Upload
others
View
8
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
PENGARUH PERSEPSI SUPERVISOR ATAS PENERAPAN SPPD DETASERING,
KESESUAIAN PENEMPATAN DAN ROTASI PENUGASAN TERHADAP MOTIVASI
SUPERVISOR DALAM PELAKSANAAN KEGIATAN SUPERVISI KONSTRUKSI
DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA SUPERVISOR PADA PT PLN (PERSERO)
JASA MANAJEMEN KONSTRUKSI UNIT MANAJEMEN KONSTRUKSI II
TESIS
Untuk memenuhi sebagian persyaratan mencapai
Derajat Magister Management
Oleh
ARDILA AZUHARY
041214353014
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Airlangga
Surabaya
2016
PERNYATAAN
Saya, (Ardila Azuhary, 041214353014) menyatakan bahwa.
I. Tesis saya ini adalah as li dan benar-benar hasil karya saya sendiri, dan bukan
has il karya orang lain dengan mengatasnamakan saya, serta bukan merupakan
hasil peniruan atau penjip lakan (plagiarism) dari karya orang lain. Tesis ini belum
pemah diajukan untuk mendapatkan gelar akademik baik di Universitas
Airlangga, maupun di perguruan tinggi laiJUlya
2. Dalam Tesis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang telah ditulis atau
dipublikasikan orang la in , kecuali secara tertl.llis jelas dicantumkan sebagai acuan
dengan disebutkan nama pengarang dan dicantumkan dalam daftar kepustakaan.
3. Pemyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya dan apabi la dikemudian hari
terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalarn penyataan ini, maka saya
bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan gelar yarlg telah diperoleh
karena karya tulis Tesis ini, serta sanksi-sanksi lainma sesual dengan norma dan 'Ii
peraturan yang berlaku di Universitas Airlangga.
Surabaya, 01 Agus(l.ls 2016
Ardila Azuhary ~1'1. 041214353014
11
http:Agus(l.ls
PENGARUH PERSEPSI SUPERVISOR ATAS PENERAPAN SPPD DETASERING,
KESESUAJAN PENEMPATAN DAN ROTASI PENUGASAN TERHADAP MOTIVASI
SUPERVISOR DALAM PELAKSANAAN KEGJATAN SUPERVISI KONSTRUKSI
DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA SUPERVISOR PADA PI' PLN (PERSERO)
JASA MANAJEMEN KONSTRUKSI UNIT MANAJEMEN KONSTRUKSI II
Diajukan oleh
ARDILA AZUHARY
0412143530 14
Telah ctisetujui oleh
Pembimbing Utama,
. Fendy Subariadi, MT., Psi. Tanggal: II) Agustus 2016
Mengetahui,
Ketua Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Univers itas Airlangga
D . a ca ra Premanaoto, SE., Msi. NIP. 197407221999031001
III
TanggaJ: 113 Agustus 2016
HALA~PERSETUJUAN
Yang bertanda tangan di bawah ini, menyatakan bahwa:
Nama : Ardila Azuhary
NIM : 041214353014
l'elah melakukan perbaikan terhadap Tesis yang berjudul Pengaruh Persepsi Supervisor Atas Penerapan Sppd Detasering, Kesesuaian Penernpatan Dan Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi Dan Dampaknya Terhadap Kinerja Supervisor Pada PT PLN (Persero) Jasa Manajernen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II
sebagaimana disarankan oleh tim penguji pada tanggal16 Agustus 2016.
Tim Penguji
Ketua, Sekretaris,
Dr. Dwi Ratmawati, M.Com.
Anggota,
Dr. Tri Siwi Agustina, SE., MSi
IV
v
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT atas rahmat dan
karuniaNya penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul : ”Pengaruh Persepsi
Supervisor atas Penerapan SPPD Detasering, Kesesuaian Penempatan dan Rotasi
Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi
Konstruksi Dan Dampaknya Terhadap Kinerja Supervisor Pada PT PLN (Persero)
Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II”
Dengan segala kerendahan hati, penulis ingin menyampaikan ucapan terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada yang terhormat Prof. Dr. Fendy Suhariadi,
MT., Psi. selaku pembimbing yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah
memberikan dorongan, bimbingan, arahan, kritik, saran dalam penelitian ini.
Ucapan terima kasih pula penulis sampaikan kepada :
1. Dr. Gancar C. Premananto, S.E.,M.Si selaku Kepala Program Studi Magister
Manajemen Universitas Airlangga
2. Seluruh Tim Dosen Program Magister Management Universitas Airlangga
yang telah membekali penulis dengan ilmu dan wawasan yang luas
3. Orang Tuaku tercinta Sadelie Said dan Liliek Hariyanti yang senantiasa
memberikan bantuan kasih sayang, doa dan materi yang tiada tara.
4. Istri tercinta Eka Wilda Faida, SKM., Mkes yang penuh dengan kesabaran
memberikan dorongan dan semangat demi kelancaran studi ini
vi
5. Putri-putri kecilku Kaysah Rafani Azuhary dan Alysha Alodia Azuhary yang
terus memberikan keceriaan dan inspirasi dalam penyelesaian tesis ini.
6. Pak Tuwari, Bu Rita, Mbak Asih beserta seluruh staf dan karyawan MM
Universitas Airlangga yang telah menerima serta bekerjasama dengan baik
selama penulis berkuliah di MM
7. Serta semua pihak yang telah membantu dan memberi dukungan sampai
terselesainya pendidikan
Penulisan hasil penelitian ini masih jauh dari sempurna, untuk itu saran dan kritik
yang membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan hasil penelitian ini.
Dan semoga tesis ini dapat memberikan manfaat.
Surabaya, 1 Agustus 2016
Penulis
vi
ABSTRAK
Dalam sebuah perusahaan, Sumber Daya Manusia memiliki peran dan fungsi
yang sangat penting dalam usahanya untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengelolaan
dan pemanfaatan sumber daya manusia dengan baik akan sangat berpengaruh dan
memiliki dampak positif untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam organisasi.
Penurunan Kinerja supervisor pegawai yang bertugas untuk melakukan kegiatan
supervisi dilapangan yang dikuti dengan penurunan motivasi supervisor sebagai
akibat atas tuntutan pegawai atas penerapan SPPD detasering, kesesuaian penempatan
dan rotasi penugasan. Atas dasar tersebut, peneliti melakukan penelitian yang
berjudul “Pengaruh Persepsi Supervisor atas Penerapan SPPD Detasering,
Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Kerja Supervisor
Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi dan Dampaknya terhadap Kinerja
Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen
Konstruksi II”
Untuk menjawab permasalahan yang diajukan dalam penelitian ini, data
diperoleh dari kuesioner yang diajukan kepada 66 responden yang merupakan seluruh
supervisor pegawai PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen
Konstruksi II. Teknik Analisis menggunakan Partial Lease Square.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Penerapan SPPD Detasering,
Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan berpengaruh secara signifikan positif
terhadap Motivasi Supervisor. Selain itu Motivasi Supervisor Mempunyai pengaruh
singnifikan positif terhadap Kinerja Supervisor.
Kata Kunci : SPPD Detasering, kesesuaian penempatan, rotasi penugasan,
motivasi, kinerja
vi
ABSTRACT
In a company, Human Resources has a role and a very important function in
their efforts to achieve corporate goals. Management and utilization of human resources properly will be very influential and have a positive impact on improving the performance of employees in the organization. The decline in performance of supervisor whose job is to supervise the project were followed by a decrease in motivation supervisor as a result of the demands of employees for the implementation of the SPPD detasering, placement and job rotation. On this basis, researchers conducted a study entitled "Effect of Perceived Supervisor on Implementation of the SPPD Detasering, Placement and Job Rotation Of Work Supervisor Motivation In the Implementation of Construction Supervision and Their Impact on Performance Supervisor at PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II "
To answer the problems posed in this study, the data obtained from the questionnaires to the 66 respondents who are employees of the entire supervisor PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II. Analyzed by using Partial Least Square.
The results of this study indicate that the SPPD Detasering Implementation, placement and job rotation positive significant effect on the Supervisor motivation. Besides Supervisor motivation has a significant positive effect Supervisor Performance. Keywords : SPPD Detasering, placement, job rotation, motivation, performance
viii
DAFTAR ISI
Halaman Judul .................................................................................................................... i
Lembar Pernyataan ............................................................................................................. ii
Lembar Persetujuan ............................................................................................................ iii
Kata Pengantar .................................................................................................................... v
Abstract ............................................................................................................................... vii
Daftar Isi ............................................................................................................................. viii
Daftar Tabel ........................................................................................................................ xii
Daftar Gambar .................................................................................................................... xiii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................ 1
1.1. Latar Belakang Masalah .............................................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah .................................................................................................... 8
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ................................................................................... 8
1.3.1. Tujuan Penelitian .............................................................................................. 8
1.3.2. Manfaat Penelitian ............................................................................................ 10
1.3.3. Sistematika Penulisan ....................................................................................... 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................... 13
2.1. Penelitian Terdahulu .................................................................................................... 13
2.2. Tinjauan Teoritis .......................................................................................................... 14
2.2.1. Persepsi ............................................................................................................. 14
2.2.1.1. Pengertian Persepsi .............................................................................. 14
2.2.1.2. Syarat Terjadinya Persepsi ................................................................... 15
2.2.1.3. Faktor yang mempengaruhi Persepsi .................................................... 15
2.2.1.4. Proses Persepsi ...................................................................................... 16
2.2.2. Detasering ......................................................................................................... 16
2.2.2.1. Pengertian Detasering .......................................................................... 16
2.2.2.2. Ketentuan Detasering ........................................................................... 17
2.2.2.3. Tarif Penugasan Detasering ................................................................. 17
2.2.2.4. Indikator-indikator dalam Penentuan Tarif SPPD Detasering .............. 18
2.2.3. Kesesuaian Penempatan .................................................................................... 18
ix
2.2.3.1. Pengertian Penempatan Kerja .............................................................. 18
2.2.3.2. Tujuan Penempatan Kerja ..................................................................... 19
2.2.3.3. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Penempatan Pegawai .................. 20
2.2.3.4. Prosedur Penempatan Pegawai ............................................................ 21
2.2.3.5. Kriteria-Kriteria yang Harus Dipenuhi Dalam Penempatan
Pegawai ............................................................................................... 21
2.2.4. Rotasi Penugasan .............................................................................................. 22
2.2.4.1. Pengertian Rotasi Penugasan ............................................................... 22
2.2.4.2. Manfaat dan Tujuan Rotasi Pekerjaan ................................................. 23
2.2.4.3. Sebab-sebab dan alasan rotasi pekerjaan ............................................. 24
2.2.4.4. Ruang lingkup Rotasi Pekerjaan ........................................................... 24
2.2.4.5. Pengukuran Rotasi Pekerjaan ............................................................... 25
2.2.5. Motivasi Kerja .................................................................................................. 25
2.2.5.1. Pengertian Motivasi Kerja ................................................................... 25
2.2.5.2. Teori Motivasi Kerja ............................................................................ 27
2.2.5.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Motivasi Kerja .............................. 30
2.2.6. Kinerja Pegawai ................................................................................................ 30
2.2.6.1. Pengertian Kinerja Pegawai ................................................................. 30
2.2.6.2. Penilaian Kinerja .................................................................................. 32
2.2.6.3. Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja Pegawai .................................. 32
2.2.6.4. Indikator Penilaian Kinerja Pegawai .................................................... 33
2.3. Hipotesis ...................................................................................................................... 34
2.3.1. Pengaruh Penerapan SPPD Detasering Terhadap
Motivasi Supervisor ........................................................................................... 34
2.3.2. Pengaruh Kesesuaian Penempatan Terhadap
Motivasi Supervisor ........................................................................................... 35
2.3.3. Pengaruh Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor ............................ 35
2.3.4. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Supervisor ............................................. 36
2.4. Kerangka Konseptual ................................................................................................... 36
BAB III METODE PENELITIAN ................................................................................. 37
3.1. Jenis dan Desain Penelitian .......................................................................................... 37
x
3.2. Identifikasi Variabel..................................................................................................... 37
3.3. Definisi Operasional Variabel ...................................................................................... 38
3.4. Prosedur Pengumpulan Data ........................................................................................ 40
3.5. Populasi dan Sampel .................................................................................................... 41
3.6. Teknik Analisa ............................................................................................................. 42
3.6.1. Model Pengukuran atau Outer Model................................................................ 43
3.6.2. Model Struktural atau Inner Model ................................................................... 43
BAB IV GAMBARAN UMUM SUBYEK DAN OBYEK PENELITIAN .................. 45
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...................................................................................... 45
4.1.1. Sejarah Perusahaan ............................................................................................ 45
4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan ......................................................................... 45
4.1.3. Sumber Daya Manusia PLN JMK UMK II ....................................................... 46
4.2. Gambaran Umum Supervisi Konstruksi PLN JMK UMK II....................................... 47
4.2.1. Tim Supervisi Konstruksi .................................................................................. 47
4.2.2. Penugasan Supervisi Konstruksi ........................................................................ 49
4.2.3. Penerapan SPPD Detasering .............................................................................. 50
4.2.4. Penerapan Rotasi Penugasan.............................................................................. 51
BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN ............................. 52
5.1. Deskripsi Responden ................................................................................................... 52
5.2. Statistik Deskriptif ....................................................................................................... 53
5.2.1. Deskripsi Variabel Penerapan SPPD Detasering (X1) ....................................... 55
5.2.2. Deskripsi Variabel Kesesuaian Penempatan (X2) .............................................. 56
5.2.3. Deskripsi Variabel Rotasi Penugasan (X3) ........................................................ 57
5.2.4. Deskripsi Variabel Motivasi Kerja (Z) .............................................................. 58
5.2.5. Deskripsi Variabel Kinerja (Y) .......................................................................... 59
5.3. Analisis Model dan Pengujian Hipostesis.................................................................... 60
5.3.1. Analisis Model Pengukuran atau Outer Model .................................................. 60
5.3.1.1. Validitas ................................................................................................. 60
5.3.2.1. Reliabilitas ............................................................................................. 64
5.3.2. Analisis Model Struktural atau Inner Model ..................................................... 66
5.3.2.1. Model Struktural .................................................................................... 67
xi
5.3.3. Pengujian Hipotesis ........................................................................................... 74
5.3.3.1. Pengujian Hipotesis Pertama ................................................................. 74
5.3.3.2. Pengujian Hipotesis Kedua .................................................................... 74
5.3.3.3. Pengujian Hipotesis Ketiga .................................................................... 75
5.3.3.4. Pengujian Hipotesis Keempat ................................................................ 75
5.4. Pembahasan Hasil Penelitian ....................................................................................... 75
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ............................................................................... 80
6.1. Simpulan ..................................................................................................................... 80
6.2. Saran ............................................................................................................................ 81
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................ 82
LAMPIRAN
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Hasil Penilaian Kinerja Individu Pegawai Supervisor Lapangan
PT PLN (Persero) JMK UMK II ..................................................................... 3
Tabel 1.2. Ketidaksesuaian Kompetensi dan Penugasan Supervisor PT PLN
JMK UMK II.................................................................................................... 6
Tabel 1.3. Data Lama Penugasan Pengawas Lapangan PT PLN (Persero)
JMK UMK II sampai dengan 2015 ................................................................ 7
Tabel 4.1. Data SDM PLN JMK UMK II Tahun 2015 ................................................... 47
Tabel 4.2. Data Proyek PLN JMK Sampai Dengan 2015................................................ 48
Tabel 5.1. Karakteristik Responden ................................................................................. 52
Tabel 5.2. Kategori Penilaian Berdasarkan Skala ............................................................ 53
Tabel 5.3. Statistik Deskriptif .......................................................................................... 54
Tabel 5.4. Tabel Deskripsi Variabel Penerapan SPPD Detasering (X1) .......................... 56
Tabel 5.5. Tabel Deskripsi Variabel Kesesuaian Penempatan (X2) ................................. 56
Tabel 5.6. Tabel Deskripsi Variabel Rotasi Penugasan (X3) ........................................... 57
Tabel 5.7. Tabel Deskripsi Variabel Motivasi Kerja (Z) ................................................. 58
Tabel 5.8. Tabel Deskripsi Variabel Kinerja (Y) ............................................................. 59
Tabel 5.9. Hasil Uji Convergen Validity (Nilai Outer Loading) ..................................... 61
Tabel 5.10. Matriks Perbandingan Akar AVE dengan Latent Variable Correlation ......... 62
Tabel 5.11. Cross Loading ................................................................................................. 64
Tabel 5.12. Hasil Analisis Composite Reliability dan Croncbach Alpha ........................... 65
Tabel 5.13. Pengujian Kolinearitas ..................................................................................... 67
Tabel 5.14. Hasil Pengujian Signifikansi Koefisien Jalur (Path) Model Struktural ........... 67
Tabel 5.15. Nilai Koefisien Determinasi atau R Square (R2) dan Stone-Geisser (Q2) ....... 70
Tabel 5.16. Analisis Nilai R2 dan Q
2 atas Variabel Eksogen yang Dimasukkan
Dalam Model dan dikeluarkan dari Model ....................................................... 72
Tabel 5.17. Hasil Perhitungan f2 Effect Size dan q2 Effect Size........................................... 72
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Segitiga Maslow ............................................................................................. 28
Gambar 2.2. Kerangka Konseptual ..................................................................................... 36
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT PLN (Persero) JMK UMK II .................................... 46
Gambar 4.2. Alur Proses Penugasan Supervisor Pada UMK/TSK ..................................... 50
Gambar 5.1. Hasil Analisis Outer Model............................................................................ 66
Gambar 5.2. Hasil Analisis Inner Model ............................................................................ 69
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang Masalah
Lingkungan bisnis dewasa ini yang tumbuh dan berkembang dengan
sangat dinamis, sangat memerlukan adanya sistem manajemen yang efektif dan
efisien artinya dapat dengan mudah berubah atau menyesuaikan diri dan dapat
mengakomodasikan setiap perubahan baik yang sedang dan telah terjadi dengan
cepat, tepat dan terarah serta biaya yang murah. Kelangsungan hidup dari suatu
perusahaan bukan hanya ditentukan dari keberhasilan dalam mengelola keuangan
yang berdasarkan pada kekuatan modal atau uang semata, tetapi juga ditentukan
oleh keberhasilannya mengelola sumber daya manusia. Pengelolaan yang
dimaksud adalah bahwa perusahaan harus mampu untuk menyatukan persepsi
atau cara pandang karyawan dan pimpinan perusahaan dalam rangka mencapai
tujuan perusahaan antara lain melalui pembentukan mental bekerja yang baik
dengan dedikasi dan loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaannya, memberikan
motivasi kerja, bimbingan, pengarahan, dan koordinasi yang baik dalam bekerja
oleh seorang pemimpin kepada bawahannya.
Dalam sebuah perusahaan, Sumber Daya Manusia memiliki peran dan
fungsi yang sangat penting dalam usahanya untuk mencapai tujuan perusahaan.
Sumber Daya Manusia di dalam perusahaan mencakup keseluruhan manusia yang
ada dalam organisasi, yaitu mereka yang terlibat dalam kegiatan operasional
perusahaan dari level yang paling bawah hingga level yang paling atas. Setiap
level tersebut memiliki peran yang sama terhadap tercapainya tujuan perusahaan,
2
sehingga diperlukan suatu pengeloaan sumber daya manusia yang baik.
Pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya manusia dengan baik akan sangat
berpengaruh dan memiliki dampak positif untuk meningkatkan kinerja karyawan
dalam organisasi.
Kinerja (performance) individu sangat penting artinya bagi organisasi.
Kontribusi-kontribusi yang diberikan oleh pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi yang merupakan hasil (output) sumber daya manusia disebut sebagai
kinerja individu yang berarti seberapa efektif seorang pegawai menyelesaikan
tanggungjawab kerjanya adalah sangat signifikan dengan upaya pencapaian tujuan
organisasi (Suhariadi, 2013). Simamora (2000:423) menyatakan kinerja
(performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh
pengetahuan, sikap, ketrampilan, dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu.
Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen, karena sangat
berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Menurut Robbins (2006)
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja antara lain motivasi dan kepuasan.
Menurut Luthans (2006) motivasi adalah proses sebagai langkah awal seseorang
melakukan tindakan akibat kekurangan fisik dan psikis atau dengan kata lain
adalah dorongan yang ditujukan untuk memenuhi tujuan tertentu. Apabila kondisi
ini tidak terjadi, maka akan menurunkan motivasi kerja karyawan dan akan akan
berdampak pada kinerja karyawan yang menurun.
Hal inilah yang terjadi pada salah satu unit dari unit bisnis PT PLN
(Persero) yaitu PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen
Konstruksi II. PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi adalah salah satu
unit bisnis PT PLN (Persero) yang bergerak di bidang pengawasan pembangunan
3
Pembangkit Listrik, Transmisi dan Gardu Induk yang berada di wilayah Jawa
Timur, Bali, Nusa Tenggara dan Kalimantan. Pada Semester I tahun 2015 kinerja
dari para supervisor lapangan PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit
Manajemen Konstruksi II mengalami penurunan jika dibandingkan dengan tahun
2014 dan tidak sesuai dengan target kinerja tahun 2015. Hasil Kinerja pegawai
supervisor lapangan mengalami penurunan daripada tahun 2014. Hasil Penilaian
Kinerja individu Pegawai Supervisor Lapangan pada PT PLN JMK UMK II
sampai dengan 2015 ditampilkan pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1
Hasil Penilaian Kinerja Individu Pegawai Supervisor Lapangan
PT PLN (Persero) JMK UMK II
Sumber : PT PLN (Persero) JMK UMK II, 2014 – 2015.
Dari Tabel 1.1 diatas dapat diketahui bahwa pegawai yang mendapat nilai
Kandidat potential sebesar 39,39 % dan perlu penyesuaian pada tahun 2015
adalah sebesar 15,15 % hal ini mengindikasikan bahwa lebih dari 50 % pegawai
supervisor lapangan tidak mampu mencapai targetnya. Sedangkan pada tahun
2014 yang mendapat penilaian kandidat potensial sebesar 17,86% dan perlu
penyesuaian sebesar 14,29%.
4
Penurunan kinerja supervisor dilapangan diindikasikan disebabkan oleh
adanya penurunan motivasi dari para supervisor. Hal ini dikarenakan para
supervisor yang terlihat kurang antusias dalam melaksanakan tugasnya sebagai
pengawas dilapangan. Hal ini terlihat dengan adanya keluhan dari sebagian
supervisor yang ditugaskan untuk melaksanakan pengawasan ke lokasi proyek.
Keluhan tersebut telah disampaikan kepada manajemen UMK II pada bulan
Januari 2015 melalui Serikat Pekerja PLN JMK UMK II. Adapun isi dari keluhan
tersebut adalah adanya penurunan penghasilan dari perjalanan dinas dalam rangka
penugasan dengan diterapkannya mekanisme SPPD yang baru, adanya penugasan
yang tidak sesuai dengan kompetensi pengawas dan tidak adanya kejelasan dalam
rotasi penugasan sehingga supervisor mengalami kejenuhan.
Sistem pembiayaan penugasan yang dijalankan oleh PLN JMK UMK II
adalah SPPD Detasering. SPPD detasering menurut Surat Edaran General
Manajer PLN JMK Nomor 021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014 adalah
Biaya yang dibayarkan kepada Pegawai yang ditugaskan diluar tempat kedudukan
administratifnya yaitu kantor induk atau unit manajemen konstruksi untuk
keperluan pekerjaan rutin atau ditempatkan sementara disuatu tempat. Biaya
perjalanan dinas penugasan ini diberikan akomodasi Tiket Pergi Pulang, Uang
saku, Uang konsumsi dan Biaya cuci pakaian. Biaya-biaya seperti uang saku,
uang konsumsi dan biaya cuci pakaian diberikan sesuai grade atau tingkatan
pegawai yang bersangkutan. Biaya tersebut diberikan secara lump sum. Menurut
Surat Edaran General Manajer PLN JMK besarnya biaya pengawasan detasering
adalah 50% dari biaya perjalanan dinas non-pengawasan. Sampai dengan tahun
2014, sistem penugasan untuk pengawas lapangan atau supervisor proyek
5
dilakukan dengan cara penugasan selama 22 hari, dalam arti tenaga supervisor
ditugaskan selama 22 hari dilokasi proyek kemudian kembali ke kantor UMK dan
berangkat lagi selama 22 hari. Namun, pada bulan Januari 2015, manajemen
UMK II melakukan perubahan terhadap pelaksanaan SPPD penugasan
(detasering) di PLN JMK UMK II dikarenakan pelaksanaan penugasan 22 hari
tersebut tidak sesuai dengan Surat Edaran General Manajer PLN JMK. Perubahan
tersebut merubah dari semula penugasan 22 hari dengan sistem Pulang pergi
menjadi penugasan 1 (satu) bulan penuh dengan sistem penempatan atau sekali
berangkat dan diperpanjang secara kontinu. Sehingga mereka tidak bisa kembali
ke tempat asalnya sesering ketika sistem penugasan 22 hari berlaku. Hal inilah
yang menyebabkan penurunan pada pendapatan yang mereka terima.
Dalam penugasan supervisor, PLN JMK tidak selalu mempertimbangkan
kesesuaian antara kompetensi supervisor dengan jenis pekerjaan supervisor. Hal
ini dikarenakan karena keterbatasan jumlah supervisor jika dibandingkan dengan
jumlah proyek yang diawasi. Mekanisme sekarang yang dijalankan di PLN JMK
dalam hal penugasan supervisor adalah melakukan plotting supervisor seadanya
terlebih dahulu, karena PLN Pemberi Kerja mensyaratkan harus ada supervisor
atau pengawas yang sudah stand by di lokasi pada saat dimulainya pekerjaan.
Sampai dengan tahun 2015 ada setidaknya 14 orang supervisor yang melaksankan
pengawasan yang tidak sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.
6
Tabel 1.2
Ketidaksesuaian Kompetensi dan Penugasan Supervisor
PT PLN (Persero) JMK UMK II
Sumber : PT PLN (Persero) JMK UMK II, 2015
Rotasi supervisor lapangan pada PT PLN JMK UMK II tidak berjalan
dengan baik, hal ini dapat dilihat dari data lama penugasan supervisor sampai
dengan bulan Juli 2015, dimana terdapat beberapa supervisor yang sudah berada
dilokasi yang sama lebih dari 3 (tiga) tahun. Hal ini secara tidak langsung
mempengaruhi kondisi psikologis supervisor karena mereka sudah merasa jenuh.
Tidak jarang mereka juga menanyakan kepada jajaran manajemen kapan mereka
dapat dirotasi ke proyek yang lain atau lokasi proyek. Disamping itu, banyak
supervisor yang mengawasi proyek di lokasi yang bukan daerah asal mereka.
Tabel 1.2 dibawah ini menunjukkan Data Lama Penugasan Pengawas Lapangan
PT PLN (Persero) JMK UMK II sampai dengan Tahun 2015. Dari tabel tersebut
dapat diketahui bahwa lebih dari 25% supervisor pegawai mengalami masa
NO NAMA NIP KOMPETENSI PENUGASAN
1 SYAFRULLAH LUBIS 8613003ZY ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI LISTRIK JARINGAN SUPERVISOR MEKANIKAL TSK PLTU PULANG PISAU
2 UMAR SAID 6080167P ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MESIN PEMBANGKIT SUPERVISOR SIPIL TSK JARINGAN NTB
3 KHARISMA NARESWARA 8811408Z JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL PEMBANGKIT SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN JATIM I
4 DIMAS WAHYU RAMADHAN 88111595Z JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MESIN PEMBANGKIT SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK PLTU TANJUNG AWAR AWAR
5 AGUSTINUS BUDI SANTOSO 85111713Z ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MESIN PEMBANGKIT PELAPORAN TSK PLTU ADIPALA CILACAP
6 NURCHOLIS SAHID 6285088JA ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL PEMBANGKIT SUPERVISOR MEKANIKAL TSK PLTU ADIPALA CILACAP
7 NOFA FAJAR JIWANTO 8510586Z ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL PEMBANGKIT SUPERVISOR MEKANIKAL TSK PLTU PULANG PISAU
8 SUBANDRI 6791008KB ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL JARINGAN SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTB
9 DEDY PURWANTO 8510002JMK JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL JARINGAN SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTB
10 YUDA SIGIT D 8712330ZY ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL JARINGAN SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTT
11 EDI JUNAEDI 7091009KB JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI SIPIL JARINGAN SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTT
12 SUMARDI 6591013KB ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MEKANIKAL JARINGAN SUPERVISOR SIPIL TSK JARINGAN KALIMANTAN
13 GALIH DEDY GUNAWAN 87111561Z ASISTEN ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI LISTRIK JARINGAN SUPERVISOR MEKANIKAL JARINGAN KALIMANTAN
14 IVIN FITRIAN WIBOWO 9009027JMK JUNIOR ENGINEER MANAJEMEN KONSTRUKSI MEKANIKAL JARINGAN SUPERVISOR ELEKTRIKAL TSK JARINGAN NTB
7
penugasan di satu tempat selama lebih dari 3 tahun sehingga tidak menutup
kemungkinan tingkat kejenuhan para supervisor di Lapangan relative tinggi.
Tabel 1.3 Data Lama Penugasan Pengawas Lapangan PT PLN Persero) JMK UMK II
Sampai dengan 2015
Sumber : PT. PLN (Persero) JMK UMK II, 2015
Berdasarkan uraian latar belakang masalah di atas, peneliti melihat betapa
pentingnya motivasi terhadap kinerja supervisor lapangan khususnya pada PT.
PLN (Persero) JMK UMK II Surabaya. Oleh karena itu, penulis melakukan
penelitian ini dengan mengangkat judul, ”Pengaruh Persepsi Supervisor atas
Penerapan SPPD Detasering, Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan
Terhadap Motivasi Kerja Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi
8
Konstruksi dan Dampaknya terhadap Kinerja Supervisor pada PT PLN (Persero)
Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II”.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi permasalahan diatas, maka
dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :
1. Apakah Persepsi Penerapan SPPD Detasering berpengaruh signifikan
terhadap Motivasi Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen
Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II?
2. Apakah Persepsi Kesesuaian Penempatan berpengaruh signifikan terhadap
Motivasi Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit
Manajemen Konstruksi II?
3. Apakah Persepsi Rotasi Penugasan berpengaruh signifikan terhadap Motivasi
Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit
Manajemen Konstruksi II?
4. Apakah Motivasi Supervisor berpengaruh signifikan terhadap Kinerja
Supervisor pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit
Manajemen Konstruksi II?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1. Tujuan Penelitian
Dari perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian yang ingin dicapai
adalah sebagai berikut :
9
1. Tujuan Umum
Tujuan Umum dari penelitian ini adalah Menganalisis Pengaruh Penerapan
SPPD Detasering, Kesesuaian Penempatan dan Rotasi Penugasan
Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi
Konstruksi di Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen
Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II
2. Tujuan Khusus
Tujuan Khusus dari penelitian ini adalah :
1. Menganalisis Pengaruh Persepsi Penerapan SPPD Detasering
Terhadap Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi
Konstruksi di Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen
Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II
2. Menganalisis Pengaruh Persepsi Kesesuaian Penempatan Terhadap
Motivasi Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi
Konstruksi di Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen
Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II
3. Menganalisis Pengaruh Persepsi Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi
Supervisor Dalam Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi di
Lapangan pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit
Manajemen Konstruksi II
4. Menganalisis Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Supervisor Dalam
Pelaksanaan Kegiatan Supervisi Konstruksi di Lapangan pada PT PLN
(Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Unit Manajemen Konstruksi II
10
1.3.2. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi yang positif baik
secara teoritis maupun praktis, sehingga memberikan manfaat kepada beberapa
pihak diantaranya sebagai berikut:
1.3.2.1. Manfaat teoritis
1. Menambah kasanah ilmu pengetahuan, khususnya manajemen sumber daya
manusia yang berkaitan dengan motivasi kerja, kesesuaian penempatan
pegawai, rotasi penugasan serta kinerja pegawai.
2. Menambah referensi bagi peneliti lain, yang menginginkan penelitian di bidang
sumber daya manusia khususnya tentang pengaruh penerapan tarif detasering,
kesesuaian penempatan dan rotasi penugasan terhadap motivasi dan
dampaknya terhadap kinerja supervisor dilapangan.
1.3.2.2. Manfaat praktis
1. Hasil penelitian ini dapat memberikan gambaran mengenai pengaruh
penerapan tarif detasering, kesesuaian penempatan dan rotasi penugasan
terhadap motivasi dan dampaknya terhadap kinerja supervisor dilapangan. pada
PT. PLN (Persero) JMK UMK II di Surabaya.
2. Memberikan kontribusi informasi dan sebagai bahan pertimbangan kepada PT.
PLN (Persero) JMK UMK II di Surabaya dalam mengambil keputusan dan
menentukan arah kebijakan dalam meningkatkan motivasi kerja dan kinerja
supervisor lapangan.
11
1.3.3. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dalam tesis ini dibagi menjadi enam bab, dimana
masing-masing bab terdiri dari beberapa sub bab yang merupakan penjabaran dari
bab yang bersangkutan. Sistematika bab dalam penulisan tesis ini adalah sebagai
berikut :
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini terdiri dari latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan
manfaat penelitian dan sistematika penulisan
BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS
Bab ini disajikan beberapa penelitian terdahulu yang menjadi dasar
penelitian ini. Beberapa teori yang berkaitan dengan motivasi dan kinerja juga
diuraikan pada bab ini untuk menjadi landasan penelitian dan dipergunakan untuk
menganalisis permasalahan. Dalam bab ini juga disajikan hipotesis, dan model
analisis
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Pada bab ini dibahas mengenai metode yang dipergunakan dalam
menganalisis permasalahan dalam penelitian ini. Bab ini berisi penjelasan
mengenai alasan pemilihan metode penelitian atau identifikasi variable, serta jenis
dan sumber data. Dalam bab ini juga dibahas mengenai prosedur pengumpulan
data dan teknik analisis data.
BAB IV GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
Pada bab ini disajikan data mengenai gambaran objek penelitian yang
menjadi dasar penelitian ini. Penjelasan yang diberikan terkait dengan sejarah
12
perusahaan, struktur perusahaan dan produkterdiri dari gambaran singkat
perusahaan yang menjadi obyek penelitian.
BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
Pada bab ini dilakukan pembahasan baik secara statistic dan juga
pembahasan yang telah dikaitkan dengan kondidi di lapangan. Tujuannya untuk
mengetahui apakah hipotesis yang diuji benar adanya dan alasan terkait hipotesa
tersebut.
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini diberikan simpulan dari hasil penelitian yang dilakukan.
Setelah dilakukan kesimpulan, kemudian diberikan saran kepada manajemen
sehingga dapat membuat langkah – langkah yang signifikan terkait hasil
penelitian.
13
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Riandini (2015) meneliti dengan judul Pengaruh motivasi dan kepuasan
kerja terhadap kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk
Cabang Surabaya Bukit Darmo dengan intervening komitmen organisasional.
Dengan jumlah populasi dan jumlah responden sebanyak 100 orang. Teknik
pengambilan sampel menggunakan metode sampling jenuh. Alat analisis yang
digunakan pada penelitian Riandini adalah skala likert dan Path Analysis. Hasil
dari penelitian ini adalah Motivasi dan kepusan kerja berpengaruh positif terhadap
kinerja karyawan melalui komitmen organisasi.
Kusumah (2015) meneliti dengan judul Pengaruh Pengaruh Budaya
Organisasi dan Kompensasi Terhadap Kinerja dengan Motivasi Kerja Sebagai
Variabel Intervening. Dengan jumlah populasi sebanyak 55 orang. Teknik
pengujian data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi uji reliabilitas, uji
validitas, uji asumsi klasik, analisi jalur dan uji sobel untuk menguji efek mediasi.
Hasil dari penelitian ini adalah budaya organisasi berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap motivasi dan kinerja, kompensasi berpengaruh secara positif
dan signifikan terhadap motivasi dan kinerja dan motivasi terbukti memediasi
hubungan antara budaya organisasi dan kompensasi terhadap kinerja.
Rifa’i (2014) meneliti dengan judul Penempatan Kerja Terhadap Motivasi
Kerja dan Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Mandiri Cabang Malang. Dengan
jumlah populasi sebanyak 50 orang. Alat analisis yang digunakan pada penelitian
14
ini adalah Path Analysis. Hasil dari penelitian ini adalah Ketepatan Penempatan
berpengaruh positif terhadap motivasi kerja, Ketepatan Penempatan berpengaruh
positif terhadap Kinerja dan Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja.
Mansur (2009) meneliti dengan judul Analisis Pengaruh Budaya
Organisasi dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi Kerja Untuk Meningkatkan
Kinerja Pegawai Ditjen Pajak (Studi Pada Kantor Pelayanan Pajak berbasis
Administrasi Modern KPP Pratama Semarang Timur). Dengan populasi sebanyak
120 orang. Alat analisis yang digunakan adalah Structural Equation Modeling
(SEM). Hasil penelitian ini adalah budaya organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap motivasi kerja, rotasi pekerjaan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap motivasi kerja, budaya organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai, rotasi pekerjaan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai.
2.2.Tinjauan Teoritis
2.2.1. Persepsi
2.2.1.1.Pengertian Persepsi
Sugiharto, dkk (2007, 8) mengemukakan persepsi adalah kemampuan otak
dalam menerjemahkan stimulus atau proses untuk menerjemahkan stimulus yang
masuk ke dalam alat indera manusia. Persepsi manusia terdapat perbedaan sudut
pandang penginderaan. Ada yang mempersepsikan sesuatu itu baik atau persepsi
positif maupun persepsi negative yang mempengaruhi tindakan manusia yang
tampak atau nyata.
15
Bimo Walgito (2004:70) mengungkapkan bahwa persepsi merupakan
suatu proses pengorganisasian, penginterpetasian, terhadap stimulus yang diterima
oleh organisme atau individu sehingga menjadi sesuatu yang berarti, dan
merupakan aktivitas yang integrated dalam diri individu. Respon sebagai akibat
dari persepsi dapat diambil oleh individu dengan berbagai macam bentuk.
Stimulus mana yang akan mendapatkan respon dari individu tergantung pada
perhatian individu yang bersangkutan. Berdasarkan hal tersebut, perasaan,
kemampuan berfikir, pengalaman-pengalaman yang dimiliki individu tidak sama,
maka dalam mempersepsi suatu stimulus, hasil persepsi mungkin berbeda antar
individu dengan individu lain.
2.2.1.2.Syarat Terjadinya Persepsi
Menurut Sunaryo (2004:98) syarat-syarat terjadinya persepsi adalah
sebagai berikut :
a. Adanya obyek yang akan dipersepsi b. Adanya perhatian yang merupakan langkah pertama sebagai
suatu persiapan dalam mengadakan persepsi
c. Adanya alat indera/reseptor yaitu alat untuk menerima stimulus d. Saraf sensoris sebagai alat untuk meneruskan stimulus ke otak,
yang kemudian sebagai alat untuk mengadakan respon
2.2.1.3.Faktor yang mempengaruhi persepsi
Menurut Toha (2003:154), faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi
seseorang adalah sebagai berikut :
a. Faktor internal : perasaan, sikap dan kepribadian individu, prasangka, keinginan atau harapan, perhatian (focus), proses
belajar, keadaan fisik, gangguan kejiwaan, nilai dan kebutuhan
juga minat dan motivasi.
b. Faktor eksternal : latar belakang keluarga, informasi yang diperoleh, pengetahuan dan kebutuhan sekitar, intensitas,
ukuran, keberlawanan, pengulangan gerak, hal-hal baru dan
familiar atau ketidak asingan suatu objek.
16
2.2.1.4.Proses Persepsi
Menurut Miftah Toha (2003:145), proses terbentuknya persepsi didasari
pada beberapa tahapan, yaitu :
a. Stimulus atau rangsangan Terjadinya persepsi diawali ketika seseorang dihadapkan pada
suatu stimulus/rangsangan yang hadir dari lingkungannya
b. Registrasi Dalam proses registrasi, suatu gejala yang nampak adalah
mekanisme fisik yang berupa penginderaan dan syarat seorang
berpengaruh melalui alat indera yang dimilikinya. Seseorang
dapat mendengarkan atau melihat informasi yang terkirim
kepadanya, kemudian mendaftar semua informasi yang
terkirim kepadanya tersebut.
c. Interpretasi Interpretasi merupakan suatu aspek kognitif dari persepsi yang
sangat penting yaitu proses memberikan arti kepada stimulus
yang diterimanya. Proses interpretasi tersebut bergantung pada
cara pendalaman, motivasi dan kepribadian seseorang.
2.2.2. SPPD Detasering
2.2.2.1. Pengertian SPPD Detasering
SPPD (Surat Penugasan Perjalanan Dinas) Detasering merupakan salah
satu bentuk kompensasi. Menurut Suhariadi (2013) kompensasi dapat dikatakan
sebagai suatu penghargaan dari usaha yang diberikan karyawan yang
dimanifestasikan sebagai hasil produksi atau suatu jasa yang dianggap sama
dengan itu, yang berwujud uang, tanpa suatu jaminan yang pasti dalam setiap
mingu atau tiap bulan. Menurut Surat Edaran General Manajer PLN JMK Nomor
021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014 Perjalanan Dinas Pengawasan
Pekerjaan Rutin (detasering) adalah Biaya yang dibayarkan kepada Pegawai yang
ditugaskan diluar tempat kedudukan administratifnya yaitu kantor induk atau unit
manajemen konstruksi untuk keperluan pekerjaan rutin atau ditempatkan
17
sementara disuatu tempat. Pekerjaan rutin adalah pekerjaan supervisi konstruksi
yang dilakukan secara kontinu atau terus menerus.
2.2.2.2. Ketentuan Detasering
Menurut Surat Edaran General Manajer PLN JMK Nomor
021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014, Ketentuan SPPD detasering adalah
sebagai berikut :
1. Jarak dari tempat kedudukan ke lokasi pekerjaan lebih dari 50 (lima puluh) kilometer
2. SPPD detasering berlaku sama baiknya untuk pengawasan pekerjaan konstruksi jaringan maupun konstruksi pembangkit
sesuai dengan surat penugasan/penempatannya dan
pembayarannya dilakukan setiap bulan
3. Bilamana pegawai yang sedang melaksanakan SPPD detasering dan ditugaskan diluar tempat kedudukan asal (dapat
berupa TSK maupun Mess atau tempat penginapan tenaga
kerja TSK) dengan jarak lebih dari 50 (lima puluh) kilometer,
untuk pengawasan masih dalam lingkup pekerjaannya maka
akan diberikan biaya transportasi dan penginapan (jika
diperlukan) saja, bilamana diluar lingkup pekerjaannya maka
diberikan biaya transportasi, uang saku, akomodasi secara
penuh dan tetap dilakukan pengurangan biaya SPPD detasering
sejumlah hari SPPD tersebut.
4. Bilamana pegawai yang sedang melaksanakan SPPD detasering dan ditugaskan di kota tempat kedudukan
administatifnya maka hanya diberikan biaya hanya transportasi
pulang pergi.
5. Bilamana pegawai yang sedang melaksanakan SPPD detasering dan ditugaskan untuk diklat, maka diberikan SPPD
diklat dan tidak diberikan SPPD detasering selama mengikuti
diklat.
2.2.2.3.Tarif Penugasan Detasering
Pegawai yang sedang melaksanakan detasering diberikan biaya SPPD
detasering antara lain :
1. Biaya transportasi pulang pergi jika menggunakan transportasi umum
2. Uang saku dan akomodasi sebesar 50 % dari biaya SPPD non rutin.
18
3. Untuk perjalanan dinas pengawasan rutin/detasering, ditiap-tiap lokasi proyek/Tim Supervisi Konstruksi disediakan
Mess/Penginapan sehingga kepada pegawai yang melakukan
perjalanan dinas dimaksud tidak diberikan uang penginapan
4. Bagi Tim Supervisi Konstruksi/Lokasi Proyek yang belum tersedia Mess diberikan penggantian uang penginapan sebesar
Rp. 750.000,- per orang per bulan.
2.2.2.4.Indikator-indikator dalam penentuan tarif SPPD Detasering
Menurut Surat Edaran General Manajer PLN JMK Nomor
021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014, hal-hal yang menentukan dalam
penentuan tarif SPPD detasering adalah :
1) Biaya Transportasi
2) Uang saku dan akomodasi
3) Biaya Penginapan
2.2.3. Kesesuaian Penempatan
2.2.3.1. Pengertian Penempatan Kerja
Langkah awal dalam menghasilkan sumber daya manusia yang terampil
dan andal perlu adanya suatu perencanaan dalam menentukan pegawai yang akan
mengisi pekerjaan yanga ada dalam perusahaan yang bersangkutan. Keberhasilan
dalam pengadaan tenaga kerja terletak pada ketepatan dalam penempatan
pegawai, baik penempatan pegawai baru maupun pegawai lama pada posisi
jabatan baru. Proses penempatan merupakan suatu proses yang sangat
menentukan dalam mendapatkan pegawai yang kompeten yang dibutuhkan
perusahaan, karena penempatan yang tepat dalam posisi jabatan yang tepat akan
dapat membantu perusahaan dalam mencapi tujuan yang diharpakan. Menurut
Hanggraeni (2012), penempatan pegawai merupakan proses penugasan atau
19
penugasan kembali pekerja untuk mengerjakan suatu pekerjaan atau menempati
suatu posisi baru di dalam perusahaan.
Menurut Mathis dan Jackson (2002:262), penempatan pegawai adalah
menempatkan posisi seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa baik
seorang pegawai cocok dengan pekerjaanya akan mempengaruhi jumlah dan
kualitas pekerjaan. Sastrohadiwiryo (2005:162) Penempatan adalah suatu proses
pemberian tugas dan pekerjaan kepada tenaga kerja yang lulus seleksi untuk
dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu
mempertanggungjawabkan segala resikonya dan kemungkinan-kemungkinan yang
terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang serta tanggungjawab. Menurut
Sastrohadiwiryo yang dikutip oleh Suwatno (2003:138) “Penempatan pegawai
adalah untuk menempatkan pegawai sebagai unsure pelaksana pekerjaan pada
posisi yang sesuai dengan kemampuan, kecakapan dan keahliannya”.
Berdasarkan definisi yang dikemukakan oleh para ahli tersebut, maka
dapat disimpulkan bahwa penempatan pegawai adalah kegiatan pemberian tugas
kepada karyawan yang akan dipekerjakan untuk mengisi jabatan yang
baru/kosong/berbeda yang sesuai dengan ketrampilan, pengetahuan, dan
kemampuan yang dimilikinya sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan yang
diperlukan perusahaan.
2.2.3.2.Tujuan Penempatan Kerja
Setiap pekerjaan yang dilaksanakan pada dasarnya memepunyai tujuan.
Tujuan berfungsi untuk mengarahkan perilaku, begitu juga dengan penempatan
karyawan, manajemen sumber daya manusia, menempatkan seorang karyawan
atau calon karyawan dengan tujuan antara lain agar karyawan yang bersangkutan
20
lebih berdaya guna dalam melaksanakan pekerjaan yang dibebankan, serta untuk
meningkatkan kemampuan dan keterampilan sebagai dasar kelancaran tugas.
Menurut sastrohadiwiryo yang dikutip oleh suwatno (2005:133) maksud
diadakan penempatan karyawan adalah untuk menempatkan karyawan sebagai
unsur pelaksana pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan kriteria sebagai berikut:
1. Kemampuan
2. Kecakapan
3. Keahlian
2.2.3.3.Faktor-Faktor yang mempengaruhi Penempatan Pegawai
Menurut Suwatno (2003:139) dalam melakukan penempatan pegawai
hendaknya mempertimbangkan faktor-faktor seperti kesesuaian dengan
pendidikan, pengetahuan kerja, ketrampilan kerja, dan pengalaman kerja yang
dimiliki pegawai.
1. Pendidikan. Pendidikan yang harus dimiliki oleh seorang pegawai,
pendidikan minimum yang disyaratkan meliputi:
a. Pendidikan yang disyaratkan. b. Pendidikan alternatif.
2. Pengetahuan kerja. Pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang pegawai dengan
wajar yaitu pengetahuan kerja sebelum ditempatkan dan yang
baru diperoleh pada waktu pegawai tersebut bekerja dalam
pekerjaan tersebut.
3. Keterampilan kerja. Kecakapan atau keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan
yang harus diperoleh dalam praktek, keterampilan kerja ini
dapat dikelompokan menjadi 3 (tiga) kategori yaitu:
a. Keterampilan mental, seperti menganalisa data, membuat keputusan dan lain-lain.
b. Keterampilan fisik, seperti membetulkan listrik, mekanik dan lain lain.
c. Keterampilan sosial, seperti mempengaruhi orang lain, menawarkan barang atau jasa dan lain-lain.
4. Pengalaman kerja.
21
Pengalaman seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan
tertentu. Pengalaman kerja seorang pegawai dapat menjadi
bahan pertimbangan untuk :
a. Pekerjaan yang harus ditempatkan. b. Lamanya melakukan pekerjaan.
2.2.3.4.Prosedur Penempatan Pegawai
Prosedur penempatan pegawai berkaitan erat dengan sistem dan proses
yang digunakan. Untuk mengetahui prosedur penempatan pegawai harus
memenuhi persyaratan (Suwatno, 2003:130) :
1. Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari daftar personalia yang di kembangkan melalui
analisis tenaga kerja.
2. Harus mempunyai standar yang digunakan untuk membandingkan calon pekerjaan.
3. Harus mempunyai pelamar pekerjaan yang akan diseleksi untuk ditempatkan.
Apabila terjadi salah penempatan (missplacement) maka perlu diadakan suatu program penyesuaian kembali
(redjustment) pegawai yang berrsangkutan nsesuai dengan keahlian yang dimiliki, yaitu dengan melakukan :
1. Menempatkan kembali (replacement) pada posisi yang lebih sesuai.
2. Menugaskan kembali (reasignment) dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat dan kemampuan.
2.2.3.5.Kriteria-kriteria yang harus dipenuhi dalam Penempatan Pegawai
Adapun dasar penempatan pegawai yang harus dipenuhi adalah sebagai
berikut (Tohardi 2002:221) :
1. Job Specification Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas
minimum orang yang bisa diterima agar menjalankan satu
jabatan dengan baik dan kompeten. Pada umumnya spesifikasi
pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas
definitif yang dibutuhkan pemangku jabatan.
2. Job Description Job description adalah informasi tertulis yang menguraikan
tugas dan tanggungjawab, kondisi pekerjaan, hubungan
pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan
tertentu dalam organisasi.
3. Skill
22
Meliputi kemampuan, ketrampilan, pendidikan, dan
pengalaman yang dimiliki seorang pekerja
4. Environment Terdiri dari lingkungan tempat bekerja, seperti kenyamanan
tempat kerja, hubungan dengan rekan kerja, maupun hubungan
dengan atasan.
2.2.4. Rotasi Penugasan
2.2.4.1. Pengertian Rotasi Penugasan
Karyawan yang melakukan pekerjaan dengan terus menerus dalam kurun
waktu yang lama serta tidak adanya perubahan tugas dari yang dikerjakan maka
akan menimbulkan kebosanan. Perusahaan dalam mengatasi masalah yang
dialami oleh karyawan sengan cara memperbaiki sistem manajemennya dengan
memperbaharui rancangan pekerjaan. Salah satu alternatifnya adalah penerapan
kebijakan rotasi pekerjaan. Menurut Mathis and Jackson (2011) ”Rotasi adalah
proses pemindahan seseorang dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.”
Sebuah teknik yang digunakan untuk mengurangi kemonotonan suatu rutinitas
yang dilakukan karyawan. Biasanya setiap perusahaan memiliki kebijakan-
kebijakan sendiri dalam penerapan waktu rotasi pekerjaan. Ada yang berkala
(mingguan, bulanan, tahunan) dan tidak berkala.
Campion et al (dalam Hsien Ho et al., 2005) mendefinisikan Rotasi
pekerjaan sebagai berikut :
”Job rotation is personnel transfer among departments of different functions or different units of the same department without promotion or salary adjustment” yang berarti rotasi pekerjaan adalah transfer karyawan diantara departemen yang berbeda fungsi
atau unit pada departemen yang sama tanpa ada penyesuaian
promosi atau gaji.
Robbisns (2003) mendefinisikan rotasi pekerjaan sebagai perubahan
periodeik pekerja dari satu tugas ke tugas yang yang lainnya. Wahyudi (2002:178)
23
memberikan definisi yaitu “suatu job rotation atau perputaran jabatan merupakan
suatu mutasi personal yang dilakukan secara horizontal tanpa menimbulkan
perubahan dalam hal gaji ataupun pangkat/golongan dengan tujuan untuk
menambah pengetahuan seseorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya
kejenuhan. Dalam metode job rotation para karyawan yang mengalami
perpindahan secara rutin dalam suatu pekerjaan kepekerjaan lain untuk
memperoleh pengetahuan organisasi atau perusahaan secara menyeluruh.
2.2.4.2. Manfaat dan Tujuan Rotasi Pekerjaan
Menurut Bambang Wahyudi (2002:181) mengemukakan beberapa
keuntungan yang dapat diambil dari rotasi jabatan yaitu antara lain :
1. Memberikan latar belakang umun tentang organisasi, dan karenanya memberikan sudut pandang yang bersifat
organisasional.
2. Mendorong kerjasama antar departemen/unit kerja karena para manajer telah melihat bayak segi persoalan yang dihadapi
organisasi.
3. Memperkenalkan sudut pandang yang segar secara periodik kepada berbagai unit kerja.
4. Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan Sumber Daya Manusia.
5. Mampu melaksanakan penilaian prestasi secara komperatif dengan lebih objektif
6. Memperoleh keunggulan dari on the job training dalam situasi.
Sedangkan tujuan dari rotasi jabatan adalah untuk menambah
pengetahuan, pengalaman, meningkatkan keterampilan, dan mengatasi kejenuhan,
karena mungkin terlalu lama dalam suatu pekerjaan yang ditugaskan kepada para
karyawan. Untuk lebih jelasnya penulis akan mengemukakan manfaat mutasi
karyawan menurut Bambang Wahyudi (2002:172) adalah sebagai berikut:
1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan
yang ada dalam organisasi, sehingga dapat menjamin
terjadinya kondisi tenaga kerja yang stabil (personal stability).
2. Membuka kesempatan untuk mengembangkan karier
24
3. Memperluas dan menambah pengetahuan. 4. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan. 5. Memberikan imbalan imbalan terhadap prestasi kerja 6. Membuka kesempatan untuk terjadinya persaingan dalam
meningkatkan prestasi kerja.
7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran.
2.2.4.3.Sebab-sebab dan alasan Rotasi Pekerjaan
Sebab-sebab rotasi jabatan menurut Malayu Hasibuan (2008:104),
diklasifikasikan menjadi :
1. Atas Permintaan Sendiri Rotasi atas permintaan sendiri adalah rotasi yang dilakukan
atas keinginan sendiri dari karywan yang bersangjutan dan
mendapat persetujuan pimpinan organisasi
2. Alih Tugas Produktif (ATP) Alih Tugas Produktif (ATP) adalah rotasi karena kehendak
pimpinan perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan
menempatkan karyawan yang bersangkutan ke jabatan yang
sesuai dengan ketrampilannya. ATP ini didasarkan pada
penilaian prestasi kerja karyawan, kecakapan, kemampuan,
sikap dan disiplin karyawan.
Berdasarkan pendapat diatas rotasi jabatan dapat disebabkan atas keinginan
perusahaan dan keinginan karyawan. Rotasi atas keinginan perusahaan dilakukan
dengan pertimbangan untuk menghilangkan kejenuhan karyawan, baik dalam
pekerjaan maupun dalam lingkungan tempat ia bekerja. Sedangkan rotasi jabatan
atas keinginan karyawan biasanya dilakukan karena alasan keluarga, kesehatan,
maupun alasan pribadi.
2.2.4.4. Ruang Lingkup Rotasi Pekerjaan
Ruang lingkup Rotasi Jabatan menurut Wahyudi (2002:179) dikenal juga
dengan istilah antara lain :
1. Mutasi Tempat (Tour of Area), merupakan pemindahan seorang tenaga kerja dari satu tempat/daerah kerja ke
tempat/daerah kerja yang lain tetapi masih dalam
jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat atau levelnya sama.
25
2. Mutasi Jabatan (Tour of Duty), merupakan pemindahan seorang tenaga kerja dari suatu jabatan ke jabatan lain pada
tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula.
3. Rehabilitasi, merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang tenaga kerja pada
posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu, setelah tenaga
kerja yang bersangkutan menyelesaikan suatu tugas tertentu.
2.2.4.5.Pengukuran Rotasi Pekerjaan
Pengukuran rotasi berdasarkan tingkat kebutuhan pegawai dalam
organisasi. Pegawai hendaknya mengetahui dasar perpindahan posisi dalam
bekerja, karena jangan sampai Rotasi Pekerjaan akan membuat pegawai tidak
nyaman dan akan menimbulkan masalah-masalah dalam bekerja.
Bambang Wahyudi (20 02:109) mendefinisikan rotasi jabatan sebagai
berikut :
“rotasi jabatan merupakan suatu mutasi personal yang dilakukan
secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam hal gaji
ataupun pangkat atau golongan dengan tujuan untuk menambah
pengetahuan dan pengalaman serta untuk menghindari kejenuhan.”
Selain itu, agar rotasi jabatan berjalan dengan baik dan sebelum
rotasi jabatan dilakukan maka menyatakan perlu
diketahuinya indikator dari rotasi jabatan adalah sebagai berikut :
1. kemampuan kerja - pengetahuan - keterampilan - penguasaan pekerjaan
2. sikap kerja - kerja sama
3. kondisi kerja - Ada/ tidak ada perubahan
4. sikap pribadi Sikap dan minat terhadap pekerjaan
2.2.5. Motivasi Kerja
2.2.5.1. Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi menurut Mathis dan Jackson (2002:88) merupakan hasrat di
dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan.
26
Motivasi sebagai penggerak yang mengarahkan pada tujuan. Kata-kata butuh
ingin, hasrat, dan penggerak sama dengan motivasi yang berasal dari kata motive.
Hasibuan (2001:143), mendefinisikan motivasi sebagai pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau
bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk
mencapai kepuasan. Vroom (Gibson et al., 1997:154) mendefinisikan motivasi
sebagai proses pengaturan pilihan diantara bentuk-bentuk aktivitas suka rela
alternatif, sebagian besar perilaku dianggap berada di bawah pengendalian orang
dan karenanya dimotivasi.
Motivasi merupakan suatu dorongan yang membuat orang bertindak atau
berperilaku dengan cara-cara. Motivasi ini juga yang dapat menimbulkan
semangat atau dorongan kerja. Motivasi berasal dari kata motivation, yang artinya
dorongan daya batin, sedangkan to motivate artinya mendorong untuk berperilaku
atau berusaha (Sihotang, 2007:243). Pengertian ini menerangkan mengapa
seorang pegawai bersedia melakukan suatu pekerjaan pada suatu lembaga.
Keadaan ini tentu karena adanya motif atau dorongan dalam diri seorang
karyawan. Motivasi merupakan suatu keadaan yang mengakibatkan,
mempengaruhi dan memelihara perilaku manusia. Perilaku manusia sebenarnya
hanyalah cerminan yang paling sederhana dari motivasi dasar mereka. Motivasi
mengacu pada sebab munculnya sebuah perilaku, seperti faktor-faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu.
Berdasarkan uraian di atas, maka yang dimaksud motivasi kerja adalah
daya dorongan dalam diri seorang pegawai untuk bekerja dengan ketrampilan dan
pengetahuan yang dimilikinya.
27
2.2.5.2. Teori Motivasi Kerja
Ada banyak teori yang membahas tentang motivasi diantaranya adalah
teori hirarki kebutuhan Maslow, teori ERG Aldefer, dan teori harapan Vroom.
1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Teori hirarki kebutuhan dari Maslow (Gibson et al., 1997) adalah suatu
teori motivasi manusia yang telah mendapat banyak perhatian pada masa lalu
dikembangkan oleh Abraham Maslow. Teori ini mengklasifikasikan kebutuhan
manusia menjadi lima kategori dalam urutan menarik secara berurutan, sampai
kebutuhan yang paling mendasar cukup dipenuhi, seseorang tidak akan
mengusahakan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Hirarki kebutuhan
Maslow (Gibson et al., 1997:189), meliputi :
a. Kebutuhan fisiologis (physiological needs). Merupakan kebutuhan pertama yang harus terpenuhi terlebih
dahulu, kebutuhan ini merupakan kebutuhan untuk
mempertahankan hidup dan merupakan kebutuhan yang paling
mendasar dalam pemenuhan akan makan, minum, perumahan,
seks, istirahat, dan lain-lain. Pemenuhan kebutuhan ini
merupakan kebutuhan yang paling mendasar karena merupakan
kebutuhan yang harus dipenuhi sebagai manusia normal dan
untuk memenuhi kebutuhan biologisnya.
b. Kebutuhan akan rasa aman (safety needs). Merupakan kebutuhan kedua setelah kebutuhan pertama
terpenuhi, kebutuhan ini meliputi perlindungan dan stabilitas.
Penerapannya dalam organisasi adalah dengan pengembangan
karyawan, kondisi kerja yang aman, rencana-rencana senioritas
tenaga kerja, tabungan, uang pesangon, dan jaminan pensiun.
c. Kebutuhan sosial (social needs). Merupakan penilaian karyawan terhadap pemenuhan organisasi
terhadap kebutuhan cinta, persahabatan, perasaan memiliki dan
diterima dalam kelompok, keluarga asosiasi kelompok-
kelompok kerja formal dan informal, kegiatan-kegiatan yang
disponsori oleh organisasi, dan acara-acara peringatan.
d. Kebutuhan penghargaan (esteem needs). Merupakan penilaian karyawan terhadap pemenuhan organisasi
terhadap kebutuhan status atau kedudukan, kepercayaan diri,
pengakuan, reputasi dan prestasi, apresiasi, kehormatan diri,
penghargaan, kekuasaan, ego, promosi, hadiah, status, simbol,
28
pengakuan, dan jabatan. Semakin tinggi status makan semakin
tinggi pula kebutuhan akan pengakuan, penghormatan, dan
harga diri.
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri (self actualization needs). Merupakan kebutuhan yang meliputi penggunaan potensi diri
un pertumbuhan dan pengembangan diri. Penerapannya adalah
dalam bentuk menyelesaikan tugas-tugas yang sifatnya
menantang, melakukan pekerjaan-pekerjaan kreatif, dan
pengembangan ketrampilan.
Gambar 2.1
SEGITIGA MASLOW
Sumber: http://bk2009.wordpress.com/2009/09/14/teori-maslow/ (2009)
2. Teori Dua Faktor Herzberg
Herzberg mengembangkan dan memperluas teori Maslow yang dapat
diterapkan dalam motivasi kerja dan biasa dikenal dengan The Two Factor
Theory. Atas dasar hasil penelitiannya, Herzberg (Wexley dan Yukl, 1992:136),
memisahkan dua kategori pekerjaan, yaitu :
1) Faktor “Motivator” Faktor motivator ini dapat memacu seseorang untuk bekerja
lebih baik dan bergairah. Yang termasuk kategori ini antara
lain : pengakuan dari orang lain, peluang untuk berprestasi,
tantangan dan tanggung jawab. Terpenuhinya faktor ini,
menyebabkan orang merasa puas, tetapi bila tidak terpenuhi,
tidak akan mengakibatkan ketidakpuasan yang berlebihan.
29
2) Faktor “Hygiene” Keberadaan faktor ini tidak akan meningkatkan motivasi,
namun faktor ini kalau tidak ada akan menimbulkan
ketidakpusan. Yang termasuk dalam faktor ini antara lain gaji,
cara pengawasan, hubungan antara pekerja, kondisi kerja.
Faktor-faktor ini bertindak sebagai pencegah ketidakpuasan.
Herzberg dalam Robbins (2006: 219) mengemukakan hipotesis bahwa
motivator-motivator menyebabkan seseorang beralih dari suatu keadaan tidak
puas ke keadaan puas. Oleh karena itu, teori Herzberg memprediksi bahwa para
manajer dapat memotivasi individu-individu dengan jalan ”memasukkan”
motivator-motivatornya ke dalam pekerjaan seseorang individu, yaitu proses yang
dinamakan perkayaan pekerjaan (job enrichment). Selanjutnya untuk faktor-faktor
higienes dikatakan bahwa mereka tidak bersifat motivasional. Menurut Herzberg,
seorang individu tidak akan mengalami perasaan tidak puas dengan pekerjaannya
apabila individu tidak memiliki keluhan-keluhan tentang faktor-faktor higienes
tersebut. Yang menarik dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Herzberg ialah
apabila para pekerja merasa puas dengan pekerjaan, kepuasan itu didasarkan pada
faktor-faktor yang sifatnya intrinsik seperti keberhasilan mencapai sesuatu,
pengakuan yang diperoleh, sifat pekerjaan yang dilakukan, rasa tanggung jawab,
kemajuan dalam karier dan pertumbuhan profesional dan intelektual, yang dialami
oleh seseorang. Sebaliknya apabila para pekerja merasa tidak puas dengan
pekerjaannya, ketidakpuasan itu pada umumnya dikaitkan dengan faktor-faktor
yang sifatnya ekstrinsik, artinya bersumber dari luar diri pekerja yang
bersangkutan, seperti kebijaksanaan organisasi, pelaksanaan kebijaksanaan yang
telah ditetapkan, supervisi oleh para manajer, hubungan interpersonal dan kondisi
kerja.
30
2.2.5.3.Faktor-Faktor yang mempengaruhi Motivasi Kerja
Adapun indikator yang menjadi faktor untuk menilai motivasi kerja
menurut teori dua faktor Herzberg (dalam sedarmayanti, 2008:233)
dikelompokkan menjadi dua, yaitu:
1) Faktor Pemuas yang disebut juga motivator merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari
dalam diri seseorang tersebut (condition intrinsic) antara lain :
a. Prestasi yang diraih (achievement) b. Pengakuan orang lain (recognition) c. Tanggungjawab (responsibility) d. Peluang untuk maju (advancement) e. Pekerjaan itu sendiri (the work itself) f. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth) 2) Faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygiene
factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan
kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai
manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor ini
juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang
merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang
dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, yang meliputi :
a. Kompensasi b. Keamanan dan Keselamatan Kerja c. Kondisi Kerja d. Status e. Prosedur Perusahaan f. Mutu dari supervisi teknis dari hubungan interpersonal diantara
teman sejawat, dengan atasan dan dengan bawahan.
2.2.6. Kinerja Pegawai
2.2.6.1. Pengertian Kinerja Pegawai
Kinerja merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan
dengan produksi barang atau penyampaian jasa. Informasi tentang kinerja
organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting digunakan untuk
mengevaluasi apakah proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah
sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan tetapi dalam
kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang ada
31
ang mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya. Kinerja sebagai
hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu
organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan
organisasi dalam periode waktu tertentu.
Simamora (2000:423) menyatakan kinerja (performance) diartikan sebagai
ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap, ketrampilan, dan
motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Masalah kinerja selalu mendapat perhatian
dalam manajemen, karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau
organisasi. Faktor utama yang mempengaruhi kinerja seorang pegawai atau
karyawan adalah kemampuan dan kemauan, memang diakui banyak orang yang
mampu, tetapi tidak mau sehingga tetap tidak menghasilkan kinerjanya.
Menurut Rivai dan Basri (2005) kinerja adalah kesediaan seseorang atau
kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya
sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan.
Soedarmayanti (2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil atau keluaran dari
suatu proses. Kinerja memiliki hubungan yang erat dengan produktivitas karena
merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat
produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai
adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai atau karyawan dalam
melaksanakan tugas atau pekerjaannya guna pencapaian tujuan organisasi atau
tujuan perusahaan.
32
2.2.6.2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (Performance appraisal) adalah suatu cara yang
dilakukan untuk menilai prestasi kerja seorang karyawan apakah mencapai target
pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Penilaian kinerja mengacuk kepada suatu
sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil
termasuk tingkat kehadiran. Dengan demikian penilaian prestasi merupakan hasil
ekerja karyawandalam lingkup tanggung jawab.
Penilaian kinerja karyawan dapat diartikan sebagai sebuah mekanisme
yang baik untuk mengendalikan karyawan. Penilaian kinerja karyawan yang
dilakukan dengan benar akan menguntungkan perusahaan karena adanya
kepastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada focus
strategi perusahaan (Rivai, 2006)
Menurut mangkuprawira (2002), penilaian kinerja merupakan proses yang
dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerja seseorang. Apabila hal
itu dilakukan dengan benar para karyawan, penyelia mereka, departemen sumber
daya manusia dan perusahaan akhirnya akan memperoleh keuntungan dengan
jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu berkontribusi pada focus
strategic perusahaan.
2.2.6.3. Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja Pegawai
Manfaat dan tujuan penilaian menurut Suhariadi (2013) adalah sebagai
berikut :
Penilaian kinerja dilakukan agar suatu organisasi dapat melihat
sampai sejauh mana faktor manusia dapat menunjang organisasi,
seperti misalnya : memilih, menempatkan, menentukan kebutuhan
33
dan evaluasi secara obyektif. Tujuan dasar penilaian tersebut
adalah sebagai berikut :
1. Administratif Melakukan identifikasi individu (mengukur akurasi dan
konsistensi performa individu) yang meliputi antara lain :
promosi, monitoring kualitas kinerja, standar kinerja, dan basis
data upah penghargaan.
2. Pengembangan Mengembangkan penilaian yang berlandaskan umpan balik
untuk bantu karyawan pahamii ekspektasi, dimensi performa
kunci kerja, kekuatan dan kelemahan performanya
3. Supervisori Membantu para supervisor untuk lebih berfikir sistematis
tentang performa karyawan dan memperlancar jalur
komunikasi dengan karyawan dalam proses penilaian kinerja
4. Simbolik Kepedulian pihak manajemen terhadap performa karyawan
yang baik dan benar-benar diukur dengan sistem penilaian
yanjg tepat
2.2.6.4. Indikator Penilaian Kinerja Pegawai
Menurut Bernadin dan Russel (1993) dalam Sulistuyani (2003)
mengutarakan untuk pengukuran kinerja atau hasil dari seorang karyawan
digunakan sebuah daftar pertanyaan yang berisikan beberapa dimensi tentang
hasil kerja atau kinerja. Indikator yang menjadi faktor untuk menilai kinerja
karyawan, yaitu :
1. Quality (Kualitas Kerja Karyawan) Adalah sebagai The degree to which the process or either corforming ti some idea way performing to activity of fulfilling the activity’s intended purpose. Quality berati suatu tingkatan yang menunjukkan proses pekerjaan atau hasil yang telah
dicapai dari suatu pekerjaan yang mendekati kesempurnaan
2. Quantity (Kuantitas Kerja Karyawan) Adalah sebagai The amount producer, expressed in such term as dollar value, member of unit or nmber of completes activity cycler. Quantity berarti jumlah yang diproduksi yang dinyatakan dalam nilai mata uang, jumlah unit produksi
ataupun dalam jumlah siklus aktivitas yang telah terselesaikan.
3. Timeliness (Kecepatan Kerja Karyawan) Adalah sebagai The degree to which an activity completed, or a result produced, at the earliest time desirable from the stand point of both coordinating with the putput of other and
34
maximizing the time available for other activities. Timeliness berarti suatu tingkatan yang menunjukkan bahwa suatu
pekerjaan dapat terselesaikan lebih cepat dari waktu yang telah
ditentukan.
4. Need for supervision (Kemandirian Kerja) Adalah sebagai The degree to which a performer can carry out a job function without eithe having to request supervisory intervention to prevent an adverse outcome. Need for supervision berarti suatu tingkatan dimana seorang karyawan dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa harus
meminta bimbingan atau campur tangan dari penyelia.
5. Interpersonal Impact (Kenyamanan Kerja) Adalah sebagai The degree to which a performer promotes feelings sefesteem, goodwill and cooperation among coworkerr dan subordinates. Interpersonal Impact berarti suatu tingkat keadaan dimana karyawan dapat menciptakan suasana nyaman
dalam bekerja, percaya diri, berbuat baik dan bekrja sama antar
rekan sekerja.
2.3. Hipotesis
Hipotesis disini merupakan suatu jawaban sementara mengenai suatu
permasalahan yang dibuat untuk memecahkan permasalahan tersebut.
Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian, tinjauan pustaka dan kerangka
konseptual yang telah diuraikan sebelumnya, maka yang menjadi hipotesis
penelitian ini adalah :
2.3.1. Pengaruh Persepsi Penerapan SPPD Detasering Terhadap Motivasi
Supervisor
SPPD Detasering adalah salah satu jenis Kompensasi Finansal yang
diterima supervisor dalam rangka penugasan pengawasan proyek di lapangan.
Menurut Suhariadi (2013) kompensasi dapat dikatakan sebagai suatu penghargaan
dari usaha yang diberikan karyawan yang dimanifestasikan sebagai hasil produksi
atau suatu jasa yang dianggap sama dengan itu, yang berwujud uang, tanpa suatu
jaminan yang pasti dalam setiap mingu atau tiap bulan. Menurut Surat Edaran
35
General Manajer PLN JMK Nomor 021.E/GM/2014 tanggal 21 November 2014
Perjalanan Dinas Pengawasan Pekerjaan Rutin (detasering) adalah Biaya yang
dibayarkan kepada Pegawai yang ditugaskan diluar tempat kedudukan
administratifnya yaitu kantor induk atau unit manajemen konstruksi untuk
keperluan pekerjaan rutin atau ditempatkan sementara disuatu tempat. Penelitian
yang dilakukan oleh Kusumah (2015) dengan judul Pengaruh Pengaruh Budaya
Organisasi dan Kompensasi Terhadap Kinerja dengan Motivasi Kerja Sebagai
Variabel Intervening, menemukan bukti bahwa Kompensasi berpengaruh positif
dan signifikan terhadap motivasi. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka
dapat diajukan hipotesis sebagai berikut:
H1 : Persepsi Penerapan SPPD detasering berpengaruh positif signifikan
terhadap motivasi supervisor
2.3.2. Pengaruh Persepsi Kesesuaian Penempatan Terhadap Motivasi
Supervisor
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Rifa’i (2014) dengan judul
Penempatan Kerja Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan Pada Bank
Syariah Mandiri Cabang Malang, menemukan bukti bahwa ketepatan penempatan
kerja berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi. Berdasarkan hal tersebut,
maka diajukan hipotesis sebagai berikut :
H2 : Kesesuaian penempatan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi
supervisor
2.3.3. Pengaruh Persepsi Rotasi Penugasan Terhadap Motivasi Supervisor
Menurut Penelitian yang dilakukan oleh Mansur (2009) dengan judul
Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi
36
Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai Ditjen Pajak (Studi Pada Kantor
Pelayanan Pajak berbasis Administrasi Modern KPP Pratama Semarang Timur),
menemukan bahwa rotasi pekerjaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
motivasi kerja. Berdasarkan hal tersebut maka diajukan hipotesis sebagai berikut :
H3 : Rotasi penugasan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi
supervisor
2.3.4. Pengaruh Motivasi Supervisor Terhadap Kinerja Supervisor
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Riandini (2015) meneliti dengan
judul Pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT Bank
Tabungan Negara (Persero) Tbk Cabang Surabaya Bukit Darmo dengan
intervening komitmen organisasional, menemukan bahwa motivasi kerja
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Atas dasar inilah dapat ditarik
hipotesis :
H4 : Motivasi Supervisor berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja
Supervisor
2.4. Kerangka Konseptual
Berdsarkan teori-teori yang telah dikemukakan maka dapat digambarkan
model hubungan antar variable dalam kerangka konseptual pada Gambar 2.2.
Gambar 2.2
Kerangka Konseptual
Persepsi Penerapan SPPD Detasering (X1)
Persepsi Kesesuaian Penempatan (X2)
Persepsi Rotasi Penugasan (X3)
Motivasi Supervisor
(Z)
Kinerja Supervisor (Y)
37
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Jenis dan Disain Penelitian
Desain penelitian yang digunakan yaitu penelitian yang bersifat cross
sectional, yaitu jenis desain penelitian yang berupa pengumpulan data dari sampel
tertentu yang hanya dilakukan satu kali. Metode yang digunakan dalam penelitian
ini merupakan metode kuantitatif, dimana yang akan diteliti tentang pengaruh
antar variable dengan menggunakan metode statistic.
Penelitian ini merupakan penelitian non-eksperimental dimana variable
yang diteliti tidak dimanipulasi dan dikontrol oleh peneliti karena manifestasinya
sudah berlangsung dan tidak dimanipulasi (Kerlinger dan Lee, 2000). Penelitian