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行銷與連鎖加盟經營管理訓練班行銷與連鎖加盟經營管理訓練班 台灣女性創業研究發展協會台灣女性創業研究發展協會
詹翔霖副教授 詹翔霖副教授 [email protected] [email protected] 0955-268997教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
企業問題診斷企業問題診斷與解決能力與解決能力
教育經歷政治大學科技管理研究所博士後研究
現職• 專欄作家• 行政院勞委會 / 青輔會 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 行政院勞委員會職訓局計畫補助審查委員• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 三寶教育基金會委員長• 文化大學國貿系兼任副教授
• 中山管理教育基金會諮詢輔導顧問• 經濟部企業經營管理顧問協會諮詢
輔導顧問• 經濟部中小企業處榮譽指導員• 公爵大飯店連鎖機構 - 經理• SOGO 俱樂部 - 營運籌備部協理• 美國 NGH 催眠協會授證合格催眠
心理諮商師• 漢來大飯店 - 餐飲部主管• 行政院勞委會員工協助方案師• 行政院勞委會社會專業社工訓練師• 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問• 幸福創業微利貸款計畫創業顧問• 企業訓練聯絡網 HR 發展服務團顧
問• 台北市商業處創業人才培授課講師
• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 實踐大學國企系副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 建國科技大學產學訓中心講座教授• 日本產經協會 MTP 講師• 職訓局 3 C 核心職能講師• 中國生產力中心顧問師班授課講師
主要經歷主要經歷
著 作• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08- 公司多元經營管理策略• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作• 2003.02- 產業知識管理運用• 2007.11- 知識管理價值及運用機制• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA 企業個案實務分析• 2010.01- 共通核心職能課程實務• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構• 2011.10- 管理與人生【有聲書】• 2012.01- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
企業經營與管理診斷的意義
了過錯 知現今 預未來了過錯 知現今 預未來
1. 偵測出內外環境的變化 2. 指出管理實況的癥候 3. 分析經營問題的根本原因 4. 檢討經營策略的方向 5. 健全整個組織的運作機制 6. 提高長期財務的收益 7. 確保整體目標的達成 8. 防範企業危機的發生
「拿」了一把銀湯匙「拿」了一把銀湯匙•
「因為家裡離公司很遠，為了方便上班，我老公和他的秘書合資在公司附近租了一個公寓。
⋯⋯ 有一天，丈夫邀請我去他們租的那裡吃晚飯。
飯桌上，我一再注意到與老公同住的女室友小玲(也是他秘書 ) 。我老公也發現了我的想法，於是主動跟我說明：「我知道你在想什麼，不過可以向你保證，小玲和我是純粹的上司下屬，絕對沒別的。」
一個星期後，小玲跟我丈夫說：「自從你老婆來吃過晚飯之後，我就一直找不到我那把純銀的湯匙，你覺得會不會是她拿走了？」
• 老公說：「我不知道呀﹗不過別擔心，讓我來處理這件事吧。」
之後他發了一封郵件給我︰親愛的老婆︰
我不會說您「拿」了一把純銀湯匙，我也不會說您「沒拿」了一把純銀湯匙，不過有一件事情大家都注意到了，就是自從您在這裡吃了晚飯之後，有一樣東西不見了。愛你的，老公
一天後，老婆的回信到了︰ 親愛的老公：我不會說你和小玲「睡」在一起，我也不會說你和小玲「沒睡」在一起，不過有一件事情大家都注意到了，那就是如果她的確是睡在自己床上的話，她早就會發現那把純銀湯匙了。
培養問題意識的能力冰山的存在是問題嗎？
9
問題的結構
現象（可感覺、可衡量）
處置 （Ｈｏｌｄ）
一次因
（近因）治標
ｎ次因
（根因）治本
防火
救火
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問題思考能力１．敏銳力（觀察）＝＞指對問題或環境的敏感度
－＞此能力非常重要（可常問”ＷＨＹ”來培養）。
２．流暢力（連想／創意）＝＞提出很多觀念或新點子來解決－＞基本上，話多的人思考較迅速（可常問”ＨＯＷ”來培養）。
３．系統力（整合／歸納）＝＞以多角度、多方位思考
－＞養成較困難（為”ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ”的能力）。
４．獨創力＝＞能夠想到別人所想不到的新觀念之能力
－＞與他人不同的見解。
５．精進力＝＞ 針對新觀念不斷使之構想更完整
－＞為『精益求精』的精神。
解題策略的流程
．現況分析－確定是否有發生問題．原因分析－尋求原因．對策分析－原因消除．決策分析－選擇方案．再發防止－避免問題發生
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Define Measure
Action Improve
Control
階段 II 階段 III階段 I 階段 IV 階段 V提昇目標
下個目標．問題是什麼 ?
．這問題對企
業的影響是
什麼 ?
．目前狀況如
何？
．問題的結構
是什麼 ?
．問題最重要
的原因是什
麼 ?
．如何達成目
標 ?
．如何得知問
題以改善 ?
．如何預防再
發 ?
問題分析 原因分析 決策分析
企業經營與管理診斷應具之觀念
1. 企業診斷需藉助經營分析與資料。 2. 企業營運系系統性之互動關係、企業診斷 應採整體觀。 3. 企業診斷須知覺環境變化。 4. 為防範於未然、企業診斷應顧及前瞻性。
企業診斷之類別一 . 綜合診斷 ( 一 ). 營運特性診斷 ( 三 ). 企業功能診斷 ˙ 收益性診斷 ˙行銷功能 ( 流程 ) 診斷 ˙ 安定性診斷 ˙生產功能 ( 流程 ) 診斷 ˙ 活動性診斷 ˙採購功能 ( 流程 ) 診斷 ˙ 成長性診斷 ˙人事功能 ( 流程 ) 診斷 ˙ 生產力診斷 ˙財務功能 ( 流程 ) 診斷 ( 二 ). 基本管理診斷 ˙ R&D 功能 ( 流程 ) 診斷 ˙ 環境診斷 ˙ 經營者診斷 ˙ 策略診斷 ˙ 計畫診斷 ˙ 組織診斷 ˙ 經營均衡診斷 二 . 專門診斷
企業診斷的重點 一 . 採取重點及集中原則 80/20 原則— ABC 原則—柏拉圖現象 二 . 顧及問題之互動性 三 . 分辨癥候 (Symptom/Effect) 及根因 (Causes) 四 . 注意系統化原則 逐漸細緻化 (Breakdown) 抽象化與概念化 (Abstraction/Conceptualization) 五 . 重視比較分析原則 縱斷面分析 (Time Series) 橫斷面分析 (Cross Section) ˙ 定量與定性分析
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Define 階段：
通常是以５Ｗ３Ｈ法來陳述問題：
１．ＷＨＡＴ＝＞發生什麼事？
２．ＷＨＥＮ＝＞何時發生？
３．ＷＨＯ＝＞發生對象（人）？
４．ＷＨＩＣＨ＝＞發生對象（事、物）？
５．ＷＨＥＲＥ＝＞ 在何地發生？
６．ＨＯＷ＝＞如何發生？
７．ＨＯＷ ＭＡＮＹ＝＞發生次數或數量？
８．ＨＯＷ ＭＵＣＨ＝＞損失或影響評估？
『人、事、時、地、物』以及『如何』
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５Ｍ１Ｅ法來進行細部分析
１．Ｍｅｎ（人）
２．Ｍａｃｈｉｎｅ（機器）
３．Ｍａｔｅｒｉａｌ（材料）
４．Ｍｅｔｈｏｄ（方法）
５．Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（測量）
６．Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ（環境）
人管理
方法
機器 材料
環境
特性要因圖為一種有系統地確認所有可能對問題（結
果）起作用潛在原因的方法；因狀似魚骨，又稱為『魚骨圖』。
人 機 物 法 環
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系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的－手段」的方式做有系統的展開，以尋找最適當的手段方法。
目的 手段
目的 手段
目的 手段
要因分析 - 冰山圖
公司在北部地區冷氣機
市場佔有率下降
賣場陳列不佳 +5
北部客訴抱怨太多 +4
促銷活動太少 +2
供貨太慢 +0
價格不具競爭力 +0
新機種開發週期太長 – 2
北部業務人員流動率高 – 2
北部缺少直營太賣場 -6
矯正問題
治標問題
過渡現象
治本問題
診斷者之立場
一 . 嚴守「中立者」角色，不宜介入企業內部人 事，傾軋徒失客觀立場。 二 . 顧問角色在於「諮詢」及「建議」 ，而非決 策，不宜逾越本分。 三 .蒐集資料多方查證，以免被各種資料或受訪意 見矇蔽事實。 四 . 經營管理改善乃須長期努力，非「外部顧問」 短期診斷所能完全達成，受聘時應表明立場。
企業經營分析 (1)
一 . 經營分析的意義 就企業經營所表現出之財務資料或數量性資 料加以分析以判斷經營之成果二 . 經營分析的限制 ˙僅重點表達非全部 ˙項目間彼此具互動關係 ˙非專業人士不易了解 ˙各利益關係人需求重點不同 ˙ 長短期立場的衝突
企業經營分析 (2)
三 . 經營分析的範圍 ( 一 ). 收益性和損益性狀況之分析 ( 二 ). 流動性和資金運用狀況之分析 ( 三 ). 生產性和附加價值之分析
四 . 經營分析之基本工具 ( 一 ). 財務報表： Balance Sheet. Income Statement.
Statement of Retained Earnings . Cash Flow Statement. ( 二 ). 成本管理會計 :Regular and Ad hoc Report.
診斷及輔導手法• 診斷• 提案• 輔導合約討論• 輔導• 檢討與調整
望、聞、問、切望、聞、問、切
診斷• 融合 QC 手法及顧問輔導之經驗，發展出
具體之診斷步驟、方法，及提供詳細之診斷報告。
• 可選擇全面性或單一機能之診斷。
提案• 充分考慮企業現況及未來需求進行解析。 • 集合內部不同專長顧問群之集體智慧，同時提出迫切性的對策及中長期之發展對策。
輔導合約討論• 設定具體之輔導範圍，主要內容及目標。 • 收費方式彈性化，滿足客戶選擇權。 • 符合條件時，可代為申請政府各項輔助款。
輔導• 充分利用 [共識教育 ]→[溝通討論 ]→[做給你看 ]→[換你做做看 ]→[共同再檢討 ]→[ 再做給你看 ] 之反覆實作示範中，完成實質有效之輔導及達成目標。
• 透過 [做中學、學中做 ] 及 [ 標準化 ] 手段，同步培訓企業內部人才，及有效承接管理系統。
檢討與調整 • 輔導前整體計劃事先安排，並與受輔導企
業充分溝通達成共識。 • 每月檢討進度並安排輔導計劃。 • 輔導期中進行全面的雙方溝通，檢討成效
與必要之調整措施。 • 輔導中由客戶服務部進行客戶意見調查，
以客觀了解顧客反應。 • 期末檢討整體輔導之內容執行與目標達成
狀況，並提供後續之建言。
A 、經營診斷要點一、經營理念、目標與策略( 一 ) 經營理念 1 、最高經營指導原則 2 、獨特的企業文化 3 、員工對經營理念的共識( 二 ) 經營目標與執行策略 1 、長中短期經營計畫及目標 2 、決定企業經營目標的過程 3 、制定策略的過程與方法 4 、各部門目標與經營目標的關連性 5 、目標與實施結果的比較
二、組織與運作( 一 ) 組織功能與職責 1 、組織架構之適當性 2 、各部門責任的明確性及適當性 3 、各階層的授權情形 4 、對外部專家及幕僚的重視程度( 二 ) 制度與規章 1 、制度與規章的合理性 2 、制度與規章的完整性 3 、制度與規章的執行情形( 三 )溝通與協調 1 、縱向的溝通情形 2 、橫向部門間的協調情形( 四 ) 組織運作彈性 1 、組織配合環境變動與經營需求而調整的情形 2 、委員會或任務編組
三、人力發展與運用( 一 ) 人力計畫 1 、人力需求之規劃與執行情形 2 、人力結構之分析與改善( 二 ) 人力培訓 1 、階層別、機能別、能力別之教育訓練計 畫與實施情形 2 、訓練設施與經費之適當性 3 、員工之品質意識( 三 ) 人力運用 1 、人才任用、升遷、考核制度之適當性 2 、員工前程規劃與輪調制度之實施情形
( 四 )激勵措施 1 、促進員工團隊精神及向心力活動之辦理情形 2 、團結圈活動之推行狀況與績效 3 、提案制度之推行狀況與績效 4 、獎勵制度實施情形 5 、員工福利辦理情形( 五 )勞資關係 1 、勞資關係之促進情形 2 、勞資糾紛之記錄與處理(六 )工業安全與衛生 1 、工廠佈置與作業環境之安全衛生狀況 2 、勞工安全與衛生有關活動之計畫與實施狀況 3 、工業安全與衛生法令之執行情形 4 、三年來工業災害與處理情形
四、資訊管理與運用( 一 ) 外部資訊之蒐集、分析及運用 1 、經營環境變動資訊 2 、產業動向資訊 3 、主要競爭對手的產品特性及品質資訊 4 、供應商資訊 5 、客戶資訊( 二 ) 內部資訊之蒐集、分析及運用 1 、新產品開發資訊 2 、製造品質資訊 3 、成本控制資訊 4 、生產管制資訊 5 、物料、倉儲、運輸資訊 6 、產品識別與追溯資訊 7 、人力資源資訊 8 、其它管理資訊
五、研究發展( 一 ) 研發單位之設置與投資 1 、研發單位之設置與人力、設備之充份性 2 、三年來研究發展的投資佔營業額比例之成長情形( 二 ) 研究計畫之訂定 1 、計定中、長、短期研究發展的過程與方法( 三 ) 專案管理 1 、研究發展專案的執行與管制 2 、與企業外研究發展單位之合作情形( 四 ) 具體成果 1 、新產品商品化的實績與製程技術改善的實例 2 、獲得專利的項目 3 、研究發展對建立自有品牌的貢獻
六、品質保證( 一 ) 標準化 1 、標準化制度的建立 2 、完備的品質標準 3 、產品品質標準之優越性( 二 )設計品質 1 、產品開發品保體系的建立 2 、可靠度工程之進行情形 3 、設計之審查( 三 )進料品質 1 、進料品質保證制度與執行情形 2 、協力廠商之評鑑、協助與輔導 3 、最近三年來進料品質與交期之改進情形
( 四 )製程品質 1 、大量生產前之試作與改進情形 2 、操作標準與執行情形 3 、製程管制之實施情形 4 、製程能力之分析與應用 5 、成品檢驗之實施情形 6 、不合格品之管制( 五 )儲運品質 1 、倉儲運輸之實體設備 2 、倉儲運輸之管理措施(六 )製造設備保養維護 1 、設備之保養維護、校正制度及執行情形 2 、設備更新計畫
(七 ) 檢驗儀器設備及檢驗制度 1 、充份之檢驗設備 2 、檢校管理(八 )自動化與合理化 1 、生產設備之自動化程度 2 、檢驗設備之自動化 3 、防誤措施之推行情形 4 、應用自動化於品質改善之實例(九 )品質稽核 1 、品質稽核政策與目標 2 、品質稽核之組織與程序 3 、品質稽核之運作
七、顧客服務品質( 一 ) 顧客服務體系 1 、顧客服務體系之建立 2 、合約審查 3 、顧客服務之組織 4 、顧客服務規劃與控制( 二 ) 顧客需求之蒐集、分析與處理 1 、顧客需求之調查與分析 2 、顧客服務之作法 3 、顧客服務的稽核( 三 ) 顧客滿意度之衡量 1 、顧客滿意度之調查 2 、顧客滿意度之評估與改善措施
八、社會責任( 一 ) 環境保護 1 、廢污水、廢棄物、廢氣、噪音等污染之 管制與防治 2 、廠區環境品質之提升( 二 )社會關係 1 、對一般社會公益活動之支持與參與 2 、與教育、學術機構之連繫與交流( 三 )消費者權益 1 、消費者溝通管道之建立 2 、廣告、標示之真實性與教育性 3 、產品責任制度與推行狀況
九、全面品管績效( 一 )品質改進 1 、品質改進措施 2 、品質改進衡量( 二 ) 經營成果 1 、成長率 2 、獲利率 3 、週轉率( 三 )品質榮譽 1 、榮獲國內外獎證之實績 2 、其他優良事蹟與特殊榮譽( 四 )自有品牌與形象之建立 1 、品牌與形象建立之作法 2 、自有品牌與形象之實績
數量型診斷八大重點之名稱、目的及標準指標
B 、行銷診斷重 點 人體部位 名 稱 目 的 標準指標
第一重點 肺部位 營業活動力 ( 銷貨收入 / 營業人數 )
檢查營業人員的銷貨貢獻力 愈高愈好↑
第二重點 腿部位 行銷生產力 (( 銷管費用 +廣告促銷費用 ) / 銷貨數量 )
檢查每一個售出的產品需要花費多少行銷費用 (包括時間成本 )
愈低愈好↓
第三重點 胃部位銷貨額經常利益率 (( 經常利益 / 銷貨收入 )x100%)
檢查銷售利潤佔總銷貨額的比重 愈高愈好↑
第四重點 肝臟部位 銷貨額營業利益率 (( 營業利益 / 銷貨收入 )x100%)
檢查營業收益性及成長性 愈高愈好↑
第五重點 小腦部位損益平衡點操作率 ((損益平衡點銷貨額 / 銷貨收入 )x100%)
檢查賺賠之間的關鍵界線愈低愈好↓
第六重點 心臟部位營業安全邊際率 (( 銷貨收入 - 損益平衡點銷貨額 ) / 銷貨收入 x100%)
檢查生意的好壞對於公司經營及生存的影響 愈高愈好↑
第七重點 腎臟 貨款回收率 (( 現金收款 + 應收票據 ) / 應收帳款 x100%)
檢查帳款轉成現金的狀況 愈高愈好↑
第八重點 腸部位存貨週轉次 (( 銷貨收入 / 存貨金額 )x100%)
檢查商品在市場競爭的強弱程度及商品存貨周轉的快慢速度
愈高愈好↑
註：損益平衡點 =固定費用 / (1-( 變動費用 / 銷貨收入 ))
存貨金額 =( 期初存貨金額 + 期末存貨金額 ) / 2
C 、財務診斷一、公司財務會計管理的重要性及其趨勢： ( 一 ) 財務會計報表是公司健康檢查表 ( 二 ) 企業管理重心的轉移： 生產導向行銷導向財務導向 (& 顧客 導向 ) ( 三 ) 財務利潤獲取對企業經營的重要 ( 四 ) 企業經營目標順位 活存利潤佔有率成長 ( 五 ) 財務資金是企業的血液；企業黑字倒閉 預防的重要
經營分析雷達圖表收 益 性
藍
紅
綠
黃
黑
白
劣
佳優
差基準
固定長期適合率
自有資本構成比率
活存比率
流動比率
利 息負擔率
固定資產週轉率
總資本週轉率
流動資產週轉率
盤存資產週轉率
賒賣帳週轉率
總資本利益率
銷貨額總利益率
銷貨額營業利益率
銷貨額純利益率
自有資本純利益率
銷貨額對管銷費率
每人平均銷貨額
每人平均純附加價值
勞 工設備率
薪 資分配率
薪資水準 (月平均 )
銷貨額成長率
附加價值成長率
人 員增加率
總資本增加率
純利益增加率
成
長
性
生
產
性
活 動 性 安 定 性
企業虛胖 &減肥策略企業虛胖現象企業虛胖現象 企業減肥策略企業減肥策略
◎設備產能未充份應用發揮。◎各項財務結構不佳時，還要做投資擴充 計劃。◎公司內部出現呆人、呆事、呆物。◎公司內部出現呆組織架構 or呆職等架構。◎部份部門或單位營運效果，嚴重不良。◎自己生產比外包效益更差時。◎間工人數比率過高。◎公司每人 X月產值偏低時。◎公司存貨過高時。◎資產 ( 資本 ) 營業週轉率偏低時…等。
◎淘汰或合併或出售不佳之轉投資或分公 司或營運所或單位。◎對營運不佳之單位或部門改變為內製外 包或承包經營。◎未達經濟規模之單位或部門凍結設立。◎對公司資金短絀時或外包單位成本較低 時，寧可增加外包量。◎提高公司現有設備的稼動率。◎減少用人人數 ( 特別間接人工 ) ，增加加班 時間。◎盤點與縮編下列事務： A. 組織規模。 B. 指揮層級。 C. 事務流程及核決權限層級。 D. 人力適用性盤點。 E. 人員編制表。◎降低存貨。◎淘汰 C 、 D級客戶。◎縮小產品品項 ( 集中焦點 ) 。
公司短期資金及中長期資金不足策略企業經營企業經營不當現象不當現象
短期資金不足短期資金不足 中長期資金不足中長期資金不足
判定方法 ◎流動比率不足。◎速動比率不足。
◎自有資本比率不足。◎負債比率過高。◎固定資本 > 業主權益 + 長期負債。◎利息保障倍數不足。
發生現象 ◎短期銀行存款不足。◎應付票據兌現出現問題。◎跑三點半。
◎利息負擔比率過高，腐蝕企業利潤。◎企業長期經營和獲利持續惡化。◎資金調度開始出現挖東牆補西牆現象。◎黑字倒閉危機。
改善策略 ◎應收帳款收款要快速。 ◎應收票據票期縮短。◎降低庫存存量。◎改變國外採購為國內採 購。◎應付票據票期延長。◎降低成本或提高報價或 提高營業效益 (OVER
B.E.P值 )或提高獲利率 或 減少收入減項。◎ 辦理銀行額度增加或股 東往來 (貸方 )增加。◎其他有關“從報表中找資 金策略”運用。
◎現金增資 ( 原股東或召募新股東 ) 。◎出售閒置資產或設備。◎出售或合併子公司或轉投資公司。◎裁撤或合併績劣 (虧損 ) 分公司或營業所或部門。◎凍結所有投資或轉投資計劃。◎延長設備汰舊換新。◎出售固定資產、設備轉租回使用。◎轉換短期借款為長期借款。◎立即辦理企業減肥 (詳見企業減肥策略 ) 。◎凍結固定投資，讓各項設備產能充份稼動 (含接 OEM代工，提高設備 稼動力 ) 。◎凍結固定費用增加，寧可用變動成本替代。◎提高營業量，提高公司生產稼動或增加外包量 ( 因它是變動成本 ) 。◎快速進行公司內部各項管理改善，提高營業獲利率 (獲利金額 ) 。
D 、生產診斷 生產績效的掌握方法，可由很多不同的表現方式，而其個別代表不同的意義。
1 ．生產效率 = 產出工時 / 投入工時 or 實際生產量 / 目標生產量
2 ．工作效率 = 產出工時 / 實際投入工時 or
實際生產量 / 標準生產量
3 ．交貨準確率 =準時交貨數 / 應完成交貨數 ( 以批或量為單位 )
4 ．良品率 =良品數量 / 生產數量
5 ．稼動率 = 實際開機時間 / 標準開機時間
6 ．產品週轉率 = 銷貨收入 / 產品庫存金額
7 ．在製品週轉率 = 產出量 / (( 期初 + 期末 ) 在製品量 / 2)
8 ．平均每人附加價值 = 附加價值 / 平均作業人數
9 ．平均每人產值 = 生產金額 / 平均作業人數
10 ．營業率 =接單量 / 產能
E 、現場診斷 從 5S到全面生產保養 (TPM)
全面生產保養 (Total Productive Maintenance ， TPM)
TPM 是結合預防保養、事後保養、改良保養及保養預防等具體措揓的設備策略。並運用小集團活動方式全面提高生產效率，降低成本，以提升企業競爭力。
TPM 之定義何謂 TPM( 全員參加之 PM)(1) 為達成最高之設備效率 ( 綜合的效率化 ) 為目標。(2) 確立設備之壽命為對象之全面 PM 系統。(3)總括所有設備之計劃部門、使用部門、 養護部門等。(4)從最高階層到第一線作業員全員參與。(5) 以促進主動之管理，也就是以小組自主活動以 推進 PM 者。
TPM 之目的“以人與設備之體質改善以促進企業之體質改善”
人之體質改善人之體質改善 ((配合配合 FAFA時代的要員之養成時代的要員之養成 ))
(1)操作人員：自主養護能力。 (2) 養護人員：機械設備的保養能力。
(3) 生產技術者：免保養之設備計畫能力。
設備之體質改善設備之體質改善 (1)依據現存設備體質改善之效率化 (2)新設備之 LOC設計與垂直起立
企業之體質改善企業之體質改善
TPM 的精神‧全公司從上到下全員參與的活動
總經理
工廠工廠 工廠
課 課 課
活動圈
§ ＴＱＭ【 Total Quality Management 】 全面品質管理
TQM 的理念於 80 年代時已逐漸形成，而最早提出 TQM 這一名詞
則有兩種說法：
美國心理學家 Nancy Warren 於 1985 年時利用
TQM 來描述所服務單位所採用的品質改進作法。
美國 Allen-Brandly 公司以 TQM 來稱呼其溶合設計
、研發、製造及支援系統的全公司品質管理方案。
「ＴＱＭ為一種顧客導向的管理方法，它強調有效運用人力資源及運用計量方法，從不斷的改進過程著眼，以提昇產品與服務品質。」
ＴＱＭ的定義
定義一：TQM 是一種施之於組織體系內結構完整的過程，
上至董事長、總經理，下至員工及供應商，均能
採取持續改進的理念，以增進顧客滿意。
TQM 的實施應結合 P-D-C-A管理循環，並定期評
估、修正方針執行之成效及成果，以提昇經營之績效。
TQM強調高階管理者的積極參與，以期能激發
整體組織，全面且持續性地從事品質改進。
定義二：美國聯邦政府ＴＱＭ的定義
ＴＱＭ是一種理性的思考方式與指導原則，以作為持續改進組織的基礎
ＴＱＭ是利用數量方法與人力資源，以改進產品與服務的品質及組織內的
所有作業過程，以符合顧客現在與未來之需求
T ＱＭ是以規劃 (策略 ) 的方法，整合基本的管裡技術與工具，集中全力於
品質改進的工作上
TQM 的定義
ＴＱＭ的本質 --戴明博士的十四要點
勿以結果作為評判優劣的標準
團 隊 領 導
11. 以領導方式 達成工作標 準，消除數 字目標與配 額。12. 人人都有享 受以「工作 為榮」的權 利，不應予 以剝奪。 8. 排除員工的 恐懼感。
合 作 教 育 訓 練
1. 創造一致的 目標。14. 將企業內「 每一份子都 參與品質改 進」活動， 以完成態度 的轉變。
過 程 改 進
6. 進行在職訓 練。13. 擬訂有活力 的教育與自 我改進計畫
3.停止依靠檢 驗，以獲得 品質。10. 避免向員工 喊口號訓誡 擬訂有活力
應重視過程
的改進
7.建立領導式 的風格。
2.採取新的經 營理念。
5. 不斷地改進 生產與服務 系統。
9.破除各部門 間的障礙。 4.停止僅以價 格為考量的 交易行為。
推行ＴＱＭ的四個階段
知 覺此階段在於高階管理者警覺到環境競爭的壓力，從事管理品質的提
升，強調顧客導向管理，方能獲得競爭優勢，企業才能永續經營。
傳 播 對組織內各階層人員施以品質意識及技能之訓練，以期能達成全員 參與及團對合作之精神。此階段重點工作在於公司教育訓練的實施 及建立工作基準，欲達成目標及應用的策略。
應 用 針對既定的策略及目標，執行各項製程改善活動及問題點解決。
制 度 落實持續改善的活動於日常管理中，使Ｐ -Ｄ -Ｃ -Ａ之循環能持續運 作，並建立以 ISO-9000為藍本之全面品質管理系統。
推行ＴＱＭ的效益
提升企業之競爭力
破除部內與部門間圍籬
改善企業與顧客，企業與供應商之關係
數量化的流程管理與控制
研發時程的短縮及品質的提升
落實事務合理化的管理
培養員工問題意識，改善意識及品質意識的建立
養成員工具有自主管理之習性
能夠發揮團隊精神，彼此協調合作
改變及建立公司的企業文化及組織行為
建立以顧客導向為主的管理
加速公司成長及改善獲利能力
推行ＴＱＭ的效益
推行ＴＱＭ常遇到的問題
高階主管對ＴＱＭ的了解與決心不夠 員工團隊精神不足且欠缺良好習慣 主管欠缺管理的專業能力 缺乏良好企業文化的建立 員工教育訓練不重視及人才培育的欠缺 品質管理系統未建立或未確實執行 統計方法及改善手法運用不夠確實 未能持續而有效的進行改善活動 跨部門功能團隊建立的缺乏
實施ＴＱＭ常用的手法
方針管理ＱＭＵ管理【部門日常管理】標準化活動國際品質認證 ex:ISO-9000、 14000 ； QS-9000等ＱＣＣ【小集團、品管圈活動】統計品管各項手法 ex:迴歸分析、計量分析等田口品質工程新ＱＣ七大手法基礎ＱＣ七手法人力資源管理 ex: 教育訓練、人事薪資制度改善等企業再造活動事務合理化活動
【 TQM之發展歷程】ＳＱＣ
統計管理ＴＱＣ全面品管
ＣＷＱＣ全公司品管
ＴＱＭ全面品質管理
※1946年─日本科技 聯盟成立
※1949年─日本品管 研究會成立
※1950年─戴明博士訪日 發表品質觀念
※1951年─日本戴明獎設立
※1956年─費根堡提出 TQC 理念與做法
※1954年─裘蘭赴日指導 TQC 以建立中高階主管 品質觀念意識
※1961年─石川馨博士 開始推動 QCC 以落實 低層員工品質觀念
※1965年─石川馨等日本 品管專家推動全公司參與 品質改善，確立 CWQC模 式的建立
※1979年─傅高義出版 〝日本第一〞一書， 造成學習日本品質 管理熱潮
※1987年─美國設立 TQM 之國家品質獎 【馬康巴立治獎】
※1988年─歐洲十四 個大的跨國公司成立 EFQM組織來推動 TQM
※1991年─ EFQM設立了 EQP 及 EQA兩個品質獎
※1989年─美國國防部頒 佈「全面品質管理指引」
【 EFQM ：歐洲品管組織】
EQP﹝European Quality Prize﹞：頒給符合 TQM 評審標準之廠商EQA﹝European Quality Award﹞：頒給符合評審標準中推行 TQM 最成功之廠商
5S 活動的 3大方針及活動步驟3大方針：(1)做到有規律的職場 ( 決定的事全員能遵守職場 )(2)做到目視管理的職場 ( 目視可知問題點，能自動改善進展的職場 )(3)做到自主保全的職場 (做到我們能點檢 / 保全 / 維持我們的職場 )
活動步驟：依各事務之標準流程訂定合理之評價基準
全員參與
P ． D ． C ． A 5S之實務活動開始
全員溝通與共識
生產效率、品質、安全故障之問題點發掘
問題點對策
自主保全體制
PQA完全品質保證生產線之製作
品質改善體制 之成長
P ． Q ． C ． D ． S ．M 改善向上
備註： 生產效率 ---P 品質 ---------Q成本 ---------C納期 ---------D安全 ---------S士氣 ---------M
活動步驟：5S活動 STEP
區分 項 目
地 面
1 ．地面是否有油漬及切削屑 ?
2 ．地面是否有灰塵及其他部品 ?
3 ．地面是否有放置不良品 ?
4 ．地面是否會髒 ?
5 ．地面是否遭破壞及油漆脫落之情形 ?
6 ．區域線定位區是否會髒及損壞 ?
台 車
7 ．台車及手推車是否有管理者標識 ?
8 ．台車及手推車是否有損壞未修理現象 ?
9 ．台車及手推車是否清潔及輪子是否正常 ?
10 ．台車及手推車是否有固定放置區 ?
流 動 容 器
11 ．流動容器是否有固定放置區且排列整齊 ?
12 ．流動容器排放是否傾斜 ?放置高度是否有規定 ?
13 ．流動容器是否有破損的地方 ?
14 ．流動容器是否有灰塵及切削屑附著 ?
直接單位 5S 診斷評價表
區分 項 目
機 械
15 ．機械是否機型番號及重量標識 ?
16 ．機械外觀是否有被亂塗之現象 ?
17 ．機械上及場所是否有其他雜物 ?
18 ．機械上是否有不相關之標識 ?
19 ．機械之危險警示是否有標識 ?
20 ．機械工程上是否有愚巧法之指示 ?
測 定 儀 器
21 ．測定儀器是否有髒及生銹之現象 ?
22 ．測定儀器金屬部份是否有防止碰撞的裝置 ?
23 ．測定儀器是否有固定放置區且有無遵守 ?
24 ．測定儀器是否有定期檢定標示及是否過期 ?
各 類 機 器
25 ．轉動方向是否有標識 ?
26 ．刀具是否有定期點檢之表示 ?
27 ．刀具名稱、番號是否有標識 ?
28 ．刀具、工具是否有規定之放置區 ?且遵守之 ?
29 ．有無防止切削屑及油漬進入限制開關之對策 ?
區分 項 目
錶 類30 ．各壓力計、油壓計、電壓計等是否髒污 ?
31 ．各項錶類是否標識使用範圍 ?
不良管理
32 ．不良品放置區是否有規定 ?
33 ．作業員是否知道不良品處理程序 ?
工 作 台
34 ．配管、油壓管、空氣管是否有漏氣現象 ?
35 ．各工作台上是否有放置其他不要物 ?
36 ．工作台上是否有髒污及破損 ?
看 板37 ．看板是有髒污及破損 ?
38 ．看板上是否附著不相關的東西 ?
39 ．看板懸掛高度是否適切及是否方正 ?
管理 40 ． 5S責任分擔是否明確公告標識 ?
一、特質 (1)正面思維的習慣 (2)自我肯定 (3) 重理想輕物質 (4)持續的毅力 (5) 能捨能得
F 、事業主診斷
二、配套工夫 (1) 健康與家庭 (2) 資金籌措與備用資金 (3) 經營團隊 (4)廣泛的知識 (5)國際觀
三、規劃能力 (1) 產品線的概念 +利基市場 (2)股權分配 (3)時機選擇 (4)銀行選擇 (5)形成局部優勢 (勿當邊際客戶 )
四、事業觀 (1)堅持本業 (2)賺取正財 (3)勿讓大頭病纏身 (4)多角化 (5) 成長的迷失，慎防黑字倒閉 (6) 資本公開 (7)授權
五、思想觀 (1)耐孤獨 (2) 活在當下 (追求成就而不貪求成功 )
(3)惜緣惜福 (4)參與社團 (5)宗教信仰 (6) 事業生命的延續
一、總經理一、總經理 (CEO)(CEO)
(1) 經營績效。(2) 經營理念、企業遠景及策略。(3) 企業形象與企業文化。(4) 經營環境偵測與認知能力。(5) 制度規劃及管理能力。(6)領導統御成效。(7)衝突管理能力，對內及對外之調和鼎鼎實案。(8) 危機處理能力。(9)社會責任。
G 、經營者診斷
二、企劃經理二、企劃經理 (Planning)(Planning)
(1) 整體企劃作業體系之設計、執行與改進。(2) 公司成長發展方向的總體企劃(3) 重要經營策略之規劃，含國際化、多角化 及競爭策略。(4)政策、方案作業制度的擬定和執行。(5)日常業務進度之管制考核。(6) 經營績效的評估。(7) 對公司發展之貢獻。
三、行銷經理三、行銷經理 (Marketing)(Marketing)
(1)市場情報資訊蒐集分析、預測及公司之市 場定位。(2) 營業成長率及市場佔有率目標。(3) 行銷策略之擬訂與運用。(4)新產品的企劃。(5) 行銷作業制度的設計、執行、控制與改進。(6)品牌之建立與市場區隔之拓展。(7) 人員銷售管理。(8) 產品廣告與促銷活動。(9)建立銷售通路及服務網路。(10)電子商務及顧客關係管理。
四、生產經理四、生產經理 (Production)(Production)
(1) 生產目標之規劃 (包括每人產值成長率、 品質優良率、準時交貨率、單位成本率等 ) 。(2) 生產作業制度的設計、執行、控制與改進。(3) 生產規劃與控制。(4) 現場操作人機、物、具之管理。(5)品質管制及提升活動。(6) 原材料零配件供應鍊採購及物料管理。(7) 現場流程、設備之維護及改善。(8)工業安全衛生及環保。(9)勞工關係。
五、財務經理五、財務經理 (Finance)(Finance)
(1) 財務與會計作業制度的設計與執行。(2) 資金來源與運用。(3) 流動資產管理。(4)信用管理之計劃與控制。(5)稅務規劃。(6) 內部管理及控制制度的建立。(7)績效之分析 (含獲利能力 ) 。(8) 財務會計管理之提昇。(9) 整體財務管理之提昇。(10) 整合全球或區域性財務會計。(11) 整合企業資源。
六、研究發展經理六、研究發展經理 (Research & Development)(Research & Development)
(1) 研發目標與資源統籌與分配。(2) 研究發展作業制度之設計、執行、控制與改進。(3) 最近二年所開發上市新產品銷售額佔目前營業 額的比率。(4) 最近二年新產品上市所產生的利潤效益。(5) 研發專案管理體系的建立。(6)新產品、新品種、新原料、新設備、新製造技 術、新檢驗開發情況。(7) 產品、原料、品種、設備、檢驗及製造技術的 改良。(8) 研發人材的培育與運用。(9)論文發表及專利申請。
七、人力資源經理七、人力資源經理 (Human Resources)(Human Resources)
(1) 人力資源需求計劃目標。(2) 人力資源制度的設計、執行、控制與改進。(3) 人員招募與人材培育方案。(4)士氣及員工流動率控制。(5)薪資結構績效評估及獎懲制度。(6) 公平合理的升遷制度。(7)員工福利與庶務行政。(8)勞資關係。(9) 對公司重大策略的參與程度及重大建樹。
八、資訊經理八、資訊經理 (Information Technology)(Information Technology)(1) 公司電腦、電訊、網際網路系統之長期整體規 劃。(2)電腦、電訊、網際網路硬體設備之購置、裝設、 運作、維護及改良。(3)電腦、電訊、網際網路硬體設計或購置、運作、 維護及改良。(4) 公司整體電腦化作業制度 ( 企業資源規劃 ERP) 物料供應鏈及顧客關係管理等電腦化系統之 設計、購置、運作、維護及改良。(5)電子商務作業系統之設計、營運、維護及改良。(6) 資訊科技人才之培育。(7)電腦、電訊、網際網路技術之研發及出售。
樵夫的獨木舟• 有個樵夫首次要到另一個村莊，一大早便徒步出發。
沒多久，樵夫就遇到一條湍急的河流，正煩惱該如何通過時，他突然發現岸邊有棵大樹，他心生一計，便拿起隨身攜帶的斧頭砍下大樹，鑿成一艘簡易的獨木舟，並順利的渡了河。
上岸後，樵夫心想：獨木舟這麼方便，就此丟棄，實在是太可惜了！況且，如果再遇到河流，不是又得花時間重新製作嗎？考慮過後，他決定扛著獨木舟繼續前進，以備不時之需。
就這樣一路走著，笨重的獨木舟讓樵夫背得滿頭大汗，步伐也越來越慢，他曾一度想把獨木舟丟掉，但一想到也許還能派上用場，就又捨不得放棄。
最後，直到抵達村莊，樵夫再也沒有遇到河流。但他卻因為背著這艘獨木舟，花費了多出三倍的時間才到達！
解決問題核心1.熱氣球的科學家2.瞎子打球3. 問題分類 -危機
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＝＞發生中：事情發生『如何穩住不擴大』
＝＞未發生：事情發生『如何篩選有可能發生者並預防』
＝＞已發生：追蹤事情發生時『外流狀況』
問題
發生中ＨＯＬＤ
未發生Ｓｏｒｔｉｎｇ
已發生Ｔｒａｃｉｎｇ
為什麼？
誰負責？ 什麼時候？
每件事情都該我做
要等到
到底
壞問題壞問題
．何謂「問題」 現狀與標準 (目標)的差距
．問題的類型 救火類 :問題已發生且繼續存在 發現類 :由應有狀態中發掘出問題 預測類 :預估未來謀求問題解決於未然
改善重點的思考
改善 救火
維持 創新
緊
急
度
重 耍 度
止於至善
•齊家• 治國•平天下
•誠心•正意• 格物•致知•修身
明明德
參考資料• 經營管理實務 .莊銘國教授 . 五南出版社• 問題分析與決策 . 高孔廉 .CPC
• QC/TQC 實用手冊 .松田龜松 .CPC
• 品質機能展開 .CPC
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