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8/18/2019 10 Minutos Agenda Ceos No3
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EdiciónN° 3Enero, 2012
www.pwc.com/ve
Espiñeira, Sheldon y Asocia
10 minutosen la agenda del CEO
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En todas las industrias y en todo el mundo, las empresasestán
experimentando transformaciones estratégicaspara satisfacer las
nuevas demandas de una economíaglobal cambiante. Los mercados
emergentes estáncreciendo a un ritmo significativamente más rápido
quelas economías desarrolladas y, con un enfoque renovadoen el
crecimiento. Las compañías buscan aprovechar lasoportunidades para
aumentar los ingresos, crear nuevose innovadores productos y
servicios, y llenar vacíos dehabilidades y competencias
críticas.
Aunque estos son todavía tiempos de incertidumbre, las
prioridadescorporativas están cambiando, y los CEOs se preguntan a
sí mismos y a susequipos de liderazgo una pregunta clave: ¿Está
preparada nuestra empresa
para el crecimiento sustentable? 10 minutos explora temas
fundamentales- acerca de la estrategia, el talento, la innovación,
el riesgo y otras temasprioritarios – que los ejecutivos deberían
estar preguntándose paramantener su competitividad.
Pedro Pacheco Rodríguez Socio PrincipalPwC Espiñeira
Sheldon y [email protected]@pachecorpedro
Espiñeira, Sheldon y Asociados
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10 minutos en la agenda del CEO
1) ¿Cómo podemosaprovechar los cambios
que ofrecen los nuevosmercados emergentes?
Los denominados países BRIC (Brasil,Rusia, India y China) y
otros paísesemergentes de Asia y Latinoamérica seperfilan como el
principal motor delcrecimiento económico mundial en elcorto
plazo.
La primera reacción de la alta direcciónen muchos casos es la de
pensar que estasituación no les afecta o afectará, sin
embargo cuando se analiza en detalle: elplan estratégico y sus
interrelaciones, eldestino de los flujos de capitales,
laspreferencias de los grupos de interés, lastendencias de sus
clientes o proveedoresestratégicos; se concluye que estoscambios
están produciendo directa oindirectamente en el entorno
empresarialoportunidades que debemos aprovechar,si nos mantenemos
ausentes, lasperderemos.
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Las 10 preguntas que cada presidente deempresa debería
hacerse, acerca de cómoobtener y mantener el crecimiento
2) ¿Estamos planificando para diferentes
escenarios de riesgos?
En un entorno tan cambiante y deincertidumbre en los
distintosámbitos: nuevas regulaciones, avancestecnológicos,
necesidad de nuevascompetencias, mercados emergentes,necesidad de
innovar para desarrollarproductos respetuosos con el medioambiente,
crisis financieras y de deudasoberana; es imprescindible
tenerplanes para los diferentes escenariosde riesgos.
Según encuesta de PwC realizada en el2011, el 81% de los
presidentes deempresas de los Estados Unidos de América han
incorporadoformalmente escenarios de riesgo ensus planes
estratégicos, comparadocon el 67% del promedio de otrospaíses.
3) ¿Cómo podemosconvertir a nuestra
organización para qucontinuamente estéinnovando?
Según la mencionada encuesta dePwC, los CEO´s tienen confianza
eque sus innovaciones serán exitosa y un 78% espera que
sus esfuerzosen desarrollar estas innovacionesgenerará, en los
próximos años,significativas oportunidades denuevos ingresos. Esto
no será fácil,
para lograr que esto ocurra estánhaciendo cambios en todos
losniveles de sus organizaciones.
Es necesario, entre otros, un cambien la cultura organizacional
de lasempresas. La incorporación en las juntas directivas de
miembros conexperiencia en innovar, y laimplantación de modelos
operativode innovación son algunos de loscambios.
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10 minutos en la agenda del CE
Es cada vez más común en las empresas, como parte de
suestrategia, buscar convertir a la organización para
quecontinuamente este innovando. Las organizaciones debenalinear la
estrategia, la cultura, la estructura, gestión deltalento humano y
el Balance Score Card (BSC) con elpropósito de que haya
focalización por parte de todos los
niveles de la organización en la innovación.
Los CEO´s están incrementando la importancia de innovaren la
gestión del negocio y en cada elemento de su cadenade valor.
La innovación debería ser el motor de mejora de lacompetitividad
y la eficiencia, no basta solo con innovaren las empresas, es
necesario mejorar los sistemaseducativos, de tal manera que se
centren en promover lacreatividad y la innovación. Potenciar las
alianzas y colaboraciones entre centros de investigación y
empresashará que fluya la innovación y transferencia de
conocimiento hacia las empresas.
La falta de mano de obra calificada, con alto grado
deespecialización pudiese convertirse en los próximos añosen la
mayor de todas las amenazas económicas, políticas
y comerciales para el desarrollo y crecimiento de los
países.En los próximos años las economías emergentes
estaráncompitiendo de manera más agresiva por el personal
altamente calificado.
4) ¿Cómo identificar, contratar ycapacitar el talento que
distinguirá anuestro negocio de la competencia?
La preocupación de los CEO´s por la falta de personal
concapacidades o aptitudes claves en el futuro está basada,
enparte, por la falta de un sistema educativo adaptado a
lasactuales circunstancias y a la necesidad de potenciar
lacolaboración entre centros de conocimiento-universidad yempresas.
Para cerrar la brecha entre las competencias
idóneas para el crecimiento económico y las
competenciasdisponibles, es necesario, por parte de las empresas
llevar cabo mayor número de horas de formación. Para alcanzareste
objetivo es fundamental que la empresa cuente con un
Plan de capacitación para todo su persona
La identificación, contratación y capacitación del talento
e y será un factor clave para distinguirnos de
nuestroscompetidores y aprovechar mejor las oportunidades quenos
ofrece un mercado cada vez más exigente y demandante de
personal apropiadamente calificado.
Si un proceso, tarea, actividad o rutina diaria, la
estamosejecutando hoy igual que hace un año, lo más probable esque
lo estemos haciendo mal, o al menos en forma menoseficiente que
nuestros principales competidores. Algunosestudios demuestran que
el conocimiento se duplica almenos cada 18 meses, en otras
palabras, si transcurridoeste tiempo no hemos incorporado alguna
innovación oreinventado las operaciones; estamos perdiendo
competitividad.
l.
Una prioridad en el momento de hacer cambios en lasoperaciones
para alcanzar flexibilidad y crecimiento esmantener la disciplina
en la gerencia de costos.
Una forma de reinventar las operaciones es revisando elconcepto
de “competidor”. El mundo ha cambiado y ladefinición de competidor
es diferente, las innovaciones pola via del co-desarrollo con
socios externos se manifiestacomo una tendencia en los próximos
años, con ello secomparten derechos de decisión y se logra
eficiencia en elmanejo de los costos; sin esta colaboración la
innovación,
5) ¿Cómo reinventar las operaciones
para hacer cambios sin dejar debuscar eficiencia en el
manejo de loscostos?
Es fundamental que laempresa cuente con un
plan de capacitación para todo el personal
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6) ¿Cómo podemos ver más allá de laslimitaciones para detectar
lasoportunidades en las nuevasregulaciones?
7) ¿Cómo llegamos a ser más resistentes alos nuevos o
imprevisibles riesgos?
La visión en el mediano y largo plazo permite ver más allá dlas
limitaciones que las nuevas regulaciones nos presentan,
.
La alta dirección debe dedicar tiempo en identificar
aquellosaspectos que detonen oportunidades o ventajas que lasnuevas
regulaciones pueden ofrecer. La mayorcompetitividad de nuestros
productos o servicios nospermitirá sortear mejor los inconvenientes
de las nuevasregulaciones y detectar mejor las oportunidades que
éstaspueden brindarnos.
frente a competidores que no tengan la capacidad deadaptación o
frente a los consumidores cada vez másexigentes
Globalmente el 34% de las empresas están cambiando suestrategia
para responder a la regulación. Las nuevasregulaciones están
forzando a la alta dirección a repensar suestrategias y modelos de
operación.
Las empresas serán más resistentes a nuevos o
imprevisibleriesgos en la medida que dispongan de: Personal
profesioncapacitado técnicamente, creativo, motivado, flexible
y comprometido con la organización; Tecnología
y herramientas apropiadas; Innovación para
desarrollarproductos o servicios respetuosos con el medio
ambiente;Gerencia profesionalmente capacitada en identificar
lastendencias y oportunidades que ofrece el mercado; Capacidade
adaptación para aprender y desaprender sobre las nuevastecnologías,
y una fuerte cultura de la gerencia del riesgoque permita anticipar
y actuar cuando el riesgo es solo unaposible amenaza.
La visión en el mediano
y largo plazo permite ver mas allá de laslimitaciones que
nos
presentan las nuevasregulaciones
el reinvento o la mayor eficiencia, requeriría de más añosde
investigación, implantación o sería imposible
alcanzarla. En algunas sectores como el farmacéutico oautomotríz
ya han comenzado mediante alianzas paradesarrollar un tratamiento
combinado contra el cáncer ocrear un sistema de transmisión híbrido
combustible-electricidad, respectivamente.
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Las empresas se están moviendo de la gerencia del riesgo ala
resistencia al riesgo (risk management to risk
resilience)conscientes de la necesidad de los negocios a
permaneceren los escenarios imprevisibles: de inestabilidad
política, volatilidad cambiaria, distorsiones en el mercado,
cambiosen las regulaciones, etc. sin bloquear las oportunidades
de
crecimiento.
Informar a los grupos de interés que estamos haciendo
para afrontar la nueva realidad es fundamental para crear
el ambiente necesario para emprender y adaptarse a las
nuevas circunstancias. Hoy más que nunca alcanzar el
mayor grado de compromiso de los grupos de interés es
primordial. Toda organización debe contar con un Plan de
comunicación formal que divulgue primordialmente los
Consideramos que es fundamental que la dirección de la
organización tenga la visión puesta en el mediano y largo
plazo, y por ello insistimos en este concepto. Las
decisiones de corto plazo que no tomen en cuenta la
sostenibilidad y el “buen crecimiento” sobre bases solidas:
personal capacitado para afrontar los retos del futuro,
tecnología que permita aprovechar las ventajas que nos
ofrece el mercado, foco en la innovación que permita
desarrollo de nuevos productos o servicios; probablemente
fracasarán. Las decisiones se deben tomar pensando en las
consecuencias y beneficios no solo para las generaciones
actuales sino para las próximas generaciones, en otras
palabras, sustentabilidad.
8) ¿Cómo podemos hacer para que el
“buen crecimiento” sea financiera,
social y ambientalmente
sustentable?
9) ¿Cómo estamos divulgando a las
partes interesadas los cambios que
estamos viviendo y lo que estamoshaciendo para afrontar la
nueva
realidad?
objetivos de la empresa en el corto, mediano y largo
plazo; crecimiento, planes de acción, gobierno
corporativo, sostenibilidad, responsabilidad social, entr
otros.
La dinámica diaria de atender las emergencias y lourgente atenta
en contra de la estrategia, su ejecución yseguimiento. Las amenazas
y el entorno altamentecambiante “justifican”, en algunos casos, el
perder elfoco en la planificación. Expresiones “tres meses es
largplazo”, “vivimos en un entorno muy cambiante” o la“alta
inestabilidad de los mercados” van en perjucio deplanificar a
mediano y largo plazo, lo que pudieseatentar a futuro en potencial
las oportunidades, en lasostenibilidad de la empresa e incluso en
situacionesextremas en su continuidad.
El 58% de los altos ejecutivos venezolanos, según lareferida
encuesta de PwC, manifiestan haber cambiadsu estrategia en los dos
últimos años de formafundamental, siendo los factores que más han
influidopara cambiar: la incertidumbre respecto a lasperspectivas
de crecimiento, la dinámica del sector en ecual se desempeña, las
actitudes respecto al riesgo y elexceso de regulación.
10) ¿Cuánto tiempo como CEO estoydedicando a pensar en la
estrategiaa su ejecución y seguimiento?
La alta gerencia debe dedicar más tiempo a
la Estrategia, pero más importante aún, asegurarse de
suejecución y seguimiento, de lo contrario lo urgente o loinmediato
atentarán contra lo primordial y el futurode la organización.
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