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100年度科長級人事人員研習班

（中央機關專班）實施「任免遷調」及「考

核獎懲」人事案例研討課

程訓練成效之執行報告

施能傑 ■國立政治大學公共行政學系 教授

壹

前言績效導向的訓練是訓練發展計畫的不

變目標，透過訓練發展計畫所預期達成的績

效可以包括組織、工作或個人層次，這就是

訓練需求與規劃時必須先行確認的方向。不

論是哪個層次的績效，如果能基於職能基礎

（competency-based）為規劃的架構，一般

而言可以產生更好的效果。施能傑（2002）

早先向公務人力發展中心（以下簡稱人力中

心）提交的《績效導向理念應用於公務人員

訓練規劃之研究》研究報告（亦可參見施能

傑，2001，「能力模式與人力資源訓練發

展」，人事月刊，34卷3期，頁5-19），已經

提供一般性的論述和做法建議。換言之，訓

練計畫規劃者應該用職能基礎架構，思考如

何設計訓練發展的學習活動和內容，再進而

檢視其達成預期的績效程度。相反地，分析

結果如果顯示績效程度未如預期，就應該深

入反省學習活動和職能基礎架構的妥適性，

作為繼續辦理同一性質訓練發展計畫的重要

參考。

貳

研習班試行職能基礎設計學習活動

的規劃說明行政院人事行政局（以下簡稱人事局）

規劃100年度人事科長研習班採用全員調訓方

式，分五期，每期包括三天的學習活動，並

將學習活動設定為三個單元：「當前重要人

事政策及法制研討（3小時）」、「近期修正

之人事法規（6小時）」及「重要人事案例研

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討（9小時）」，每一單元學習活動的主體

內容和細節，由人力中心負責辦理。人事局

和人力中心在整個調訓計畫的架構已公告之

後，並開始進行前置作業階段時，為希望能

增進此次研習的學習績效，乃邀請兩位研究

者（政治大學公共行政學系施教授能傑和東

吳大學政治學系蔡副教授秀涓，簡稱外聘團

隊）加入參與研習活動的細節執行規劃。

外聘團隊與人事局主管處商議後，決定

運用職能基礎的理論與技術概念設計研習活

動的內容。為建立人事「科長職位」的一般

性重要職能圖像，外聘團隊採用「優秀標竿

（top performers benchmarking）」方法，

分別與人事局推薦的七位人事主管進行深度

訪談，瞭解其擔任科長時的工作環境需求和

經驗，以及目前擔任更高層人事主管職位後

對科長職位應有核心職能的看法。由於受訪

的樣本數是有限，而且並未涵蓋各級政府或

各重要人事任用樣態的機關，因此所得到的

資訊自然有其侷限性。因此，外聘團隊乃再

檢視「行政院所屬中階主管職務管理核心能

力項目及意涵」與「行政院人事行政局人事

人員專業核心能力項目及行為標準描述」，

歸納科長級人事人員的專業核心職能與管理

核心職能如表1（參見蔡秀涓，《設計「科長

級人事人員研習班」訓練成效評估機制》，

行政院人事行政局100年度委託研究案，

2011: 32）。

本次研習班實際上運用某種程度職能

基礎概念所設計的學習活動，僅限於「重要

人事案例研討」單元，並將此單元的學習活

動分為兩個次單元：人事案例研討和實作演

練。人事案例研討（6小時）的學習活動內容

主要是以表1專業核心職能之第3項核心職能

為設計依據，建議學習主題設定在「人力任

免遷調」與「考核獎懲訓練」兩項，至於講

師的引導方法則以問題導向之個案研討為原

則（70％），輔以少部分的講座演講（不多

於30％）。

實作演練部分（3小時）則是首次全新

的學習活動內容，包括「小組模擬演練」與

「個人公文籃中測驗」，中間穿插影帶教

表1：科長級人事人員核心職能面向與職能標準描述

職能面向 專業核心職能 管理核心職能

職能概念界定具備擔任人事行政職務與從事和推動人事業務工作所必須具備的專業知能。

具備管理與領導團隊，有效即時回應同仁需求，解決機關人事相關問題、推動人事相關業務之行為。

職能標準描述

1. 主動瞭解當前重要人事政策與法制最新趨勢與發展。

2. 熟諳主管業務執行與推動所需法規最新內容。

3. 認識一般性與人力任免有關（含考評與訓練）之法制與管理實務。

4. 研提之問題回應解決方案具周延、可行與可信任性。

1. 積極主動規劃與研議問題解決方案。

2. 有效控管團隊業務執行目標與進度。

3. 充分與業務推動相關人進行有效溝通。

4. 管理領導團隊達成目標。

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學。模擬演練是將所有參與者分組，每組7-8

位參與者，皆就同一問題情境題，進行30分

鐘無主持人之會議討論，完成設定的會議任

務，目的是學習與提升會議主持、團體合作

解決問題，以及有效分析和提出問題解決方

案等管理面職能。每一組的模擬演練都由3-4

位觀察員負責做重點記錄，其中兩位是外聘

團隊，另兩位皆是人事實務界資深的領導者

或高階管理者（包括前銓敍部政務次長李若

一、前公務人員保障暨培訓委員會副主委鄭

吉男、臺北市政府人事處副處長張美玲、桃

園縣政府人事處副處長蕭鈺）。

籃中測驗是要求個別參訓者在100分鐘內

回答三個涉及任用、考核獎懲和變革管理等

問題，這些問題皆是人事主管經常遇到的實

務情境問題，每個受測者作答時都有法規資

料可供參考。多媒體影帶教學的內容多與管

理職能有關，藉此提升參訓者管理面向之職

能知識，另外也讓參加演練者在模擬演練與

籃中測驗之間有緩和壓力的時段。

參

執行說明與分析參與觀察各班次「重要人事案例研討」

單元的兩個次單元，以下謹就此一單元，綜

合說明執行的大致狀況。

一、人事案例研討部分

人事案例學習單元總共由四位講師負責

引導，不同講授者有其自己的風格，基本上

都有準備和主題聚焦。蔡秀涓將四位講師的

課程引導風格約略整理如表2。

整體而言，儘管四位講師皆有好的表達

表2：講座授課風格比較表

講座 主題相符 討論方式 教材內容 備註

A 大致相符

Q ＆ A出問題由學員回答，然後公佈答案對錯，學員交叉討論與多元思考較少

影片以及服務機關案例稍多，雖後有調整，但部分影片仍無多大相關

投影片做得很生動

B

第一次大致相符，但退撫佔一定比例。之後上課退撫部分則有所降低

拋出議題，引導學員進行多元思考，一個案例討論告一段落會提醒重點

非以投影片為主要授課教材，透過很多口語之案例講解，吸引同學上課注意力與討論

除考核獎懲之外，亦會提及人事人員應有服務態度、辦事周延度，以及本課程目標

C 大致相符

分組討論，每一案例設有數小題，要求每組需派人回答，討論結束後會稍做解釋

很多，但上課未必全部用到

除引導討論外，亦會告知人事人員表達能力之重要

D 部分相符分組討論，會將人事人員應有溝通技能於討論中演練

主要透過己身經歷案例講解，投影片為輔

上課重點相當比例為科長級人事人員所會面臨的各種領導與溝通技能

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能力，個案討論進行的狀況卻仍與職能基礎

觀點下的學習預期目的有些距離。不利所於

達成這個目標的因素可能有：

(一) 個案討論的教學內容，有的偏向演練管

理職能，有的偏向嫺熟法規使用。未來

是可以予以確認，如果是法規討論，究

竟個案研討重心是置於現行法規框架的

運用，還是鼓勵分析現行法規框架價值

性和問題面的討論？

(二) 人數相當多的狀況下，如何更有效引導個

案討論，是可以再更費心設計的，以增加

學員的討論，或者是降低上課人數。

(三) 參與者的工作年資、年齡，以及可以察

覺得到參與動機，均會影響其在個案教

學的參與投入度。

(四) 從更嚴格的個案教學法角度而言，這次

的人事案例研討非屬典型的個案教學

（個案教學應有的特性和要求，可參見

施能傑、謝欣諮，2010，「個案教學法

運用在中高階公務人員訓練計畫成效的

初步觀察」，發表於2010公務人力資源

培訓發展趨勢國際研討會，公務人員保

障暨培訓委員會主辦）。

二、小組模擬演練部分

就無主持人的模擬演練而言，五期研習

班中共計有20組次的演練，大致上出現的狀

況包括：

(一) 絕大多數的組次並未完全完成被指定的

會議任務（包括提交人選和提供具體理

由），許多組次僅完成提交人選。

(二) 絕大多數的組次討論過程，相當鬆散。

直到時間將近時，才趕緊加快屬於「決

定性」的討論。這與多數組次的主持人

比較不嫻熟如何主持會議，如何引導有

邏輯和次序的議程討論等有關。

(三) 絕大多數的參與者，會議過程中主要

是主張自己的觀點，比較少進行團體

會議所重視的對話。整體而言，很少出

現「非典型」觀點的思考，或者一旦出

現，也幾乎沒有進一步的對話討論。

(四) 此外，多數組次的演練中顯示，許多科

長參與者基本上仍不習慣於討論，溝通

表達能力也仍有再學習增進的空間，特

別是在有限時間上清楚陳述自己的主要

論點。這可能也反應出，對於自己未曾

接觸負責業務比較不願意表達意見。

此外，每期參與的演練觀察員都各自有

其初步的記錄和觀點，紀錄表也都交給人力

中心可供內部查詢。

由於本次係屬初次辦理，而且定位上也

當作是試辦性質，因此，本次的執行方式僅

是請觀察員皆各自提出各組次中對於演練討

論過程和結果較有貢獻的人選，即使觀察員

之間沒有經過應該有的討論階段，但多數組

次中，所提交的初步名單似乎有著高度的共

識性。由此顯示，透過模擬演練的方式，似

乎有相當高的機會可以發現某些表現較為特

別的對象，這些對象一般而言是可以進一步

提供培育學習機會或能力改善機會者。

就籃中演練部分而言，外聘團隊兩位研

究者並未參與。根據參與評量的另兩位觀察

員表示，有相當比例的科長表現的「根本不

及格」，連基本法規都不懂，有少數比例的

科長則表現的相當好。換言之，若根據兩位

觀察員的說法，本次籃中演練的題目具有相

當程度的區辨力。

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肆

未來辦理的建議整體而言，這次科長級人事人員研習班

的辦理是做中學的過程，係屬於試辦性質，

且限於時間和各項因素，僅就其中的一部分

利用職能基礎理念予以設計，實際執行上也

並未要求完全依照職能基礎理念辦理。

即使如此，整個做中學的過程，所有

參與者都充分投入，並且即時做必要的調整

與修正。本研習班採取積極試辦的態度，實

施了過去比較少用的訓練學習方式，並於執

行過程中全力投入各種資源，特別是在行政

支援、學員溝通、講師溝通等等上盡了最大

的努力；所有人事個案講師的配合調整課程

重點，以及所有觀察員的積極投入和細心觀

察，都絕對是不可或缺的要素。

一、一般性建議

基於對整個執行過程的觀察，以及參酌

所有參與觀察員的意見，首先提供兩個一般

性的建議。

第一，人事人員的學習活動是可以運用

職能基礎理念進行規劃的，這個途徑可以讓

學習重點更聚焦，並且有助於回饋到學習活

動結束後的工作實際運用上，提升績效導向

的訓練。職能基礎的訓練方式，對於「各階

層人事主管職位」的助益性會遠高於非主管

性職位，因此，建議未來的主管性職位訓練

可以多採取此種理念設計。

第二，職能基礎的訓練規劃，可以包括

的學習活動方式非常多種，主要端視於希望

觀察或學習哪種類型的職能。本次研習班使

用的模擬演練、籃中測驗都只是方法之一，

仍可以繼續研議和學習使用其他更多樣的方

法。其中，人事管理個案研討也是一種學習

職能的好方法，但如欲採用，務必依照標準

作業程序進行個案研討的規劃設計。

二、主管培育班模擬演練活動的建議

(一) 鑑於許多職能基礎設計的學習活動是相

當耗時和耗成本，因此，建議人事局未

來應該將中央人事主管研習區分為兩

類，一是現職主管班，一是主管培育班

（如表3），各級地方政府也宜比照建立

自己的體系。

(二) 現職主管班研習活動的定位需要培育或

遴選的目標，因此並不需要採用複雜的

職能基礎評量活動，而是根據職能基礎

設計討論等課程和活動即可。

(三) 實際的重點應該放在主管培育班，包括

升任科長職位的培育班和升任機關人事

主管的培育班，這種研習班的目的就是

遴選可能有潛力者，因此必須讓參與者

有一定程度的壓力和競爭性，從中挑出

表3

二級機關人事主管(含人事局）

三級、四級機關人事主管

各級機關人事科長

現職主管班

主管培育班

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人選再繼續規劃培育其職能的系列相關

活動。在人事一條鞭制度繼續維持下，

人事局確實有最佳的角色，同時也有義

務，做好主管人力培育的計畫，主要的

理由包括：

1. 絕對不可冒著運用不適任主管的風

險，所以不能將主管職位當作是人力

培養的實驗場。

2. 為降低用錯主管的風險，培育計畫的

對象如果是現任各層級主管，絕對已

是來不及了。未來有潛力擔任主管的

候選人，才應該是培育對象的重點，

因為即使培育計畫失敗，也不會造成

嚴重後果。

(四) 本次試辦的模擬演練和籃中演練活動，

都是很適合用於主管培育班的方法，尤

其是升任機關人事主管的培育班。根據

本次模擬演練和實作演練的執行狀況分

析，即使並未遵循最佳程序操作該方

法，大致上都具有一定程度的鑑別力，

因此可以支持職能基礎的訓練活動途

徑。再一次要指出的重點是，任何一種

學習活動（如模擬演練）的表現結果都

不宜被過度地推論成具備某種預期的職

能，仍應該綜合多項職能相關學習活動

的表現再評估之。

三、實作演練實施做法之建議

(一) 個案主題的設計

1. 任何個案都適合。如果是主管層次的

演練，最好的個案是能夠涵蓋兩個以

上人事管理專業（法令）領域，並同

時涉及瞭解其如何管理領導的做法。

2. 另一種做法是，事先確定主題（日

常比較常碰到的業務或長官指示任

務），再設計題目。

3. 最關鍵的是，演練個案題目設計一定

需有清楚的會議任務要求，最好是包

括處理該任務時會涉及衝突性考量的

選擇。

4. 更複雜的設計是，題目中就指定幾個

角色在會議中應該達成的任務，參與

演練者必須扮演其中一個角色，這種

演練會更具挑戰性。

5. 「籃中演練」的題目設計方式也可以

非常多樣性。除了可以用本次採取

的具體案例回答測驗外，經常使用的

題目包括日常工作活動事件的處理等

等，這些都是日後可以採用的設計方

向。

(二) 觀察重點

　　最好的方式，當然是設計兩張表

格。一張結構式的觀察表，提供觀察員

記錄每位參與者在演練過程所展現的

「具體行為」（包括正面和負面）。另

一張是評分表，給予讓觀察員根據觀察

表轉換為評分表（可以是5、7、10分表

或甚至採等級表等等）。觀察表的記錄

重點建議至少包括下列：

1. 參與力：參與發言次數、參與品質（引

導討論方向、提出新觀點、…）。

2. 溝通力：論點表達的組織能力、口語

表達清晰能力、口語表達時間掌握能

力。

3. 專業力：正確引用法令嫻熟程度、問

題分析思考廣度、提出建設性的不同

思考方向能力。

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4. 主持會議力：做成會議結論能力、掌

控會議討論品質能力、鼓勵會議參與

能力（這項僅適用於若採事先指定主

持人的方式）。

5. 基本上，演練的觀察對象是個別參與

者，至於整個組的表現不應該是評量

的重點。

(三) 觀察員

1. 這是很困難的一部份。原則上，每一

觀察員最好都有機會看每一組的所有

人（因此一組人數才不能多），當然

可以著重看1-2位。每組約找3位觀察

員。

2. 每次會議結束後，觀察員應該有30分

鐘以上時間，共同討論和撰寫共同評

量表件。因此，觀察紀錄表的位置應

該要足夠大，讓觀察員足以記錄重要

的觀察事項，方便此時討論時的回溯

參考。

3. 觀察員必須對於所討論主題的專業

（法令）要清楚瞭解，但個人也有一

定的實務管理經驗。

4. 觀察員一定要從實務工作者中培養。

原則上，由至少高二層級職務者擔任

低一層級職務者的演練觀察員。外聘

觀察員也值得投資，變成資料庫。但

是，培育觀察員一定得花錢找更有經

驗的顧問公司來帶。

(四) 參訓人員

1. 每組參與人數：5-6人為宜。

2. 座位安排：圓桌型最佳，讓每位討論

者可以方便地目視到任何人的發言狀

況（包括肢體語言）。

3. 演練時間：難以有定論，需視演練個

案的複雜度、人數而定（一般或許25

分鐘為宜）。重點是，整個演練時間

平均而言應該讓每位參與者有機會做

相當的參與討論。

4. 演練方式：主持人或無主持人皆可。

但若採主持人方式，最好是每個人

都要有機會擔任主席，如果參與總人

數超過7人，這可能技術上可行性較

低。因此，建議仍宜採無主持人方式

為優先（但不需跟組員提示應該如何

進行的程序）。

5. 參與者：並不需特別考量參與者過去

和目前負責的業務，因為主管培育班

的主旨是要求對核心人事管理事項皆

能處理，如果學習和研討主題必須與

參與者的業務相配合，基本上已失去

主管培育的精神。

(五) 演練流程

1. 上半天中最多演練3組，每組25分

鐘。因此，每期人數約在15-20人即

可，甚至更少。

時　　間

第一組演練 9:00～9:25

觀察員交換討論 9:25～9:40

第二組演練 9:40～10:05

觀察員交換討論 10:05～10:20

第三組演練 10:20～10:45

觀察員交換討論 10:45～11:00

觀察員綜合討論與

撰寫報告11:00～11:50

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2. 下半天，所有人一起參與其他的評量

活動，如籃中演練、會議主持、會議

簡報等等。

(六) 演練成果回饋

1. 提供給每位參與者各項活動的評價

表。

2. 另外找一天時間，可以特別邀請部分

參與者分享和互動溝通。（例如，只

找評價上較有潛力的對象們，或者找

相對需要再加強者）。

(七) 人事主管培育班的時間應該要夠長，而

且分幾次階段實施。這樣的架構下，可

以更大範圍地運用職能基礎理念規劃各

種學習活動，主要包括實施工作場所外

的集中式發展計畫，一方面提供職能需

求的主題知能課程學習，同時也可進行

本次試辦的模擬演練、個案研討、籃中

演練和其他如角色扮演…等等評量方

法。另外，也應該規劃更多樣性的學習

活動，如指派更多不同工作和專案任

務、跨政府部門間、跨民間和非營利部

門間的學習等等。當然，更不容忽視的

是，工作場所內的學習發展，包括主持

專案討論、工作輪調學習、部屬工作教

導等等。

四、重要人事案例研討活動的建議

不論是主管培育班、現職主管班或甚至

是一般人事人員班，採用個案研討方式絕對

是有助益的學習方法，因為這是符合成人學

習原理的方法。目前人事局和人力中心已經

彙整許多人事管理的案例可用，就觀察本次

人事個案研討的經驗後提供下面建議：

(一) 人事個案的選用主要應涵蓋及核心人事

管理事項，但有些過於非核心且不常用

的技術性案例則較不適合。

(二) 每個個案都必須清楚地撰寫其預計學習

目標，包括學習哪些人事管理法令制度

措施或管理概念。同時，每個個案所提

出的幾個研討問題也都應該和預期學習

目標相搭配。

(三) 主管培育班人事個案研討的學習目標之

一，應該特別加入對現有人事管理法令

或管理作為的新思考，避免都僅是學習

原有的框架。

(四) 參與者都必須在課前閱讀完個案，並有

自己的初步答案。個案進行雖然會有分

組，也重視分組互動討論後的新觀點，

但是仍不應忽略讓許多參與者有機會先

分享其觀點，因此，在3個小時的個案課

程中，討論的個案數量不應該多。

(五) 個案講師的培育要特別費心，比較具成

本效益的方式可以至少有幾種：現職有

經驗的實務人事主管（輔以如何引導個

案教學的再學習）、政府人事管理的學

界研究者（輔以對所引導個案涉及人事

法令等的再學習）、外界專業人力資源

管理主管或顧問（但須先瞭解政府人事

法令等）。

(六) 積極思考如何對參與者進行課前和結束

後的學習評量，避免參與個案研討者並

未積極參與或者沒有學習到預期目標

等。

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