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orangecosmosERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN
Wachstum & Technologie
ERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN – ERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN – ERKENNEN –
Mag. Harald Schützinger 0664/241 39 80
Mag. Andreas Gumpetsberger, MBA 0664/422 86 55
2
PROGRAMM16:30 Strategieentwicklung &
WachstumschancenMag. Gumpetsberger
17:10 Wachstum & Innovation
Mag. Schützinger
17:30 Instrumente zur Umsetzung
Mag. Schützinger
18:00 Technologie & Technologietrends
Dr. Ahrer / Profactor
19:30 Praxisbeispiel Technologie -entwicklung
Fr. Mag. Mitteramskogler / Thermoholz Austria
Dazwischen gegen 18:15 Pause
3
Unternehmensstrategie - Entwicklung & -umsetzung
PRO-JEKT-TEAM
festgelegt
UMWELTMarkt,
Mitbewerb & Umwelt
BETRIEBProdukte &
Bereiche
Stärken/ Schwächen & Chancen/
Risiken
Programm-festlegung
Eig
en
tüm
er/G
esc
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gs
- Zie
le
VISION & STRATEGIE
formuliert
ERKENNEN AUSSCHÖPFEN VERBLÜFFEN
Störungs-analyse
Priorisierung
Projekt-Management
5 Säulen
Lösungs-bogen
Kern-kompetenz
Schlüsselfaktor: MODERATION
4
5 Säulen
Fundament
DIE 5 SÄULEN – Strategieentwicklung ganzheitlich
OperativOperativ
Management & Unternehmensführung
StrategischStrategisch
Faktisch Instrumentell
Mar
kt &
K
un
den
Pro
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S
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nWerkzeuge/Tools
Mit
arb
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Res
sou
rcen
Geschäfts-führung
Sozialver-halten
Wirtschaftliche Prozesse
Fach Know-How
Schulung & Seminare
ProzessProzess
5
Ziele – im Detail
Wer, wann, was, wie, warum, welche Auswirkung, etc.
Aufgabe des Teams
Hauptziel des Projektes
Spielregeln
Teamleiter
B
Team-
mitglied
A
Team-
mitglied
D
Team-
mitglied
C
Team-
mitglied
B
Prozess/Projekt/ArbeitsteamZiele – im Detail
Wer, wann, was, wie, warum, welche Auswirkung, etc.
Aufgabe des Teams
Hauptziel des Projektes
Spielregeln
Teamleiter
A
Team-
mitglied
E
Team-
mitglied
B
Team-
mitglied
C
Team-
mitglied
F
Prozess/Projekt/Arbeitsteam
Ziele – im Detail
Wer, wann, was, wie, warum, welche Auswirkung, etc.
Aufgabe des Teams
Hauptziel des Projektes
Spielregeln
Teamleiter
Y
Team-
mitglied
Z
Team-
mitglied
X
S t e u e r u n g s t e a m
STRUKTUR – bildlich dargestellt
6
UNTERNEHMENSSTRATEGIE WEGEN WACHSTUM
Kunden besser erreichen
Neue Kunden erreichen
Nutzen erhöhen
Neue Nutzen kreieren
Unternehmensstrategie - Entwicklung & -umsetzung
PRO-JEKT-TEAM
festgelegt
UMWELTMarkt,
Mitbewerb & Umwelt
BETRIEBProdukte &
Bereiche
Stärken/ Schwächen & Chancen/
Risiken
Maßnahmen-festlegung
Eig
entü
mer/G
esch
äftsleitun
gs - Z
iele
VISION & STRATEGIE
formuliert
ERKENNEN AUSSCHÖPFEN VERBLÜFFEN
Störungs-analyse
Priorisierung
Projekt-Management
5 Säulen
Lösungs-bogenKern-
kompetenz
Schlüsselfaktor: MODERATION
UNTERNEHMENSSTRATEGIE
WACHSTUM s
IMMER ZUM ZWECKE DES
und die 4 Wachstums-Chancen sind:
Anmerkung:
Unter Wachstum wird das organische und evolutorische Wachstum verstanden
7
Verkaufen sich Ihre Produkte und Leistungen
auch wie die „warmen Semmeln“ ?
8
orangecosmosERKENNEN – AUSSCHÖPFEN – VERBLÜFFEN
Einzigartige Menschen
Einzigartige
Unternehmen
Schaffen einzigartige Innovationen
Sie sind einzigartig !
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UNTERNEHMENSSTRATEGIE WEGEN WACHSTUM
Kunden besser erreichen
Neue Kunden erreichen
Nutzen erhöhen
Neue Nutzen kreieren
Unternehmensstrategie - Entwicklung & -umsetzung
PRO-JEKT-TEAM
festgelegt
UMWELTMarkt,
Mitbewerb & Umwelt
BETRIEBProdukte &
Bereiche
Stärken/ Schwächen & Chancen/
Risiken
Maßnahmen-festlegung
Eig
entü
mer/G
esch
äftsleitun
gs - Z
iele
VISION & STRATEGIE
formuliert
ERKENNEN AUSSCHÖPFEN VERBLÜFFEN
Störungs-analyse
Priorisierung
Projekt-Management
5 Säulen
Lösungs-bogenKern-
kompetenz
Schlüsselfaktor: MODERATION
UNTERNEHMENSSTRATEGIE
WACHSTUM s
IMMER ZUM ZWECKE DES
und die 4 Wachstums-Chancen sind:
Anmerkung:
Unter Wachstum wird das organische und evolutorische Wachstum verstanden
10
Die 4 Wachstums-Chancen jedes Unternehmens:
KUNDEN BESSER ERREICHEN(durch Penetration, Ausnützung von neuen Verkaufskanälen (z.B. Web-Marketing), Marketing, Preispolitik, etc.)
NUTZEN ERHÖHEN(durch Spezialisierung, Kooperation, Produktvariation, Innovation der Prozesse (d.h. Produktivitätsvorteile, schnellere Ideenumsetzung, ...), Kostenmanagement (z.B. Kostenführer), etc.)
NEUE KUNDEN ERREICHEN(durch Globalisierung, Produktvariation, Unternehmenskauf, Netzwerkaufbau)
NEUE NUTZEN KREIEREN(durch Innovation der Produkte, Diversifikation, Netzwerke)
Strategie ?F ü
h r u
n g
?Führen, Folgen, Nachahmen
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Die 4 Wachstums-Chancen jedes Unternehmens
Wo ist Innovation angesiedelt?
KUNDEN BESSER ERREICHEN(durch Penetration, Ausnützung von neuen Verkaufskanälen (z.B. Web-Marketing), Marketing, Preispolitik, etc.)
NUTZEN ERHÖHEN(durch Spezialisierung, Kooperation, Produktvariation, Innovation der Prozesse (d.h. Produktivitätsvorteile, schnellere Ideenumsetzung, ...), Kostenmanagement (z.B. Kostenführer), etc.)
NEUE KUNDEN ERREICHEN(durch Globalisierung, Produktvariation, Unternehmenskauf, Netzwerkaufbau)
NEUE NUTZEN KREIEREN(durch Innovation der Produkte, Diversifikation, Netzwerke)
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Klare Entscheidung für Innovationsstrategie oder Traditionsstrategie
in der Unternehmensstrategie
KUNDEN BESSER ERREICHEN
NUTZEN ERHÖHEN
NEUE KUNDEN ERREICHEN
NEUE NUTZEN KREIEREN
Innovationsstrategie oder
Tra
ditio
nsstra
teg
ieAnmerkung:
Klare Entscheidung für Innovations-strategie = Neues in diesen Feldern zu generieren und erfolgreich auf den Markt bringen.
Man kann in einem Bereich einer Innovations-strategie und in anderen Feldern einer Traditions-strategie folgen.
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Zusammenhang Strategie-Wachstum-Innovation:
INNOVATIONSSTRATEGIEIn jeglichem Bereich, wo Erneuerung das
Wachstum sicherstellt.
Somit ist die Innovationsstrategie ein Muss für Wachstum z.B. aufgrund der Lebenszyklen
Die UNTERNEHMENSSTRATEGIE
Soll das gesunde
WACHSTUM
des Unternehmens sicherstellen
TRADITIONSSTRATEGIE
Dort wo momentan keine Erneuerung gebraucht wird.
Dies ist möglich in den 4 Wachstumsfeldern
(neue Kunden - Kunden besser erreichen - neuer Nutzen - Nutzen verbessern) durch
Führen Folgen Nachahmen
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Innovationstypen
DURCHBRUCHSINNOVATION
VERBLÜFFEN DURCH EINMALIGE ENTWICKLUNG
SOLL < 20 %
INNOVATIONSBEREICHE
• Produkt – Innovation
• Dienstleistungs - Innovation
• Prozess – Innovation
• Sozial - Innovation
PERMANENTE INNOVATION
AUSSCHÖPFEN DURCH PERMANENTE
NUTZENANPASSUNG
SOLL > 80 %
I N N O V A T I O N S P F A D E
Anmerkung:
Warum 80:20 ?!
Da das Risiko für Durchbruchs-innovationen hoch ist: Statistisch werden aus 57 Ideen 11 die bewertet werden, wobei hievon ca. 50 % = 5 bis 6 in die Entwicklung gehen. Davon wird in der Regel 1 Produkt erfolgreich.
Entwicklung zu erfolgreichem Produkt liegt bei 1:5
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WEGE ZUR INNOVATION
INNOVATION
t 0 t n
INNOVATIONSKAROTTE
REALITÄT
Hohes Risiko; großer Durch-bruch möglich
REALITÄT
F e e d b a c k s c h l e i f e n
Geringes Risiko; Durch-brüche =?
INNOVATION durch permanente Nutzenanpassung
1) Durchbruchs-innovation (volle Energie auf das Ziel)
2) Innovation durch permanente Nutzenanpassung
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DIALOG - RUNDE
Beachten Sie hierbei die 4 Wachstumsfelder
- neue Kunden
- Kunden besser erreichen
- Nutzen verbessern
- Neuen Nutzen schaffen
Darüberhinaus:
- Folgen, Führen, Nachahmen
- Innovations- versus Traditionsstrategie
• Welche Punkte sind für Unternehmens – Wachstum noch relevant ?
• Welche Bedeutung hat Innovation auf das Wachstum Ihres Unternehmens ?
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INSTRUMENTE
• Wachstumsradar & Trend-Monitor• Portfolio- und Scoring-Techniken • Kybernetische Bewertung• Lösungszirkel (z.B. 2-4-8-16 Methode, Syntegration,
Lösungsbogen)
• Kundenbefragung (z.B. Marktstudie, Befragung,
Lead User Workshop)
• Kernkompetenzanalyse• Etc.
• Fraktale Projektmanagement• Prioritätenregeln• Steuerungsregeln• Etc.
Erkennen
und
Aus-schöpfen
Ver-blüffen
Siehe zu allen Punkten die vorgestellten Instrumente (Excel + Individual-SW)
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Beispiel: HEBELPROZESSE – Wie erkennt man die wichtigen Projekte?
z.B. mittels „fraktal kybernetischer Bewertung“Hebelprozesse
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Prozess versus Instrument
„Es geht aber nicht nur um das geeignete Instrument, sondern auch um die geeigneten Prozesse ! Instrumente sollen den Prozess unterstützen.“
Prozesstechniken =
* Moderation unter Einhaltung des WAS-WIE-Modells oder der Hinzuformulierung
* Kreativitätstechniken (Brainstorm, Brainwrite, 6-3-5, Semantische Intuition, Chunking, Morphologischer Kasten, etc.etc.)
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z.B. der Prozess hinsichtlich der „permanenten Nutzenanpassung“
1. Innovationskarotte (z.B. Ergebnis einer Trendanalyse, Vision, Kundenproblembefragung, etc.)
2. Zielgruppensegmentierung (d.h. so tief wie möglich und nach den verschiedensten Kriterien die Zielgruppe zerteilen)
3. Kundenproblembefragung (d.h. das am brennendsten erscheinende Problem der ZG hinterfragen (mittels Befragung oder Workshop))
4. Relevanzprüfung (d.h. z.B. durch Frage: „Würde bei Problemlösung mein Markt gesicherter und mehr Umsatz generiert?“)
Relevant ! Nicht relevant
5. Problemlösung (d.h. sofern möglich werden die relevanten Probleme gelöst)
Überprüfung der Innova-tionskarotte
21
Prozessprodukt-Messgrößen --> d.h. Was sind die Zielerreichungsmeßgrößen?
Themen mit Priorität:
Abgleich mit den strategischen Zielen
Dokumente und Aufzeichnungen
Einrichtung von Dokumentationsordner von ... In ...
z.B. welche strategischen Ziele werden durch diesen Prozess unterstützt bzw. erreicht
z.B. Wie erfolgt die Dokumentation und was sind die vorliegenden Dokumentationsgrundlagen
z.B. welche Themen werden von der Projektgruppe vorrangig behandelt; dies ist ein erster Ansatz
Grunddefinition Projektteam: Musterprojekt
Bearbeitungsstand: 02.09.2003 Zugeordnete Funktionen und Aufgaben der Projekt-teammitglieder
Projektname: NN Steuergruppe: NameAufgabe im Team
Stell-vertretungen Erläu-terungen
Projektnummer: 0010 Coach des TeamleiterTeamleiter: NN 2 Teams:Teammitglieder:
Vom Prozess betroffene Mitarbeiter:
Nummern der Ziele und Maßnahmen:
Hauptzweck des Prozesses: Planstart: Plan Ende:
Auswirkung der Arbeit auf andere Teams / Prozesse
Nebenaufgaben des Prozesses:
Genaue Prozessbeschreibung im Detail:
Auswirkungen anderer Teams und der Umwelt
Prozessdetails: Erläuterung: Beteiligte: Entschei-dungen:Ergebnis / Output:
extern intern
Entscheidungs-regeln u. Feedback:
extern intern
Wo werden Verbesserungs-potenziale geortet? --> d.h. welche Verbesserungs-rahmenziele gibt es
Beschreibungen der geplanten Zusammenarbeit
z.B. welche Auswirkungen ergeben sich wahrscheinlich auf andere Teams / Prozesse; wie läuft der Informationsaustausch zu anderen Teams (mit welchem Ziel und Zweck)
z.B. welche Auswirkungen haben wahrscheinlich andere Teams / Prozesse auf das vorliegende/n Team/Prozesse; wie erfolgen die Verbindungen zu anderen Gruppen wie Kunden, Lieferanten, Banken, etc.
NN1, NN2, NN3, NN4
NN1, NN2, NN3, NN4, NN5, NN6, NN7, NN8, NN9 Z-NN01, M-NN02, NN03
z.B. welche Entscheidungen muss der GF freigeben, welche können selbst getroffen werden; wer wird über Ergebnisse informiert (wann, wie, etc.), ...
z.B. Häufigkeit der Treffen, Art der Entscheidungsfindung im Team, Ort der Treffen, Kommunikationsplattformen und Spielregeln für die Zusammenarbeit
Kunden bzw. Interessenten am Output:
Lieferanten = Schnittstellenpartner für den
Projektblatt
Etc.
Instrumente zur Projektumsetzung / Phase Verblüffen z.B.
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Was ist das FRAKTALE am „fraktalen Prozessmanagement“ ?
Es ist ein Regelungsprinzip – wobei über alle Dimensionen hinweg die Strukturen selbstähnlich sind
Einrichtung von Prozessmanagement (samt kybernetischer Bewertung)
das Schaffen von Reparaturprozessen,
das Zulassen von sich befruchtenden Redundanzen,
das Schaffen konstruktiver Kommunikation,
das Schaffen permanenter Verbesserung,
das Schaffen von Steuerungs- und Coachingstrukturen
das Schaffen von steuernden (nicht beschreibenden) Regeln (Metapher-Kopfstand),
...
... entsteht eine lernende Organisation, die sich automatisch und antizipativ an den Markt anpasst !
Der Fokus liegt auf Verringerung der Komplexität durch :
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Was ist denn eine „steuernde Regel“ ?
Denn es stehen ja im Projektplan nur die beschreibenden ToDo´s z.B. „Suche eines Vertriebspartners in CZ; Verantwortlicher;
wer macht was, wann, ...“
Ziele und Operationalisierung (= zu erarbeiten)
Identifikation mit den Zielen (= zu hinterfragen)
Projektmanagement (= von Gantt-Diagrammen bis Netzplantechnik)
Controlling des Zeitmanagements (z.B. Kalenderübertrag)
Spielregeln (z.B. „Termine sind einzuhalten !“; „Pufferzeiten 40 %“)
Beachtung von Hebelwirkungen (bewusst zu hinterfragen sind Mechanismen wie z.B. Trittbrettfahren, Hebelpunkt + -wirkung, Kettenreaktion, Transistor-Effekt (alles mit einem Streich), Einfachheit, Übersetzungsgetriebe wie z.B. Ideenschmieden durch corporate venturing von Nokia, Cisco)
... und gehen Sie den Weg der „einfachen Regeln“!
Steuerung entsteht durch:
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Strategien der einfachen Regeln
Typ Zweck Beispiel
How-To-Regeln Grundsätzliche Vorgaben, wie der Prozess ausgeführt werden soll.
Akami´s Regeln für den Kundenservice: Die Mitarbeiter müssen technisch versiert sein, jede Frage muss beim ersten Anruf / Mail beantwortet werden, F&E Mitarbeiter müssen rollierend im Kundenservice arbeiten.
Grenz-Regeln Vorgaben, welche Möglichkeiten verfolgt werden können und welche außerhalb der Interessen des Unternehmens liegen
Cisco´s frührere Akquisistionsregel:Akquisitionsziele dürfen nicht mehr als 75 Mitarbeiter haben, von denen 75 % Ingenieure sein müssen.
Prioritäten-Regeln Helfen, identifizierte Chancen zu ranken.
Intel s Prioritäts-Regel ordnet Fertigungskapazität für die Produkte auf Basis ihrer Gewinnmarge zu.
Zeit-Regeln Synchronisation verschiedener Aktivitäten des Unternehmens.
Nortel s Regel für die Produktentwicklung:Die Entwicklungsteams müssen wissen, bis wann der Kunde das Produkt benötigt und Entwicklungszeiten dürfen nicht länger als 18 Monate dauern.
Ausstiegs-Regeln Vorgaben, wann weniger erfolgsversprechende Möglichkeiten nicht mehr verfolgt werden.
Oticon´s Regel zum Abbruch von Produktentwicklungen:Wenn ein wichtiges Teammitglied das Projektteam verlässt, um an einem anderen Projekt innerhalb des Unternehmens mitzuarbeiten.
Quelle: Kathleen M . Eisenhardt, Donald N. Sull "Strategy as simple rules"
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Erfolgsfaktoren: Strategie zur Innovation
4. Priorisierungs- und Steuerungsregeln (z.B. „nicht mehr Projekte als Führungskräfte; Erkennen der Hebelprojekte; ...“)
3. 20:80 Regel – Durchbruchsinnovation versus permanente Nutzenanpassung
2. Fokus auf Wachstumschance Nutzenerhöhung(z.B. Spezialisierung, ...)
1. Innovation Follows Strategy (Traditionsstrategien vs. Innovationsstrategien; Positionierung; Bewusste Festlegung von Führen, Folgen, Nachahmen in den 4 Wachstumsbereichen)
5. Bewusste Nutzung des Innovationsraums (Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette von jedem Beteiligten; z.B. Einbindung des direkten Kunden und Endkunden durch „Lösungszirkel“)
6. Umsetzung durch Projektteamorganisation (z.B. „Strukturierung mit selbststeuernden fraktalen Teams, ...“)
6
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Fazit:
"Strategie ohne Kreativität ist der langsamste Weg zum Sieg;
Kreativität ohne Strategie ist der Lärm vor der Niederlage."
Yum Woon Sen