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Università degli Studi di Università degli Studi di
TorinoTorino
Cultura d’Impresa 2004/2005Cultura d’Impresa 2004/2005
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E PIANIFICAZIONE STRATEGICA E
CONTROLLO DI GESTIONECONTROLLO DI GESTIONE
Relatore: Valter CantinoRelatore: Valter Cantino
Facoltà di EconomiaFacoltà di Economia
2
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER
OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN
VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE), CONSISTENTI NEL
DEFINIRNE I MODELLI DI BUSINESS.
SI TRATTA DI UN “SISTEMA DIREZIONALE”
CARATTERIZZATO DA UN ORIZZONTE TEMPORALE
PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I
RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.
3
IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE)
È ANCH’ESSO UN “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I
MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA
GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI TALI DA
PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA. IL CONTROLLO DI
GESTIONE, QUINDI, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL
BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA
CORRENTI CHE STRATEGICHE)
4
COSA SIGNIFICA “SISTEMA DIREZIONALE”?
SIGNIFICA CHE LA PS ED IL CDG SONO COSTITUITI DA UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI
A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI DI
LUNGO E DI BREVE PERODO IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. QUESTO SISTEMA IN
PARTICOLARE SI COMPONE DI:
- UNA STRUTTURA
1)ORGANIZZATIVA
2)TECNICO-CONTABILE
- UN PROCESSO
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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA È RAPPRESENTATA
DALL’ARTICOLAZIONE DELL’AZIENDA IN BUSIENSS O “AREE STRATEGICHE D’AFFARI” (ASA), A CUI POSSONO O MENO CORRISPONDERE SPECIFICHE
UNITÀ ORGANIZZATIVE (SBU).
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE È DATA DAI CENTRI DI
RESPONSABILITÁ E DAI CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO CHE HANNO AUTORITÀ E
CORRISPONDENTI RESPONSABILITÀ
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LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE DELLA PS E DEL CDG È DATA DALLE METODOLOGIE DI
MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI INFORMATICI PER
ATTUARE UN EFFICACE PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ÈL’INSIEME DELLE FASI CON CUI SI TRACCIANO LE LINEE GUIDA
DUREVOLI DEL COMPORTAMENTO AZIENDALE.
IL PROCESSO DEL CONTROLLO SONO LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO
GESTIONALE
7
PER DIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E
DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI
DELLA STRUTTURA.
PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A:
•TUTTI I MANAGERS
•L’ALTA DIREZIONE
•GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)
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IN UN’AZIENDA DI PRODUZIONE PER LO SCAMBIO DI MERCATO (IMPRESA):
ALTA DIREZIONE
(A.D. + D.G.: TOP MANAGEMENT)
+ STAFF DI PS
MANAGEMENT
(I LINEA: MIDDLE MANAGERS)
+ CONTROLLER
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
CONTROLLO DI GESTIONE
9
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PROCESSO CON CUI:
1) SI DEFINISCONO GLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA
GESTIONE
2) SI FORMULANO LE SCELTE PRINCIPALI CON CUI
RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI (STRATEGIE)
3) SI FORMULANO I PIANI D’AZIONE CON CUI DARE
ATTUAZIONE ALLE STRATEGIE
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OBIETTIVI DI FONDO
IN UN’IMPRESA PROFIT ORIENTED L’OBIETTIVO DI
FONDO PRIMARIO È LA CONGRUA
REMUNERAZIONE DEL CAPITALE CONFERITO,
ESPRESSA CIOÈ DAI RISULTATI ECONOMICO-
FINANZIARI, VARIAMENTE ESPRIMIBILI CON:
1) INDICATORI CONTABILI (MODELLO
CONTABILE)
2) INDICATORI DI VALORE ECONOMICO
(MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE)
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MODELLO CONTABILE
CON GLI STRUMENTI CONTABILI (BILANCIO ED INDICATORI) SI VALUTA IL PROFILO ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE DELLA GESTIONE GLOBALE D’IMPRESA, OVVERO SI ANALIZZA LO
STATO DI SALUTE DELLA STESSA NEL SUO INSIEME.
GENERALMENTE TALI VALUTAZIONI SONO FATTE MEDIANTE INDICATORI CONTABILI, OSSIA
QUOZIENTI DI BILANCIO CHE VALUTANO L’ESISTENZA DI UN EQUILIBRIO ECONOMICO,
FINANZIARIO E PATRIMONIALE
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L’EQUILIBRIO ECONOMICO
L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO
ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI
(DERIVANTI DAI VALORI PRODOTTI) È DUREVOLMENTE
IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI
COSTI (DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI
DELLA PRODUZIONE)
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Acquisizione dei fattori
produttivi
Processo di trasformazione aziendale
Vendita di beni e servizi
Flusso di costi
Flusso di ricavi
Quando:
Flusso di ricavi > Flusso di costi = Utile d’esercizio
oppure
Flusso di ricavi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio
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L’EQUILIBRIO FINANZIARIO
L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE
DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL
FLUSSO DELLE ENTRATE È
COSTANTEMENTE IN GRADO DI
FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE
USCITE
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AZIENDA
Uscite monetarie
Rimborsi di finanziamenti
Uscite monetarie
Flusso di costi
Finanziamenti
Entrate monetarie
Flusso di ricavi
Entrate monetarie
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L’EQUILIBRIO FINANZIARIO CONCERNE ANCHE LA
RELAZIONE ESISTENTE TRA:
1. GLI INVESTIMENTI AZIENDALI ESISTENTI IN UN
DATO MOMENTO;
2. LE MODALITÁ DI FINANZIAMENTO, CIOÈ DI
COPERTURA, DEGLI INDICATI INVESTIMENTI
LA SITUAZIONE FINANZIARIA RISULTA EQUILIBRATA
QUANDO LE CARATTERISTICHE DEGLI INVESTIMENTI
E DEI FINANZIAMENTI SONO TRA DI LORO
OMOGENEE
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L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE
L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE È RAPPRESENTATO
DALLA RELAZIONE ESISTENTE FRA LE DIVERSE FONTI
DI FINANZIAMENTO, ESAMINATE DAL PUNTO DI
VISTA DELLA LORO “PROVENIENZA”.
LA SITUAZIONE PATRIMONIALE DI UN’IMPRESA IN
FUNZIONAMENTO IN UN DATO MOMENTO È
DETERMINATA DAI SEGUENTI ELEMENTI:
1. SITUAZIONE PATRIMONIALE PRECEDENTE;
2. FLUSSI FINANZIARI E FLUSSI ECONOMICI DELL’ESERCIZIO
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LA RELAZIONE ESISTENTE TRA EQUILIBRIO PATRIMONIALE
ED EQUILIBRI ECONOMICO/FINANZIARI PUÓ COSÍ ESSERE
RAPPRESENTATA:
Flussi economici
Flussi finanziari
Situazione patrimoniale all’1/1
Situazione patrimoniale al
31/12
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MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE
LE GRANDEZZE APPARTENENTI AL MODELLO DEL
VALORE CORRISPONDONO INVECE AL “VALORE
ECONOMICO” CREATO DA UNA STRATEGIA,
DETERMINATO MEDIANTE L’ATTUALIZZAZIONE DEI
FLUSSI FINANZIARI O DEI FLUSSI ECONOMICI
FUTURI (A SECONDA DEL METODO PRESCELTO)
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STRUMENTALI ALL’OBIETTIVO DI FONDO DEGLI
AZIONISTI (RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI)
SONO GLI OBIETTIVI SECONDARI DEGLI ALTRI
STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA:
1) CLIENTI
2) DIPENDENTI
3) FORNITORI
4) COLLETTIVITÀ
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STRATEGIE
DETERMINAZIONE:
1) PROFILO COMPETITIVO DI OGNI BUSINESS
(ATTRATTIVITÀ E POSIZIONAMENTO)
2) ALTERNATIVE STRATEGICHE DI CIASCUN
BUSINESS
3) STRATEGIA DI PORTAFOGLIO
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STESURA DI:
1) PROGETTI E PROGRAMMI STRATEGICI CON CUI SI DEFINISCE IL CAMBIAMENTO (es. nuovi prodotti,
nuovi mercati, ecc.);
2) POLITICHE DI GESTIONE CORRENTE, PER DISCIPLINARE LA CONTINUITÀ (es. assunzioni di
personale qualificato, interventi di manutenzione programmata, ecc.);
3) PIANI OPERATIVI, PER TRADURRE PROGETTI E POLITICHE IN TERMINI QUANTITATIVI E DA ULTIMO
IN MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE
PIANI D’AZIONE
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PIANI OPERATIVI
SI TRATTA DI PIANI AVENTI:
•UN’ARTICOLAZIONE TEMPORALE PRESTABILITA (DI SOLITO 3 O 5 ANNI)
•UN’ARTICOLAZIONE ORGANIZZATIVA IN “PIANI DI FUNZIONE”, OVVERO NEL:
1) PIANO COMMERCIALE
2) PIANO DI PRODUZIONE
3) PIANO DI RICERCA
4) ECC.
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IL PIANO OPERATIVO TROVA LA SUA SINTESI FINALE
NEI DOCUMENTI AMMINISTRATIVI CHE ESPONGONO
LA SITUAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
DELL’AZIENDA, CONSEGUENTE ALLE SCELTE
OPERATE, COSÌ CLASSIFICABILI:
1) PIANO ECONOMICO
2) PIANO DEI FLUSSI FINANZIARI
3) PIANO PATRIMONIALE
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IL BUSINESS PLAN
SI IDENTIFICA CON IL PIANO D’AZIONE PER UN’AZIENDA
NEO-COSTITUTITA E MONO-MERCATO.
RAPPRESENTA INVECE UNA PARTE DEL PIANO D’AZIONE
NEL CASO DI UN’IMPRESA AFFERMATA, CHE VOGLIA
SVILUPPARE NUOVI MODELLI DI BUSINESS, PER QUANTO
RIGUARDA IL BINOMIO PRODOTTI/MERCATI E/O PER
QUANTO RIGUARDA NUOVE LOCALIZZAZIONI
GEOGRAFICHE (DAL PUNTO DI VISTA PRODUTTIVO E
DISTRIBUTIVO)
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Aziende nuoveAziende esistenti
Diversificazioneattività
Inizio attivitàLancio diprodotto
Ampliamentoattività
•Acquisizione altre aziende
•Aumenti di capitale ed ingresso soci
•Creazione rete commerciale
•Apertura sedi secondarie / filiali
•Ristrutturazione aziendale
•Costruzione nuovi stabilimenti
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LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN
• FUNZIONE INTERNA: STRUMENTO GESTIONALE
CHE ILLUSTRA LE CONSEGUENZE DELLE
SCELTE
• FUNZIONE ESTERNA: PRESENTAZIONE DEL
PROGETTO A TERZI (AD ESEMPIO PER
RICHIEDERE FINANZIAMENTI)
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I SOGGETTI INTERESSATI
REDATTORI
* IMPRENDITORE O TOP MANAGEMENT
* PROFESSIONISTA O SOCIETÀ SPECIALIZZATA
* ALTRI CONSULENTI (IN RELAZIONE A SPECIFICHE COMPETENZE)
DESTINATARI
* IMPRENDITORE O COMPAGINE SOCIALE DI CONTROLLO
* SOCI FUTURI* SOGGETTI
FINANZIATORI* MANAGEMENT
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LE INFORMAZIONI PRELIMINARI
INFORMAZIONIMACROECONOMICHE
• SITUAZIONE POLITICA DEL PAESE
• TASSO D’INTERESSE• TASSO D’INFLAZIONE• PIL• COSTO DEL LAVORO• ...
INFORMAZIONI DI SETTORE
• SITUAZIONE DEL MERCATO
• BILANCI DELLA CONCORRENZA
• POSSIBILE SVILUPPO TECNOLOGICO
• NORMATIVA GIURIDICA- FISCALE
• ...
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IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN
• IL PROGETTO IMPRENDITORIALE:– OBIETTIVI DEL PROGETTO;– IPOTESI CHE STANNO ALLA BASE DEL
PROGETTO;– CONTENUTO DEL PROGETTO
• L’IMPRESA:– STORIA DELL’AZIENDA– POSIZIONAMENTO SUL MERCATO
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(segue)
• ANALISI DEL MERCATO:– DESCRIZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO;– PROSPETTIVA SULLA DOMANDA.
• PIANO DELLE VENDITE:– DESCRIZIONE DEL PRODOTTO / SERVIZIO;– PROGRAMMA DI COMMERCIALIZZAZIONE
• PIANO DEGLI INVESTIMENTI E DEL PERSONALE:– INVESTIMENTI NECESSARI E RELATIVI COSTI;– PERSONALE E COSTO DEL LAVORO.
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(segue)• PREVISIONI PATRIMONIALI, ECONOMICO,
FINANZIARIE:– STATO PATRIMONIALE;– CONTO ECONOMICO;– PREVISIONI DEI FLUSSI DI CASSA.
• PROSPETTI DI SINTESI• GIUDIZIO SULLA FATTIBILITÀ DEL PROGETTO• DOCUMENTAZIONE DI SUPPORTO
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QUANTO FORMULATO IN SEDE DI PIANIFICAZIONE
STRATEGICA VIENE TRADOTTO IN OBIETTIVI DI
BREVE PERIODO, OVVERO DI GESTIONE
CORRENTE, ESPRESSI IN TERMINI DI EFFICACIA ED
EFFICIENZA, SULLA VALUTAZIONE DEL
RAGGIUNGIMENTO DEI QUALI SI FONDA IL
MECCANISMO OPERATIVO DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
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EFFICACIA ED EFFICIENZA
UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E
L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.
INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT
(RISORSE) (BENI E SERVIZI)
EFFICIENZA EFFICACIA
= =
Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.)
Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e quantitativi)
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IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
DEFINIZIONE DEGLI
OBIETTIVI DI B.P.
RILEVAZIONE DEI
CONSUNTIVI DI B.P.
azioniConfronto obiettivi-
consuntivi e analisi
scostamenti
Interventi correttivi
sugli obiettivi sulle azioni
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IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE
TRE FASI
DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO:
•PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO
•DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE
•DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO
LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
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LA STRUMENTAZIONE TECNICO - CONTABILEDEL CONTROLLO DIREZIONALE
CONTABILITA’GENERALE EANALISI DI BILANCIO
CONTABILITA’ANALITICA
SISTEMA DIBUDGET E STANDARD
REPORTINGDIREZIONALE
INFORMAZIONIEXTRA
CONTABILI
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LA CONTABILITÀ ANALITICA O COST ACCOUNTING
È UN INSIEME DI DETERMINAZIONI
ECONOMICO - QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI
SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI,
INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA
AZIENDALE
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OGGETTI DI CALCOLO
FINALI INTERMEDI
40
SCOPI
•orientare SCELTE sia di gestione corrente che strategica;
•monitorare l’EFFICIENZA economica della gestione;
•valorizzare elementi del patrimonio in sede di redazione del BILANCIO.
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CONFIGURAZIONI DI COSTO:
PARZIALI PIENA(in senso stretto)
variabiledirettoindustriale
pieno complessivo
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IL SISTEMA DI BUDGET
IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE
OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN
UN CERTO PERIODO (L’ANNO), FINALIZZATO
AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI
ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE
RISORSE OCCORRENTI
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IL BUDGET È UNO STRUMENTO UTILE PER:
•GUIDARE I RESPONSABILI
•VALUTARNE I RISULTATI
•COORDINARNE L’ATTIVITÀ
•MOTIVARLI E FORMARLI
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IL BUDGET SI TRADUCE IN UNITÀ MONETARIE E SI
ARTICOLA COME UN NORMALE BILANCIO
PREVENTIVO IN:
•BUDGET ECONOMICO
•BUDGET FINANZIARIO
•BUDGET PATRIMONIALE
ESSO SI ARTICOLA PER:
•CENTRI DI RESPONSABILITÀ
•PERIODI INFRANNUALI
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IL SISTEMA DI REPORTING
IN GENERALE, IL SISTEMA DI REPORTING
RAPPRESENTA L’INSIEME DEGLI STRUMENTI
ATTRAVERSO I QUALI I MANAGERS TRAGGONO LE
OPPORTUNE INFORMAZIONI RELATIVE
ALL’ANDAMENTO DELLA GESTIONE, SIA ESSA
“CORRENTE” SIA ESSA “STRATEGICA”
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IL CONTENUTO DEL REPORTING VA VISTO IN UNA
DUPLICE PROSPETTIVA:
1) DEGLI INDICATORI CON CUI MISURARE LE
VARIABILI
2) DEL MECCANISMO DI CONTROLLO UTILIZZATO
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INDICATORI
NEL REPORTING TRADIZIONALE (QUELLO PIÙ
DIFFUSO) GLI INDICATORI SONO DI DERIVAZIONE
CONTABILE, NEL SENSO CHE PROMANANO DALLA
CONTABILITÀ E SONO IDONEI A MISURARE
L’EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DELLA
GESTIONE. ESSI PONGONO L’ACCENTO SULLA
REDDITIVITÀ ED IN PARTICOLARE SUL RISULTATO
OPERATIVO, SCOMPOSTO NEI RICAVI, COSTI
VARIABILI E COSTI FISSI
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TALE REPORTING PRESTA IL FIANCO A PARECCHIE CRITICHE (ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO,
EVIDENZIAZIONE DEI SOLI SINTOMI, ECC.).
PER TALE RAGIONE RECENTEMENTE LE AZIENDE HANNO INIZIATO AD INTRODURRE REPORTING “PER
VARIABILI CHIAVE”, OVVERO PER PARAMETRI OBIETTIVO NON SOLO ECONOMICO-FINANZIARI, MA
ANCHE:
•DI SUCCESSO VERSO I CLIENTI
•DI ECCELLENZA NEI PROCESSI INTERNI
•DI CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO
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SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI O
BALANCED SCORECARD
ASSUNTI DI BASE:• LA COSA PIÙ IMPORTANTE È LA MISURAZIONE
DEL SUCCESSO DUREVOLE DELL’AZIENDA; NEL CASO DELL’IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI RIMUNERARE CONGRUAMENTE GLI AZIONISTI/PROPRIETARI NEL LUNGO PERIODO ( CHE NON VUOL DIRE TRA … 20 ANNI!)
• LE MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE SONO IN GRADO DI MONITORARE SOLO LA CAPACITÀ DI SODDISFARE GLI AZIONISTI “OGGI”, OVVERO CON LA GESTIONE “CORRENTE”
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L’ATTITUDINE “ODIERNA” DELL’AZIENDA A SODDISFARE LE ATTESE DEGLI AZIONISTI, PERCHÉ È ELEVATO IL ROE, PERCHÉ È BUONA LA LIQUIDITÀ, PERCHÉ È FAVOREVOLE L’EFFICIENZA, ECC. È GARANZIA DI SUCCESSO DUREVOLE,ANCHE IN FUTURO?
EVIDENTEMENTE NO!
CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE PER DARE TALE GARANZIA?
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LE PROSPETTIVE RILEVANTI SONO MOLTEPLICI. IN MOLTE AZIENDE SONO CLASSIFICABILI COSÌ:
PROSPETTIVE “ESTERNE”
– CLIENTI
–AMBIENTE/COLLETTIVITÀ
PROSPETTIVE “INTERNE”
- AZIONISTI
- APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO
-PROCESSI OPERATIVI
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IL PROBLEMA NON È TANTO IL NUMERO DI PROSPETTIVE, MA
I LORO COLLEGAMENTI
E, IN PARTICOLARE, I
TRA PROSPETTIVE DIVERSE E ALL’INTERNO DELLA STESSA PROSPETTIVA
NESSI CAUSALI
53
Almeno in prima battuta, i nessi di causa-effetto sono:
Soddisfacimento
attese azionisti
Customer satisfactio
n
1
2
3
4
5
Eccellenza processi di gestione
Apprendimento e sviluppo
organizzativo
Impatto ambientale e consenso collettività
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NEL MODELLO DI SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI, LE MISURE DI PERFORMANCE SI RIFERISCONO NECESSARIAMENTE AI RISULTATI
DAL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE.CIÒ SIGNIFICA CHE:
MISURABILI OGGI
Gli indicatori (1) segnalano risultati di azioni già intraprese
Gli indicatori (2- 5) vanno intesi come driver di risultati (1) futuri
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quindi:
a) SE GLI INDICATORI ECONOMICO FINANZIARI SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE LA GESTIONE – NEL BREVE PERIODO – È EQUILIBRATA (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”)
b) SE GLI INDICATORI DI ALTRE PROSPETTIVE SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE ESISTONO OGGI PRESUPPOSTI FAVOREVOLI AD UN EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DUREVOLE, CIOÈ NEL LUNGO PERIODO (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”)
c) IL FATTORE “TEMPO” VA OPPORTUNAMENTE CONSIDERATO, NEL SENSO CHE OCCORRE SAPERE QUANDO E PER QUANTO TEMPO GLI INDICATORI SUB B) AVRANNO UN IMPATTO POSITIVO SUI RISULTATI ECO-FIN DI LUNGO PERIODO
56
Prospettiva degli azionisti
Qui si fa riferimento all’attitudine di un business a conseguire successo economico nel breve periodo.
Il successo economico può essere variamente espresso, anche se – tipicamente – si propongono due approcci:
Redditività del capitale investito (ROI &c)
e
Creazione di valore economico (EVA &c)
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Quale che sia l’approccio, ai fini del BSC occorre esplicitare da che cosa il successo economico dipende, cioè i nessi causali che spiegano i
determinanti del successo
economico di breve periodo
Se, per semplicità, si usa il ROI, molto utile è la sua analisi attraverso il noto modello dell’
albero del ROI
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Prospettiva dei clienti
Nell’ambito di tale prospettiva, il ragionamento va condotto per
segmento di mercato
e va rivolto alla esplicazione delle condizioni di
customer satisfaction
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La customer satisfaction è percepibile attraverso la
quota di mercato
e il suo andamento, con un modello così:
Quota di mercato
Redditività del cliente
Customer satisfaction
Acquisizione nuovi clienti
Fidelizzazione clienti esistenti
60
Indicatori tipici di driverdriver della customer customer satisfactionsatisfaction
Qualità
Tempo
Prezzo
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Prospettiva dei processi di gestione
Il pre-requisito è la chiara esplicitazione della
mappa dei processi
che può avere un grado di disaggregazione più o meno spinto e può classificare i processi in combinazioni differenti.
62
Ad es. (elevata aggregazione):
– di venditadi vendita
– di ricerca e innovazionedi ricerca e innovazione
– di produzione e di produzione e logisticalogistica
– di assistenza post-di assistenza post-venditavendita
– di gestione del di gestione del personale e personale e organizzazioneorganizzazione
– di pianificazione e di pianificazione e controllocontrollo
– di gestione finanziariadi gestione finanziaria
– di amministrazionedi amministrazione
– ……… ………
Processi Processi operativioperativi
Processi di Processi di supporto e supporto e infrastrutturaliinfrastrutturali
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Catena del valore dei processi operativi
Identificare nuovi clienti/mercati e nuove esigenze di vecchi clienti/mercati
Creare nuovi
prodotti/ processi
Acquisire ordini dai clienti e nuovi clienti
Scegliere e gestire rapporti con i fornitori
Produrre i beni/ servizi
Consegnare i beni/ servizi
Assistere il cliente
AssistenzaOperationsVendita
Ricerca e innovazione
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Indicatori tipici di
eccellenza dei processi
operativi
Tempo
Qualità
Costo
“Portafoglio”
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Prospettiva dell’apprendimento e sviluppo organizzativo
E’ una prospettiva:
– riguardante la qualità delle risorse umane e delle variabili organizzative
L’organizzazione apprende e cresce ?
– “strumentale” a tutte le precedenti
Apprendimento e sviluppo organizzativo
Eccellenza dei processi
Customer satisfaction
Shareholder value
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MECCANISMO DI CONTROLLO
IL MECCANISMO DI CONTROLLO SI SOSTANZIA ALTERNATIVAMENTE NEI SEGUENTI CONFRONTI ( O
SCOSTAMENTI):
1) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-BACK);
2) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE ATTUALI E QUANTITÀ DI PERIODI PRECEDENTI;
3) FRA QUANTITÀ PREVEDIBILI E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-FORWARD);
4) FRA QUANTITÀ INTERNE E QUANTITÀ ESTERNE (BENCHMARKING)