1 TRIBULACIONES CON LO QUE DESCONOCEMOS QUE ......problemas con la pandemia. • Creación de redes para difundir los desafíos de las crisis y combatir las noticias basura. • Desarrollo

TRIBULACIONES CON LO QUE DESCONOCEMOS QUE DESCONOCEMOS

1

TRIBULACIONES CON LO QUE

DESCONOCEMOS QUE

DESCONOCEMOS

Carlos PETRELLA PhD Mag. Educación MBA Coach certificado ICC

Especialista en estrategia y prospectiva

Carlos TESSORE PhD PMI-PMP, RMP, SP

Especialista ISO 31000: 2018 Risk Management - Guidelines

ITIL Foundation

Montevideo, 21 julio 2021


2

GESTION DE CRISIS

Parte 1.

Crisis

Antecedentes académicos



Montevideo, 21 julio, 2021


3

Crisis: ¿Por dónde empezamos?

• La bibliografía de referencia sobre los desafíos de

gestionar crisis.

• Los sistemas de emergencia que generan redes de

soporte locales o internacionales.

• Los grandes desastres a lo largo de la historia

humana con foco en los Made men.

• Ayudar en crisis y emergencias nacionales

aportando ideas generales y buenas prácticas

Referencia: Petrella, Carlos y Tessore, Carlos. 2018, Antecedentes del proyecto

de estudio de crisis.


4

Buscando las Teorías y modelos

Marco para el estudio de crisis (ver referencia)

Orientación básica para trabajar en el campo

Un modelo general de los procesos de cambio

Uno modelo especifico de trabajo con crisis

Referencia: Petrella, Carlos y Tessore, Carlos. 2021, Bases para el

desarrollo de un modelo para la gestión de la crisis del COVID-19, en

documentos de trabajo todavía abiertos a reformulación, inédito.


5

Enfoque metodológico

• La identificación de la manera en que se abordan

las crisis.

• La insuficiencia de la aproximación reduccionista

al estudio de crisis.

• El estudio exploratorio de las crisis relevantes en

la historia humana.

• El método de casos como herramienta para

estudiar crisis.

Referencia: Petrella, Carlos y Tessore, Carlos. 2018, La concepción del proyecto



6

La forma de estudiar los casos

• La selección de casos a considerar por consultas

en equipo

• Un modelo base de descripción, interpretación y

lecciones aprendidas.

• El análisis de los agentes involucrados

considerando interés, influencia y poder.

• La recopilación de las fuentes principales para

estudiar los casos.

Referencia: Petrella, Carlos y Tessore, Carlos. 2018, La concepción del proyecto



7

Algunas aplicaciones prácticas

(selección)

• Anticipación de comportamientos sanitarios

• Emergentes sociales del desarrollo de la crisis

• Estrategias de disponibilidad de CTI

• Resultados de inmunidad por vacunación (ver

referencia)

Referencia: Petrella, Carlos y Tessore, Carlos. 2020, Los desafíos de la

vacunación. Análisis desde los riesgos e incertidumbre, publicado como

documento de trabajo todavía abierto a reformulación, en Academia Edu.


8

Ejemplos de casos

Selección de 4 casos Internacionales publicados

• Caída de Odebrecht

• Desastre de Fukushima

• Burbuja de las punto com

• Misiles en Cuba


9

Ejemplos de casos

Selección de 4 casos locales publicados

• ANCAP Internacionalización

• Crisis de Aratirí

• Gas Sayago

• Crisis financiera del 2002


10 Desafíos de la difusión

(selección)

• Resumen de casos vigentes con remitos de

descripción e interpretación para los medios.

• Entrevistas en medios masivos para mostrar

problemas con la pandemia.

• Creación de redes para difundir los desafíos de las

crisis y combatir las noticias basura.

• Desarrollo de una columna en un medio masivo

para tratar problemas con la pandemia.


11

LAS TRIBULACIONES DE LO QUE DESCONOCEMOS QUE

DESCONOCEMOS

LA CRISIS DEL COVID-19

Parte 2.

Crisis y “Unknown Unknowns”

Marco Conceptual y Metodológico

Carlos TESSORE PhD PMI-PMP, RMP, SP

Especialista ISO 31000: 2018 Risk Management - Guidelines

Montevideo, 21 julio 2021


12

ANTECEDENTES - UNKNOWN UNKNOWNS

Antigua Grecia.

Ventana de Johari – de las década del 50, ya

manejaba estos conceptos para el área del

conocimiento.

La expresion unknown unknowns era ya

manejada en la década de 1970.

Donal Rumsfeld que el dio notoriedad en 2002

cuando los utilizo para justificar la segunda

invasión de Irak.

Desde allí su uso se ha generalizado a la gestion

corporativa y estatal.


13 UNKNOWN KNOWN

(Hechos ocultos)

Existe conocimiento en la comunidad

pero no en la organización

UNKNOWN UNKNOWN (Riesgos Emergentes)

La información no existe dentro de la

esfera de influencia de la organización.

KNOWN KNOWN (Hechos y Reqerimientos)

Es parte del alcance no es un riesgo

KNOWN UNKNOWN (Riesgos Clásico)

Existe información para estimar

probabilidad e impacto

Project Management Insti tute, 2019.

The Standard for Risk Management in Portfol io Programas and Projects .


14

CONTEXTOS:

VUCA, TUNA,

BANI

SISTEMAS,

SISTEMAS

COMPLEJOS,

EMERGENCIA

GESTION

INCERTIDUMBREGESTION RIESGOS

CRISISTOMA

DECISIONESGESTION CAMBIO

ENTROPIA

ENTALPIA

Fuente: Elaboración Propia

UNKNOWN UNKNOWNS

AREAS DE CONOCIMIENTO

BLACK SWAN UNKNOWN UNKNOWNSFRAMEWORK

CYNEFIN

STACEY MATRIX


15

DESCRIPCION DEL CONTEXTO ACTUAL

VUCA (Ejercito EEUU)

TUNA (Oxford University)

BANI (IFTF Jamais Cascio)

VOLATILITY TURBULENT BRITTLE

UNCERTANTY UNCERTAIN ANXIOUS

COMPLEXITY NOBEL NON LINEAL

AMBIGUITY AMBIGUOUS INCOMPREHENSIBLE

Elaboración Propia


16

VUCA EN ESCENA (ver anexo)

VUCA (90’) es una descripción del contexto mundial

en el que vivimos.

Marca el pasaje de un contexto relativamente; estable,

predictible, rutinario y bien definido a otro dominado

por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y

ambigüedad que determina la necesidad de cambio.

La internet, las tecnológicas digitales, la

globalización comercial, las comunicaciones, cadenas

de suministro global entre otros fueron generando

nuevos paradigmas y dejando de los prevalentes del

siglo XX.

Referencia: Petrella y Tessore 2020. Navegando en contextos VUCA.


17

CONTEXTOS VUCA

Emergentes que generan condiciones que

aumentan la ocurrencia de los llamados eventos

emergentes, black swans, unknown unknowns,...

Se multiplican los riesgos conocidos (known

unknowns) cuya diversidad, probabilidad e impacto

se ha visto multiplicada en forma significativa.

Se combinan la incertidumbre general y los

riesgos individuales, ambas condiciones interactúan

y hacen más difícil de gestión.

Se requieren nuevas habilidades.


18

CARACTERISTICAS SISTEMAS

COMPLEJOS

Compuestos por una gran cantidad de

componentes, por ej. las células en un

organismo, o las personas en una sociedad,...

Interacción entre sus elementos que origina un

comportamiento emergente que no puede

explicarse a partir de estos aisladamente.

Generan comportamientos que son muy difícil

predecir su evolución dinámica hacia el futuro

por lo que es prácticamente imposible vaticinar. Referencia Moriello 2020. Investigación: Sistemas Complejos Disponible en (http://www.cs.us.es/~fsancho/?p=sistemas-complejos-2).


19

EMERGENCIA

Los sistemas complejos son inciertos.

Comportamientos no conocidos y no

predecibles.

Dificultad o imposibilidad para predecir o

extrapolar las propiedades o la conducta

del sistema.

Referencia: Barret. Complejidad, 2015. Universidad de Navarra.

Disponible en:

(http://dia.austral.edu.ar/index.php?title=Complejidad&mobileaction=toggle_view_desktop).


20

TOMA DE DECISIONES

Toda las decisiones se realizan con sólo

información parcial, lo cual genera

incertidumbre a los decisores.

Por ello las decisiones no tienen que ser

perfectas para funcionar.

La mayoría de las decisiones son imperfectas,

porque todas tienen un determinado nivel de

incertidumbre pero a pesar de ello muchas

funcionan. Adaptado de Prof. Daniel Kahneman: Art & Science of Decision Making, 2019.

Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=WKSts1lNZhc&ab_channel=OurCrowd


21

REFERENCIA A LA INCERTIDUMBRE

La incertidumbre es una posición

incomoda pero la seguridad es absurda.

Voltaire (1674-1778)

Se mide la inteligencia de un individuo por

la incertidumbre que es capaz de soportar.

Kant (1724-1804)

La incertidumbre es una de las

características inherente de los sistemas

complejos.

22 LA INCERTIDUMBRE HOY

Tiene su origen en la incapacidad contar o

poder gestionar toda la información y lleva a

actuar con información incompleta.

Gran cantidad de elementos, interacciones

no lineales y su capacidad para adaptarse a

los eventos locales.

En los sistemas complejos la incertidumbre

inherente es altamente significativa.


23 FUENTES DE INCERTIDUMBRE*

El comportamiento humano; operando a nivel

individual o colectivos

Procesos naturales caracterizados por una

variabilidad inherente, incremento de eventos

climáticos extremos

Cambios debido a la competencia, a la

tecnología, a las innovaciones

Diferentes percepciones de incertidumbre

entre partes internas y sus partes interesadas *Adaptado de : ISO/TR 31004, Risk management — Guidance for the implementation of ISO 31000.



24 INCERTIDUMBRE

Falta de Predictibilidad en relación a los

eventos y circunstancias que impactan

en nuestros objetivos organizativos y

metas.

Falla en los Pronósticos.

Dificultad para utilizar los patrones de

respuesta de eventos previos para

hacer pronósticos de resultados futuros.

25


INCERTIDUMBRE ONTOLOGICA

Incapacidad de detectarla porque está fuera de

nuestra experiencia o posibilidades de reconocer o de

nuestro conocimiento de la realidad y su contexto.

Son los emergentes de los sistemas complejos, que se

identifican como Puntos-ciegos, Black Swan (Nassim

Taleb) o Riesgos emergentes.

Tales riesgos no podemos (a priori) describirlos

específicamente, aún así pues su probabilidad no se

puede calcular pero es altamente frecuente que estén

presente. Adaptado de: Hillson. 2014, Riesgos con probabilidad del 100%,

Project Management Institute. Disponible en: (https://pmi-mad.org/socios/articulos-

direccion-proyectos/599-riesgos-con-probabildad-del-100)


26 INCERTIDUMBRE Y RIESGO

La Incertidumbre es la condición dentro

de la cual se desarrollan los riesgos.

Si no hay Incertidumbre, no existen

los Riesgos.

Una realidad que perdió diferenciación

y funcionalidad, no tiene riesgos

LOS RIESGOS Y EL

FUTURO

Cuando hablamos de riesgos estamos

refiriendo al futuro de algo que puede

suceder o no.

La diferencia entre un problema existente

y un riesgo reside en que el primero es

una realidad y el segundo conjetura. (será

o no)

27


Gestionando los Riesgos Emergentes

(UNKNOWN UNKNOWNS)

Identificar aquellas vulnerabilidades que pueden afectar potencialmente a una organización, proyecto, persona, ...

Mantener sistemas de alerta temprana, con detección de indicios débiles, seguimiento de indicadores y “triggers”.

Construir resiliencia (que es una forma de entereza) en todos los niveles de la organización de referencia.


28


29

LOS APRENDIZAJES DEL MARCO CONCEPTUAL

UNKNOWN UNKNOWNS

SUGENCIAS PARA LA GESTION

FLEXIBILIDAD

AGILIDAD

RESILIENCIA

Nota: Retomaremos estos aspectos aplicados al estudio del caso de la

Pandemia de Covid-19.


30

“SWISS CHEESE MODEL”


31

AYER Lanzamiento Nave BLUE ORIGIN

Unos 15 minutos antes del lanzamiento el

Jefe de Ingenieros informa:

Todos los sistemas operando

correctamente.

Ahora sólo quedan los eventuales

UNKNOWN UNKNOWNS.


32

CRISIS

Parte 3.

Crisis

ALGUNOS CASOS TECNOLOGICOS



Carlos TESSORE PhD

PMI-PMP, RMP, SP

Especialista ISO 31000: 2018 Risk Management – Guidelines

ITIL Foundation

Montevideo, 21 Julio 2021


33

PRESENTACION DEL CASO

MERCADO PUNTO COM 1. Se trata de un período marcado por la fundación de empresas que intentaban

capitalizar la potencialidad de internet para hacer negocios que en muchos casos no

fueron sustentables y las llevaron a la quiebra. La Burbuja “punto com” se desarrolló

fundamentalmente entre los años 1998 y 2001 en el marco de un proceso de

especulación, donde las empresas de Internet incrementaron aceleradamente su valor

en las bolsas de valores.

2. Internet se fue convirtiendo gradualmente en una “ventana de oportunidad” para

desarrollar nuevos negocios. Así surgieron muchas organizaciones, procurando

capitalizar esas oportunidades a partir de una buena idea sobre cómo concretar un

negocio, usaban la Internet como plataforma generando oportunidades para capitalizar

las potencialidades de la Internet en el desarrollo de proceso de desintermediación, en

las cadenas productivas o comerciales tradicionales.

3. Muchas compañías del sector TICs de entonces, optaran por un modelo: “primero

crecimiento, después ganancias” y así se acelero un proceso de desarrollo y caída de

las “punto com” y se produjo un cambio en términos del surgimiento de una “nueva

economía” que parecía desprenderse de los paradigmas de equilibrio que regían los

modelos tradicionales de negocios


34

LOS APRENDIZAJES DEL CASO

MERCADO PUNTO COM 1. El modelo de primero crecimiento y luego rentabilidad, genera una brecha entre las

inversiones y el retorno, que no siempre se podrían cubrir. Se comprendió que el

modelo tiene riesgos inherentes que debieran ser evaluados y mitigados. En algunos

casos sería una brecha temporal transitoria, pero en otros, los propios modelos de

negocio no resultarían ser sostenibles, puesto que cada modelo de negocios tiene sus

riesgos inherentes.

2. En realidad cabe preguntarse cuáles de esas iniciativas relacionadas con innovaciones

en torno a la Internet que estamos explorando, resultaban ser inviables y cuales

simplemente no tuvieron su ventana de oportunidad para desarrollarse. Se impone

realizar un análisis por lo menos de algunos de estos emprendimientos, puesto que

las generalizaciones pueden ser injustas. Se necesita conocer mejor los prendimientos

antes de financiarlos.

3. No estamos cuestionado que se comiencen a explorar en forma temprana, las

ventanas de oportunidad que se abren como consecuencia de las innovaciones

tecnológicas, pero la experiencia muestra que el equilibrio entre aspectos tecnológicos

y financieros es fundamental para llevar adelante ciertos emprendimientos, en

particular en entornos tan volátiles como los generados por contextos VUCA.


35


Start up ARATIRI

1. Este emprendimiento industrial y comercial se desarrolla a partir del estudio inicial

del proyecto ZAMIR FERROUS. Se trata específicamente del Proyecto Valentines,

relacionado con la extracción y comercialización de mineral de hierro, mineroducto

y terminal portuaria, incluyendo la solicitud de autorización ambiental previa en el

marco de las actuaciones de la Minera Aratirí y del Gobierno Nacional uruguayo,

en el marco del cual ,se generan importantes conflictos ambientales.

2. Las evidencias y los testimonios consultados plantean que la instalación de un

megaproyecto como Aratirí en Uruguay, planteó desafíos institucionales,

organizaciones y de procedimientos, para los que el país todavía no estaba

preparado. Varias dimensiones del proyecto evidencian las dificultades que el

gobierno y la minera han tenido en el desarrollo del proyecto, además de todas las

implicancias sobre el resto de la sociedad que no estuvieron claras.

3. En términos exógenos al emprendimiento existieron riesgos que se conocían

relacionados con los imponderables de este tipo de emprendimientos que hace a la

situación económica y financiera del grupo inversor, genero un impacto derivado de

los precios internacionales del hierro, que tuvieron oscilaciones importantes, en un

proceso complicado por la demanda esperada de la producción de China, que era

el principal destino de la producción minera de Aratirí.


36


Start up ARATIRI

1. Un aporte importante es que: “muchos mega-emprendimientos industriales son

fundamentales para el modo de vida moderno y no se puede prescindir de ellos,

sin hipotecar el desarrollo económico y social derivado. Sin embargo, se trata de

evitar daños incontrolables al ambiente. ¿Tal objetivo es un deseo inalcanzable

en términos prácticos? Se pon sobre la mesa el “trilema minero” que queda

abierto en estos proyecto. (contemplar: lo social, lo ambiental y lo económico)

2. Las legislaciones exigen a los emprendimientos empresariales que contrarresten

parte o todas las externalidades resultantes de los impactos principales causados

con su accionar productivo. Pero esta aproximación siendo aceptable parece ser

incompleta. La sociedad en su conjunto deben definir anticipadamente ciertos

propósitos y estrategias que permitan luego moldear las actuaciones

circunstanciales de los agentes individuales, de manera más proactiva.

3. Los aspectos políticos en términos del poder y autoridad desarrollados por los

agentes de la minera y por el Estado uruguayo fueron muy importantes. Por eso

es que es necesario entender la dialéctica de ciertas confrontaciones

considerando además que hay otros jugadores que también cuentan. Se

potencian las interacciones que se producen, incluyendo sus contradicciones y

cuestionamientos, todo esto operando condicionado por “the tone at the top”.


37


MISILES SOBRE CUBA

1. La crisis de los misiles, es un conflicto bélico de los

Estados Unidos, la Unión Soviética y Cuba en octubre del

año 1962, como consecuencia de la instalación de misiles

soviéticos en la isla, lo que fue considerado una amenaza

inaceptable.

2. La crisis se refiere a las acciones y reacciones de los

EEUU y la URSS en el marco de la instalación de misiles

nucleares en Cuba, que desencadenó una crisis política y

militar de enormes proporciones entre las potencias

dominantes.

3. Se trata de un hecho de alto impacto y relevancia, que

generó un cambio de paradigma en las confrontaciones

bélicas, derivado de la capacidad de aniquilación masiva

que estos artefactos podrían tener a escala planetaria.


38


MISILES EN CUBA

1. Se plantea una situación política y bélica muy singular en

el marco de la guerra fría a partir de una acción

excepcional, que replanteó en los años 60 la forma de

desarrollo de los conflictos bélicos que ya no serian

escalables de la misma forma en que ocurrió en las dos

guerra mundiales del Siglo XX.

2. Se desarrolla una Guerra Fría que se caracteriza por no

registrar enfrentamientos mayores directos entre las

potencias involucradas, sino que se llevó a través de lo

que se denominó como guerras de subsidiarias.

3. Se desarrollan a partir de allí mecanismos de guerra

subsidiaria o guerra proxy (por su denominación en inglés)

que es un tipo de guerra que se produce cuando dos o

más potencias utilizan a terceros como sustitutos, en vez

de enfrentarse directamente.


39

ESTUDIO DE CRISIS

Parte 4.

Crisis

Situación y Proyecciones

Carlos PETRELLA PhD

Mag. Educación MBA Coach certificado ICC


Carlos TESSORE PhD

PMI-PMP, RMP, SP

Especialista ISO 31000: 2018 Risk Management – Guidelines

ITIL Foundation

Montevideo, 21 Julio 2021

DESARROLLOS PRESENTES

(profesionales)

Se creó un equipo profesional que ha actuado en

emergencias en servicios públicos.

Se hicieron propuestas para colaborar en la

gestión de la crisis del coronavirus en Uy.

Se aplicó el modelo general básico para trabajar

en la gestión del coronavirus.

Se fortalecieron varias empresas para trabajar en

emergencias y crisis.


40

DESARROLLOS FUTUROS

(Académicos)

Integrar el equipo docente que enseña como

abordar las crisis.

Estudiar nuevos casos de estudio que

complementen en trabajo desarrollado

Perfeccionar el modelo general de gestión de

crisis.

Desarrollar un observatorio de crisis a escala

nacional o regional.


41

DESARROLLOS FUTUROS

(Académicos)

Ampliar el equipo docente que enseña como

abordar las crisis.

Estudiar nuevos casos de estudio que

complementen en trabajo desarrollado

Perfeccionar el modelo general de gestión de

crisis.

Desarrollar un observatorio de crisis a escala

nacional o regional.


42

DESARROLLOS FUTUROS

(Profesionales)

Armar un equipo para abordar emergencias a

nivel empresarial.

Estudiar un caso específico para ayudar a la

organización en futuras crisis.

Aplicar el modelo de gestión de crisis a un caso

especifico de crisis.

Integrar el gabinete de trabajo con una crisis

ayudando a una organización especifica.


43

Pedidos a los docentes e investigadores

La integración de una red de interesados en

participar de intercambios de información

La posibilidad de que ser amen equipos para

estudiar otro casos con el mismo modelo.

La opción de mejorar los trabajos con caso ya

desarrollados.

Grupo de contribución a buscar aportes para

encarar aspectos no sanitarios de la pandemia


44


45

ANEXO


46

VOLATILITY

Aceleración de los procesos de cambio.

Acortamiento del ciclo de vida de las empresas,

productos y servicios.

Incertidumbre en la naturaleza de los cambios,

velocidad, magnitud y efectos.

UNCERTAINTY

Falta de predictibilidad en relación a los eventos que

impactan en nuestras metas. Falla en los pronósticos.

Dificultad para utilizar los patrones de respuestas de

eventos previos para hacer pronósticos.

What is VUCA? Leadership in a VUCA World. Prof Sattar Bawany

Disponible en: (https://www.youtube.com/watch?v=eC_mik3DOGo&ab_channel=FGDMedia).


47

VUCA Acrónimo

COMPLEXITY

La mayoría de los escenarios están integrados por multiple

factores en juego internos y externo a la organización.

El solo número de los factores y las imprevisibles

interacciones pueden causar confusión.

AMBIGUITY

Confusión causada por la combinación de la volatilidad,

incertidumbre y complejidad.

No se puede distinguir entre distintas aproximaciones a la

realidad, aparentemente correctas.

Puede ser difícil distinguir amenazas de oportunidades

generando desconcierto.

What is VUCA? Leadership in a VUCA World. Prof Sattar Bawany

Disponible en: (https://www.youtube.com/watch?v=eC_mik3DOGo&ab_channel=FGDMedia).


48


VUCA Prime

Bob Johansen integrante del Institute For The

Future (Palo Alto, CA, USA) en 2007 desarrolló

una propuesta para trabajar en contextos VUCA

que se conoce como VUCA-Prime.

Tiene cuatro elementos (antídotos), y cada uno

describe un comportamiento de liderazgo que

direcciona una de las dimensiones de VUCA.

VISION, ENTENDIMIENTO, CLARIDAD,

AGILIDAD

Referencia: Johansen. 2007, “Get There Early: Sensing the future to compete in

the present.” Oakland, CA, USA: Berrett-Koehler

49


VUCAVUCA Prime

(antidotos)

VOLATILIDAD VISION

UNCERTAINTY ENTENDIMIENTO

COMPLEJIDAD CLARIDAD

AMBIGÜEDAD AGILIDAD

ANTIDOTOS


50

CARACTERISTICAS SISTEMAS COMPLEJOS

Compuestos por una gran cantidad de elementos,

por ej. las células en un organismo, o las personas

en una sociedad.

Interactúan sus elementos locales generando un

comportamiento emergente que no puede

explicarse a partir de elementos aislados.

No es sencillo comprender el comportamiento

dinámica de estos sistemas, lo que muchas veces

genera desorientación y desconcierto

Es prácticamente imposible vaticinar lo que

ocurrirá más allá de un cierto horizonte temporal

en general acotado. Moriello A. 2020. Investigación: Sistemas Complejos, Disponible en: (http://www.cs.us.es/~fsancho/?p=sistemas-complejos-2).


51

CONTEXTOS "VUCA"

Apareció en el marco del Ejército de EE.UU a finales

de la década de 1980, se extendió al liderazgo militar

en la década de 1990, y a principios de la década de

2000 había comenzado a aparecer en los libros sobre

estrategia comercial.

Ilustra el tipo de mundo que surgió de un entorno post-

Guerra Fría cada vez más en red y fuertemente digital.

En el nuevo siglo, la volatilidad, la incertidumbre, la

complejidad y la ambigüedad se habían convertido en

conceptos comunes entre las personas que trabajan en

estrategia y planificación.

Adaptado de: Jamais Casio 2020.Facing the Age of Chaos. Disponible en:

https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d


52

CONTEXTOS "VUCA"

Apareció en el marco del Ejército de EE.UU a finales

de la década de 1980, se extendió al liderazgo militar

en la década de 1990, y a principios de la década de

2000 había comenzado a aparecer en los libros sobre

estrategia comercial.

Ilustra el tipo de mundo que surgió de un entorno post-

Guerra Fría cada vez más en red y fuertemente digital.

En el nuevo siglo, la volatilidad, la incertidumbre, la

complejidad y la ambigüedad se habían convertido en

conceptos comunes entre las personas que trabajan en

estrategia y planificación.

Adaptado de: Jamais Casio 2020.Facing the Age of Chaos. Disponible en:

https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d


53

V VOLATILITY

U UNCERTAINTY

C COMPLEXITY

A AMBIGUITY


54 VUCA EJEMPLOS

Desarrollados

El accidente de Fukushima (2011)

Atentado de las Twin Towers (2002)

Crisis Financiera (2007/2008)

En curso

La crisis de los emigrantes desplazados

Cambios radicales en el mercado de trabajo

Impacto social de la Pandemia Covid-19


55

VUCA

Ciclo de Vida de las Empresas S&P500 y

FTSE 100

Hard Skills & Soft Skills

Tangibles vs Intangibles

Valorización de las Empresas

Nuevas forma organizativas


56

¿Qué es un modelo de gestión de

crisis?

Un modelo de gestión de crisis es el marco

trabajo conceptual de “todos” los aspectos

relacionados con la preparación, la prevención,

el afrontamiento y la recuperación de una crisis.

Al ver los eventos a través de un modelo, los

gestores de crisis ganan contexto y pueden

aplicar mejor las mejores prácticas.

Adaptado de: Marker A., July/2020. Models and Theories to Improve Crisis

Management. Disponible en: https://www.smartsheet.com/content/crisis-

management-model-theories


57

MODELOS DE GESTION DE CRISIS

Los más importantes y reconocidos

internacionalmente:

1.Framework de Tres Etapas (antes/ durante/

después),

2.Fink, y

3.Mitroff, un investigador considerado el

fundador del estudio moderno de gestión de

crisis.

Adaptado de: Marker A., July/2020. Models and Theories to Improve Crisis Management. Disponible en:

https://www.smartsheet.com/content/crisis-management-model-theories









58

¿Qué es un modelo de gestión de crisis?

Objetivo - desarrollar la capacidad y la habilidad

general de la organización para anticipar, evitar y

mitigar las crisis.

La mayoría de los modelos enfatizan la importancia

de tomar la iniciativa, en lugar de ser reactivos.

Este espectro de habilidad en la gestión de crisis

puede describirse en términos generales como un

modelo de madurez de gestión de crisis que va desde

la acción reactiva a la proactiva, o incluso preventiva.











59 Modelo de gestión de crisis en cinco etapas y modelo de cartera de Mitroff

Mitroff describió cinco etapas de crisis, que también siguen una progresión similar del ciclo de vida, etapas:

Detección de señales de crisis

Sondeo y prevención (sondear se refiere a buscar factores de riesgo)

Contención

Recuperación

Aprendizaje Adaptado de: Marker A., July/2020. Models and Theories to Improve Crisis Management. Disponible en:










60

Modelo de gestión de crisis

Proactivo vs Reactivo Modelo de madurez.

Los diferentes enfoques a lo largo de un modelo de

madurez de gestión de crisis, de mayor a menor

avanzado, son los siguientes:

1. Gestión preventiva – prevenir o resolver en estadios

iniciales

2. Gestión proactiva – temprano en el desarrollo

3. Gestión receptiva – evitar efectos de largo plazo

4. Gestión reactivo – bajo condiciones de pánico y

descontrol











61

El Modelo de Fink de Gestión de Crisis

Un modelo de crisis de cuatro etapas que consiste en las etapas

prodrómica, aguda, crónica y de resolución. Etapas:

Prodrómica, cubre el período entre los primeros signos y la

erupción de la crisis. Monitoreo proactivo, identificar signos de

una crisis en ciernes, y tratando de prevenirla o limitar su alcance.

Aguda, comienza cuando un “trigger” desencadena el evento de

crisis, implica la activación de los gestores de crisis y sus planes.

Crónica, efectos duraderos de la crisis, como después de una

inundación o un huracán cuando los equipos reparan los daños en

edificios y carreteras.

Resolución, el final de la crisis y un momento para internalizar lo

que salió mal a través de un análisis de causa raíz e implementar

cambios para garantizar que no haya repetición.











62

PLAN DE GESTION DE CRISIS

“Un buen plan de crisis posee una variedad de

elementos que preparan a los miembros del equipo de

crisis para desempeñar eficazmente sus funciones

cuando ocurre una crisis”,

Las emergencias son impredecibles y las crisis rara

vez se desarrollan exactamente como lo ha ensayado,

su plan de gestión de crisis debe ser flexible y

práctico.

El plan debe adaptarse a las circunstancias

cambiantes y poder ejecutarlo de manera realista bajo

presión.

Adaptado de: Marker A., May/2020. Step-by-Step Guide to Writing a Crisis Management Plan.

Disponible en: https://www.smartsheet.com/content/crisis-management-plan


63

SISTEMAS COMPLEJOS

CARACTERÍSTICAS

Selección

1. Emergencia

2. Autoorganización

3. No linealidad

4. Comportamientos sorprendentes

5. Resultados contraintuitivos

6. …

Lista abierta

Adaptado de: Carvalho. 2020,Fifteen characteristics of complex social systems, Disponible en:

(https://i2insights.org/2020/03/17/fifteen-aspects-of-complex-systems/).


64

PLAN DE GESTION DE CRISIS

1. Análisis de riesgo: Describir los escenarios que cree que

podría enfrentar su organización. Tener un sentido más

específico de estos posibles sucesos guiará su planificación.

No es necesario que incluya todos los riesgos imaginables,

pero cubra una amplia gama, como un desastre natural, un

ciberataque, una pérdida de servicios públicos, …

2. Protocolo de activación: desencadenantes (triggers) para el plan

de gestión de crisis. Utilizar los niveles de urgencia como criterio,

definir las circunstancias que activan una respuesta de crisis en

particular. Cómo escalar esa respuesta, en caso de que una crisis

resulte ser más grave de lo que parecía en un principio. El

protocolo debe establecer algún tipo de comunicación que señale

el final de una crisis.

Adaptado de: Marker A., May/2020. Step-by-Step Guide to Writing a Crisis Management Plan.

Disponible en: https://www.smartsheet.com/content/crisis-management-plan

https://www.smartsheet.com/content/crisis-management-plan






65

Ian Mitroff: “if it ain't broke, don't fix it” No es el “motto” de la gestión

de crisis.

Se trata de ANTICIPARSE a lo

que puede romperse y hacerlo

mejor antes de se rompa. Ver la referencia disponible en:

(https://www.youtube.com/watch?v=IUrtPN1O1Dg&t=6s&ab_channel=d

anriordan1942).


66

Ian Mitroff

El potencial para las crisis ha crecido

exponencialmente como consecuencia de la

interconectividad e interdependencias de los

sistemas sociales y sus componentes.

Una sociedad altamente interconectada, donde

las cosas que ocurren en otros lugares afectan

el todo.

Las organizaciones pueden hacer cosas en

forma proactiva para bajar el potencial de daño. Adaptado :Crisis Management, disponible en:

(https://www.youtube.com/watch?v=U34kRxAj67U&ab_channel=BookTVBookTV)


67 RIESGO SISTEMICO - TBTF/TICTF

Dos evaluaciones clave para medir el riesgo

sistémico; "Too big to fail" y “too interconnected to

fail"

Too big to fail puede medirse en términos del

tamaño del sector, de una institución, o

corporación en relación al tamaño global del

sistema.

Too interconnected to fail es una medida de la

probabilidad y la cantidad de impacto negativo

neto a mediano plazo para el sistema global más

allá de la incapacidad de una institución para

llevar a cabo sus actividades en curso.

Nguyen en Systemic Risk vs. Systematic Risk: What's the Difference? , Disponible

en: (https://www.investopedia.com/ask/answers/09/systemic-systematic-risk.asp).


68

CAMBIOS DE PARADIGMAS

Thomas Kuhn

The Structure of Scientific Revolutions

Conjunto de conocimientos, técnicas, procedimientos y

valores tácitos generalmente aceptados por una

determinada comunidad en un tiempo y contexto histórico

determinado

Matriz disciplinaria integrada por las creencias

compartidas por una comunidad, supuestos técnicos

generales, leyes, técnicas que adoptan los integrantes de

esta.

Red organizada de valores y métodos que organizan el

campo de estudio de una determinada comunidad científica

y condicionan sus formas de actuar.


69

INCERTIDUMBRE

Falta de comprensión o conciencia de

los problemas, eventos, camino o

búsqueda de soluciones seguir.

Adaptado de: PMBOK 7th Edition, 2021, PMI.

70


INCERTIDUMBRE ONTOLOGICA

Incapacidad de detectarla porque está fuera de

nuestra experiencia o posibilidades de reconocer o

de nuestro conocimiento de la realidad y su

contexto.

Son los emergentes de los sistemas complejos, que

se identifican como; Unknown unknowns Puntos-

ciegos, Black Swan (Nassim Taleb) o Riesgos

emergentes.

Tales riesgos no podemos (a priori) describirlos

específicamente, pues su probabilidad no se puede

calcular pero están presentes con frecuencia. Adaptado de: Hillson. 2014, Riesgos con probabilidad del 100%,

Project Management Institute. Disponible en: (https://pmi-mad.org/socios/articulos-

direccion-proyectos/599-riesgos-con-probabildad-del-100)


71

DEFINICION DE CIRCUNSTANCIA

Es accidente de tiempo, lugar, modo,

etc., que va ligado a la sustancia de

algún hecho o dicho.

Otro significado de circunstancia en el

diccionario es cualidad o exigencia.

La circunstancia es también un

conjunto de lo que hay alrededor de

alguien; el mundo como el mundo de

alguien.


72

EFECTO SISTEMICO DE LAS CRISIS

Las crisis desarrolladas a partir de sistemas

complejos tienen efectos sistémicos.

Los impactos atraviesan todos las áreas de los sub

sistemas; sociales, políticos, económicos,

educativos,….

Por ejemplo COVID 19; afecta estos ámbitos,

todos son afectados en mayor o menor medida.

Cada sub sistema es afectadas con diferentes

intensidad de acuerdo a la proximidad a la crisis.


73

LOS RIESGOS COMO DESAFIOS

ISO 31000:2018 Risk Management – Guidelines

“efecto de la incertidumbre en los objetivos”

David Hillson (especialista en riesgo)

“la incertidumbre que importa”

Project Management Institute

The Practice Standard for Risk Management, 2019.

Un riesgo es un evento o condición incierta que si

ocurre tiene un efecto positivo o negativo en al

menos un objetivo (alcance, costo, plazo y

calidad)


74

FENOMENOS EMERGENTES

OCURRENCIAS NO PREVISIBLES

Adaptado de: System Innovation, disponible en:

(https://www.youtube.com/watch?v=QItTWZc7hKs).


75

SISTEMAS COMPLEJOS

Dificultades para entender cómo se comportará o

predecir las consecuencias de cambiarlo.

No hay una relación simple entre lo que hace un

elemento individual y lo que el sistema en su

conjunto hará, como y cuando.

Tienen la capacidad de autoorganizarse para irse

adecuando a los cambios del contexto en forma

espontánea.

El rol de la gestión es direccionar la evolución de

estos hacia situaciones que resulten favorable

para los objetivos de los gestores..

Adaptado: de Rick Adcock, Hillary Sillitto, Sarah Sheard, 2020. Complexity, Disponible en:

(https://www.sebokwiki.org/wiki/Complexity).


76


VUCA Prime

Bob Johansen integrante del Institute For The Future

(Palo Alto, CA, USA) en 2007 desarrolló una

propuesta para trabajar en contextos VUCA que se

conoce como VUCA-Prime.

Tiene cuatro elementos (antídotos), y cada uno

describe un comportamiento de liderazgo que

direcciona una de las dimensiones de VUCA.

VISION, ENTENDIMIENTO, CLARIDAD, AGILIDAD

Referencia: Johansen. 2007, “Get There Early: Sensing the future to compete in

the present.” Oakland, CA, USA: Berrett-Koehler

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1 TRIBULACIONES CON LO QUE DESCONOCEMOS QUE ......problemas con la pandemia. • Creación de redes para difundir los desafíos de las crisis y combatir las noticias basura. • Desarrollo