1 - Uvod u Strategijski Menadžment Ljudskih Potencijala

Uvod u strategijski menadžment ljudskih potencijalaStudij: Diplomski sveučilišni studij Poslovne ekonomijeKolegij: Strategijski menadžment ljudskih potencijalaNastavnik: prof. dr. sc. Nina Pološki VokićAk. god. 2012./2013.

SMLJP 2013

2

Definicija SMLJP-a

• SMLJP označava sustavno i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja

• SMLJP odgovara na pitanje kako najbolje iskoristiti ljudske potencijale u ostvarivanju konkurentskih prednosti

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

3

Značenje SMLJP-a

• Strategijska značajnost MLJP-a u suvremenim organizacijama▫ promijenjeni sadržaj i

obuhvat prakse MLJP-a• Strategijska razina MLJP-a u

suvremenim organizacijama▫ odluke vezane uz MLJP

izdižu se na razinu vrhovnih menadžera

• Suštinska povezanost MLJP-a i organizacijske strategije

Unutarnjaobilježja

Unutarnjaobilježja

Obilježjaokoline

Obilježjaokoline

Strategijapoduzeća

Strategijapoduzeća

StrategijaMLJP-a

Sadašnjapozicija

organizacije

Sadašnjapozicija

organizacije

Budućapozicija

organizacije

Budućapozicija

organizacije

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

4

Čimbenici uspješne primjene strategije

VODSTVOStil, vizija, motivacija,

komunikacije

LJUDSKI POTENCIJALI

pribavljanje i selekcija,

motiviranje i nagrađivanje,

razvoj i obrazovanje

KULTURAvrijednosti, norme ponašanja, klima, odnosi, suradnja,

kreativnost

SUSTAVI INFORMACIJA I

KONTROLEMBO, alokacija

budžeta, informacijski

sustavi

STRUKTURAorganizacijska

struktura, podjela rada, timovi,

dimenzije organizacije

© Pološki Vokić

ST

RA

TE

GIJ

A

RE

ZU

LTA

TI

OKOLINA

ORGANIZACIJA

SMLJP 2013

5

Model menadžmenta 7-S

Kultura

Struktura

Sustavi

Stil

Zaposlenici

Vještine

Strategija

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

6

Osnovni razlozi razvoja SMLJP-a

• Povećanje turbulentnosti poslovne okoline

• Nužnost stalnih i brzih promjena

• Veća konkurencija

• Orijentacija na potrošače

• Jačanje konkurentskih sposobnosti i prednosti

• Orijentacija na stalna poboljšanja i inovacije

• Važnost intelektualnog kapitala i upravljanja znanjem za konkurentsku sposobnost

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

7

Pretpostavke za SMLJP

• Prisutnost filozofije ljudskih potencijala▫ shvaćanje važnosti LJP za organizacijski uspjeh▫ organizacijska kultura koja promovira LJP▫ edukacija vrhovnog menadžmenta o važnosti LJP i MLJP-a za

organizacijski uspjeh

• Kvaliteta zaposlenika/odjela za ljudske potencijale▫ Velika znanja zaposlenika za LJP▫ Ulaganje u dodatno obrazovanje zaposlenika za LJP

• Prikladan položaj zaposlenika/odjela za ljudske potencijale▫ strategijsko pozicioniranje odjela i menadžera za LJP▫ stručnjaci za LJP moraju biti uključeni u strategijsko planiranje ▫ menadžeri za LJP trebaju biti članovi top menadžment tima

• Kvalitetno provođenje svih aktivnosti MLJP-a▫ Pomak od personalne funkcije prema funkciji ljudskih potencijala

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

8

Model 5-P strategijskog MLJP-a

© Pološki Vokić

Organizacijska strategijainicira proces identificiranja strategijskih

poslovnih potreba i njihovih specifičnih svojstava

Vanjska obilježjaStrategijske poslovne potrebe

izražene u izjavi o vizijii misiji i pretvorene u strategijske ciljeve

Unutarnja obilježja

Filozofija ljudskih potencijalaizražena u izjavama koje definiraju poslovne vrijednosti i kulturu

Politike ljudskih potencijalaizražene kao smjernice zajedničkih vrijednosti

Programi ljudskih potencijalaoblikovani kao strategije ljudskih potencijala

Praksa ljudskih potencijalakao vodstvene, menadžerske i operativne uloge

Procesi ljudskih potencijalakao formuliranje i primjena drugih aktivnosti

upućuje kako tretirati i vrednovati ljude

osiguravaju vodič za akcije i programe ljudskih potencijala

koordiniraju napore u poticanju promjena u ljudskim potencijalima

motivira potrebne oblike ponašanja

određuje kako se te aktivnosti provode

SMLJP 2013

9

...Filozofija LJP • prvi P u modelu

• odnosi se na važnost koja se pridaje ljudima u poslovanju i postizanju poslovnog uspjeha odnosno način na koji ih organizacija želi tretirati i kako s njima upravljati (omogućavati im sudjelovanje u odlučivanju, motivirati ih, obrazovati, promovirati, pružati mogućnosti razvoja karijere itd.) da bi postigla poslovne ciljeve i uspjeh

Politike LJP • drugi P u modelu• smjernice koje proizlaze iz temeljnih, zajedničkih vrijednosti odnosno filozofije LJP• vodič za akcije rješavanja poslovnih pitanja i problema vezanih za ljude koji su od presudnog značenja za poslovanje i poslovni uspjeh

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

10

...Programi ili strategije LJP

• treći P u modelu• razvijaju se sa svrhom iniciranja, održavanja i usmjeravanja organizacijskih napora u promjenama koje zahtijevaju poslovne potrebe i strategije• mogu biti usmjereni na rješavanje predviđenog nedostatka ljudi ili određenih znanja i vještina, na podizanje motivacije i uključenosti ljudi u rješavanje problema i iznalaženje novih rješenja i inovacija itd.

Praksa LJP • četvrti P u modelu• označava i pojačava oblike očekivanog ponašanja odnosno vodstvene, menadžerske i operativne uloge• analiza uloga i odgovornosti može služiti za njihovo bolje i djelotvornije definiranje i organiziranje odnosno preusmjeravanje ili delegiranje nekih poslova, zadaća i odluka na niže razine, timove i slično

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

11

...Procesi LJP • peti P u modelu

• označavaju kako se sve druge aktivnosti ljudskih potencijala identificiraju, razvijaju i primjenjuju• upućuju na potrebu međusobne usklađenosti i povezivanja svih strategijskih aktivnosti ljudskih potencijala• procesi te aktivnosti povezuju vertikalno (sa strategijom organizacije i strategijskih poslovnih jedinica) i horizontalno (različite programe, strategije i aktivnosti u upravljanju ljudskim potencijalima)

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

12

Temeljna strategijska pitanja i njima pripadajuća pitanja strategijskog MLJP-a

© Pološki Vokić

Faze strategijskog procesa

Temeljna strategijska pitanja

Strategijska pitanja ljudskih potencijala

1. Definiranje misije i poslovnih ciljeva

Što je naš posao i svrha poslovanja?

Kakva znanja, vještine i svojstva zahtijeva poslovanje?

2. Strategijska analiza okoline: identificiranje prilika i prijetnji

U kakvoj okolini poslujemo?

Kakve su mogućnosti, promjene i trendovi glede LJP?

3. Strategijska analiza organizacijskih sposobnosti: identificiranje snaga i slabosti

Koje su naše snage i slabosti?

Kakvo je stanje znanja, sposobnosti, motivacije i drugih osobina zaposlenih, kulture i dr.?

4. Određenje vizije i strategijskih ciljeva

Koja je naša vizija budućeg poslovanja?

Kakva je vizija LJP u budućnosti? Što je potrebno osigurati za ostvarenje vizije?

5. Formuliranje i analiza alternativnih strategija

Kako namjeravamo ostvariti viziju?

Kakve programe i strategije LJP trebaju različite poslovne strategije? Za koje imamo najveće prednosti u LJP?

6. Analiza i valorizacija odabrane strategije

Je li odabrana strategija najbolja?

Koje su strategijske prednosti i ograničenja LJP za ostvarenje strategije?

7. Formuliranje funkcijskih strategija

Koje su pretpostavke uspješne primjene?

Koje strategije i programe LJP treba razviti za organizaciju i strategijske poslovne jedinice?

8. Izrada taktičkih i operativnih planova

Koje konkretne aktivnosti poduzeti i kada?

Koje konkretne aktivnosti poduzeti i kada?

SMLJP 2013

13

Tri razine usklađivanja strategije upravljanja ljudima i organizacijskog djelovanja

Strategijska razina

(organizacija)

• Usklađivanje praksi MLJP-a s općom/korporacijskom strategijom

Taktička razina(SPJ)

• Usklađivanje praksi MLJP-a s poslovnom strategijom

Operativna razina

(funkcije MLJP-a)

• Usklađivanje pojedinih funkcija MLJP-a s općom i poslovnom strategijom

• Strategijske opcije

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

14

Opće strategije i MLJP© Pološki Vokić

Strategija ekspanzije

Planiranje LJP kratkoročno planiranje; potrebno je zadržati fleksibilnost i osjetljivost na promjene; korištenje kvalitativnih metoda

Analiza posla otvaranje novih radnih mjesta; metoda upitnika za nove poslove slične dosadašnjim; metoda procjene za potpuno nova radna mjesta

Pribavljanje ljudskih potencijala

pribavljanje ovisno o tipu ekspanzije: proizvodna ekspanzija – unutarnji i vanjski izvori; tržišna ekspanzija (npr. međunarodna) – vanjski; poduzeće u kratkom roku treba „zvijezde“

Selekcija ljudskih potencijala

proizvodna ekspanzija – naglasak na socijalnoj i emocionalnoj inteligenciji zbog npr. upoznavanja potrošača s novim proizvodima; selekcijski proces pod utjecajem djelatnosti poduzeća

Praćenje radne uspješnosti

mogućnost da su zaposlenici i fizički udaljeni od matičnog poduzeća

Motivacija za rad strategija je sama po sebi visokomotivirajuća i pogodna za razvoj karijere; ambiciozni zaposlenici bit će motivirani radom u poduzeću koje provodi ovakvu strategiju

Materijalno nagrađivanje i nematerijalno motiviranje

stimuliranje poduzetništva; visoke novčane nagrade; iznadprosječne stimulacije; skromne beneficije; sudjelovanje zaposlenika u dobitku i profitu

Obrazovanje i razvoj obrazovanje kao jedna od ključnih funkcija i procesa; među-kulturalni trening, trening obilježja novih tržišta

Upravljanje karijerom razvijaju se i kupuju „zvijezde“; individualan doprinos; konstantan rast i razvoj zaposlenika

SMLJP 2013

15

© Pološki Vokić

Strategija diverzifikacije

Planiranje LJP kratkoročno; potrebno je odlično poznavanje trenutnog stanja ljudskih potencijala; kvalitativne i kvantitativne metode ovisno o tipu i načinu provođenja strategije

Analiza posla velik izazov jer radi se o poslovima koji su temeljno drugačiji od dosadašnjih


većinom vanjski izvori; potreba za zaposlenicima s novim znanjima i sposobnostima


kvalitetno obavljena analiza posla od velikog značaja; važan kvalitetan odabir ljudi koji će biti nositelji novog segmenta poslovanja – stoga strukturirana selekcija te korištenje različitih metoda


problem uspostave standarda uspješnosti zbog nove djelatnosti

Motivacija za rad strategija visoko motivirajuća za zaposlenike željne izazova i promjena; ukoliko se radi o uglednom poduzeću motivator je i sama pripadnost; ostali motivatori: plaća, mogućnost razvoja i napredovanja itd.


često puta nije moguća primjena jedinstvenog sustava nagrađivanja; individualno nagrađivanje; visoke izravne materijalne kompenzacije; privlačne beneficije; sudjelovanje zaposlenih u vlasništvu

Obrazovanje i razvoj ovisno o načinu provedbe diverzifikacije razlikuju se obrazovne potrebe

Upravljanje karijerom strategija diverzifikacije predstavlja pravu priliku za napredovanje i razvoj karijere; vanjsko pribavljanje, kupovina talenta; visoka identifikacija pojedinaca i profesije

…

SMLJP 2013

16

© Pološki Vokić

Strategija integracije (okomite)

Planiranje LJP dugoročnije planiranje (ovisno o grani industrije i okolini)

Analiza posla reanaliza postojećih radnih mjesta


prvenstveno pribavljanje iz unutarnjih izvora; prekvalifikacije


kod selekcijskog procesa prednost imaju kandidati koji pokazuju tehničku i praktičnu inteligenciju; vrline poput točnosti, pouzdanosti, analitičnost itd.


strategija se provodi radi otklanjanja nekog većeg strategijskog pitanja (npr. ovisnost o jednom dobavljaču); kriterij uspješnosti je uspješno obavljanje podfunkcija na nižim razinama koje u konačnici dovode do ostvarenja glavnog cilja

Motivacija za rad stvaranje klime jedinstvenog, cjelovitog poduzeća; sinergijski učinci između osnovnog poslovanja i okomito integriranih djelatnosti


potrebna je analiza troškova provedbe takve strategije a jedna od većih stavki u takvoj analizi bit će i materijalno nagrađivanje zaposlenih; prosječne novčane naknade; stimulacije temeljene na uspješnosti odjela; dodatno nagrađivanje odjela koji značajno pridonesu smanjivanju troškova

Obrazovanje i razvoj obrazovne potrebe ovisit će o načinu provedbe strategije; kod spajanja i preuzimanja postoje već „spremni“, educirani i iskusni zaposlenici; radi se o razvojnoj strategiji pa su obrazovne potrebe u svakom slučaju izražene

Upravljanje karijerom vrednuje se grupni doprinos, unutarnje tržište rada

…

SMLJP 2013

17

…© Pološki Vokić

Strategija statusa quo

Planiranje LJP dugoročno planiranje; potrebna je stabilnost i dugoročnost kod planiranja MLJP-a

Analiza posla usklađivanje u svrhu održavanja statusa quo te za obavljanje nekih funkcija u budućnosti (selekcija, nagrađivanje)


unutarnji izvori pribavljanja (prednost: poznavanje stanja u poduzeću); vanjski izvori (kod uvođenja novih tehnologija); problem privlačenja kandidata


poduzeću najviše trebaju „konji za vuču“; konvencionalne metode selekcije; standardni izvori podataka o kandidatima


kriterij uspješnosti je održavanje uspješnosti iz prošlih godina

Motivacija za rad strategija sama po sebi nije visokomotivirajuća za zaposlenike željne brzog razvoja karijere; strategija pruža sigurnost posla, poštovanje, status, uvažavanje


prosječne novčane naknade; prosječne stimulacije; standardne beneficije; moguće i iznadprosječne plaće

Obrazovanje i razvoj nije od presudnog značaja za strategiju; ulaganje u obrazovanje u slučaju promjene tehnologije

Upravljanje karijerom napredovanje na temelju senioriteta i privrženosti

SMLJP 2013

18

…© Pološki Vokić

Strategija napuštanja djelatnosti

Planiranje LJP izrada planova za zbrinjavanje zaposlenika zbog skorog gašenja poduzeća; programi prekvalifikacija

Analiza posla u pravilu se ne provodi osim za potrebe provođenja postupnog programa smanjenja broja zaposlenih


u pravilu se ne pribavljaju se novi zaposlenici


selekcijske metode u svrhu utvrđivanja redoslijeda odlazaka zaposlenika


praćenje održavanja djelovanja

Motivacija za rad motiviranje od strane menadžera za lakše nošenje s posljedicama napuštanja djelatnosti


kod strategija ubiranja plodova moguće da su plaće prosječne i redovite; kod gašenja poduzeća čest izostanak materijalnog nagrađivanja

Obrazovanje i razvoj ne postoji

Upravljanje karijerom ne postoji

SMLJP 2013

19

Poslovne strategije i MLJP

© Pološki Vokić

Strategija diferencijacijeŠto se traži od zaposlenih

repetitivno i predvidljivo ponašanje, srednjoročna ili dugoročna usmjerenost, prosječna količina suradnje, velika briga za kvalitetu i procese, prosječna briga za kvantitetu, nisko prihvaćanje rizika, privrženost organizacijskim ciljevima

Obilježja MLJP-a • relativno fiksan i eksplicitan opis poslova

• visok stupanj sudjelovanja zaposlenih u odlučivanju u svezi s poslom i radnim uvjetima

• splet individualnih i grupnih kriterija procjene uspješnosti uglavnom orijentiran na kratkoročne rezultate

• relativno egalitaran tretman zaposlenih i neka jamstva sigurnosti zaposlenja

• opsežan i stalan trening i razvoj zaposlenih

SMLJP 2013

20

...

© Pološki Vokić

Strategija troškovnog vodstvaŠto se traži od zaposlenih

relativno repetitivno i predvidljivo ponašanje, kratkoročna usmjerenost, primarno autonomne ili individualne aktivnosti, prosječna briga za kvalitetu, velika briga za količinu outputa, aktivnosti niskog rizika, relativno visok stupanj želje za stabilnošću

Obilježja MLJP-a • relativno fiksan i eksplicitan opis posla koji ostavlja malo prostora za nejasnoće

• usko oblikovani poslovi i uski putovi karijere koji potiču specijalizaciju i efikasnost

• procjena uspješnosti orijentirana na kratkoročne rezultate

• određivanje plaća i kompenzacija prema kretanjima razine plaća na tržištu

• minimalan stupanj treninga i razvoja zaposlenih

SMLJP 2013

21

...

© Pološki Vokić

Strategija fokusiranjaŠto se traži od zaposlenih

kreativnost, dugoročna usmjerenost, kooperativnost, prosječna briga za kvantitetu i kvalitetu, jednaka briga za procese i rezultate, visok stupanj preuzimanja rizika, toleriranje neizvjesnosti

Obilježja MLJP-a • poslovi koji zahtijevaju visoku suradnju i koordinaciju unutar timova i između njih

• procjena uspješnosti usmjerena na dugoročne, timske rezultate

• poslovi koji omogućavaju razvoj individualnih vještina korisnih i za druge položaje u organizaciji

• sustav nagrađivanja naglašava više unutarnju pravednost nego tržišnu jednakost

• niže plaće i veći varijabilni dio; stimuliranje kroz dioničarstvo i fleksibilni, individualizirani sustav nagrađivanja u kojem pojedinac bira svoj “paket nagrada”

• široke mogućnosti razvoja karijere koje potiču razvoj raznolikog znanja i vještina

SMLJP 2013

22

Strategijske opcije planiranja ljudskih potencijala

© Pološki Vokić

Neizvjesnost planiranja

LJP

Otpuštanje

Niže obrazovne razine

Izvjesnost planiranja LJP

Zapošljavanje

Više obrazovne razine

SMLJP 2013

23

Strategijske opcije analize i dizajna posla

© Pološki Vokić

Efikasnost

Kontrola

Malo zadataka

Jednostavni zadaci

Malo vještina

Specifičan opis posla

Inovacije

Fleksibilnost

Mnogo zadataka

Složeni zadaci

Mnogo raznovrsnih vještina

Opći opis posla

Strategijske opcije pribavljanja ljudskih potencijala

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

24

Unutarnji izvori Vanjski izvorPREDNOSTI

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata

Kandidat bolje poznaje organizaciju, njezine jake i slabe strane

Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih

Otvara prostor za promociju

Jača percepciju o brizi organizacije o dobrim djelatnicima

Koristi dosadašnjih ulaganja u ljudske potencijale

Obično brže i jeftinije

Mnogo je veći «pool» talenata

Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju

Omogućava promjene

Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe

Često omogućuje promjenu unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja

NED

OSTATCI

Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine

sposobnosti)

Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral

Može voditi gušenju novih ideja i inovacija

Može učvršćivati ustaljeni način djelovanja te time usporavati pa i sprječavati promjene

Privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je teže i skuplje

Duže je vrijeme prilagodbe i orijentacije

Može izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme među onim zaposlenima koji se osjećaju kvalificiranima za taj posao

Uvijek postoji opasnost da se izvor pokaže pogrešnim

Strategijske opcije selekcije ljudskih potencijala

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

25

Ocjena općih osobina

Naglasak na tehničkim osobinama

Ograničena socijalizacija

Ocjena specifičnih osobina

Naglasak na „fitu“ s organizacijskom kulturom

Ekstenzivna socijalizacija

SMLJP 2013

26

Strategijske opcije praćenja radne uspješnosti

© Pološki Vokić

Uniformiran postupak procjene

Kriteriji ponašanja

Adm., kontrolna orijentacija

Kratkoročni kriteriji

Individualna orijentacija

Procjenu daju nadređeni

Prilagođen postupak procjene

Kriteriji rezultata

Razvojna orijentacija

Dugoročni kriteriji

Timska orijentacija

Multipla procjena (nadređeni, kolege, podređeni)

SMLJP 2013

27

Strategijske opcije materijalnog nagrađivanja

© Pološki Vokić

Fiksna plaća/beneficije

Kratkoročni poticaji

Naglasak na unutarnjoj jednakosti

Plaća posla i senioriteta

Individualni poticaji

Centralizirano odlučivanje

Varijabilna plaća/beneficije

Dugoročni poticaji

Naglasak na vanjskoj jednakosti

Plaća temeljem ind. doprinosa

Grupni poticaji

Decentralizirano odlučivanje

SMLJP 2013

28

Strategijske opcije obrazovanja i razvoja

© Pološki Vokić

Fokus na aktualne radne vještine

Individualni trening i orijentacija

Trening na poslu

Specifični trening za posao

„Kupovanje“ vještina

Trenira se malo zaposlenika

Spontan, neplaniran

Fokus na buduće radne vještine

Timski trening i orijentacija

Trening izvan posla

Opći trening za fleksibilnost

„Kreiranje“ vještina treningom

Treniraju se svi zaposlenici

Sustavan, planiran

SMLJP 2013

29

Strategijske opcije upravljanja karijerom

© Pološki Vokić

Upravlja se karijerama malog broja zaposlenika

Nepostojanje aktivnosti prepoznavanja talenata

Neosposobljavanje menadžera za upravljanje

karijerama zaposlenika

Upravlja se karijerama velikog broja zaposlenika

Postojanje aktivnosti prepoznavanja talenata

Osposobljavanje menadžera za upravljanje karijerama zaposlenika

SMLJP 2013

30

Strategijske opcije radnih i socijalnih odnosa

© Pološki Vokić

Kolektivno pregovaranje

Odlučivanje od vrha na dolje

Komunikacija odozgo dolje

Promatranje zaposlenika kao troška

Suparnički pristup i odnos

Individualno pregovaranje

Participacija i decentr. odlučivanje

Svestrane kom. s „feedbackom“

Promatranje zaposlenika kao imovine

Suradnički pristup i odnos

SMLJP 2013

31

Znanja i vještine stručnjaka za LJP neophodna za kvalitetan SMLJP

Stručnjaci za LJP

Poslovna znanja i vještine

Strategijsko mišljenje

i sposobnosti

Sposobnosti

upravljanja procesima i promjenam

a

Vodstvene sposobnosti

i vještine

Specifične stručne

sposobnosti i vještine

© Pološki Vokić

SMLJP 2013

32

Shematski prikaz sadržaja SMLJP-a

Razumijevanje povezanosti između MLJP-a i uspjeha organizacija(Dokazi o povezanosti MLJP-a i organizacijskih rezultata, Mjerenje MLJP-a…)

Usklađivanje osnovnih aktivnosti MLJP-a sa strategijom organizacije(Strategijske opcije MLJP-a)

Posebne aktivnosti MLJP-a(Upravljanje talentima, Upravljanje različitim generacijama, Radni odnosi, MMLJP…)

Suvremeni pristupi upravljanju organizacijama(Upravljanje znanjem, Upravljanje intelektualnim kapitalom…)

…

© Pološki Vokić

Sadašnje stanje

organizacije

Ostvarivanje organizacijsk

ih ciljeva

SM

LJP

Documents

1 - Uvod u Strategijski Menadžment Ljudskih Potencijala