1.1 La vida en el carril de alta velocidad: las cadenas de comida

rapida compiten por ser la numero uno Durante mucho tiempo los restaurantes de comida nipida se han caracterizado por menus limitados, autoservicio, 6rdenes para llevar y una alta rotaci6n. Los cuatro lideres en el mercado in­cluyen a McDonald's, Burger King, Wendy's y Taco Bell, que comprenden casi la mitad de los restaurantes de comida nipida en Estados Unidos. En 2006 esos cuatro Ifderes representaron en conjunto la mayorfa del mercado de mas de $50,000 millones de d6lares. McDonald's es ellfder mundial en las ventas al detalle de servicios alimenticios y en 2006 operaba mas de 30,000 res­taurantes en 119 pafses, donde atiende cada dfa a 50 millones de clientes. En el ano fiscal que termin6 en 2005, McDonald's obtuvo ingresos anuales por $20,460 millones de d6lares. Su principal competidor, Burger King, operaba en 56 pafses y en 2005 tuvo ingresos anuales por $1,940 millones de d6lares con 11,200 restaurantes. Las ganancias de Wendy 's en 2005 fueron de $3,780 millones con 6,535 restaurantes Wendy's (ademas de otros establecimientos); mientras que Taco Bell registr6 en 2004 ganancias pOl' $1 ,700 millones con 6,500 locales en 2005.

Siendo cada vez mas las cadenas que compiten pOl' el dinero de los consumidores de comida rapida, el marketing adquiere cad a vez mayor importancia. Al finalizar su esfuerzo de reactivaci6n de tres anos, McDonald's realizaba en 2006 su campana de $500 mi­Hones de d6lares "I'm lovin ' it" , que expresaba los aspectos mul­tifaceticos de la marca y conectaba con los consumidores de una forma modern a y relevante. La investigaci6n en un mercado im­portante indic6 que ''I'm lovin ' it" habfa logrado niveles notables de conocimiento del consumidor. La revista Advertising Age reco­noci6 en 2004 a McDonald's como Vendedor del Ano. Para 2010 McDonald 's pretende duplicar las ventas nacionales de la cadena y triplicar el f1ujo de efectivo de las franquicias, en comparaci6n con los niveles de 2000. Para lograr este plan de crecimiento a diez allOS, las nuevas marcas de la empresa McDonald's (Boston Market, Chipotle Mexican Grill y Donatos Pizza) desempenaran un papel impoltante en su cuadro de crecimiento.

En 2002 Burger King introdujo en su menu nuevos produc­tos elegidos para competir directamente con Big Mac, Quarter Pounder yEgg McMuffin de McDonald's . Aunque McDonald's habfa dominado durante mucho tiempo el mercado de la comida infantil con su Cajita Feliz, Burger King puso la vista en el grupo en rapido crecimiento de los nin~s. Se arm6 con un presupuesto

de $80 mill ones de d6lares y una nueva investigaci6n para diri­girse a los nin~s. Eligi6 una agencia de marketing que se especia­lizaba exclusivamente en e1 mercado infantil, Campbell Mithun de Interpublic Group of Cos. Burger King pretendfa aprovechar el espacio entre ninos y adultos. Sin abandonar al grupo de los mas pequenos, Burger King centr6 su programa infantil en sus comidas de la marca Big Kids. Ahora mas que nunca, es crucial hacer el marketing de los gustos de los consumidores para com­petir en la guerra cada vez mas intensa entre los restaurantes de comida rapida.

UBICACION, CAUDAD, MENU Y SERVICIO

Captar 0 conservar una posici6n en el mercado esta ligado intui­tivamente a mantenerse al ritmo de las preferencias cambiantes del consumidor estadounidense. En un estudio reciente efectua­do pOl' Maritz Marketing Research, se encontr6 que los factores que mas influyen en la elecci6n de la comida rapida por parte de los adultos son la conveniencia de la ubicaci6n, la ca)jdad de la comida, la selecci6n del menu y luego el servicio. Sorprendente­mente, el bajo precio no estaba entre las cuatro razones principales de las elecciones de comida rapida que hacen los estadounidenses. S610 el 8 por ciento de los encuestados elegfa la comida rapida en funci6n del precio.

Los adultos menores de 65 anos mencionaron la proximidad de la ubicaci6n, como el factor mas importante en su compra de comida rapida, y el 26 por ciento de los encuestados afirm6 que era el criterio principal en su elecci6n de un restaurante. Despues de la conveniencia de la ubicaci6n, 10 mas importante para los consumidores era la cali dad de la comida rapida. Se interpreta que esto significaba que los consumidores no s610 deseaban un producto superior, sino que tambien querfan que la calidad fuera la misma en cad a pedido en cada local. Hace poco Taco Bell deja de hacer enfasis en los bajos precios para enfocarse en la calidad. La cadena transform6 sus paquetes comb in ados "Comidas de Valor Especial" en platillos de "Selecci6n de Frontera", mejo­rando y modificando los alimentos ofrecidos y la imagen presen­tada. Aunque esta tendencia fue iniciada por Taco Bell , asignar precio al valor se ha vuelto parte de la estrategia de casi todos los grandes competidores. McDonald 's ofrece su Menu de Va-

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lor Extra, por 99 centavos. Wendy's ofrece un Menu de Super Valor que enfatiza la variedad con productos que van de ensala­das para llevar a un emparerado campestre de filete. Burger King y Hardee's ofrecen planes similares a los de McDonald's.

Ademas, los c1ientes desean variedad en las selecciones. De acuerdo con el 16 por ciento de los consumidores estadouniden­ses, la seleccion del menu es la razon principal para elegir un restaurante de comida rapida. Al con tar con esa importante in­formacion, las cadenas comercializan menus diversificados con productos unicos. En 2004 McDonald's lanzo nuevos productos de gran sab~r, que inc1uian un menu de ensaladas de primera calidad y ensaladas plus; Chicken McNuggets hechos con carne blanca; Fish McDippers; Chicken Selects, y nuevas ofertas de desayuno como los emparerados McGriddle. En agosto de 2005, McDonald 's hizo una prueba de marketing de los emparerados de charcuterfa, algunos tostados, en cerca de 400 de sus mas de 13,600 restaurantes en Estados Unidos. Desde 2002 Wendy's in­trodujo su nueva lfnea de ensaladas Garden Sensation y, segun la empresa, alcanzaron ventas sin precedentes. La seleccion del menu tambien es importante para los adultos mayores: uno de cada cuatro cree que la seleccion del menu es el factor mas im­portante en su eleccion de establecimientos donde comer. Los expertos predicen que el numero de articulos del menu seguira aumentando en la medida en que todos los restaurantes de comida rapida ofrezcan nuevos productos, para evitar el aburrimiento de los consumidores y mantener su crecimiento y participacion en el mercado. Como dijo el vocero de Burger King, "Seguiremos con 10 que conocemos mejor, pero tenemos que agregar produc­tos para satisfacer las preferencias del consumidor".

Alrededor del 12 por ciento de los adultos piensan que el ser­vicio rapido es la base de su eleccion de un restaurante de comida rapida. De acuerdo con el presidente de McDonald's en Estados Unidos, la estrategia de la empresa consiste en "atraer a los clien­tes con el precio y conservarlos con el servicio" y "ser reco­nocidos como el lfder en servicio del pais" . Para enfatizar este aspecto, McDonald 's planea destacar sus operaciones de atencion en el automovil en una serie de anuncios televisivos, que muestran la rapidez con que el esforzado personal atiende con diligencia los pedidos de los c1ientes. Tambien Taco Bell exalta la calidad del servicio en sus locales y resume su mision con el lema "comida rapida, pedidos correctos, Iimpieza y comida servida a la tempera­tura correcta". Wendy 's adopto el acronimo "MBA", que significa "actitud de la cubeta para trapear" ("A Mop Bucket Attitude"). Lo anterior representa el "compromiso de Wendy 's con la definicion tradicional de satisfaccion del c1iente, que antepone el servicio al c1iente (limpieza, servicio y ambiente) a los numeros y los impre­sos por computadora". Wendy's sostiene que este compromiso es una razon importante de su exito. Desde hace mucho Burger King reconoce la importancia de proporcionar buen servicio y de crear una experiencia memorable. En 1992 Burger King se convirtio en el primer restaurante de comida rapida en introducir el servicio en las mesas y ampliar su menu para mejorar la expe­riencia de los c1ientes en el restaurante.

MERCADOS INTERNACIONALES

En un esfuerzo por amp liar el mercado de la comida rapida, el sector puso sus ojos en el extranjero. Puesto que los mercados

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asiaricos y europeos estan en la etapa de la comida rapida que Estados Unidos alcanzo en 1960, las cadenas estadounidenses tienen una importante ventaja competitiva internacional. Los expertos del marketing predicen que para las cadenas estado­unidenses sera mas faci l extenderse en el extranjero que dentro del pais. Como ejemplo, en 2004 McDonald's obtuvo en Eu­ropa ingresos por $6,740 millones y mas del 50 por ciento de sus restaurantes se localizaban fuera de Estados Unidos. Burger King se concentro en Japon como un mercado total mente abierto para sus hamburguesas y concedio mucha atencion al mercado de Europa Oriental. Abrio restaurantes en Polonia, la antigua Alemania Oriental y Hungrfa; al mismo tiempo que establecfa en Londres una academia de entrenamiento para dar servicio a sus franquicias europeas. En 2005 Burger King lIego a Shangai, China. Wendy 's tambien ha side reconocido como un compe­tidor importante en el mercado de la comida rapida. En 2005 Wendy's tenia restaurantes en mas de 50 paises fuera de Estados Unidos.

Dada la dura competencia en el cam 1 de alta velocidad, se mantiene la pregunta de si McDonald 's puede seguir siendo lfder en la carrera nacional de la comida rapida, y convertirse en el favorito en la carrera internacional. El uso de la investigacion de mercados sera crucial para lograr dichas metas.

Preguntas 1. Describa las necesidades de informacion de marketing de la

industria de la comida rapida. 2. l.Que papel puede jugar la investigacion de mercados para brin­

dar la informacion requerida? 3. De algunos ejemplos de investigacion para la identificacion del

problema que pueda emprender McDonald's para asegurar su liderazgo en la industria de la com ida nipida.

4. Describa los tipos de investigacion para la solucion del pro­blema que Wendy's puede realizar para mejorar sus vent as y su participacion en el mercado.

5. Dado el potencial del mercado extranjero, l. las cadenas de comida nipida deberian realizar investigacion de mercados en paises extranjeros? l.Que tipos de oportunidades y desafios encontranin las cadenas de comida nipida al realizar la investi­gacion de mercados internacionales?

Referencias 1. Brian Steinberg, "McDonald's Overhauls Promo Style". The

Wall Street Journal (9 de enero de 2002); B3. 2. Steven Gray, "As Chains Go for Toasty Fare, the Technology 's

the Thing: Subway 's Defensive Oven Play". The Wall Street Journal (26 de agosto de 2005): B I, B3.

3. James T. Areddy, "Burger King Targets Shanghai for Chinese Debut", The Wall Street Journal (27 de junio de 2005), en www. wsj.com.

4. Steven Gray, "McDonald's Posts Higher Sales", The Wall Street Journal (18 dejulio de 2005), en www.wsj.com.

5. Christopher Barton, "McDonald 's to Try to Boost Service Restaurant Investment", Knight Ridder Tribune Business News (9 de enero de 2002): I.

6. Ameet Sachdev, "Wendy's Founder Dave Thomas Dies at Age 69" , Knight Ridder Tribune Business News (9 de enero de 2002): I.

1.2 Nike toma la delantera a sus largo competidores, pero tiene un

• camIno por recorrer

Nike Inc. (www.nike.com).localizadoenBeaverton.Oregon.es el principal fabricante de calzado deportivo en Estados Unidos y una de las marcas estadounidenses miis reconocidas entre los consumidores extranjeros. Este alto grado de reconocimiento es una de las razones fundamentales del exito de Nike. En el ano fiscal de 2005 que termin6 el 31 de mayo de ese ano, la empresa seguia a la alza, con ventas por mas de $13,700 millones de d6-lares. En 2006 las marcas registradas de la compafiia inclufan a Nike y Swoosh Design, que se vendian bajo las marcas de Cole Haan, Bauer y Nike. La compafiia operaba 23 centros de dis­tribuci6n en Europa, Asia, Australia, Latinoamerica, Africa y Canada.

Ese exito quiza se deba a sus camp an as de publicidad basa­das en el concepto. La empresa utiliza un proceso que se conoce como "transferencia de imagen". Los anuncios de Nike por 10 regular no colocan especificamente un producto 0 mencionan el nombre de la marca, sino que crean una atm6sfera 0 un estado de animo que luego se asocia con la marca. "No pretendemos hacer anuncios. La meta fundamental es establecer una conexi6n", afir­rna Dan Weiden, ejecutivo de una de las agencias de publici dad de Nike. Un anuncio present6 a los Beatles y fragmentos de los atletas de Nike, Michael Jordan y John McEnroe, yuxtapuestos con imagenes de gente comun que tambien practicaba deportes. Se utiliz6 para insinuar que los deportistas reales prefieren Nike y que tal vez si el publico general compra la marca, tambien jugara mejor. Los impredecibles anuncios de Nike basados en la imagen van desde los escandalosos, como la campana "Busca y destruye" lanzada en los juegos olfmpicos de 1996 que presenta­ba sangre y visceras reales, hasta los humoristicos como el pri­mer anuncio usado para presentar a Michael Jordan usando la marca con su nombre. Este anuncio hacia la ir6nica sugerencia de que el propio Jordan habia metido la mana en la producci6n, al escabullirse de un juego de los Bulls en el medio tiempo para correr a su compafiia, y luego regresar a tiempo para la segunda mitad del juego.

En 1998 Nike pas6 a una nueva fase en su estrategia de marketing en la que enfatizaba mas sus habilidades para la inno­vaci6n de su producto, que la actitud jocosa y atrevida que habia mostrado en los anos anteriores. "Reconocemos que nuestros anuncios necesitan decir a los consumidores que estamos intere­sados en la innovaci6n del producto y no s6lo en los deportistas y la exposici6n. Debemos probarles que no s610 pasamos zum­bando [el sella caracteristico de Nike] para ganar dinero", senala Chris Zimmerman, director de publicidad de Nike en Estados Unidos. Con el lanzamiento de la campana "Yo puedo", Nike mostr6 menos a los deportistas famosos que anteriormente enga­lanaban su producci6n de marketing, y exhibi6 mas la imagen del producto que en su campana anterior de "S6lo hazlo". Reciente-

mente sus competidores Reebok y Adidas tuvieron mucho exito con sus anuncios mas enfocados en el producto. A pesar de que Nike cambi6 el enfoque, no se alej6 del marketing innovador.

El 4 de septiembre de 2003, Nike adquiri6 Converse Inc. y el 11 de agosto de 2004 la empresa compr6 Starter Properties LLC y Official Starter LLC. El4 de agosto de 2005, Adidas con­firm6 que habia decidido adquirir Reebok por $3,800 millones. Los dirigentes del ramo anticipaban mas fusiones.

En 2005 Bill Perez, presidente y director general de Nike, afirm6 que los mercados en desarrollo (India, Tailandia, Indonesia, Brasil, China, Rusia) y el desarrollo de Converse, Starter y otras filiales de Nike presentaban grandes oportunidades de crecimien­to. "Apenas hemos aranado la superficie del acondicionamiento fisico de las mujeres. En el futbol s6quer nos hemos convertido en una de las marcas de desempeno en el campo mas importantes del mundo. Y hemos sacado ventaja de ese exito en el campo creando una categoria totalmente nueva de calzado de calle inspirado en el fUtbo!. Y tenemos oportunidades como estas en la cartera".

En las previsiones de la empresa para 2010, el terre no inter­nacional esta en el centro de la futura estrategia de Nike, 10 cual seria la tarea mas dificil que emprenda. Parece que hay un fuerte reconocimiento de que para 2010 Nike sera mas grande fuera que dentro de Estados Unidos. Hace poco Nike compr6 muchos de sus centros de distribuci6n en el mundo para obtener mayor control de sus operaciones. En el futuro, Nike quiere aumentar su presencia en los mercados clave de India, Tailandia, Indone­sia, Brasil, China y Rusia; tambien enfocara su publici dad en deportes que son de particular interes en regiones especificas. Nike se da cuenta de que aunque Ie lleva la deIantera a sus com­petidores, todavia Ie queda un largo trecho por recorrer.

Preguntas 1. i,Nike deberfa cambiar del enfoque en las celebridades al enfo­

que en sus productos para disenar su pubJicidad? Analice el papel de la investigaci6n de mercados para ayudar a la adminis­traci6n de Nike a tomar esta decisi6n. i,Que tipo de investiga­ci6n tendrfa que realizarse?

2. i,C6mo describirfa la conducta de compra de los consumidores respecto del calzado deportivo?

3. i,Cual es el problema de decisi6n administrativa que enfrenta Nike en su intento por conservar su posici6n de liderazgo?

4. Defina el problema de investigaci6n de mercados que enfrenta Nike, dado el problema de decisi6n administrativa que usted identific6.

S. Desarrolle dos buenas preguntas de investigaci6n y elabore dos hip6tesis para cada una.

6. i,C6mo puede usarse Internet para ayudar a Nike a conducir la investigaci6n de mercados y en el marketing de sus productos?

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Referencias 1. Stephanie Kang, "Shoe Wars: NBA Stars Battle to be Sneaker

King", The Wall Street Journal (3 de enero de 2006): Dl , D3. 2. Nike, 2005 Annual Report, en www.nike.com. consultado ellS

de agosto de 2005. 3. Mathew Karnitschnig y Stephanie Kang, "For Adidas, Reebok

Deal Caps Push to Broaden Urban Appeal", The Wall Street Journal (4 de agosto de 2005); AI, A6.

4. An6nimo, "The 2001 Best & Worst Advertising", Time 158 , (27) (24 de diciembre de 2001): 88.

5. Sarah J. Heim, "Nike Champs Move to Giridon", Adweek 51 (46) (12 de noviembre de 2001): 6.

1.3 Lexus: confiere valor allujo y lujo al valor

En la decada de 1980, Toyota desarrollo un concepto para un nuevo automovil que estaba destinado a ser un exito. E[ concep­to del vehicu[o, que se !lamaria Lexus, se baso en la observacion de que habfa un mercado grande y opulento para autos que alar­dearan de un desempeno excepcional. Una parte importante de dicho mercado manifiesta un aprecio considerable por el valor. Sin embargo, no estaba dispuesta a pagar los precios exorbitantes que Mercedes cobraba por sus vehfculos de alto desempeno. Toyota p[aneaba dirigirse a este mercado, creando un automo­vi[ que igualara a Mercedes en los criterios de desempeno, pero cuyo precio fuera mucho mas razonable, [0 cua[ brindarfa a los consumidores e[ valor que deseaban y los harfa sentir compra­dores inteligentes.

Toyota introdujo el Lexus (www.lexus.com) en 1989 con grandes fanfarrias. Una inte[igente campana de publicidad anun­cio [a llegada de este nuevo vehfculo. Por ejemp[o, un anuncio mostraba a Lexus al lado de un Mercedes con el encabezado: "La primera vez en la historia que cambiar un automovil de $73,000 por uno de $36,000 dolares se consideraria un buen ne­gocio". Por supuesto, Lexus posefa todos los deta!les que tenfa e[ Mercedes: una forma escultural, acabados de cali dad e interiores de [ujo. Sin embargo, [os detalles no se limitaban al vehfculo. Se crearon agencias de representacion por separado que ofrecfan el tipo de ambiente que los consumidores adinerados esperaban de un fabricante de autos de lujo, incluyendo una magnifica sa[a de exhibicion, refrigerios gratis y vendedores profesionales.

Toyota destaco mucho el desempeno del nuevo automovil. Se envio un paquete a los clientes potencia[es que inclufa un video de 12 minutos donde se presentaba la ingenierfa superior del Lexus. EI video mostraba que cuando se colocaba un vaso de agua en [a caja del motor de un Mercedes y un Lexus, e[ agua se agitaba mucho en e[ Mercedes, en tanto que en e[ Lexus per­manecfa casi en reposo. Esto Ie decfa visualmente al espectador que la estabilidad del Lexus era mucho mas extraordinaria que la de uno de los vehicu[os mas costosos. Otro video mostraba un Lexus dando una vuelta cerrada con un vaso de agua sobre el tablero de control. E[ vaso permanecfa erguido; una vez mas, Lexus se probaba por sf mismo. Esos videos lograron atraer a los clientes, cuyas expectativas fueron superadas.

Como resultado de su exito continuo, Lexus decidio elevar los precios de sus autos. Sin embargo, esta estrategia no funciono

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tan bien como se esperaba. Lexus se percato de que carecfa del prestigio del que disponen [os automoviles europeos de lujo, y de que la gente de nuevo estaba dispuesta a pagar mas por ello. Como resu[tado, la empresa recurrio a una nueva campana de publici dad para inspirar una respuesta emociona[ hacia sus ve­hfculos. La campana fue excepcionalmente impactante porque tambien tuvo que enfrentar la disminucion en e1 crecimiento del mercado de autos de lujo, en comparacion con e1 crecimiento general de la industria automotriz. Tal disminucion era respon­sabilidad en parte de los automoviles de "semilujo" que se que­daron con los consumidores potenciales de los autos de lujo . En este grupo se incluyen Toyota Avalon, Maxima de Nissan y Ma­zda Millennia. BMW y Mercedes tam bien lanzaron productos en este segmento: BMW serie 3 y Mercedes clase C.

En respuesta a esta competencia, Lexus destaco formas no tradicionales de publicidad y promocion (por ejemplo, loterfas), adem as de los anuncios mas comunes de los autos de lujo. Lexus sigue demostrando a la industria automotriz y a sus clientes ac­tuales que fabrica vehfculos con lujo, desempeno y estilo. En el estudio inicial de calidad realizado en 2005 por J. D. Power and Associates, por quinto ano consecutivo Lexus fue [a marca de mayor prestigio. "El claro triunfo de Lexus a[ obtener cinco premios en segmentos individuales y el record de 10 premios en total son un logro importante", afirma Don Esmond, vicepre­sidente general de operaciones automotrices de Toyota Motor Sales. Como resultado de sus campanas de marketing, Lexus es­tablecio su propio record. Con las ventas anuales sin precedentes de 2004, Lexus conservo su corona como la marca de lujo que ocupo e[ primer [ugar de ventas por quinto ano consecutivo en Estados Unidos. La empresa automotriz reporto en 2004 ventas totales por 287,927, mas del 10.5 por ciento arriba de las ventas sin precedentes de 2003.

Para el futuro, Lexus enfrenta e[ desaffo de dirigirse a los consumidores mas jovenes. Denny Clements, vicepresidente de la empresa y director general de Lexus, sena[o que el promedio de edad del grupo meta para e[ nuevo sedan de lujo oscila entre 47 y 55 anos; en tanto que el promedio de edad del comprador actual del LS es de 58 anos. "El diseno exterior es mucho mas espectacular que el de [a generacion anterior de LS 400", declaro el senor Clements, quien admitio que las observaciones ante­riores sobre e[ estilo del LS inclufan palabras como "sobrio" y

"aburrido". Los planes de marketing continuos ayudanin a Lexus a atraer a los consumidores mas jovenes.

A partir de enero de 2006, la Ifnea Lexus se amplio para incluir ocho modelos diferentes: LS, GS, ES, IS, SC, LX, GX Y RX. Ademas, tambien hay una version hfbrida del RX. Lexus planea extender en el futuro sus esfuerzos de marketing con el proposito no solo de obtener nuevos clientes, sino tambien de conservar a los actuales. Aunque los planes de la compafifa son sumamente confidenciales, sus campanas mas recientes insinuan que las nuevas tactic as de marketing seguiran el estilo poco con­vencional de los anuncios anteriores.

Por ejemplo, recientemente Lexus patrocino un espectaculo de esqu! en Colorado, el cual inclu!a una invitacion a todos los propietarios de un Lexus a pasar un lujoso fin de semana en la montana con todos los gastos pagados. Tales esfuerzos son con­gruentes con la filosoffa de Lexus de conferir valor allujo y lujo al valor.

Preguntas 1. Describa el problema de decisi6n adm inistrativa que enfrenta

Lexus para enfrentar la competencia de otros fabricantes de autos de lujo como Mercedes, BMW y Jaguar, as! como la competencia de autos de "semilujo" como Maxima de Nissan y Mazda Millennia.

2. Formule el problema de investigaci6n de mercados que corres­ponda al problema de decisi6n administrativa que identific6 en la pregunta I .

3. Desarrolle un modelo grafico que explique el proceso mediante el cuallos consumidores eligen autom6viles de lujo.

4. Identifique dos preguntas de investigaci6n basadas en la defi ­nici6n del problema de investigaci6n de mercados y el modelo gnifico.

5. Desarrolle al menos una hip6tesis para cad a pregunta de investi­gaci6n que usted haya identificado en la pregunta 4.

6. l.C6mo buscarfa en Internet informaci6n sobre el mercado de los vehfculos de lujo? Resuma los resultados de su busqueda en un informe.

Referencias 1. Vease www.iexus.com. consultado en enero 4 de 2006. 2. Terry Box, "Demise of SUVs Certainl y Looks Premature",

Knight Ridder Tribune Business News (7 de enero de 2002): I. 3. Jean Halliday, "Has Lincoln, Caddy Lux Run Out?" Advertising

Age 72 (52) (31 de diciembre de 2001): 4. 4. Karl Greenburg, "Lexus Looks for TiVo to Up Commercial

Viewing" , Brandweek 42 (46) (10 de diciembre de 200 1): 28.

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1.1 Burke aprende y crece gracias a la investigacion de mercados

Alberta Burke, quien habfa trabajado antes en el departamento de marketing de la companfa Procter & Gamble, fundo Burke Inc. en 1931. En esa epoca habfa pocas empresas formales de in­vestigacion de mercados, no solo en Estados Unidos sino en todo el mundo. Desde 2006 Burke, que tiene su sede en Cincinnati, Ohio, es una empresa de apoyo a las decisiones que ayuda a sus c1ientes a entender sus practicas empresariales y a hacerlas mas eficientes. Este caso en video describe la evolucion de la inves­tigacion de mercados y la forma en que Burke pone en practica las distintas fases del proceso.

LA EVOLUCION DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS

La primera investigacion de mercados registrada tuvo lugar hace mas de un sigJo: en 18950 1896. Un profesor envio a las agen­cias de publicidad un telegrama con preguntas sobre el futuro del campo. Recibio alrededor de 10 respuestas y escribio un trabajo donde describfa 10 que estaba sucediendo. En los primeros ailos, la mayorfa de la investigacion de mercados era una extension de los datos de la oficina censal estadounidense y los analisis se Iimitaban a un simple conteo.

La siguiente ola de investigacion de mercados se genero a principios de la decada de 1930, y a menudo era realizada por da­mas con guantes blancos que tocaban a la puelta y hacfan pregun­tas sobre mezclas para pasteles. La metodologfa utilizada consistfa principalmente en encuestas de puelta en puelta, pues en aquel entonces no era muy comun el uso del servicio telefonico.

Luego lIego la Segunda Guerra Mundial, que atestiguo la introduccion del aspecto psicologico en la investigacion de mer­cados. A 10 largo de las decadas de 1950 y 1960, la television se convirtio en una parte integral de la vida y con ella lIego la publicidad televisiva. De modo que en las decadas de 1960 y 1970, la evaluacion de los comerciales publicitarios se convir­tio en el area candente de la investigacion de mercados. En esa epoca ocurrio otro cambio fundamental, cuando el sector de la investigacion de mercados paso de solo generar y probar nuevas ideas y compartirlas con los c1ientes, a trabajar mas de cerca con ellos sobre la forma de usar esas ideas para tomar decisiones.

EI enfasis en la generacion de informacion para mejorar la toma de decisiones se incremento en las decadas de 1980 y 1990. El sector de la investigacion de mercados empezo a desarrollar procesos que generaban informacion que era utilizada poria ad­ministracion para tomar decisiones. De esta forma, el sector de la investigacion de mercados ha recorrido un largo camino desde los telegram as de 1895. Desde 2006 el sector intenta encontrar formas creativas de investigar a los consumidores con tecnicas como las encuestas telefonicas, en centros comerciales, en la Web y con otras metodologfas.

Burke realiza meta-investigaciones (investigacion sobre la manera de investigar) con la finalidad de aprender y crecer de forma constante, y de permanecer a la vanguardia. Recientemen­te a Burke Ie preocupaba si la duracion de una encuesta online (por Internet) tenia una influencia negativa en la tasa de termi­nacion, pOI' 10 que presento dos encuestas en Internet. Una era breve (10 preguntas que requerian un promedio de cinco minu­tos para contestarse) y la otra era mas grande (20 preguntas que implicaban alrededor de 20 minutos para ser respondidas). La tasa de termi nacion para la encuesta corta fue del 35 pOl' ciento; mientras que para la larga fue de tan solo del 10 por ciento. Burke ahora diseila encuestas en Internet mas cortas, para disminuir la proporcion de gente que abandona la encuesta sin completarla.

COMO IMPLEMENtA BURKE EL PROCESO DE INVESTIGACION DE MERCADOS

Definicion del problema de investigacion de mercados y desarrollo del enfoque La forma mas sencilla de averiguar cuando es que una compafifa necesita ayuda es cuando tiene que tomar una decision . Siempre que surge un " 10 hacemos 0 no 10 hacemos", un sf 0 un no, 0 una decision que debe tomarse, es necesario preguntar que informa­cion ayudara a reducir los riesgos asociados con la decision . En este punto, a Burke Ie gust31ia hablar con la empresa para desarro­liar la informacion que ayude a reducir ese riesgo.

EI primer paso es definir el problema de la investigacion de mercados, y es aquf donde se dan much os descubrimientos.

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El ejecutivo de cuenta CEC) se sienta con el cliente para intentar determinar si 10 que este cree que es el problema en realidad 10 es, 0 si Burke necesita cambiar 0 ampliar el a1cance del proble­ma. Tal vez las conversaciones con quienes tom an las decisiones revele que la empresa se ha estado enfocando en un problema demasiado limitado 0 en el problema equivocado.

Burke cree que la definici6n del problema de investigaci6n de mercados es fundamental para el exito del proyecto de inves­tigaci6n. La empresa averiguani los sfntomas y trabajani con el c1iente para identificar las causas subyacentes.

Se dedica mucho esfuerzo a examinar los antecedentes 0 el contexto ambiental del problema. Al menos en la mitad de los casos, el problema cambia en el proceso de exploraci6n, y adquiere un nuevo alcance 0 direcci6n. Este proceso da como resultado una definici6n precisa del problema de investigaci6n de mercados, inc1uyendo la identificaci6n de sus componentes especfficos.

Una vez que se define el problema, Burke desarrolla un en­foque adecuado. La definici6n del problema se perfecciona para generar preguntas de investigaci6n mas especfficas y en ocasio­nes algunas hip6tesis. Gracias a su vasta experiencia, Burke ha desarrollado una variedad de modelos analfticos que se adaptan al problema identificado. Este proceso tambien ayuda a la iden­tificaci6n de la informaci6n que Ie servira al c1iente a resolver su problema.

Formulacion del diseiio de investigacion Investigacion cualitativa. Una de las dificultades con las que Burke se tropieza tiene que ver con la investigaci6n cua­litativa. Este tipo de investigaci6n resulta conveniente porque es inmediata, proporciona informaci6n de gran riqueza y, en los terminos del c1iente, permite mucha interacci6n en la que se ob­servan los tipos de respuestas proporcionados y las posibles du­das del cliente 0 del cliente potencial. Sin embargo, uno de los riesgos proviene de la idea de que todos los clientes 0 c1ientes potenciales pueden ver de esta manera los productos 0 servicios ofrecidos, es decir, generalizar los hallazgos de la investigaci6n cualitativa a la poblaci6n. Burke tiene tambien la habilidad de realizar sesiones de grupo en Ifnea.

Metodos de encuesta. Aunque Burke utiliza una variedad de metodos, los estudios telef6nicos representan alrededor del 70 por ciento de las encuestas. Tambien se utilizan encuestas en centros comerciales, por coneo, por Internet y en la Web. Burke selecciona con cuidado el procedimiento mas adecuado para el problema, y predice que las encuestas telef6nicas disminuiran, mientras que las encuestas pOI' Internet se incrementaran.

Si Burke pretende encuestar a c1ientes de todo el mundo, envfa por coneo electr6nico una invitaci6n a los encuestados para que contesten la encuesta en la Web. A Burke Ie agrada la capacidad de Internet para mostrar ilustraciones de un producto o un concepto especfficos a los encuestados.

Disefio del cuestionario. AI disenar el cuestionario, Burke presta particular atenci6n al contenido y la redacci6n de las pre­guntas. Algunas preguntas estan bien definidas y es sencillo for­mularlas. Pero hay otros temas que deben investigarse y tal vez no quede claro que preguntas exactas deban plantearse. Cuanto mas sencilla sea la pregunta y mejor se conozca a quienes debe

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preguntarse, es decir, a los encuestados, mejor sera la informa­ci6n que se obtenga.

Disefio del muestreo. Burke cuenta con un departamento de muestreo que se reline con el equipo de administraci6n de la cuen­ta y con el ejecutivo de cuenta para determinar cual es la mues­tra adecuada. EI marco del muestreo se define en terminos de quienes son los encuestados que pueden responder las preguntas que tienen que hacerse. La poblaci6n meta se define mediante el problema de investigaci6n de mercados y mediante las pregun­tas de investigaci6n. Burke suele adquirir las listas de muestreo de empresas externas que se especializan en esta area. A Burke Ie preocupa el uso de una muestra representativa que permita la generalizaci6n de los resultados a la poblaci6n meta Ces decir, a todos los consumidores meta, en oposici6n a s610 los consumi­dores inc1uidos en la muestra).

Recopilacion y analisis de los datos Una vez que se ha recopilado la informaci6n, esta se encuentra en un formato electr6nico 0 en papel para capturarse en un for­mato electr6nico. Los resultados se tabulan y se analizan por computadoras. Gracias al producto "Digital Dashboard", Burke no s610 tiene la posibilidad de difundir los resultados entre los c1ientes cuando se termine el proyecto, sino que tambien puede mostrarles los datos mientras se recaban. Burke desglosa el ana­Iisis de datos por grupos relevantes. Es posible ver la informa­ci6n de todos los encuestados, 0 s610 la informaci6n desglosada por genero 0 tamano del negocio. En esencia, Burke busca dife­rentes cortes en los datos para intentar en tender 10 que sucede, si existen diferencias que dependen de diferentes criterios y c6mo tomar decisiones basadas en ello. Ademas, a Burke Ie agrada que los datos se c1asifiquen en unidades utiles como tiempo, frecuen­cia 0 ubicaci6n, en vez de las respuestas vagas que en ocasiones dan los encuestados.

Preparacion y presentacion del informe Los clientes necesitan informaci6n con mayor rapidez que en el pasado porque las decisiones deben tomarse con mayor urgencia que antes. De modo que ya no resulta practica la idea de organi­zar largas reuniones para presentar los resultados del analisis de los datos. La mayorfa de las veces Burke presenta sus informes y datos a traves de la Web. EI informe documenta todo el proceso de investigaci6n. Analiza el problema de decisi6n administrati­va, el problema de investigaci6n de mercados, el enfoque y el disefio de investigaci6n, la informaci6n obtenida para ayudar a la administraci6n a tomar la decisi6n y las recomendaciones.

EI proceso de redacci6n del informe empieza desde la pri­mera conversaci6n con el cliente y se escribe mientras avanza la investigaci6n, no s610 cuando el proyecto esta casi terminado. El informe se enfoca en mejorar la toma de decisiones administrati­vas. La meta de Burke es ayudar a los clientes a mejorar sus ha­bilidades en la toma de decisiones, de manera que resulten mas valiosos para sus empresas. Burke hace resaltar este enfoque al recordar a los clientes: "Aquf estan los problemas de decisi6n administrativa y de investigaci6n de mercados en los que estuvi­mos de acuerdo. Aquf esta la informaci6n que obtuvimos. Esta es la decision hacia la que apunta". Burke puede inc1uso anadir: "Esto es 10 que les recomendamos hacer".

Burke cree que un proyecto de investigacion exitoso a me­nudo conduce a otro proyecto de investigacion. EI proceso de investigacion tiende a ser circular: no suele tener un inicio y un fin definidos. Una vez que se resuelve un problema siempre hay otro en el cual trabajar. Darse cuenta de ella es 10 que ayuda a Burke Y a sus clientes a aprender, y a crecer de forma continua.

Preguntas 1. Describa la evoluci6n de la investigaci6n de mercados. i,C6mo

ha cambiado el papel de la investigaci6n de mercados con forme esta evoluciona?

2. i,Cmil es la opini6n de Burke acerca del papel de la investiga­ci6n de mercados?

3. Visite www.burke. com y escriba un informe sobre los diversos servicios de investigaci6n de mercados que se ofrecen.

4. i,Cual es la opini6n de Burke sobre la importancia de definir el problema de investigaci6n de mercados? i, Que proceso

sigue Burke y c6mo se compara con el presentado en el capitulo 2?

5. i,Cmil es la opini6n de Burke sobre el proceso de investigaci6n de mercados? i,C6mo se compara con el presentado en el capi­tulo I?

6. Si Burke Ie ofreciera a usted un puesto como ejecutivo de cuenta, con la responsabilidad de brindar servicios de investigaci6n de mercados a Procter & Gamble, i,aceptarfa el empleo? Justifique su respuesta .

Referencias 1. Vease www.burke.com. consultado el 15 de febrero de 2006. 2. John Kiska, "Customer Satisfaction Pays Off', HRMagazine, 49

(2) (febrero de 2004), 87-90. 3. Allen Hog y Jeff Miller, "Watch Out for Dropouts", Quirk 's

Marketing Research Review Uulio/agosto de 2003), en www. quirks. com.

1'.2 Accenture: el punto esta en el nombre

Desde 2006 Accenture es la organizacion mas importante del mundo en servicios administrativos y tecnologicos. Con su enfo­que de una red de empresas, la compafifa mejora su capacidad de asesorfa, tecnologfa y subcontratacion mediante alianzas, com­pafifas afiliadas, capital de riesgo y otros potenciales. Accenture proporciona innovaciones que ayudan a los clientes de todas las industrias a hacer realidad sus proyectos con rapidez. Con mas de 110 oficinas en cerca de 50 pafses, Accenture puede movilizar con prontitud sus recursos mundiales, amplios y profundos, bus­cando agilizar los resultados para sus clientes. La compafifa tie­ne vasta experiencia en 18 grupos industriales en areas empresa­riales clave, incluyendo la administracion de relaciones con los clientes, administracion de la cadena de suministro, estrategia empresarial , tecnologia y subcontratacion. Accenture tambien se apoya en sus filiales y en sus alianzas para ayudar a impulsar so­luciones innovadoras. La solida relacion con su red de empresas amplia el conocimiento de Accenture de los modelos y produc­tos empresariales emergentes, 10 cual permite a la empresa pro­porcionar a sus clientes las mejores herramientas, tecnologias y capacidades posibles . Accenture utiliza esos recursos como un catalizador para ayudar a los clientes a anticipar y beneficiar­se del cambio en los negocios y la tecnologia. Los clientes de Accenture incluyen 89 de las 100 empresas globales de Fortune y mas de la mitad de las 500 empresas mundiales de Fortune .

Al principio Accenture se Ilamaba Andersen Consulting y se creo en 1989 como parte de Arthur Andersen. En 2000 Ander­sen Consulting obtuvo el derecho a separarse de Arthur Andersen, despues de que la compafifa matriz rompio acuerdos contractua­les, pasando a areas de servicio donde Andersen Consulting ya era un Ifder establecido. Sin embargo, tuvo que renunciar a su nombre. Este fue un hecho de gran importancia porque Andersen

Consulting ya habfa logrado avances importantes en la equidad de marca con su nombre, debido en parte al gasto aproximado de $7,000 millones en el curso de 10 anos. Ademas, seria necesario registrar el nuevo nombre en 41 paises donde se habfa registrado el nombre original. Por 10 tanto, el cambio de nombre se convir­tio en priori dad y la compafifa dedico gran parte de su tiempo y esfuerzo a esta tarea.

La primera tarea fue elegir un nuevo nombre. La empresa desafio a sus empleados para que presentaran sugerencias para un nuevo nombre, mediante la creacion de un concurso interno, que dio como resultado una lista de mas de 2,500 recomendacio­nes. Luego de una prolongada investigacion de mere ados sobre varios nombres, que incluyo encuestas con clientes objetivo, se eligio el nombre de Accenture. La investigacion de mercados revelo que la "Ace" en el nombre (en ingles) conlleva accom­plishments (Iogros) y accesibility (facil acceso), y que el nombre suena como adventure (aventura) . La empresa se decidio por este nombre porque crefa que transmitfa el mensaje de que es­taba enfocada en el futuro. Tambien dedico mucho tiempo a la creacion de un nuevo logotipo, cuya version final fue el nombre de la empresa acentuado con el sfmbolo de mayor que (», por considerar que resaltaba su enfoque en el futuro .

Otra tarea, que se realizo al mismo tiempo, consistio en di­fundir la noticia y preparar al mercado meta para el cambio de marca. La empresa empezo a hacer circular anuncios que notifi­caban que su nombre cambiarfa a principios de 2001. Accentu­re tenfa un grupo bien definido de compafifas que componen el mercado meta y tenfa que enfocar en ell as sus esfuerzos.

Por ultimo, el I de enero de 200 I, anuncio su nuevo nombre al mundo. La campana inicial ilustraba el cambio mediante el eslogan "Renombrado, redefinido, renacido". Accenture utilizo

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esta oportunidad no s61 0 para presentar el nuevo nombre, sino tambien para comerciali zar sus servicios y para ayudar a la gente a entender 10 que tenfa para ofrecer. AI fin al Accenture gast6 un total de $175 millones de d61ares por el cambio de marca, pero no termin6 ahf. En febrero empez6 una nueva campana lIamada "Ahora es cuando se pone interesante", la cual tom6 la perspec­tiva de que a pesar de los increfbl es cambios recientes generados por la tecnologfa, quedan pOl' de l ante muchos desaffos. Los co­merciales mostraban la forma en que Accenture ayudarfa a sus c1ientes al sacar partido de ta les retos. El ex ito de la campana se hi zo ev idente en el aumento en las visitas al sitio Web de la em­presa. Esto es muy importante para Accenture, ya que considera que si puede 10grar que alguien visite su sitio, tiene una mejor oportunidad de con tar la hi storia completa.

A continuaci6n lIeg6 el tema " Yo soy tu idea". Esta cam­pana fue seguida por "Alto desempeno. Entregado", que todav fa estaba en circulac i6n en 2006. Ademas present6 a Tiger Woods con ellema "Adelante. Se un tigre".

Accenture ha tenido exito en la transferencia del valor de marca a su nuevo nombre. La investigaci6n de mercados reve-16 que es conocido aprox imadamente por e l 50 por ciento del publico, que en esencia es el mi smo numero que tenfa con e l nombre anterior. El marketing de Accenture va mucho mas ali a del nombre, pues enfrenta retos constantes a medida que cambia e l producto que ofrece. Para tener ex ito debe tener una s61ida investi gaci6n de mercados, un marketing creati vo, un gran pre­supuesto y la comprensi6n de las tendencias futuras. Esto ayu-

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dara a la empresa a continuar construyendo valor con el nombre Accenture.

Preguntas 1. Analice el papel que jug6 la investigaci6n de mercados para

ay udar a Andersen Consulting a elegir un nuevo nombre (Accenture).

2. Defin a el mercado meta de Accenture. Analice el papel que desempen6 la investigaci6n de mercados para ayudar a Accenture a en tender las necesidades de sus c1ientes meta.

3. Accenture desea incrementar la preferencia y lealtad por sus servicios. Describa el problema de decisi6n admini strati va.

4. Defina un problema de investigaci6n de mercados que corres­ponda al problema de dec isi6n administrativa que identific6 en la pregunta 3.

5. Desarrolle un modelo grMico en que explique la manera en que la empresa Fortune 500 elegirfa una empresa de asesorfa.

6. Desarrolle dos preguntas de investigaci6n, cada una con dos hi p6tesis, con base en el problema de investigaci6n de mercados que defini 6 en la pregunta 4.

Ref erencias 1. Yea www.accenture.com. consultado el 10 de febrero de 2005. 2. "Acce nture Wins Homeland Security Contract" , Telecom­

worldwire (2 de junio de 2004): 1. 3. Todd Wasse rm an, "Accenture Accents Idea Campaign" ,

Brandweek (30 de septiembre de 2002): 4.