1 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) A DVANCED H UMAN R ESOURCE M ANAGEMENT Prof. Dr. Armin Trost

1Prof. Dr. Armin Trost Advanced Human Resource Management (2011) www.armintrost.de

ADVANCED HUMAN

RESOURCE MANAGEMENT

Prof. Dr. Armin Trost


Deutsche Versionfür

Internationale Betriebswirtschaft


Überblick

Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbefragung

Veränderungsmanagement

Wissensmanagement

Personalorganisation & Informationssysteme

Social Media

Personalcontrolling


Mitarbeiterbindung



Mitarbeiterbindung – Überblick

Zentrale Begriffe und Bedeutung von Fluktuation

Die Kosten der Fluktuation

Fluktuationsdiagnose

Vorhersage von Fluktuation

Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Kündigungsstrategien


Fluktuation und Kündigung – Zentrale Begriffe

FluktuationMitarbeiter verlässt das Unternehmen und muss ersetzt werden

Fluktuationsquote

Unfreiwillige KündigungKündigung durch das Unternehmen gegen den Willen des Mitarbeiters

Freiwillige KündigungKündigung durch den Mitarbeiter gegen den Willen des Unternehmens

Innere KündigungMaximale Minimierung des Arbeitseinsatzes aufgrund Resignation

(Der Mitarbeiter entschließt zu bleiben)

Mitarbeiter, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen

Anzahl der Mitarbeiter in der Mitte des Jahres

100%


Verhältnis Leistung Fluktuation

Leistung

Flu

ktu

atio

n

Gering Mittel Hoch

In Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look at the relationship between performacne and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 37, 269-298.

Schlechte Beurteilung; Kaum

Anerkennung; Geringe

Zufriedenheit

Hohe Mobilität; gute Angebote im externen

Arbeitsmarkt

Durchschnitt

Durchschnittliche Fluktuationsrate unterschätzt die Fluktuation von Top-Performern

10%

20%


Kosten der Fluktuation

GeringeLeistung

Trennung

Opportunitäts-kosten

Vakanz

Marketing

Auswahl

Einstellung

Integration

Training

Mitarbeiter verläßt das Unternehmen

Neuer Mitarbeiterfängt an

Neuer Mitarbeiterproduktiv

Reduzierte Leistung anderer

Mitarbeiter


Mitarbeiter

Versteckte „indirekte“ Kosten

Quelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention

Sichtbare „direkte“ Kosten

ReduzierteLeistung


Mitarbeiter


Der Psychologische Vertrag

Regelmäßiges Gehalt Zusatzleistungen Soziale Kontakte Herausfordernde

Aufgaben Lebenssinn Struktur Ausbildung Image Sicherheit Werte Identität

Leistung Kreativität Fähigkeiten Wissen Talent Energie Zeit Gesundheit Kontakte/

Netzwerke Kunden

Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet


Faktoren der Mitarbeiterbindung ...

Which of the following factors are most likely to hinder your company’s ability to retain talented employees over the next three years? Select up to three (Answers in %)

Quelle: The Economist Intelligence Unit (2008)


Wichtigste Faktoren zur Bindung von Top-Performern

Aufmerksam-keit beim

Top-Management

Professionelle Netzwerke im Unternehmen

Herausfordernde Aufgaben mit strategischer Bedeutung

Vertrauen & Unterstützung durch das Top-

Management

Handlungs-spielraum/

Freiheit

Bindung

Höheres Gehalt als beim

Wettbewerber


Individuelle Lebensentwürfe

10 20 30 40 50 60 70 80

Lernen Arbeiten Privat


Virtuelle und dynamische Arbeitsstrukturen

Ortfix mobil

Zeitfest flexibel

Strukturstarr flexibel

Traditionelle Arbeitsstruktur mit einem klar lokalisierten Arbeitsplatz

und festen Arbeitszeiten

Der Mitarbeiter geht zur Arbeit

Moderne Arbeitswelt in flexiblen Netzwerken/Teams mit variablen

Arbeitsorten und variablen Arbeitszeiten

Der Mitarbeiter nimmt die Arbeit mit


Fluktuationsanalyse -- ein verbreiteter Ansatz

Nutzung wissenschaftlicher Methoden, um die Frage zu beantworten: Warum verlassen Mitarbeiter unser Unternehmen?

88% der von Mercer 1998 befragten Unternehmen

geben an, Trennungsgespräche durchzuführen

Während viele Ergebnisse zwar interessant sind, entbehren sie oft die notwendige Relevanz (e. g. die Fluktuation bei Frauen ist höher als bei Männern)

Ergebnisse aus der Fluktuationsanalyse können einen wertvollen Beitrag für das Arbeitgebermarketing liefern


Das Exit Interview (Beispiel: Intel)

What was the main reason that you decided to leave?

Is your new position in a different line of work than the one you where in while at Intel?

How would you characterize your new employer?

Would you say your new employer is better than Intel, about the same as Intel, or not as good as Intel in terms of:

How would you descibe your relationship with your manager while you where at Intel?

How would you describe your experience with Intel?

If a friend approached you and told you he/she was looking for a similar position at Intel, how likely would you be recommend Intel?

Any other comments about Intel or you new position?

Pay

Benefits

Location

Working Conditions

Job Security

Advancement Opportunities

Product Quality

Co-workers

Company Leadership

Company Image


Ein einfaches Modell zur Vorhersage von Fluktuation

1 Würden Sie einem Freund empfehlen, bei X1 zu arbeiten?

2 Haben Sie alles was Sie benötigen (z. B. Instrumente, Unterstützung, Material usw.), um eine gute Arbeit zu leisten?

3 Bereitet Ihnen die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen Freude?

4 Ziehen Sie ernsthaft in Betracht X1 in den nächsten 6 Monaten zu verlassen?

ManagerQualität

Einbindung des Mitarbeiters

Möglichkeit für gute Leistung

MitarbeiterCommitment

Fluktuations-tendenz Fluktuation

1

2

3

4

Fünf zentrale Fragen an die Mitarbeiter

1 X = Name des jeweiligen Unternehmen


Commitment Fähigkeit Matrix

1 2 3 4 51

2

3

4

5

Gering HochMöglichkeit für gute Leistung

Gering

Hoch

Mit

arb

eite

rC

om

mit

men

t

John Smith

Garth McGrath

Paul Paulson

Mike McGuire

Russ Rothen

Kelley Clark

Mark Myer John Shark

Paul Cummings

Ed Flaw

Rock Stewart Tom Scott

Linda Anderson

Susan Power

Chris Christensen

Keneth Keith Carlson

Pete Peters

Die Punkte spiegeln die mittleren Ergebnisse von Abteilungen und Teams wider. Der Name ist der Name des jeweiligen Managers


Zielgruppen der Mitarbeiterbindung und Maßnahmen

LetGo

Attract(Re-Recruit)

Don‘tCare

TakeCare

Gering HochFolgen einerFluktuation

Hoch

Gering

Fluktuations-tendenz


Bedeutung der antizipierten Kosten einer beruflichen Veränderung

Nutzen beim

aktuellen Arbeit-geber

Nutzen bei einem

anderen Arbeit-geber

Kosten einer Veränderung

Kosten nichts zu tun

!


Kündigungsstrategien

Elaborierte StrategieDer Mitarbeiter verfolgt eine klaren Karriereplan, weiß was er will. Der Schritt, das Unternehmen zu verlassen ist sehr gut überlegt. Wichtige Personen wurden dabei intensiv mit eingebunden

Möglichkeitsgetriebene StrategieDem Mitarbeiter wurde ein anderer Job angeboten, der an sich attraktiv erscheint. Der Mitarbeiter folgt aber keiner klaren Strategie (Job-Hopping)

Situativ bedingte FluktuationDer Mitarbeiter verlässt das Unternehmen aufgrund nicht veränderbarer persönlicher Gründe (Gesundheit, Veränderungen im familiären Umfeld)

FluchtDer Mitarbeiter verlässt das Unternehmen, weil er seine aktuelle Situation nicht mehr erträgt


Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit



Motivationstheorien

InhaltstheorienBeschreiben inhaltliche Faktoren des menschlichen Leistungsbestreben auf individueller und Ebene:

■ Bedürfnis-Hierarchie nach Maslow■ Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham■ Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg

ProzesstheorienErklären das Zustandekommen individuellen Leistungsbestrebens:

■ Wert-Erwartungs-Ansatz der Motivation nach Vroom■ Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham■ Praktische Ansätze


Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham

Variabilität

Ganzheitlichkeit

Bedeutung

Autonomie

Feedback

Erlebte Sinnhaftigkeit

Erlebte Verantwortlichkeit

Kenntnis der Ergebnisse der eigenen Aktivität

Hohe intrinsischeArbeitsmotivation

Kern-Merkmaleder Arbeit

Kritische psychischeZustände

Folgen

Motivationspotenzial =Variabilität + Ganzheitlichkeit + Bedeutung

x Autonomie x Feedback3


Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg

7

18

14

6

11

8

17

3

4

15

20

20

31

11

6

1

41

33

26

23

20

6

15

6

4

4

3

3

3

1

1

1

05101520253035 0 10 20 30 40 50

Leistung

Anerkennung

Arbeitsinhalt

Verantwortung

Aufstieg

Entfaltung

Gehalt

Untergebene

Status

Vorgesetzte

Kollegen

Führung (techn.)

Unternehmenspol. & - org.

Arbeitsbedingungen

Persönliches

Arbeitsplatzsicherheit

in „schlechten“ Situationen in „guten“ Situationen

Prozentuale Häufigkeit des Auftretens von Erlebnissituationen

Mo

tivation

sfaktor

Zufriedenhe

itH

ygien

efaktor

Unzufriedenhe

it


Wert-Erwartungs-Ansatz nach Vroom

Motivation = Bewertung x Ergebnis-erwartung∑( )

Job Assistant Consultant Manager

Wert Erwartung WxE Erwartung WxE Erwartung WxE

Hohes Gehalt 0,5 0,2 0,1 0,5 0,3 0,8 0,4

Viel Abwechslung 0,8 0,5 0,4 0,8 0,6 0,3 0,2

Viele Lernchancen 0,4 0,1 0,0 0,8 0,3 0,9 0,4

Viele Kontakte 0,7 0,2 0,1 0,7 0,5 0,6 0,4

Verhalten 0,7 1,7 1,4


Formen der ArbeitszufriedenheitNach Bruggemann

Vergleich Soll - Ist

ProgessiveZufriedenheit

StabilisierteZufriedenheit

ResignativeZufriedenheit

Pseudo-Zufriedenheit

FixierteUnzufriedenheit

KonstruktiveUnzufriedenheit

Verfälschung der Situations-wahrnehmung

Ohne neue Problem-lösungs-versuche

Neue Problem-lösungs-versuche

Senkung des Anspruchs-

niveaus

Beibehaltung des Anspruchs-

niveaus

Erhöhung des Anspruchs-

niveaus

Beibehaltung des Anspruchs-

niveaus

StabilisierendeZufriedenheit

DiffuseUnzufriedenheit


Theorie X und Ynach McGregor (1960)

Theorie X

Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit

Der Mensch muss kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden

Der Mensch möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.

Theorie Y

Arbeit ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit

Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert wird er Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln

Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung

eigene Verantwortung


Mitarbeiterbefragung



Mitarbeiterbefragung – Überblick

Ziele und Ansätze von Feedback-Instrumenten

Durchführung einer Mitarbeiterbefragung

Typische Befragungsinhalte

Ergebnisinterpretation

Grenzen traditioneller Mitarbeiterbefragung

Pulsbefragungen


Ziele von Mitarbeiterbefragungen

II

Identifikation von Stärken und Schwächen

Evaluation bisheriger Maßnahmen

Induktion von Interventionen und Diskussion

I

Einsicht in verborgene Sachverhalte: Mitarbeiter-perspektive

– Zufriedenheit der Mitarbeiter mit unterschiedlichen Arbeitsbedingungen

– Unternehmenskultur, Betriebsklima; Werteverständnis der Mitarbeiter

– Fähigkeit und Überzeugung der Mitarbeiter im Hinblick auf strategische Ziele

– …

III

Verbesserungen

– Mitarbeiter-zufriedenheit

– Produktivität– Mitarbeiterbindung– Unternehmenskultur– Erreichung

strategischer Ziele– …


Unternehmensleitung

Mittleres Management

Unteres Management

Interne Dienstleister

Geschäftsbereiche

Mitarbeiter

StrategieunterstützendeMitarbeiterbefragung

Vorgesetztenbeurteilung/360-Grad-Beurteilung

Mitarbeiterorientierte Mitarbeiterbefragung

Interne Kundenbefragung

Überzeugung und Fähigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmensstrategie

UnmittelbaresFührungsverhalten

Interne Kundenzufriedenheit

Arbeitszufriedenheit, direkte Arbeitsbedingungen

Kunden Befragungskonzepte Befragungsinhalte

Kunden der Befragung, Konzepte und Inhalte


Survey-Feedback

Befragung der Mitarbeiter

Befragung der Mitarbeiter

Rückmeldung derErgebnisse

Rückmeldung derErgebnisse

Ableitung von Veränderungs-

maßnahmen

Ableitung von Veränderungs-

maßnahmen

Umsetzung der Veränderungs-

maßnahmen

Umsetzung der Veränderungs-

maßnahmen


Befragung Folgeprozess

Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung

BefragungBefragung

Analyse & ReportingAnalyse & Reporting

Feedback/Kommunikation

Feedback/Kommunikation

Maßnahmen-planung

Maßnahmen-planung

Maßnahmen-umsetzung

Maßnahmen-umsetzung

EvaluationEvaluation

Vorbereitung

Projektplanung & Setup

Projektplanung & Setup

VorstudieVorstudie

Fragebogen-entwicklung

Fragebogen-entwicklung

KommunikationKommunikation


Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument(MODI, 1996)

Weiter-bildung

Weiter-bildung TätigkeitTätigkeit Rahmen-

bedingungen

Rahmen-bedingungen

BeruflicheEntwicklung

BeruflicheEntwicklung

Gestaltungs-möglichkeiten

Gestaltungs-möglichkeiten

Mitarbeiter-befragung

Mitarbeiter-befragung

QualitätQualität Kommuni-kation

Kommuni-kation EntlohnungEntlohnung Direkter

Vorgesetzter

DirekterVorgesetzter

Führung/Management

Führung/Management

Kunden-orientierung

Kunden-orientierung

Identifikationmit dem

Unternehmen

Identifikationmit dem

UnternehmenTeamarbeitTeamarbeit

Zusammen-arbeit

mit Kollegenim eigenen

Arbeitsbereich

Zusammen-arbeit

mit Kollegenim eigenen

Arbeitsbereich

Zusammen-arbeit

mit Kollegenaus anderenAbteilungen

Zusammen-arbeit

mit Kollegenaus anderenAbteilungen

BetrieblichesVorschlags-

wesen

BetrieblichesVorschlags-

wesen

Ablauf-organisation

Ablauf-organisation

Gesundheitund

Sicherheit

Gesundheitund

SicherheitUmweltschutzUmweltschutz


BeispielfragenThema „Tätigkeit“

1. Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß?

2. Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich?

3. Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer Tätigkeit genügend zum Einsatz?

4. Fühlen Sie sich den an Sie gestellten Anforderungen voll gewachsen?

5. Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer Tätigkeit stolz?

6. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Tätigkeit?


Q12 (Gallup)

1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.

2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen.

3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.

4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen.

5. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch.

6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert

7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen und Vorstellungen zu zählen.

8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.

9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.

10. Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma.

11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen.

12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln


Eine typische Art und Weise der Ergebnisdarstellung

Frequencies (%)

N Averagestrongly agree

agreepartly-partly

dis-agree

stronglydisagree

1 2 3 4 5

Sales Germany 35 36 29 45 2,92 12 23 36 19 10

Global Sales Organization

48 28 24 287 2,63 19 29 28 18 6

I have the materials and equipment I need to do my work right

35

48

36

28

29

24


Befragungsergebnisse (Beispiel)

1,7

2

2,3

1,4

2,3

2,8

2,5

2

3,1

2,5

1,7

2,8

1,6

1,5

2,6

1,6

2,1

2,8

2,4

1,8

3,2

2,6

1,8

2,2

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Region South-West

Germany

Tätigkeit

Arbeitsbedingungen

Mitsprache

Kollegen

Direkte Führungskraft

Kommunikation

Arbeitsflexibilität

Work-Life-Balance

Lohn

Zusatzleistungen

Commitment

Entwicklungschancen

Region South-West (32 Mitarbeiter) ist Teil der Deutschlandorganisation (186 Employees)

1 = Bestmögliches Ergebnis 5 = Schlechtestes Ergebnis


Interpretationsmöglichkeiten

AbsolutUmso negativer das Ergebnis desto größer das Problem ungeachtet der Frage oder der Ergebnisse anderer (übergeordneter) Organisationseinheiten

RelativErgebnisse werden im Vergleich zu internen und externen Benchmarks anhand zu deren Abweichungen verglichen

LängsschnittvergleichAktuelle Ergebnisse werden mit den Ergebnissen aus vorausgegangenen Befragungen verglichen

ZieleErgebnisse werden mit den erwarteten Ergebnissen (Ziele) verglichen


Regeln für Folgeprozesse

Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der Befragung

Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt Top-Down, von der Geschäftsleitung zu den Teams

Alle Teams erhalten ihre spezifischen Ergebnisse im Vergleich zu übergeordneten Einheiten

Die Geschäftsführung definiert allgemeine Handlungsfelder

Schwächen, die von untergeordneten Einheiten nicht gelöst werden können, werden eskaliert


Probleme klassischer Mitarbeiterbefragungen

Befragungen sind nicht Teil der natürlichen, alltäglichen Mitarbeiterführung

Befragungsthemen sind nicht für alle Ebenen gleichermaßen relevant

Ziele werden nach der Befragung definiert und nicht vorher

Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nur begrenzt vorhanden

Bezug zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Unternehmenserfolg ist meist unklar

Vergleiche mit internen und externen Benchmarks führen zu Vergleichen mit Mittelmaß


Zufriedenheit versus Wettbewerbsfähigkeit

Kritische Herausforderungen für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Faktoren, die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter beeinflussen

Inhalte

Unternehmensleitung Mitarbeiter und Führungskräfte

Kunden

Ergebnisse sind ein natürlicher Bestandteil von Besprechungen der Unternehmensleitung

Ziele werden vor den Befragungen gesetzt

Organisationseinheiten auf allen Ebenen werden aufgefordert, mit ihren Ergebnissen zu arbeiten und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten

Veränderungsziele werden nach der Befragung definiert

Ergebnisse

1-12 x Jährlich Alle 1 bis 5 JahreZyklus

Zufallsstichprobe, High-Potentials

Alle MitarbeiterTeilnehmer

PulsbefragungTraditionelle MAB


Überzeugung & Fähigkeit hinsichtlich Strategie X

Dimension Inhalt Erläuterung

Inhalt Ist den Mitarbeitern klar, was Strategie X ist?

Relevanz Ist den Mitarbeitern klar, warum Strategie X für die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens wichtig ist?

Akzeptanz Akzeptieren die Mitarbeiter Strategie X?

Überzeugung

Anreize Haben die Mitarbeiter ausreichend Anreize, um sich für die Umsetzung von Strategie X zu engagieren?

Möglichkeiten Sehen die Mitarbeiter in ihrem jeweiligen Arbeitsumfeld Möglichkeiten zur Umsetzung von Strategie X beizutragen?

Unterstützung Erhalten die Mitarbeiter die Unterstützung durch Ihren Vorgesetzten, die sie für die Umsetzung von Strategie X benötigen?

Fertigkeiten Haben die Mitarbeiter die erforderlichen Fertigkeiten (Wissen, Erfahrungen), um aktiv zur Umsetzung von Strategie X beitragen zu können?

Fähigkeit

Bedingungen Fördern die äußeren Bedingungen der Mitarbeiter (Organisation, Maschinen, Prozesse usw.) eine erfolgreiche Umsetzung von Strategie X?


hoch

gering

gering hoch

Überzeugung

Fähigkeit

hoch

gering

gering hoch

Überzeugung

Fähigkeit

Dr. WeberMotorenentwicklung

Kostenreduktion Kostenreduktion

Innovation Innovation

Einführung SAP Einführung SAP

Modelleinführung X9 Modelleinführung X9

Dr. Weber Dr. Weber

Innovation

Heinze Heinze

Bauer-Mühlhoff Bauer-Mühlhoff

Dr. Hamm Dr. Hamm

Dr. Kohnke Dr. Kohnke

Dr. v. Bismarck Dr. v. Bismarck

Held Held

Schulze-Pübbelkamp Schulze-Pübbelkamp

Hagmeister Hagmeister

Beispiele eines Fähigkeits-Überzeugungs-Gitters


Veränderungsmanagement(Change Management)



Change Management -- Überblick

Formen der Veränderung in Organisationen

Menschliche Reaktionen auf Veränderungen

Der Ansatz von John Kotter

Top Management Sponsorship & Commitment

Programmorganisation (Rollen und Strukturen)

Kommunikationsstrategien

Einbindungsstrategien (Involvement)

Human Resource Management Integration


Typen von Veränderungen in Unternehmen

ReengineeringVeränderung der Prozesse, der Art und Weise wie Mitarbeiter arbeiten und kooperieren

UmstrukturierungVeränderung der Aufbauorganisation

Mergers & AcquisitionsVeränderung der Zusammensetzung des gesamten Unternehmens

StrategiewechselVeränderung der ultimativen Arbeitsinhalte und –ziele ausgehend von der Unternehmensstrategie

KulturwandelVeränderung der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter


Reaktionen auf drastische Veränderungen

Zeit

Schock

Ablehnung

Wut

Verhandlung

Depression

Versuch

Akzeptanz

Emotionale Reaktion

Passivität

Aktivität

Stabilität

Nach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967)


Widerstand

Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen auf Veränderungen (verminderte Kontrollüberzeugung)

Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer einer subjektiven Interpretation der Situation

Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als unvernünftig und destruktiv angesehen

Widerstände von informellen Meinungsführern sind oft mächtiger und schwer zu managen als Widerstände von formalen Führern

Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem Widerstand. Offener Widerstand kann für das Managen von Veränderungen wertvoll sein

Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste Weise, Widerstand zu vermeiden


Reaktionen auf positive Veränderungen

Zeit

Pessimismus

Uninformierter Optimismus (Naivität)

Informierter Pessimismus

HoffnungsvollerRealismus

InformierterOptimismus

Abschluß

Source: Conner: Managing at the Speed of Change

Checking Out (?)

Toleranzniveau


Why Transformation Efforts Fail(John Kotter, 1995) 1. Establishing a Sense of Urgency

– Examine the market and competitive realities

– Identify and discuss crises, potential crises or major opportunities

2. Creating the Guiding Coalition

– Assemble a group with enough power to lead the change

– Get the group to work together like a team

3. Developing a Vision and Strategy

– Create a vision to help direct the change effort

– Develop strategies for achieving the vision

4. Communicating the Change Vision

– Have the guiding coalition role model set the behavior expected of employees

– Use every possible vehicle to constantly communicate the new vision and strategies

5. Empowering Broad-Based Action

– Alter systems or structures that undermine the change vision

– Encourage risk taking and non-traditional ideas, activities and actions

– Remove obstacles

6. Generating Short-Term Wins

– Plan for visible improvements in performance, or “wins”

– Create those wins

– Visibly recognise and reward people who made the wins possible

7. Consolidating Gains & Producing More Change

– Hire, promote and develop people who can implement the change vision

– Reinvigorate the process with new projects, themes and change agents

– Use increased credibility to change all systems, structures and policies that do not fit together and do not fit the transformational vision

8. Anchoring New Approaches in the Culture

– Articulate the connections between new behaviours and organisational success

– Create better performance through customer- and productivity-oriented behaviour, better leadership and more effective management

– Develop means to ensure leadership development and succession

Kotter, J. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March-April 1995, pp. 61-67.


Ursachen der Selbstgefälligkeit

Selbst-gefälligkeit

Selbst-gefälligkeit

“Happy Talk” (Schönwetterreden) auf der Ebene des

Senior Management Eine “Kill-the-messenger-of-

bad-news”-Kultur

Menschliche Neigung, Negatives zu verneinen insbesondere bei hoher

Geschäftigkeit und Stress

Keine bedrohliche

Krise in Sicht

Fokus auf kurzfristige, operative Ziele

Niedrige allgemeine Leisungsstandards

Mangel an Rückmeldungen aus dem unternehmerischen

Umfeld (Groupthink)

Interne Kennzahlensysteme berücksichtigen die

falschen Werte

Nach: John Kotter (1996): Leading Change

Sichtbare Ressourcen


Herausforderungen

Die Mitarbeiter …

verstehen, worum es bei der Veränderung geht

erkennen die Notwendigkeit der Veränderung

wissen, wie sie von der Veränderung betroffen sind

haben die erforderlichen, neuen Fähigkeiten um zum Erfolg der Veränderung beizutragen

erhalten Unterstützung im Rahmen der Veränderung

sehen in der Veränderung einen persönlichen Nutzen


SupportFunktionen

ManagementFunktionen

Rahmenmodell des Veränderungsmanagement

Initialisierung

Setup

Konzeption

Veränderung

Stablisierung

Sponsorship/Commitment

Programm-organisation

Planung &Steuerung

HRM Integration

Kommunikation

Training & Support

StakeholderInvolvement

Scope & Vision


Ebenen der Unterstützung

Zeit

Un

ters

tütz

un

g d

er V

erän

der

un

g

Aufmerksamkeit

Verstehen

Akzeptanz

Überzeugungsichtbar, rational und emotional

Investitionpersönlich, zeitlich, finanziell

UnterstützungNachhaltige & langfristig

Ahnungslosigkeit

Sponsorship/Commitment

Akzeptanz

Vorbereitung

Nach: Daryl Conner: Managing at the Speed of Change (1992)


Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms

Sponsoren– Erteilen den Auftrag für das Programm und unterstützen

finanziell und persönlich

– Fällen strategische Entscheidungen über das Programm

– Nominieren die Teilnehmer für das Steering Commitee

Steering Commitee („Lenkungskreis“)– Entscheiden über die operative Umsetzung des Programms

– Sie erhalten regelmäßigen einen Statusbericht vom Projektleiter inklusive offener Entscheidungspunkte

Projektteam– Kümmert sich um die operative Umsetzung des Programms

– Der Projektleiter trägt die ultimative Verantwortung für den Erfolg des Programms


Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms

Change Agents– Meist Führungskräfte oder informell akzeptierte Mitarbeiter

(High-Potentials) aus den Fachbereichen– Setzen Veränderungsmaßnahmen operativ in ihren

Verantwortungsbereichen um– Sind die direkten Ansprechpartner für Mitarbeiter und

Führungskräfte

Zielgruppe– Die Mitarbeiter und Führungskräfte die von der Veränderung

betroffen sind und die Veränderung tragen müssen

Sounding Board (Fokus Gruppen)– Repräsentanten der Zielgruppe– Geben regelmäßig Rückmeldung an die Projektgruppe über

Reaktion und Verbesserungsmöglichkeiten– Sie fällen aber keine Entscheidungen

Externe Berater– Unterstützen beratend die Projektgruppe und übernehmen

die Verantwortung für ausgewählte Arbeitspakete


Zielgruppe

Rollenstruktur

Steering Group

ProjektteamProjektleiter

Sponsor

Externe Beratung

Projektleiter (Beratung)

Partner

CA FK

SB

SB

FK

MA

MA

CA

SB

CA

Sounding Board

SB

ChangeAgent


Unterschiedliche Berichtstrukturen

SponsorSponsor

ChangeAgent

ChangeAgent

Ziel-gruppeZiel-

gruppe

Lineare Struktur

SponsorSponsor

ChangeAgent

ChangeAgent

Ziel-gruppeZiel-

gruppe

Triangel

Quelle: Daryl Conner: Managing at the Speed of Change (1992)

SponsorSponsor

SchwarzeLöcher

Ziel-gruppeZiel-

gruppe

Lineare Struktur


Die Grundlage der Kommunikation: Eine klare Positionierung der Veränderung

Was ist das Problem (in Zahlen ausgedrückt)?

Wer hat das Problem?

Was sind die Folgen/Kosten, wenn das Problem nicht gelöst wird?

Worin besteht die Lösung/Veränderung?

Was wird nach der erfolgreichen Veränderung der Unterschied zu jetzt sein?

Wie wird jeder Einzelne von der Veränderung betroffen sein?


Maßnahmen der Unternehmenskommunikation

Mitarbeiterzeitschrift E-Mail Newsletter

(Meassage from the CEO) Intranetseite

(mit F&Qs) Mitarbeiterversammlung

Verfügbare Medien

Neue Medien

Un

idir

ekti

on

al Interaktiv

effizient

effektiv

Broschüren

Poster

Videos

PPT-Präsentationen

Intranetseite(mit Foren und Chatrooms)

Abteilungsmeetings

Mitarbeitergespräche

Social Media

Open Space Veranstaltungen

Fragestunde mit der Geschäftsleitung

Workshops, Konferenzen

Hotline


Kommunikationsplan

Für wann ist die Kommunikationsmaßnahme geplant?

Wer informiert (CEO, Führungskräfte, Projektleiter)?

Wie – welches Medium soll verwendet werden?

Was ist die wesentliche Botschaft der Maßnahme?

Warum – Was soll mit der Maßnahme erreicht werden?

An wen, wird die Kommunikatsions-maßnahme adressiert?


Das Kommunikationsdilemma

Zeit, Fortschritt

Unsicherheit/Informationsbedarf

Klarheit überKonsequenzen

Hoch

Gering

FrüheKommunikation

SpäteKommunikation?


Einbindung von Mitarbeitern (Involvement)

Open SpaceThematisch sehr offene, stark moderierte Veranstaltung mit großer Teilnehmerzahl

Social MediaDiskussion mit Mitarbeiter in Social Communities, Foren, Wikis

FokusgruppenGruppen mit ausgewählten Mitarbeitern (fähig, motiviert und von Anderen akzeptiert) erarbeiten Lösungen zu einer bestimmten Problemstellung

Sounding Boards

MitarbeiterbefragungenMitarbeiter werden individuell oder in Gruppen mittels quantitativer oder qualitativer Befragungsmethoden zu deren Meinung befragt

Nominierung von Meinungsführern in die Programmorganisation


Open Space (Bar Camp)

Gruppen von bis zu 1000 Teilnehmern

Teilnehmer bestimmen die Themen selbst

Ziele einer Open Space Veranstaltung:

– Einbindung einer großen Zahl von Menschen

– Schaffen einer kollektiven Aufbruchstimmung

– Identifikation und Priorisierung von Themen

Basiert auf dem Prinzip der Selbstorganisation

Intensive Nutzung von Moderationstechniken

Arbeit in wechselnden Arbeitsgruppen

Offene Präsentation von Arbeitsergebnissen

Dauert 2-3 Tage

Der Erfolg steht und fällt mit der Umsetzung der Ideen


Stakeholder-Analyse

Betroffenheit

Einfluss

hoch

gering

gering hoch

Gegner

Befürworter


Wissensmanagement



Wissensmanagement -- Überblick

Von der Agrar- zur Wissensgesellschaft

Vom Zeichen zur Weisheit

Klassische Ansätze des Wissensmanagement

Implizites und explizites Wissen

Moderne Ansätze des Wissensmanagement


Die wandelnde Bedeutung von Wissen


Herausforderungen

Wissen der Mitarbeiter als entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (Wissensgesellschaft)

Komplexe Probleme erfordern eine Vernetzung von Wissen

Abnehmende Halbwertszeiten von Wissen erfordert eine schnelle Vermittlung neuen Wissens

Wissen ist in den Köpfen der Mitarbeiter verankert und schwer an ein Unternehmen zu binden (Knowledge Worker)

Wie kann Wissen einzelner Mitarbeiter an andere Mitarbeiter im Unternehmen gesammelt und vermittelt werden so dass Mitarbeiter voneinander lernen?


Mensch versus Technologie

Menschen als „Wissensträger“

Hohe Subjektivität und Kreativität

Hoher Wert für das Unternehmen

Geringe Bindung an das Unternehmen

Daten

Informationen

Wissen

Weisheit

Technologie (z. B. Datenbanken)

Hohe Objektivität (Dokumentation)

Begrenzter Wert für das Unternehmen

Maße und Vollständigkeit

Informationen und Daten sind im Besitz des Unternehmens


Die Wissenstreppe

+Syntax

Daten+Bedeutung

Information+Vernetzung

Wissen+Anwendungs-bezug

Können+Wollen

Handeln+richtig Handeln

Kompetenz+Einzigartigkeit

Wettbewerbs-fähigkeit

Zeichen

IT-Lösungen

SpezielleLösungen

Professionelle Wissensorganisation

Wissensorientierte Unternehmensführung

Quelle: Klaus North: Wissensorientierte Unternehmensführung, Gabler Verlag


Wissen über …

ProdukteProdukte Kunden/LeistungenKunden/

Leistungen

Prozesse/Abläufe

Prozesse/Abläufe

PartnerPartner

Instrumente/TechnologieInstrumente/Technologie

WettbewerbWettbewerb

Informelle NetzwerkeInformelle Netzwerke

BisherigeProjekte

BisherigeProjekte

LösungenLösungen

FehlerFehler

Kollegen/Organisation

Kollegen/Organisation

KulturKultur

InterneRegelungen

InterneRegelungen


Klassiker #1: Dokumentenbasierte Wissensdatenbank

Mitarbeiter werden aufgefordert, ihr Wissen auf einer zentralen Plattform abzulegen

Eine zentraler Moderator stellt redaktionell die Qualität der Dokumente sicher

Es gibt allgemeingültige Standards für die Erstellung der abgelegten Dokumente, Präsentationen und Tools

Nachteil

Mitarbeiter sind wenig motiviert bzw. finden nicht die Zeit, ihr Wissen professionell zu dokumentieren

Es entstehen Friedhöfe von Dokumenten und Powerpoints


Klassiker #2: Gelbe Seiten

Mitarbeiter beschreiben und kommentieren in wenigen Worten ihre persönliche Expertise

Über einfache Suchfunktionen finden Kollegen andere Kollegen mit bestimmter Expertise (Websuche bzw. gedruckte Gelbe Seiten)

Explizites Ziel ist es, Mitarbeiter mit Bedarf für eine bestimmte Expertise mit internen Experten zusammen zu bringen

Nachteil

Tieferen Bedeutung der Expertisen ist nur begrenzt nachvollziehbar

Eingeschränkte Möglichkeiten, unmittelbar, aufgrund der dokumentierten Inhalte Wissen abzugreifen


Das Modell der Wissensgenerierung nach Nonaka

Implizit Implizit

SozialisationZwischenmenschliche

Kommunikation, Kooperation

Implizit Implizit

SozialisationZwischenmenschliche

Kommunikation, Kooperation

Implizit Explizit

ExternalisierungDokumentation,

Einsatz von Experten in Projekten

Implizit Explizit

ExternalisierungDokumentation,

Einsatz von Experten in Projekten

Explizit Implizit

InternalisierungDauerhafte Anwendung

von Expertenwissen

Explizit Implizit

InternalisierungDauerhafte Anwendung

von Expertenwissen

Explizit Explizit

KombinationNutzung und Integration

dokumentierten Expertenwissens

Explizit Explizit

KombinationNutzung und Integration

dokumentierten Expertenwissens

Quelle: Nonaka & Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company


Implizites Wissen – Ein Beispiel

Quelle: Gerd Gigerenzer (2007). Bauchentscheidungen

Wie fängt ein guter Baseball-Spieler einen Ball?

Was sagt er, wenn man ihn danach fragt?


Wissensdokumente

Mitarbeiter stellen auf einer internen, webbasierten Plattform Expertenwissen (auf max. 3 Seiten) zur Verfügung

Bereitgestelltes Wissen muss sich in der Praxis bewährt haben

Der Zugriff auf diese Dokumente wird gemessen und deren Wertbeitrag durch Leser beurteilt

Mitarbeiter haben die Gelegenheit, Dokumente zu kommentieren und direkt mit den Experten Kontakt aufzunehmen

Ranking-Listen zeigen die erfolgreichsten Dokumente


Von der Kontaktanbahnung über die Kooperation zur Vermehrung und Vermittlung von Wissen

Wissen

MitarbeiterProjektleiter/

Führungskraft

1. Bereitstellungvon Wissen

Projekt

2. Suche nach interner Expertise

3. Interne Kontaktaufnahme

4. Unterstützung in Projekt

5. Vertiefung der Expertise& Steigerung des Netzwerks


T-Konzept

Fokussierung auf einen inhaltlichen Schwerpunkt

Verpflichtung, Expertise zu erweitern und intern pro-aktiv zur Verfügung zu stellen

Verpflichtung zu öffentlicher Publikation in Form von Beiträgen in Fachzeitschriften und Vorträgen auf Fachkongressen

Präsentation auf internen Wissenstransferkongressen

Experten werden intern als solche kommuniziert

Generalistisches Wissen

Experten-wissen


Personalorganisation und Informationstechnologie



Personalorganisation und Informationstechnologie – Überblick

Globale HR Organisation

Vom Verwalter zum Strategischen „Business Partner“

Rollen und Instanzen innerhalb der HR Organisation

Shared Service Center Organisation

Outsourcing

HR Informationstechnologie

Fokus: e-Recruiting


Globale Organisation

Globale HeadquarterCorporate HR ist strategisch

veranwortlich für globale Prozesse, Standards und Policies

NiederlassungLokales HR bedient operativ

Mitarbeiter und Führungskräfte vor Ort

Regionales HeadquarterRegionales HR vermittelt zwischen lokalem HR und dem Headquarter


Arten von Organisation hinsichtlich Grad der Globalisierung

Global

Die Welt wird als ein Markt betrachtet. Organisation

wird zentral gesteuert

Global

Die Welt wird als ein Markt betrachtet. Organisation

wird zentral gesteuert

Transnational

Globale Integration und Balance zwischen globaler

Effizienz und lokaler Flexibilität mittels klarer Prozesse und Policies

Transnational

Globale Integration und Balance zwischen globaler

Effizienz und lokaler Flexibilität mittels klarer Prozesse und Policies

Multinational

Unterschiedliche Niederlassungen agieren unabhängig voneinander

Multinational

Unterschiedliche Niederlassungen agieren unabhängig voneinander

International

Nutzt verfügbare Ressourcen um im

Ausland zu agieren (z. B. Expatriates)

International

Nutzt verfügbare Ressourcen um im

Ausland zu agieren (z. B. Expatriates)

Gering Hoch

Glo

bal

e E

ffiz

ien

z

Ger

ing

Ho

ch

Lokale Flexibilität und Anpassung


Wahrgenommene Stärken und Interessen aus lokaler und zentraler Perspektive

“Wir sind mit den lokalen Anforderungen und Abläufen besser vertraut”

“Wir sind näher an den Kunden (Mitarbeiter und Führungskräfte) dran”

“Wir benötigen die Freiheit, das zu tun, was für unsere Kunden richtig ist”

“Wir wollen unsere Prozesse selbst gestalten”

“Bei uns sind die Dinge anders als anderswo”

„Für uns gilt, was die lokale Geschäftsleitung sagt“

“Wir sind näher an der Unternehmensleitung dran”

“Wir wissen besser, was für das Unternehmen als Ganzes richtig ist”

“Wir sind mit den Besonderheiten aller Niederlassungen besser vertraut”

“Wir haben die Legitimation, Dinge weltweit zu gestalten und umzusetzen”

Lokales HR vor Ort Globales HR im Headquarter


Zielmodell der Personalorganisation

Administration

Betreuung

Beratung

Strategie

?


Rollen im HR nach Dave Ulrich

Strategy

Operation

Processes People

Strategic Partner

Defining and executing strategy

Change Agent

Creating a renewed organization

Administrative Expert

Building an efficient infrastructure

Employee Champion

Increasing employee commitment and

capability

Source: Dave Ulrich: Human Resource Champions 1997


Kommunikative Rationalisierung

Self-Service

WEB

Desktop,LAN

Service Center / Call Center

Fragen,Antworten,

etc.

Personal-referent

Gelöste Fälle

Personal-leiter

SE

RV

ER

75 20 5

100Anfragen

Intranet

Internet

Quelle:in Anlehnung an Accenture

Datenbank


Screenshot „Abwesenheitsmitteilung“


Virtual Advisor (Lingubot)

http://www.daad.de/deutschland/en/index.html


Konsolidierung gleichartiger Aufgaben in einem Shared Service Center

Corporate Functions

Divisionale Einheiten

Board

unternehmensintern unternehmensextern

Externe Partner

HR

HR

HR

HRHRHR

HR

HR-Shared- Service

HRHR


Skalen- und Verbundseffekte durch Shared-Service-Organisationen

Skaleneffekte

Konsolidierung gleichartiger Prozesse

Verbundeffekte

Ko

sten

/ L

eist

un

gse

inh

eit

Volumen

Gemeinsame Nutzung teilbarer Ressourcen

t0

t1

Beispiel

Ko

sten

/ L

eist

un

gse

inh

eit

C1

C2

Q2 Q1 Shared

Shared

Volumen

t0

t1

dezentral

S1

t0

t1

Au

slas

tun

g

Zeit

konsolidiert

S2Beispiel

Economies of Scale durch

Wegfall von Redundanzen

Standardisierungseffekte bei den HR- & IT- Prozessen

Lern- und Erfahrungseffekte

Economies of Scope durch

Zusammenlegung von Leistungen mit teilbaren Ressourcen

Kapazitäts- und Lastaustausch

Flexibilitätsgewinn durch gemeinsame Nutzung standardisierter Teilleistungen


Dezentrale Recruiting-Organization

Bewerber

Nieder-lassung

A

Vorauswahl

Auswahl

Bewerbungs-eingang

Vertrags-gestaltung

Personal-marketing

Vertrags-verhandlung

Nieder-lassung

B

Vorauswahl

Auswahl

Bewerbungs-eingang

Vertrags-gestaltung

Personal-marketing

Vertrags-verhandlung

Bewerber-datenbank

Bewerber-datenbank

Anforderungsdefinition

Einführung


Einführung


Identifikation von Rollen eines Shared Recruiting Center

Standardisierbarkeit

Nähe zum Bewerber

hoch gering

gering

hoch

Erfassung von Initiativbewerbungen

Organisation von Interviews

Durchführung von Interviews

Bewerbervorauswahl

Erstellung von Arbeitsverträgen

Stammdatenerfassung

Rückmeldung an Bewerber

Suche im Talentpool

Veröffentlichung von Online-Stellenausschreibungen

Vertragsverhandlung


Intergrierte Recruiting-Organisation mit zentraler e-Recruiting-Technologie

Bewerber

Nieder-lassung

A Auswahl

Nieder-lassung

B Auswahl

Vertragsverhandlung

Shared Recruiting

Center

Bewerbungs-eingang

Vertrags-gestaltung

Personal-marketing

e-Recruiting

Vertragsverhandlung

Voraus-wahl


Einführung


Einführung


Zentrale Koordination

Partner-/Supplier Management

Drei Säulen-Modell der HR-Organisation

Mitarbeiter

Bewerber

Kunden

Führungs-kräfte

HR Business Partnergeschäftsnah

Persönliche Betreuung der Führungskräfte in

Personalfragen

Shared Service Centerkonzernweit

Bereitstellung standardisierter, regelmäßiger Dienstleistungen für

Mitarbeiter und Bewerber (z.B. Gehaltsabrechnung, Bewerbungseingang)

IT

Hotline

ESS

MSS

Center of Expertisekonzernweit

Bearbeitung komplexer Personalfragen


Ziele von Outsourcing

KostenKosten

FokusFokus FlexibilitätFlexibilität

QualitätQualität


Nutzung der Leistungen externer Anbieter

0 10 20 30 40 50 60 70

Quelle: SHRM 2004 Human Resource Outsourcing Survey Report

… teilweise

… vollständig

Relative Häufigkeit (in %)

Gesundheitswesen

Altersvorsorge

Gehaltsabrechnung

Recruitment (n. FK)

Relokation

Personalentwicklung

Führungskräfteentwicklung

Vergütungsmanagement

HR Technologie

Mobility/Expatriates

Performance Management

* in den USA


Kriterien für die Auswahl von Lieferanten

Nachweisbare Qualität der Leistungen

Kosten der Leistungen

Garantierte Leistungen (SLAs)

Flexible Vertragsgestaltung

Überzeugende Referenzen

Kompatible Unternehmenskultur

Leistungen bestimmter Nischen

89%

82%

64%

53%

41%

40%

38%

Quelle: SHRM 2004 Human Resource Outsourcing Survey Report


Interne versus externe Expertise in Abhängigkeit von der Position

ExecutivesKritische TalenteUnkritisches Personal

Full ServiceAusgewählte Leistungen

Teilleistung

Extern Intern

Extern

Intern Extern

Intern

Exp

erti

se


Personalinformationsystem Beispiel SAP HR


Anwender- versus Expertensysteme


Oberfläche eines Expertensystems


Services lassen sich nach Nutzer und Aufgabe klassifizieren

Mitarbeiter*Seltene, anlassbezogene Nutzung

Intuitive Bedienung ohne Schulungsaufwand

ExpertenHäufige Benutzung

Geringer bis hoher

Schulungsaufwand

AdministrationStandardisierte Nutzung

Automatisierung

Exakte Ergebnisse

WertschöpfungKreative Nutzung

Subjektive Bewertungen

Unscharfe Ergebnisse

Stammdatenpflege

Urlaubsanträge

Bewerbungseingabe

Trainingsbuchung

Mitarbeiter-/Selbstbeurteilung

Wissensdokumentation

Performance Management

Lohnbuchhaltung

Finanzbuchhaltung

Bewerberauswahl

Trainingsadministration

Talent Relationship Management

Nachfolgeplanung

HR Controlling

Nutzer

Aufgabe

* Inklusive Bewerber, Manager etc.


Anwender- versus Expertensysteme

Dezentral ZentralZentralisierung/Dezentralisierung

Mitarbeiter

HR

Experten-systeme

Nutzer

Anwender-systeme


e-Recruiting Innovationswellen

Applicant-TrackingKarrierewebseiten

Online-Korrespondenz

Talent PoolsTalent Relationship

ManagementNetzwerke

Aktive Recruiting-methoden

Strategische Personal-bedarfsplanungRecruiting ROI

Recruitment MetricsHolistische Ansätze

Innovators

Early Adaptors

Early Majority

Late Majority

Laggards

Webseite Bewerbung Talent

200520001995 2010 2015


Typische administrative Funktionen einer e-Recruiting Lösung

Anlegen, Genehmigen und Verwalten von Suchaufträgen

Stellen auf der Karriere-Webseite des Unternehmens und bei öffentlichen Stellenbörsen ausschreiben

Portal für Bewerber zur Stellensuche, Registrierung und Bewerbung

Filtern and Sortieren eingehender Bewerbungen anhand zentraler Auswahlkriterien

Automatische Korrespondenz mit Bewerbern per E-Mail

Erstellung und Genehmigung von Short Lists durch Manager und andere Instanzen

Organisation von Interviews und Einladung der Kandidaten


Learning Management Systeme (e-Learning)

Lerner Portalpersonalisiert & intranetbasiert

LMSLearning Management

System

CMSContent Management

System

ExterneInhalte

Qualifikationen

Rollen

PersonalisierteTrainings-angebote

Lernhistorie

Kollaboration

Tests

Trainings-verwaltung

Lernstrategien

Profil-Matching

Tests & Zertifizierung

Authorisierung & Abrechnung

Analytics

Erstellung von Lerneinheiten

Einbindung externer Inhalte

Formale Standards

Authorisierung

Literatur-datenbanken

Unternehmens-information

Relevante Websites

Communities of Practice


Social Media



Social Media – Überblick

Social Media Nutzer und Nutzung

Recruiting und Personalmarketing

Lernen und Talententwicklung

Social Media Plattformen

Interne Social Media Richtlinien


Typologie der Social Media Nutzung

Creators (Kreative)Schreiben Blogs, laden Videos hoch. Generieren Inhalte, die von Anderen genutzt werden

Critics (Reagierer)Reagieren aktiv auf Inhalte Andere, editieren Wikis, sind aktiv in Foren

Collectors (Sammler)Sammeln und sortieren aktiv Internet-Inhalte, nuten Tags und RSS und bewerten Inhalte

Joiners (Teilnehmer)Pflegen Verbindungen auf Social Media Plattformen

Spectators (Beobachter)Nutzen (passiv) vorhandene Inhalte im Web

Inactives (Passive)Nutzen keine sozial generierten Inhalte


Social Media Aktivität

Quelle: http://www.forrester.com/empowered/tool_consumer.html (01.12.2010)US: Forrester Research's North American Technographics® Online Benchmark Survey, Q2 2010 (US), 26,913 respondents

Europe: Forrester Research's European Technographics® Benchmark Survey, Q2 2010, 25,535


Social Media Nutzer-Typen im Personalmarketing

MitmacherMitmacher

Sporadisches „Teilen“ karriere-

relevanter Informationen

Dabei zu sein

Sporadisches „Teilen“ karriere-


Dabei zu sein

Reifegrad

MitteilerMitteiler

Intensives „Teilen“ jedweder karriere-


Präsent sein

Intensives „Teilen“ jedweder karriere-


Präsent sein

MarkenstrategeMarkenstratege

Vermittlung eines klaren Arbeitgeber-profils (Employer

Branding)

Eindeutig erlebbar sein

Vermittlung eines klaren Arbeitgeber-profils (Employer

Branding)

Eindeutig erlebbar sein

NetzwerkerNetzwerker

Gezielter Aufbau und aktive Nutzung

relevanter Netzwerke

Zielgruppe erreichen

Gezielter Aufbau und aktive Nutzung

relevanter Netzwerke

Zielgruppe erreichen


Einsatz von Social Media/Web 2.0 Plattformen

Employer Branding

Außen-sicht

Karriere-infos

Job-Posting

Inter-aktion

Talent-suche

TRM

Blogs

Foren


Die Social Media RoadmapDer Weg zur Social Media Strategie in der Personalgewinnung

ZieleZiele

Schlüssel- und Engpassfunktionen

definieren

Zielgruppen identifizieren

Social Media Ziele setzen

Schlüssel- und Engpassfunktionen

definieren

Zielgruppen identifizieren

Social Media Ziele setzen

ZuhörenZuhören

Zielgruppen einbinden & verstehen

Interne Rahmen-bedingungen

beachten

Zielgruppen einbinden & verstehen

Interne Rahmen-bedingungen

beachten

MachenMachen

Definition & Umsetzung von Social Media

Aktivitäten

Employer Branding

Sourcing


Rahmenbedingungen klären

Definition & Umsetzung von Social Media

Aktivitäten

Employer Branding

Sourcing


Rahmenbedingungen klären

Prüfen & EntwickelnPrüfen &

Entwickeln

Wirkung der Social Media Aktivitäten

verfolgen

Priorisierung und Weiterentwicklung von Social Media

Aktivitäten

Wirkung der Social Media Aktivitäten

verfolgen

Priorisierung und Weiterentwicklung von Social Media

Aktivitäten


MediumMedium

Twitter-Logik: Vom Ereignis zum Adressat

EreignisEreignis

Zeuge Tweet Follower Follower‘

JournalistJournalistEreignisEreignis

LeserZeuge Interview Beitrag

RedaktionRedaktion

Beitrag

Zeit

Zeit


Elemente einer Twitter-Strategie

Über welche Inhalte wird ein Twitter positioniert?

Wer ist die Zielgruppe des Twitter?

Wer sind geeignete Multiplikatoren (Follower)?

Wie wird der Twitter beworben?

Welche (messbaren) Ziele sollen erreicht werden?

Wer steht wie öffentlich, persönlich hinter dem Twitter?

Wer entscheidet über die Inhalte?


Grundkonzepte der Sozialen Netzwerkanalyse

Knoten, Verbindungen,

Dichte, Zentralität, Cliquen, Cluster, Stars


Karriere-Cluster versus Fachliche Cluster

Karriere-ClusterKarriere-Cluster Fachliche ClusterFachliche Cluster

Karriereinteresse im Unternehmen als verbindendes

Element

Karriereinteresse im Unternehmen als verbindendes

Element

Fachliche Interessen als verbindendes Element

Fachliche Interessen als verbindendes Element

Hohe ZentralitätHohe Zentralität Geringe ZentralitätGeringe Zentralität

Aktive KandidatenAktive Kandidaten Aktive und passive KandidatenAktive und passive Kandidaten

Zugang durch HRZugang durch HR Zugang über FachbereichZugang über Fachbereich

Passive KontaktaufnahmePassive Kontaktaufnahme Aktive KontaktaufnahmeAktive Kontaktaufnahme


Nachfrageorientierte Lernumwelten

Yellow Pages

Wiki, Blogs

Off-the-Job Training

Social Expert Communites

Publikationen

Weiterbildungs-angebote

YouTube Tutorials

Simulationen

Kollegen

Direkter Manager

Podcasts

iTunes U

Fach-konferenzen

Micro-Blogging

Yammer

Arbeitskreise

Communities of Practice


Formelles versus informelles Lernen

20%20%

Budget

80%80%

Wirkung

Formelles Lernen

Informelles Lernen

80%80%

20%20%

Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and

Performance. San Francisco/CA: John Wiley.


YouTube Tutorials


Audio und Video Podcasts

Einfach zu produzieren und bereit zu stellen

Flexible Nutzung (Auto, Zugfahrt, Wartezeiten)

Kurze Darbietungszeiten

Direkter Zugang über das Internet

Nutzung von Gadgets (Smartphones)


Prinzipien informellen Lernens und Lernen 2.0

Einfaches Generieren, bereit stellen und Finden von Lerninhalten über Web 2.0 (z. B. YouTube)

Flexible und problembezogene Nutzung von Lerninahlten (Learning-on-Demand anstatt Learning- just-in-case)

Lernen von Anderen über Social Media und Communities of Practice

Freiräume und Infrastrukturen zum eigenverantwortlichen Lernen und Wissensaustausch


Transparenz und Offenheit durch interne Talentmärkte

TalenteTalente

Erfahrungen

Projekte

Erwartungen

Präferenzen

Referenzen

Erfahrungen

Projekte

Erwartungen

Präferenzen

Referenzen

Jobs & ProjekteJobs & Projekte

Anforderungen

Herausforderungen

Ziele

Arbeitsbedingungen

Referenzen

Anforderungen

Herausforderungen

Ziele

Arbeitsbedingungen

Referenzen

In Anlehnung an: Bryan, L., Joyce, C., & Weiss, L. (2006). Making a Market in Talent. McKinsey Quarterly.

HR ConsultantHR Consultant

SpielregelnSpielregeln

Kündigungsfristen

Rollen und Sichten

Gehaltsregelungen

Kündigungsfristen

Rollen und Sichten

Gehaltsregelungen


Social Media PolicyBeispiel

Quelle: http://www.slideshare.net/voestalpine/voestalpine-social-media-m


Personalcontrolling



Personalcontrolling – Überblick

Funktionen von Personalcontrolling

Die wichtigsten Kennzahlen im Personalcontrolling

Entwicklung eines Personalcontrolling-Systems

ROI von Investitionen im Personalmanagement?


Funktionen des Personalcontrollings

Aktuelle Situation

ZukünftigeSituation

Investitionen/Maßnahmen

Diagnose PrognoseEvaluation


Kennzahlen im Personalmanagement (1/2)

Personalmarketing– Employer Brand Strength– Anzahl Bewerbungen– Bewerbungsgründe

Recruiting– Time-to-fill– Cost/Hire– Offer-Acceptance-Rate– Interviews/Hire– New Hire Satisfaction– Hiring Manager

Satisfaction– Fluktuation innerhalb der

Probezeit– Eintrittsalter

Personalstruktur– Durchschnittsalter– Frauen-/Männeranteil– Mittlere Führungsspanne– Betriebszugehörigkeit– Anteil befristeter

Arbeitsverhältnisse

Personaleinsatz– Entsendungsquote– Rückkehrquote– Überstundenquote


Kennzahlen im Personalmanagement (2/2)

Personalentwicklung– Weiterbildungstage/

Mitarbeiter– Weiterbildungskosten/

Mitarbeiter– Bildungsrendite

Personalkosten– Personalkosten/

Gesamtkosten– Personalkosten/

Mitarbeiter– Kosten für freie

Mitarbeiter/Personalkosten

– Altersversorgungs-aufwand/Mitarbeiter

– Lohngruppenstruktur

Produktivität– Umsatz/Mitarbeiter– Ergebnisbeitrag/

Mitarbeiter– Mitarbeiterrentabilität– Verbesserungs-

vorschläge/Mitarbeiter– Mitarbeiterzufriedenheit– Strategieakzeptanz

Personalbindung– Fluktuationsrate– Austrittsgründe– Krankheitsquote– Bradford Faktor (SxSxD)– Unfallhäufigkeit– Unfallbedingte Ausfallzeit


Klassiker #1: Cost-per-Hire

Kosten für Anzeigen

Reisekosten der Kandidaten

Kosten für Personalberatung

Kosten für Auswahlinstrumente

Personalkosten der Mitarbeiter der Recruiting-Abteilung

Personalkosten der am Auswahl beteiligten Linienmanager

Kosten für Facilities der Recruiting-Abteilung

Marktforschung

Opportunitätskosten bezogen auf die Beteiligten am Auswahlprozess

Kosten für Recruiting-Infrastruktur (e-Recruiting Lizenz & Support)

Boni im Rahmen von Mitarbeiter-empfehlungsprogrammen

Kosten für Personalmarketingevents

Sign-on-Boni

Umzugskosten

Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Was wird mit eingerechnet und wie verteilen sich die Kosten auf die neuen Mitarbeiters bzw. auf die an der Rekrutierung beteiligten Instanzen?


Kostenelemente(Beispiel SAP)

AdvertisingAdvertising

Job ads (e.g. in newspapers); Postings in job boards;

Website/Homepage modifications;Marketing material; Image

campaigns

Job ads (e.g. in newspapers); Postings in job boards;

Website/Homepage modifications;Marketing material; Image

campaigns

EventsEvents

Job fairs; College recruiting; Direct mailings; Open days at SAP;

Company visits; Inhouse eventsImage Reports; Labor Market

Research etc.

Job fairs; College recruiting; Direct mailings; Open days at SAP;

Company visits; Inhouse eventsImage Reports; Labor Market

Research etc.

Search AgenciesSearch Agencies

Executive search; Retained search; Contingency search; Direct source

providers; Contractors

Executive search; Retained search; Contingency search; Direct source

providers; Contractors

Referral BonusesReferral Bonuses

Employee Referrals; Candidate Referrals

Employee Referrals; Candidate Referrals

TravelTravel

Travel costs of recruiters and/or candidates

Travel costs of recruiters and/or candidates

AssessmentAssessment

Assessment centers; reference/background investigation;

Assessment tools; tests

Assessment centers; reference/background investigation;

Assessment tools; tests

RelocationRelocation

Estate agents; Removal firms; Visa / Work Permit Application;

Relocation services; Tax service; Temporary housing; Rental car;

Language training

Estate agents; Removal firms; Visa / Work Permit Application;

Relocation services; Tax service; Temporary housing; Rental car;

Language training

Sign on BonusesSign on Bonuses

Operating CostsOperating Costs

Recruiters payroll and trainings; Applicant tracking systems;

Infrastructure costs; IT support; Office costs; Communication costs

Recruiters payroll and trainings; Applicant tracking systems;

Infrastructure costs; IT support; Office costs; Communication costs

Exlusively Recruiting(special accounts)

Related to Recruiting(e.g. cost centers)


?

Klassiker #2: Time-to-Fill

Wo fängt‘s an und wo hört‘s auf?

AkuterPersonalbedarf

Start Personal-marketing/ Suche im

Talent Pool

UnterschriftArbeitsvertrag

Ende desOnboarding

Genehmigungder Stelle

Auswahl-entscheidung

ErsterArbeitstag

Ende der Probezeit

?


Die Positionierung von Kennzahlen

Was?Welche Kennzahlen

erhebe ich?

Für wen?Wem nützen die

Kennzahlen?

Warum?Welche Ziele unterstützen

die Kennzahlen?

Wie?Welche Datenquellen und welche Methoden verwende ich?

(Erhebungsmethode, Datenquelle, Zeitpunkte)


Die BalancedScorecard

Source: Robert Kaplan and David Norton, “Strategic Learning and the Balanced Scorecard, 1996

Financials

Ziele KPI

People

Ziele KPI

Customer

Ziele KPI

Processes

Ziele KPI

Vision &Strategy


PositionierungPositionierung UmsetzungUmsetzung NutzungNutzung

Allgemeines Rahmenmodell des Personalcontrolling

Kunde (CEO, Personal-leiter, Manager)

Ziel (Kostenreduktion, Wettbewerbsfähigkeit)

Objekt (Mitarbeiter, Abteilungen, Personalfunktionen)

Inhalt (Produktivität, Fluktuation, Alter)

Funktion (Diagnose, Prognose, Evaluation)

Kunde (CEO, Personal-leiter, Manager)

Ziel (Kostenreduktion, Wettbewerbsfähigkeit)

Objekt (Mitarbeiter, Abteilungen, Personalfunktionen)

Inhalt (Produktivität, Fluktuation, Alter)

Funktion (Diagnose, Prognose, Evaluation)

Methoden (Befragung, Statistik)

Datenquelle (Befragte, Datenbanken)

Verantwortlichkeiten (Dezentral/zentral, HR Controlling Abteilungen)

Beteiligte (Manager, HR)

Zeitplanung

Methoden (Befragung, Statistik)

Datenquelle (Befragte, Datenbanken)

Verantwortlichkeiten (Dezentral/zentral, HR Controlling Abteilungen)

Beteiligte (Manager, HR)

Zeitplanung

Reporting (Online/ Papier, Sichten, Rollen)

Schulung (Interpretation, Präsentation)

Umsetzung (Maßnahmen, Aktionsplanung, Erfolgsmessung)

Reporting (Online/ Papier, Sichten, Rollen)

Schulung (Interpretation, Präsentation)

Umsetzung (Maßnahmen, Aktionsplanung, Erfolgsmessung)


Einführung eines Personalcontrolling-SystemsFallbeispiel: Fluktuation-Frühwarnsystem

Auftragsklärung

Bestimmung des Kunden, der Ziele, der Funktionen.

Klärung des Budgets, des Zeitplans und der Projektstruktur.

Abstimmung des groben Vorgehens

Analyse

Systematische Ermittlung der Austrittsgründe und möglicher Frühindikatoren.

Entwicklung eines Modells zur Erklärung und Vorhersage von Fluktuation

Operationalisierung

Entwicklung von Methoden zur Erfassung der Faktoren und Indikatoren der Fluktuation.

Definition der Analysemethoden und des Reporting

Implementation

Entwicklung und Aufbau des Controlling-Systems und der erforderlichen technischen Infrastruktur

Identifikation und Schulung verantwortlicher Mitarbeiter

Betrieb

Erfassung der Daten und Reporting an die entsprechenden Kunden

Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen

Evaluation

Überprüfung der Vorhersagekraft des Systems

Erfassung der Akzeptanz des Systems auf Seiten der Kunden

Ggf. Anpassung des Systems

Meeting zwischen Auftraggeber und Projektleiter

Interviews mit Managern, ehem. Mitarbeitern, Experten

Workshop mit Experten, Kunden und HR Managern

Validierungsstudie, Interviews mit Kunden, Tracking der Nutzung


Traditionelle Formen der Bewertung von Investitionen im Personalmanagement

Maßnahme Kosten Zielsetzung Erfolgskriterien

Führungskräfte-entwicklungsprogramm (200 Teiln.) zur Steigerung der Markt- und Kundenorientierung

1,0 Mio €

incl. Trainingskosten/Reise/Spesen/Arbeitsausfall

Steigerung der Markt- und Kundenorientierung

Höhere Kundenzufriedenheit

Wettbewerbsvorteile durch bessere Positionierung der Produkte/Services

Subjektive Bewertung durch Teilnehmer (Zufriedenheit)

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterbefragung bei 20.000 Mitarbeitern

1,0 Mio €

Incl. Beraterhonorare/Kosten für Workshops & KommunikationArbeitsausfall

Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Verbesserung der Arbeitsbedingungen

Optimierung von Arbeitsprozessen

Rücklaufquote

Anzahl der abgeleiteten Verbesserungs-vorschläge und Aktivitäten

Einführung eines Zielvereinbarungssystems bei 5.000 Mitarbeitern

1.0 Mio €

Incl.BeraterhonorareKosten für Training & Kommunikation

Steigerung der Mitarbeitermotivation und -leistung

Bessere Verknüpfung operativer Arbeit mit strategischen Prioritäten

Anzahl der durchgeführten Zielvereinbarungs-gespräche

Subjektive Bewertung durch Führungskräfte/ Mitarbeiter


Return on Investment (ROI)

ROI = 100%Nutzen - Kosten

Kosten

Zeit

Betriebs-kosten

Investitions-kosten

Kumm. Nutzen

Kumm. Kosten

Inbetrieb-nahme

Gewinn

Break-Even

Projekt-start

ROI


Vorgehensmodell zur Ermittlung des ROI bei Investitionen im Personalmanagement

Identifikation des ProblemsIdentifikation des Problems

Abschätzung der verursachten Kosten aufgrund des ProblemsAbschätzung der verursachten

Kosten aufgrund des Problems

Identifizierung der Lösungsmöglichkeiten

Identifizierung der Lösungsmöglichkeiten

Abschätzung der Kosten der Problemlösung

Abschätzung der Kosten der Problemlösung

Ermittlung der ErgebnisverbesserungErmittlung der Ergebnisverbesserung

ROIROI


PK40

MK160

PK180

MK20

U220

U220

Dönerbude Designerbüro

Ergebnisbeitrag des Mitarbeiters(Human Capital Value Added)

FTE = 1 FTE = 1

220 – 160

1= 60

220 – 20

1= 200

Mitarbeiterrentabilität220 – 160

40= 1,50

220 – 20

180= 1,11

Ergebnisbeitrag und MitarbeiterrentabilitätVeranschaulichung

PK = Personalkosten

MK = Materialkosten (inkl. Betriebsmittel)

U = Umsatz

FTE = Full-Time-Äquivalent


Mitarbeiterleistungsmaße

Umsatz 200.000 k€Mitarbeiter 2.000 FTE

Umsatz/FTE 100 k€

Gesamtkosten 180.000 k€Personalkosten 140.000 k€Arbeitstage/Jahr 220

Beispielunternehmen Leistungsmaße

Gewinn/FTE 10.000 €HCVA* 160.000 k€

Human Capital Value Added Umsatz – (Gesamtkosten – Personalkosten)=

Human Capital ROIHuman Capital Value Added

Personalkosten=

HCROI** 114 %

× 100%

*

**

*/** Quelle: Jac Fitz-Enz (2000). The ROI of Human Capital. Amacon.

HCVA/FTE 80 k€


Um wieviel ist ein Top-Perfomer mehr wert im Vergleich zu durchschnittlichen Mitarbeitern?

Quelle: Corporate Leadership Council (2003)

Angaben von Personalverantwortlichen


Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen im Vergleich zu anderen Funktionen

Leistung

Mehrwert für das Unternehmen

1 2 3

0,5 1 1,5

C B A


Differenzierte Mehrwertschätzung

Schlüssel-funktionen

Andere

10%

90%

C 10% B 70% A 20%

Anzahl 20Faktor 1

Pro Mitarbeiter (k€):HCVA 69P-Kosten 80Nutzen - 11

Anzahl 140Faktor 2

HCVA 139P-Kosten 100Nutzen 39

Anzahl 40Faktor 3


Anzahl 180Faktor 0,5

HCVA 35P-Kosten 60Nutzen -25

Anzahl 1.260Faktor 1

HCVA 69P-Kosten 70Nutzen -1

Anzahl 360Faktor 1,5


Pro Mitarbeiter (k€): Pro Mitarbeiter (k€):

Pro Mitarbeiter (k€): Pro Mitarbeiter (k€): Pro Mitarbeiter (k€):


Steigerung der MitarbeiterproduktivitätBeispiel

A Umsatz (T€) 7.772.361

B Nicht-Personalkosten (T€) 3.102.837

C Anzahl FTEs 28.797

D Ergebnisbeitrag/FTE (T€) 162 (A-B)/C

E Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter 1%

F Relative Anzahl betroffener FTEs 1%

G Absolute Anzahl betroffener FTEs 288 C*F

H Absolute Steigerung des Ergebnisbeitrags/FTE (T€) 1,62 D*E

I Steigerung des Betriebsergebnisses (T€) 467 G*H

J Kosten der Maßnahme (T€) 420

K ROI der Maßnahme im ersten Jahr 11% (I-J)/J

Documents

1 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) A DVANCED H UMAN R ESOURCE M ANAGEMENT Prof. Dr. Armin Trost