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1
PLAN ESTRATÉGICO DE DJ BETA PRODUCCIONES MEDIANTE LA ESTRATEGIA DE
OCÉANO AZUL PARA EL PERIODO 2013 – 2015
CARLOS MAURICIO BETANCUR VARGAS
YIMINSON FIGUEROA CARABALI
*
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRIA DE ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2013
PEDRO LEON CRUZ AGUILAR * Docente Director del Proyecto
2
Santiago de Cali, 26 de Abril de 2013
Nota de Aceptación
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
Firma del Presidente del Jurado
______________________________
Firma del Jurado
______________________________
Firma del Jurado
______________________________
Firma del Jurado
3
DEDICATORIA
Este libro está dedicado a nuestras esposas y familias. Por todo el apoyo incondicional,
comprensión y tolerancia indispensables para la realización de esta investigación.
Carlos y Yiminson
4
AGRADECIMIENTOS
El desarrollo de esta investigación no se hubiese logrado sin el apoyo y la permanente
colaboración del profesor director del proyecto Pedro León Cruz Aguilar, quien con sus
acertadas orientaciones se convirtió en un alentador fundamental.
De la misma manera, a todos los amigos, colegas, colaboradores, encuestados que
participaron de éste proyecto, nuestros más sinceros agradecimientos.
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 20
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 23
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 23
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 25
1.2.1 General ................................................................................................................. 25
1.2.2 Específicos ............................................................................................................ 25
1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 26
1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 28
1.5 ALCANCES DEL PROYECTO ............................................................................ 29
2. METODOLOGÍA ................................................................................................... 30
2.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACION Y RECOLECCION DE LA
INFORMACIÓN......................................................................................................................... 31
2.1.1 Observación directa. ........................................................................................... 31
2.1.2 Entrevistas con profundidad. ............................................................................. 32
2.1.3 Análisis de documentos....................................................................................... 33
2.2 PROCEDIMIENTO DE INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................ 34
3. ESTADO DEL ARTE ............................................................................................. 37
4. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................. 43
4.1 MARCO GEOGRÁFICO ...................................................................................... 43
4.2 MARCO DEMOGRÁFICO ................................................................................... 44
6
4.3 MARCO CONCEPTUAL ...................................................................................... 48
4.3.1 La Estrategia. ...................................................................................................... 48
4.3.1.1 ¿Por qué se realiza un Plan Estratégico? ....................................................... 49
4.3.1.2 ¿Qué debe contener el plan estratégico? y ¿a qué preguntas responde?....... 50
4.3.2 La Estrategia del Océano Azul. ......................................................................... 53
4.3.2.1 La Creación de Océanos Azules. ..................................................................... 54
4.3.2.2 Herramientas y esquemas analíticos ............................................................... 56
4.3.2.2.1 Cuadro Estratégico. ...................................................................................... 56
4.3.2.2.2 Esquema de las cuatro acciones. .................................................................. 57
4.3.2.2.3 La Matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear). .......................... 58
4.3.2.2.4 Claves de una buena Estrategia del Océano Azul. ....................................... 58
4.3.3 Principios de la formulación de la Estrategia del Océano Azul...................... 60
4.3.3.1 Reconstrucción de las fronteras del mercado. ................................................ 60
4.3.3.1.1 Primera Vía: Explorar industrias alternativas. ............................................ 60
4.3.3.1.2 Segunda Vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. ....... 60
4.3.3.1.3 Tercera Vía: Explorar la cadena de compradores. ...................................... 61
4.3.3.1.4 Cuarta Vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. .. 61
4.3.3.1.5 Quinta Vía: Explorar el atractivo funcional o emocional. ........................... 61
4.3.3.1.6 Sexta Vía: Explorar la dimensión del tiempo. .............................................. 62
4.3.3.2 Enfocarse en la perspectiva global, no en cifras. ........................................... 62
4.3.3.2.1 Cuatro pasos para la elaboración del cuadro estratégico. .......................... 63
4.3.3.2.2 Utilización de mapa de pioneros, emigrantes y colonos. ............................. 66
4.3.3.3 Ir más allá de la demanda existente. ............................................................... 68
7
4.3.3.3.1 No clientes Primer nivel................................................................................ 68
4.3.3.3.2 No clientes Segundo nivel. ............................................................................ 68
4.3.3.3.3 No clientes Tercer nivel. ............................................................................... 69
4.3.3.4 Aplicar la secuencia estratégica correcta. ....................................................... 70
4.3.3.4.1 Utilidad para el comprador. ......................................................................... 72
4.3.3.4.2 Política estratégica de precios. ..................................................................... 75
4.3.3.4.3 Análisis del costo a través del modelo de rentabilidad. ............................... 77
4.3.3.4.4 Adopción de la Estrategia. ............................................................................ 78
4.3.4 Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. ......................................... 79
4.3.4.1 Beneficios de la implementación del CMI ...................................................... 82
4.3.4.2 Sugerencias importantes antes de elaborar el CMI. ........................................ 82
4.3.4.2.1 ¿Para qué se quiere? .................................................................................... 82
4.3.4.2.2 ¿En qué departamento o dependencia de la empresa se debe empezar? ..... 83
4.3.4.2.3 ¿Cuándo llevarlo a cabo? ............................................................................. 83
4.3.4.2.4 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? ................................................ 83
4.3.4.2.5 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? ............................ 84
4.3.4.2.6 ¿Para qué tipo de empresas aplica? ............................................................. 84
4.3.5 Fases para la elaboración del Cuadro de Mando Integral .............................. 86
4.3.5.1 Visión, Misión y definición de las perspectivas .............................................. 87
4.3.5.1.1 Misión. .......................................................................................................... 87
4.3.5.1.2 Visión. ........................................................................................................... 89
4.3.5.1.3 Perspectivas estratégicas. ............................................................................. 91
4.3.5.2 Análisis interno y externo. ............................................................................... 92
8
4.3.5.3 Factores claves de éxito de la organización. ................................................... 93
4.3.5.4 Relaciones causa-efecto entre factores. .......................................................... 93
4.3.5.5 Objetivos estratégicos. ...................................................................................... 94
4.3.5.6 Indicadores. ...................................................................................................... 96
4.3.5.7 CMI a nivel global.......................................................................................... 100
4.4 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 101
4.4.1 Historia de Dj Beta Producciones. ................................................................... 101
4.4.2 Situación actual de Dj Beta Producciones. ..................................................... 104
5. TENDENCIAS DE LA MÚSICA EN REUNIONES SOCIALES Y LOS DJS
108
5.1 SOBRE LA MÚSICA EN LAS REUNIONES SOCIALES .............................. 108
5.2 SOBRE EL DJ ....................................................................................................... 111
5.2.1 Historia del DJ................................................................................................... 111
5.2.2 El nacimiento de un DJ..................................................................................... 115
5.2.3 ¿Cualquiera puede ser un DJ?......................................................................... 116
5.2.4 Incidencia de la tecnología en la reproducción de la música y los DJ’s. ...... 117
6. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL APLICADA A DJ BETA
PRODUCCIONES .................................................................................................................... 129
6.1 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS .......................................... 129
6.1.1 Los pasos para visualizar la estrategia de DBP.............................................. 129
6.1.2 Cuadro Estratégico de Dj Beta Producciones actual. .................................... 130
6.1.3 Las claves de una buena estrategia.................................................................. 134
6.1.3.1 Foco. ............................................................................................................... 134
9
6.1.3.2 Divergencia..................................................................................................... 135
6.1.3.3 Mensaje contundente. .................................................................................... 135
6.2 EXPLORACIÓN DE LAS SEIS VÍAS PARA LA EMPRESA DBP ............... 135
6.2.1 Primera vía: exploración de industrias alternativas...................................... 135
6.2.2 Segunda vía: explorar los grupos estratégicos. .............................................. 136
6.2.3 Tercera vía: explorar la cadena de compradores. ......................................... 137
6.2.4 Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de servicios. ........................ 137
6.2.5 Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional. .............................. 138
6.2.6 Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo................................................... 138
6.3 NUEVA MATRIZ ERIC PARA LA EMPRESA DBP ...................................... 138
6.4 NUEVO CUADRO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DBP ................. 139
6.5 CUADRO ESTRATÉGICO DE DJ BETA PRODUCCIONES ANTES Y
DESPUÉS DE LA ESTRATEGIA .......................................................................................... 142
6.6 MAPA DE PIONEROS, EMIGRANTES Y COLONOS PARA DBP ............. 145
6.7 LOS NIVELES DE NO CLIENTES PARA LA EMPRESA DBP ................... 147
6.7.1 Primer nivel de no clientes. .............................................................................. 147
6.7.2 Segundo nivel de no clientes. ............................................................................ 148
6.7.3 Tercer nivel de no clientes. ............................................................................... 148
6.8 ENFOQUE A LA MAYOR CAPTACIÓN POSIBLE DE CLIENTES .......... 149
6.9 LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA PARA DBP ....................... 150
6.9.1 Mapa de la utilidad para los compradores. .................................................... 152
6.9.2 Banda de precios del grueso del mercado. ...................................................... 155
6.9.3 Política estratégica de fijación de precios de DBP. ........................................ 158
10
6.9.3.1 Nuevo modelo de precios DBP. ..................................................................... 158
6.9.4 Adopción de la empresa DBP a los principales interesados. ......................... 161
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA DJ BETA
PRODUCCIONES .................................................................................................................... 163
7.1 MISIÓN ................................................................................................................. 163
7.2 VISIÓN .................................................................................................................. 163
7.3 VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ............................................... 164
7.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA .................................. 164
7.4.1 Perspectiva Financiera. .................................................................................... 165
7.4.2 Perspectiva de los Clientes. .............................................................................. 165
7.4.3 Perspectiva de Procesos internos. .................................................................... 166
7.4.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento..................................................... 167
7.5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN DBP...................................................... 168
7.6 RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES ................................ 168
7.7 CMI A NIVEL GLOBAL ..................................................................................... 169
7.8 INDICADORES .................................................................................................... 171
7.8.1 Indicadores financieros. ................................................................................... 171
7.8.2 Indicadores de clientes. ..................................................................................... 172
7.8.3 Indicadores de procesos internos. .................................................................... 172
7.8.4 Indicadores de aprendizaje y crecimiento. ..................................................... 173
7.9 PLAN DE ACCIÓN .............................................................................................. 174
8 CONCLUSIONES................................................................................................. 179
9. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 181
11
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................... 182
APÉNDICES ............................................................................................................................. 186
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: La piedra angular de la Estrategia del Océano Azul ..................................................... 55
Figura 2: Cuadro Estratégico ........................................................................................................ 56
Figura 3 Esquema de las cuatro acciones ..................................................................................... 57
Figura 4: Matriz ERIC .................................................................................................................. 58
Figura 5: Características de una buena estrategia ......................................................................... 59
Figura 6: Pasos para visualizar la estrategia ................................................................................. 65
Figura 7: Sondeo sobre el potencial de crecimiento de un portafolio de negocios....................... 67
Figura 8: Los tres niveles de No Clientes ..................................................................................... 69
Figura 9 Secuencia de la Estrategia del Océano Azul .................................................................. 71
Figura 10: Mapa de utilidad para los compradores ....................................................................... 73
Figura 11: Ciclo de experiencia del comprador ............................................................................ 74
Figura 12: Seis palancas para identificar los obstáculos a la utilidad para el comprador ............. 75
Figura 13: Banda de precios del grueso del mercado ................................................................... 76
Figura 14: Modelo de rentabilidad de la Estrategia del Océano Azul .......................................... 78
Figura 15: Cuatro perspectivas de la estrategia ............................................................................ 81
Figura 16: Fases para la elaboración del CMI .............................................................................. 86
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 13
Figura 17: Factores e Indicadores de la Perspectiva Financiera ................................................... 97
Figura 18: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Clientes .................................................. 98
Figura 19: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos ................................... 98
Figura 20: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................... 99
Figura 21: Organigrama de Dj Beta Producciones ..................................................................... 105
Figura 22: Ron Diggins inventor de la ―Diggola‖ ...................................................................... 112
Figura 23: Ron Diggins, una de sus últimas fotografías ............................................................. 113
Figura 24: Tornamesas marca Technics SL-1200MKII ............................................................. 114
Figura 25: Casetes de grabación análoga .................................................................................... 119
Figura 26: Software para DJ ....................................................................................................... 122
Figura 27: Controlador Midi para DJ's ....................................................................................... 124
Figura 28: Tendencias y equipos en el mundo Dj ....................................................................... 127
Figura 29: Pasos para visualizar la estrategia ............................................................................. 129
Figura 30: Cuadro Estratégico actual de Dj Beta Producciones ................................................. 133
Figura 31: Nueva matriz ERIC para DBP ................................................................................... 139
Figura 32: Nuevo Cuadro Estratégico para DBP ........................................................................ 141
Figura 33: Comparación de los Cuadros Estratégicos de DBP, Antes y Después ...................... 144
Figura 34: Sondeo sobre el potencial de crecimientos de los servicios de DBP ........................ 147
Figura 35: Los tres niveles de los No Clientes de DBP .............................................................. 149
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 14
Figura 36: Secuencia estratégica para DBP ................................................................................ 151
Figura 37: Evaluación del grado de utilidad para los clientes .................................................... 153
Figura 38: Categorías de los servicios según forma, función y objetivo .................................... 156
Figura 39: Banda de precios del grueso del mercado de DBP .................................................... 156
Figura 40: Nueva Política de precios para DBP para una hora de show .................................... 159
Figura 41: Nueva Política de precios para DBP para cuatro horas de show............................... 160
Figura 42: Cuadro de Mando Integral para DBP ........................................................................ 170
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 15
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Situación geográfica, superficie y clima de Santiago de Cali ........................................ 43
Tabla 2: Población de Santiago de Cali ........................................................................................ 45
Tabla 3: Proyecciones de la Población de Santiago de Cali ......................................................... 46
Tabla 4: Proyecciones de Población por grupos de edad y Sexo en Santiago de Cali ................. 47
Tabla 5: Estado de Resultados de DBP....................................................................................... 107
Tabla 6: Tabla de medición para los valores del Cuadro Estratégico ......................................... 132
Tabla 7: Sondeo de DBP hoy ...................................................................................................... 146
Tabla 8: Sondeo de DBP mañana ............................................................................................... 146
Tabla 9: Clasificación de los servicios adicionales por paquetes ............................................... 160
Tabla 10: Factores claves de DBP .............................................................................................. 168
Tabla 11: Técnica del Semáforo para indicadores financieros ................................................... 172
Tabla 12: Técnica del Semáforo para indicadores de clientes .................................................... 172
Tabla 13: Técnica del Semáforo para indicadores de procesos internos .................................... 173
Tabla 14: Técnica del Semáforo para indicadores de aprendizaje y crecimiento ....................... 173
Tabla 15: Objetivo estratégico 1 ................................................................................................. 175
Tabla 16: Objetivo estratégico 2 ................................................................................................. 176
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 16
Tabla 17: Objetivo estratégico 3 ................................................................................................. 177
Tabla 18: Objetivo estratégico 4 ................................................................................................. 178
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 17
APÉNDICES
Pág.
APÉNDICE A: Servicios complementarios del paquete No 1 ................................................... 186
APÉNDICE B: Servicios complementarios del paquete No 2 ................................................... 187
APÉNDICE C: Servicios complementarios del paquete No 3 ................................................... 188
APÉNDICE D: Servicios complementarios del paquete No 4 ................................................... 189
APÉNDICE E: Servicios complementarios del paquete No 5.................................................... 190
APÉNDICE F: Modelo de encuesta realizada a las personas que desempeñan labores de
musicalización como DJ‘s .......................................................................................................... 191
APÉNDICE G: Modelo de encuesta realizada a clientes finales ................................................ 195
APÉNDICE H: Modelo de encuesta realizada a las personas organizadoras de eventos ........... 199
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 18
RESUMEN
Este documento contiene la aplicación de las herramientas analíticas y esquemas planteados en la
obra de Chan & Mauborgne, la Estrategia del Océano Azul, en la empresa Dj Beta Producciones,
una organización dedicada a la prestación de servicios musicales para fiestas y reuniones
sociales. La finalidad de la aplicación de dicha estrategia es innovar en valor y eliminar la
competencia, de tal manera que permita movilizar a la empresa del Océano Rojo en el que se
encuentra y desplazarla a un Océano Azul. Para que las compañías logren un crecimiento y una
alta rentabilidad deben ir más allá de la competencia, la clave es ampliar las fronteras de la
industria.
Seguido a la implementación de la estrategia del océano azul, se realiza un Cuadro de Mando
Integral (CMI) analizando las variables que permiten ver a la organización como un todo y
donde se aplica la estrategia propuesta. Para finalizar el proyecto y llevar a cabo se
implementación, se realiza un Plan de Acción donde se desarrollan los objetivos estratégicos que
se deben consumar a lo largo del periodo de transición propuesto (2013-2015).
Palabras claves:
Estrategia, DJ’s, servicios musicales, Océano Azul, Cuadro de Mando Integral
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 19
ABSTRACT
This document contains the implementation of the analytical tools and schemes proposed in the
work of Chan & Mauborgne, Blue Ocean Strategy in the company Dj Beta Productions, an
organization dedicated to providing musical services for parties and social gatherings. The
purpose of the implementation of this strategy is to innovate in value and eliminate competition,
so as to allow the company to mobilize Red Ocean where you are and move it to a Blue Ocean.
For companies to achieve high growth and profitability must go beyond competition, the key is
to expand the boundaries of the industry.
Following the implementation of blue ocean strategy, we performed a Balanced Scorecard (BSC)
analyzing the variables that can see the organization as a whole and where it applies the proposed
strategy. To finish the project and implementation is carried out is carried out an action plan
where they develop strategic objectives to be consummate along the proposed transition period
(2013-2015).
Keywords:
Strategy, DJs, music services, Ocean Blue, Balanced Scorecard
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 20
INTRODUCCIÓN
Por medio de éste trabajo de investigación se busca exponer, a través de argumentos, la
importancia de aplicar una estrategia de gestión y la formulación de un plan estratégico aplicable
a cualquier unidad de negocio, entidad comercial u organización sumergida en el mercado
global. Una serie de herramientas y ejercicios de análisis conllevan a una reafirmación o a una
reorientación de los objetivos planteados en las organizaciones. Con éste trabajo de
investigación, se propone la aplicación de un análisis, a través de ―La Estrategia del Océano
Azul‖(*)
, a la empresa DJ Beta Producciones (DBP), que permita incrementar sus ventas
proyectadas a los próximos dos años (2013-2015).
La empresa DBP fue creada en 2008 por Carlos Mauricio Betancur Vargas, uno de los
investigadores de éste proyecto; y presta servicios de musicalización y ambientación de eventos
como fiestas y reuniones sociales, en donde el cliente decide responsabilizar el componente
musical, el cual antiguamente era delegado a agrupaciones y orquestas, a un solo actor capaz de
realizar tal función con menos personas y sin la participación de músicos en vivo: el DJ(**)
. En la
(*)
Obra escrita por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, eje central de ésta investigación la cual busca
desarrollar en las organizaciones la innovación en el valor para evitar mercados competitivos.
(**) DJ, deejay o disyóquey. Adaptación para la expresión inglesa disc jockey, o persona que selecciona y
pone discos en una fiesta, discoteca o programa de radio. En cuanto al género es el o la disyóquey. Su plural es
disyoqueis. En la forma española pinchadiscos, aunque hoy en día es poco frecuente su empleo. En: Real Academia
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 21
actualidad, el entorno se caracteriza por una alta competencia y por un creciente número de
oferentes de dichos servicios, para lo cual se puede hacer alusión a una frase metafórica que
describe perfectamente al sector: “muchos peces creciendo en número, pero ubicados un
inmenso océano estático”. Al existir un número, y además en aumento, de oferentes de un
mismo servicio (los DJ´s), se acentúa la competencia en aspectos como precio y calidad del
servicio, incidiendo directamente en la demanda de la empresa en estudio.
Según los autores de la Estrategia del Océano Azul (Chan & Mauborgne, 2005), este espacio de
mercado donde los competidores se enfrentan con la ecuación, menores precios, mayor
consecución de demanda, se denomina un océano que se tiñe de ―rojo‖, un espacio que se reduce
a empresas que entran a competir en mercados extensivamente explorados y que sólo se
encuentran los depredadores: un Océano Rojo. Lo contrario, nadar en un Océano Azul consiste
en generar nuevos espacios de mercado haciendo irrelevante a la competencia, creando y
capturando nueva demanda, alineando las actividades y la organización con el objetivo de dar
una disminución a los costos y brindar un aumento del valor de los productos (Chan &
Mauborgne, 2005, pág. 23).
Con lo anterior, en el presente documento se presenta un plan estratégico para DBP para el
periodo 2013-2015, para que a través de la estrategia del Océano Azul, se permita a la
organización reorientar su norte por medio de la innovación en el valor, por medio de un mapa
estratégico, y un plan de acción, que beneficien la creación de valor y el incremento de las
de la Lengua Española, «- definición: disyóquey», Diccionario Panhispánico de Dudas (RAE, 2005),
http://www.rae.es/dpd/?key=disy%C3%B3quey. En adelante nos referiremos a los disyóquey en la contracción DJ.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 22
ventas. La consecución de un Océano Azul está determinada, en general, por aspectos
procedimentales a partir del análisis de seis principios de la estrategia, los cuales conducen
paulatinamente a las herramientas de ejecución y estudio.
Sin embargo, de la Estrategia del Océano Azul sólo se toman los principios de la formulación,
debido a que éstos sirven de materia prima para la construcción del mapa estratégico y el plan de
acción propuestos.
Como se podrá constatar con el desarrollo de este proyecto, se presenta una investigación que
permite la exploración de diferentes fuentes bibliográficas en el campo de la estrategia y su
aplicación en las organizaciones; arrojando información e interesantes resultados que conllevan a
una mejor comprensión del entorno, las necesidades actuales de los clientes, las tendencias del
sector a nivel mundial, y la nueva reorientación de la empresa.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 23
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Dj Beta Producciones (DBP) es una empresa dedicada a la musicalización y organización
de eventos, la cual nace en 2008 con la identificación de una necesidad en el sector de
entretenimiento para fiestas y reuniones sociales, en donde los organizadores y asistentes desean
que sentimientos y emociones como la euforia y la alegría vivenciados en exclusivas discotecas y
clubes nocturnos, sean trasladados a ocasiones y eventos privados de celebraciones como fiestas
de quince años, matrimonios, y graduaciones, entre otras clases de reuniones sociales.
Gracias a factores socio-culturales como la moda, y el deseo permanente de recordación e
inclusión social, las personas que desean celebrar dichas ocasiones especiales, se convierten en
clientes potenciales, solicitando la contratación de servicios a una empresa que atienda sus
requerimientos:
Que ofrezcan entretenimiento y diversión a los invitados o asistentes.
Que generen un buen recuerdo de la celebración, a través de la música,
producción y logística del evento, etc.
Por lo anterior, sumado a un incremento en dicha demanda, la oferta de empresas con
servicios relacionados ha crecido aumentando la competencia, y a su vez incidiendo
negativamente en el precio y en la calidad de los eventos.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 24
Actualmente, el consumismo, la economía de mercado cada vez más competitiva, y las
nuevas tecnologías de la comunicación han roto las fronteras, haciendo que las empresas y sus
profesionales tengan igual acceso tanto a tecnologías como a conocimiento. Ello da lugar a
mercados altamente competitivos, donde diferentes empresas compiten por atraer la mayor
cantidad posible de clientes (según la oferta que ellos puedan generar en un mercado): Océanos
Rojos. La clave en esta situación para sacar del juego a la competencia es dejar de competir,
buscar superarla creando un Océano Azul: un mercado no explotado, con potencial de crecer y
donde la competencia se torne irrelevante (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 24).
Para poder conseguirlo, las empresas deben reinventar su estrategia de mercado,
buscando nuevos escenarios donde sus clientes, tengan una nueva opción. Es por esto que en
DBP, se ha planteado la necesidad de identificar una estrategia diferenciadora, que incremente la
demanda de los servicios ofrecidos y que permita su crecimiento en el sector del entretenimiento
en la ciudad de Santiago de Cali, lo cual no se ha logrado.
Con lo anterior, se plantea un interrogante: ¿Cuál debe ser el direccionamiento
estratégico que requiere Dj Beta Producciones, de tal manera que se genere para sí un Océano
Azul, obteniendo una mejora contundente de su posición competitiva dentro del sector de
actividad?.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 25
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 General
Formular el direccionamiento estratégico que requiere Dj Beta Producciones, de
tal manera que cree para sí un Océano Azul y obtenga una mejora contundente de
su posición competitiva en el sector, para el periodo 2013-2015.
1.2.2 Específicos
Construir las herramientas y esquemas analíticos: el cuadro estratégico y
esquemas de las cuatro acciones ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear).
Investigar sobre las tendencias de los DJ‘s a nivel mundial para lograr la
captación y recolección de información que conlleven a una mejor comprensión
del entorno, y la posición de la empresa frente a otros mercados.
Formular la estrategia del océano azul a través de: reconstrucción de las fronteras
del mercado; enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras; ir más allá de la
demanda existente; y aplicar la secuencia estratégica correcta, sin dedicarse a la
competencia con otra empresa rival.
Formular la Misión y Visión para Dj Beta Producciones.
Implementar la estrategia mediante la propuesta de un mapa estratégico y plan de
acción que hagan realidad la Misión y Visión de la empresa.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 26
1.3 JUSTIFICACIÓN
Existe en nuestro país, una marcada influencia por tendencias de la moda extranjera en
todos los contextos, gracias a la globalización y a las comunicaciones. Una de ellas ha sido la
cultura de los DJ‘s, que empezó a tomar fuerza a finales de los ochenta y principios de los
noventa, como una expresión artística y musical que cada vez ha ido creciendo y cautivando más
seguidores en discotecas, clubes nocturnos, y presentaciones en vivo. Actualmente, gran
cantidad de fiestas y reuniones sociales son amenizadas por expertos en música y sus diferentes
géneros, los cuales son capaces de interpretar gustos y preferencias, y a su vez, manejar
momentos de euforia para exaltar sentimientos en el público de turno. Tales expertos en manejar
esos momentos y situaciones de emoción de la gente en una fiesta, son conocidos como Disc
Jockeys (DJ‘s) (Zemon, 2010).
Nuestra región, ha sido cuna de una gran cantidad de talentos, que han dedicado días y
noches de trabajo en los principales clubes y discotecas de la ciudad; siendo un factor de
recordación en los clientes. Dichos espacios desean revivirse como motivo de celebración en
cumpleaños, graduaciones, matrimonios, despedidas, etc. Con la demanda de tales servicios,
comienzan a aparecer empresas capaces de instalar y adecuar equipos de luces y sonido, con la
intencionalidad de recrear una discoteca en un sitio que no cumple dicha función. Tales
empresas incluyen dentro de sus servicios, un personal encargado de la programación musical,
dependiendo del tipo de fiesta (que se va a organizar y realizar) y de las necesidades del cliente:
si se necesita únicamente una persona responsable de la clasificación y reproducción de
canciones completas, corresponde a un ―discómano‖ (termino proveniente de la unión de dos
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 27
palabras extranjeras, disco y man, para hacer referencia al ―hombre que pone discos‖); y si se
necesita a una persona con conocimientos de mezclas musicales, con la intención de secuenciar
los sonidos y no permitir que las canciones se terminen, corresponde a un servicio DJ. Si estos
personajes como independientes desean ofrecer su oficio, no a empresas de sonido y luces, sino a
clientes que contratan los servicios para la realización de fiestas, están ofreciendo un producto
que necesita de otro (equipos de sonido y/o luces) para su consumo (y a la vez se estaría
ofreciendo servicios adicionales, en cualquier evento). Bajo esta premisa se consolida Dj Beta
Producciones, como empresa proveedora de servicios principalmente de musicalización, y de
alquiler de sonido y de luces a través de la modalidad de outsourcing2; debido a que la inversión
que incluye la adquisición de tales equipos es bastante alta y el core business3 de la empresa ha
sido la musicalización y ambientación (en sitios donde las luces y el sonido ya se han contratado,
o ya cuentan con ellos).
Como empresa, DBP ha contado con importantes clientes agrupados principalmente en el
sector de las discotecas, contando con más de trece años de experiencia. Debido a un importante
2 Outsourcing es el proceso en el cual una empresa identifica una parte de su proceso de negocio que podría ser
desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para llevarla a
cabo.
3El core business o corazón del negocio, es el conjunto de actividades que realiza una empresa y que la caracterizan,
definen y diferencian en el mercado. Por ejemplo, el ‗core business’ de Microsoft es la programación y desarrollo de
software, y el de Carrefour es la comercialización de productos de consumo cotidiano a precios populares, etc.
.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 28
crecimiento en la demanda de los mencionados servicios en el sector de las fiestas privadas, se
pretende con este trabajo formular un plan estratégico que permita a la empresa en mención, por
un periodo de tres años, diferenciarse de sus competidores a través de la exploración en un
Océano Azul, con el fin de generar un mayor impacto y que represente incremento en contratos,
clientes, credibilidad, y sostenibilidad.
1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Debido a la alta competencia presentada en el sector, la empresa DBP debe explorar una
estrategia innovadora y diferente a las existentes. Por lo anterior, se ha encontrado que lo
planteado en el libro La estrategia del Océano Azul, resulta una técnica muy afín a los intereses
de este proyecto, con el cual se pretende analizar, estudiar, y llevar a cabo una exitosa
redirección de la organización a aplicarse para un periodo de tres años (2013 – 2015).
Dentro de la delimitación por edad y estrato social y teniendo en cuenta que los esquemas
analíticos que conforman la estrategia del océano azul se aplican por medio de un estudio
cualitativo en personas entre los 15 y 45 años de los estratos 3 (medio bajo), 4 (medio), 5 (medio
alto) y 6 (alto) (Escobar, 2012), las cuales se han determinado como mercado objetivo, que
históricamente corresponde al sector de la población que más solicita los servicios DJ para sus
reuniones sociales.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 29
1.5 ALCANCES DEL PROYECTO
El proyecto presentado pretende a través de la aplicación de la Estrategia del Océano
Azul, formular un direccionamiento estratégico que permita a la empresa incrementar la
demanda de sus servicios, a través de un factor diferenciador que logre la captura de nuevos
clientes, la conservación de anteriores, y la eliminación de la competencia. Con tal aplicación, se
beneficia la extrapolación del caso a empresas similares, para que logren la identificación de un
valor agregado, gustos y factores decisorios de compra del consumidor, para que puedan tomar
provecho de los mismos.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 30
2. METODOLOGÍA
Según los objetivos planteados en este proyecto y los intereses de la investigación por
describir, explicar, interpretar y comprender una problemática poco común de manera holística,
se ha adoptado como Estudio de caso, el método de evaluación cualitativa más adecuado para la
aplicación de la Estrategia de Océano Azul a DBP.
Según Merriam (2002) y Yin (2003), un estudio de caso corresponde a una descripción y
un análisis intensivo y holístico de un fenómeno, por ejemplo una organización, una persona o
un proceso. Y aunque existen muchas características y términos entre autores diferentes,
Merriam (1988), definió cuatro particularidades esenciales para los estudios de caso:
El interés se centra en una situación, un acontecimiento, o un fenómeno particular.
Brindan una descripción detallada a la que subyace una descripción completa y
literal del fenómeno objeto de estudio; debido a que incluye el máximo de factores
posibles, y señala su interacción en un periodo de tiempo determinado, en muchas
ocasiones.
Son heurísticos, es decir que iluminan la comprensión del lector y pueden llevar al
descubrimiento de nuevos conocimientos, a ampliar la experiencia del lector, o a
confirmar lo que ya es conocido.
Se basan en un razonamiento inductivo, debido a que las generalizaciones, los
conceptos o las hipótesis surgen del análisis de los datos en el contexto propio.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 31
Por su parte Yin (2003), propone cinco aspectos específicos que determinan la calidad de
un estudio de caso:
Ser significativo.
Ser completo.
Debe considerar perspectivas alternativas.
Debe exponer el número suficiente de hechos.
Estar escrito de manera comprometida.
Teniendo en cuenta lo anterior, se procederá entonces a comparar los datos recogidos con
las implicaciones que se deducen de la teoría del Océano Azul. La investigación dependerá más
de la deducción si la base teórica disponible está lo suficientemente desarrollada, o del manejo de
las fuentes de información como documentos, archivos, artefactos, entrevistas, observaciones
directas y participativas (Yin, 2003). Lo anterior, permitirá construir una teoría explicativa sobre
el mejor ―Océano‖ para que ―naveguen‖ los servicios de Dj Beta Producciones.
2.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACION Y RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN
Los métodos más utilizados para la recolección de datos en las investigaciones
cualitativas por lo general, y el estudio de caso en particular, es una triangulación de métodos:
2.1.1 Observación directa. Este tipo de investigación se puede considerar como formal
en las actividades de recolección de datos casuales. La expresión observación participativa se
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 32
refiere a la introducción de la investigación en el escenario de estudio, funcionando éste como
instrumento de recolección de datos. En palabras de Taylor y Bogdan (1986), “involucra la
interacción social entre el investigador y los informantes en el medio de los últimos, y durante la
cual se recogen los datos de modo natural y no intrusivo". Partiendo del interés de los
investigadores naturalistas de captar la realidad desde la perspectiva del actor o de los
participantes en el estudio, la relación investigador-participantes dará lugar a la obtención de un
cuerpo de datos descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, el
desarrollo de los fenómenos recogidos a través de descripciones detalladas de los sucesos
observados por el investigador.
El medio de llegar a la comprensión y explicación de la realidad ha sido por tanto la
observación participativa. El observador participa de la situación que está observando, es decir,
penetra en la experiencia de otros dentro de un grupo o institución. Pretende convertirse en uno
más, analizando sus propias reacciones, intenciones y motivos y también los de los demás. Sin
embargo, no para todos los autores "participar" significa introducirse en un escenario y observar,
explorar, relacionarse con los participantes, sino que restringen el término al compromiso del
observador de formar parte "como uno más" de las actividades que va a observar, es el caso del
profesor-observador, y no participante las acciones.
2.1.2 Entrevistas con profundidad. Con este método el investigador obtiene
información sobre el punto de vista y la experiencia de las personas o grupos (sociales).
Adecuadas si lo que se busca es la dispersión de puntos de vistas personales más que el
consenso. Aparecerán los puntos de vista prototipos o representantes de las diversas posturas que
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 33
pudieran existir. La entrevista puede ser abierta, si no existe un guión previo, semiestructurada si
se adapta a una forma de obtener cuanta más información mejor o estructurada, si se adapta a un
guión predefinido. No importa el número de entrevistas sino la calidad de las mismas. El
entrevistado construye su discurso personal (deseos, necesidades, etc.) de forma confiada y
cómoda. El registro de datos en las entrevistas se realiza a través de grabación magnetofónica y
también en grabadoras digitales mp3, siempre con el consentimiento de las personas
entrevistadas. Ello permite captar una información más detallada que si solamente utilizamos la
memoria, y además recuperar las palabras exactas del sujeto, sin ningún tipo de valoración. De
todas formas, aunque utilicemos grabadora, es conveniente tomar notas durante el encuentro, ya
que éstas nos ayudarán a estructurar lo dicho y plantear nuevas preguntas, así como analizar los
datos grabados. El diario del investigador, anotando gestos, reflexiones, entre otros aspectos que
se dan en el momento de hacer la entrevista, será de gran ayuda en el análisis de datos. Este
proceso se desarrolla a partir de la categorización y siguiendo el mismo proceso utilizando en las
notas de campo. Entre las ventajas de las entrevistas, encontramos que ellas permiten recabar
más información que los cuestionarios y permiten obtener mejores muestras, ya que la gente no
suele rehusarse a realizar una entrevista. Entre las desventajas, encontramos que son
relativamente costosas, ya que requieren tiempo y personal calificado, y presentan los mismos
problemas de los cuestionarios en lo referente a la veracidad de los auto-informes.
2.1.3 Análisis de documentos. El análisis de contenido es un método que busca
descubrir la significación del mensaje estudiado. Es un método de clasificación o de
codificación de los elementos del documento analizando bajo diversas categorías resaltando sus
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 34
características, con miras a comprender el sentido exacto y preciso del mensaje. Se trata de una
interpretación del mensaje oculto de las palabras, frases e imágenes que conforman el material
estudiado Yin (2003) establece hasta seis métodos de obtención de datos o "fuentes de
evidencias", como él lo denomina: documentación, documentos de archivo, entrevistas,
observación directa, observación participante y objetos físicos. Aun así, se pueden resumir en los
tres tipos antes apuntados puesto que los documentos de archivo, los objetos físicos, el material
impreso, los papeles personales y las fotografías se pueden considerar dentro del apartado de
documentos.
2.2 PROCEDIMIENTO DE INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Ying (2003) propone que es necesario especificar previamente al desarrollo de la
investigación cómo se relacionarán los datos obtenidos con las proposiciones o hipótesis
definidas ("the logic linking the data to the propositions") y qué criterios serán utilizados para
interpretar los resultados ("the criteria for interpreting the findings") (Fathalla & Fathalla ,
2004).
Englobando estos componentes Ying (2003) propone definir un marco teórico preliminar
sobre el problema estudiado a partir de los conocimientos previos disponibles en la bibliografía
científica. Es necesario hacer esta definición teórica antes de iniciar la recolección de datos
porque ayudará en el diseño de la investigación y en la interpretación de los resultados. De la
misma manera, será necesario definir este marco teórico en los estudios de caso sobre dominios o
temas donde los conocimientos científicos sean poco sólidos o inexistentes y se opte para realizar
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 35
un estudio de caso exploratorio. El empleo de tres métodos de recolección de datos con
diferentes modos de análisis permitirá tener una permanente retroalimentación y una adecuada
interconexión entre la teoría del Océano Azul y la lectura que se haga del sector de los servicios
de musicalización de los DJ‘s.
Por todo lo anterior, se puede afirmar que dicha investigación corresponde a un estudio
de Tipo Exploratorio–Descriptivo. Se considera de tipo exploratorio porque tiene pocos
antecedentes en cuanto a sus referentes históricos, y menciona muy brevemente en que consistió
la historia de Dj Beta Producciones y su origen. De la misma manera, es de tipo descriptivo
porque se propone identificar características y diagnósticos pertinentes del problema de
investigación, se busca hacer una caracterización de hechos o situaciones por los cuales se
identifica su problema de investigación.
La realización de este proyecto tuvo una duración de 18 meses, comenzando en Julio de
2011 y terminando en Diciembre 2012. De la misma manera, éste se logró gracias a diversos
instrumentos como recolección de la información en libros, artículos, revistas; entrevistas en
profundidad lo que permitieron un acercamiento con mayor detalle hacia el diagnóstico de la
problemática de Dj Beta Producciones; encuestas para el análisis del entorno, entre otros.
Las entrevistas realizadas fueron de tres tipos teniendo en cuenta los actores de mayor
participación en el sector:
Empresarios de eventos: Gerentes, administradores, propietarios y organizadores
de logística de eventos en hoteles, clubes, discotecas, salones sociales y casas de
eventos sociales.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 36
DJs: Disc Jockeys propietarios de empresas del sector y/o contratados por éstas
que directamente prestan servicios de musicalización en fiestas privadas,
discotecas, clubes, bares y salones sociales.
Clientes finales: Son todas aquellas personas que han organizado o están
próximas a organizar una fiesta o reunión social; entre los que se encuentran
empresarios, empleados, comerciantes y estudiantes.
En total, se lograron 30 entrevistas por cada grupo para un total de 90 registros de
información que nos ampliaron el panorama que describe la realidad del sector desde tres ópticas
distintas.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 37
3. ESTADO DEL ARTE
El tema de la Estrategia del Océano Azul ha presentado un creciente interés por parte de
investigadores de todo el mundo. Hoy en día son muchas las empresas y organizaciones que han
decidido aplicar dichas herramientas para reorientar su norte, innovar en el valor y alejarse de la
competencia. Ante tan amplia gama de investigaciones, la construcción del Estado del Arte
implicaría para la recopilación de muchos artículos científicos y estudios de caso, pero
desafortunadamente un ejercicio semejante aplicado a una organización con productos o
servicios similares en el sector de las fiestas y reuniones sociales, durante el periodo de
investigación no se logró identificar. Por tal razón, y para los fines de este estudio, sólo se
presentan algunos casos destacados y pertinentes a lo que se ha considerado como objeto de
estudio: Dj Beta Producciones.
En EEUU, una aerolínea llamada Southwest Airlines, logró reinventar el mercado de los
vuelos comerciales cortos mediante la innovación en valor. Dicha empresa creó un Océano Azul
y puso fin al dilema al cual se enfrentan los usuarios del transporte, cuando deben elegir entre la
velocidad de los aviones, o la economía y flexibilidad del transporte en auto. El resultado fue
ofrecer un transporte de alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles a precios atractivos para
la gran masa de compradores. Al eliminar y reducir ciertas variables competitivas, incrementar
otras de la industria tradicional de las aerolíneas y crear variables adicionales tomadas de la
alternativa del transporte en automóvil, Southwest Airlines pudo ofrecer gran utilidad a los
viajeros y dio un gran salto en valor mediante un modelo de negocios de bajo costo.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 38
Ellos decidieron centrarse principalmente en tres variables que consideraron claves, las
variables son: un servicio amable, velocidad, y salidas frecuentes punto a punto. Al invertir en
estos puntos y reducir el costo de las variables en las que las otras aerolíneas hacían gran parte de
su inversión (alimentación durante los viajes, salas de espera, diversidad de clases en las
ocupaciones, conexiones desde un centro de operaciones) lograron reducir el precio y llegar a
compararlo con el de un viaje en autobús o tren (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 185).
El lema de Southwest Airlines es "la velocidad de un avión al precio de un automóvil
siempre que la necesite".
Otro registro interesante se presenta en el competido sector de los videojuegos, con el
lanzamiento de la Séptima Generación de Consolas Nintendo. Este sector se caracteriza por una
alta competencia y altas exigencias por parte de los usuarios. Microsoft tuvo un comienzo
adelantado con el lanzamiento de su Xbox 360 en Noviembre del 2005. La Xbox 360 tenía
espectaculares condiciones técnicas. Además Microsoft tenía la exclusividad de la Saga: Halo,
que se había convertido en el título más jugado del mundo.
Casi un año después Sony lanzó su producto Play Station 3, una consola con similares
capacidades técnicas.
La última consola en ser lanzada fue la Nintendo Wii; Sus características técnicas
parecían ridículas al lado de sus competidores: era la única que no ofrecía video de alta
definición, su procesador de gráficos, CPU, y Memoria eran en el mejor de los casos una
fracción de los de sus competidores. Y como si fuera poco no usaba un "Joystick". En cambio
utilizaba un aparato muy parecido a un control remoto denominado Wiimote. Inicialmente,
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 39
generó burlas por parte de sus competidores, y muchos críticos consideraron el lanzamiento de la
Wii como el suicidio de Nintendo, prediciendo que sería en el mejor de los casos la consola
favorita de los niños menores.
Nintendo obtuvo el éxito al lograr lo que nunca antes se había logrado: convertir en
Jugadores de Videojuegos a personas a las que no le gustaban los videojuegos: las mujeres
adultas, niños menores, personas de la tercera edad, colegios y familias no eran considerados
targets de los videojuegos antes del Wii Estos grupos, no buscan consolas que permitan simular
fielmente combates con miles de eventos simultáneos con gráficas y sonidos reales y
excepcionales. Estos grupos buscan diversión por un corto tiempo, preferiblemente en grupo.
Dichas personas en algún momento habían sido usuarios, pero se habían alejado de los
videojuegos porque consideraban a los controles, con sus múltiples botones y palancas, aparatos
muy difíciles de dominar y no se identificaban con las temáticas de los títulos disponibles.
El éxito, modificar su mercado objetivo, a través del Wiimote, un control remoto con
sensores de movimiento y una cámara que permite apuntar y mover el "cursor" en la pantalla del
TV. Entretenimiento pensado para ―no gamers‖. El control del Wii, es muy sencillo de usar, ya
que no se requiere presionar ningún botón en la mayoría de los casos, solo simular los
movimientos al frente de la pantalla. La Wii domina el campo de los juegos casuales, que son
juegos sencillos de fácil aprendizaje y que no requieren mucho tiempo, opuestos a los juegos
"Hard Core", que son juegos elaborados, que requieren un alto nivel de aprendizaje y
dedicación, y pensados para expertos jugadores.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 40
Al satisfacer a unos nuevos jugadores de videojuegos, Nintendo abrió el mercado a un
nuevo público, y sorprendentemente, los jugadores tradicionales también se vieron seducidos por
la nueva propuesta, inclusive a muchos de los que inicialmente lo desaprobaron, convirtiendo a
la Wii en la consola más popular del momento.
Éste producto ha presentado millonarias ventas, superando ampliamente a su director
competidor, Xbox 360 y PS3. Nintendo ha recobrado su título como la Consola preferida en los
hogares, título que ostentó con sus consolas Nintendo y Super Nintendo y perdió por una década,
diseñando un producto para toda la familia. La principal razón de éxito fue que se reorientaron y
unificaron esfuerzos en abrir nuevos mercados, satisfaciendo necesidades insatisfechas de los
consumidores y descartando características muy competidas de su producto que no agregaban
valor diferenciador, creando así su Océano Azul (Saiz, 2008).
En Canadá, Guy Laliberté, al principio de los años ochenta tuvo un sueño, apoyado por
un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el
mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de
estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias
emotivas y gratificantes.
Fue así cuando en 1984 nace ―Cirque du Soleil‖, al ser seleccionados para celebrar el
aniversario del descubrimiento de Canadá, van recorriendo con el espectáculo las diferentes
provincias de Canadá, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en
Estados Unidos en el Festival de Los Ángeles, justamente con “We Reinvent The Circus”, que
expresa lo que en verdad logró que es reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando
invitaciones y giras por por muchos países. En 1992, el turno fue para Japón, pero fue en ese año,
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 41
cuando firmó un contrato por diez años para presentar a ―Mystere”, un espectáculo nuevo que
revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas (EEUU).
Laliberté sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y
olvidada, para luego crear un concepto creativo propio, a través de la Reingeniería del circo, en
donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de valor única, diferente y especial para que
acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.
Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de dos
horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del público
expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo clásico pensado en los menores
de la familia, es mucho más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto
o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones
que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único, diferente y
singular que conmueve y deleita todos los sentidos (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 3).
“Cirque du Soleil” también, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas
y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado
Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la
segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX (3D), que son salas que
exhiben las películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzó The Spark escrito por John
Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y
la imaginación, ambas aplicadas a la vida.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 42
A nivel local, se han creado algunas empresas dedicadas a la presentación de espectáculos
que involucran el arte circense, y los bailarines de salsa, todo esto alrededor de temáticas como si
tratase de un show tipo Broadway. Un ejemplo: Delirio, empresa que ofrece uno de los
espectáculos más reconocidos a nivel nacional por la calidad de sus shows y bailarines,
convirtiéndose en una de las opciones culturales de mayor interés turístico de la ciudad.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 43
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 MARCO GEOGRÁFICO
El presente estudio se desarrolla en el Municipio de Santiago de Cali, capital del
Departamento del Valle del Cauca, y la tercera más importante del país.
Para el 2010, según el Departamento Administrativo de Planeación, sobre la situación
geográfica, superficie y clima de la ciudad se tienen los siguientes datos:
Tabla 1: Situación geográfica, superficie y clima de Santiago de Cali
Fuente: (Departamento Administrativo de Planeación, 2012, pág. 21)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 44
Al norte limita con los municipios de La Cumbre y Yumbo; al oriente con Palmira,
Candelaria y Puerto Tejada; al sur con Jamundí; y al occidente con Buenaventura y Dagua.
A través del acuerdo 15, de agosto 11 de 1988, se estableció la división territorial del
Municipio de Cali, organizándose el área urbana en 20 Comunas y el área rural en 15
Corregimientos. El Acuerdo 10 de agosto 10 de 1998 crea la Comuna 21. El Acuerdo 134 de
agosto 10 de 2004 crea la Comuna 22. Mediante el Acuerdo 69 de octubre de 2000, se delimita
y clasifica el suelo en: urbano, de expansión urbana, suburbano y rural (Departamento
Administrativo de Planeación, 2012, pág. 21).
4.2 MARCO DEMOGRÁFICO
El Municipio de Santiago de Cali en el 2013 tiene una población total estimada de
2‘319.655 de habitantes, según el DANE:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 45
Tabla 2: Población de Santiago de Cali
Fuente: (Departamento Administrativo de Planeación, 2012, pág. 29)
Y comparando dichos datos a nivel del Departamento y del país, según el DANE, se
puede estimar:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 46
Tabla 3: Proyecciones de la Población de Santiago de Cali
Fuente: (Departamento Administrativo de Planeación, 2012, pág. 29)
Y con respecto a los grupos de edad y sexo en Cali, se tienen los siguientes datos:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 47
Tabla 4: Proyecciones de Población por grupos de edad y Sexo en Santiago de Cali
Fuente: (Departamento Administrativo de Planeación, 2012, pág. 32)
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4.3 MARCO CONCEPTUAL
4.3.1 La Estrategia. Para que toda empresa u organización tenga precisada su razón de
ser, es necesario definir una estrategia no estática que la oriente con relación al mercado, que le
permita ofrecer productos o servicios que tengan demanda, y que le conceda respuesta a las
cuatro preguntas claves de la dinámica en la estrategia de los mercados: QUÉ?, QUIÉN?,
CÓMO? y CUÁNDO?.
"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"4
Para abordar el desarrollo y conducción del proceso de la planeación estratégica es
importante previamente comprender el concepto de Estrategia, el cual ha tenido múltiples y
variadas definiciones aplicadas en diferentes contextos, pero que de manera muy simple se puede
sintetizar como el conjunto de acciones que los gerentes realizan para lograr objetivos de una
firma (Serna Gómez, 2008, pág. 20).
El plan estratégico se basa en una formulación de una estrategia diferenciadora, por
medio de un programa de actuación que consiste en aclarar lo que se pretende conseguir y cómo
se propone su consecución, dicho de otra forma, se pretende conseguir una fuerte diferenciación.
Esta programación se plasma en un documento de consenso con la gente que hace parte de todos
4 Célebre frase de Lawrence Peter ―Yogi― Berra, ex jugador y ex entrenador retirado de las grandes
ligas que jugó la mayor parte de su carrera con los Yankees de New York. Su posición primaria en el campo fue la
de cátcher. Famoso por sus comentarios jocosos e impresionantemente lúcidos llamados ―Yoguismos‖.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 49
los procesos internos y externos de la organización, donde se concreten las grandes decisiones
que van a orientar la marcha de la empresa hacia la gestión excelente. En términos generales se
definen dos objetivos claves en un plan estratégico:
Trazar un mapa de la organización, que señale los pasos para alcanzar la visión de la
empresa.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación
y resultados).
4.3.1.1 ¿Por qué se realiza un Plan Estratégico? Existen varias razones por las cuales se
justifica la planeación estratégica en una organización, entre las cuales se pueden citar:
Para afirmar la organización, a través del fomento de la participación, vinculación e
integración entre los ―órganos de decisión‖ y los distintos grupos de trabajo, buscando el
compromiso de todas las partes de la misma.
Para descubrir lo mejor de la organización, a través de la participación de las personas en
la valoración de las cosas que se hacen mejor, ayudando a identificar problemas y
oportunidades.
Para aclarar ideas futuras, que por cuestiones cotidianas, el día a día de la empresa,
absorben tanto que no dejan ver más allá del día siguiente. Este proceso ―obliga‖ a
realizar una ―pausa necesaria‖, para autoevaluarse como organización y si
verdaderamente existe un futuro que construir y trabajar por él.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 50
4.3.1.2 ¿Qué debe contener el plan estratégico? y ¿a qué preguntas responde?
¿Cuál es la razón de ser de la organización?, ¿Qué le da vida y sentido? Se responden
a través de la declaración de la Misión.
¿A dónde se desea ir?: ¿Cuál sería la visión estratégica?
¿Qué hace la organización bien? ¿Qué se desea hacer? Se dan como orientación hacia
los Objetivos Estratégicos.
¿Cómo se llega a ese futuro?: A través de la definición de un Plan de acción; y un
seguimiento a su ejecución a través de un Reglamento de evaluación.
Hoy en día, los desafíos competitivos que se presentan en las empresas de servicios son
tan grandes que éstas no pueden considerar que los clientes vayan a ser fieles a sus servicios por
siempre. Para que las compañías tengan éxito en el futuro deben olvidarse de competir entre sí, la
única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla, es de dejar atrás el
pensamiento de competir y abrir la mente a estrategias que diferencien la empresa de las demás,
sin necesidad de querer vencer a otras compañías y sin necesidad de vivir una constante guerra
con competidores.
Un plan estratégico trata de reunir toda aquella información que se considere necesaria
para identificar y evaluar una estrategia ―innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar
el valor‖ basada en el Océano Azul. El plan estratégico es una herramienta muy útil para el
administrador, ya que permite hacer una evaluación real del potencial que tiene la estrategia.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 51
Para realizar este plan estratégico se debe tener en cuenta que en el mercado existen dos
océanos, el Océano Rojo y el Océano Azul (Chan & Mauborgne, 2005). El océano rojo se
caracteriza por representar a todas las industrias, representa al común, estas industrias compiten
por ganarse a los clientes, hay saturación del mercado, menos rentabilidad, menos crecimiento,
se mantiene a flote gracias a que vencen a los rivales y son una realidad en el mundo de los
negocios, por otro lado, a diferencia de los Océanos Rojos, los Océanos Azules, representan a las
industrias que no existen, aquellas industrias que amplían sus fronteras brotan de los Océanos
Rojos; los Océanos Azules buscan entrar en espacios del mercado que no se han aprovechado y
crean demandas y oportunidades en busca de una mayor rentabilidad; en estos Océanos no
existen reglas de juego y tampoco hay guías prácticas que digan cómo crear estos océanos.
En la actualidad, las industrias no permanecen estáticas, por el contrario, están en
continua evolución, no es un secreto que los mercados se amplían y las empresas van y vienen, a
través del tiempo se han creado océanos azules, pocos pero se han creado, y han tenido alto
impacto en el crecimiento de las compañías.
La productividad de algunas empresas ha mejorado gracias a los avances tecnológicos, a
esto se le suma la tendencia hacia la globalización, la cual se ha dado por la disminución de
barreras comerciales entre naciones y regiones, y han hecho posible la disminución de nichos de
mercado y monopolios, a la vez, la oferta crece más que la demanda, y la guerra de los precios
aumenta y hace que los consumidores decidan su compra por los precios de los productos, sin
diferenciar otras características de las marcas y las ventajas que puede tener estas mismas.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 52
La idea de los Océanos azules es crear un espacio nuevo en el mercado (Chan &
Mauborgne, 2005, pág. 5), la gerencia de las industrias debe enfocarse en crear un alto
desempeño del movimiento estratégico, los océanos azules se pueden dar en empresas grandes y
pequeñas y pueden ser lideradas por gerentes jóvenes o de edad avanzada, ninguna de estas
características está escrita, la característica principal para crear Océanos Azules es innovar en
valor, pero no necesariamente con tecnología, se trata de buscar la diferenciación y el bajo costo
a la vez, no se debe olvidar que la innovación es igual a la estrategia, siendo ésta un conjunto de
actividades que realiza la compañía para aumentar utilidades. Toda estrategia tiene su riesgo,
pero en los océanos azules se minimizan los riesgos ya que se identifican y se usan herramientas
adecuadas, de esta forma se alcanza así el éxito.
Existen también herramientas y esquemas analíticos, los cuales hacen posible de forma
práctica y sistemática la creación de la formulación y ejecución de estrategias para llegar a crear
un océano azul; estas estrategias son convenientes y atractivas para las empresas, ya que generan
nuevas e innovadoras formas de propuestas para ampliar el mercado; haciendo que esto influya
en la rentabilidad y evitando riesgos, pérdida de recursos y verse nadando en el mismo espacio
en donde todas las empresas luchan por un mismo cliente (Océanos Rojos), éste es el afán de
generar mayores ventas, sin darse la oportunidad de conocer y abarcar nuevos espacios, en donde
se encuentran grandes y nuevas oportunidades.
Conocer más a fondo a los clientes e interpretar lo que ellos quieren y el cómo les
gustaría que fueran los productos o servicios que buscan, podrían generar nuevos espacios,
desarrollando conceptos totalmente nuevos. Haciendo que los clientes vivan nuevas experiencias,
con las mismas actividades que normalmente podrían hacer sin ningún tipo de emoción o
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 53
impacto; si se logra esto, se tendrían cada vez nuevos clientes que estarán listos para adquirir sus
productos o servicios solo por la necesidad de experimentar emociones y sentimientos, de esta
forma se hará crecer la empresa.
Las herramientas (Cuadro Estratégico, Esquema de Cuatro Acciones o matriz ERIC
―Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear‖) cumplen con funciones específicas para el bien de la
empresa; como en el caso del cuadro estratégico, esta herramienta, sirve para implementar los
océanos azules, su objetivo es observar los niveles en este esquema, ver cómo se comporta y cuál
su desempeño frente a la competencia en comparación con los compradores, y según las
variables principales que el consumidor identifica (Silva, 2009).
4.3.2 La Estrategia del Océano Azul. Es el marco de la estrategia de crecimiento
centrada en la idea de crear un espacio indiscutible del mercado - es decir, un "océano azul". Este
marco es muy innovador, ya que sus principios desafían los principios empresariales
convencionales de estrategia de lucha contra los competidores de frente. El marco de la
Estrategia Océano Azul evolucionó a partir de un marco llamado la innovación de valor,
desarrollada por Gemini Consulting (ahora Capgemini Consulting) en la última década de los
90‘s.
En el corazón de la Estrategia del Océano Azul, se tiene el concepto de innovación. La
creación de valor sin innovación tiende a ser impulsada por la tecnología, el mercado pionero, o
futurista, a menudo disparada más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y
pagar.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 54
El objetivo aquí no es el tiempo de salida al mercado, o las mejores prácticas. Es la
ambición de romper uno de los dogmas más comúnmente aceptadas de la competencia basada en
la estrategia: el valor de costo de compensación.
Convencionalmente se cree que las empresas pueden crean un mayor valor a los clientes a
un costo más alto, o crear un valor razonable a un costo más bajo. Aquí la estrategia es vista
como hacer una elección entre la diferenciación y el costo. En contraste, para crear océanos
azules, tenemos que perseguir la diferenciación y el bajo costo al mismo tiempo, mirando dentro
y más allá de los límites de la industria y de la redefinición de un mercado por completo.
En lugar de centrarse en superar a la competencia, la innovación de valor se centra en
hacer que la competencia sea irrelevante, creando un salto en valor para los compradores y para
la empresa, lo que abre nuevos espacios de mercado sin oposición. El objetivo aquí no es
aumentar la competitividad en el mercado como la conocemos, más bien, es la creación de un
nuevo mercado donde las reglas de los juegos aún no se han creado.
4.3.2.1 La Creación de Océanos Azules. La premisa principal de la estrategia del océano
azul es que se puede lograr la satisfacción del cliente y una alta rentabilidad al mismo tiempo.
Los dos no son mutuamente excluyentes, de hecho, si se hace bien, los dos van de la mano.
La clave es un cambio en la orientación estratégica de mejora de valor incremental para la
innovación de valor, en la que se crea un paquete de valor atractivo e irresistible que los clientes
están dispuestos a pagar un mayor valor. Y ello se puede hacer esto en cualquier mercado
atestado o saturado (también conocido como los océanos rojos).
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 55
La innovación en valor es la manera de enfocar la estrategia: Las empresas atrapadas en
océanos rojos solo quieren vencer a la competencia, las empresas que son océanos azules, no
utilizan a la competencia como referencia, lo que hacen es aplicar una estrategia diferente, la
cual es innovadora cuando los costos se reducen y la propuesta de valor para el comprador
aumenta.
Figura 1: La piedra angular de la Estrategia del Océano Azul
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 23)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 56
4.3.2.2 Herramientas y esquemas analíticos
4.3.2.2.1 Cuadro Estratégico. Es un instrumento de diagnóstico que permite
construir una estrategia de impacto en océanos azules, a través de dos objetivos, el primero es
diagnosticar el estado actual de la competencia del mercado de tal manera que se logre
identificar las principales variables que lo caracterizan como precio, servicio, etc.; y el segundo
es cuantificar el nivel de lo que se ofrece a los clientes en lo relacionado con dichas variables
analizadas. El nivel se cuantifica dándole una puntuación de menor a mayor valor,
posteriormente se identifican y sitúan las variables.
Figura 2: Cuadro Estratégico
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 37)
Variables
NIv
el B
ajo
N
ive
l A
lto
Cuadro Estratégico
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 57
4.3.2.2.2 Esquema de las cuatro acciones. Permite cuestionar la lógica estratégica y
el modelo de negocio de la empresa, a través de cuatro preguntas (ver Figura 3).
Figura 3 Esquema de las cuatro acciones
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 42)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 58
4.3.2.2.3 La Matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear). Es un diagrama
que se complementa con el esquema de las cuatro acciones para crear una nueva curva de valor,
ya que permite buscar la simultaneidad en la diferenciación y el bajo precio, y un análisis
concienzudo de la postura de la empresa frente a la competencia.
Figura 4: Matriz ERIC
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 51)
4.3.2.2.4 Claves de una buena Estrategia del Océano Azul. Mientras la teoría
clásica mostraba una competencia sangrienta que genera "Océanos Rojos", los genios de Kim y
Mauborgne (2005) enseñan a buscar los "Océanos Azules" donde la competencia fuese
irrelevante, donde el secreto estaba en cambiar nuestra curva de valor en relación a la curva de
valor de la industria, donde con múltiples herramientas podríamos aplicar la innovación en valor
-aumentando ingresos a la misma vez que se bajen costos incorporando sí o sí la ejecución en la
ELIMINAR INCREMENTAR
Eliminar variables donde tiempo atrás ha girado la
competencia en una determinada industria.
Incrementar las variables que lo diferencian de la
competencia e incrementan el valor para los
compradores.
REDUCIR CREAR
Reducir variables que estén exagerando la forma de
prestar el servicio a los clientes, aumentando la
estructura de los costos y sin recibir nada a cambio.
Crear variables que generen una nueva demanda de
nuestros servicios.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 59
estrategia y buscando cuidadosamente la secuencia correcta. Las tres claves complementarias de
una buena estrategia son: Foco, Diferenciación y un Mensaje Contundente, para lograr
sustentabilidad, se debe reconstruir el modelo de valor de cara a la demanda y no de cara a la
oferta, estas tres características son cruciales ya que revelan la viabilidad comercial de las ideas
para crear océanos azules.
FOCO
Toda gran estrategia sólo debe tener un foco y éste debe
reflejar claramente las características diferenciales de su curva
de valor.
DIVERGENCIA
Las curvas de valor se deben diferenciar de las de la industria
y sobresalir en atributos que capturan el mercado o crean uno
nuevo.
MENSAJE
CONTUNDENTE
Debe tener un mensaje claro y contundente. Que refleje
concretamente lo que la compañía ofrece creando sensación
de verdad y creando confianza.
Figura 5: Características de una buena estrategia
Fuente: Autores
Debe ser enfocada, ya que existe un grupo reducido de variables en las que se enfatiza
(por alto o bajo valor) y con las que se rompe el mercado creando diferenciación.
Debe ser divergente, ya que los cuadros estratégicos deben difieren claramente del cuadro
estratégico de la industria original. Si existe un crecimiento, se debe cuestionar si se debe a la
estrategia empresarial o es porque toda la industria lo crece.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 60
Debe tener un mensaje contundente, ya que la estrategia es capaz de definirse con
facilidad en un eslogan que identifique los nuevos valores en su comunicación con los clientes.
4.3.3 Principios de la formulación de la Estrategia del Océano Azul
4.3.3.1 Reconstrucción de las fronteras del mercado. El reto permanente de todas las
compañías es identificar las oportunidades comercialmente atractivas del mercado para crear
océanos azules. A continuación se mencionan seis vías que ayudan a los Océanos Rojos a
convertirse en Océanos Azules.
4.3.3.1.1 Primera Vía: Explorar industrias alternativas. Existen productos y
servicios sustitutos y alternativos, los sustitutos ofrecen la misma funcionalidad de formas
diferentes, los alternativos tienen funciones y formas diferentes pero cumplen el mismo
propósito. Las empresas que buscan alternativas y eliminan las variables competitivas hacen la
diferencia, muchas veces eliminar estas variables ayudan a reducir costos y de esta forma
convertirse en océano azul.
4.3.3.1.2 Segunda Vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Un
grupo estratégico es un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una
estrategia similar, se clasifican con base en dos dimensiones: precio y desempeño, es importante
identificar los grupos estratégicos al cual pertenece la organización estudiada, y buscar las
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 61
alternativas que se ajusten, fijándose en las variables que inducen a los clientes a elegir otras
alternativas.
4.3.3.1.3 Tercera Vía: Explorar la cadena de compradores. La industria se mueve
sobre un solo grupo de compradores, desafiar un grupo de compradores y explorar todos los
grupos significa identificar nuevos caminos para prestar atención a nuevos compradores.
Primero se debe identificar cuál es la cadena de compradores de su industria y en qué grupo se
concentra, cambiar de grupo de clientes que representaría generar un nuevo valor.
4.3.3.1.4 Cuarta Vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.
Los productos y servicios complementarios pueden tener valor sin explotar, se debe solucionar
totalmente la necesidad de la gente a la hora de buscar un buen servicio, lo ideal es tener en
cuenta lo que pasa antes, durante y después de utilizar el producto. Identificar los aspectos
molestos y lograr eliminarlos por medio de un producto o servicio es uno de los principios para
crear océanos azules.
4.3.3.1.5 Quinta Vía: Explorar el atractivo funcional o emocional. La competencia
de las industrias basadas en el precio es racional, la competencia basada en los sentimientos es
emocional, todas las industrias deben identificar cuál es su atractivo, después de identificar esto
se debe dar un giro de lo funcional a lo emocional y de lo emocional a lo funcional, estos
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 62
cambios harán más fuertes a la organización en el mercado. Las compañías de orientación
funcional pueden aumentar la demanda de sus productos dándole emoción a los mismos.
4.3.3.1.6 Sexta Vía: Explorar la dimensión del tiempo. Los avances que se han dado
con el tiempo y el recurso de nuevas tecnologías de información, (ejemplo internet) si se miran
con la perspectiva correcta pueden crear océanos azules rápidamente, identificar las tendencias
actuales puede ayudar a forjar un buen futuro a la compañía, no solo se trata de ir al día con los
avances y seguirlos, se trata de estar atentos a los cambios en estilos de vida, cambios
normativos, entre otros (en este caso estar innovando y estar en la actualidad, para promover la
empresa), con base en estos cambios se pueden crear productos de gran utilidad (Chan &
Mauborgne, 2005, págs. 67-114).
4.3.3.2 Enfocarse en la perspectiva global, no en cifras. Las empresas y gerentes de las
mismas, tienen que empezar a abrir su mentalidad, de la cual no todo puede ser cifras, sino que
hay que enfocarse en la perspectiva Global, con este enfoque se minimizaran problemas o
riesgos de planeación los cuales serían perjudiciales que para las empresas se conviertan en
océanos azules.
La propuesta para la generación de estrategias, es la implementación de la creatividad;
esto se comprueba ya que es más fácil para los seres humanos entender, comunicar y ejecutar
algún tipo de problemas si lo visualizamos a través de una imagen, y más aún si esta es aplicada
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 63
a espacios en los cuales se trabaja, ya que se debe tener claridad en todos los aspectos de la
empresa.
La perspectiva Global no solo la hace el dueño o gerente, la hace toda empresa:
trabajadores, clientes, no clientes o que están en contacto con ellas y cuáles son las alternativas
que satisfacen sus necesidades. De esta forma, se puede entender y obtener diferentes visiones y
opiniones que sean para el mejoramiento de la misma. El objetivo de generar un cuadro
estratégico es conocer e identificar los perfiles estratégicos tanto de la industria, como de los
competidores y de la compañía, y de cómo están en el presente, cómo se pueden aplicar
estrategias para el futuro.
4.3.3.2.1 Cuatro pasos para la elaboración del cuadro estratégico. Existen unos
pasos para generar un cuadro estratégico, entre los que se encuentran: Despertar visual,
Exploración Visual, Feria Visual de la estrategia, Comunicación Visual (Chan & Mauborgne,
2005, págs. 119-133). En este proceso, se muestra la importancia de la opinión de otros puntos
de vista diferentes a los gerentes, y cómo este debe estar en contacto directo, observando,
hablando con cada uno los trabajadores para así poder identificar problemas, generar soluciones
e implementar nuevas ideas que pueden ser identificadas con solo mirar el proceso de la
empresa, para llegar a mejoramiento continuo y desarrollar nuevas estrategias con el fin de salir
del océano rojo.
Igualmente, los gerentes también deben adaptar el valor e innovación para el
mejoramiento de sus portafolios. Aunque es importante tener en cuenta que la innovación es
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 64
importante para diferenciarnos de la competencia, pero para que ésta tenga valor, las ideas
innovadoras deben ofrecer rentabilidad y ser asequibles para los clientes. Se han observado
ventajas que exigen en una empresa el desarrollo de un cuadro estructural, sin olvidar que todo
esto debe ir apoyado con los análisis cualitativos y cuantitativos, los cuales las empresas han
venido desarrollando recientemente. Con la implementación de esta metodología ―creativa‖, se
generaran empresas que no les sea importante la competencia ya sean (pioneras o emigrantes), lo
que si se debe tener claro es que siempre en el mercado habrán trabajadores, los cuales hacen
que en este momento sean los que beneficien ingresos, y así mismo abren más el paso para
innovar y crear nuevos espacios para llegar al deseado Océano Azul. Si se implementa el
desarrollo de los cuadros estratégicos en empresas actuales de Colombia, seguro se generaría
mayor desarrollo económico y a su vez el mejoramiento de la calidad del trabajo.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 65
1.Despertar visual 2.Exploracion Visual 3.Feria Visual de la
estrategia
4. Comunicación
visual
- Compare su
negocio con el de
sus competidores
dibujando el
cuadro
estratégico tal
como es.
- Vea donde
necesita cambiar
su estrategia.
- Salga al campo a
explorar las seis vías
para crear océanos
azules.
- Observe las ventajas
claras de las
alternativas de
servicios.
- Dibuje su cuadro
estratégico como
debería de ser con
base en lo
aprendido en las
observaciones de
campo.
- Obtenga
retroalimentación
sobre otros cuadros
estratégicos.
- Distribuya sus
perfiles
estratégicos de
antes y después en
una misma página
para comparar.
- Apoye solo los
proyectos y los
movimientos
operativos que le
permitan a su
compañía llenar los
vacíos a fin de
hacer realidad la
nueva estrategia.
Figura 6: Pasos para visualizar la estrategia
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 120)
- Despertar visual: se trata de abrirse al cambio e identificar el estado actual de las cosas,
el error de muchos ejecutivos es resistirse a la necesidad del cambio y prefieren darle
tiempo a las decisiones del pasado.
- Exploración visual: es salir al campo a observar cómo están utilizando sus productos los
compradores, pero esta observación la deben hacer los gerentes y no delegar esta función
a terceros. Cuando el cliente no es el mismo usuario, se debe observar al usuario del
producto, esta observación ayuda a identificar otras oportunidades de productos o
servicios alternativos.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 66
- Feria visual de la estrategia: después de dar los dos primeros pasos se dibuja el cuadro
estratégico teniendo en cuenta las observaciones planteadas, y se compara con otros
cuadros estratégicos de los clientes de la competencia, los no clientes y los clientes
actuales de la empresa.
- Comunicación visual: es realizar el cuadro estratégico antiguo y el nuevo en una sola
página, este nuevo cuadro se debe convertir en punto de referencia para todas las
decisiones que la compañía tome.
4.3.3.2.2 Utilización de mapa de pioneros, emigrantes y colonos. La estrategia del
océano azul identifica tres grupos de negocios en una compañía:
Los pioneros, son los estrategas que ofrecen valor sin precedentes, este grupo es el
que más arrastra clientes y en el cuadro estratégico su curva de valor aparece
divergente a la de la competencia.
Los colonos, este grupo se encuentra en el océano rojo y no contribuye al crecimiento
de la compañía, son negocios imitativos y resultado de esto, su curva de valor es casi
igual a la de la competencia.
Los emigrantes, estos negocios ofrecen más por menos, no son negocios innovadores
pero si dan un mejor valor al cliente, se encuentra en la línea entre el océano rojo y el
océano azul.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 67
Una compañía que desea crecer debe elaborar el mapa de pioneros, emigrantes y colonos,
este mapa le permitirá ubicar el portafolio actual y el portafolio futuro de la compañía, si tanto el
portafolio actual como el portafolio futuro constan de colonos la compañía debe innovar en valor
para salir del océano rojo, si lo que la compañía ofrece ahora y piensa ofrecer en el futuro consta
de emigrantes es posible que tenga un crecimiento razonable, pero los pioneros son los que
pueden brindar a la compañía crecimiento rentable y hacerla parte de un océano azul.
Figura 7: Sondeo sobre el potencial de crecimiento de un portafolio de negocios
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 139)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 68
4.3.3.3 Ir más allá de la demanda existente. Existen dos estrategias para lograr la
creación de un océano nuevo, la primera es fijar la mirada en los clientes existentes y la
segunda es buscar una segmentación más fina para tomar en cuenta las diferencias entre
compradores. Crear segmentaciones tan finas hace que se creen mercados muy reducidos, el
secreto es fijar los ojos en los NO clientes y aprovechar las cosas que valoran todos los
compradores en común. La creación de un producto diferente e innovador es la oportunidad de
convertir en clientes a los no clientes y a la vez complacer a los clientes ya existentes; primero se
debe pensar en los no clientes los cuales se dividen en tres niveles los cuales describiremos a
continuación:
4.3.3.3.1 No clientes Primer nivel. En estos clientes hay un océano de demanda por
explotar importante, son clientes que no se han definido, que no han podido decidirse por ningún
producto o servicio, ya que ninguno llena sus expectativas, ninguno llega a identificar qué es lo
que quieren y necesitan estos clientes en la entrada directa al océano azul.
4.3.3.3.2 No clientes Segundo nivel. Estas personas se rehúsan a usar el producto o
servicio porque está fuera de su alcance o porque les parece inaceptable. Este grupo de clientes
se encuentra en un océano de demanda sin explorar, una idea muy innovadora puede llamar la
atención de estos no clientes, y puede nacer del análisis minucioso del común que caracteriza a
los clientes que se rehúsan a entrar en el mercado, surgiendo la pregunta: ¿por qué no usan sus
productos o servicios? ¿Qué no les gusta?
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 69
4.3.3.3.3 No clientes Tercer nivel. Estos clientes son los más alejados al mercado, y
por tal razón ninguna empresa ha considerado a estos clientes como objetivo, pues suponen que
sus necesidades pertenecen a otros mercados. Se trata de explorar más allá de los clientes
existentes ya que muchos clientes no explorados están necesitando algo que alguien puede
ofrecer.
Figura 8: Los tres niveles de No Clientes
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 147)
Tercer nivel
Segundo nivel
Primer nivel
Su mercado
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 70
Las compañías deben fijar la atención en el nivel de no clientes que más se acerque al
objetivo propuesto, sin embargo debe explorar si hay elementos de los tres niveles que le aporten
a la estrategia y de esta forma lograr la mayor captación posible. Si la compañía quiere saltar al
océano azul debe mirar más allá de la demanda existente, de esta forma podrá identificar a los no
clientes e incluirlos en las estrategias futuras, en caso de no encontrar estas oportunidades se
debe optar por explotar las diferencias entre los clientes existentes, pero es muy posible no llegar
al Océano Azul.
4.3.3.4 Aplicar la secuencia estratégica correcta. Después de analizar las distintas vías
en la búsqueda de un océano azul, se hace necesario sintetizar y validar las ideas estudiadas con
el fin de proyectar su puesta en marcha y minimizar los riesgos, a través de la secuencia
adecuada:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 71
Figura 9 Secuencia de la Estrategia del Océano Azul
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 166)
En la figura anterior se puede apreciar un diagrama de flujos que supone un producto, una
organización que desee sumergirse en un océano azul debe superar dichas preguntas. Este
diagrama encierra cuatro preguntas orientadas hacia la utilidad o beneficios que genere el
producto en el cliente y que motive su compra; el grado de asequibilidad por el grueso de los
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 72
compradores del producto en términos del precio; los costos y la rentabilidad vistas desde el
precio del producto; y los obstáculos y dificultades que deben vencerse para la ejecución de la
idea. Es de suponerse que a mayores respuestas positivas en los pasos del diagrama, mayores son
las probabilidades de éxito en el descubrimiento de un Océano Azul (Chan & Mauborgne, 2005,
pág. 168).
4.3.3.4.1 Utilidad para el comprador. Muchas compañías caen en el error de ofrecer
productos novedosos de mucha tecnología, sin darse cuenta que no están ofreciéndole valor
excepcional al cliente, tecnología no es sinónimo de utilidad para los compradores, si la
tecnología aporta comodidad, productividad, diversión y actualidad, seguramente si atraerá al
grueso de los compradores.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 73
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
1.
Compra
2.
Entrega
3.
Uso
4.
Complementos
5.
Mantenimiento
6.
Eliminación
La
s se
is p
ala
nca
s d
e u
tili
da
d p
ara
el
clie
nte
Productividad del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e
imagen Amabilidad con
el medio
ambiente
Figura 10: Mapa de utilidad para los compradores
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 171)
El ciclo de experiencia del comprador se puede clasificar en seis etapas. Estas etapas se
presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el
producto o servicio. Cada una de las etapas comprende diversas experiencias concretas: compra,
entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación. Estas etapas las identificamos
respondiendo a las siguientes preguntas:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 74
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación
¿Cuánto
tiempo tarda
en encontrar el
producto que
necesita?
¿Es atractivo y
accesible el
lugar de
compra?
¿Cuán seguro
es el entorno
donde se
realiza la
transacción?
¿Cuán
rápidamente se
puede hacer la
compra?
¿Cuánto tiempo
tarda la entrega
del producto?
¿Cuán difícil es
desempacar e
instalar el
producto?
¿Deben los
compradores
ocuparse de los
arreglos para la
entrega?
¿Exige el experto
capacitación o
ayuda de un
experto?
¿Es fácil guardar
el producto
cuando no se está
utilizando?
¿Cuán eficaces
son las
características y
las funciones del
producto?
¿Ofrece el
producto muchas
mas opciones y
poder que los
requeridos por el
usuario común?
¿Se necesitan otros
productos o
servicios para que
este producto
funcione?
De ser así, ¿cuán
costos son?
¿Cuánto tiempo
ocupan?
¿Cuánta molestia
ocasionan?
¿Cuán fácil es
obtenerlos?
¿Requiere
mantenimiento
externo el
producto?
¿Cuán fácil es
actualizar y
mantener el
producto?
¿Cuán costos es
el
mantenimiento?
¿Se generan
desechos con el
uso del
producto?
¿Cuán fácil es
desechar el
producto?
¿Hay
problemas
ambientales a
la hora de
desechar el
producto?
¿Cuán costoso
es desechar el
producto?
Figura 11: Ciclo de experiencia del comprador
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 173)
El mapa de utilidad para los compradores, así como se puede analizar a través de las seis
etapas de ciclo de su experiencia, se pueden considerar seis palancas de la utilidad. Estas
palancas son los medios por los cuales las empresas pueden generar utilidad excepcional a sus
clientes, la mayoría de las palancas no necesitan explicación ya que son muy obvias, la palanca
más utilizada es la de la productividad ya que esta es la que le ayuda al cliente a hacer las cosas
mejor y más ágilmente. La idea es que las compañías ofrezcan productos o servicios que no
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 75
presenten obstáculos en el ciclo de compra. Ubicando el producto o servicio en el mapa de
utilidad de los compradores se podrá ver claramente si la idea nueva crea una propuesta de
utilidad diferente a la de los productos existentes, además esta nueva idea debe eliminar los
obstáculos que impiden convertir a los no clientes en clientes.
Es probable que la propuesta no sea de océano azul cuando el producto o servicio ocupa
los mismos espacios ocupados por otros actores.
Productividad del
cliente
¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la productividad del
cliente?
Simplicidad ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la simplicidad?
Comodidad ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la comodidad?
Riesgo ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para reducir el riesgo?
Diversión e imagen ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la diversión e
imagen?
Amabilidad con el
medio ambiente
¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la amabilidad con el
medio ambiente?
Figura 12: Seis palancas para identificar los obstáculos a la utilidad para el comprador
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 174)
4.3.3.4.2 Política estratégica de precios. A fin de asegurar una corriente de ingresos
por concepto del producto o servicio, se debe fijar el precio estratégico correcto. Con este paso
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 76
garantizará que los compradores no sólo deseen el producto o servicio sino que estén en
capacidad de pagarlo. Para ello se ha desarrollado una herramienta denominada banda de precios
del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta
irresistible. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
Figura 13: Banda de precios del grueso del mercado
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 181)
La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está
relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 77
rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego
deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso
es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a
una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.
4.3.3.4.3 Análisis del costo a través del modelo de rentabilidad. A continuación
vemos la manera como se suelen maximizar las utilidades mediante la innovación de valor. La
compañía empieza con su nivel estratégico de precios del cual resta la meta de su margen de
utilidad para llegar a la meta de costos, para cumplir la meta de costos la empresa puede
racionalizar e innovar en costos y establecer alianzas, cuando se le dificulta cumplir con la meta
de costos se debe recurrir a la tercera palanca, la innovación en precio.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 78
Figura 14: Modelo de rentabilidad de la Estrategia del Océano Azul
Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 193)
4.3.3.4.4 Adopción de la Estrategia. Un modelo de negocios imbatible tal vez no sea
suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 79
la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a quienes
dudan de la idea: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general. El desafío
principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas consiste en plantear el diálogo
abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus méritos, establecer
expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compañía se
ocupará de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y sentir seguridad.
4.3.4 Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Cualquier organización hoy
en día para poder sobrevivir no puede orientarse exclusivamente en generar beneficios a corto
plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para prosperar a futuro, aunque esto
demande una disminución de las ganancias actuales (mayores gastos). En otras palabras, desde
hoy se debe pensar en la ganancia del mañana. Es por esto, que está tomando cada vez mayor
importancia en el ambiente empresarial, una nueva herramienta que está revolucionando el
control de la gestión. Se trata del llamado Cuadro de Mando Integral o CMI (algunos autores la
llaman por su nombre en inglés, Balanced Scorecard o BSC) (Kaplan & Norton, The Balanced
ScoreCard: Translating Strategy into Action, 1996).
El concepto de cuadro de mando como instrumento de información y control no es
reciente, ya que su uso está bastante difundido en muchas organizaciones. Pero éstos se basan
principalmente en indicadores financieros, sin un enfoque integrador que permita relacionarlos
entre sí. El CMI es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implementación de la
estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el
lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 80
organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga
explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la
misma. Es decir, la organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy,
porque afectan al desarrollo de mañana.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 81
Figura 15: Cuatro perspectivas de la estrategia
Fuente: (Kaplan & Norton, 2007, pág. 39)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 82
4.3.4.1 Beneficios de la implementación del CMI
Intenta traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores
que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
Facilita un sistema de comunicación vertical (de abajo-arriba y de arriba-abajo),
posibilitando la canalización de las habilidades y conocimientos específicos, a través de la
fijación de objetivos realistas con los de la organización, sin olvidar una política de incentivos,
coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados.
Constituye una herramienta de aprendizaje individual, al permitir que cada
responsable tenga una visión más global de su situación interna y externa. Además, los
indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero
coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser
transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.
4.3.4.2 Sugerencias importantes antes de elaborar el CMI. Se recomienda antes de
elaborar el CMI tener la respuesta a los siguientes interrogantes:
4.3.4.2.1 ¿Para qué se quiere? Para facilitar la implementación de la estrategia de la
empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un
modelo de gestión. Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 83
contiene datos e indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin
hacer uso de todo su potencial.
4.3.4.2.2 ¿En qué departamento o dependencia de la empresa se debe empezar?
Depende en cierta medida del tamaño y la situación de la empresa, analizando el alcance de las
actividades que demandará el cuadro de mando, el departamento o dependencia estudiado, y la
rapidez en la que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:
Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.
Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la
unidad elegida, aquélla que cuente con colaboradores con la intención de participar
en el proyecto.
4.3.4.2.3 ¿Cuándo llevarlo a cabo? Si existen ganas, motivación y convencimiento
por parte de la Dirección y su grupo de colaboradores, cualquier momento es bueno. Incluso, en
momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de
gestión que intenta fortalecer la comunicación y el diálogo entre todo el personal, para que se
unan esfuerzos hacia la consecución de la estrategia de la empresa.
4.3.4.2.4 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? Pueden plantearse dos
posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 84
mayoría de las ocasiones, el más conveniente, desarrollando un CMI del más alto nivel y que
luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la organización. En
otras palabras, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como
contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa, para que a
partir de él, se genere un estudio detallado del cuadro de mando e indicadores por unidad
organizativa. Existen empresas que empiezan con el proceso de abajo-arriba, esto es,
estableciendo el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas
áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.
4.3.4.2.5 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? Todo el equipo
de colaboradores de la empresa, y ésta quizás, es precisamente una de los aportes más
importantes de este modelo, ya que conseguir la mayor participación de los trabajadores, de
forma que contribuyan en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la
empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-
efecto. De esta manera, a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que
participen se deben incrementar.
4.3.4.2.6 ¿Para qué tipo de empresas aplica? Esta herramienta permite la
formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como
pública, fundaciones y hasta Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 85
de gestión. El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos
grandes propósitos del CMI:
Comunicar la estrategia para que sea comprendida por toda la organización.
No complejizar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de
indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback
(realimentación).
Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su
visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visión a largo
y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia deseada (Serna Gómez, 2008).
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 86
4.3.5 Fases para la elaboración del Cuadro de Mando Integral
Figura 16: Fases para la elaboración del CMI
Fuente: (Serna Gómez, 2008, pág. 56)
Visión y Misión
Definición de perspectivas
Análisis interno y externo
Factores claves de éxito de la organización
Relación causa-efecto entre factores
Objetivos estratégicos
Indicadores
CMI a nivel global
Plan de Acción
Desglose del CMI e indicadores por unidad
Comparación entre presupuesto e indicadores. Toma de decisiones con base en los resultados
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 87
4.3.5.1 Visión, Misión y definición de las perspectivas
4.3.5.1.1 Misión. Definir la misión con claridad y dársela a conocer a todos los
miembros de la organización es el primer paso que la alta dirección de una institución debe dar si
desea iniciar un proceso de diferenciación. En otras palabras, las organizaciones deben
distinguirse a partir del contenido y dimensión de su misión. Ésta debe hacer explícitos los
fundamentos y principios que la guían. La misión indica la manera como una institución
pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de
los negocios de una organización. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que
quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Así mismo, determina la contribución de los
diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la organización y concretar así su visión
organizacional.
La misión o propósito de la organización puede dividirse en dos grandes niveles: el
primario y el secundario. La misión primaria indica en términos muy generales la categoría de
los negocios a los que se dedica la Entidad, mientras que la misión secundaria soporta a la
primera en términos y situaciones más concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores
más importantes.
La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la organización para el
logro de su visión y en otros términos da respuesta a la pregunta ¿cuál es el negocio?
Por ello, la definición de la misión de una organización permite:
Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 88
Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y desarrollo
de la organización.
Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una
definición clara y explícita del negocio.
Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y demás
grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus
objetivos y metas.
Soportar la consolidación de imagen corporativa de la organización, tanto interna
como externamente.
En resumen, la formulación de la misión soporta y guía las decisiones internas y, por
tanto, debe servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo. La venta interna se
inicia, entonces, con una amplia divulgación de la misión a todos los niveles de la organización,
asegurando así el logro de la visión.
Igualmente, la misión apoya la venta externa. Los clientes externos, proveedores,
accionistas, sociedad y demás grupos de referencia deben conocer la misión de la organización
con la cual tienen relaciones de diferentes niveles y características.
La misión es, entonces, guía de la planeación, unificadora de propósitos, punto de partida
para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en los nuevos mercados.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 89
4.3.5.1.2 Visión. Ahora con respecto a la visión corporativa, se puede decir que
corresponde a un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco
de referencia de lo que una organización quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el
camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organización en el futuro.
Es formulada para los líderes de la organización, donde se supone que estos líderes
comprenden la filosofía y la misión de la organización. Entienden las expectativas y necesidades
de los colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de la organización.
Al formular la visión se supone que los líderes incorporan su conocimiento de todos los
actores organizacionales y de sus grupos de referencia a la visión corporativa.
La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Éste
depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña
la organización. Cinco años parece un buen horizonte de tiempo, aunque éste pueda variar según
las características de cada organización.
La visión debe ser integradora, amplia, detallada, positiva, alentadora, realista y posible,
porque una visión sin acción es una utopía y una acción sin visión es un esfuerzo inútil. Tendrá
que ser, además, consistente con los principios corporativos, si se quiere evitar confusiones.
Deberá ser difundida interna y externamente para que la conozcan y comprendan, porque ella
marca directrices y da consistencia organizacional. La visión debe ser apoyada y compartida por
el grupo gerencial, así como por todos los colaboradores de la organización. Por ello supone un
liderazgo visible de alta gerencia de la Entidad y un apoyo integral de toda la organización.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 90
La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe convertirse en una tarea diaria
y permanente de toda la estructura gerencial. Esta incorporación se logra por la consistencia
entre la misión y los objetivos para lograrla. El nuevo liderazgo gerencial supone una acción
reiterada del líder-gerente en divulgar y lograr soporte para la visión de la organización. La
visión no se expresa en números, ni en frases como "quiero ser el mejor", "seré la organización
más grande de América". La visión debe expresar claramente los logros que se espera alcanzar
en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Por ello, la
formulación de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción. Debe ser, pues, la
formulación amplia y detallada, de donde nos imaginamos que la organización está en el
horizonte de tiempo escogido.
La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la
organización. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la acción, generar sentido de
dirección, y camino para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros, fáciles de
entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento
laboral de cada colaborador de la organización.
Por todo esto, la formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la
experiencia y en el conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el
futuro. La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitará
confusiones y obligará a un desarrollo de políticas organizacionales. La visión debe ser
reconocida por los clientes internos y los externos de la organización, así como por los grupos de
referencia. Por ello, requiere un sistema de difusión que la haga conocer y comprender por todos
los miembros de la organización. Esta difusión debe ser parte de la venta interna o mercadeo
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 91
interno que todas las organizaciones tienen que desarrollar como parte de la estrategia para
asegurar la competitividad del futuro. Igualmente, los clientes externos y los grupos de
referencia deben conocer la visión de la organización. Esta tarea facilita la incorporación y la
lealtad de los clientes externos y grupos de referencia.
La formulación de la visión y la misión es una verdadera tarea gerencial. Es la que marca
dirección y da consistencia al desarrollo organizacional. Así que la gerencia necesita tener y
cumplir un requisito indispensable: liderazgo. La visión corporativa requiere una administración
comprometida que no le tema al cambio y motive la participación de los integrantes de la
Entidad en el logro de los objetivos y metas propuestas. Debe ser una administración muy segura
del direccionamiento que le da a la organización. Además, debe estar dispuesta a enfrentar los
retos, a ser flexible cuando se requiera y saber ajustarse permanentemente a las exigencias y
dinámicas de cambio que impone el entorno.
4.3.5.1.3 Perspectivas estratégicas. De la misma manera, en ésta fase inicial, es
necesario analizar las cuatro perspectivas presentadas por Kaplan y Norton (1996):
Perspectiva Financiera: Se enfoca principalmente en la creación de valor para los
accionistas, midiendo con indicadores los retornos a la inversión, y vinculando los
objetivos de la organización con los objetivos financieros.
Perspectiva del Cliente: Toma al cliente como el eje principal de la organización,
midiendo continuamente su satisfacción y expectativas con el fin de alinear los
objetivos de la organización con las necesidades del cliente y la búsqueda de nuevos
segmentos de mercado.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 92
Perspectiva de los Procesos Internos: Alinea la perspectiva financiera y del cliente
con los objetivos específicos de los procesos de tal manera que todas las áreas de la
organización que contribuyen a agregar valor a un bien o servicio se enfoquen en el
cliente, y de allí en la creación de mayor ingreso.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional: Identifica el potencial
futuro de la organización y mide su desempeño, a través del valor agregado al cliente
interno con el fin de garantizar el desempeño futuro de todos los procesos.
4.3.5.2 Análisis interno y externo. Las empresas interactúan con los clientes,
proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento
menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, entre otros, por lo
que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso, para poder,
razonadamente, establecer los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia
elegida.
Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera,
etc., los cuales permiten conocer en profundidad sobre el entorno.
Para el presente estudio este paso no se llevó a cabo con las mencionadas herramientas,
debido a que se analizó de manera similar con la Estrategia del Océano Azul.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 93
4.3.5.3 Factores claves de éxito de la organización. La empresa tiene que decidir cuáles
son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que se
convierten en el soporte del proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos
de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito en el negocio.
Esto es, identificar la información importante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha
información y la estrategia definida por la empresa. Para la definición de estos factores clave es
necesario considerar una triple perspectiva:
La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.
El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.
El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del
mercado, etc.
Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un mismo sector.
4.3.5.4 Relaciones causa-efecto entre factores. Antes de comenzar el desarrollo de
indicadores estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por
medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes
perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 94
4.3.5.5 Objetivos estratégicos. Son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en el desarrollo concreto de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben
cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que
integran a la organización.
Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en el
más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de
las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el DOFA corporativo.
Además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión corporativa. Dado un
carácter macro deben ser definidos dentro de la planeación corporativa y servir así de marco de
referencia de los objetivos funcionales.
Los objetivos estratégicos —ya sean a corto, mediano o largo plazo— deben ser medibles
y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoría mediante
indicadores globales de gestión.
Esto no excluye que puedan plantearse objetivos corporativos cualitativos para los cuales
deben establecerse igualmente estándares de gestión y monitoria.
En la definición de los objetivos globales deben incluirse formulaciones relacionadas con:
Las políticas de personal deben propiciar los elementos sustanciales que redunden en
los diferentes elementos de rentabilidad, mercado, ventas, productividad,
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), etc.
La rentabilidad y utilidades (en dinero), porcentaje de ventas.
Participación en el mercado.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 95
Ventas en dinero o en unidades.
Productividad / eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo, otras.
Tecnología / innovación: número de productos desarrollados y puestos en el mercado.
RSE: con los empleados y la comunidad.
Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país.
Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción.
Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc.
Servicio al cliente.
Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de entrenamiento, etc.
Dentro de este contexto:
Cada organización determina cómo y para qué áreas deben definirse los objetivos
corporativos. Sin embargo, se recomienda que éstos cubran toda la organización.
Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrenamiento,
rentabilidad, modernización tecnológica, desarrollo humano, calidad total, servicio al
cliente.
La formulación clara de estos objetivos permitirá identificar los proyectos o áreas
estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo de la organización.
El ideal sería que para cada objetivo global pudiera definirse un proyecto estratégico.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 96
4.3.5.6 Indicadores. Los indicadores deben mostrar ―cómo nos vemos a nosotros
mismos‖ y ―cómo nos ven los demás‖ y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con
otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-
efecto.
Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o en
palabras, que no tienen por qué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o
monetarias, diagramas, etc., siendo la propia situación y la estrategia la que determine cuáles son
los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso de
debate. Los indicadores en sí mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión
de los mismos antes, durante y después.
Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de
que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto
de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se
aclaren y discutan entre personas creándose así una base para el aprendizaje.
El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero
en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de
influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.
Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del
accionista y algunos indicadores típicos pueden ser:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 97
PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES CLAVE INDICADORES
Rentabilidad
• Rentabilidad económica (ROE) = Beneficio neto / Recursos
propios
• Rentabilidad financiera (ROI) = Beneficios antes de interés e
impuestos (BAII) / Activo total
• Valor económico añadido (EVA) = Beneficio después de
impuestos - Costo de los fondos propios
Disminución de costos • Costos fijos / costos totales
• Costos de fallos (I) / costos totales
Aumento de las ventas • Cuota de mercado año N / Cuota de mercado año N-1
Aumento de los ingresos • Ingresos / total del activo
Estructura
• Liquidez inmediata = Tesorería / Pasivo circulante
• Solvencia = Activo circulante / pasivo circulante
• Endeudamiento = Recursos ajenos / recursos propios
Productividad • Beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) / Número medio
de empleados
Figura 17: Factores e Indicadores de la Perspectiva Financiera
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, pág. 65)
En cuanto a los clientes, su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor que la
empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio, relaciones, imagen, de
manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los
indicadores típicos de este segmento incluyen:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 98
PERSPECTIVA DE CLIENTES
FACTORES CLAVE INDICADORES
Satisfacción de los clientes
• Clientes perdidos / Clientes
• Devoluciones / Ventas totales
• Cuestionarios
Calidad de los productos
• Número de clientes
• Nuevos clientes = No. Clientes año X / No. Clientes año X-1
• Cuota de mercado = Proporción de ventas / Total de ventas
• Retención = % de clientes que permanecen
Figura 18: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Clientes
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, pág. 96)
En relación a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para
ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización. Algunos indicadores pueden ser:
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
FACTORES CLAVE INDICADORES
Calidad
• No. Productos defectuosos / No. Total de productos
• Inversión en prevención
• Inversión en evaluación
• Entregas con retraso / Entregas totales
• No. Certificados ISO
No calidad • 1 - Costes de fallos / Ventas netas
• Número de reclamaciones / No. Pedidos
Tiempos • Tiempos que tarda en suministrar el proveedor
• Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente
Tecnología de la información • No. Equipos electrónicos / No. Empleados
Figura 19: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, pág. 118)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 99
Por último, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de asegurar la
permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser:
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
FACTORES CLAVE INDICADORES
Satisfacción y motivación
• Sugerencias por empleado
• Personas con retribución variable / Total plantilla
• Índice de motivación
Formación y retención de
colaboradores
• Empleados formados / Total empleados
• No. Colaboradores que abandonan la empresa / No. Medio de
trabajadores
Productividad • 1 - Costos salariales / Ventas netas
Clima laboral • Horas de absentismo / Horas efectivas
• 1 - No. Bajas de accidentes / No. Empleados
Innovación
• Inversión en I + D / Gastos totales
• Ingresos por nuevos productos
• Índice de factores claves de innovación
• Introducción de nuevos productos con relación a la competencia
• Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la
producción
• Tiempo necesario para llegar al mercado
Incentivos • Premios
• Salario mínimo / Salario máximo
Figura 20: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, pág. 157)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 100
4.3.5.7 CMI a nivel global. En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto
nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas (Consejo de
Administración). Para su implementación es necesario que todos los miembros de la
organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación.
Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se
transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la
conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla. El cuadro de mando y los indicadores al más
alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.
De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la
empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y como su trabajo
ayuda a que la empresa alcance buenos resultados. Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel
se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades toda la documentación sobre el mismo
para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una
determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al más alto nivel.
Dentro de este proceso, habría que formular estándares a corto y largo plazo para los
indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las
acciones correctivas necesarias a tiempo. Estos estándares deben ser coherentes con la visión
global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. Este desglose puede
favorecerse mediante:
Una política de comunicación y formación a todos los niveles.
Desarrollo de objetivos personales y de equipo.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 101
Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecución de los objetivos
esté vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI.
Seguidamente, se debe establecer el plan de acción que permite alcanzar las metas y
visión establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para
informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente
cuantificadas. Finalmente, y para mantener el interés del cuadro de mando, es necesario un
seguimiento constante para ser una herramienta dinámica de gestión, esto es más fácil si se
dispone de adecuadas tecnologías de información. Los indicadores seleccionados deben poder
ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y a veces pueden ser
reemplazados por otros más actualizados (Kaplan & Norton, 2007).
4.4 MARCO CONTEXTUAL
4.4.1 Historia de Dj Beta Producciones. Esta empresa nace en 2008, con la idea de
Carlos Mauricio Betancur Vargas, quien después de 10 años de experiencia como Dj Residente
de las más importantes discotecas y clubes de la ciudad Santiago de Cali, decide formalizar una
organización dedicada a la prestación de servicios de musicalización y organización de fiestas y
eventos sociales privados, propuesta que iniciaría con una importante ventaja gracias al
reconocimiento obtenido previamente.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 102
Su amplio conocimiento musical, las mezclas realizadas en vivo, el tacto para la música,
y gran experiencia en el campo de la producción y creación de remixes5, han hecho vibrar a
públicos en sitios de grandes concentraciones de personas como estadios y coliseos, despertando
sensaciones de euforia y alegría dentro de los asistentes.
Como muy pocos, ha logrado fusionar y complementar dos áreas bastante amplias de la
escena DJ: la música electrónica y la música latina o “crossover”, desde los ritmos más actuales
como el reggaetón y la bachata, hasta los de siempre, como la salsa, el merengue y la música
tropical, entre otros; logrando construir una carrera polifacética que lo ha llevado a adaptarse a
los oídos más exigentes de diferentes géneros y locaciones del país, gozando con una gran
aceptación entre la crítica especializada y el público en general.
Ha sido parte de las más importantes emisoras de la ciudad de Santiago de Cali como:
La Mega, RCN Radio.
La X, Todelar.
Boom FM, Red Sonora.
La Superestación, Sistema Super.
5 Remixes, plural de remix (traducido literalmente como «remezcla»), es un anglicismo utilizado en la música para
referirse a una mezcla alternativa de una canción en un estudio de sonido, para darle un nuevo aspecto sonoro o
mejorar la calidad de sonido, a veces con la incorporación de nuevos ritmos y efectos. Pero especialmente las
remezclas son usualmente intencionados para transformar en bailables canciones que no lo son. La acción de crear
una remezcla es generalmente conocida como remezclar.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 103
Radio Planeta, Independiente.
Energía 102.5 FM, RTM.
En ésta última emisora, Dj Beta lleva más de 7 años continuos en un espacio del fin de
semana llamado ALTO VOLTAJE, donde suenan todas sus mezclas y producciones musicales
tanto en el dial del FM como en la señal del Real Audio por Internet.
De la misma manera, también ha participado como Dj Invitado en emisoras de otros
países como España y EEUU. La Bomba Fm, La Superestación Latina, Colombia Estéreo, y
Fiesta FM, son algunas de las emisoras internacionales en las que ha participado llevando la
música latina a otras fronteras.
Adicionalmente, cuenta con un importante recorrido como Dj Residente de las más
importantes Discotecas de la ciudad de Cali, como:
Baiao Club
San Marco
Lolas
Praga
Titirifue
Amada
Favela, de la cual es Dj Residente actualmente.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 104
4.4.2 Situación actual de Dj Beta Producciones. En la actualidad, DBP cuenta con un
importante reconocimiento dentro del sector, gracias a las participaciones previas de Dj Beta en
las principales emisoras, discotecas y clubes de la ciudad. Por tal razón, el hecho de trasladar a
este personaje reconocido a las fiestas y reuniones privadas ha sido atractivo para sus clientes por
la garantía y éxito que transmiten sus presentaciones.
DBP es una empresa que pertenece a Régimen Simplificado, ya que sus ingresos anuales
no superan los 104 millones de pesos, y cumple con las demás condiciones establecidas por la
Direccion de Impuestos a Aduanas Nacionales.
Su capital humano está conformado por 5 colaboradores, los cuales se pueden visualizar
en el siguiente organigrama:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 105
Figura 21: Organigrama de Dj Beta Producciones
Fuente: Autores
Con respecto a los indicadores comerciales de DBP, dentro de los más importantes del
2012 se pueden relacionar:
Volumen de ventas: Se registraron un total de 65 millones de pesos.
Renovación de clientes: 40 clientes que contrataron los servicios de DBP.
Número de ofertas realizadas: 78 ofertas y cotizaciones de servicios.
Fidelidad de los clientes: Teniendo en cuenta la relación número de clientes que
repitieron de los servicios de DBP con el total de clientes de la empresa, se
obtiene un 50%.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 106
Capacidad de venta por visita realizada: Considerando la capacidad de
consecución de pedidos respecto a las ofertas y cotizaciones conseguidas, se
obtuvo un 51%.
Con respecto a los indicadores financieros de DBP, dentro de los más importantes del
2012 se pueden relacionar:
Rentabilidad: Considerando la relación entre utilidades con el patrimonio neto, se
puede cuantificar en un 132%
Portafolio de productos: Realizando una comparación entre las ventas realizadas
entre el 2011 y 2012 se obtuvo un 23%.
Ajustes en el precio: Considerando las rebajas y descuentos realizados a algunos
clientes, se realizaron unos descuentos promedio del 7%.
Y adicionalmente, DBP tiene el siguiente estado de resultados:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 107
Tabla 5: Estado de Resultados de DBP
DJ BETA PRODUCCIONES
ESTADO DE RESULTADOS
31 de Diciembre de 2012
AÑOS
2011 2012
Ventas $ 50.245.000 $ 65.000.000
Costo de ventas $ 7.850.000 $ 8.520.000
Utilidades bruta $ 42.395.000 $ 56.480.000
Gastos
Gastos en ventas $ 8.250.000 $ 9.850.000
Gastos generales administrativos $ 2.400.000 $ 3.500.000
Depreciación de equipos $ 2.000.000 $ 2.500.000
Total gastos $ 12.650.000 $ 15.850.000
Utilidad de operación $ 42.395.000 $ 56.480.000
Gastos financieros $ 6.000.000 $ 7.200.000
Utilidad antes de Impuestos $ 36.395.000 $ 49.280.000
Impuestos $ 500.000 $ 500.000
Utilidad neta $ 35.895.000 $ 48.780.000
Fuente: (Miranda, 2012)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 108
5. TENDENCIAS DE LA MÚSICA EN REUNIONES SOCIALES Y LOS DJS
5.1 SOBRE LA MÚSICA EN LAS REUNIONES SOCIALES
Desde sus inicios, el hombre en su necesidad de expresión de alegría y felicidad para
celebraciones y festividades, acompañó sus reuniones sociales de un elemento infaltable: la
música. Ésta ha sido considerada como una de las expresiones artísticas de mayor aceptación por
la humanidad, siendo una manifestación que permite transmitir sentimientos desde el músico
hasta su audiencia. Y aunque la diversidad cultural incide directamente en el tipo de música de
cada región, con los masivos procesos de globalización y desarrollos tecnológicos, existen
géneros musicales que anteriormente eran exclusivos de algunos territorios, y ahora se conocen y
disfrutan en otras más distantes. Se han conocido culturas con pocos adelantos tecnológicos que
han desarrollado precarios instrumentos musicales, así como es posible apreciar otras culturas
con importantes progresos que han llegado a sofisticados instrumentos para sus interpretaciones
musicales.
Con lo anterior, es posible decir que la manera de hacer y escuchar música ha cambiado
con la incidencia de la tecnología. Existen algunos géneros musicales que son producidos
netamente por instrumentos y/o desarrollos electrónicos, así como se conservan otros que se
crean a partir de instrumentos acústicos o sin la interacción de un sintetizador6. Sea cual fuese el
6 Un sintetizador es un dispositivo electrónico que permite reproducir sonidos mediante la simulación de otros más
básicos, descubierto por el Dr Robert Moog a mediados de los sesenta.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 109
motivo de la celebración (bodas, matrimonios, primeras comuniones, eventos empresariales,
cocteles, reuniones, inauguraciones de establecimiento comerciales, ceremonias de grado,
festivales, serenatas y valses de quince años, entre otras), con la incidencia de la música se ha
logrado desde dar un toque de elegancia a su evento, hasta impregnar a los asistentes de euforia y
entusiasmo, para generar una bonita recordación del momento. Lo anterior se ha logrado, con la
intención de los géneros musicales, los cuales aparecen con una variedad de gustos que han
marcado tendencias, épocas o periodos de moda, siendo los más recientes, los más caracterizados
por la música electrónica.
La actual música electrónica, surgida hace más de medio siglo gracias al sintetizador, se
sirve de máquinas, capaces de producirla de tal manera, que resulta imposible ejecutarla
humanamente. Es común asociar el término tecnología con instrumentos o cosas que nos
facilitan las actividades diarias: electrodomésticos, transporte, comunicaciones masivas, etc. La
humanidad siempre ha buscado hacer de su vida algo más sencilla y confortable, a través de la
tecnología. El hombre en búsqueda de tecnología, desarrolla más tecnología, y en este caso
particular, repercute directamente en la música.
A mediados del siglo pasado, cuando se pensaba amenizar una reunión social ya sea
familiar o de un grupo de amigos, por lo general los gustos eran bastante homogéneos, y
dependiendo de la región del país, la gran mayoría de las piezas musicales que se escuchaban
eran cumbias, bambucos, currulaos, y pasillos, entre otros. Desde los abuelos hasta los menores
del hogar se divertían al son del mismo género musical. Hoy en día, la situación es totalmente
distinta, si se piensa en la música para una celebración o fiesta que contemple un rango de edades
amplio, es necesario considerar múltiples géneros musicales, que van desde lo más tradicional
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 110
como la salsa, la cumbia y el merengue, pasando por el vallenato, y llegando hasta lo más
moderno como el reggaetón y el electro house.
Cuando en un evento o reunión social participan una amplia variedad de géneros, en
nuestro país se ha designado la expresión ―música crossover7‖ para significar la intervención
variada de géneros durante la reproducción. Entre más amplio sea el rango de edades de los
invitados, mayor será la participación de géneros musicales variados en el evento.
En Colombia, la variedad en gustos musicales de la población se ha incrementado
notoriamente gracias al ingreso de géneros de otras partes durante las últimas décadas. Uno de
ellos de importante impacto ha sido la música electrónica, a tal punto de haber en la actualidad
emisoras de radio comercial dedicadas a la transmisión de dicha música. Otros géneros
beneficiados por la posición geográfica de nuestro país, bajo influencia del trópico y la música
latina caribeña, es posible encontrar gustos mixtos o crossover dentro de la población.
7 Crossover es un anglicismo que se puede traducir al castellano por fusión. Consiste en la creación de
composiciones o arreglos que vinculan elementos de dos estilos de origen diferente, o combinar elementos de
rítmicas y expresiones que por costumbre no suelen ir juntas en una misma composición (por ejemplo reunir
elementos de baladas con ritmos de baile).
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 111
5.2 SOBRE EL DJ
5.2.1 Historia del DJ. Existen muchas versiones sobre los DJ‘s pioneros, debido a que
los registros iniciales se presentaron con los desarrollos logrados en las primeras radioestaciones
a principios del siglo XX, con aquellos operarios que se encargaban del componente musical.
En el año de 1935, el comentarista estadounidense Walter Winchell empleó el término
"disc jockey" como una descripción del locutor radiofónico Martin Block. Posteriormente, en
1943, Jimmy Savile creó la primera fiesta de baile con DJ, donde se reproducía discos de jazz en
un local de Otley, Inglaterra. En 1947, se abrió el club nocturno Whiskey à Go-Go en París,
Francia, el cual aparece en muchos registros a nivel mundial como la primera discoteca. Dicho
lugar (discothèque, en francés) comenzó a tener gran acogida ya que se convirtió en un espacio
de entretenimiento permanente sin la necesidad de un motivo o celebración. En otras palabras,
las reuniones sociales o fiestas que se realizaban en inicialmente en las residencias de los
homenajeados, ya se podían tener en otros lugares sin la existencia de una fecha especial.
Además, la música que sonaba era grabada y no tocada por una agrupación en vivo. Por ello, las
discotecas comenzaron a difundirse por Europa y Estados Unidos (University Of Florida, 2011).
Para la siguiente década (1950), los DJ‘s de radio en EEUU comenzaron a aparecer a
tener mayor figuración social en las reuniones, como los encargados de la musicalización. En esa
época, ellos solían tocar en un solo tornamesas discos de 45 RPM, normalmente éxitos, pero
cuando la canción llegaba a su final, emprendían un rápido cambio de disco por otro que fuese el
adecuado, musicalmente hablando, para que la pista de baila permaneciera activa. Al inicio eran
minutos en los que el público disponía a sentarse, mientras que otras veces decidía esperar con su
pareja en la pista, para continuar con la siguiente pieza musical. Así que fue solo hasta 1955, Bob
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 112
Casey, un conocido DJ, llevó a Estados Unidos el sistema de dos tocadiscos, utilizando el
segundo de estos para tener lista la siguiente canción de tal manera que el público no considerara
en dejar de bailar.
Otras fuentes registran que en Gran Bretaña, en 1945, un ingeniero radiofónico llamado
Ron Diggins inventó la ―Diggola‖, el cual era un sistema que consistía en una pieza integrada de
madera que incluía dos tornamesas, un mezclados (mixer, en inglés) que permitía dar nivel de
volumen a la canción reproducida por cada tornamesa, un juego de cuatro luces, dos parlantes y
un micrófono.
Figura 22: Ron Diggins inventor de la “Diggola”
Fuente: (Sanz, 2012)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 113
Figura 23: Ron Diggins, una de sus últimas fotografías
Fuente: (Sanz, 2012)
Cuando Diggins inventó esta mesa nunca imaginó que 60 años más tarde, éste sería el
modelo inicial de prestación de servicios musicales para DJ's móviles, donde el concepto de
reproducción de la música de una discoteca podía desplazarse de manera práctica a sitios
privados. De éste ingeniero inglés se conoce que terminó su carrera de Dj en 1995 y falleció a la
edad de 90 años (Denoizer, 2010).
Hacia mediados de los años 1960, los clubs nocturnos y discotecas seguían creciendo en
Europa y Estados Unidos; y con ello aparecieron desarrollos tecnológicos para los DJ, como el
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 114
clásico mezclador "CMA-10-2DL mixer" de Rudy Bozak. En 1969, el DJ norteamericano
Francis Grasso popularizó el beatmatching en el club Sanctuary de Nueva York. 8
En 1972, Technics lanzó el primer tocadiscos SL-1200, basado en movimiento del plato
por tracción magnética. Desde entonces ha sido el referente para los DJ‘s a nivel mundial.
Figura 24: Tornamesas marca Technics SL-1200MKII
Fuente: (Fuentes, 2010)
8 El beatmatching es la técnica que permite crear transiciones imperceptibles entre discos al hacer coincidir el tempo
de los discos que se sincronizan. Grasso también desarrolló la técnica del slip-cueing, mediante la cual se sujeta un
disco quieto mientras el tocadiscos sigue girando por debajo, soltándose el disco en el momento deseado para crear
una transición repentina con el disco anterior.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 115
Desde mediados de los años 1980, el negocio de las bodas y banquetes comenzó un
proceso de transformación radical con la introducción de la música tocada por los DJ‘s, quienes
han reemplazado a las orquestas y grupos en vivo tradicionales, gracias a la practicidad en el
montaje y mayor repertorio musical.
A comienzos de los años 1990, surgió el movimiento rave en torno a la escena acid
house. Dichos festivales o raves, los cuales reúnen a miles de personas, cambiaron en gran
medida la música de baile, la imagen de los DJ‘s y la naturaleza de la organización de este tipo
de eventos. Como efecto colateral, a partir de la escena rave comenzó a desarrollarse un nuevo
concepto del DJ, rodeado de fama y siendo considerado como superestrella: "artista DJ".
Actualmente, algunos de estos DJ célebres recorren el mundo siendo capaces de llenar coliseos y
estadios como si fuese un cantante o una agrupación famosa.
5.2.2 El nacimiento de un DJ. Existen diversas opiniones con respecto a si el Dj nace
o se hace. ¿Será posible comparar es dilema con otro tipo de actividades? ¿Un músico nace o se
hace? ¿Un futbolista nace o se hace? Muchos DJs experimentados sostienen que el DJ nace y que
es imposible enseñarle las técnicas DJ a alguien que no posee ese ―chispazo inicial‖. Dichos DJs
veteranos justifican sus habilidades a largas horas de prácticas y ensayos para aprender a
―mezclar‖ dos canciones. Pero en lo que si unen criterios la gran mayoría, es que al igual que
otras actividades, entre más se ejercite y se practique, mayor habilidad de obtiene y por
consiguiente, mejores serán los resultados en las técnicas desarrolladas.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 116
En la actualidad, existen algunas opciones de formación en Escuelas o Academias Dj,
como Seminarios Taller en Técnicas Dj, que permiten en un tiempo no superior a seis meses
aprender lo necesario para incursionar en el sector. Aunque no toda la responsabilidad estará
depositada en el orientador o tutor, en la mayoría de las Academias Dj se hacen algunas
recomendaciones iniciales a los interesados, quienes deben ser apasionados por la música,
persistentes, perseverantes, curiosos y creativos. No tienen requisitos previos académicos y las
edades mínimas de ingreso son de diez años, aunque se conocen casos de niños menores con
habilidades extraordinarias. Es una formación muy similar a otras técnicas, que no garantiza
éxito de manera proporcional con los años, pero que presenta casos excepcionales de interesantes
logros en corto tiempo, algunas veces resultado de un proceso formativo y otras de uno empírico.
Con lo anterior, se podría decir, el DJ nace por su propia cuenta y no necesita
estrictamente formación, aunque ésta facilita el ejercicio y la práctica en la ausencia de los
equipos necesarios. Hay muy pocos casos de guitarristas, bateristas y pianistas que han
aprendido sin ejercitar con sus instrumentos.
5.2.3 ¿Cualquiera puede ser un DJ? Para poder ser DJ hoy, se necesita
indudablemente una afinidad musical innata, un gusto por el trabajo de DJ y una capacidad de
aprendizaje permanente con la tecnología actual.
El DJ debe tener la capacidad de leer las energías y emociones de su público, para
canalizarlas por un viaje con subidas traducidas en euforia y descensos en descansos, donde el
tiempo, el cansancio y las preocupaciones deben ser olvidados, y que de acuerdo a un contexto a
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 117
una temática de la fiesta o celebración permita el entretenimiento de todos los asistentes. Es el
personaje que consigue mezclar las mejores canciones de la temporada con los mejores clásicos
de todos los tiempos, dando complacencia desde los más jóvenes hasta los más adultos. El DJ
también tiene sus poderes y responsabilidades: realiza un filtro en las peticiones del público,
considerando como candidatas a sonar las más cercanas al contexto; y deja a un lado sus gustos
preferidos, dando prioridad a los gustos comunitarios.
La gran diferencia entre los músicos, orquestas y agrupaciones musicales con los DJ es
que, mientras que los primeros se limitan a una lista de éxitos que recuentan lo mejor de su
trayectoria, y difícilmente los abandonan; los DJs han de evolucionar constantemente. Otra
diferencia importante se encuentra en las políticas que ejercen las discográficas y los medios
sobre las bandas, situación que no afecta al DJ, quien es libre de tocar lo que quiera o considere.
Actualmente los DJ‘s han alcanzado su madurez al relevar a las bandas musicales en el
mercado discográfico y de eventos. Ahora, además de convivir los álbumes tradicionales con las
recopilaciones hechas por DJs, las recopilaciones han ganado un terreno gigantesco ante los
álbumes, convirtiéndose en el referente de la música actual y de moda.
5.2.4 Incidencia de la tecnología en la reproducción de la música y los DJ’s. Las
nuevas tecnologías han marcado grandes cambios en el entorno musical y de los DJ‘s,
adquiriendo cada vez mayor presencia en la forma de oír música. Con el vinilo, como formato de
almacenamiento de piezas musicales, nace el DJ, encargado de la reproducción de una lista
canciones en formato vinilo a través de un reproductor básico: el tornamesas o tocadiscos.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 118
Este formato tuvo una importante aceptación desde los años 50 hasta los 80. Algunas de
las desventajas que llevaron a su declive fueron:
Poca portabilidad: en algunas ocasiones tocaba incluir dentro del repertorio musical
algunos Long Play’s, como se les solía llamar a los vinilos en dicha época, para poder
contar con uno o dos éxitos que en él se incluían.
Dificultad de manipulación en recintos con poca luz: donde el DJ debía contar con
buena iluminación para detectar los surcos de división de los temas prensados en el
vinilo a reproducir.
A finales de los 80, aparecen formatos nuevos con base en el almacenamiento óptico,
como el disco compacto (Compact Disc o CD). La industria de formatos de audio se disparó en
una fuerte competencia, ya que el mercado potencial era enorme. A raíz de éste desarrollo,
posteriormente surgieron novedosos formatos, de gran calidad sonora, facilidades de uso,
pequeños y portátiles. Desde el walkman a la cinta digital DAT, o el DVD, pasando por el CD-
ROM, el DCC o el Mini-Disk. De lo anteriores formatos, el de mayor trascendencia fue el CD,
entre otras ventajas debido a que con el tiempo, se logró la réplica de Discos Compactos sin la
necesidad de sofisticadas máquinas ni equipos industriales, como el caso del vinilo.
En Colombia, las primeras grabadoras o ―quemadoras‖ de CD llegaron a mediados de los
90‘s, generando un gran impacto entre los usuarios y consumidores de las tiendas musicales, ya
que se empezaban a realizar las primeras copias ilegales de obras musicales registradas, dejando
a un lado a las populares grabaciones hechas en casetes, las cuales se caracterizaban por grabar
sonidos de calidad regular e imprácticos al momento de buscar una pieza musical.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 119
Figura 25: Casetes de grabación análoga
Fuente: (Jagger, 2010)
También mejoraron otros componentes de la cadena de reproducción sonora como los
amplificadores más potentes y reducidos, altavoces con respuesta casi plana y de gran fidelidad,
además de auriculares inalámbricos. Incluso se investigó una acústica virtual para una audición
realista, que permitiría movernos a través del espacio sonoro (sonido 3D).
Hasta el momento, las piezas musicales eran almacenadas en dispositivos que necesitaban
de reproductores (tornamesas o tocadiscos, reproductores de CD o CD Players). Fue en ese
momento con el aumento en las capacidades de almacenamiento de los computadores, en donde
la música comenzó a ser visualizada como archivos de una biblioteca: audio files. Documentos
de audio que se almacenaban en un disco duro y que permitían infinitas reproducciones en un
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 120
computador que tuviese un sistema operativo multimedia (con altavoces o audífonos). Con la
diversidad de formatos de audio digital, nace el MPEG-1 Audio Layer 3, o como normalmente se
conoce, el MP3.
El MP3 es una forma de codificar audio usando un algoritmo de compresión que genera
pérdida de datos reduciendo la cantidad de información requerida para representar una grabación
de audio, pero de modo en que a su vez sea muy similar a la calidad del archivo original para la
mayoría de los oyentes. El formato MP3 fue creado por un grupo europeo de ingenieros en el
Centre commun d’études de télévision et télécommunications (CCETT), IRT y la sociedad
Fraunhofer, quienes trabajaron en conjunto dentro de un programa de investigación sobre audio
llamado EUREKA 147 DAB. Desde el año de 1991, se convierte en un estándar ISO/IEC y se
logra patentar. La compresión efectuada al audio remueve ciertas partes del sonido que están por
fuera de la normal capacidad auditiva del ser humano, utilizando modelos psicoacústicos para
descartar componentes menos audibles a nuestro oído, y guardando el resto de la información de
modo eficiente, de un modo similar a como se haría esto desde el formato de compresión de
imágenes JPEG.
Existen varios compresores de audio MP3, entre los que podemos mencionar al
compresor libre LAME (Sound Forge, 2010). Los archivos MP3 pueden ser comprimidos de
diferentes maneras, logrando niveles de calidad bastante disímiles, siendo el más común el MP3
de 128 kbit/s (Mastermagazine, 2012).
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 121
Para que el MP3, pueda reproducirse se necesita de un programa o software que simule
las funciones que podría realizar un DJ en un equipo con vinilos o CD‘s, ya que dicha fuente de
registro sonoro no es tangible. Con esto, a finales de los años noventa, aparecen los primeros
programas que permitían simular tanto el reproductor de CD como el mezclador o mixer,
logrando que la señal de audio se conecte directamente desde la tarjeta de sonido del computador
al sistema de amplificación. Esto contagió a la escena DJ de una nueva tendencia basada en la
practicidad y economía de recursos. Un DJ podría ir a una presentación con tan solo un PC o
computador que contenga la música y el software de reproducción. Desafortunadamente, para
los más conservadores del gremio, esto fue considerado como perjudicial para el show y la
esencia misma del DJ, quien con menor exigencia en cuanto a sus movimientos y la adecuada
administración del mouse del computador, podía cumplir la función básica de musicalización con
la ayuda de dicha herramienta informática; colocando en muchas ocasiones en un mismo plano
horizontal a un dj con mucha experiencia y a un dj novato.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 122
Figura 26: Software para DJ
Fuente: (Brothersoft, 2011)
Con respecto a dichos programas, existen actualmente algunos con modernas funciones
que denotan importantes mejoras con respecto a los modelos iniciales, en la procura de darle
mayor realidad al DJ que de alguna manera realiza su función de forma virtual. Con el pasar de
los años, muchos DJ‘s añoraban poder integrar su programa o software con algún dispositivo
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 123
físico, que le permitiera volver a la sensación del tacto y la manipulación física de perillas y
botones.
Por ello, aparecen las interfaces MIDI, las cuales son un protocolo de comunicación serial
estándar que permite a los computadores, sintetizadores, secuenciadores, controladores y otros
dispositivos musicales electrónicos comunicarse y compartir información para la generación de
sonidos. En dicho momento, los desarrolladores de los programas modificaron sus algoritmos
para permitir adicionalmente, la conectividad entre un equipo y su software, como si tratase de
una plataforma mucho más real de reproducción de música. Los sonidos continuaban siendo
MP3, manipulados en un computador, pero ahora con la posibilidad de retornar al DJ a su
esencia con la operación real de equipos.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 124
Figura 27: Controlador Midi para DJ's
Fuente: (Pioneer Electronics, 2012)
Gracias al MIDI, se han logrado características avanzadas como: mayor calidad de
sonido, plugins de efectos VST, soporte para vinilos Timecode, etc.
Existen algunos DJ‘s que se han especializado en algunos géneros particulares como la
música electrónica, que además de ofrecer un show en vivo de mezclas, crean ante su público
sonidos en vivo como si se tratase de un músico productor en un estudio de grabación, gracias a
que la tecnología siempre está relacionada con la música impulsando su avance y permitiendo el
descubrimiento de nuevos instrumentos y herramientas de creación. Se puede entonces
mencionar una tendencia del DJ que además de reproducir música previamente grabada, se
arriesga como un músico productor a crear sonidos desde la tarima.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 125
El desarrollo tecnológico ha permitido la creación de sonidos que anteriormente eran
exclusivos del piano, el saxofón, del clarinete y de todos los instrumentos convencionales; a una
reproducción de manera virtual como si tratase de un instrumento real. Con dicha
―virtualización‖ de instrumentos, se hacen necesarias nuevas herramientas que amplíen los
horizontes de la música y que permitan mayor realidad en la interpretación de los mismos. Es
por ello, que un equipo multidisciplinar del Departamento de Tecnología Musical de la
Universidad Pompeu Fabra, crearon la Reactable, un instrumento que pretende superar las
limitaciones musicales y artísticas del computador. Un dispositivo que permite expresar
sentimientos y gestos, algo muy necesario para la ejecución de música en vivo, y además facilita
el acceso a múltiples funciones que se limitan al uso del puntero del mouse o ratón del PC. Este
instrumento es una superficie por la que el intérprete desplaza objetos de formas regulares que
tiene adheridos unos códigos que leídos por una cámara son convertidos en sonido en función de
la situación de estos objetos entre sí. Algo muy similar al desplazamiento de las figuras del
ajedrez por el tablero se generasen sonidos, generando sonidos que son visibles por medio de
ondas dibujadas en la superficie de la mesa.
La Reactable (Reactable Systems, 2003) es uno de los muchos instrumentos (hay decenas
de prototipos) que intentan convertirse en el nuevo instrumento del Dj Productor, generando
novedades en sonidos y estética musical, y exigiendo un nuevo rol en el Dj: como Dj Productor e
Instrumentista en Vivo. Hoy en día es posible obtener algunos de dichos dispositivos a manera
de aplicación en Dispositivos Móviles como smartphones y tablets.
Con todo lo anterior, es posible decir que actualmente en el mundo los DJ‘s no se
encuentran unificados en el mismo formato de reproducción de piezas digitales. Así como existe
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 126
variedad de gustos, existen múltiples formatos con diferentes prestaciones, algunos más
aventajados, otros más conservadores, pero todos cumpliendo con estándares de calidad
similares, al momento de musicalizar una fiesta, evento o reunión social.
En el siguiente gráfico se puede sintetizar todo lo mencionado, anotando que con el
avance de la tecnología, el nivel de dificultad en el arte del mix ha ido disminuyendo.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 127
Figura 28: Tendencias y equipos en el mundo Dj
Fuente: (Denoizer, 2010)
En dicho cuadro, se puede apreciar que la tendencia se inclina hacia lo tecnológico,
controladores MIDI y dispositivos táctiles aparecen revolucionando el sector, al igual que ha
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 128
sucedido con las labores de oficina. Hace algunas décadas, las máquinas de escribir eran
indispensables para escritos y documentos en las empresas. Posteriormente las máquinas
eléctricas aparecen para facilitar el trabajo dejando atrás las anteriores. Hoy en día con el PC, los
dos casos anteriores parecen quedar obsoletos, y las personas que se hicieron expertas en el uso y
manejo de las máquinas de escribir han tenido que ―reaprender― de nuevos dispositivos como los
computadores porque la tendencia tecnológica así lo ha exigido, desechando toda esa experticia
adquirida durante mucho tiempo. Así como a los primeros mecanógrafos les costó mucho
esfuerzo y trabajo escribir sus primeras cartas, los primeros DJ‘s lograron sus mezclas iniciales
con mayor grado de dificultad comparando a los que recién ingresan a la actividad. Esto se debe
a la gran variedad de ventajas que ofrecen las tecnologías actuales, que en algunos casos
puntuales permite la automatización de sets de mezclas como si tratase el caso de un ―piloto
automático” en un avión. El punto a favor del hombre, y que la máquina no ha logrado superar
hasta el momento radica en una las funciones básicas del DJ: generar emociones y alegrías en la
audiencia a través de la música. Por más desarrollado que sea el controlador MIDI o el
dispositivo táctil para la reproducción de la música, cumplirán un papel importante la experticia
y habilidades que tenga el hombre (DJ), para interpretar los gustos de su público y generar
complacencia a través de la máquina (los equipos).
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 129
6. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL APLICADA A DJ BETA
PRODUCCIONES
6.1 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS
6.1.1 Los pasos para visualizar la estrategia de DBP. Para visualizar la nueva
estrategia DBP se debe llevar un proceso el cual consta de cuatro pasos, basados en un alto grado
de estímulo visual y con el objetivo de incentivar la creatividad (ver Figura 28).
a. Despertar Visual b. Exploración visual c. Feria visual de la
estrategia d. Comunicación visual
Se comparó a DBP con
las empresas grandes y
reconocidas, y con las
empresas pequeñas y
poco reconocidas. .
Después de hacer esta
comparación se
identificó dónde debe
cambiar la estrategia
DBP.
Se salió al campo a
explorar las seis vías
para crear océanos
azules por medio de
encuestas a los diferentes
grupos de clientes.
Se hizo una observación
de las ventajas claras y
de las alternativas de los
servicios de DBP.
Después de salir a
explorar, se procedió a
eliminar una variable, a
crear e incrementar otras
tres variables.
Gracias a lo que se
observó en el campo, se
procedió a dibujar el
cuadro estratégico de
DBP como debería ser,
basándose en lo
recopilado en las
observaciones de campo
por medio de encuestas.
Se realizó una
retroalimentación sobre
otros cuadros
estratégicos de los
clientes de la
competencia y los no
clientes de la misma.
Se hizo una distribución
de los perfiles estratégicos
de DBP de antes y después
para facilitar la
comparación.
Figura 29: Pasos para visualizar la estrategia
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 130
6.1.2 Cuadro Estratégico de Dj Beta Producciones actual. Este cuadro se determina
mediante el análisis de los factores de competencia de la industria. Fueron recopilados a través
de encuestas a diferentes grupos de clientes, logrando cuantificar dichas variables en niveles alto,
medio o bajo, según datos obtenidos que caracterizan la situación de la empresa en el mercado y
frente a sus competidores. El cuadro estratégico es una herramienta para construir Océanos
Azules, en el caso del mercado de DJ‘s y producción de eventos se obtuvieron diez variables
principales:
Precio del show DJ, el cual varía dependiendo de la trayectoria, show y servicios
ofrecidos por el DJ.
Calidad del show, la cual está relacionada con la música y la presentación del DJ.
Tecnología de equipos, de ésta depende que el DJ pueda brindar un show ágil e
innovador.
La trayectoria y experiencia del DJ en el mercado, de esto depende el
reconocimiento y recorrido del DJ que pueden facilitar la lectura rápida de las
necesidades de sus clientes.
Los servicios adicionales y complementarios, los cuales buscan que el cliente
encuentre todo lo requerido y necesario en un solo proveedor.
Presencia en redes sociales y web, esta es una de las variables más importantes
teniendo en cuenta que actualmente es el medio más usado para tener contacto directo
con los clientes (Facebook, Twitter, etc.).
La fuerza de ventas, representa el equipo humano para ofrecer los servicios a los
clientes.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 131
El acompañamiento y asesoría a los clientes, esta herramienta NO esta aprovechada
por la competencia y representa una oportunidad para DBP. Esto se realiza
ocasionalmente con algunos clientes que lo solicitan.
Las alianzas estratégicas con empresas del sector son importantes ya que mantienen
a DBP dentro del mercado y se realizan negociaciones que benefician a las dos partes.
Por ejemplo, contrataciones hechas por intermediarios.
La dependencia de los servicios sub contratados debido a que DBP subcontrata la
mayoría de los equipos de luces y sonido que se ofrecen como complementarios.
Hace algún tiempo, los clientes preguntaban si además del DJ, la empresa también
contaba con sonido y luces para alquilar y desplazar a los recintos de cada evento.
Como la respuesta era negativa, algunos clientes decidían irse para la competencia la
cual sí contaba con ellos. Por tal razón, algunas empresas medianas y pequeñas sin el
músculo financiero para realizar tal inversión, han subcontratado a otras para no dejar
ir al cliente, estableciendo previamente algunas alianzas que beneficien a ambos: la
empresa grande contratista, ahora con un nuevo cliente frecuente, y a la empresa
mediana o pequeña contratante, que no quiere que su cliente se vaya para la
competencia.
El cuadro estratégico actual de DBP muestra el esquema de la competencia en el
mercado y arroja las variables sobre las cuales DBP está compitiendo, en el cual se puede
apreciar la comparación de DBP frente a la competencia. Dicha información fue recolectada por
medio de tres tipos de encuestas realizadas a: a) DJ‘s, b) empresas de eventos y c) consumidores
finales, las cuales se encuentran adjuntas en ANEXO F, ANEXO G y ANEXO H.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 132
La medición se realiza por medio de una tabla dando una puntuación de cero a 40, siendo
el nivel más bajo cero puntos, y el nivel más alto 40 puntos:
Tabla 6: Tabla de medición para los valores del Cuadro Estratégico
Nivel Puntuación
Alto Más de 40
Medio alto 30 a 40
Medio 20 a 30
Medio bajo 10 a 20
Bajo 0 a 10
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 133
Figura 30: Cuadro Estratégico actual de Dj Beta Producciones
Fuente: Autores
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Cuadro Estratégico actual de DBP
Empresas Grandes y Reconocidas DJ BETA Producciones Empresas Pequeñas y Poco Reconocidas
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 134
En el gráfico anterior, se pude observar que nuestros niveles en cuanto a asesoría
personalizada, al igual que los competidores, es de casi cero, la presencia en redes sociales,
fuerza de ventas, y alianzas con empresas del sector también son bajos con respecto a los niveles
que ofrecen los competidores.
El mensaje central de la propuesta de valor actual de la empresa es:
6.1.3 Las claves de una buena estrategia. Para realizar una buena estrategia DBP debe
tener en cuenta tres cualidades que son las que revelan la viabilidad comercial de las ideas para
crear un Océano Azul: foco, divergencia y mensaje contundente.
6.1.3.1 Foco. DBP en este momento pone como focos importantes en su curva de valor,
la trayectoria y experiencia en el mercado, y la dependencia de los servicios subcontratados. Lo
primero resulta una variable a favor, ya que la empresa cuenta con un reconocimiento en el
sector que data de algunos años atrás, dejando impresiones positivas y satisfacción total en todas
las personas que han sido clientes; mientras que lo segundo, puede resultar una variable en contra
debido a que muchas empresas del sector poseen dentro de sus inventarios todo el equipamiento
de luces y sonido que demanda la producción de un evento, dejándoles ingresos por otros
conceptos. Sin embargo, la idea es orientar los esfuerzos en algo en lo que la competencia no
haya explorado.
Brindar servicios de musicalización y
producción de fiestas y eventos sociales
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 135
6.1.3.2 Divergencia. El análisis de la curva de valor pone a DBP comparado con los otros
grupos de empresas cercanos en tres de las diez variables, reflejando una aparente diferencia.
Por esto, al aplicar el Esquema ERIC, se pueden desarrollar perfiles diferentes a los del mercado
actual.
6.1.3.3 Mensaje contundente. Aunque DBP y el DJ que la representa (Dj Beta) cuentan
con reconocimiento en el medio, la empresa no contiene un mensaje fuerte y contundente, lo que
indica que si la organización contara con un slogan, la recordación de marca por parte del
mercado aumentaría y la conquista de clientes sería mucho más fácil.
6.2 EXPLORACIÓN DE LAS SEIS VÍAS PARA LA EMPRESA DBP
Para visualizar la estrategia que debe implementar DBP y realizar una matriz ERIC
acertada, se debe realizó una exploración visual la cual consistió en salir al campo a explorar las
vías que contribuirán a la creación de un Océano Azul:
6.2.1 Primera vía: exploración de industrias alternativas. La lista de servicios
alternativos con los que se encuentra DBP es amplia, entre ellos: orquestas, grupos musicales
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 136
crossover, agrupaciones de vallenato (parrandones9), mariachis (serenatas), tríos de cuerda,
―discómano‖, D.J., entre otros. La desventaja que encuentran los clientes es que dichas opciones
son especializadas en algunos géneros musicales, lo cual restringirá el abanico musical que se
necesite para el evento pensado. Y si se piensa en la opción de tomar dos o más servicios
pensando en la variedad, los costos suben; por lo cual los clientes deben escoger una de ellas
motivados por la opción más económica. Con esto, DBP debe ajustar su estrategia de tal forma
que sea la opción más viable y adecuada que un cliente pueda tomar.
6.2.2 Segunda vía: explorar los grupos estratégicos. DBP se encuentra actualmente
compitiendo con dos grupos de empresas:
Los servicios DJ‘s que brindan un servicio básico de muy bajo costo, los cuales no
cuentan con equipos de alta tecnología; tienen pocos años de experiencia y no ofrecen
dentro de su portafolio servicios complementarios.
Los catalogados DJ‘s reconocidos y famosos, los cuales cuentan con una amplia
trayectoria y recorrido en el medio, cobran un precio elevado por un servicio que se
basa en un reconocimiento de marca. Se consideran aventajados porque tienen
amplios portafolios de servicios y una importante cantidad de clientela frecuente.
9 El parrandón vallenato es una expresión usada en la costa caribe colombiana para referirse a una
agrupación de músicos que tocan e interpretan música vallenata de diversos artistas, en torno a una celebración o
fiesta pequeña.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 137
6.2.3 Tercera vía: explorar la cadena de compradores. Se ha logrado detectar que el
consumidor final de los servicios de DBP en muchos casos no es el directo contratante de los
mismos, se trata de una persona o empresa que los subcontrata para otros clientes. Es por eso
que la organización identificó una variable importante que es la alianza estratégica con empresas
del sector. Dichas personas o empresas en muchos casos son el medio por el cual el cliente llega
a DBP, y por tal razón dichas alianzas deben incrementarse, para que de esta forma, la empresa
llegue a un grupo de compradores que en determinadas ocasiones puede ser un cliente más
frecuente que el cliente final.
6.2.4 Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de servicios. Existe una amplia
gama de servicios relacionados a la producción de eventos, y cuando un cliente piensa realizar
una fiesta o celebración, no debe analizar únicamente el componente musical, también necesita
una serie de servicios complementarios. DBP actualmente ofrece otros servicios como
amplificación, iluminación, efectos especiales, entre otros; y aunque la mayoría subcontratados,
permiten que el cliente contrate la musicalización DJ y no se vaya para la competencia que si
cuenta con todo el equipamiento propio. Por lo general, el capital que necesitaría la empresa
para adquirir un montaje básico corresponde a una inversión alta, la cual no se ha efectuado ya
que el negocio proyecta una lenta recuperación de la misma. DBP debe ofrecer como propios
dichos servicios, lo que aumentará las utilidades, hará que el servicio sea más ágil, y tenga mayor
control de los tiempos en las gestiones logísticas. Lo anterior con miras a prestar un servicio
excelente con calidad y cumplimiento.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 138
6.2.5 Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional. DBP compite con base
en los sentimientos, es decir, el atractivo de los servicios es emocional. La empresa en estudio
tiene como reto afianzar las relaciones emocionales con sus clientes, de tal forma que la
funcionalidad de contratar un DJ para que coloque la música de un evento, se convierta en una
decisión emocional, que transmita para los clientes sentimientos de confianza y tranquilidad,
mientras que para los invitados y asistentes a los eventos, se transmita alegría, felicidad y una
buena recordación por la fiesta.
6.2.6 Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo. Cada vez son más visibles los
cambios en las tendencias de las fiestas en Colombia, por tal razón, DBP debe buscar
oportunidades en estos cambios, vislumbrando nuevos caminos en las tendencias que se
observan en la actualidad, los cuales pueden aportar ideas que movilicen la empresa hacia un
Océano Azul. Adaptar los servicios a las tendencias de la moda en música y bailes debe ser una
tarea permanente de DBP, para que al momento de ofrecer los servicios, los clientes puedan
obtener lo más actual, si así lo desean.
6.3 NUEVA MATRIZ ERIC PARA LA EMPRESA DBP
Después de realizar un diagnóstico de variables basadas en entrevistas directas a
diferentes actores del sector, a continuación se presenta la matriz propuesta donde la política de
eliminar se centra en los servicios subcontratados; la política de reducción se centra en el precio;
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 139
la política de incrementar se centra en las alianzas estratégicas, presencia en redes sociales,
calidad del show, tecnología y equipos; y la política de crear se centra en servicio personalizado
musical a través de asesorías, un equipo de fuerza de ventas y un nuevo departamento de
servicios adicionales y complementarios.
La matriz de las cuatro acciones se define como sigue:
Figura 31: Nueva matriz ERIC para DBP
Fuente: Autores
6.4 NUEVO CUADRO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DBP
Al realizar una nueva matriz ERIC basada en una investigación, se replantea la
importancia de algunas variables, y a la vez se identifica lo que se debe eliminar, dando como
ELIMINAR INCREMENTAR
Dependencia de servicios
subcontratados
Alianzas estratégicas con
empresas del sector
Presencia en redes sociales
Calidad del show
Tecnología en equipos
REDUCIR CREAR
Precio
Servicio personalizado musical
a través de asesorías
Equipo de fuerza de ventas
Servicios adicionales y
complementarios propios
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 140
resultado el siguiente cuadro estratégico, el cual servirá de herramienta para que DBP salga del
Océano Rojo.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 141
Figura 32: Nuevo Cuadro Estratégico para DBP
Fuente: Autores
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Cuadro Estratégico de DBP propuesto
Empresas grandes y reconocidas DJ Beta Producciones Empresas pequeñas
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6.5 CUADRO ESTRATÉGICO DE DJ BETA PRODUCCIONES ANTES Y DESPUÉS
DE LA ESTRATEGIA
Después de crear una nueva estrategia basada en eliminar, reducir, incrementar y crear
algunas variables, se procede a construir el cuadro estratégico que muestra el pasado y futuro de
DBP. La nueva curva de valor contiene los criterios para una estrategia exitosa, eliminando la
variable que limitaba a la empresa y no la dejaba diferenciarse de la competencia (servicios
subcontratados), ya que al subcontratar los servicios, DBP ofrecía lo mismo que ofrecen todas
las empresas prestadoras de servicios de eventos.
La variable más importante que se propone crear, y que los otros dos grupos del mercado
no la han implementado, es el servicio de asesoría musical personalizada. El objetivo de este
servicio es que el cliente reciba una amplia asesoría musical antes de su evento, para que a través
de una o varias charlas previas, se identifique la música, los géneros y estilos de rumba que desea
proyectar para su evento. Lo que debe y no incluirse en ritmos, gustos, y temáticas que permitan
crear un mapa musical que contemple el motivo de la fiesta o evento, los rangos de edades del
público, ya que de ellos dependen los géneros musicales (salsa, merengue, bachata, reggaetón,
electrónica, vallenato, etc.) a incluirse y en general, las expectativas del cliente y sus invitados.
Normalmente, cuando un DJ comienza a poner música en un evento, solo en ocasiones recibe
alguna recomendación con respecto a los géneros musicales a considerar en el mismo. Los
primeros minutos se convierten en una exploración sobre la marcha de la posible acogida que
pueda tener su propuesta para el evento, lo cual no es conveniente ya que muchas veces no se
captan prontamente los gustos predilectos de los homenajeados e invitados, quedando la curva
musical casi dependiente a la experticia del DJ. Por lo anterior, los clientes que contraten los
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 143
servicios de DBP tendrán la garantía y tranquilidad de contar con un mapa musical que delimite
los géneros, estilos y tendencias musicales que puede manejarse con una programación según el
momento o el minuto a minuto de la fiesta, con el objeto de coordinar los instantes de mayor
sentimiento, euforia y entusiasmo, y así descartar del evento, lo que definitivamente no debe
escucharse ese día. La importancia de todos estos factores es tan alta, que se han visto eventos
como fiestas de quince años, matrimonios, graduaciones, etc., donde la decoración, la comida y
otros aspectos han sido intachables, y la música ha desentonado por no realizarse una planeación
previa. Además, no se ha visto la primera ocasión que se repita una fiesta o evento porque la
música no fue la adecuada y se quiere volver a invitar al público para disculparse con ellos a
través de una mejor selección musical. Lo que se escuchó el día del evento quedó en el oído y
recordación de los asistentes, y no debe haber espacio para los errores y si aparecen deben
superarse en el acto.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 144
Figura 33: Comparación de los Cuadros Estratégicos de DBP, Antes y Después
Fuente: Autores
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Cuadro Estratégico DBP: antes y después
DJ BETA ANTES
DJ BETA DESPUES
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 145
La nueva propuesta de valor para la empresa se define como:
6.6 MAPA DE PIONEROS, EMIGRANTES Y COLONOS PARA DBP
El negocio de DBP actualmente se encuentran ubicados en el grupo de emigrantes y
colonos, debido a que la empresa cuenta con la más alta tecnología en equipos para DJ, la
calidad del show está por encima del 90% del ofrecido por la competencia, al igual que en
trayectoria y experiencia. A pesar de lo anterior, su propuesta no es del todo innovadora, por lo
que se requiere implementar una estrategia que le permita el paso del grupo de Emigrantes al
grupo de Pioneros.
Teniendo en cuenta seis unidades de negocios (servicios) que DBP ofrece en su
portafolio: asesoría personalizada antes del evento, show DJ, sonido luces y efectos, mobiliario,
locaciones para los eventos, bailarines, a continuación se presenta el sondeo:
Brindar servicios de musicalización y producción de fiestas y eventos, que
se ajusten a las necesidades de cada cliente a través de una asesoría
musical personalizada
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 146
Tabla 7: Sondeo de DBP hoy
Fuente: Autores
Tabla 8: Sondeo de DBP mañana
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 147
Figura 34: Sondeo sobre el potencial de crecimientos de los servicios de DBP
Fuente: Autores
6.7 LOS NIVELES DE NO CLIENTES PARA LA EMPRESA DBP
6.7.1 Primer nivel de no clientes. Estos clientes son los que utilizan los servicios de
DBP o de empresas muy similares y que están a un paso de saltar del barco, es decir, al más
mínimo movimiento del mercado le compran al mejor postor casi de manera impulsiva, ya sea
por variación de precios, servicios más novedosos, modas, etc. DBP debe fijar la atención de
estos clientes haciéndoles un detenido seguimiento a sus gustos y necesidades.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 148
6.7.2 Segundo nivel de no clientes. Son los clientes que a pesar de que les gusta el
show que ofrece DBP, económicamente no pueden pagarlo porque está fuera de su alcance, o
cuentan con bajos presupuestos para la realización de fiestas. Generalmente, son personas de
nivel económico bajo, que terminan contratando a un discómano, o delegan a un amigo/familiar
que se encargue del componente musical de la fiesta. La estrategia para que DBP llegue a estos
clientes se centra en el precio, es por eso que se propone ofrecer el servicio por horas, de esta
forma, será más asequible adquirir los servicios ya que los costos reducen notoriamente.
6.7.3 Tercer nivel de no clientes. DBP ha identificado un tercer nivel de no clientes
que pertenecen a mercados alejados e inexplorados. Ellos no contratan empresas de eventos para
organizar su fiesta y mucho menos DJ‘s, porque son personas que no conocen dichos servicios, o
sencillamente invierten casi todo el presupuesto en otros factores como alimentos y bebidas de la
recepción. DBP debe considerar una estrategia para acercarse a este grupo de clientes,
ofreciendo sus servicios de manera asequible, y que les resulte interesante.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 149
Figura 35: Los tres niveles de los No Clientes de DBP
Fuente: Autores
6.8 ENFOQUE A LA MAYOR CAPTACIÓN POSIBLE DE CLIENTES
Debido a que la regla es buscar la mayor captación de clientes, DBP debe dirigir la
mirada a los tres niveles de no clientes, de esta forma aumentará la participación en el espacio de
mercado existente. Es por ello que se hace necesario atraer a personas no clientes, que no hayan
Tercer nivel:
Clientes que utilizan los servicios de DBP o de las empresas muy similares
pero que están a un paso de saltar del barco.
Segundo nivel:
No clientes que por el factor económico, los
servicios de DBP no están a su alcance.
Primer nivel:
No clientes que DBP no ha considerado como
clientes porque pertenecen a otros
mercados.
DBP
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 150
vivido la experiencia del servicio ofrecido por DBP, como por ejemplo padres de familia, grupos
de la tercera edad, los cuales son los grupos de personas que menos contratan los servicios DJ
para sus reuniones, ya que los consideran como exclusivo de reuniones juveniles.
6.9 LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA PARA DBP
DBP debe construir su Estrategia del Océano Azul de acuerdo a una secuencia que
involucra: utilidad para el comprador, precio, costo y adopción, a continuación la secuencia
sugerida:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 151
Figura 36: Secuencia estratégica para DBP
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 152
6.9.1 Mapa de la utilidad para los compradores. Una vez desarrollada la nueva
estrategia es indispensable evaluar si ésta será útil para el cliente, con precios accesibles para los
compradores, si logrará su meta de rendimiento y si se ha ocupado de los obstáculos que se
presenten para la adopción de su modelo de negocios.
Para esto, se desarrolla el mapa de utilidad para los compradores, que consiste en definir
cuáles de las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador que son: compra, entrega, uso,
complementos, mantenimiento, eliminación; y cuáles de las palancas de utilidad: Productividad,
simplicidad, comodidad, riesgo, imagen, amabilidad con el medio ambiente, estas palancas
reflejan las características de la propuesta actual, de la nueva propuesta y los obstáculos
detectados en la industria.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 153
Figura 37: Evaluación del grado de utilidad para los clientes
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 154
Como se puede observar en la figura, los principales obstáculos detectados en la industria
en general son que la compra, la entrega y los complementos no son productivos para el cliente e
implican riesgo, esto debido a que el precio para algunos clientes es muy elevado; la entrega
representa un riesgo por el posible incumplimiento de horarios de llegada, y los complementos
y/o servicios adicionales no los encuentra el cliente en un solo proveedor, representando esto un
proceso más largo y riesgoso ya que contratar varios proveedores para un solo evento es
desgastante.
Entre las características de valor que tiene la actual propuesta de valor de la empresa se
encuentran: la entrega del producto es eficiente por lo tanto genera productividad, simplicidad y
comodidad al cliente, y el mantenimiento por no ser responsabilidad del cliente representa
productividad, simplicidad y comodidad.
Finalmente, la característica que tiene la nueva propuesta de valor incluye: hacer el uso
del servicio más productivo, simple y cómodo, así como sus complementos, los cuales deben
brindarle al cliente diversión y excelente imagen.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 155
6.9.2 Banda de precios del grueso del mercado. Para analizar la banda de precios del
grueso del mercado, se estudian dos categorías: los servicios que tienen distinta forma pero
realizan la misma función y los que tienen una forma y una función diferentes pero cumplen el
mismo objetivo general.
A continuación las listas de las dos categorías:
Servicios de la misma y distinta forma, misma función
•DJ's reconocidos
•DJ's con poco reconocimiento
•Discómano
•Agrupaciones musicales
•Cantante con pista
Servicios de distinta forma y función, mismo objetivo
•Hora loca
•Bailarines
•Animador
•Karaoke
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 156
Figura 38: Categorías de los servicios según forma, función y objetivo
Fuente: Autores
Figura 39: Banda de precios del grueso del mercado de DBP
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 157
Después de clasificar las categorías por nivel de precios, se observa que el rango de
precios es muy amplio, y se identifica que el grueso de los compradores objetivo está en el nivel
de precio intermedio, y DBP se encuentra ubicado en la categoría de precios altos, es por eso que
se propone la siguiente estrategia para atraer a los compradores ubicados en el grueso de precios
del mercado:
Esta manera de ofrecer los precios actuales por horas y por paquetes permitirá llegar a un
mayor número de clientes: a los que por su presupuesto, la presentación del DJ por todo el
evento no resulta asequible; y a los que dentro de su evento comparten otras alternativas
musicales como orquestas y agrupaciones, que reducen el tiempo de presentación del DJ, lo que
permitirá reducir el precio y ajustarlo según el tiempo de receso o no participación de la otra
alternativa. En dichas ocasiones, la presentación del DJ no necesitará de servicios adicionales
como sonido y luces, porque normalmente ya se han contratado. Adicionalmente, de acuerdo a
la cantidad de horas de dicha presentación, es posible aprovechar la misma fecha para vender los
servicios en otra fiesta en donde no se presente un cruce de horarios, logrando maximizar y
aprovechar otros servicios que probablemente se habrían descartado por la ocupación de tal
fecha.
Cabe resaltar que en el momento ninguna empresa del mercado ofrece estos servicios por
horas, logrando cubrir hasta dos o más eventos para la misma fecha con la adecuada
Ajustar los precios actuales y ofrecer el servicio
por horas y por paquetes
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 158
organización de tiempos y logística; y llegando probablemente fácilmente a varios nivel de no
clientes.
6.9.3 Política estratégica de fijación de precios de DBP. La empresa en estudio con
miras a ofrecer sus servicios a un precio adaptado a todos los grupos de compradores, debe llegar
al margen de rentabilidad deseado. Por lo cual, se debe implementar la tercera palanca propuesta
en el Océano Azul: cambiar el modelo de precios de la industria. Con esta palanca DBP
alcanzará la meta a través de un nuevo modelo de precios.
6.9.3.1 Nuevo modelo de precios DBP. A continuación la nueva política de precios
propuesta:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 159
Figura 40: Nueva Política de precios para DBP para una hora de show
Fuente: Autores
Actualmente, el precio de la presentación del DJ de DBP por una duración de cuatro
horas cuesta $1.000.000 (Un millón de pesos). Precio que se encuentra dentro del rango ofrecido
por las demás empresas, pero que descarta de la posibilidad de ser considerado como un servicio
contratado por el tercer nivel de No clientes. La nueva estrategia en el precio consiste en reducir
el valor del show a $800.000 (Ochocientos mil pesos), con la opción de obtener el servicio por
menos horas así:
Meta de costos
$50.000 / 1 hora de show
Meta de rentabilidad
$200.000 / 1 hora de show
Política estratégica de precios
Presentación Show DJ / 1 hora: $250.000
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 160
Figura 41: Nueva Política de precios para DBP para cuatro horas de show
Fuente: Autores
De la misma manera, DBP ofrecerá servicios adicionales a sus clientes a través de
paquetes que se clasifican dependiendo de la cantidad de personas consideradas para el evento.
Así, los precios se adaptarán a las necesidades particulares de sus clientes (véase Tabla 8).
Tabla 9: Clasificación de los servicios adicionales por paquetes
Meta de costos
$200.000 / 4 horas de show
Meta de rentabilidad
$600.000 / 4 horas de show
Política estratégica de precios
Presentación Show DJ / 4 horas: $800.000
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 161
No PERSONAS SERVICIOS ADICIONALES OPCIÓN10
100-200 Luces y Efectos PAQUETE 1
100-200 Sonido, Luces y Efectos PAQUETE 2
200-400 Luces y Efectos PAQUETE 3
200-400 Sonido, Luces y Efectos PAQUETE 4
400-600
Sonido, Luces, Efectos con amplificación
para agrupación pequeña (hasta ocho
músicos) PAQUETE 5
Fuente: Autores
6.9.4 Adopción de la empresa DBP a los principales interesados. La nueva política
de estrategia de precios de DPB no garantiza el éxito comercial de la misma, debido a que todo
cambio genera resistencia, antes de poner a andar la nueva idea se debe educar a los involucrados
y de esta forma lograr que estos venzan cualquier clase de temores. A continuación la
descripción de los involucrados:
Los empleados: DBP debe resolver todas las inquietudes que tenga su equipo de
trabajo y comunicarles las amenazas implícitas en la ejecución de la idea, DBP debe
trabajar con sus colaboradores para lograr que todos salgan beneficiados.
Los aliados comerciales: la empresa debe estar atenta a la resistencia de los socios
comerciales ante el temor de perder posición en el mercado, para que esto no suceda,
DBP debe discutir abiertamente el tema con ellos cuando sea necesario.
10
El detalle de la conformación de cada uno de los paquetes se encuentra en la sección de APÉNDICES.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 162
El público en general: educar al público sobre la nueva estrategia de precios es muy
importante ya que estos son los principales involucrados y a la vez beneficiados por
los nuevos precios.
El desafío principal para DBP al educar a estos tres grupos de personas interesadas,
consiste en plantear abiertamente las razones para aplicar la nueva estrategia.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 163
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA DJ BETA
PRODUCCIONES
Con la radiografía que representen los resultados de la estrategia del Océano Azul, se
obtendrá una nueva mirada desde el interior de la organización de forma integral y balanceada,
demandando la aplicación de dicha estrategia para lograr los objetivos propuestos. Por lo
anterior, se hace necesaria la implementación de una herramienta que defina el ―Cuadro de
Mando Integral de la organización‖: Balanced ScoreCard (BSC); como mecanismo de aplicación
para la estrategia planteada.
7.1 MISIÓN
DJ BETA PRODUCCIONES es una organización dedicada a la prestación de servicios
DJ, musicalización y producción de eventos, fiestas y reuniones sociales, la cual orienta sus
esfuerzos cambiando las necesidades de sus clientes por soluciones exitosas diseñadas para dejar
huella a través de asesorías personalizadas, excelente servicio, responsabilidad y cumplimiento.
7.2 VISIÓN
Para el 2015, DJ BETA PRODUCCIONES será reconocidas como la mejor opción en
servicios DJ, musicalización y producción de eventos, fiestas y reuniones sociales con cobertura
en la ciudad de Santiago de Cali y municipios aledaños.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 164
7.3 VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Se han determinado un conjunto de valores para ser transmitidos con su ejemplo y a
través del tiempo a su equipo de trabajo, colaboradores y clientes:
Profesionalismo: excelencia en la realización de sus funciones y de las tareas
asignadas de acuerdo al perfil ocupacional que cada uno sustenta.
Responsabilidad: que reflejará seguridad y tranquilidad en sus clientes.
Disciplina: en el trabajo, para la ordenada ejecución de los eventos.
Dinamismo: que denote interés por las funciones desempeñadas.
Creatividad: para ofrecer soluciones diferentes e innovadoras a sus clientes.
Cordialidad: para crear lazos de respeto y buen trato.
Compromiso con la Empresa: esfuerzo por mantenerla en el mercado, por el
cumplimiento de la misión y los objetivos de calidad.
7.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA
Después de un proceso de varios meses, con intercambio de opiniones se intentó
transformar la Misión en objetivos concretos para cada una de las perspectivas. Finalmente, así
se establecieron los siguientes por cada perspectiva:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 165
7.4.1 Perspectiva Financiera.
Aumentar la rentabilidad de la organización: el aumento en la rentabilidad es un
claro indicio de un incremento en las ventas, así como también un buen manejo de los
activos de la organización.
Ofrecer los servicios por paquetes y por horas: ofrecer los servicios por horas y
paquetes para ajustarse a las necesidades de los clientes no solo para obtener
beneficios sino para aumentar la participación en el mercado. De igual manera,
actualizar la nuestra estrategia de precio en clientes antiguos, para que actualicen las
anteriores cotizaciones.
Ajuste de precios: ajustar los precios de tal forma que se adapten a todos los niveles
económicos de clientes.
7.4.2 Perspectiva de los Clientes.
Crecimiento de ventas en sectores clave: al incrementar las ventas en sectores con
mayor capacidad económica, se crearía un alza en la rentabilidad y a su vez un
reconocimiento en el sector.
Fidelizar los clientes más rentables: es muy importante el mantenimiento de los
clientes estratégicos, ya que pueden ser los que mayor cantidad de servicios adquieren
o los que contratan mayores volúmenes, así como los que los adquieren con mayor
frecuencia un servicio (aunque sean en menores cantidades). De igual manera es
esencial mantener los clientes que han sido constantes con la empresa, teniendo en
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 166
cuenta los gastos en los que se ha tenido que incurrir para conseguir o mantener a
dichos clientes.
Aumentar la densidad de productos por cliente: lograr que los clientes conozcan el
portafolio de productos de la empresa y accedan a ellos, es decir, hacer que el cliente
amplíe la gama de productos que compra.
Mejorar la satisfacción de los clientes: al mejorar la satisfacción de los clientes se
crea una cultura de compra que beneficia a la empresa en el corto mediano y largo
plazo, trayendo consigo un incremento en las ventas y posiblemente un mayor flujo
de clientes ya que un cliente satisfecho es el mejor equipo comercial o ―publicista‖
que una empresa pueda tener, pues en sus manos está la decisión de compra,
referenciación y recomendación.
7.4.3 Perspectiva de Procesos internos.
Mantener los proveedores de la mejor calidad: lo que garantizará que los servicios
posean excelentes características y por ende la constancia de los clientes.
Aumentar la intensidad de la relación con el cliente: cuando se conoce plenamente
el cliente, se pueden anticipar sus necesidades realizando reuniones previas al evento,
y esto se logra gracias a una relación intensa, de visitas frecuentes, y de la
consecución de bases de datos completas que permitan ver más allá de los productos
que compra el cliente. Por ejemplo, recordar fechas de cumpleaños y sugerir la
celebración con nosotros.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 167
Mejorar la calidad de servicio: el servicio al cliente es importante porque es la
manera más efectiva de mantenerlo ―enganchado‖. No es adecuado conformarse con
ser bueno, es necesario poder ofrecer un ―valor agregado‖ para garantizar que este
regrese siempre.
Incrementar el posicionamiento de marca: desde la percepción del cliente lograr
que la empresa sea la primera en su escala de recordación, esto resulta de la
combinación de factores como el mejor servicio, el mejor valor agregado, y la mejor
publicidad y promoción de la imagen corporativa.
Tiempos de entrega: el cumplimiento en las entregas es un factor que tiene mucha
relevancia para el cliente, un solo incumplimiento puede dañar la imagen de la
empresa seguida de la pérdida del cliente.
7.4.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Aumentar la productividad de los empleados: se logra por medio de capacitaciones
y de incentivos, lo que genera a su vez un alza en la rentabilidad y un notorio
incremento de la calidad.
Motivación y satisfacción: los colaboradores son parte fundamental en el proceso,
por lo que motivarlos constantemente da como resultado un excelente desempeño de
los mismos.
Adaptar la tecnología a las necesidades de la organización: la tecnología es una de
las más grandes precursoras de cambio al interior de las organizaciones, es por esto,
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 168
que se necesita estar a la vanguardia para poder competir en un mercado, y deben ser
adaptadas a las necesidades de la organización.
7.5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN DBP
Considerando la estrategia seleccionada, el sector y el entorno del negocio, se definen los
siguientes factores claves de DBP:
Tabla 10: Factores claves de DBP
FACTORES CLAVES DE DBP
Precio competitivo
Asesoría al cliente
Alianzas estratégicas
Calidad del show
Tecnología en equipos
Equipo de fuerza de ventas
Servicios complementarios por paquetes
Fuente: Autores
7.6 RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES
Todas las relaciones parten de la causa generada en la perspectiva del aprendizaje
organizacional, para la organización lo más importante son sus activos intangibles, representados
en talento humano, recursos técnicos, tecnología, información y bienestar, de allí se desprende
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 169
todo el mapa estratégico generando relaciones dependientes unas de otras que generan un
equilibrio.
Una estrategia es un conjunto de hipótesis de causas y efectos, en el Cuadro de Mando
Integral una causa y una relación del efecto identifica las iniciativas, las responsabilidades o
actividades (causas) necesarias para alcanzar un objetivo.
7.7 CMI A NIVEL GLOBAL
El cuadro de mando integral está compuesto por las perspectivas estratégicas y los
objetivos estratégicos. Para el caso de DBP, se trabajó con las perspectivas: financieras, del
cliente, procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento., el proceso se inició identificando las
palabras claves en la misión y la visión de la empresa que llevaran a las perspectivas y, con base
en ello, se procedió a formularlas.
A continuación se presenta el Cuadro de Mando Integral para DBP:
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 170
Figura 42: Cuadro de Mando Integral para DBP
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 171
7.8 INDICADORES
Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, DBP mide los
mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de manera que se
determine el grado de consecución de los Objetivos estratégicos.
Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cuáles
se expresan cuantitativamente en porcentajes y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios, etc.,
que también ayudan a DBP a evaluar el grado de consecución de los objetivos.
Se utiliza la técnica del semáforo (rojo, amarillo, verde) para establecer los estándares en
los que se deben mover los indicadores, para fijarlos algunos se han comparado con empresas del
sector y otros con datos históricos.
7.8.1 Indicadores financieros. En cuanto a los indicadores de disminución de costos,
se establecen la proporción de costos fijos y costos totales, los indicadores de resultados se
consideran la cuota del mercado y la proporción de ingresos con el total de activos, con respecto
al precio se define con la rebaja de precios de algunos servicios establecidos.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 172
Tabla 11: Técnica del Semáforo para indicadores financieros
Factores - claves Indicadores Alarmas
R A V
Rentabilidad Rentabilidad económica (ROE) =
Beneficio neto / Recursos propios Menor a 50% 50% - 100% Mayor a 100%
Portafolio de
productos
(Productos comprados años actual -
productos comprados año anterior) /
Productos comprados año actual
Menor a 12% 12% - 15% Mayor a 15%
Ajustes de Precio Rebajas en el precio Mayor a 10% 5% - 10% Menor a 5%
Fuente: Autores
7.8.2 Indicadores de clientes. Se establecen indicadores sobre mercado y clientes
satisfechos, por ello se ha calculado un índice de satisfacción del cliente, a través de encuestas y
con base en ciertos parámetros de calidad establecidos.
Tabla 12: Técnica del Semáforo para indicadores de clientes
Factores - claves Indicadores Alarmas
R A V
Satisfacción de los
clientes
Promedio de calificación de
satisfacción del cliente Menor a 85% 85% - 90% Mayor a 90%
Incremento de clientes
(Clientes obtenidos año actual -
Clientes obtenidos año anterior) /
Clientes obtenidos año actual
Menor a12% 12 - 15% Mayor a 15%
Fuente: Autores
7.8.3 Indicadores de procesos internos. Para lograr la excelencia en los procesos DBP
actúa en varios ámbitos, se establece un indicador de no conformidades por servicio, y uno con
respecto del factor tiempo relacionado con las entregas. En cuanto a los indicadores de servicio
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 173
al cliente se ha establecido uno el cual se medirá por medio de cuestionarios que se elaboraran
anualmente.
Tabla 13: Técnica del Semáforo para indicadores de procesos internos
Factores - claves Indicadores Alarmas
R A V
No conformidades por
servicio No de inconformidades por servicio Mayor a 15% 15 - 10% Menor a 10%
Tiempos No entregas a tiempo / No Total de
entregas Menor a 85% 85% - 90% Mayor a 90%
Atención al cliente Promedio de calificación de relación
con el cliente Menor a 4 4 a 5 5
Fuente: Autores
7.8.4 Indicadores de aprendizaje y crecimiento. Para DBP el factor humano es
prioridad, cuando los empleados están motivados y capacitados los resultados son exitosos.
Tabla 14: Técnica del Semáforo para indicadores de aprendizaje y crecimiento
Factores - claves Indicadores Alarmas
R A V
Satisfacción y
motivación
Sugerencias por empleado
Índice de motivación Menor a 4 4 a 5 5
Formación y
capacitación
Empleados formados / Total
empleados Menor a 8 8 a 10 Mayor a 10
Productividad 1 - Costos salariales / Ventas netas Menor a 85% 85% - 90% Mayor a 90%
Clima social Horas de absentismo / Horas
efectivas Menor a 85% 85% - 90% Mayor a 90%
Innovación Ingresos por nuevos productos Menor a 8 8 a 10 Mayor a 10
Incentivos Premios Menor a 8 8 a 10 Mayor a 10
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 174
7.9 PLAN DE ACCIÓN
El Mapa Estratégico de DBP requiere de una herramienta operativa para llevar a cabo su
implementación, para esto se realiza el Plan de Acción. Éste considera el objetivo estratégico
general por cada perspectiva a través de proyectos, actividades, indicadores y metas que se deben
consumar durante el período de transición (2013 – 2015)
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 175
Objetivo estratégico 1: Ofrecer precios competitivos que se ajusten a todos los grupos de compradores del mercado.
Tabla 15: Objetivo estratégico 1
Plan de implementación Objetivo Estratégico 1
Plan
Táctico: PRECIO Responsable: GERENTE COMERCIAL
Estrategia
Básica: OFRECER PRECIOS COMPETITIVOS
Indicador de
plan táctico: INCREMENTO DE NÚMERO DE CLIENTES ANUAL
Tareas/Acciones para lograr la promesa
básica
Tiempo Metas Responsable
Recursos
necesarios Limitación
Inicio Finaliza
Ofrecer los servicios DJ y animador por
horas, y los servicios complementarios por
paquetes dependiendo de las necesidades
del cliente
01/06/2013 01/06/2015
Dar a conocer a los clientes los
precios por horas y por
paquetes
Gerente
Comercial Gestión NA
Diseñar, dependiendo de las necesidades
de cada cliente, los paquetes de servicios
complementarios
01/06/2013 01/06/2015
Tener un portafolio de servicios
organizado y de fácil
comprensión para el cliente
Gerente
Comercial Gestión NA
Realizar campaña de publicidad y
mercadeo ofreciendo los servicios DJ por
horas y servicios complementarios
01/06/2013 01/06/2015
Llegar a todos los grupos de
compradores y generar
recordación
Gerente
Comercial $5'000.000/año NA
Realizar informes mensuales de ventas
para vigilar el resultado de la estrategia 01/06/2013 01/06/2015
Vigilar el resultado de la
estrategia propuesta.
Gerente
Comercial Gestión NA
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 176
Objetivo estratégico 2. Planeación de acción de ventas para incrementarlas anualmente.
Tabla 16: Objetivo estratégico 2
Plan Táctico: VENTAS Responsable: GERENTE COMERCIAL
Estrategia Básica: PLANEACIÓN DE ACCIÓN DE VENTAS Indicador de
plan táctico: INCREMENTO DE VENTAS ANUAL
Tareas/Acciones para lograr la promesa
básica
Tiempo Metas Responsable
Recursos
necesarios Limitación
Inicio Finaliza
Conformar un equipo de ventas de dos
colaboradores con perfil comercial para el
ofrecimiento de servicios
01/06/2013 01/09/2013
Ampliar cobertura en la
identificación de clientes
potenciales
Gerente
comercial 15%/ ventas NA
Realizar reuniones semanales de resultados
comerciales 01/06/2013 01/06/2015
Hacer seguimiento a los resultados de los vendedores
para cumplimiento de metas
Gerente
comercial Gestión NA
Acompañamiento a vendedores a las citas
comerciales 01/06/2013 01/06/2015
Medir y analizar la labor
comercial realizada por los vendedores
Gerente
comercial Gestión NA
Realizar reunión (es) con los clientes previas al
evento para detallar contenido musical y
programación logística del evento
01/06/2013 01/06/2015
Lograr total satisfacción del
cliente a través de la
personalización del servicio
Gerente comercial
Gestión NA
Incentivar con descuentos a los clientes frecuentes que contraten los servicios de DBP
más de dos veces en el año
01/06/2013 01/06/2015 Lograr retención y fidelización
de clientes
Gerente
comercial 10% descuento NA
Realizar campañas promocionales semestrales
para fidelizar los clientes 01/06/2013 01/06/2015
Lograr retención y fidelización
de clientes
Gerente
comercial Gestión NA
Lograr que los clientes conozcan todo el portafolio de servicios de la empresa y accedan
a ellos, por medio de entrega masiva de
material POP, brochures, volantes.
01/06/2013 01/06/2015 Lograr retención de clientes
y/o referenciación a otros
Gerente
comercial $2'000.000/año NA
Capacitar en técnicas de ventas al equipo de
vendedores 01/06/2013 01/06/2015
Desarrollar habilidades de los
vendedores para que estos ofrezcan resultados positivos
Gerente
comercial
$1'000.000
/capacit. NA
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 177
Objetivo estratégico 3. Incrementar posicionamiento de la marca DBP
Tabla 17: Objetivo estratégico 3
Plan Táctico: PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO Responsable: GERENTE COMERCIAL
Estrategia Básica: INCREMENTAR
POSICIONAMIENTO DE MARCA Indicador de
plan táctico: INCREMENTO DE PRESENCIA DE UN 60% EN EL SECTOR
Tareas/Acciones para lograr la
promesa básica
Tiempo Metas Responsable
Recursos
necesarios Limitación
Inicio Finaliza
Intensificación de la
participación en Redes Sociales 01/06/2013 01/06/2015
Aumentar en un 30% el
número de clientes
nuevos
Gerente
comercial/general $ 1'000.000 Presupuesto
Ofrecimiento de servicios
corporativos a empresas e
instituciones
01/06/2013 01/06/2015 Ampliar el mercado
objetivo
Gerente
comercial Gestión NA
Participación en Ferias y
Exposiciones que relacionen los
servicios de entretenimiento en
eventos privados
01/06/2013 01/06/2015
Incrementar la
participación en el
mercado
Gerente
comercial/general $ 2'000.000 Presupuesto
Creación de un Mensaje
Contundente 01/06/2013 01/08/2013
Incrementar la
recordación de marca
por parte de las
personas
Gerente
comercial Gestión Presupuesto
Uso de Internet y página Web 01/06/2013 01/06/2015
Tener presencia
continua y actualizada;
ofrecer cotizaciones en
línea
Gerente
comercial/general $2'500.000 Presupuesto
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 178
Objetivo estratégico 4 Aumentar la motivación de los empleados
Tabla 18: Objetivo estratégico 4
Plan Táctico: TALENTO HUMANO Responsable: GERENTE GENERAL
Estrategia Básica: MOTIVACIÓN A EMPLEADOS Indicador de
plan táctico: AUMENTO DEL ÍNDICE DE MOTIVACIÓN
Tareas/Acciones para
lograr la promesa
básica
Tiempo Metas Responsable
Recursos
necesarios Limitación
Inicio Finaliza
Realizar
capacitaciones
trimestrales
01/06/2013 01/06/2015 Lograr mayor productividad
de los empleados
Gerente
comercial/general Gestión NA
Implementar un plan
de bonificaciones y
premios por resultados
a los vendedores
01/06/2013 01/06/2015
Incrementar los resultados
comerciales de los
vendedores
Gerente
comercial $8'000.000/año NA
Dotar con ayudas
tecnológicas a los
colaboradores de la
empresa
01/06/2013 01/06/2015 Mayor efectividad en las citas
con los clientes Gerente general $2'000.000/año Presupuesto
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 179
8 CONCLUSIONES
La Estrategia del Océano Azul es una herramienta que tiene como finalidad que las
empresas vayan más allá de la competencia creando nuevos océanos. Para esto se deben
implementar una serie de esquemas prácticos y herramientas analíticas que permitan la búsqueda
e identificación sistemática de océanos azules.
El análisis de los DJ‘s, sus tendencias y su rol en las reuniones sociales, permitieron
comprender la posición de la empresa frente a la competencia, confirmando la necesidad de
diferenciación y creación de valor por medio de la Estrategia del Océano Azul. Dj Beta
Producciones (DBP), como organización, estaba sumergida en un Océano Rojo y solo se
preocupaba por superar a sus rivales a fin de alcanzar una mayor participación de la demanda
existente. Con la estrategia planteada se espera que DBP salte del Océano Rojo al Océano Azul
y de esta forma aproveche un espacio del mercado no explorado y obtenga un crecimiento
rentable constante.
El Océano Azul se logrará a través de la implementación de dos estrategias
diferenciadoras que permiten la personalización de las fiestas y reuniones sociales: la asesoría
musical personalizada y el ofrecimiento de los servicios musicales por horas y por paquetes.
Con la primer estrategia lo que se busca es la participación de los homenajeados y/o contratantes
de los servicios, en la construcción de un mapa musical que permita definir un concepto para la
fiesta, buscando enfocarse en los gustos musicales de mayor interés. Esto se logrará a través de
la realización de al menos una reunión previa al evento donde se definan todos estos detalles.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 180
Con la segunda estrategia se pretende personalizar el tipo de fiesta y reunión social de acuerdo a
las necesidades particulares de cada evento, ya que como lo registran los encuestados, cada
evento es diferente y las necesidades no son iguales.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de Gestión Estratégica que
permite planificar y hacer seguimiento adecuado a los procesos de la organización, para el logro
de los objetivos estratégicos y de la misión y visión planteada, cuya estructura logra integrar la
Gerencia Estratégica, la Planificación y la Evaluación de Desempeño.
A través de la formulación de una Misión y Visión, se pretende llegar de una manera
diferencial a los clientes, con un enfoque especial en sus necesidades particulares. Cada cliente
tiene diferentes expectativas, y por tal razón se hace importante ajustar los servicios de DBP a
cada uno de ellos.
Cuando se implanta una cultura de medición y seguimiento, se logra una cultura de
mejoramiento continuo, lo que permite controlar el desempeño de la organización y avanzar
hacia la satisfacción total del cliente, llevando al cumplimiento de la Visión de la organización.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 181
9. RECOMENDACIONES
Después de estudiar la aplicación de todas las anteriores herramientas y según las
conclusiones obtenidas, se recomienda una postura de liderazgo y compromiso de parte de la
gerencia para la implementación del modelo, así como también de asegurarse de la continuidad y
seguimiento del proceso.
Las estrategias e indicadores analizados no son fijos, por tal razón, la gerencia puede
evaluar y modificar cualquiera según el momento por el que estén pasando.
Involucrar y participar al equipo de trabajo es parte fundamental del éxito del modelo,
tanto en la implementación de la estrategia, así como en el seguimiento del CMI.
Estar atentos a los avances tecnológicos, pues de esto depende que los servicios ofrecidos
puedan ser mejorados u optimizados.
Se recomienda a DBP estar en constante comunicación con el cliente, ya que de esta
forma la empresa estará atenta a las necesidades del mismo y gracias a los comentarios de los
compradores, se podrán implementar mejoras en los servicios ofrecidos.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 182
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PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 185
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 186
APÉNDICES
APÉNDICE A: Servicios complementarios del paquete No 1
Fuente: Autores
Ítem DETALLE VALOR
LUCES Y
EFECTOS
(Recomendado
para eventos entre
100 y 200 personas)
06 – Par 64 LED ó Barras LED
02 – Cabezas Móviles LED
01 – Controlador DMX
01 – Ventury para 2 Shoots
01 – Máquina de Humo Profesional
Estructura Truss en Aluminio o suspendida según
recinto.
01 – Operario de Luces
$500.000
PANTALLA LED
Estructura por módulos de un metro cuadrado (1 m2)
para proyección de imágenes, videos, visuales, etc…
Cantidad de módulos: 2 $650.000
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 187
APÉNDICE B: Servicios complementarios del paquete No 2
Fuente: Autores
Ítem DETALLE VALOR
SONIDO, LUCES Y
EFECTOS
(Recomendado para
eventos entre 100 y 200
personas)
04 – Cabinas (ó 02 trapecios dobles)
02 – Bajos
02 – Monitores Activos
Amplificadores y procesos necesarios
06 – Par 64 LED ó Barras LED
02 – Cabezas Móviles LED
01 – Controlador DMX
01 – Ventury para 2 Shoots
01 – Máquina de Humo Profesional
Estructura Truss en Aluminio o suspendida
según recinto
01 – Operario de Luces
$750.000
PANTALLA LED
Estructura por módulos de un metro cuadrado (1
m2) para proyección de imágenes, videos,
visuales, etc…
Cantidad de módulos: 2
$650.000
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 188
APÉNDICE C: Servicios complementarios del paquete No 3
Ítem DETALLE VALOR
LUCES Y EFECTOS
(Recomendado para
eventos entre 200 y 400
personas)
12 – Par 64 LED
12 – Barras LED
04 – Cabezas Móviles LED
02 – Cabezas Móviles 575
01 – Controlador DMX
01 – Ventury para 2 Shoots
01 – Máquina de Humo Profesional
Estructura Truss en Aluminio
01 – Operario de Luces
$1’500.000
PANTALLA LED
Estructura por módulos de un metro cuadrado
(1 m2) para proyección de imágenes, videos,
visuales, etc…
Cantidad de módulos: 4
$1’250.000
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 189
APÉNDICE D: Servicios complementarios del paquete No 4
Fuente: Autores
Ítem DETALLE VALOR
SONIDO, LUCES Y
EFECTOS
(Recomendado para
eventos entre 200 y 400
personas)
06 – Cajas Line Array
04 – Bajos (ó dos dobles)
02 – Monitores Activos
Amplificadores y procesos necesarios
12 – Par 64 LED
12 – Barras LED
04 – Cabezas Móviles LED
02 – Cabezas Móviles 575
01 – Controlador DMX
01 – Ventury para 2 Shoots
01 – Máquina de Humo Profesional
Estructura Truss en Aluminio
01 – Estructura de 18 Mts en trimalla para
Backing Dj
01 – Operario de Luces
$2’500.000
PANTALLA LED
Estructura por módulos de un metro cuadrado (1
m2) para proyección de imágenes, videos,
visuales, etc…
Cantidad de módulos: 4
$1’250.000
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 190
APÉNDICE E: Servicios complementarios del paquete No 5
Ítem DETALLE VALOR
SONIDO, LUCES Y
EFECTOS,
AMPLIFICACIÓN PARA
AGRUPACIÓN PEQUEÑA
(Recomendado para eventos
entre 400 y 600 personas)
08 – Cajas Line Array
04 – Bajos (ó dos dobles)
06 – Monitores Activos
01 – Consola para agrupación de hasta ocho
músicos, con sus respectivos micrófonos,
amplificadores y procesos necesarios.
12 – Par 64 LED
12 – Barras LED
04 – Cabezas Móviles LED
02 – Cabezas Móviles 575
01 – Controlador DMX
01 – Ventury para 2 Shoots
01 – Máquina de Humo Profesional
Estructura Truss en Aluminio
Backing Dj – 18 Mts Estructura en Trimalla
para Fondo de Tarima
01 – Operario de Luces
01 – Operario de Sonido
$3’000.000
OTROS EFECTOS 02 – Crio Jet
02 – Lanza fuegos $500.000
PANTALLA LED
Estructura por módulos de un metro
cuadrado (1 m2) para proyección de
imágenes, videos, visuales, etc…
Cantidad de módulos: 8
$2’500.000
Fuente: Autores
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 191
APÉNDICE F: Modelo de encuesta realizada a las personas que desempeñan labores
de musicalización como DJ’s
Actualmente se esta desarrollando un estudio sobre la percepcion y caracterización del
entorno Dj (Dee Jay) en la región para el contexto de celebraciones y fiesta privadas, de tal
manera que con él pueda aplicar un modelo de análisis estratégico a un empresa del sector.
Con lo anterior, es necesario recopilar información de actores que participen activamente
del entorno. Es por ello que se han diseñado una serie de preguntas para las cuales
agradecemos su participación a través de su opinión en cada una de ellas. Sus respuestas
nos permitirán saber más sobre el tema, además de ayudar a identificar las principales
variables que caracterizan al sector.
No hay respuestas correctas ni equivocadas. Lo que nos interesa son sus experiencias,
percepciones y opiniones, de manera que le rogamos contestar honestamente cada una de
las preguntas. Todas las respuestas que nos dé serán mantenidas como confidenciales, en
virtud de que a este estudio se le ha asignado un criterio de Confidencialidad.
Datos sobre el encuestado:
Edad
Menor de 18
o 19-24
o 25-30
o 31-36
o Mayor de 36
Sexo
o Masculino
o Femenino
Preguntas de la encuesta:
1. ¿Cuántos años de experiencia tiene como dj?
o Menos de 2 años
o 3-6 años
o 7-10 años
o Más de 10 años
2. ¿Cómo percibe la tendencia actual del mercado regional de los DJ‘s?
o En crecimiento
o En decline
o Estable
o No percibo que exista una tendencia actual que marque el mercado de los DJ‘s
3. ¿Considera usted que actualmente el negocio de DJ‘s y los servicios alrededor de la
producción de eventos son atractivos económicamente?
o Completamente de acuerdo
o De acuerdo
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 192
o En duda
o En desacuerdo
o Totalmente en desacuerdo
¿Por qué?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. ¿Cuáles cree que son las características que hacen que el negocio de DJ‘s y la producción
de eventos sean o no atractivos en el mercado?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. En su opinión, ¿qué tipo de clientes son los que más requieren los servicios de un DJ
profesional?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. En su opinión profesional, ¿qué tipo de eventos considera usted que son los más
rentables económicamente hablando?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
7. De las siguientes opciones y según su consideración, ordene de mayor a menor
importancia, los conceptos más significativos para que un Dj tenga una presentación
exitosa:
Selección musical ( )
Calidad en las mezclas ( )
Imagen y reconocimiento del Dj ( )
Tecnología en los equipos del Dj ( )
Calidad del sonido ( )
Efectos especiales (Pólvora, confeti) ( )
8. ¿Qué servicios adicionales al de la presentación en vivo puede ofrecer un Dj en su show?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 193
9. ¿Qué TECNOLOGÍA es clave en la presentación de un DJ Profesional?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
10. De las siguientes opciones y según su consideración, seleccione el (los) concepto(s)
más representativos y que juegan un papel fundamental en la toma de decisión del cliente
en el momento de contratar un Dj para:
Concepto
Eventos
Pequeños
(Hasta 100
personas)
Eventos
Medianos
(100-300
personas)
Eventos
Grandes
(Con más de
300
personas)
Precio del servicio
Publicidad del Dj en radio
Inclusión de sonido y luces como servicio del Dj
Publicidad del Dj en redes sociales e Internet
Inclusión de bailarines y animador como servicio del Dj
Reconocimiento del Dj
Inclusión de efectos especiales (Pólvora, confeti) como
servicio del Dj
Experiencia del Dj
Recomendaciones de conocidos o amigos sobre el Dj en
otras fiestas
11. Enumere por lo menos cinco variables que los Dj‘s tienen en cuenta para ajustar un
precio o valor a las presentaciones o servicios prestados:
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
12. ¿Cómo considera que se encuentra el movimiento Dj de la región con respecto a otras
regiones de Colombia?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 194
13. De la región, mencione el nombre de cinco DJ‘s que más le generen recordación o
competencia:
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
14. ¿Qué AVANCES TECNOLOGICOS usted visualiza en los próximos 10 años, que
pongan en peligro su trabajo como DJ?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
15. ¿Cómo visualiza el movimiento Dj de nuestra región para el año 2015? ¿Presentaría
cambios?
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
Gracias por su colaboración
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 195
APÉNDICE G: Modelo de encuesta realizada a clientes finales
Actualmente se esta desarrollando un estudio sobre la percepcion y caracterización del
entorno de celebraciones y fiesta privadas en la región, de tal manera que con él pueda
aplicar un modelo de análisis estratégico a un empresa del sector. Es por ello que se han
diseñado una serie de preguntas para las cuales agradecemos su participación a través de su
opinión en cada una de ellas. Sus respuestas nos permitirán saber más sobre el tema,
además de ayudar a identificar las principales variables que caracterizan al sector.
No hay respuestas correctas ni equivocadas. Lo que nos interesa son sus experiencias,
percepciones y opiniones, en el caso hipotético de encontrarse próximo(a) a la realización
de un evento, celebración o reunión social. Por lo anterior, le rogamos contestar
honestamente cada una de las preguntas. Todas las respuestas que nos dé serán mantenidas
como confidenciales, en virtud de que a este estudio se le ha asignado un criterio de
Confidencialidad.
Datos sobre el encuestado:
Edad
o Menor de 18
o 19-24
o 25-30
o 31-36
o Mayor de 36
Sexo
o Masculino
o Femenino
Estrato social en el que se encuentra su
residencia:
o Estrato Uno
o Estrato Dos
o Estrato Tres
o Estrato Cuatro
o Estrato Cinco
o Estrato Seis
Preguntas de la encuesta:
1. Con respecto a lo musical, el tipo de evento y considerando las siguientes opciones,
¿Cuál(es) sería(n) el (los) servicio(s) que usted contrataría?
a. Artista, cantante u orquesta
b. Grupo musical Crossover
c. Agrupación vallenata
d. Mariachis
e. Dúo o trío de cuerdas
f. DJ (Dee Jay)
g. Discómano o melómano
h. Sintoniza una emisora con un equipo de sonido casero
i. Un familiar, amigo o conocido como encargado de la música
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 196
Tipo de Evento a b c d e f g h i
Quinceaños
Matrimonios
Grados
Cumpleaños
Eventos empresariales y/o corporativos
Discotecas
Fiestas y ferias patronales
2. Además de afinidad con el evento y con respecto a la pregunta anterior, ¿cuál de las
siguientes razones basarían la mayoría de sus elecciones?
o Precio
o Moda o tendencia actual
o Gusto personal
o Experiencias en eventos anteriores
o Recomendaciones de terceros (invitados, familiares, amigos, etc.)
Otra ¿Cuál?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. En la pregunta No 1, ¿consideró usted la opción f. DJ (Dee Jay)?
o Si
o No (agradecemos su colaboración y aquí termina su encuesta)
¿Por qué?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. En la región, ¿a través de qué medios usted se entera acerca de los DJ‘s?
o CDs
o Radio
o Televisión
o Medios escritos (Prensa, revistas)
o Internet y/o redes sociales
o Brochure de servicios
5. De la región, mencione el nombre de cinco DJ‘s que más le generen recordación:
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 197
6. ¿Ha participado/presenciado/asistido a alguna presentación de un DJ?
o Sí.
o No (agradecemos su colaboración y aquí termina su encuesta).
7. ¿Cómo ha sido su experiencia en fiestas y eventos con DJ‘s?
o Excelente
o Buena
o Regular
o Mala
8. ¿Cuál o cuáles son los factores que más incidirían al momento de contratar un DJ para su
evento? (Puede elegir más de una opción)
o Precio
o Contenido del servicio/show
o Moda y reconocimiento
o Trayectoria
o Tecnología y equipos del DJ
o Referencias y comentarios de familiares y amigos
o Conocimiento y actualización musical
o Publicidad en medios y redes sociales
9. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por un servicio/show de un DJ con buena
trayectoria y reconocimiento?
o Hasta 100.000
o Entre 100.000 y 300.000
o Entre 300.000 y 500.000
o Entre 500.000 y 700.000
o Más de 700.000
10. ¿Estaría de acuerdo si, de manera adicional, un DJ le ofrece otros servicios?
o Si estaría de acuerdo (Salte a la pregunta No 11)
o No estaría de acuerdo (Salte a la pregunta No 12)
11. De los siguientes servicios, ¿cuáles le gustarían? (Puede elegir más de una opción)
o Sonido
o Luces
o Efectos especiales (confeti / pólvora)
o Bailarines
o Animador
o Contenido temático de fiestas
Otra ¿Cuál?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 198
12. ¿Cuál (les) son los medios publicitarios de consulta a la hora de elegir un servicio de Dj
(Puede elegir más de una opción)
o Radio
o Prensa
o Revista de organización de eventos
o Televisión
o Internet
o Directorio telefónico
o Vallas publicitarias
o Flyers y volantes
Gracias por su colaboración
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 199
APÉNDICE H: Modelo de encuesta realizada a las personas organizadoras de eventos
Actualmente se esta desarrollando un estudio sobre la percepcion y caracterización del entorno
de celebraciones y fiesta privadas en la región, de tal manera que con él pueda aplicar un modelo
de análisis estratégico a un empresa del sector. Es por ello que se han diseñado una serie de
preguntas para las cuales agradecemos su participación a través de su opinión en cada una de
ellas. Sus respuestas nos permitirán saber más sobre el tema, además de ayudar a identificar las
principales variables que caracterizan al sector.
No hay respuestas correctas ni equivocadas. Lo que nos interesa son sus experiencias,
percepciones y opiniones. Por lo anterior, le rogamos contestar honestamente cada una de las
preguntas. Todas las respuestas que nos dé serán mantenidas como confidenciales, en virtud de
que a este estudio se le ha asignado un criterio de Confidencialidad.
Datos sobre el encuestado:
De las siguientes opciones seleccione el tipo de empresa dentro de las cuales se encuentra su
organización:
o Casa de eventos
o Club
o Hotel
o Independiente
Otro, ¿cuál?______________________
Preguntas de la encuesta:
¿Dentro de qué estrato social predominan sus clientes?
o Estrato Uno
o Estrato Dos
o Estrato Tres
o Estrato Cuatro
o Estrato Cinco
o Estrato Seis
2. Con respecto a lo musical, el tipo de evento y considerando las siguientes opciones, ¿Cuál(es)
sería(n) el (los) servicio(s) que usted contrataría?
a. Artista, cantante u orquesta
b. Grupo musical Crossover
c. Agrupación vallenata
d. Mariachis
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 200
e. Dúo o trío de cuerdas
f. DJ (Dee Jay)
g. Discómano o melómano
h. Sintoniza una emisora con un equipo de sonido casero
i. Un familiar, amigo o conocido como encargado de la música
Tipo de Evento a b c d e f g h i
Quinceaños
Matrimonios
Grados
Cumpleaños
Eventos empresariales y/o corporativos
Discotecas
Fiestas y ferias patronales
3. Además de afinidad con el evento y con respecto a la pregunta anterior, ¿cuál de las siguientes
razones basarían la mayoría de sus elecciones?
o Precio
o Moda o tendencia actual
o Gusto personal
o Experiencias en eventos anteriores
o Recomendaciones de terceros (invitados, familiares, amigos, etc.)
Otra ¿Cuál?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. En su opinión profesional, ¿qué tipo de eventos considera usted que son los más rentables
económicamente hablando?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5. Defina en tres palabras lo que esperan musicalmente los clientes de sus eventos
_____________________ ______________________ _______________________
6. En la pregunta No 1, ¿consideró usted la opción f. DJ (Dee Jay)?
o Si
o No (agradecemos su colaboración, fin de la encuesta)
¿Por qué?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 201
7. En la región, ¿a través de qué medios usted se entera acerca de los DJ‘s?
o CDs
o Radio
o Televisión
o Medios escritos (Prensa, revistas)
o Internet y/o redes sociales
o Brochure de servicios
8. De la región, mencione el nombre de cinco DJ‘s que más le generen recordación:
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
9. ¿Ha contratado alguna presentación de un DJ?
o Sí.
o No (agradecemos su colaboración y aquí termina su encuesta).
10. ¿Cómo ha sido su experiencia en fiestas y eventos con DJ‘s?
o Excelente
o Buena
o Regular
o Mala
En su opinión, ¿qué tipo de clientes son los que más requieren los servicios de un DJ
profesional?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________
12. La gran mayoría de las veces, ¿quién toma la decisión final cuando se decide contratar un
servicio/show de un DJ?
o Jefe/asesor de eventos
o Cliente final
o En conjunto
13. En las ocasiones en las que decide el Jefe/asesor de eventos, ¿cuál o cuáles son los factores
que más inciden al momento de contratar un DJ? (Puede elegir más de una opción)
o Precio
o Contenido del servicio/show
o Moda y reconocimiento
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 202
o Trayectoria
o Tecnología y equipos del DJ
o Referencias y comentarios de familiares y amigos
o Conocimiento y actualización musical
o Publicidad en medios y redes sociales
14. En las ocasiones en las que decide el cliente final, ¿cuál o cuáles son los factores que más
inciden al momento de contratar un DJ? (Puede elegir más de una opción)
o Precio
o Contenido del servicio/show
o Moda y reconocimiento
o Trayectoria
o Tecnología y equipos del DJ
o Referencias y comentarios de familiares y amigos
o Conocimiento y actualización musical
o Publicidad en medios y redes sociales
15. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por un servicio/show de un DJ con buena trayectoria y
reconocimiento?
o Hasta 100.000
o Entre 100.000 y 300.000
o Entre 300.000 y 500.000
o Entre 500.000 y 700.000
o Más de 700.000
16. ¿Estaría de acuerdo si, de manera adicional, un DJ le ofrece otros servicios?
o Si estaría de acuerdo (Salte a la pregunta No 15)
o No estaría de acuerdo (Salte a la pregunta No 16)
17. De los siguientes servicios, ¿cuáles le gustarían? (Puede elegir más de una opción)
o Sonido
o Luces
o Efectos especiales (confeti / pólvora)
o Bailarines
o Animador
o Contenido temático de fiestas
Otra ¿Cuál?
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 203
18. ¿Cuál (les) son los medios publicitarios de consulta a la hora de elegir un servicio de Dj
(Puede elegir más de una opción)
o Radio
o Prensa
o Revista de organización de eventos
o Televisión
o Internet
o Directorio telefónico
o Vallas publicitarias
o Flyers y volantes
19. ¿Qué carencias percibe usted en los servicios/show de los DJ‘s locales para estar a la altura
de los DJ‘s top internacionales?
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20. ¿Cuál cree usted que podría ser la tendencia de los servicios de un show DJ en nuestro país?
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Gracias por su colaboración