Upload
vannhi
View
223
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
11. TINJAUAN PUSTAKA
1. Perencanaan Manajemen Strategi Perusahaan
Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) manajemen strategi
mempakan suatu proses yang senantiasa berkesinarnbungan dan tems berulang yang
diarahkan kepada pemeliharaan suatu organisasi sebagai suatu kesatuan yang serasi
dan seirama dengan lingkungannya untuk mencapai keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Setiap pemsahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai
strategi bersaing, eksplisit dan implisit. Manajemen strategi dalarn suatu perusahaan
dapat dikembangkan secara eksplisit melalui proses perencanaan atau dikembangkan
secara implisit melalui kegiatan dalam departemen-departemen fungsional pemsahaan
(Porter, 1996).
Manajemen merupakan aktivitas yang berorientasi pada prestasi (resuN
oriented) sehingga diperlukan strategi yang merupakan konsep abstrak untuk
menunjang prestasi perusahaan. Dalam era lingkungan yang tems bembah dirasakan
adanya kebutuhan untuk memformulasikan strategi secara eksplisit. Menumt Porter
(1 996) penekanan perencanaan strategis pada perusahaan-perusahaan akan
memberikan manfaat besar yang akan diperoleh melalui proses merumuskan strategi
secara ekrplisit. Perumusan strategi secara eksplisit ini akan memastikan bahwa
setidak-tidaknya kebijakan atau tindakan dari departemen fungsional akan
terkoordinasi dan terarah kepada seperangkat tujuan bersama.
Menumt Ansoff dan McDonnell(1990), strategi adalah sebuah konsep sistem
yang dapat memberikan hubungan dan arah untuk pertumbuhan dari sebuah
http://www.mb.ipb.ac.id
9
organisasi yang kompleks. Penetapan suatu bentuk strategi yang digunakan oleh
perusahaan tergantung dari pertumbuhan alami dari industri dimana perusahaan
berada.
Pemahaman tentang perkembangan manajemen strategi di perusahaan dari
suatu industri terus berubah. Pada dckade 50-an perusahaan menitikberatkan
perhatiannya mengenai cara-cara menguasai pasar dan menaklukkan pesaing
khususnya dalam ha1 anggaran dan pengawasan keuangan. Tindakan ini merupakan
proyeksi jangka pendek dan berorientasi pada fungsi-fungsi bisnis. Teori ini
kemudian berkembang dengan mengaksentuasikan integrasi fungsional untuk
mencapai tujuan perusahaan. Tahun 1960-an lebih berorientasi pada corporate
planning dan dekade 70-an perusahaan berorientasi pada pencarian daya saing akan
kemampuan khusus yang hams diciptakan oleh perusahaan dalam rangka mengatasi
gejolak dan perubahan lingkungan. Pada era 80-an konsep yang berkembang
diilhami oleh Michael Porter yang menyatakan sifat-sifat industri dan kedudukan
perusahaan di dalam industri menjadi determinan paling penting untuk menentukan
dan menetapkan strategi perusahaan (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1996).
Pengembangan konsep manajemen strategi selanjutnya adalah teori yang
mengaksentuasikan diri pada pengembangan keahlian internal perusahaan dengan
menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya dan menemukan pasar-pasar untuk
memanfaatkan keahlian tersebut. Menurut Hamel dan Prahalad (1994) h g s i
manajemen strategi bukanlah penggabungan sumberdaya-sumberdaya dengan
peluang-peluangnya tetapi merupakan penentuan sasaran-sasaran yang jauh
http://www.mb.ipb.ac.id
10
membentang menjangkau masa depan melebihi apa yang diyakini oleh para manajer
perusahaan dalam kondisi normal. Keadaan ini bisa dicapai jika manajemen
pemsahaan mendukung dan memiliki sumberdaya internal, kapabilitas dan
kompetensi inti yang sukar ditiru oleh pesaing dalam jangka panjang. Menurut
konsep ini, reaktif terhadap pembahan lingkungan ekstemal belum tentu menjamin
kesuksesan dan kemenangan. Hal ini karena lingkungan ekstemal yang dihadapi
pemsahaan selalu berubah dengan cepat, tidak menentu dan sulit diduga.
2. Tingkatan Strategi
Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) dan Hunger dan Wheelen
( 1 993), pengambilan keputusan dari suatu perusahaan pada umumnya terdiri dari tiga
tingkatan. Tingkatan strategi tersebut adalah strategi perusahaan (corporate strategy),
strategi bisnis (business strategy) dan strategi fungsional (functional strategy).
Strategi perusahaan akan menggambarkan arah yang menyeluruh bagi suatu
perusahaan dalam pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bidang usaha untuk
mencapai keseimbangan produk dan jasa yang dihasilkan. Tingkat corporate ini
merupakan strategi posisi puncak dalam manajemen pemsahaan yang terdiri dari para
direksi dan CEO (Chief Executive Oflcer) yang memiliki tugas untuk memikirkan
masa depan perusahaan secara komprehensif.
Strategi bisnis merupakan strategi yang menekankan pada usaha-usaha
peningkatan daya saing perusahaan dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu.
Strategi ini berada pada posisi menengah manajemen yang biasanya terdiri dari
manajer-manajer tingkat divisi dari suatu perusahaan. Manajer tingkat ini akan
http://www.mb.ipb.ac.id
1 1 menterjemahkan pernyataan-pernyataan dan maksud yang diinginkan oleh tingkat
pemsahaan kedalam tujuan-tujuan yang riil pada divisi masing-masing. Posisi
terakhir adalah tingkat fungsional (functional [eve[) yang akan mengembangkan
tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan,
seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya perusahaan, penelitian dan
pengembangan dan sebagainya.
3. Proses Strategi
Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996), manajemen srrategi
merupakan suatu proses yang akan meliputi tingkatan-tingkatan strategi yang terdiri
dari rangkaian tahapan-tahapan. Tahapan dalam manajemen strategi seperti pada
Gambar 1. berikut:
Architecture Pemsahaan
Fungsional
t 4 4 I I I I I
Umpan Balik
Gambar 1. Proses Manajemen Strategi
Tahapan dalarn proses manajemen strategi terdiri dari analisis lingkungan,
menentukan dan menetapkan arah perusahaan, formulasi strategi, implementasi
strategi, dan pengendalian strategi.
http://www.mb.ipb.ac.id
12
3.1. Analisis lingkungan
Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang
bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan ini
mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan
yang dapat mempengaruhi kelangsungan pencapaian tujuan perusahaan. Analisis
lingkungan ini akan mencakup analisis lingkungan ekstemal dan analisis
lingkungan intemal. Lingkungan ekstemal meliputi lingkungan umum dan
lingkungan industri. Sedangkan analisa lingkungan intemal mencakup analisa
mengenai sumberdaya, kapabilitas serta kompetensi inti yang d'iiliki
perusahaan.
3.2.Menentukan dan menetapkan arah organisasi
Dari analisa lingk"ngan dapat diketahui informasi posisi perusahaan dalam
persaingan sehingga dapat ditentukan dan ditetapkan ke arah mana permahaan
akan diarahkan. Menurut Ansoff (1990) dua arah pokok yang h m s dipecahkan
oleh pemsahaan untuk mencapai pertumbuhan yang diinginkan adalah :
Bagaimana memilih arah yang tepat untuk pertumbuhan di masa
mendatang diantara banyak altematif yang ada.
Bagaimana menyiapkan sumberdaya pemsahaan untuk menuju arah
baru yang dipilih.
http://www.mb.ipb.ac.id
13 Jawaban dari pertanyaan itu merupakan basis dalam memformulasikan dan
mengimplemetasikan strategi sebagai perangkat manajemen. Menurut Purnomo
dan Zulkieflimansyah (1996) dua indikator utama yang digunakan untuk
menentukan arah organisasi yaitu pertama adalah misi yang akan menjelaskan
mengapa organisasi itu ada, dan kedua adalah tujuan yang merefleksikan target
yang akan dicapai oleh organisasi.
Penentuan suatu strategi akan berkaitan dengan sasaran dari perusahaan,
dalam ha1 ini misi berperan dalam sebagai arah dalam merencanakan kegiatan-
kegiatan perusahaan. Menurut Hunger dan Wheelen (1993), misi mutlak
diperlukan oleh setiap perusahaan karena misi merupakan suatu gambaran
terhadap maksud atau alasan bagi keberadaan perusahaan. Sedangkan Hax dan
Majluf (1991), menyatakan bahwa informasi pertama yang terkandung dalam
suatu misi adalah situasi yang jelas pada masa sekarang dan tujuan yang ingin
dicapai untuk masa yang akan datang dalarn ruang lingkup suatu usaha. Batasan
yang ada misalnya lingkup produk (product scope), lingkup pemasaran (market
scope), lingkup geografis (geograpic scope) yang diharapkan untuk masa kini
dan masa yang akan datang, serta kompetensi-kompetensi unik (unique
competence) yang dikembangkan oleh pe~sahaan yang bersangkutan untuk
mencapai keuntungan terus-menerus dalam jangka panjang. Dari tahapan ini
akan dibentuk strategic architecture dan strategic intent.
http://www.mb.ipb.ac.id
14
3.3.Formulasi strategi
Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan langkah berikutnya
adalah menemukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan tersebut.
Dalam ha1 ini proses manajemen strateginya adalah formulasi strategi.
Pemsahaan dalam pengembangan formulasi strategi manajemen pemsahaan perlu
mengandalkan hasil analisa lingkungan yang menyediakan data dan informasi.
Menurut Pumomo dan Zulkieflimansyah (1996) beberapa pertanyaan
mendasar yang harus dijawab oleh manajemen perusahaan, yang .akan
digunakan sebagai kerangka umum dalam menganalisis situasi perusahaan
secara objektif sehingga membantu dalam efekrivitas formulasi strategi
perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut adalah :
1. Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ?
2. Kearah mana perusahaan bergerak saat ini ?
3. Faktor-faktor lingkungan apakah yang paling signifikan yang sedang
dihadapi perusahaan pada saat ini ?
4. Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara
lebih efektif untuk masa yang akan datang ?
Analisis SWOT dengan berbagai keterbatasannya tetap dapat digunakan sebagai
peralatan untuk menganalisa situasi perusahaan secara keseluruhan.
Formulasi strategi yang dapat dibagi tiga bagian yaitu formulasi xtrategi
perusahaan, formulasi strategi bisnis dan formulasi strategi fungsional. Strategi
perusahaan menumt Certo dan Peter (1990) merupakan proses yang meliputi dua
http://www.mb.ipb.ac.id
15
tugas utama yang saling berkaitan yaitu proses untuk menyeleksi dan
mengembangkan strategi umum serta berbagai keputusan spesifik yang harus
diambil oleh manajemen tentang bagaimana peran line bisnis yang berbeda
dalam pe~~zIhaan akan dijalankan serta bagaimana mengalokasikan sumberdaya
yang ada.
3.4. Implementasi Strategi
Tahap ini melibatkan stategi yang muncul dalam tahap sebelumnya yang
kemudian strategi tersebut dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan.
Penerapan strategi organisasi dapat sukses manajer harus memiliki gagasan yang
jelas tentang isu-isu yang berbeda dan bagaimana cara mengatasinya.
3.5. Pengendalian Strategi
Pengendalian strategi adalah suatu jenis khusus dari penggendalian
organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian manajemen
strategi. Pengendalian strategi dilakukan untuk memperbaiki dan memastikan
bahwa setiap tahapan dalam proses manajemen strategi tersebut berfmgsi
sebagaimana mestinya.
4. Alternatif Strategi Umum
Suatu perusahaan dapat memilih berbagai alternatif strategi mum untuk
mencapai arah yang diinginkan di masa depan (Purnomo dan Zulkieflimansyah,
1996). Menurut David (1995) terdapat beberapa tipe strategi :
http://www.mb.ipb.ac.id
16
1. Konsentrasi Strategi yang memfokuskan pada line bisnis
2. Integrasi Strategi : integrasi kedepan, integrasi ke belakang, dan
horizontal integrasi
3. Intensif strategi : penetrasi pasar, pengembangan pasar atau
pengembangan produk
4. Diversifikasi strategi: konsentrasi diversifikasi, konglomerat
diversifikasi, horizontal diversifikasi
5. Defensif strategi : join1 venture, retrenchment, dijestituve,
liquidation
5. Model Portofolio Bisnis
Model portofolio bisnis dirancang untuk manajemen guna mengatasi masalah
pada perusahaan-perusahaan yang memiliki banyak bisnis. Hal ini karena sej.um1a.h
strategi pada tingkat bisnis yang berbeda perlu diatur untuk mencapai tujuan
perusahaari secara keseluruhan (Pumomo dan Zulkieflimansyah, 1996). Menurut
Porter ( 1996) teknik-teknik portofolio memberikan kerangka kerja sederhana untuk
memetakan dan mengelompokkan bisnis-bisnis yang berbeda dalam portofolio
perusahaan dan menentukan implikasinya terhadap alokasi sumberdaya. Teknik-
teknik untuk analisis portofolio paling berguna dalam menggembangkan strategi pada
tingkat perusahaan dalam membantu tinjauan perusahaan pada unit bisnislproduknya.
http://www.mb.ipb.ac.id
17
Teknik portofolio dapat menganalisis pesaing terutama jika perusahaan pesaing
terdiversifikasi menggunakan pengelompokan produk yang sama dalam perencanaan
strategisnya.
Menurut Higgins dan Vince (1988), sasaran utama dalam melakukan
pemilihan dari portofolio unit bisnis adalah memperoleh sinergi dan keseimbangan
diantara unit-unit bisnis guna menunjang tercapainya tujuan dari perusahaan secara
keseluruhan. Sinergi adalah suatu bentuk pengkondisian dimana setiap unit
bisnislproduk saling memperkuat satu dengan yang lainnya untuk mencapai tujuan.
Saling memperkuat berarti terdapat suatu keterkaitan baik dalam penggunaan
teknologi, salwan pemasaran, maupun peralatan produksi, sedangkan keseimbangan
adalah suatu kondisi dimana cash flow dari unit bisnislproduk saling dapat
mendukung satu sama lain. Pendekatan yang umum digunakan untuk
penggebangan bisnis portofolio, yaitu BCG's Growth Share Matrix dan GE's
Multifactor Portfolio Matrix.
6. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (BCG's)
Matriks pertumbuhan pangsa pasar (BCG's matrix) didasari dari ide bahwa
suatu perusahaan hams memiliki portofolio bisnis yang seimbang yang menghasilkan
dana lebih besar daripada yang digunakannya sehingga dapat mendukung bisnis lain
yang lebih membutuhkan dana untuk berkembang serta meningkatkan profit ( Porter,
1995 dan Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1996). Matrix Boston Consulting Group
(BCG's) dapat digunakan untuk menganalisa unit bisnis yang ada pada perusahaan
http://www.mb.ipb.ac.id
18
maupun produk-produk yang dibuat dalam bisnisnya. Analisa ini didasarkan atas dua
variabel dimana keduanya mengklasifikasikan kondisi masing-masing unit bisnis atau
produk dan mengindentifikasikan pilihan strategi yang akan diikuti.
Peran dari setiap bisnis biasanya ditentukan oleh dua faktor, yaitu:
1. Tingkat Pertumbuhan Pasar (Market Growth Rate) adalah persentase
pertumbuhan pasar yang ditunjukkan pada sumbu vertikal. Menurut Hax dan
Majluf (1984) dan Kotler (1995), Tingkat Pertumbuhan Pasar digunakan untuk
mewakili dan mengindentifikasi faktor-faktor ekstemal dari pasar dimana suatu
bentuk bisnis dari perusahaan beroperasi. Hal ini didasarkan pada .gambaran
perusahaan ditahun sebelumnya, dengan perhitungannya:
[~~t;:?] - [~",i:a;ar] Tingkat perturnbuhan Pasar
th-a - - Total Pasar th ke (a-I)
2. Pangsa Pasar Relatif (Relative market share) adalah: kekuatan pasar yang
ditunjukkan pada sumbu horizontal. Menurut Kotler (1 999, pangsa pasar relatif
merupakan pangsa pasar yang dihitung berdasarkan perbandingan dengan
kompetitor yang terbesar. Faktor ini dengan asumsi bahwa pangsa pasar yang
relatif tinggi akan menghasilkan profit yang tinggi dengan demikian dapat
menghasilkan cashflow yang besar. Perhitungan pangsa pasar relatif ini adalah:
http://www.mb.ipb.ac.id
Pangsa Pasar Realatif - - th a
Penjualan Bisnis [ t h a ] Pesaing Terbesa t h a - 1 3
Keterangan : th a : tahun sekarang th a-1 : satu tahun sebelum tahun sekarang
Kedua ha1 diatas digunakan sebagai pendekatan untuk menentukan posisi bersaing
suatu unit usaha perusahaan dalam industrinya dan m s kas bersih yang dihasilkan
yang diperlukan untuk mengoperasikan unit usaha tersebut. Formula ini
mencerminkan asumsi dasar bahwa kurva pengalaman berlaku dan bahwa pemsahaan
dengan bagian pasar relatif paling besar mempakan produsen dengan biaya paling
rendah (Porter, 1995). Pemikiran dapat digambarkan dalam suatu bagan, dimana
unit-unit usaha suatu perusahaan dapat dipetakan (Gambar 2.). Bagan portofolio
perturnbuhanhagian pasar biasanya dibagi menjadi empat kuadran (Porter, 1996;
Pumomo dan Zulkieflimansyah, 1996).
h 1 Arus kas besar yang negatif 1 1
tinggi rendah Bagian pasar relatif
Garnbar 2. Bagan portofolio BCG matrix
http://www.mb.ipb.ac.id
20
Hal ini membawa implikasi terhadap bagaimana perusahaan seharusnya membangun
portofolio mereka secara keseluruhan (Hax & Majluf 1984; Porter, 1996; Purnomo
dan Zulkieflimansyah 1996):
Sapi perah: usaha-usaha dengan bagian pasar relatif tinggi dan pasar yang
pertumbuhannya relatif rendah akan menghasilkan arus kas yang besar, dan dapat
dimanfaatkan untuk membiayai bisnis lain yang sedang berkembang.
Dog: usaha dibagian pasar relatif rendah, di pasar yang perturnbuhannya rendah
seringkali merupakan pengguna kas tingkat sedang. Usaha ini merupakan
perangkap dana (cash [rap) karena lemahnya posisi bersaing mereka, namun
terkadang tetap dipertahankan untuk alasan-alasan tertentu.
Bintang : usaha-usaha dengan bagian pasar relatif tinggi dalam pasar yang
pertumbuhannya pesat biasanya akan memerlukan dana yang besar guna
menunjang pertumbuhannya tetapi mempunyai posisi pasar yang kuat yang akan
menghasilkan laba yang tinggi. Usaha-usaha ini berada dalam posisi arus kas
yang seimbang sampai tidak terlalu banyak menghasilkan kas.
Tanda Tanya : usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang rendah dengan
pasar yang pertumbuhannya pesat memerlukan arus kas masuk yang besar untuk
membiayai pertumbuhannya dan merupakan penghasil dana yang lemah karena
posisi bersaingnya yang relatif rendah
Berdasarkan posisi dari tiap bisnis terdapat empat altematif strategi yang
dapat diformulasikan, yaitu:
http://www.mb.ipb.ac.id
1. Mengembangkan pangsa pasar
2. Me~npettahankan pangsa pasar
3. Harvest: yaitu melakukan penyuntikan dana jangka pendek sebanyak mungkin
bahkan jika kondisinya sedang menutun.
4. Divest : melakukan strategi likuidasi atau petusahaan dijual dan sumberdaya
digunakan untuk proyek lain yang lebih mengguntungkan.
Keuntungan pendekatan BCG matrix ini (Hill dan Jones, 1989; Pumomo dan
Zulkieflimansyah,1996) adalah:
1. Mendorong manajemen petusahaan untuk memandang manajemen strategi dalam
bentuk hubungan kerjasama antara bisnis-bisnis yang ada secara jangka panjang
2. Mengakui bahwa bisnis pada tingkatan yang berbeda memiliki permintaan kas
dan memberikan sumbangan yang berbeda pula terhadap pencapaian tujuan
pemsahaan
3. Mempakan suatu pendekatan sederhana yang menyediakan daya tarik visual
secara keselutuhan dari bisnis pottofolio suatu perusahaan
4. Dapat mengindentifikasi kapan petusahaan membutuhkan untuk menambah unit
bisnis pada pottofolionya dan kapan ha1 itu dibutuhkan untuk merubah sebuah
unit bisnis.
5. Mempunyai fokus terhadap pemsahaan yang mempunyai perhatian akan
keperluan cash flow dari tiap-tiap tipe bisnis dan menghasilkan pengguna cash
flow untuk mengoptimalisasi nilai dari portofolio perusahaan.
http://www.mb.ipb.ac.id
22
Kelenlahan dan masalah yang muncul dari pendekatan tipe ini adalah :
1. Hanya berfokus pada keseimbangan arus kas, sedangkan perusahaan umumnya
lebih tertarik pada ROI (return on invesment) yang dihasilkan pada berbagai
bisnis.
2. Adanya ketidakjelasan mengenai pangsa pasar yang relevan terhadap pasar dari
bisnis.
3. Ide dasarnya adalah keterkaitan yang erat antara pangsa pasar dan ROI padahal
pada beberapa kondisi ditemukan sedikit hubungan antara kedua faktor tersebut.
4. Ada banyak faktor kritis lain yang berpengaruh terhadap formulasi strategis
5. Tidak menyediakan bantuan langsung pada perbandingan bisnis-bisnis yang
berbeda dalam bentuk kesempatan investasi.
6 . Hanya menawarkan rekomendasi strategi umum tanpa spesifikasi bagaimana
strategi itu dapat diterapkan.
7. Pendekatan secara empat kuadran terlalu sederhana untuk mengklasifikasikan
produks atau unit bisnis yang kompleks.
8. Pertumbuhan pasar merupakan gambaran yang baik untuk investasi kas yang
dibutuhkan, narnun laba masih tergantung pada banyak ha1 yang lain.
11.7. Matriks Multifaktor Portofolio (GE's)
Pendekatan ini dikembangkan oleh perusahaan General Electric bersama
perusahaan konsultasi Mc Kinsey. Menurut analisis GEs matriks, setiap
perusahaan seharusnya ditempatkan pada dua dimensi didalarn matriks yaitu daya
http://www.mb.ipb.ac.id
23
tarik industri dan kekuatan bisnis. Analisa ini awalnya dipelopori oleh Departemen
Pertanian USA untuk tujuan operasi-operasi meliter terpadu (Ansoff, 1990).
Dalam matriks multifaktor portofolio ini pemsahaan akan diperbandingkan
antara kemampuan internalnya dengan industri dimana pemsahaan berada. Beberapa
keterangan yang menjadi acuan dalam analisis ini :
Tiap bagian dalam bisnis mewakili pasar secara keseluruhan dan produk
pemsahaan mewakili bagian tertentu dalam pasar yang ada.
Pada Matriks ini tiap produk digambarkan dalam dua dimensi utama yaitu daya
tarik industri (industry attractiviness) dan kekuatan bisnis (business strenght)
Masing-masing dimensi tersebut mempakan suatu gabungan pengukuran dari
bermacam-macam faktor.
Faktor-faktor daya tarik industri diantaranya adalah: ukuran keseluruhan pasar,
tingkat pertumbuhan pasar tahunan, laba kotor, intensitas persaingan, kebutuhan
teknologi, kemudahan terserang resesi ekonomi, kebutuhan energi, dampak
lingkungan, dan sosial/politiklhukum.
Faktor-faktor posisi persaingan diantaranya adalah: pangsa pasar, pemunbuhan
pangsa pasar, kualitas produk, reputasi merek, jaringan distribusi, efektifitas
promosi, kapasitas produksi, efisiensi produktif, biaya perunit, pasokan bahan
baku, performasi R&D, dan personil manajerial.
Kemudian hasil dari perhitungan tersebut diletakkan dalam matriks yang terdiri dari
sumbu horizontal dan sumbu vertikal (Gambar 3.).
http://www.mb.ipb.ac.id
Gambar 3. Matriks Multifaktor Portofolio (GFs)
Dikotak mana suatu unit usaha/produk dapat dimasukkan, ditentukan dari
analisis terhadap faktor tertentu dan industrinya, dengan menggunakan beberapa
kriteria seperti diatas. Tergantung dimana suatu produk terletak dalam matriks,
tugas strateginya secara luas dapat berupa investasi modal untuk membina posisi,
bertahan dengan menyeimbangkan kas masuk dan penggunaan kas secara selektif,
atau panenltutup. Perkiraan perubahan dalam daya tarik industri atau posisi
produk menyebabkan perlunya untuk selalu menilai kembali strategi yang dilakukan
perusahaan. Perusahaan dapat memetakan portofolio bisnis/produknya pada matrik di
Gambar 3. untuk memastikan bahwa alokasi sumberdaya yang benar telah dilakukan.
Perusahaan juga dapat mencoba untuk menyeimbangkan portofolio dalarn artian
http://www.mb.ipb.ac.id
25 bauran antara bisnis-bisnisnya yang sedang berkembang atau yang sudah mantap
serta konsistensi intern antara pemasukan kas dan penggunaan kas (Porter, 1996).
Sebagai sebuah alat analisa mafriks rnultifaktor porfofolio sebagaimana
model-model yang lain juga mengandung kelebihan dan kekurangan. Pendekatan ini
memiliki beberapa keuntungan, diantaranya adalah :
1. Menyediakan mekanisme untuk memasukkan lebih banyak variabel-variabel yang
relevan dalam proses formulasi strategi
2. Dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis merupakan kriteria yang amat
baik untuk menentukan tingkat keberhasilan bisnis.
3. Memaksa manajemen perusahaan untuk lebih spesifik dalam menilai pengaruh-
pengaruh variabel-variabel tertentu terhadap keberhasilan bisnis secara
keseluruhan.
4. Lebih fleksibel, karena matriks GE's ini mengakui bahwa perbedaan industri
dicirikan oleh perbedaan faktor-faktor utama sebagai variabel yang akan dianalisa.
Faktor-faktor utama dalam matrik multifaktor portofolio (GE's) dapat ditambah
lebih banyak lagi sebagai variabel strategi yang relevan.
Sedangkan keterbatasan yang dimiliki analisa matriks ini diantaranya adalah:
1. Adanya unsur subjektifitas dalam melakukan justifikasi untuk melakukan
penilaian terhadap faktor-faktor yang ada
2. Meskipun menggunakan beragam variabel tetapi masih banyak variabel
lingkungan lainnya yang dapat mempengaruhi klasifikasi
http://www.mb.ipb.ac.id
26
3. Aktivitas persaingan yang telah dilakukan untuk tiap produk akan sulit diekspose
karena variabel-variabel yang digunakan hampir sama hanya kombinasinya saja
yang berbeda-beda
4. Dalam menilai variabel daya tarik industri terdapat masalah &lam menentukan
antara penggunaan faktor-faktor apa,saja yang paling menarik.
5. Hanya menawarkan rekomendasi strategi secara umum.
8. Estimasi Prospek Permintaan Produk
Menurut Kotler (1994) dalam melakukan peramalan perusahaan umumnya
menggunakan prosedur bertingkat untuk mempersiapkan ramalan penjualan
diantaranya ramalan makroekonomi, ramalan industri dun ramalan penjualan
perusahaan. Ramalan makroekonomi diantaranya memerlukan proyeksi inflasi,
pengganguran, tingkat bunga, pengeluaran konsumen, investasi bisnis, pengeluaran
pemerintah, eksport netto dan lain-lain. Hasil akhimya berupa ramalan produk
nasional bruto yang kemudian digunakan bersama-sama dengan indikator lingkungan
lain untuk meramalkan penjualan industri.
Kemudian pe~sdman menurunkan ramalan penjualannya dengan
mengasumsikan bahwa ia akan meraih pangsa pasar tertentu. Pola dasar atas
dibangumya peramalan ini diantaranya didasari oleh suwei pendapat pembeli,
penjual, atau para ahli diluar perusahaan misalnya distributor, pemasok, dialer, dan
asosiasi-asosiasi.
http://www.mb.ipb.ac.id
27
9. Kinerja (Performance)
Pada saat perusahaan melakukan berbagai aktivitas bisnisnya misalnya dalam
desentralisasi, SBU atau pengembangan beragam produk mereka tidak dapat
melepaskan kontrol kepada tiap-tiap unit atau produknya. Kontrol merupakan
bentuk pemeliharaan oleh organisasi dimana setiap unit aktivitas dapat diminta
pertanggung jawaban, gambaran perkembangan dari tiap-tiap produk dan dasar dari
perkembangan untuk kontrol kepada perusahaan ( Hansen, 1992). Standard kinerja
untuk penilaian disesuaikan dengan kebijakan perusahaan namun biasanya menurut
Hill dan Jones (1989) mencakup empat kategori target utama yaitu efisien,
sumberdaya manusia, fungsi-fungsi intemal dan lingkungan operasi bisnis
perusahaan.
Kinerja perusahaan adalah suatu bentuk pengembangan dalam
menyediakan beberapa unit produk dun melakukan evaluasi dari pelaksanaannya
(Hansen, 1992). Pengembangan kinerja dapat memberikan efek dari bentuk dan
operasional line bisnis organisasi. Kinerja pe~sahaan yang baik akan memberikan
efek bagi perilaku organisasi untuk mendorong ke level yang lebih tinggi menuju
kesesuaian dengan sasaran atau mempengaruhi para manajer dalam tindakan-
tindakannya untuk mencapai tujuan organisasi.
http://www.mb.ipb.ac.id
111. KERANGKA PEMIKIRAN
PT. Kemang Food Industries (Kemfoods) merupakan perusahaan yang
bergerak dibidang pengolahan hasil-hasil petemakan (agroindustri) khususnya,
daging olahan dan produk-produk lain sebagai pendukung. PT. Kemfoods yang
berdiri sekitar tahun 1970-an sampai saat ini terns mengalami perkembangan baik
dalam organisasi perusahaan maupun dari jenis produk yang diproduksinya. Dalam
perkembangannya pemsahaan terns melakukan perbaikan-perbaikan baik dari segi
manajemen pemsahaan maupun beberapa aspek teknis yang mempengaruhi industri
pengolahan daging. Hal ini semua dilakukan pemsahaan untuk memperoleh
keunggulan dalam industri pengolahan daging.
Pernbahan-pembahan yang dilakukan oleh PT. Kemfoods mernpakan
tanggapan atas peluang-peluang dan tantangan yang dihadapi pemsahaan dalam
lingkungan bisnisnya. Dalam melakukan analisis strategi pernsahaan, pemsahaan
terlebih dahulu perlu memiliki gambaran yang jelas mengenai misi, tujuan dan
keadaan umum pemsahaan secara keseluruhan. Hal ini dapat dilakukan melalui
analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat). Analisis SWOT
dapat tetap relevan digunakan karena, lingkungan industri yang digunakan sebagai
studi kasus ini memiliki proses pembahan yang relatif lambat, sehingga analisis
http://www.mb.ipb.ac.id
29
SWOT dengan berbagai keterbatasannya tetap dapat digunakan sebagai alat dalarn
menganalisis kondisi pemsahaan secara keseluruhan.
Penentuan strategi perusahaan yang dilakukan PT. Kemfoods diarahkan dalam
mencapai keunggulan dalam persaingan di lingkungan industri pengolahan daging,
meningkan profitabilitas dan terns menjaga pertumbuhan dari produk-produk daging
olahan yang mempakan line bisnis perusahaan. Pengembangan produk-produk dalam
suatu manajemen yang terintegrasi dapat dilakukan dengan strategi portofolio produk.
Manajemen portofolio produk diharapkan dapat memberikan strategi alternatif
terhadap kemampuan pemsahaan agar dapat mentransfer dana dari produk-produk
yang profitabilitasnya tinggi tetapi rnemiliki potensi perturnbuhan yang rendah ke
produk-produk daging olahan yang memiliki potensi pertumbuhan tinggi untuk
menjamin pertumbuhan dan profitabilitas pemsahaan secara keseluruhan dimasa
mendatang. Manajemen portofolio produk dilakukan pada PT. Kemfoods dapat
memberikan manfaat terhadap keseluruhan produk yang ada menjadi lebih besar dari
pada manfaat yang diberikan suatu produk secara terpisah. Pengelompokan produk
secara strategis akan menciptakan keterkaitan antar produk yang dikelola sehingga
dapat memberikan manfaat yang lebih besar terhadap perusahaan secara keseluruhan.
Analisis portofolio yang digunakan pada produk-produk daging olahan milik
PT. Kemfods adalah ancangan general elektrik (GE's) matriks, sebagai dasar dalam
analisis portofolio produk. Pendekatan GE's dilakukan dalam dua dimensi yaitu
http://www.mb.ipb.ac.id
30
dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnis. Hasil dari analisis ancangan
ini dapat memberikan alternatif strategi perencanaan pengembangan produk pada
saat ini, sehingga terjadi keseimbangan dan sinergi dati tiap item produk yang
dihasilkan untuk menunjang pertumbuhan pemsahaan.
Metode yang dilakukan dalam geladikatya ini adalah metode studi kasus yang
bertujuan untuk memperoleh gambaran yang luas dan lengkap mengenai topik
geladikarya setta mengetahui keadaan yang sesungguhnya terjadi diperusahaan. Data
yang digunakan dalam geladikatya ini bersifat kuantitatif dan kualitatif. Data dan
informasi ini kemudian dianalisis secara diskriptif dan disajikan dalam bentuk tabel,
gambat, dan matriks. Analisa deskriptif ini ditujukan untuk memperoleh gambatan
yang cukup tentang topik geladikarya.
Analisis portofolio dalarn geladikatya ini dilakukan terhadap produk-produk
daging olahan PT. Kemfoods, meliputi kelompok produk sosis, kelompok produk
burger, kelompok produk delikatesen dan kelompok produk bakso. Kelompok
produk yang dianalisis merupakan kelompok produk daging halal, dengan merek
Villa dan Kemchicks. Produk-produk daging olahan milik PT. Kemfoods setelah
diketahui penempatannya dalam bagan pottofolio yang me~pakan posisi produk pada
saat ini dalam industrinya, kemudian berdasatkan analisa SWOT perusahaan dan isu-
isu sttategis yang mempengaruhi industti daging olahan dan kebijakan internal
perusahaan ditentukan penempatan posisi produk dalam masa depannya.
http://www.mb.ipb.ac.id
3 1
Pengembangan prospek produk ini memerlukan adanya tindakan-tindakan strategis
yang mengimbangi terjadinnya perubahan posisi produk baik dari perusahaan secara
keseluruhan dan kebijakan untuk masing-masing kelompok produknya.
Pengembangan akhir dalam kelompok besar produk dari posisi portofolio untuk tiap
itemnya dilakukan dalam analisa pareto.
Implementasi akhir dalam penerapan strategi portfolio produk ini akan
diserahkan kepada kebijakan perusahaan. Alur kerangka pemikiran dalam analisa
portfolio produk ini seperti tampak pada gambar 4.
http://www.mb.ipb.ac.id
Misi dan Tujuan Perusahaan - Eksternal
1
I C
Masalah -Masalah yang Dihadapi
I Sasaran Perusahaan
t
Altematif Formulasi Portofolio Produk
I .
Sekarang
, .
+ Strategi Pengembangan Produk I
t
I Analisa Pareto b
Implementasi LI
Garnbar 4. Kerangka Pemikiran Portofolio Produk
http://www.mb.ipb.ac.id
IV. METODOLOGI GELADIKARYA
1. Lokasi dan Waktu Geladikarya
Metode geladikarya ini merupakan hasil studi kasus yang dilaksanakan di PT.
Kemang Food Industries (PT. Kernfoods), Jakarta. PT. Kernfoods merupakan salah
satu perusahaan yang bergerak di bidang agroindustri, pengolahan dan pemasaran
hasil-hasil petemakan. Geladikarya ini dilakukan mulai bulan Februari sarnpai bulan
April 1997.
2. Jenis dan Sumberdata
Jenis data meliputi data kuantitatif dan data kualitatif :
Data kuantitatif terdiri dari : volume produksi, harga pokok produk, laju
pertumbuhan dan besarnya pasat, pangsa pasar, dan lain-lain
Data kualitatif terdiri dari : kebijakan pemerintah, persyaratan teknologi, reputasi
merek, saluran distribusi dan lain-lain
Data dan infonasi ini diperoleh dari lingkungan internal PT. Kemang Food
Industries dan lingkungan ekstemal seperti asosiasi-asosiasi, Biro Pusat Statistik,
Departemen Perindustrian dan Departemen Petemakan serta instansi-instansi terkait
lainnya.
Penganalisaan portofolio pada geladikarya ini dititik beratkan pada produk-
produk daging olah halal benerek milik PT. Kemfoods yang ditujukan untuk pangsa
pasar kalangan menengah ke atas. Produk-produk ini adalah daging olahan dari jenis
merek Villa dan Kemchick's.
http://www.mb.ipb.ac.id
34
3. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan baik berupa data primer maupun data sekunder.
Data primer dikumpulkan melalui obsewasi langsung, mengikuti aktivitas-aktivitas
perusahaan, wawancara dengan lingkungan internal dan eksternal PT. Kemfoods.
Sedangkan data sekunder diperoleh dari penelusuran pustaka, laporan-laporan internal
perusahaan seperti laporan tahunan produksi, laporan penjualan, laporan keuangan,
dan sumber-sumber dari instansi yang terkait.
4. Analisa Data
Dalam pengajuan rekomendasi studi formulasi portofolio produk maka data
yang diperoleh dianalisa secara diskriptif dan menggunakan analisis SWOT, general
elektric analisis, dan analisis Pareto.
4. 1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif didapatkan melalui obsewasi langsung dalarn lingkungan
kerja perusahaan dan industri makanan daging olah vaccum pack dimana perusahaan
berada. Pengambaran lingkungan kerja perusahaan ini juga didapatkan dari hasil
wawancara terhadap karyawan pada PT. Kemfoods pada umumnya dan level
manajerial kepala bagian ke atas pada khususnya.
Analisis deskriptif dilakukan untuk memberikan gambaran tentang penelitian
portofolio produk baik secara kuantitatif dan kualitatif. Analisa ini juga mengacu
pada kerangka misi, tujuan dan sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan.
http://www.mb.ipb.ac.id
4 .2 . General Electric analisis
Tahapan dalam penerapan analisis GE's adalah :
1. Perusahaan pertama kali hams menentukan faktor-faktor yang paling kritis
terhadap pendefinisian daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya.
2. Perusahaan melakukan metode pembobotan berdasarkan hasil kuisioner.
3. Perusahaan harus menunjukkan peringkat skala 1-5 dan bagaimana .tinggi
rendahnya nilai bisnis mereka terhadap setiap parameter dari masin,g-masing
dimensi utamanya (dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnis).
4. Nilai perusahaan dari setiap parameter merupakan perkalian antara pembobotan
dan peringkatnya di dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya.
5. Total nilai akhir ini merupakan point dalam menempatkan suatu produk dalam
matrik portofolio multifaktor ini.
4.3. Pembobotan Dalam GE's Matriks
Faktor-faktor dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis
ditentukan tingkat kepentingannya berdasarkan bobot yang dimiliki suatu faktor dari
total kumulatif dalam tiap dimensinya. Penentuan nilai bobot suatu faktor dilakukan
berdasarkan hasil kuisioner kepada kepala-kepala bagian, manajer-manajer dan
direktur dalam internal PT. Kemfoods.
Nilai rata-rata dari keseluruhan level manajemen merupakan bobot suatu
faktor terhadap tingkat kepentinganlkritisnya dalam bisnis perusahaan. Suatu faktor
yang memiliki persentase bobot tertinggi berarti merupakan faktor yang secara relatif
http://www.mb.ipb.ac.id
36
merniliki tingkat kepentingan kritis yang lebih tinggi dibandingkan faktor lain dalam
setiap kelompok dimensinya.
4.4. SWOT Analisis
Analisa ini melihat dari keadaan perusahaan kekuatan, kelernahan, peluang
dan ancaman yang mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industrinya. Data
mengenai kekuatan perusahaan dapat menjadi acuan untuk meraih peluang dan
rnenekan ataupun menghindari ancaman yang ada. Sedangkan data dan informasi
mengenai kelemahan perusahaan dapat ditekan sedemikian rupa agar mampu meraih
peluang yang ada dan menghindari ancaman yang dapat mempengaruhi penrsahaan.
4.5. Analisis Pareto
Tahapan dalam melakukan analisis pareto dimulai dari:
1. Pengumpulan sernua jenis item produk daging olah vaccum pack yang berasal
dari bahan baku daging sapi dan ayam yang diproduksi oleh PT. Kemfoods.
2. Pengumpulan data besarnya penjualan dari tiap-tiap item produk yang diperoleh
dari data produksi perusahaan
3. Melakukan perbandingan dari persentase majin tertinggi ke yang paling rendah,
untuk dapat mengetahui produk mana saja yang memberikan persentase majin
tertinggi pada tingkat 80% pertama.
http://www.mb.ipb.ac.id
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
1. Sejarah Perkembangan Perusahaan
PT. Kemang Food Industries (PT. Kemfoods) merupakan perusahaan
agroindustri yang bergerak di pengolahan hasil-hasil petemakan Mrususnya daging
dan ~roduk-produk lain sebagai pendukung. PT. Kemfoods merupakan perusahaan
Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN) atas prakarsa H. Bob Sadino sebagai
pemilik perusahaan yang berdiri sekitar tahun 1970. Pada saat awal berdirinya
perusaham memulai usahanya dalam penjualan telur dan daging untuk konsumsi
masyarakat asing (ekspatriat) dan kalangan menengah ke atas yang bertempat tinggal
di sekitar Kemang. Bisnis ini terus berkembang tidak hanya pada produk telur dan
daging saja tetapi juga bempa produk-produk agribisnis lain yang telah mengalami
pengolahan lanjutan seperti daging olah. Pembuatan produk daging olahan ini pada
tahap awal masih merupakan industri kecil dalam skala rumah tangga yang berada di
Kelurahan Kemang, Jalan Villa Drop, Jakarta Selatan.
Pada tanggal 16 Januari 1975 di Jakarta dihadapan Notaris Abdul Latief SH,
PT. Kemang Foods ini resmi didirikan dengan akte nomor 38. Pada tahap awal PT.
Kemfoods masih menggunakan peralatan pengolahan yang relatif sederhana, lebih
banyak menggunakan tenaga manusia (manual) dan masih bersifat coba-coba (trial
and error). Pada tahun 1977 disesuaikan dengan Peraturan Pemerintah Daerah
Khusus Ibukota Jakarta dalam pengalokasian industri dalam satu kawasan, maka PT.
Kemfoods dipindahkan ke Kawasan Industri Pulo Gadung dengan menempati areal
http://www.mb.ipb.ac.id
38
seluas 5.000 m2. Sejalan dengan laju perkembangan ekonomi dan semakin
globalnya arus informasi dan budaya kebutuhan masyarakat terhadap jenis makanan
olahan ini semakin meningkat sehingga PT. Kemfoods memandang perlu adanya
pengembangan bisnis ke arah yang lebih luas dan profesional. Pada tahun 1978
pabrik baru dikawasan Industri Pulogadung telah siap dioperasikan, maka sejak
tahun 1979 pemsahaan meninggalkan sistem yang manual dan mulai beroperasi
secara komersil. Pada tahun 1982 pemsahaan mulai melakukan pembenahan sistem
operasional, tenaga kerja dan manajemennya. Produk utama pemsahaan ini adalah
daging segar, sosis, delikatesen, burger dan baso. Melalui akuisisi Kem Imbiss oleh
PT. Boga Catur Sarana maka PT. Kemfoods juga memproduksi roti untuk burger dan
hot dog serta bahan pelengkapnya seperti saos tomat, samba1 dan mayonaise.
Kapasitas produksi PT. Kemang Food Industries saat ini mencapai 1.512,2 ton
daging segar atau sekitar 120 ton perbulan dengan perbandingan 70 persen daging
olahan dan 30 persen daging segar. Produk daging olahan ini terdiri dari bahan baku
utarna bempa daging sapi, ayam atau babi. Bangunan untuk operasional pabrik ini
dibedakan antara item produk halal dan produk non-halal. Produk-produk daging
segar hanya dipasarkan khusus di Supermarket Kemchick's.
Pengembangan bisnis perusahaan dan operasinya menuntut perusahaan untuk
terus adaptif dengan tuntutan pasar dan menjamin dalam efisiensi pemasaran produk,
ha1 ini karena produk secara relatif cepat menggalami pembusukan. Perusahaan
dalam meningkatkan efisiensi distribusinya membuka perwakilan di lima kota besar,
yaitu Bandung untuk wilayah pemasaran Jawa batat dan sekitamya, Surabaya untuk
http://www.mb.ipb.ac.id
39
wilayah pemasaran Jawa Timur dan sekitarnya, Denpasar untuk wilayah pemasaran
Bali dan sekitarnya serta Palembang untuk wilayah pemasaran di Sumatra. Kelima
kantor cabang ini tidak melakukan produksi tetapi berfungsi sebagai tempat
pemasaran produk.
2. Misi, Tujuan dan Sasaran Perusahaan
2.1. Misi Perusahaan
Misi dari PT. Kemfoods adalah untuk melakukan produksi serta memasarkan
produk daging olahan yang berkualitas, memenuhi syarat kesehatan, sesuai dengan
selera masyarakat banyak serta dapat menjangkau seluruh segmen pasar dari
masyarakat bawah, menengah dan atas. Misi perusahaan ini akan melatarbelakangi
segala tindakan dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam setiap fimgsi
bisnisnya.
2.2. Tujuan Perusahaan
Perusahaan sebagaimana bisnis komersil lainnya bertujuan untuk
meningkatkan laba sebesar-besarnya, ha1 ini didukung dengan cara:
I. Meningkatkan volume penjualan dari tahun ke tahun dalam menjaga
kesinambungan bisnis dan bemaha rnenjadi pemimpin pasar dalam usaha
sejenis.
2. Memperkenalkan produk makanan daging olah dan segar yang berkualitas ,kepada
masyarakat banyak.
http://www.mb.ipb.ac.id
40
3. Berusaha melakukan perluasan pasar agar dapat diperoleh penambahan jumlah
pelanggan baru maupun perluasan pada wilayah atau kota-kota sasaran baru.
4. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan sehingga dapat mempertahankan
loyalitas mereka.
2.3. Sasaran Perusahaan
PT. Kemang Food Industries merencanakan untuk melakukan peningkatan
kapasitas produksi dari 1.512 ton daging pertahun menjadi 2.540 ton daging per
tahun. Peningkatan kapasitas produksi ini ditujukan untuk dapat memperluas pangsa
pasar yang telah ada dan untuk memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat.
3. Organisasi Perusahaan dan Ketenagakerjaan
Pengendali kebijakan tertinggi dalam manajemen PT. Kemfoods adalah
Rapat Umurn Pemegang saham (RUPS) yang nantinya akan membawahi dan
mendelegasikan kegiatan operasional perusahaan kepada Direktur Utama. Diektur
Utama PT. Kemfoods membawahi tiga manajer divisi yang meliputi Manajer Divisi
Operasional, Manajer Divisi Umum dan Manajer Divisi Personalia dan Sumberdaya
Manusia.
Manajer Divisi Operasional membawahi Bagian Tehnik, Bagian Penjualan
Industri, Bagian Penjualan Eceran, Bagian Promosi dan Penjualan Luar Kota, Bagian
Distribusi serta Bagian Produksi dan Gudang. Manajer Divisi umum membawahi
Bagian Keuangan dan akutansi, Bagian Planning dun Controlling (P&C), Bagian
Pusat Data dan Informasi (PDI), Bagian Pembelian serta Bagian Service Umum.
http://www.mb.ipb.ac.id
41
Manajer Divisi personalia dan Sumberdaya Manusia membawahi Bagian
Hubungan Industrial, Bagian Kesejahteraan Karyawan serta Bagian Perekrutan dan
Pengembangan. Struktur organisasi yang ada seperti tampak pada Gambar 5.
Karyawan pada PT. Kemfoods dapat terbagi dalam 2 golongan yaitu:
1. Karyawan tetap, yang terdiri dari karyawan tetap harian dan karyawan tetap
bulanan. Kedua jenis karyawan ini dibedakan berdasarkan sistem pengupahan
yaitu berdasarkan upah harian dan upah bulanan.
2. Karyawan honorer, yaitu karyawan yang terikat hubungan kerja dengan
perusahaan atas dasar part time dm diatur sendiri.
Karyawan harian adalah karyawan yang tugasnya melaksanakan pekerjaan-
pekerjaan yang tidak memerlukan keahlian (non-skill). Jika karyawan harian tersebut
telah memiliki keahlian maka akan digolongkan dalam karyawan bulanan.
Karyawan pada PT. Kemfoods saat ini berjurnlah 355 orang, yang terdiri dari
3 13 orang karyawan pria, dan 42 orang karyawan wanita. Pemsahaan memberikan
kesempatan yang sama kepada setiap karyawannya untuk mendapatkan kenaikkan
jabatan atau promosi berdasarkan kemampuan kerja, prestasi, senioritas, dedikasi,
loyalitas, serta mental kerja karyawan yang baik.
http://www.mb.ipb.ac.id
OPERASIONAL PERSONALIA DAN
UMUM SUMBERDAYA MANUSIA
DIREKTUR UTAMA
AKUNTANSI
TIM MANAJEMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . .
PLANNING AND CONTROLLING
SEKRETARIS
BAGIAN 1- PUSAT DATA DAN H INFORMAS1 I
BAGIAN PEMBELIAN
BAGIAN SERVICE UMUM
BAGIAN DISTRIBUSI
HUBUNGAN INDUSTRI
KESEJAHTERAAN KARYAWAN
PEREKRUTAN& PENGEMBANGAN
Gambar 5. Struktur Organisasi PT. Kernfoods
http://www.mb.ipb.ac.id
43
4. Produk Perusahaan
PT. Kemang Food Industries adalah pemsahaan yang bergerak di industri
daging segar dan daging olah dengan kemasan plastik hampa udara (vaccum pack)
dengan bahan baku utama daging sapi dan ayam untuk produk-produk halal dan
berbahan baku daging babi untuk produk-produk non-halal. Produk lain yang
menjadi bagian dari bisnis perusahaan diantaranya roti, saos tomat, mayonnaise dan
lain-lain sebagai produk pelengkap.
Pemasaran untuk produk daging dilakukan sendiri oleh perusahaan, sebab
berkaitan dengan ciri khas penanganan produk dan keterbatasan masa kadaluarsa.
Berdasarkan klasifikasi produknya perusahaan menangani:
1. PDS (Produk daging segar), memproduksi dan memasarkan produk daging segar
berdasarkan kualitas daging atas dasar potongan bagian-bagian tubuh hewan.
2. PDO (Produk Daging Olah), memproduksi dan memasarkan produk daging yang
telah mengalami proses pengolahan dan dikemas dalam kemasan plastik hampa
udara (vaccum pack).
Hasil produksi daging olah milik PT. Kemang Food Industries dibagi dalam empat
kelompok, yaitu:
4 .1 . Sosis
Sosis mempakan produk daging olah yang dibuat dari daging utuh yang
dicincang dan emulsi serta melalui beberapa tahapan penghalusan hingga berbentuk
pasta kemudian diberi bumbu-bumbu dan dibentuk giling simetris dan memanjang.
http://www.mb.ipb.ac.id
44
Hasil dari proses ini dimasukkan dalam selongsong (casing). Besamya tiap jenis
sosis, diameter dan warnanya dipengaruhi oleh jenis casin yang digunakan sebagai
pembungkus. Pengisian pasta kedalam selongsong berlangsung secara otomatis
dalam kondisi hampa udara.
Tahapan pemasakan sosis ini umumnya terdiri dari tiga bagian yaitu:
pengeringan (drying), pengasapan (smoking), dan perebusan (cooking). Sosis
umumnya berasal dari bahan baku utama daging sapi, ayam atau babi dari mutu 311.
Sosis mengandung paling sedikit 40-50 persen daging.
4.2. Burger
Burger adalah produk daging olah yang dalam prosesnya hampir sama dengan
pembuatan sosis tetapi memiliki kemasan selongsong (casing) yang lebih besar dari
pada sosis. Burger memiliki penampakan daging yang lebih jelas dm kasar
dibandingkan sosis serta mengandung potongan-potongan daging yang &as pada
bagian tenggahnya ('grube'). Hal ini disebabkan burger dalam proses pembuatanya
tidak melalui mesin Cutter yang halus, sehingga untuk memadatkan adonan
dilakukan pem-vakum-an melalui mesin vaccum mixer stephen 80 it. Pengisian
adonan burger ke dalam selongsong berlangsung secara otomatis dan dalam kondisi
hampa udara. Dalam pemasarannya burger urnumnya dikemas dalam bentuk
potongan-potongan (slice). Daging yang digunakan sebagai bahan dasar pembuatan
burger seperti juga sosis umumnya berasal dari mutu SII.
http://www.mb.ipb.ac.id
45
4.3. Delikatesen
Delikatesen adalah makanan yang berasal dari Jerman, Delica~ berarti
makanan lezat dan Essen adalah nama sebuah kota di Jerman. Jadi Delikatesen
berarti makanan lezat yang berasal dari Essen.
Delikatesen adalah segala produk daging olahan yang diproses dalam bentuk
utuh, asli dan tidak berubah bentuk (tidak digiling) atau dengan penggilingan rendah.
Produk ini disebut juga smoked and cookedproduck karena hanya melewati proses
pengasapan dan pemasakan sedangkan bumbu-bumbunya dimasukkan dengan cara
disuntikkan pada daging. Daging yang telah siap dimasukkan ke dalam .cetakan
berupa jaringan delikatesen (net delicatessen) secara manual. Produk ini dijual dalam
bentuk utuh atau blok. Bahan baku daging untuk produk Delikatesen ini berasal dari
bahan baku daging terbaik (S 1).
4.4. Bakso
Bakso adalah jenis daging olah yang relatif lebih dikenal oleh masyarakat
umurnnya dari tingkat atas sampai bawah karena sudah menjadi jajanan umum atau
bahan pembuat lauk-pauk tertentu. Tahapan awal pembuatan bakso hampir sama
dengan pembuatan sosis. Adonan yang dihasilkan untuk pembuatan bakso
mengandung daging hingga 80%. Proses awal dalam pembuatan bakso hampir sama
dengan sosis sehingga terbentuk pasta.
Pada proses akhir dalam pembentukan bakso pasta tersebut dimasukkan
dalam mesin Meat Ball Machine sehingga dihasilkan bentuk bulatan-bulatan atau
http://www.mb.ipb.ac.id
46
silider dengan diameter 2.5-3 cm. Bakso dari campuran daging cincang dan bumbu
lainnya ini yang dimasak dengan cara direbus dalam mesin perebusan. Bahan baku
utama pembuatan bakso di PT kemfoods ini berasal dari daging sapi atau daging
ayam dari mutu SII.
5. Penjualan Produk
Pasar yang menjadi sasaran dari perusaham dapat digolongkan dalam dua
bagian yaitu pasaran industri dan pasaran retail. Kelompok pasaran industri adalah
konsumen yang menggunakan produk daging olah untuk digunakan sebagai bahan
baku produksinya, misalnya restoran, hotel, katering dan lain-lain. Pasar retail
adalah kelompok konsumen yang membeli produk daging olahan yang selanjutnya
dijual secara eceran atau untuk konsumsi sendiri.
Produk-produk daging olah milik PT. Kemfoods memiliki beberapa jenis
merek yang dibedakan atas dasar segmen pasar tujuannya dan bahan baku yang
digunakan. Merek dagang milik PT. kemfoods diantaranya adalah Villa, Kemchicks
dan Chefs. Merek Villa awalnya ditujukan untuk segmen pasar orang ming dengan
beberapa bahan baku khusus misalnya bumbu-bumbu tertentu yang harus diimport.
Sedangkan Kemchicks dan Chefs ditujukan untuk segmen pasar dalam negeri yang
menyukai produk makanan dengan citarasa yang relatif lebii gurih. Dalam
menjangkau masyarakat bawah PT. Kemang Foods Industries juga mengeluarkan
produk daging olah dengan merek 'TS' yang umumnya dipasarkan pada pasar-pasar
rakyat yang relatif lebih peka terhadap harga.
http://www.mb.ipb.ac.id
47
6. Industri Daging Olahan
Industri daging olahan dapat dibagi dalam dua kelompok besar yaitu
perusahaan-perusahaan yang memproduksi daging dalam kemasan kaleng dan
perusahaan yang memproduksi daging dalam kemasan vaccum pack. Kedua
kelompok industri ini tidak mempakan pesaing satu sama lain tetapi produk yang
diproduksi merupakan barang substitusi dalam industri daging olahan.
Produk daging olahan kemasan kaleng umumnya berupa komet. Sedangkan
jenis produk daging olahan vaccum pack diantaranya bempa sosis, burger,
delikatesen dan bakso. Dalam industri daging olahan kemasan kaleng pemahaan
dengan kapasitas produksi terbesar adalah PT. Canning Indonesian Products (PT.
CIP) yang berlokasi di Denpasar. Produk-produk pemsahaan ini diantaranya adalah
komed sapi, sadencis, dan makanan daging beku. PT. CIP bukan mempakan
pesaing dari PT. Kemang Food Industries walaupun memiliki kapasitas produksi
terbesar dalam industri daging olahan di Indonesia yaitu sekitar 3500 ton.
Pemsahaan uang menjadi pesaing produk-produk dalam bisnis PT. Kemang
food Industries adalah p e ~ ~ & a a n yang memproduksi produk daging olahan dalam
kemasan vaccum pack. Menurut manajemen pemsahaan Kemfoods pesaing terbesar
untuk produk-produk daging olahan adalah PT. Suba Indah yang lokasi pabriknya
berada di Bogor. PT. Suba Indah yang merupakan kelompok pemsahaan dalam
Hero Grup memproduksi jenis-jenis daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan
bakso) yang relatif sama dengan produk-produk yang diproduksi oleh PT. Kemang
Food Industries. Pada saat ini kondisi pasar daging olah vaccum pack semakin ketat
http://www.mb.ipb.ac.id
48
dengan masuknya pesaing baru yaitu PT. Madusari dengan daging olah merek
'Kimbo' tenitama dijual pada pasar-pasar retail.
7. Pemasaran dan Distribusi Produk
Promosi oleh PT. Kemfoods urnumnya dilakukan dengan cara pendekatan
personal selling yaitu melakukan promosi produk dengan cara tidak langsung (below
the line) misalnya melalui demonstrasi masak, kunjungan ke pabrik, icip-icip gratis
w e e selling). Perusahaan juga melakukan kunjungan ke outlet-outlet pelangan untuk
mengetahui keluhan, problem, menjaga loyalitas, order langsung, turn over barang,
penempatan barang dan memonitor pesaing. Bentuk pemasaran produk yang
dilakukan bersifat penjualan begitu pula divisi dalam internal pemsahaan bukan
mempakan devisi pemasaran tetapi merupakan devisi penjualan. Dalam melakukan
promosi pemasaran PT. Kemfoods selama ini tidak terlalu berminat untuk memasuki
media cetak maupun elektronik karena menurut pemsahaan untuk produk mereka~cara
promosi ini relatif tidak efektif. Perusahaan pemah mulai mencoba strategi promosi
langsung pada media swat kabar (above the line) namun sekarang bentuk promosi ini
tidak dilanjutkan lagi.
Secara keseluruhan PT. Kemfoods dalam industri daging olah vaccum pack
PT. Kemfoods memiliki pangsa pasar sekitar 29% berdasarlcan hasil penelitian oleh
Sudiyarto (1995). Penjualan produk daging olahan terbesar milik PT. Kemfoods
adalah ke pasar-pasar industri dibandingkan pasaran retail seperti hotel, kedutaan,
restoran dan lain-lain.
http://www.mb.ipb.ac.id
49
Tabel 2. Pangsa Pasar Dalam Industri Daging Olah Kemasan 'vaccum pack'
I Perusahaan Industri 1 Pangsa pasar I Produksi (tonlth) i
Perusahaan melakukan sendiri pendistribusian produk-produknya hingga
sampai ke konsumen. Pendistribusian barang pada PT. Kemang Food Industries
khususnya untuk produk-produk daging olah (sosis, burger, delikatesen dan bakso)
terbagi dua level penyaluran barang yaitu :
Pasaran industri dengan level no1
+ PT. Kemang Food industries ke hotel-hotel, restoran, jasa boga, toko-toko
roti, organisasi.
Pasaran retail dengan level satu :
+ PT. Kemang Food Industries ke Pengecer (Ps. Swalayan, Toko daging, Toko
P&D, Minimarket, dan Supermarket) ke Konsumen individu
Supermarket-supermarket yang dimasuki oleh perusahaan dalam pemasaran
produknya di Jakarta diantaranya adalah: Kemchicks, Diamond, Golden Group,
Sogo, Muara karang, Metro, Jameson, Tip-Top, Agung shop, GelaeI, Grasera, Naga,
Yokya Dep. Store dan lain-lain. PT. Kemfoods melakukan strategi distribusi selektif
dengan tidak membatasi jumlah toko, pasar swalayan dan minimarket yang akan
menjual produk-produknya. Kecuali bila ada order khusus dari konsumen terhadap
http://www.mb.ipb.ac.id
50
item produk tertentu. Perusahaan berusaha untuk menjual produknya dimanapun
produk pesaing berada pada setiap pasar.
Selain itu untuk penjualan diluar wilayah pemasaran Jakarta perusahaan
membuka beberapa kantor cabang yang berfungsi sebagai pemasar dan penyalur
namun tidak melakukan produksi produk-produk daging olahan (sosis, burger,
delikatesen dan bakso) sendiri. Perwakilan-perwakilan didaerah ini menjadi
distributor utama pemasaran produk daging olahan. Daerah-daerah distributor PT
Kemfoods adalah di Bandung, Solo, Surabaya, dan Palembang.
8. Bahan Baku
Dalam industri daging olahan ini bahan baku dapat dikelompokkan dalam
beberapa golongan yaitu bahan baku utama, bahan baku pembantu dan bahan baku
pengemas. Bahan baku utama terdiri dari daging (sapi, ayam atau babi) lokal
maupun import. Daging dapat dikelompokkan berdasarkan mutu dan kualitasnya
menjadi daging mutu satu (SI) dan daging mutu dua (SII). Pemasok utama daging
pada PT. Kemfoods adalah ASPIDI (Asosiasi pengusaha pengimpor daging) untuk
daging-daging import dan Kemang Mitra Swadaya (KMS) untuk bahan baku daging
lokal. Mutu SI umumnya digunakan khusus untuk delikatesen dan mutu S2 untuk
produk-produk sosis, burger atau bakso. Daging yang dipasok untuk perusahaan
prosot bukan berupa daging sapilayam satuan utuh. Prosof adalah pembelian berupa
potongan-potongan daging misalnya pada daging sapi dapat dibagi dalam top side,
inside, silver side untuk mutu S 1 dan Blade, chuck jlank rib neat untuk mutu S2.
http://www.mb.ipb.ac.id
51
Bahan baku pembantu yang digunakan dalam memproduksi daging olahan
diantaxanya berupa bumbu (dengan perbandingan 50% bumbu lokal dan 50% bumbu
import), ramuan pembentuk rasa, bahan pengawet, pewarna dan lain-lain. Secara
urnum bahan pembantu terdiri dari 75% lokal dan 25% import. Bahan baku
pengemas dalam industri daging olahan bempa selongsong pembungkus daging.
Selongsong pembungkus daging yang digunakan untuk produk sosis, burger yang
dinamakan casing dan selongsong pembungkus delikatesen bempa net. Produk
pengemas daging yaitu: casinglnet ini keselumhannya mempakan produksi import.
Hal ini karena didalam negeri belum ada pemsahaan yang bisa memproduksinya
sehingga pasokannya untuk kebutuhan casinglnet dalam negeri masih mempakan
produk-produk import. Jenis produk dan pemsahaan importir bahan pengemas
untuk PT Kemfoods ini adalah NIPPI dari Jepang diimport oleh Macrotama
Binasantika dan Depro (khusus untuk merek Kemchicks dan Chefs) dari Australia
melalui importir Makraindo Selaras.
http://www.mb.ipb.ac.id
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
Produk-produk daging olahan milik PT. Kemang Food Industries dapat
dibagi dalam empat kelompok besar berdasarkan jenis produk dan pengolahannya
yaitu sosis, burger, delikatesen dan bakso. Pemsahaan yang memproduksi beberapa
produk seperti yang dilakukan oleh PT. Kemfoods, akan memiliki beberapa posisi
untuk masing-masing produknya. Penempatan posisi relatif dari tiap produk dan
hubungan antar produk yang dimiliki oleh PT. Kemfoods dapat dianalisis melalui
analisis portofolio sehingga dapat memberikan alternatif strategi bisnis dari tiap-tiap
produk yang ada. Pendekatan portofolio produk yang digunakan dalam geladikarya
ini adalah General electric (GE's). Penentuan portofolio dalam general elektrik
terbagi dalam dua dimensi yaitu daya tarik industri dan kekuatan bisnis.
Dimensi daya tarik industri terdiri dari faktor-faktor yang akan mempengaruhi
produk-produk PT. Kemfoods dalam industrinya, namun tidak dapat dikontrol secara
langsung oleh pemsahaan. Dimensi daya tarik industri ditujukan untuk
menggambarkan struktur industri dan kompetisi industri dimana suatu produk milik
PT. Kemfoods beroperasi. Dimensi daya tarik industri ini berada pada sumbu
horizontal dalam matriks general elektrik. Faktor-faktor dalam dimensi daya tarik
industri pada PT. Kemfoods diantaranya adalah: keseluruhan besarnya pasar, tingkat
pertumbuhan penjualanlth, marjin keuntungan produk, intensitas persaingan,
persyaratan teknologi, dampak lingkungan sosial/hukum, dan kemudahan terserang
resesi ekonomi.
http://www.mb.ipb.ac.id
53
persyaratan teknologi, dampak lingkungan sosial/hukum, dan kemudahan terserang
resesi ekonomi.
Dimensi kedua adalah dimensi kekuatan bisnis PT. Kemfoods. Pada matrik
general elektrik dimensi kekuatan bisnis berada pada sumbu vertikal. Dimensi
kekuatan bisnis PT. Kemfoods mempakan penilaian subjektif terhadap faktor-faktor
kunci kesuksesan produk milik perusahaan dan menentukan posisi kompetisi suatu
produk dalam lingkungan industrinya. Faktor-faktor dalam dimensi kekuatan bisnis
PT. Kemfoods ini diantaranya adalah: pangsa pasar, pertumbuhan pangsa pasar,
kualitas produk, reputasi merek, biaya per unit, prestasi penelitian d m
pengembangan, efektifitas distribusi, efektifitas pemasaran, kapasitas produksi d m
produktifitas, pengadaan bahan baku, dan kemampuan manajerial.
1. Tahapan Dan Asumsi Dalam Anaiisa Portofolio Produk
Penentuan portofolio dalam ancangan general electric pada PT. Kemfoods
dilakukan dengan melalui beberapa tahapan dengan beberapa asurnsi diantaranya
adalah:
1. Tahapan pertama dalam penentuan pola portofolio produk PT. Kemfoods adalah
penentuan faktor-faktor yang paling kritis terhadap dimensi daya tarik industri
dan kekuatan bisnisnya. Tingkat kepentingankitis dari masing-masing faktor
dari tiap dimensi ditentukan berdasarkan bobotnya.
2. Dengan asurnsi, suatu faktor yang memiliki persentase nilai pembobotan tertinggi
mempakan faktor yang lebih berpengamh dalam bisnis PT. Kemfoods
http://www.mb.ipb.ac.id
54 dibandingkan dengan faktor lainnya dalam satu kelompok dimensi, baik dalam
dimensi daya tarik industri maupun dalam dimensi kekuatan bisnisnya.
3. Tahapan kedua dalam penilaian portofolio general elektrik adalah, penentuan
peringkat relatif tiap produk dari tiap faktor dalam tiap kelompok dimensinya
dengan skala peringkat penilaian 1 - 5.
4. Dengan asumsi peringkat l(satu) merupakan skala penilaian terendah dan
peringkat 5 (lima) merupakan skala penilaian tertinggi dari suatu kelompok
produk daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) terhadap faktor
tertentu. Penilaian peringkat portofolio produk daging olahan PT. Kemfoods
didasari atas hasil kuisioner dengan berpatokan dari beberapa data dan informasi
eksternal dan internal perusahaan. Data, informasi bisnis dan kebijakan
manajemen PT. Kemfoods terhadap keadaan internal perusahaan menjadi acuan
dalam penilaian manajemen terhadap peringkat produk dalam industrinya.
5. Data-data yang mendukung penentuan peringkat produk daging olahan oleh
manajemen diantaranya adalah data penjualan kumulatif, keuntungan
perkelompok produk, persentase keuntungan tiap item, perusahaan-perusahaan
pesaing dalarn industri daging olah, pangsa pasar relatif tiap perusahaan daging
olah, perbandingan konsumsi tiap produk oleh konsumen, tingkat kebutuhan
kualitas tiap produk oleh konsumen, jenis merek daging olah, harga pokok
produksi dan lain-lain.
http://www.mb.ipb.ac.id
55
6 . Penilaian pangsa pasar dapat dinilai secara kuantitatif antara volume penjualan
PT. Kemfoods dengan pesaing terbesamya. Menurut Kotler (1995), pangsa
pasar relatif merupakan pangsa pasar yang dihitung berdasarkan perbandingan
dengan kompetitor yang terbesar. Faktor ini dengan asumsi bahwa pangsa pasar
yang relatif tinggi &an menghasilkan profit yang tinggi dengan demikian dapat
menghasilkan cashflow yang besar. Perhitungan relative market share ini adalah:
Pangsa Pasar Relatif th a - -
Penjualan Produk C 1 p a n P:?
. . Keterangan : .:. . ' . . . , . , . .. ,, .: : . . .
. . . , - ...(;,:-:.~:.:\.;'~.i . ,.<*;;, . th a : tahun sekrudng. , , , _ . '..'.:;... .. ... ( , . . . . . . . > - ; .(X,:' .,,....
Hasil akhir dari perkalian antara pembobotan dan peringkat produk merupakan nilai
dari tiap kelompok produk (sosis, burger, delikatesen atau bakso) milik PT.
Kemfoods dalam bagan general elektriknya. Penentuan nilai dalam pembobotan dan
peringkat produk diatas didasari atas hasil kuisioner kepada sebelas orang manajerial
tingkat atas PT. Kemfoods.
Berdasarkan hasil analisa SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman), permasalahan-pernasalahan yang dihadapi, serta isu-isu strategik yang
mempengaruhi perusahaan baik secara eksternal dan internal, serta dari hasil
kesepakatan manajemen dapat dilakukan prediksi portofolio daging olah untuk masa
yang akan datang (f 5 tahun kedepan). Penilaian ini dilakukan untuk melihat
http://www.mb.ipb.ac.id
56
yang akan datang (+ 5 tahun kedepan). Penilaian ini dilakukan untuk melihat
kembali bagaimana masa depan suatu produk dan perancangan kembali
penempatanya dalam bagan portofolio produk: Prediksi ini memerlukan adanya
kebijakan-kebijakan manajemen yang h a s dilakukan oleh manajemen perusahaan
untuk mencapainya.
Produk-produk PT. Kemfoods selain dalam kelompok besar (sosis, burger,
delikatesen dan bakso) dapat dibagi kembali kedalam item-item produk misalnya
sosis terdiri dari beef red hot, chickenfiank, chicken salami, sosis sapi, beef hot dog,
beef cocktail, beef fiank, bob's hot dog dan lain-lain. Burger terdiri dari beef
luncheon. chicken luncheon, chicken burger, beef bologna, beef salami, beef
pepperoni, cotio salami, beef burger, hamburger dan lain-lain. Delikatesen terdiri
dari corned beef; pastrami, smoked beef; smoked tongue, smoked tasso, corned silver,
smoked chicken half dan lain-lain. Bakso juga dapat dibagi menjadi bakso sapi,
bakso urat, bakso ayam dan bakso ayam silinder. Analisa terhadap masing-masing
kelompok item produk dilakukan untuk membahas jenis produk apa saja yang
mempakan produk yang paling penting dalam pemasarannya oleh perusahaan dan
kelompok produk mana saja yang relatif rendah dipasarkan. Analisa terhadap item-
item produk daging olahan dilakukan dengan analisa pareto. Analisa pareto produk
akan menggambarkan bagaimana komposisi suatu item produk di dalam total volume
penjualan kumulatifnya.
http://www.mb.ipb.ac.id
57
2. Tahapan Strategi Portofolio Produk
Tahap pertama dalam penentuan portofolio produk pada matrik general
elektrik adalah pembobotan. Pembobotan merupakan hai l penilaian tingkat
kepentinganlkritis suatu faktor yang didasari dari kebijakan manajemen perusahaan.
Kuisioner ini dilakukan pada level manajemen atas perusahaan yang terdiri dari satu
orang direktur, tiga orang manajer dan enam orang kepala-kepala bagian dalam
internal PT. Kemang Food Industries.
Hasil kuisioner pada manajemen perusahaan menunjukkan persentase tingkat
kepentingan yang berbeda-beda pada masing-masing faktor baik dalam dimensi daya
tarik industri maupun kekuatan bisnisnya Persentase tertinggi merupakan faktor
terpenting dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis, dan jumlah total
semua dari faktor dalam setiap dimensinya adalah 100%.
2.1. Pembobotan Faktor-Faktor GE Pada Tiap Level Manajemen
Dalam dimensi daya tarik industri ketiga level manajemen sepakat bahwa
marjin keuntungan industri adalah faktor terpenting dalam industri daging olahan.
Menurut pembobotan yang dilakukan oleh Direktur setelah marjin keuntungan
industri maka faktor terpenting berikutnya adalah pemunbuhan penjualanlth (19%),
keseluruhan besarnya pasar (17%), intensitas persaingan (14%) dan faktor terakhir
yang relatif kurang penting dalam dimensi daya tarik industri adalah persyaratan
teknologi (7%) seperti terlihat pada Tabel 3. dalam parameter I : Daya tarik Industri,
berikut ini.
http://www.mb.ipb.ac.id
58 Tabel 3. Hasil Pembobotan dari Tiap Level Manajemen
I = Pembobotan yang dilakukan oleh direktur I1 = Pembobotan yang dilakukan oleh manajer-manajer I11 = Pembobotan yang dilakukan oleh kepala-kepala bagian
Hasil kuesioner pada level manajer menunjukkan bahwa setelah marjin
keuntungan industri (18%) maka faktor kritis selanjutnya adalah tingkat
p e m b u h a n penjualadth (17%) diikuti dengan faktor total keseluruhan besarnya
http://www.mb.ipb.ac.id
59
pasar dan intensitas persaingan yang memiliki tingkat penilaian pembobotan yang
sama yaitu 15% dan faktor kemudahan terserang resesi ekonomi (10%) merupakan
faktor terakhir yang relatif kurang pentingtkritis dalam daya tarik industri daging
olah. Sedangkan pada level manajemen tingkat kepala-kepala bagian, setelah faktor
marjin keuntungan industri, faktor-faktor selanjutnya dalam industri daging olah
adalah tingkat pertumbuhan penjualdth (17%), keseluruhan besarnya pasar (IS%),
intensitas persaingan (14%) dan faktor yang relatif kurang kritis dalam daya tarik
industri daging olahan menurut manajemen tingkat manajer ini adalah kemudahan
terserang resesi ekonomi (10%) seperti tampak pada Tabel 3.
Dalam dimensi posisi persaingan dari masing-masing level menunjukkan
perbedaan-perbedaan penilaian pada faktor-faktor tertentu, namun dari tiap level
manajemen menunjukkan bahwa kemampuan manajerial mempakan faktor paling
kritis pada dimensi posisi persaingan ini. Direktur perusahaan berdasarkan hasil
kuisioner menunjukkan bahwa setelah kemampuan manajerial maka reputasi merek
(12%) merupakan faktor terpenting berikutnya diikuti oleh kualitas produk dan
efektifitas pemasaran (lo%), kemudian biaya per unit dan pengadaan bahan baku
(9%) dan terakhir yang relatif rendah dalam tingkat kepentingannya adalah kapasitas
produksi dan produktifitas dengan prestasi penelitian dan pengembangan masing-
masing dengan nilai pembobotan 6.5%. Pada level manajer setelah kemampuan
manajerial maka bobot berikutnya adalah kualitas produk dan biaya per unit (lo%),
kemudian efektifitas distribusi dan pemasaran dengan penilaian bobot masing-masing
http://www.mb.ipb.ac.id
60
sebesar 9%, dan yang terakhir adalah prestasi penelitian dan pengembangan sebagai
faktor yang relatif kurang pentingtkritis pada posisi persaingan dengan bobot 7%.
Sedangkan pada level kepala-kepala bagian setelah kemampuan manajerial
pemsahaan faktor terpenting berikutnya adalah kualitas produk dan efektifitas
pemasaran (lo%), kemudian reputasi merek, prestasi penelitian dan pengembangan,
efektivitas distribusi dan pengadaan bahan baku mempakan faktor-faktor dengan
bobot kepentinganlkritis yang sama yaitu masing-masing 9%, sedangkan faktor yang
relatif kurang penting dari keseluruhan dalam dimensi posisi persaingan ini adalah
kapasitas produksi dan produktifitas dengan bobot 7% (Tabel 3).
2.2. Persentase Pembobotan GE Matriks
Hasil dari rata-rata persentase pembobotan terhadap ketiga level manajerial
menunjukkan bahwa marjin keuntungan industri merupakan parameter yang paling
penting dalam daya tarik industri dengan bobot rata-rata 19% yang diikuti oleh
tingkat pertumbuhan penjualan tahunan, keseluruhan besarnya pasar intensitas
persaingan, dampak lingkungan sosialhukum, persyaratan teknologi dan yang
terakhir adalah kemudahan terserang resesi ekonomi sebagai faktor yang relatif
kurang penting menurut manajemen dibandingkan dengan faktor lain dalam daya
tarik industri (Tabel 4).
http://www.mb.ipb.ac.id
6 1
Tabel 4. Pembobotan Portofolio Produk
Dalam dimensi posisi persaingan parameter kemarnpuan manajerial
merupakan faktor terpenting dengan bobot rata-rata 13% diikuti oleh kualitas produk,
reputasi merek dan efektivitas pemasaran masing-masing dengan bobot rata-rata 10%
kemudian diikuti oleh efektivitas distribusi dan biaya per-unit dengan bobot rata-rata
9%, prestasi penelitian dan pengembangan, pengadaan bahan baku, pangsa pasar dan
perturnbuhan pangsa pasar masing-masing dengan bobot 8% serta faktor yang relatif
http://www.mb.ipb.ac.id
62 kurang penting dalam posisi persaingan adalah kapasitas produksi dan produktifitas
dengan bobot 7%. Persentase rata-rata setiap parameter dalam daya tarik industri dan
posisi persaingannya seperti tampak pada Tabel 4.
2.3. Total Penilaian Portofolio Kelompok Produk
Dari hasil kebijakan manajemen perusahaan melalui kuisioner perusahaan
diketahui penilaian peringkat dari masing-masing produk dalam kelompok besarnya
(sosis, burger, delikatesen dan bakso) terhadap masing-masing faktor dalam masing-
masing dimensi, baik dalam dimensi daya tarik industri maupun dimensi kekuatan
bisnisnya. Total penilaian tiap faktor adalah hasil dari perkalian antara nilai dari tiap
bobot untuk faktor tertentu dengan peringkat penilaiannya pada produk tertentu.
Portofolio matrik dari kelompok-kelompok produk diperoleh dari hasil total penilaian
General Elektrik matrik untuk setiap kelompok item produk (sosis, burger,
delikatesen dan bakso). Jumlah total faktor-faktor dari tiap dimensi daya tarik
industri dan kekuatan bisnis untuk setiap kelompok produk tampak pada Tabel 5.
Tabel 5. Total Nilai Portofolio Produk Sosis, Burger, Delikatesen dan Bakso
Daya tarik industri dilakukan untuk melihat bagaimana posisi suatu produk
daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) dalam industri daging olahan.
http://www.mb.ipb.ac.id
63
Produk sosis dan delikatesen dengan total nilai 2.995 memiliki nilai daya tarik
industri yang lebih tinggi dibandingkan produk burger dan bakso. Hal ini berarti
dalam melakukan aktivitas bisnis produk sosis dan delikatesen relatif lebih menarik
dibandingkan dalam bisnis bakso dan burger. Sedangkan produk bakso dengan nilai
daya tarik industri 2.434 relatif lebih menarik dibandingkan dalam industri daging
olah dibandingkan produk burger yang memiliki daya tarik industri sebesar 2.323
Kekuatan bisnis adalah suatu penilaian dari manajemen PT. Kemfoods untuk
suatu produk perusahaan terhadap produk-produk yang sama dari pesaingnya. Nilai
kekuatan bisnis untuk produk delikatesen relatif lebih besar yaitu 2,862 dibandingkan
produk sosis (2.687), bakso (2,660) dan burger (2,640). Hasil penilaian ini
menunjukkan bahwa produk delikatesen merupakan produk PT. Kemfoods yang
secara relatif memiliki kekuatan persaingan yang lebih tinggi terhadap produk-produk
yang sama dari pesaingnya, dibandingkan produk sosis, bakso dan burger milik PT.
Kemfoods terhadap para pesaingnya. Hasil penilaian dari dimensi daya tarik industri
dan kekuatan bisnisnya ini dapat digambarkan dalam bentuk matrik General Electrik
(Gambar 6). Matrik general elektrik pada Gambar 6. menunjukkan semua produk
daging olah halal milik PT Kemfoods yang diteliti, berada pada posisi selektif yaitu
mempakan bisnis-bisnis yang berkekuatan sedang. Penilaian untuk masing-masing
faktor dan implikasi strategisnya akan dibahas dalam tiap kelompok besar produk
daging olahannya yaitu kelompok sosis, kelompok burger, kelompok delikatesen.dan
kelompok bakso.
http://www.mb.ipb.ac.id
Gambar 6. Matrik Portofolio Produk dalam GE's Multifaktor
http://www.mb.ipb.ac.id
3. Produk Sosis
Penilaian portofolio ole11 internal tim manajemen PT. Kemfoods dapat dibagi
berdasarkan daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya, hasil dari penilaian untuk
produk sosis terlihat pada Gambar 6. Pada bagan portofolio matriks, produk sosis
merupakan produk yang berada pada posisi selektif dimana penilaian untuk dimensi
daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya berada pada posisi sedang. Nilai total
untuk dimensi daya tarik industrinya adalah 2.995 sedangkan total nilai untuk
dimensi kekuatan bisnisnya adalah 2.687 (Tabel 6.).
Tabel 6. Penilaian Portofolio Produk Sosis
http://www.mb.ipb.ac.id
66
3. 1. Total Pasar Produk Sosis
Penilaian oleh manajemen menunjukkan untuk produk sosis keselumhan
besarnya pasar yang merupakan salah satu faktor dalam dimensi daya tarik industri,
memiliki total pasar yang relatif besar dibandingkan produk-produk dari kelompok
burger, delikatesen dan bakso. Hal ini karena permintaan konsumen terhadap produk
daging olahan sangat bervariasi karena berbedanya tingkat pengetahuan tata cara
pengkonsumsiannya.
Tabel 7. Perbandingan Pengkonsumsian Daging Olahan
Produk-produk daging olahan mempakan produk-produk makanan lu& yang
relatif belum begitu dikenal secara merata dalarn tiap golongan masyarakat awam.
Dari hasil survei permintaan konsumen yang dilakukan oleh Dewi (1996)
menunjukkan bahwa secara relatif terhadap keempat macam kelompok produk
memiliki tingkat konsumsi yang berbeda-beda. Tingkat pengkonsumsian sosis jauh
lebih besar (75.52%) dibandingkan dengan Burger (10.20%), Delikatesen (5.10%)
dan produk Bakso (9.18%) untuk kelompok produk daging olahan bermerek yang
ditujukan untuk kalangan menengah ke atas (Tabel 7). Tingkat permintaan yang
, jlej ,; ""':P&<~{~f;isej_~Qn&~@$~ a. < > '~~,. Y ~ < :,"~~<;v*>wA:> i ~ : :<;,.,.e;3;p;A:>".
.,:'j~;tfi:,;~~i>;y~,~ ;:.:?:. ,-., : 75.52
..,',;.,,:$~ ,&@dduk ! ' : . _ j _ j ; , ~ ~, ,
. , , , , ,-+, ,,' . ' j , < , , . . Sosis -. -.-
Burger Delikatesen Bakso
g 2 ; @ ~ ~ + x $ , s , y ~ = + $ ~ ; ; ~ ~ m~.... 3~..~*:~:~;,4;:.,::~&:>3~~~~~~~h:3~$*3$~~~i~~ .,.<*, fi:<?sx*- ,, *:P9** ,.
. : , ~ ~ ! J & n ~ ! ~ ~ ~ & U & ~ $ $ & .y;::! :;, ~~; ',. < , , w , ' ,. . .. ~, .&< ; .; ~, ~~ , .., ,. ., dik,b#suv;ls>; iq:'';::;;
74
Sumber : Riset pasar PT. Kemfoods dan Dewi (1996), data diolah
. .
10 5 9
;$$@%TGybx$$$$<@$." .'w?&$>@$qxyX% .e !o>4**$Ax*;+* ,, >. $d%% 2. *.: 3+X.?b. . ;:&&p .<w<.,Av*,, **v<$$*2 &.~*.**%..A, $$%&$$$ 2
10.20 5.10 9.18
f~fp38a32'?p$@@&~@2$2~;;4:;~h~; >+x*x%>.<&. . .*,. <?:;=
http://www.mb.ipb.ac.id
67
besar akan mendorong produsen secara relatif untuk lebih memperbesar lagi volume
produksinya khususnya dalam produk sosis, yang akhimya akan memperbesar total
pasar sosis dalam industri daging olahan dibandingkan kelompok produk daging
olahan lainnya.
3.2. Pertumbuhan Penjualan Kumulatif Produk Sosis
Berdasarkan hasil laporan penjualan kumulatif perusahaan PT. Kemfoods,
produk sosis merupakan produk dengan prestasi pertumbuhan penjualan pertahun
selalu positif selama empat tahun terakhir (1993-1996) dan diprediksikan untuk tahun
1997 tingkat pertumbuhan penjualannya tetap positif seperti terlihat pada Tabel
Lampiran 3. Peningkatan pertumbuhan penjualan kumulatif tahunan produk sosis
selama lima tahun terakhir rata-rata 10% pertahun. Pertumbuhan penjualan produk
sosis pada PT. Kemfoods relatif lebih rendah dibandingkan pertumbuhan penjualan
produk delikatesen (39%) tetapi lebih tinggi dibandingkan penjualan untuk produk
burger (8.48%) dan bakso (9.98%) pertahunnya (Tabel Lampiran 3)
3.3. Marjin Keuntungan Produk Sosis
Rata-rata marjin keuntungan dari produk sosis adalah sebesar Rp. 2.778ikg
yang relatif lebih rendah dibandingkan marjin keuntungan untuk kelompok produk
delikatesen dan burger namun marjin keuntungan ini lebih tinggi dibandingkan dari
produk bakso yang memiliki keuntungan sebesar Rp. 559,Skg (Tabel Lampiran 4).
http://www.mb.ipb.ac.id
68
Besarnya nilai marjin keuntungan pada produk sosis sangat bervariasi
diantara beberapa item produk yang di produksi oleh perusahaan. Produk-produk
sosis yang halal dengan merek Villa dan Kemchicks yang diproduksi PT. Kemfoods
memiliki + 19 jenis produk yang berasal dari bahan baku daging sapi dan dua jenis
produk yang berasal dari bahan baku daging ayam (Chicken frank dan Chicken
salami), seperti terlihat pada Tabel Lampiran 2.
3.4. Intensitas Persaingan Produk Sosis
Sosis relatif lebih banyak diproduksi oleh produsen-produsen daging olah
dibandingkan dengan kelompok produk burger dan delikatesen (Tabel 8.). Hal ini
menyebabkan persaingan pasar untuk produk ini relatif lebih besar dari pada
persaingan dalam produk Burger, Delikatesen, ataupun Bakso khususnya untuk
produk daging olahan bermerek untuk kalangan menengah ke atas, sesuai dengan
ruang lingkup geladikarya ini.
Pada pasaran dalam negeri produk sosis bila dibandingkan produk burger dan
delikatesen , maka sosis merupakan produk yang lebih dahulu masuk dan dikenal.
Produk sosis juga merupakan produk dengan keragaman jenis item produk teibanyak
dibandingkan produk-produk dari kelompok burger, delikatesen dan bakso.
http://www.mb.ipb.ac.id
69
Tabel 8. Perusahaan, Merek dan Jenis produknya dalam Industri Daging Olah
PT. Kemang Food Industries, Jakarta
PT. Suba Indah, Bogor
Aroma Meat, Denpasar PT. Eloda Mitra, Sidoarjo PD. Pasir Kaliki, Bandung PD. Dilamo, Bandung PT. Titales, Denpasar PT. Badranaya, Bandung
I I I delikatesen I Sumber: Putra (1 9 9 9 , Badranaya dan Deperindag (l997), data diolah
Villa, Kemchicks, Chefs Farm House
PT. Soelena. Jakarta PT. Madusari, Bekasi
3. 5. Faktor Dampak Lingkungan Terhadap Produk Sosis
sosis, burger, bakso, delikatesen sosis, burger, bakso,
Aroma Bemardi Pasir kaliki DiIamo Titales Badranaya
Sosis merupakan produk daging olahan yang secara relatif memiliki damp&
delikatesen sosis, delikatesen sosis, burger, bakso sosis, delikatesen sosis sosis, delikatesen sosis, delikatesen,
Soelena Kimbo
lingkungan lebih besar dibandingkan kelompok daging olahan laimya (burger,
bwger sosis sosis, burger, bakso,
delikatesen dan bakso). Hal ini karena produk sosis yang merupakan makanan yang
berasal dari luar negeri yang pada awalnya dikenal menggunakan bahan baku daging
babi sebagai bahan baku daging utamanya.
Pembuatan produk sosis juga harus menggunakan bahan baku selongsong
yang disebut casing sebagai bahan baku pengemas daging. Bahan pengemas ini
belum dapat diproduksi di Indonesia sehingga dalam pemakaiannya harus melalui
http://www.mb.ipb.ac.id
70 in~portir. Selongsong sosis/casing dapat dibagi menjadi dua jenis yang alami dan non
alami. Casing yang non alami harus dibuka dulu sebelum dikonsumsi. Menurut
Perusahaan Importir bahan baku daging olahan (Macrotama Binasantika dan
Makraindo Selaras) jenis casing sosis terbesar untuk pemasokan Kemfoods adalah
dari jenis yang dapat langsung dikonsumsi sedangkan bagi pemasokan Suba Indah
adalah dari produk-produk casing yang tidak dapat langsung dikonsumsi. Casing
yang dapat langsung dikonsumsi/alami terbagi dalam dua jenis yaitu yang berasal dari
kolagen misalnya, produk-produk casing yang diimport dari Jepang oleh importir
Macrotama Binasantika dan casing yang berasal dari usus mamalia seperti biri-biri,
kambing dan babi. Casing dari jenis kolagen sampai saat ini belum diketahui bahan
bakunya namun telah mendapatkan sertifikat halal oleh Majelis Ulama Indonesia
(MUI). Casing alami yang berasal dari usus mamalia pemakaiannya semakin
menurun karena memiliki struktur yang talc sama, diameter berbeda, dan mudah
mengalami kerusakan pada suhu tinggi sehingga menyulitkan dalam proses
pembuatan sosis. Casing alami dari usus mamalia ini juga dikhawatirkan tidak'halal
karena dalam pemakaiannya lebih banyak yang berasal dari bahan baku usus babi,
sehingga pada saat ini untuk jenis casing yang dapat langsung dimakan umumnya
berasal dari kolagen
Adanya informasi non halal baik dalam bahan baku utama dan penggunaan
selongsong sosis/casing yaitu penggunaan produk yang berasal dari usus hewan babi
dapat menekan pengkonsumsian produk sosis oleh masyarakat. Dalam rangka
http://www.mb.ipb.ac.id
7 1
menekan isu-isu negatif dan memberikan kepercayaan kepada konsumen sebagai
pemakai produk PT. Kemfoods, perusahaan melakukan sertifikasi halal. PT.
Kemfoods merupakan perusahaan daging olah pertama yang melakukan label halal
untuk produk-produknya.
3.6. Pangsa Pasar Produk Sosis
Produk sosis milik PT. Kemfoods yang dipasarkan di Jakarta khususnya
memiliki pesaing terdekat dari produk-produk sosis milik PT. Suba Indah.
Berdasarkan data peninjauan perusahaan-perusahaan Penanam Modal Asing (PMAJ
tahun 1997 dari Departemen Perindustrian dan Perdagangan diketahui kapasitas
produksi untuk produk sosis milik PT. Suba Indah pada tahun 1998 adalah 2300
tonlth. Wawancara yang dilakukan kepada mantan manajer produksi Suba Indah
memberikan informasi bahwa efektifitas produksi di PT. Suba Indah khususnya
dalam produksi daging olahan adalah sebesar 80-90% atau PT. Suba Indah rata-rata
memproduksi sosis sebesar 4.5 ton hari. Jadi produksi sosis PT. Suba Indah adalah
sekitar 1012.5 - 1955 tonlth.
Pada PT. Kemfoods jika pertumbuhan rata-rata dari perencanaan penjualan
per-tahun meningkat 10% dari perencanaan total penjualan kumulatif untuk tahun
1997 sebesar 846.750 ton, maka pada tahun 1998 PT. Kemfoods akan memiliki
volume penjualan kumulatif sebesar + 931.425 ton. Berdasarkan jumlah volume
penjualan diketahui pangsa pasar relatif PT. Kemfoods dibandingkan pangsa pasar '
pesaing terdekatnya yaitu PT. Suba Indah adalah sekitar 0.5 - 0.8 kali (Tabel 9).
http://www.mb.ipb.ac.id
72
Menurut Hax dan Majluf (1991) penilaian pangsa pasar relatif '1' (satu) untuk
memisahkan posisi pemimpin (Leadership) dan posisi pengikut (fhllowership). Nilai
0.5 - 0.8 kali ini berarti produk sosis milik PT Kemfoods menguasai pangsa pasar
hanya 0.5-0.8 kali dibandingkan produk sosis milik PT. Suba Indah menunjukkan,
PT Kemang Food Industries berada pada posisi pengikut (jbllowership) untuk
kelompok produk sosis yang diproduksinya.
Penilaian oleh internal perusahaan terhadap portofolio produk sosis yang
diproduksi memberikan point peringkat 3 untuk faktor pangsa pasarnya. Hal ini
berarti produk sosis dimiliki oleh perusahaan berada pada peringkat sedang dalarn
besaran pangsa pasar sosis (Tabel 7).
Tabel 9. Pangsa Pasar Relatif Produk Sosis
Penjualan 1997
846.750
0 = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah I997
@ = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1998
3. 7. Kualitas Produk Sosis
Konsumen produk sosis seperti juga produk-produk daging olahan lainnya
(burger, delikatesen dan bakso) milik PT. Kemfoods dapat dikelompokkan rnenjadi
dua bagian yaitu konsumen industri dan konsumen individu. Konsurnen industri
% Pertumbuhan
10% I I
Keterangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif
846.750
I
Prediksi 1998
93 1.425
1012.50 @ ---- b. 0.8
Penjualan (ton) - 1955 o
----
a. 0.4
http://www.mb.ipb.ac.id
73
produk sosis adalah konsumen yang melakukan pembelian sosis untuk dijual kembali
ke konsumennya. Konsumen industri melakukan kegiatan pembelian dengan tujuan
profir making sehingga secara tidak langsung pembelian suatu produk oleh konsumen
industri sangat bergantung pada permintaan individu dari masing-masing konsumen
individunya. Konsumen industri pemsahaan yang merupakan pelanggan aktif
diantaranya adalah 28 pelanggan yang berasal dari industri hotel, 114 pelanggan yang
berasal dari industri bakeri, 110 pelangan yang berasal dari industri restoran, 83
pelanggan yang berasal dari industri fast food, 25 pelanggan catering rumah tangga,
dan 8 pelanggan yang berasal dari industri catering supply (Kostangtengsanduan,
1995). Penelitian yang dilakukan terhadap konsumen-konsumen daging olah yang
dilakukan oleh Kostangtengsanduan (1995) untuk konsumen industri dan Dewi
(1996) untuk konsumen retail diketahui bahwa konsumen daging olah secara relatif
membutuhkan kualitas sebesar 37% yang me~pakan kebutuhan terbesar dalam
atribut daging olah dibandingkan rasa produk, harga, warna kemerahan pada sosis,
pelayanan, ukuran produk dan kemasan produk sosis.
Kualitas mempakan satu faktor terpenting dalam pembobotan daging olah
setelah kemampuan manajerial menurut manajemen internal PT. Kemfoods. Produk
sosis sendiri menurut manajemen merupakan produk perusahaan yang memiliki
kualitas baik. Penekanan dan kepercayaan manajemen terhadap kualitas produk
sosis dari merek Villa dan Kemchicks terlihat dari nilai yang diberikan oleh
http://www.mb.ipb.ac.id
74
perusahaan terhadap produk sosis sebesar 3.75 dalarn penilaian portofolio produk
(Tabel 7). Penilaian sebesar 3.75 ini berarti kualitas produk sosis merek Villa dan
Kernchicks milik PT. Kernfoods berada pada selang peringkat cukup bagus sampai
bagus.
3. 8. Reputasi Merek Produk Sosis
Hasil kuisioner portofolio pada manajemen internal menunjukkan produk
sosis PT. Kernfoods memiliki reputasi merek yang baik. Hal ini juga didukung oleh
pendapat dari konsumen sosis berdasarkan penelitian Dewi (1996) yang dilakukan
kepada konsurnen individu dan retail daging olahan.
Penelitian terhadap konsumen oleh Dewi (1996) menunjukkan penilaian
produk sosis dari beberapa merek yang ada dipasaran. Hasil penelitian terhadap
kualitas ini memiliki skala 1 sampai 6 dengan keterangan : 1 adalah point penilaian
kualitas sangat buruk, 2 adalah nilai untuk produk yang memiliki kualitas buruk, 3
adalah nilai untuk produk yang memiliki kualitas agak buruk, 4 adalah nilai untuk
produk yang memiliki kualitas agak bagus, 5 adalah nilai kualitas untuk produk yang.
bagus, dan 6 adalah untuk produk kualitas yang sangat bagus. Berdasarkan penilaian
ini produk-produk Villa memiliki nilai 5.02 dan Kemchisks memiliki point nilai 4.80.
Jadi produk sosis dengan merek Villa dan Kemchicks milik PT kemfoods merupakan
http://www.mb.ipb.ac.id
75 produk-produk dengan kualitas bagus sampai sangat bagus berdasarkan penilaian
eksternalikonsumen-konsumen produk sosis.
3.9. Biaya Per-unit Produk Sosis
Dalam pembuatan produk terdapat dua kelompok biaya yaitu biaya produksi
dan biaya non produksi. Biaya produksi adalah biaya-biaya yang dikelompokkan
dalam pengolahan bahan baku menjadi produk, sedangkan biaya non produksi adalah
biaya-biaya yang dikelompokkan untuk kegiatan non produksi seperti kegiatan
pemasaran dan kegiatan administrasi dan umum. Biaya produksi membentuk harga
pokok produksi untuk digunakan dalam menghitung harga pokok produk jadi dan
harga pokok produk yang pada akhir periode akutansi masih dalam proses produksi.
Biaya non produksi ditambahkan pada harga pokok produksi dilakukan untuk
menghitung total harga pokok produk (Mulyadi, 1993). Faktor biaya per-unit diambil
dari harga pokok produksi sosis yang dilakukan oleh operasional perusahaan, karena
pada produk-produk daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) biaya-biaya
non produksinya relatif sama.
Biaya produksi per-unit untuk produk sosis halal (yang berasal dari bahan
baku daging sapi atau daging ayam) rata-rata sebesar Rp. 5566.56kg. Menurut hasil
kuisioner harga pokok produksi sosis memiliki penilaian 2.3. Peringkat nilai 2.3 ini
http://www.mb.ipb.ac.id
76
berarti biaya produksi per-unit untuk produk sosis sebear Rp. 5566.56lkg relatif
tinggi hingga sedang.
3. 10. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Kekuatan Persaingan
Menurut hasil kuisioner portofolio PT. Kemfoods memiliki nilai yang relatif
buruk dalam prestasi penelitian dan pengembangan, kurang efektif dalam pemasaran,
relatif sulit dalam pengadaan bahan mentah dibandingkan untuk kelompok produk
daging olahan lainnya, dan kemampuan manajerial yang hams lebih ditingkatkan
dalam melakukan bisnis untuk produk sosis khususnya. Point peringkat penilaian
untuk faktor-faktor diatas masing-masing adalah 2 (Tabel 6).
Pada faktor efektifitas distribusi peringkat penilaiannya adalah 2.5 dan faktor
kapasitas produksi dan produktifitas untuk produk sosis peringkat penilaiannya
adalah 2.75 (Tabel 6.). Peringkat nilai ini menggambarkan bahwa perusahaan
memiliki penilaian cukup efektif dalam pendistribusian produk dan kapasitas
produksi dan produktifitas khususnya untuk bisnis produk sosis.
4. Produk Burger
Penilaian portofolio oleh internal tim manajemen terhadap produk burger
dapat dibagi dalarn dua dimensi yaitu dimensi daya tarik industri dan dimensi
kekuatan bisnis. Pada dimensi daya tarik industri produk burger memiliki total nilai
2.323 dan pada dimensi kekuatan bisnisnya memiliki total nilai 2.640 (Tabel 10).
http://www.mb.ipb.ac.id
Tabel 10. Penilaian Portofolio Produk Burger
Pada bagan portofolio seperti terlihat pada Gambar 6. menunjukkm bahwa peringkat
nilai dari kedua dimensi untuk produk burger berada pada posisi selektif dengm nilsi
~ d m g untuk masing-masing dimensi daya tarik i n d u s ~ d m dimensi kehatan
http://www.mb.ipb.ac.id
78
4. 1. Total Produk Burger
Keselumhan besarnya pasar dalam ~enilaian portofolio untuk produk burger
merek Villa dan Kemchicks mempakan produk yang paling rendah dalam total
besarnya pasar secara keselumhan dibandingkan sosis, bakso dan delikatesen.
Namun dari hasil penilaian Dewi (1996) produk burger mempakan untuk produk
yang lebih banyak dikonsumsi setelah sosis, sedikit lebih banyak dari
pengkonsumsian bakso bahkan dengan besarnya volume pengkonsumsian dua kali
lebih besar dibandingkan pengkonsumsian produk-produk delikatesen (Tabel 6).
Kebutuhan produk burger relatif tinggi namun pengkonsumsian produk burger
merek Villa dan Kemchicks milik PT. Kemang foods Industries yang ditujukan
untuk pasaran kalangan menengah ke atas, relatif rendah dari total keseluruhan pasar
yang ada. Hal ini karena pemasaran produk burger temtama untuk pasaran industri
semakin menumn. Konsumen utama dalam produk burger untuk pasaran industri
adalah toko-toko roti dan bakery, pemakaian burger oleh konsumen ini sekarang
semakin menurun karena mereka relatif melakukan roduksi burgernya sendiri.
4.2. Penjualan Produk Burger
Penjualan tahunan produk burger berdasarkan data empat tahun terakhir
(1993-1996) seperti tampak pada Tabel Lampiran 3, menunjukkan bahwa produk
burger mempakan produk daging olahan dengan volume penjualan terbesar
dibandingkan delikatesen dan bakso walaupun lebih rendah dibandingkan penjualan
produk sosis untuk produk-produk daging olahan yang halal. Sedangkan untuk total
http://www.mb.ipb.ac.id
79
penjualan produk burger baik produk halal dan produk non-halal yang berasal dari
tiga bahan baku utama (daging sapi, daging ayam dan daging babi) akan lebih rendah
dibandingkan dari total keseluruhan penjualan produk delikatesen. Hal ini karena
besarnya volume produk-produk delikatesen yang berasal dari bahan baku daging
babi, sedangkan volume penjualan terbesar dalam kelompok produk burger berasal
dari bahan baku daging sapi.
Perbedaan volume penjualan tahunan antara produk burger yang berbahan
baku daging sapi dan daging ayam setiap tahunnya ini semakin kecil. Perbedaan
volume penjualan kumulatif pada tahun 1993 menunjukkan 8.7 kali penjualan
produk burger berbahan baku daging sapi dibandingkan volume penjualan burger
berbahan baku daging ayam menurun menjadi 6.8 kali pada prediksi penjualan tahun
1997. Tingkat pertumbuhan penjualan tahunan burger merupakan tingkat
pertumbuhan penjualan daging olahan terendah dibandingkan delikatesen, sosis dan
bakso yaitu sebesar 8.48%. Dalam hasil portofolio diketahui peringkat untuk
pertumbuhan penjualan produk burger masih rendah. Hal ini tarnpak dari penngkat 2
untuk faktor pertumbuhan pangsa pasar produk (Tabel 10.).
4.3. Marjin Keuntungan Produk Burger
Produk burger memiliki marjin yang lebih rendah dibandingkan delikatesen
tetapi lebih tinggi dari pada keuntungan rata-rata untuk produk sosis dan bakso.
Marjin keuntungan rata-rata untuk keseluruhan produk burger perkilogramnya adalah
Rp. 3298ikg (Tabel Lampiran 4).
http://www.mb.ipb.ac.id
8.0 Peringkat nilai untuk faktor marjin keuntungan produk dalam portofolio
adalah 2.70 (Tabel 10). Peringkat nilai ini menunjukkan bahwa marjin keuntungan
untuk produk burger berada pada selang rendah hingga sedang.
4. 4. Intensitas Persaingan Produk Burger
Produsen burger terbesar yang rnerupakan pesaing PT. Kemfoods adalah PT.
Suba Indah yang berlokasi di Bogor, Badranaya yang berlokasi di Bandung dan PT.
Eloda Mitra yang berlokasi di Sidoarjo (Tabel 8). Pasaran produk burger ini semakin
ketat lagi dengan rnasuknya pesaing baru yaitu PT. Madusari yang berlokasi di
Bekasi dengan merek 'Kimbo'. Dari beberapa perusahaan produsen burger pesaing
terbesar untuk produk burger, milik PT.Kemfoods ini adalah Suba Indah dengan
merek Farm House.
Menurut internal perusahaan rnelalui kuisioner portofolio untuk faktor
intensitas persaingan (Tabel 10.) ditunjukkan dengan peringkat penilaian 2.25.
Peringkat nilai ini berarti intensitas persaingan untuk produk burger secara relatif
berada pada skala rendah hingga sedang.
4.5. Faktor Dampak Lingkungan Pada Produk Burger
Dampak lingkungan sosial/hukum terhadap produk burger relatif rendah
dibandingkan produk sosis. Hal ini karena masyarakat konsumen sejak awal sudah
mengenal bahwa burger hanya dibuat dari bahan baku utama dari daging sapi
sehingga halal untuk dikonsurnsi.
http://www.mb.ipb.ac.id
81
Permasalahan halal atau tidaknya suatu produk sangat penting terutama untuk
masyarakat muslim yang merupakan masyarakat mayoritas di Indonesia dan
merupakan konsumen terbesar daging olahan selain ekspalrial (pekerja asing) yang
merupakan konsumen awal PT. Kemang Foods Industries. Produk-produk burger
milik PT. Kemfood adalah produk yang terdiri dari 14 item produk yang berasal dari
bahan baku daging sapi dan 2 item produk yang berasal dari bahan baku daging
ayam yaitu chicken luncheon dan chicken burger.
4.6. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Daya Tarik Industri Produk Burger
Dimensi daya tarik industri untuk faktor persyaratan teknologi dan
kemudahan terserang resesi ekonomi pada produk burger masing-masing faktor
memiliki peringkat penilaian yang sama yaitu 2.5. Peringkat nilai ini berarti dalam
melakukan produksi PT. Kemfoods, produk-produk burger dengan kedua faktor di
atas memiliki pengaruh yang relatif rendah sampai sedang dalam pemenuhan
persyaratan teknologi dan relatif rendah sampai sedang untuk kemudahan terserang
resesi ekonomi.
4.7. Pangsa Pasar Produk Burger
Produk burger merek Villa dan Kemchicks yang diproduksi oleh PT.
Kemfoods memiliki pesaing utama dari produk burger yang sama dengan merek
Farm House yang diproduksi oleh PT. Suba Indah. Peninjauan perusahaan-
perusahaan penanaman modal asing (PMA) yang dilakukan oleh Departemen
Perindustrian dan Keuangan (Deperindag) diketahui perencanaan kapasitas produksi
http://www.mb.ipb.ac.id
82
produk burger untuk tahun 1998 pada PT. Purefoods Suba Indah adalah sebesar 473
ton. Wawancara yang dilakukan dengan mantan Manajer Produksi Suba Indah,
diketahui bahwa efektifitas kapasitas produksi terhadap penjualan pada PT. Suba
Indah adalah sebesar 80 -90 % atau produksi burger pada PT. Suba Indah adalah 2.5
tonthari atau 562.5 tonlth.
Perencanaan total penjualan produk burger oleh PT. Kemang Food Industries
dalam tahun 1997 direncanakan sebesar 171.650 ton. Pada tingkat pertumbuhan
penjualan sebesar 8.48% pertahun maka perkiraan total penjualan untuk produk
burger pada tahun 1998 adalah sebesar 186.206 ton.
Berdasarkan perbandingkan penjualan antara PT. Kemang Food Industri dan
PT. Suba Indah dapat diketahui nilai pangsa pasar relatihya khususnya untuk produk
burger. Pangsa pasar relatif untuk produk burger milik PT. Kemang Foods Industries
dibandingkan PT. Suba Indah adalah sebesar 0.33 - 0.46 kali (Tabel 12.). Menurut
Hax dan Majluf (1991) nilai yang memisahkan pangsa pasar relatif tinggi atau rendah
adalah pangsa pasar '1' (satu) untuk memisahkan posisi pemimpin dan posisi
pengikut. Nilai 0.33 -0.46 kali ini berarti pangsa pasar relatif untuk produk burger
dalam industrinya berada pada posisi pengikut. Hasil penilaian portofolio
menunjukkan peringkat nilai untuk pangsa pasar burger adalah 2.40. Peringkat nilai
2.40 ini berarti pangsa pasar burger yang ada menurut manajemen perusahaan
berdasarkan portofolio produknya berada pada peringkat skala rendah (Tabel 1 1 .).
http://www.mb.ipb.ac.id
83
Tabel I I . Pangsa Pasar Relatif Produk Burger
I Penjualan 1997 1 % Pertombuhan ( Prediksi 1998 I Penjualan (ton) I I
I I I I I 1 Keterangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif
0 = Prediksi Penjualan PT. Suba Indah 1997
@ = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1998
4. 8. Kualitas Produk Burger
Tuntutan konsumen terhadap pemilihan suatu produk lebih banyak terhadap
pemenuhan rasa dan mutdkualitas dibandingkan faktor harga. Berdasarkan
penelitian Dewi (1996) menunjukkan kebutuhan terhadap mutu/kualitas ini sebanyak
40% dibandingkan harga (20%), pelayanan (20%), warna (I 0%) dan lain-lain (I 0%).
Tuntutan ekstemal ini berusaha dipenuhi oleh PT. Kemfoods dan dari hasil penilaian
portofolio menunjukkan bahwa memberikan point 3.4 terhadap produk-produk burger
mereka.
Nilai 3.4 dalam penilaian portofolio ini berarti menurut penilaian dari internal
perusahaan kualitas produk burger dengan merek Villa dan Kemchicks memiliki nilai
kualitas sedang sampai cukup baik. Narnun hasil dari wawancara kepada kepala
bagian pemasaran diketahui masih sering terjadi ketidakpuasan oleh konsumen
khususnya konsumen retail terhadap produk burger milik PT. Kemfoods. Hal ini
http://www.mb.ipb.ac.id
84
karena dalam outlet-outlet konsumen rerail produk burger milik PT. Kemfoods
dengan merek Villa dan Kemchicks sering mengalami kerusakan misalnya patah dan
retak yang membuat bentuk burger menjadi tidak utuh lagi.
4.9. Reputasi Merek Produk Burger
Berdasarkan reputasi merek produk .burger dengan merek Villa dan
Kemchicks merupakan merek yang dianggap cukup berkualitas oleh konsumen
seperti juga produk daging olahan lainnya milik PT. Kemfoods. Hasil penelitian
terhadap konsumen daging olahan yang dilakukan oleh Dewi (1996) pada PT.
Kemang Foods Industries diketahui sernbilan dari sepuluh konshmen daging olahan
burger mengetahui tentang merek Villa dan Kemchicks.
Reputasi merek berdasarkan penilaian portofolio produk yang dilakukan oleh
manajemen memberikan point 4.00 untuk burger. Peringkat nilai ini berarti
berdasarkan penilaian manajemen reputasi merek produk burger yang ada sudah
baik.
4. 10. Biaya Per-unit Produk Burger
Biaya per-unit untuk produk burger mengacu pada harga pokok produksi.
Harga pokok produksi adalah biaya-biaya yang dikelompokan dari bahan baku
menjadi produk jadi. Biaya per-unit produk berdasarkan harga pokok produksinya
untuk produk burger memiliii nilai Rp 7303.21kg.
http://www.mb.ipb.ac.id
85
Berdasarkan hasil penilaian manajemen biaya per-unit sebesar Rp 7303lkg ini
memiliki peringkat penilaian 2.45. Nilai untuk faktor biaya per-unit ini berarti dari
penilaian manajemen biaya untuk produksi burger masih termasuk selang antara
biaya tinggi hingga cukup tinggi.
4.11. Beberapa Faktor Dalam 6imensi Kekuatan Persaingan Produk Burger
Berdasarkan hasil kuisioner portofolio produk pada produk burger merek
Villa dan Kernchicks milik PT. Kemfoods (Tabel 11 .) diketahui penilaian prestasi
penelitian dan pengembangan yang dilakukan untuk produk burger masih rendah
yang ditunjukkan dari jumlah produk-produk baru yang dihasilkan. Hal yang sama
juga tejadi untuk faktor pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan untuk produk
burger berdasarkan penilaian internal masih relatif rendah.
Dalam dimensi kekuatan industri untuk faktor-faktor distribusi, kapasitas
produksi dan produktifitas, pengadaan bahan mentah dan kemampuan manajerial
yang dimiliki oleh perusahaan berada pada selang 2.4 sampai point 2.6 (Tabel 11.).
Penilaian ini menunjukkan untuk keempat faktor diatas kemampuan pe~sahaan
dalam mengelola aktivitas bisnisnya khususnya untuk produk burger berada pada
peringkat nilai antara kurang sampai sedang.
http://www.mb.ipb.ac.id
86
5. Produk Delikatesen
Penilaian yang dilakukan dalam portofolio produk untuk produk-produk
delikatesen menunjukkan jumlah total yang sama dengan produk sosis untuk dimensi
daya tarik industri yaitu sebesar 2.995, jumlah ini merupakan peringkat tertinggi
dibandingkan untuk produk-produk burger dan bakso. Pada dimensi kekuatan
persaingan produk delikatesen juga merupakan produk yang memiliki total nilai
tertinggi yaitu sebesar 2.862 dibandingkan produk sosis (2.687), bakso (2.660) atau
burger (2.640) (Tabel 5.).
Dalam bagan general elektrik (Gambar 6.) memperlihatkan bahwa walaupun
produk delikatsen memiliki total nilai tertinggi pada kedua dimensinya dibandingkan
kelompok daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso) tetapi masih berada pada
selang penilaian sedang untuk kedua dimensi baik dalam daya tarik industri dan
kekuatan bisnisnya. Pada bagan portofolio matrik ini menunjukkan bahwa bagan
untuk produk delikatesen berada pada posisi selektif.
Tabel 12. Penilaian Portofolio Produk Delikatesen
http://www.mb.ipb.ac.id
Tabel 12. (Lanjutan)
5.1. Total Pasar Produk Delikatesen
Faktor untuk keseluruhan besamya pasar pada produk delikatesen yang
merupakan salah satu faktor dalam dimensi daya tarik industri menunjukkan nilai
1.75 (Tabel 12). Point nilai 1.75 merupakan peringkat yang l e b i rendah bila
dibandingkan keseluruhan besamya pasar untuk produk sosis (4.00), dan produk
bakso (2.30). Berdasarkan tingkat pengkonsumsiannya dari konsumen daging
olahan yang dilakukan oleh Dewi (1996) seperti terlihat pada Tabel 9. menunjukkan
bahwa secara persentase produk delikatesen merupakan produk yang paling rendah
volume konsumsinya oleh masyarakat yaitu sebesar 5.10% dibandingkan produk
sosis (75.52%), burger (10.10%) dan bakso (9.18%) seperti tampak pada Tabel 6.
Total volume penjualan untuk produk delikatesen milik PT. Kemfoods relatif lebih
http://www.mb.ipb.ac.id
88
rendah dibandingkan volume penjualan untuk produk sosis. Perbandingan antara
volume penjualan produk delikatesen dengan produk burger secara keseluruhan
menunjukkan, volume penjualan untuk produk delikatesen lebih tinggi
dibandingkan dengan produk burger. Tetapi untuk makanan halal seperti yang
menjadi cakupan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa produk-produk halal
delikatesen yaitu yang berasal dari bahan baku utama daging sapi dan daging ayam
untuk empat tahun terakhir lebih rendah daripada penjualan kumulatif untuk produk
burger. Namun berdasarkan prediksi oleh manajemen penjualan produk delikatesen
untuk tahun 1997 penjualan untuk industri delikatesen yang berbahan baku daging
sapi akan meningkat (Tabel Lampiran 3).
5. 2. Pertumbuhan Penjualan Produk Delikatesen
Pertumbuhan penjualan tahunan dalam lima tahun terakhir untuk produk
delikatesen merupakan produk dengan persentase pertumbuhan rata-rata paling tinggi
dibandingkan jenis daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso), yaitu rata-rata
sebesar 39% pertahun. Pada produk delikatesen dengan bahan baku ayam
peningkatan terbesar terjadi pada periode tahun 1993-1994 yang meningkat sekitar
3.91 kali lipat penjualan periode sebelumnya (1992-1993) sedangkan delikatesen
yang berbahan baku daging peningkatan terbesar terjadi pada perode 1994-1995
(Tabel Lampiran 3).
http://www.mb.ipb.ac.id
89
5.3. Marjin Keuntungan Produk Delikatesen
Marjin keuntungan untuk produk delikatesen merupakan produk dengan rata-
rata keuntungan tertinggi dibandingkan dengan keuntungan yang diberikan oleh
kelornpok produk burger (Rp. 3298ikg), kelornpok produk sosis (Rp. 2778lkg) dan
kelompok produk bakso (Rp. 559.5/kg), yaitu sebesar Rp. 4072.25lkg (Tabel
Larnpiran 4.). Keuntungan rata-rata yang diberikan oleh produk delikatesen dengan
bahan baku utama daging ayam relatif lebih besar dibandingkan keuntungan yang
didapat dari produk delikatesen yang bahan baku utamanya daging sapi (Tabel
Lampiran 4).
Berdasarkan hasil penilaian portofolio yang dilakukan untuk produk
delikatesen dari faktor marjin keuntungan industri pada produk delikatesen memiliki
point 3. Peringkat nilai berarti marjin keuntungan untuk produk ini berada pada skala
sedang.
5.4. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Daya Tarik Industri Produk Delikatesen
Dalam industri daging olahan untuk produk delikatesen intensitas persaingan
dan dampak lingkungan sosialihukum berada pada peringkat sedang sampai tinggi.
Peringkat skala ini ditunjukkan pada nilai kedua faktor diatas adalah 3.3 dalam
dimensi daya tarik industri.
http://www.mb.ipb.ac.id
90
Sedangkan untuk faktor persyaratan teknologi dan kemudahan terserang resesi
ekonomi, produk delikatesen berada pada skala kecil hingga cukup tinggi. Peringkat
ini ditunjukkan dengan nilai 2.50 untuk persyaratan teknologi dan 2.95 untuk faktor
kemudahan terserang resesi ekonomi (Tabel 12.).
5.5. Pangsa Pasar Produk Delikatesen
Produk-produk dalarn kelompok delikatesen yang diproduksi PT. Kemang
Foods Industries memiliki pesaing terdekat dari produk-produk delikatesen milik PT.
Suba Indah. Berdasarkan peninjauan Perusahaan Penanam Modal Asing (PMA)
yang dilakukan oleh Departemen Perindustrian dan Perdagangan (Deperindag) untuk
PT. Suba Indah pada tahun 1988 memiliki kapasitas produksi untuk produk
delikatesen sebesar 315 ton. Wawancara dengan mantan manajer produksi Suba
Indah diketahui bahwa efektifitas produksi perusahaan adalah 80 - 90% atau
produksi delikatesen perhari yang dilakukan oleh PT. Suba Indah adalah 600-700
kilogram atau sekitar 146.250 tonlth.
Perbandingkan dari penjualan antara PT. Kemang Foods Industri dan PT.
Suba Indah dapat diketahui nilai pangsa pasar relatifhya khususnya untuk produk .
delikatesen. Pangsa pasar relatif untuk produk burger milik PT. Kemang Foods
Industries dibandingkan PT. Suba Indah adalah sebesar 1.72 - 2.27 kali (Tabel 12.).
Menurut Hax dan Majluf (1991) nilai yang memisahkan pangsa pasar relatif tinggi
atau rendah adalah pangsa pasar '1' (satu) untuk memisahkan posisi pemimpin
(leadership) dan posisi pengikut Vollowership) serta pangsa pasar relatif lebih besar
http://www.mb.ipb.ac.id
91
1.5 untuk menu11,jokkan posisi pe~nimpin yang kuat (s~rong 1euder:c.hip) di pasar.
Nilai 1.72 - 2.27 kali ini berarti pangsa pasar relatif untuk produk delikatesen dalaln
industrinya berada pada posisi pemimpin (leadership) bahkan merupakan pemimpin
yang kuat (strong leadership) dalam pasar. Hasil penilaian portofolio menunjukkan
peringkat nilai untuk pangsa pasar delikatesen adalah 3.00. Penilaian ini
menunjukkan bahwa pangsa pasar untuk produk delikatesen berada pada peringkat
sedang. Menurut internal perusahaan pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan
secara subjektif belumlah memadai, ditunjukkan dengan peringkat sedang untuk
pangsa pasar yang ada. Manajemen PT. Kemfoods berpendapat bahwa pangsa pasar
untuk produk delikatesen masih luas, masih banyak yang belum dapat digarap dan
masih banyak yang konsumen yang belum dapat dipasok oleh perusahaan.
Tabel 13. Pangsa Pasar Relatif Produk Delikatesen
I
0 = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1997
@ = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1998
PT. Ken~ang Foods Industries FT. Suba Iodah
Penjualan 1997
33 1.590
33 1.590
Pertumbuhan pangsa pasar untuk produk delikatesen menurut manajemen
perusahaan berada pada peringkat 3. Hal ini berarti berdasarkan penilaian internal
manajemen PT. Kemfoods pertumbuhan pangsa pasar produk delikatesen yang ada
berada pada skala sedang.
P&' ' I
Keterangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif
% Pertumbuhan
39%
-----
Prediksi 1998
461.051
-----
Penjualan (ton)
267.75 0
146.250 @
1.72
2.27
http://www.mb.ipb.ac.id
92
5.6. Kualitas Dan Reputasi Delikatesen
Produk delikatesen yang diproduksi oleh perusahaan merupakan produk-
produk yang berkualitas cukup bagus sampai berkualitas bagus. Penekanan pada
kualitas ini tampak dari pembobotan yang tinggi yaitu 10% diberikan untuk kualitas
produk d m diikut'i dengan pengontrolan yang tinggi terhadap kepuasan konsumen.
Konsumen produk delikatesen relatif lebih menyukai produk delikatesen merek Villa
d m Kemchicks berdasarkan hasil penelitian dari Konstangtengsanduan (1995) dan
Dewi (1996), dibandingkan dengan produk-produk delikatesen dari perusahaan
pesaing lainnya, ha1 ini karena rasa, mutu dan kualitasnya yang baik. Pengembangan
dari kualitas ini memberikan image terhadap merek Villa dan Kemchicks yang tinggi
pula. Pada bagan portofolio produk terlihat dari pemberian peringkat nilai 4.20
untuk reputasi merek. Peringkat 4.20 ini berarti reputasi merek produk-produk
delikatesen khususnya dengan merek Villa dan Kemchicks memiliki reputasi yang
bagus sarnpai sangat bagus.
5.7. Biaya Per-unit Produk Delikatesen
Biaya per-unit rata-rata untuk produk delikatesen adalah sebesar Rp.
10836.49ikg. Biaya per-unit ini didasari atas harga pokok produksi yaitu biaya-biaya
dalarn menghitung harga pokok produk jadi dan biaya pokok produk yang pada akhir
periode akutansi masih dalam proses produksi (Mulyadi 1993). Biaya per-unit untuk
produk delikatesen merupakan total biaya tertinggi dibandingkan biaya untuk produk-
produk daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso).
http://www.mb.ipb.ac.id
93
Penilaian portofolio produk menunjukkan hiaya untuk produk delikatesen
sebesar Rp 10836.49lkg termasuk dalam selang peringkat rendah sampai cukup
tinggi. Peringkat ini tampak dari penilaian 2.5 untuk faktor biaya per-unit (Tabel
12.).
5.8. Beberapa Faktor Dimensi Kekuatan Persaingan Produk Delikatesen
Penilaian tim manajemen internal terhadap prestasi penelitian dan
pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan berada pada skala sedang. Peringkat
untuk efektifitas distribusi dan pemasaran masing masing memiliki nilai 2.55 dan
2.50 (Tabel 12). Peringkat nilai ini berarti efektifitas untuk distribusi dan pemasaran
berada pada skala cukup efektif.
Kapasitas produksi dan produktifitas untuk produk delikatesen memiliki
peringkat 2.86. Peringkat nilai ini berarti kapasitas produksi dan produktifitas yang
dimiliki PT. Kemfoods berada pada skala penilaian cukup baik. Pengadaan bahan
baku untuk dalam produksi delikatesen memiliki penilaian 2.5. Peringkat nilai 2.5 ini
berarti dalam pengadaan bahan baku perusahaan berada pada penilaian tingkat
penilaian sulit sampai sedang. Dan penilaian manajemen internal terhadap
kemampuan manajemen yang merupakan faktor dengan tingkat kepentingan tertinggi
adalah 2.4. Hal ini berati perusahaan perlu melakukan pembenahan terhadap keadaan
manajemen internal perusahaannya khususnya dalam kebijakan yang menyangkut
produk-produk delikatesen.
http://www.mb.ipb.ac.id
94
6 . Produk Bakso
Penilaian portofolio untuk produk bakso yang terdiri dari dimensi daya tarik
industri dan kekuatan persaingantbisnis menunjukkan posisi selektif dalam bagan
general elektrik seperti yang terlihat pada Gambar 6. Nilai total untuk dimensi daya
tarik industri pada produk bakso adalah 2.434, nilai ini merupakan penilaian total
daya tarik industri yang relatif lebih rendah dibandingkan produk-produk delikatesen
dan sosis yang masing-masing memiliki total daya tarik industri 2.995 tetapi lebih
tinggi dibandingkan penilaian untuk kelompok produk burger yang memiliki nilai
total 2.323 (Tabel 5). Hal ini berarti dibandingkan kelompok produk delikatesen dan
sosis dalam industri daging olahan, bisnis pada produk bakso relatif kurang menarik.
Tetapi bisnis untuk kelompok produk bakso relatif lebih menarik dibandingkan
dengan melakukan bisnis dalam kelompok produk burger.
Pada dimensi kekuatan bisnis, perusahaan Kemang Foods Industries
memiliki kekuatan bisnis 2.660 untuk produk bakso. Peringkat kekuatan bisnis ini
juga lebih rendah dibandingkan untuk kelompok produk daging olahan delikatesen
dan sosis (Tabel 5). Produk bakso dalam peringkat kekuatan bisnisnya untuk PT.
Kemfoods memiliki peringkat lebih tinggi dibandingkan produk burger. Kekuatan
bisnis ini menunjukkan kemampuan internal pemsahaan dibandingkan perusahaan
pesaing dalam melakukan produksi dalam kelompok produk yang sama.
http://www.mb.ipb.ac.id
95
Tabel 14. Penilaian Portofolio Produk Bakso
Berdasarkan penilaian kekuatan persaingan menunjukkan kekuatan bisnis PT.
Kemang Food Industries dalam memproduksi bakso terhadap para pesaingnya relatif
lebih rendah dibandingkan produk-produk delikatesen dan produk sosis terhadap para
pesaingnya, namun kemampuan perusahaan dalam bersaing untuk produk bakso
relatif lebih tinggi dibandingkan dalam melakukan bisnis burger terhadap para
http://www.mb.ipb.ac.id
96
pesaing. Dalam kasus ini khusus untuk produk-produk daging olahan merek Villa
dan Kemchicks yang ditujukan untuk pasaran kalangan menengah ke atas yang
menjadi batasan penelitian.
6.1. Total Produk Bakso
Penilaian portofolio yang dilakukan oleh internal manajemen PT. Kemfoods
pada faktor keseluruhan besarnya pasar yang merupakan salah satu faktor dalam
dirnensi daya tarik industri menunjukkan peringkat 2.30. Peringkat nilai 2.30 ini
berarti pada faktor total keseluruhan besarnya pasar dari produk bakso terhadap
produk-produk lainnya dalam industri daging olahan berada pada posisi skala kecil
hingga sedang.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Dewi (1996) seperti tampak
pada Tabel 6. menunjukkan bahwa tingkat pengkonsumsian untuk produk-produk
bakso merupakan produk yang dikonsumsi relatif lebih banyak dari volume
pengkonsumsian kelompok produk delikatesen. Tetapi pengkonsumsian produk
bakso (9.18%) relatif lebih rendah dibandingkan pengkonsumsian untuk produk sosis
(75.52%) dan produk burger (10.20) (Tabel 6.).
6.2. Penjualan Produk Bakso
Penilaian portofolio produk pada Tabel 15. memberikan penilaian 2.8 untuk
faktor tingkat pertumbuhan penjualan per-tahun. Peringkat penilaian ini berarti dalam
industri daging olah produk bakso adalah produk yang memiliki tingkat pertumbuhan
rendah sampai sedang pertahunnya. Penjualan kumulatif produk daging olahan milik
http://www.mb.ipb.ac.id
97
PT. Kemang Food Industries menunjukkan untuk kelompok produk bakso adalah
produk dengan total penjualan kumulatif dengan volume terkecil dibandingkan
penjualan untuk kelompok produk sosis, burger dan delikatesen (Tabel Lampiran 3.).
Produk bakso seperti juga produk-produk daging olahan (sosis, burger dan
delikatesen) laimya yang diproduksi oleh PT. Kemfoods memiliki total volume
penjualan yang berasal dari bahan baku daging sapi relatif lebih banyak dibanyak
dibandingkan total volume penjualan untuk produk bakso yang berasal dari bahan
baku daging ayam. Persentase pertumbuhan penjualan pertahun menunjukkan
dalam lima tahun terakhir, pada periode 1994-1995 peningkatan penjualan bakso sapi
paling besar, sedangkan untuk produk bakso yang berasal dari daging ayam
peningkatan penjualan terbesar tejadi pada periode 1993-1994 (Tabel Lampiran 3).
Produk bakso yang diproduksi oleh PT. Kemfoods yang secara keseluruhan
merupakan produk-produk halal karena hanya diproduksi dari bahan baku daging sapi
atau daging ayam.
6.3. Marjin Keuntungan Produk Bakso
Rata-rata marjin keuntungan untuk produk bakso adalah sebesar Rp. 559.5kg.
Jumlah rata-rata marjin ini lebih rendah dibandingkan marjin untuk produk '
delikatesen, burger ataupun sosis (Tabel Lampiran 4.).
Berdasarkan penilaian portofolio produk jumlah marjin yang dapat diambil
oleh perusahaan untuk kelompok produk bakso berada pada peringkat rendah. Hal
ini ditunjukkan dari peringkat penilaian 2.00 untuk besarnya marjin keuntungan yang
dapat diperoleh ( Tabel 14).
http://www.mb.ipb.ac.id
6. 4. Intensitas Persaingan Produk Bakso
Produksi total untuk produk bakso dalam industri daging olahan lebih tinggi
dibandingkan produksi daging olahan yang lain (sosis, burger dan delikatesen).
Namun perusahan-perusahaan yang melakukan produksi untuk kelompok produk
bakso untuk pasaran kalangan menengah ke atas yang merupakan pangsa pasar
produk bakso dengan merek Villa dan Kemchicks relatif sedikit, tetapi total
perusahaan-perusahaan yang melakukan berproduksi pada produk ini relatif banyak.
Total jumlah produsen yang banyak mengakibatkan intensitas persaingan untuk
produk bakso berada pada skala sedang hingga tinggi. Penilaian ini ditunjukkan
dengan nilai 1.74 untuk faktor intensitas persaingan, seperti tampak pada Tabel 14.
6. 5. Beberapa Faktor Dimensi Daya Tank Industri Produk Bakso
Dampak lingkungan sosial/hukum untuk kelompok produk bakso relatif
sedang, ha1 ini ditunjukkan dengan peringkat nilai 3.00. Persyaratan teknologi yang
merupakan salah satu faktor dalam daya tarik industri untuk produk bakso memiliki
peringkat nilai 2.2 (Tabel 14). Peringkat nilai untuk faktor persyaratan teknologi
pada produk bakso lebih rendah dibandingkan dengan produk-produk daging olahan ,
lainnya yaitu sosis, burger dan delikatesen. Hal ini berarti dilnilai dari persyaratan
teknologinya maka dalam melakukan produksi produk bakso memerlukan teknologi
yang relatif lebih rendah dibandingkan kebutuhan teknologi untuk produk sosis,
burger, dan delikatesen.
http://www.mb.ipb.ac.id
99
Pada faktor kemudahan terserang resesi ekonomi memiliki peringkat
sebaliknya dibandingkan faktor persyaratan teknologi untuk produk bakso,
dibandingkan produk daging olahan lainnya. Produk bakso untuk faktor kemudahan
terserang resesi ekonomi memiliki peringkat nilai yang relatif lebih tinggi
dibandingkan untuk kelompok produk sosis, burger dan delikatesen, yaitu dengan
nilai 3.2. ~eringkat nilai 3.2 ini berarti untuk faktor kemudahan terserang resesi
ekonomi produk bakso m e ~ p ~ k a n produk yang relatif sedang sampai sulit.
Sedangkan pada produk daging olahan yang lain (sosis, burger, dan delikatesen)
faktor kemudahan terserang resesi ekonomi berada pada skala penilaian mudah
terserang sampai dengan sedang. Hal ini berarti jika terjadi pembahan ekonomi
secara makro misalnya terjadi resesi ekonomi, inflasi dan lain-lain, konsumsi
terhadap produk bakso relatif tidak berubah dibandingkan tingkat konsumsi terhadap
produk sosis, burger dan delikatesen.
6.6 . Pangsa Pasar Produk Bakso
PT. Kemang Food Industries dalam memasarkan produk bakso memiliki
pesaing terdekat dari kelompok produk bakso yang diproduksi oleh PT. Suba Indah
pada skala produsen yang sama. Berdasarkan peninjauan dalam pemsahaan Penanam
Modal Asing (PMA) yang dilakukan oleh Departemen Perindustrian dan Perdagangan
(Deperindag) diketahui bahwa pada tahun 1998 PT. Suba Indah memiliki kapasitas
produksi sebesar 63 ton. Hasil wawancara dengan mantan manajer produksi Suba
http://www.mb.ipb.ac.id
100 Indah, diketahui bahwa efektifitas produksi pemsahaan sebesar 80-90%, dan PT.
Suba Indah dapat berproduksi 300 kilogram per hari untuk produk bakso.
Perencanaan penjualan PT. Kemang Food Industries untuk produk bakso
pada tahun 1997 adalah 67.76 ton. Jika diprediksikan rata-rata pertumbuhan
penjualan produk bakso setiap tahunnya adalah 9.98%, maka pada tahun 1998 PT.
Kemfoods dapat melakukan penjualan produk sebesar 74.52 ton. Pangsa pasar relatif
produk bakso dari PT. Kemfoods berdasarkan perbandingan produk bakso produksi
PT. Suba Indah adalah sekitar 1.00 - 1.27 kali (Tabel 16). Menurut Hax dan Majluf
(1991) pangsa pasar relatif ' 1 ' untuk memisahkan posisi pemimpin dengan posisi
pengikut. Dengan pangsa pasar 1.00 - 1.27 kali dari pangsa pasar relatif dengan PT.
Suba Indah yang merupakan pesaing terdekat, berarti produk bakso milik PT.
Kemfoods berada pada posisi pemimpin di pasar.
Tabel 15. Pangsa Pasar Relatif Produk Bakso
-
0 = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1997
@ = Prediksi Penjualan PT. Suba Indah 1998
67.76
67.76
Portofolio produk terhadap pangsa pasar produk bakso menunjukkan
peringkat nilai 2.00. Penilaian 2.00 ini berarti untuk faktor pangsa pasar, produk
bakso berada pada selang penilaian rendah. Hal ini karena banyak segmen pasar yang
. , . , ' j j .', : . >:, .7 '. '.., ' . . . . , , p ~ . . ~ ~ ~ ' ~ ~ g ~ ~ ~ ~ ~ i $ ~ ~ . ~ ! ' i : ~ ~ . : :+: , ,' , .~ ~ .,, , ; , , ' : ' ,
, .
,,? " . , : gT ;&~@~: Inw ::..j:.,~','. ;
~
Penjualan (ton) Penjualan 1997 % Pertumbuhan
Kererangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif
9.98%
-----
. . > , ' , - - ,;.I:: ,:,ppK;" . ~ . , " ..:.. .: . . ,,
~~ . . ,
Prediksi 1998
74.52
----- 53.55 0
67.5 8
1.27
1 .OO
http://www.mb.ipb.ac.id
101
belurn dapat dimasuki oleh pemsahaan temtama untuk industri-industri yang
memerlukan bakso sebagai bahan baku produksinya. Faktor pertumbuhan pangsa
pasar produk bakso berada pada peringkat 2.5. Peringkat penilaian 2.5 ini berarti
dalam pertumbuhan pangsa pasar bakso berada pada penilaian rendah sampai sedang.
6.7. Kualitas Dan Reputasi Merek Produk Bakso
Pada faktor kualitas produk dan reputasi merek pada penilaian portofolio
produk memiliki peringkat 3.60. Peringkat penilaian 3.60 ini berati untuk kedua
faktor yaitu kualitas produk bakso dan reputasi merek pemsahaan (Villa dan
Kemchicks) berada pada skala sedang hingga baik untuk penilaian kualitas dan
reputasi mereknya.
6.8. Biaya Per-unit Produk Bakso
Biaya per-unit rata-rata untuk kelompok produk-produk bakso adalah sebesar
Rp. 5595kg . Biaya per-unit ini didasari dari harga pokok produksi yaitu biaya-
biaya dalam menghitung harga pokok produk jadi dan biaya pokok produk yang pada
akhir periode akutansi masih dalam proses produksi (Mulyadi, 1993). Biaya per-
unit untuk rata-rata untuk kelompok produk bakso sebesar Rp. 5595kg mempakan
biaya per-unit yang paling rendah dibandingkan untuk memproduksi dalam satuan
unit yang sama pada kelompok produk delikatesen (Rp. 10836.49kg), burger (Rp.
7303.21/kg), dan sosis (Rp. 5566.56kg) (Tabel Lampiran 4.).
http://www.mb.ipb.ac.id
102
Penilaian portofolio produk bakso pada faktor biaya per unit adalah sebesar
2.5 (Tabel 15). Peringkat nilai 2.5 ini menunjukkan bahwa produk bakso berada pada
selang penilaian tinggi hingga sedang pada faktor biaya per unitnya.
6.9. Beberapa Faktor Dimensi Kekuatan Persaingan Produk Bakso
Prestasi penelitian dan pengembangan untuk kelompok produk bakso
mendapatkan peringkat 2.25. Faktor efektifitas distribusi dan efektifitas pemasaran
masing-masing memiliki peringkat penilaian 2.5 dan 2.3. Berdasarkan peringkat
penilaian faktor penelitian dan pengembangan, distribusi dan pemasaran yang
merupakan beberapa faktor dalam kekuatan persaingan perusahaan berada pada skala
penilaian rendah sampai sedang. Hal yang sama juga terjadi pada faktor kapasitas
produksi dan produktifitas dan kemampuan manajerial yang masing-masing
memiliki peringkat 2.5 dan 2.25.
Pada faktor pengadaan bahan baku untuk produk bakso memiliki peringkat
3.00. Peringkat penilaian 3.00 ini merupakan peringkat yang relatif lebii tinggi
dibandingkan untuk produk daging olahan lainnya yaitu sosis (2.00), burger (2.50)
dan delikatesen (2.50). Peringkat penilaian ini berarti, dibandingkan pengadaan
bahan baku untuk daging olahan lainnya maka pengadaan bahan baku untuk
melakukan produksi pada kelompok produk bakso relatif lebii mudah.
http://www.mb.ipb.ac.id
103
7. Analisis SWOT dan Permasalahan Perusahaan
Analisis SWOT (Strength, Weakness. Opportuni@ dan Threar) dilakukan
untuk menganalisa perusahaan PT. Kemang Foods Industries dalam industri daging
olahan. Analisis kekuatan dan kelemahan menggambarkan keadaan internal
perusahaan sedangkan analisis peluang dan ancaman menggambarkan kondisi
lingkungan eksternal dimana perusahaan berada. Analisis SWOT perusahaan ini
diharapkan dapat menghilangkan kesenjangan antara faktor kemampuan dan peluang
yang dimiliki perusahaan dengan faktor kelemahan dan ancaman dalam bisnis
perusahaan.
Analisa SWOT perusahaan merupakan acuan dari pengembangan produk
yang akan dilakukan oleh perusahaan. Kelompok produk sosis, burger, delikatesen
dan bakso relatif berada pada industri yang sama yaitu industri daging olah dan
memiliki pesaing utama yang relatif sama berdasarkan hasil penilaian portofolio
Strategi yang berlaku pada perusahaan secara relatif akan mempengaruhi
pengembangan produk selanjutnya. Penggambaran faktor-faktor dalam analisa
SWOT seperti tampak pada Tabel 16.
http://www.mb.ipb.ac.id
POL
oraH uey6uepas spoolwen ueiednqey may- woy Iedeauew zqlueq qlqel erluwnum '8ulse )Pywehsew lswnsuoy ' la yll1u ueqelo BulBep Neq !UI eueles w e d UnaaeA eped anpard uwe6ewed.c ney6ue[ue~u welep yleq dnyns ynpord qelo lynseulp aedep ueqelo BulBep uwesewad eerwp eKuynpord BueK seqe 1ylllwow ueeqesmed. .g yep13 6ueK snsnqy uwesewed y~isewop vsp Bulse uemqesw -ynpord depewe) uelenfued spoolwen 'ld ~ l l l w eare ue6uep (dnorg areto snsnqy s ~ e umeyBu~uad ueBuep ueleles urejsls ueynyelew ueeqeswed ueqelo BulBep ynpord-ynpo~d ~snqpislp mle( lylllwew uepul uwoiser-uwoiser ueP leioq IUI eweles 'ueresemed depeqrea leAol BueK uewnsuoy eqns ' ld nileK reswea Bu~esed 'c s ~ u s ~ q eAuBueqmeyleq u!xewc ISIAIP eKuynxuwea runlaw edweqeq lyllluem ueeqesrued .L uwesewed
.eAuBulesed ueeqes~ed-ueeqes~ed
lump qepnw eEBu!qas llqws ue~Bulpueqlp yleq qlqel 41ielar uep qepuer gielar BueK ]Bo[ouyei UeeqesNed qelo ueyeunalp ueyn~~ewew qelo BulEep ynpord .z BueA ueqelo8ued l6olouyel.g ~ B o l o u ~ e l
.(wehe Bu16~p nwe ides BulBep nyeq ueqeq pep lesweq BueA) ~ e ~ e q ynpord uep BulBep nxeq ueqeq pep lesweq BueK) leleq-uou ynpord -ynpord yniun qesldrq BueA uemeleuew uep ueqeloBued sesmd uqnyelaru spoojme)( 'id's
uewnsuox lsdesred pep lBBul? BueA efieui 411enb
e u l p u q uep efieul
http://www.mb.ipb.ac.id
Bahan baku dan Kapasltas Produksl
Flnanslal
Organisasl
kedutaan, hotel, dan restoranJ restoran
9.Perusahaan sangat selektlf terhadap pemakalan bahan baku berdasarkan standard mutu yang dllnglnkan.
10.Perusahaan Udak menggunakan bahan pengawet dan pewama buatan yang berbahaya bag1 kesehatan
1I.PT. Kemfoods merupakan perusahaan yang telah lama berdlrl dan merupakan perusaahan pertama yang memperoleh sertifikat halal untuk produksl daglng olahnya oleh Majells Ulama lndonesla (MUI).
kerJasama penjualan balk dengan konsumen retall maupun konsumen lndustrlnya, bukan dalam satu hubungan manajerlal yang kuat
4.Banyak segmen pasar yang belum dapat dlcapal oleh produk-produk pe~sahaan karena dlstrlbuslnya yang belum optimal
5.Terbatasnya sarana pendukung (tieezetj dalam outlet-oulet penjualan produk kepada konsumen
6.Besarnya tlngkat 'Idle capaclfy' (3040%) dalam melakukan produksl merupakan beban blaya operaslonal perusahaan
7.Terbatasnya dana promosl sehingga belum dapat menyelmbangl promosf dan perlklanan yang dllakukan oleh pesaing
8.PT. Kemang Foods lndustrles belum memlllkl corporate plannlng yang dlharapkan saling menunjang dengan kebijakan antardlvlsldlvlalnya
besar sehlngga maslh banyak peluang area pemasaran lain yang belum dlgarap.
5.Berkembangnya industrl-lndustrl4. yang mengunakan daglng olahan sebagal bahan baku produknya seperti baked, restoran-restoran dan catering
merupakan supermarket dengan pertumbuhan dan pangsa pasar terbesar dl Jakarta. Semakin besamya aktivitas promosl yang dilakukan oleh pesalng seperti melalui iklan, poster, discound, bonus dan laln- lain
5. Produk-produk daglng olahan Import dapat menggunakan bahan baku yang leblh murah karena bahan baku daglng untuk industrl daglng olahan dalam negeri sebagian besar berasal darl produk daging Import
6. Masuknya pesaing-pesaing baru dalam pasaran lndustri daglng olahan dengan skala cukup besar sepertl masuknya PT. Madusarl produsen daglng olahan dalam negeri dan masuknya pesalng-pesaing dari luar seperti: Australia, Slngapura, New Zaeland dan laln-lain
http://www.mb.ipb.ac.id
106
Strategi pengembangan matriks SWOT adalah kombinasi antara faktor- faktor
internal yaitu kekuatan dan kelemahan yang ada pada PT. Kemang Food Industries
dan faktor-faktor ekstemal yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Kemfoods
didalam melakukan aktivitas bisnisnya. Strategi pengembangan SWOT ini seperti
tampak pada Gambar 7.
Gambar 7. Matriks SWOT
Strategi SO adalah: strategi yang memanfaatkan kekuatan atas peluang yang
telah diindentifikasi.
Strategi WO adalah: strategi yang mengatasi kelemahan agar dapat
memanfaatkan peluang.
Strategi ST adalah: strategi yang menggunakan kekuatan untuk
menangulangi ancaman.
Strategi WT adalah: strategi yang meminimumkan kelemahan dalam
menangulangi ancaman.
Penerapan strategi SWOT pada PT. Kemfoods seperti tampak pada Tabel 17.
http://www.mb.ipb.ac.id
http://www.mb.ipb.ac.id
............, " ,.,, ::-.:-,:.:* ;?*?::$$
.*:.n.x*: .**2s*>; $&*2? :....,.....ti$ .:<.:.:** ....~>,.* *: .<. ..: ... ?.+..:.*;?;: :%y2s.. >svw.< x**>.*$< *:*:... .. $.:>.;$$
@3*42 $,&@$
$3@?4 :+;;!&: :., ',*< :+-,.<~
$;@ :.Grj,;c ,,: $$$p$fs ?$@$ @$3. :,<&&; >+&$4. rew*< 2e@$ @@ .-$;" .<$&b:q $#Pa* &2$$ p.:?: $pi && >$*&? #&$ +,&<<* @ggZ $y$$@$ $?+e+$j %%$* $$&& @$$j%
#
1. Keragaman produk tinggi
2. Teknologi rendah dan stabil Distribusi khusus Promosi pesaing
5. ~~h~~ baku impon 6. Masuknya pesalng
baru
8. Meningkatkan pemahaman dalam penggunaan produk dagingolahan dalam makanan sehari- hari (S3, S6,02,05)
Strategi : ST
1. Promosi dengan menonjolkan 'iInage' (S2, S3,I . S4, T4, T6)
2. Promosi dengan menonjolkan kualitas 'halal' pada produk (Sf, S5, S6, S l l , T5, T6)
3. Meningkatkan efisiensi operasional melalui teknologi pengolahan (S6, T6, T2)
4. Meningkatkan eksklusifitas produk-produk tertentu (S2, S4, S6, TI, TZ, T4)
5. Menlngkatkan dan mempertahankan kerjasarna dengan pasar-pasar industri (S7, S8, T3, T6)
6. Melakukan pengembangan produk (product development) (S2, S4, S7, T2, T4, T I )
Strategi : WT Melakukan feasibility study terhadap internal perusahaan agar perencanaan aktivitas bisnis dapat lebih efisien (W8, W6, T2)
2. Melakukan efisiensi produksi dengan perencanaan produksi yang seimbang (W6, 05, 01)
3. Melakukan promosi produk dengan lebih efektif dan selektif (W7, 06)
4. Meningkatkan ke rjasama dengan distributor dalam meningkatkan jumlah sarana pendukung (freezer) (W3, W5, T3)
5. Mengoptimalkan distribusi produk khususnya dalam pasar-pasar retail (W3, W4, T3)
6. Melakukan' fokus produksi untuk produk-produi tertentu (W6, W5, T2, T5)
7. Melakukan distribusi ekslusif untuk beberapa item produk tertentu (W5, T I )
.
http://www.mb.ipb.ac.id
109
8. Isu-isu Strategik
Perkembangan perekonomian nasional semakin lama akan semakin cepat dan
pertumbuhan ekonomi setiap tahunnya diperkirakan akan tetap tinggi. Menurut CIC
(1996) peningkatan pertumbuhan ini terjadi karena inflasi semakin bisa ditekan,
suku bunga secara perlahan stabil dan aktivitas pasar modal masih sangat tinggi.
Selain itu permintaan pasar domestik yang besar terus berperan untuk mendorong
pertumbuhan berbagai sektor ekonomi termasuk industri bahan makanan. Pemilu dan
meningkatnya aktivitas politik pada tahun 1997 apabila berjalan lancar akan membuat
dunia bisnis tetap terkendali dan berkembang. Prediksi lembaga riset ekonomi
menunjukkan ekonomi Indonesia akan terus berkembang sekitar 7-8% pertahun
hingga awal tahun 2000 (CIC, 1996). Proyeksi pertumbuahan ekonomi persektor
terlihat pada Tabel 16.
Proyeksi pertumbuhan ekonomi pada Tabel 16. memperlihatkan industri
pengolahan termasuk industri pengolahan bahan makanan merupakan industri dengan
tingkat pertumbuhan tertinggi (11% per tahun) lebii tinggi dibandiigkan rata-rata
pertumbuhan ekonomi nasional(7,7% pertahun). Perkembangan industri pengolahan
ini dapat berkembang lebih cepat lagi dengan adanya keinginan pemerintah untuk
menggalakkan sektor pariwisata.
Berdasarkan kelompok konsumennya, daging olahan dapat dibagi dalam dua
kelompok besar yaitu konsumen industri (bakeri, hotel, restoran dan lain-lain) dan
konsumen retaillidividu. Konsumen industri merupakan konsumen dengan volume
http://www.mb.ipb.ac.id
110
konsumsi sekitar 45%-60% dari total produksi daging olahan yang ada. Pada PT.
Kemang Food Industries perbandingan penjualan produk daging olahan antara
konsumen industri dan konsumen individulretailnya adalah 60% : 40%.
Tabel 18. Proyeksi pertumbuhan ekonomi persektor
Perdagangan, Hotel clan restorant I 7.0 Penaan~kutan dan Komunikasi 9.0 I
8.1. Konsumen Industri Daging Olahan
Hotel dan restoran merupakan konsumen penting dalam kelompok konsumen
industri daging olahan. Meningkatnya sektor pariwisata akan meningkatkan pula
kebutuhan hotel dan restorant terhadap makanan-makanan intemasional termasuk
makanan yang mengunakan daging olahan sebagai bahan bakunya. Hotel dan
restoran memiliki pertumbuhan 7.0% pertahun dan di proyeksikan akan terus
meningkat setiap tahunnya pada periode mendatang.
Kebutuhan daging yang meningkat selain disebabkan oleh naiknya kebutuhan
dalarn negeri juga karena makin besarnya tingkat pendapatan masyarakat yang
- .. Keuangan, Persewaan dan jasa Perusahaan Jasa-Jasa '::.p&munb:w: :.; : . . . . . : ;. .::.:; .;,. T:.:;;;;;:2: .:;; ..:;::.::::,<. ..;.:. ;; ,,;.;;,:,;:.;::: . : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : : : : : . . . . . . . . . . : . . :.
. .- 10.0 3.0
.............. .................... . . . . . . . . ..* y<,:,.?. . . . . . . . . . . . . . . . . . ?::. :. . . . . . . ..... : ................................................. ..:". :... :. .:..:: :.;. : .:;.::.2 . . . . . . .
Surnber : CIC, nornor 168 (1996)
http://www.mb.ipb.ac.id
11 1
mendorong konsumsi pangan kearah yang lebih baik, dan tuntutan produk yang lebih
bermutu. Pendapatan masyarakat yang terns meningkat telah mendorong konsumsi
pangan yang lebih baik yakni mengwangi konsumsi karbohidrat (beras) dan
meningkatkan konsumsi protein hewani (susu, daging dan telur). Menurut ASPIDI
kebutuhan daging untuk tahun 1997 sebesar 489.000 ton yang berarti meningkat 10 %
dari tahun 1996 sebesar 450.702 ton. Peningkatan kebutuhan dan import daging
terdorong oleh laju pembangunan sektor pariwisata yang ditunjukkan oleh
pembangunan hotel, restoran dan prasarana pariwisata lainnya yang secara langsung
akan mempengaruhi terhadap laju import daging sapi nasional. Hal ini disesuaikan
dengan persyaratan bagi import daging sapi Indonesia yang ditujukan untuk konsumsi
hotel dan restoran mewah.
8.2. Konsumen Refaill Individu Daging Olahan
Dalam pasaran retail untuk produk-produk daging olahan merupakan pasaran
yang berkembang sejalan dengan makin meluasnya jumlah pasar-pasar swalayan
baik yang lokal maupun yang bekerjasama dengan manajemen asing. Daging olahan
adalah produk agribisnis yang relatif cepat rusak sehingga dalam disixibusi dan
penyimpanannya sebelum dikonsumsi memerlukan sarana pendingint'eezer yang
umumnya selalu tersedia pada pasar-pasar swalayan. Menurut survei yang dilakukan
oleh MARS (Marketing Research Specialist) dalam Swasembada (1997) peranan
pasar-pasar swalayan sangat besar bagi konsumen sebagai tempat pemenuhan
kebutuhan rumah tangga khususnya perlengkapan bayi, pembersih RT, makanan dan
http://www.mb.ipb.ac.id
112
minuman. Mengacu pada pentingnya peranan pasar swalayan dalam menjangkau
pasaran individu maka manajemen PT. Kemfoods selalu berusaha memasuki setiap
outlet daging olahan yang ada dalam setiap pasar-pasar swalayan, supermarket,
minimarket dan lain-lain.
Tetapi tidak semua supermarket dapat menampung produk daging olahan
milik PT. Kemfoods, Hero Supermarket misalnya. Padahal Hero Supermarket
merupakan swalayan yang paling berkembang sekitar Jakarta, Bogor, Tangerang dan
Bekasi
Tabel 19. Pangsa Pasar 10 Supermarket di Jabotabek 1996
Sumber: Swa Sembada (1997)
Hero Supermarket untuk seluruh outlet daging olahan dan delikatesemya
hanya boleh diisi dari produk-produk daging olah milik PT. Suba Indah. Hal ini
karena Hero Supermarket dan PT. Suba Indah berada dalam satu kelompok
manajemen yaitu Hero Group. Pada tahun 1991 Hero supermarket telah berhasil
http://www.mb.ipb.ac.id
113
menguasai 20% pangsa penjualan di Jakarta dan selama 5 tahun terakhir ini terus
berkembang, hingga menjadi sekitar 29,89% (Tabel 17.). Berdasarkan survei yang
dilakukan oleh Marketing Research Specialist (1997), Hero Supermarket merupakan
pasar swalayan yang paling favorit oleh masyarakat kemudian diikuti oleh Golden
Truly, Indomart, dan Freshmart. Hal ini karena Hero maerupakan jaringan pasar
swalayan terbesar di Indonesia yang berdiri hampir pada setiap Mall/penunahan
dalam skala besar. Manajemen PT. Kemfoods berkeyakinan kecuali di Hero
Supermarket, produk-produk daging olahan milik PT. Kemfoods dapat menguasai
sekitar 70-80% pangsa pasar yang ada pada supermarket-supermarket lain yang
tersebar disekitar Jabotabek.
8.3. Perkembangan Bisnis Daging Olahan
Menurut Sibarani (1996), berdasarkan data dari PT. Kemfoods proyeksi
kebutuhan daging olahan secara nasional dari tahun 1993 himgga tahun 1997 adalah :
Tabel 20 . Proyeksi Daging Olahan secara Nasional
1994
1995
1996
1997
26.586,989
29.567,OOO
32.467.000
35.655.000
Sumber : PT. Kemfoods dalam Sibarani (1996)
http://www.mb.ipb.ac.id
114
~eidasarkan tabel 18 . terlihat selama 5 tahun terakhir proyeksi kebutuhan nasional
terhadap daging olahan tems tumbuh meningkat sekitar 10% pertahun dibandingkan
tahun sebelumnya. Adanya peningkatan konsumsi daging olahan secara nasional
mempakan peluang bagi PT. Kemfoods untuk meningkatkan pemasaran dan
pengembangan produknya. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan beberapa
strategi berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal qntuk menekan ancaman
khususnya para pesaing dalam industri produk-produk daging olahan.
Pangsa pasar daging olahan sampai saat ini baru pada kota-kota kabupaten
besar di sekitar Pulau Jawa. Keterbatasan pemasaran produk daging olahan milik PT.
Kemfoods karena dalam pemasaran daging olahan vaccum pack pemasar hams
melengkapi dengan sarana pendingin yang tidak selalu dimiliki oleh penjual. daging
olahan sendiri memiliki keterbatasan masa kadaluarsa dan sangat rentan terhadap
perubahan cuaca. Mempertimbangkan kebutuhan masyarakat yang besar terhadap
daging olahan disamping keterbatasan sarana dari alat pendiigin yang harus
diinvestasikan, PT. Kemfoods melakukan prediksi akan mengembangkan produk
daging olahannya tidak hanya pada kemasan vaccum pack tetapi juga dalam bentuk
kemasan lain yang tidak terlalu tergantung pada sarana pendingin.
Dalam pemsahaan sendiri perkembangan perbandingan penjualan antara
produk daging olah dan daging segar menunjukkan bahwa produk daging olah relatif
lebih cepat berkembang dibandingkan penjualan produk daging segar. Realisasi
penjualan daging olahan dan daging segar pada PT. Kemang Food Industries seperti
tampak pada Tabel 2 1.
http://www.mb.ipb.ac.id
115
Tabel 21. Realisasi penjualan daging olah dan daging segar
Sumber laporan Penjualan PT. Kemang Food Industries
Menurut importir bahan baku selongsong daging olahan, tren daging olahan
akan tetap tinggi sampai 10 tahun mendatang dan kemudian sesuai dengan perubahan
dinamika trend dan konsumsi masyarakat, setelah sepuluh kebutuhan daging olahan
akan menjadi stabil. Perubahan dalam industri daging olahan baik dalam item
kelompok produknya maupun dalam konsumsinya terus menjadi pemantauan PT.
Kemfoods. Menurut manajemen PT. Kemfoods pada saat ini dari kelompok daging
olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) kelompok produk sosis merupakan
produk daging olahan dengan volume total konsumsi terbesar yaitu sekitar 70-80%
dari jumlah daging olahan yang ada. Perbandingan volume konsumsi ini akan relatif
tetap sampai lima tahun mendatang.
8.4. Bahan Baku Produk Daging Olahan
Dalam pengadaan bahan baku daging untuk industri daging olah .sebagian
besar bahan baku daging berasal dari daging import. Hal ini karena harga dan
spesifikasi mutu yang diperlukan oleh industri daging olahan dapat dipenuhi oleh
http://www.mb.ipb.ac.id
116
daging import. Volume daging import terbesar yang masuk ke Indonesia secara
berturut-turut berasal dari New Zealand, Australia, USA dan Singapura (CIC No. 166,
1996). Dalam mempermudah transaksi dan inforrnasi untuk pasokan bahan baku
maka PT. Kemfoods yang diwakili oleh PT. Kemang Mitra Swadaya yang
mempakan anak pemsahaan sebagai pemasok bahan baku daging menjadi anggota
ASPIDI. Aspidi adalah sebuah lembaga asosiasi pengusaha importir daging
Indonesia, yang merupakan pemasok daging untuk pasaran industri dan hotel tetapi
bukan untuk pasokan pasaran tradisional.
Volume import daging yang besar disebabkan oleh lambatnya perkembangan
pengadaan dalam negeri. Hal ini karena rendahnya laju populasi sapi dalam negeri.
Dalam menangulangi ketergantungan dalam import sejak beberapa tahun lalu
pemerintah telah melakukan berbagai terobosan dalam usaha petemakan sapi. Salah
satu usaha yang giat dilaksanakan dalam mengatasi daging sapi import adalah dengan
menggalakkan usaha penggemukan sapi (feedlot) (CIC No. 166, 1996) Dalam
menekan timbulnya isu-isu negatif dari sapi import seperti penyakit sapi gila dan
kebijakan politik yang menekan importir sapi sehingga dapat meningkatkan harganya
dipasaran perusahaan dapat melakukan tindakan seperti t m t menjadi anggota
APFINDO (Asosiasi Perusahaan Feedlot Indonesia) yang melakukan penyediaan
sapi lokal atau hasil penggemukan oleh peternak lokal.
http://www.mb.ipb.ac.id
117
Berdasarkan perkembangan industri dan kemampuan internal PT. Kemfoods,
maka dapat disimpulkan beberapa isu-isu strategik yang perlu diantisipasi perusahaan
diantaranya adalah :
Pemakaian bahan baku yang selektif baik dalam bahan baku daging dan bahan
baku penunjang yang disesuaikan dengan standar mum misalnya mempertahankan
pemakaian casing kolagen untuk produk sosis sebagai penganti selongsong yang
berasal dari usus hewani tetapi juga terus mengikuti trend yang tejadi dalam
masyarakat yang cendemg ke wama-wama alami.
Sektor industri pengolahan merupakan sektor dengan tingkat pemunbuhan yang
tinggi. Dan industri pengolahan daging merupakan salah satu bagian daxi sektor
ini. Hal ini mengakibatkan industri daging olah merupakan industri yang selalu
tumbuh dan menarik untuk dilakukan investasi. Hal ini akan memperketat
persaingan dalam industri ini. Mengantisipasi ha1 ini PT. Kemfoods dapat
melakukan promosi yang menonjolkan 'image' produk yang tinggi, meningkatkan
kerjasama dan pelayanan kepada konsumen, melakukan efisiensi dalam produksi
agar marjin yang diterima perusahaan dapat ditingkatkan dan disalurkan untuk
investasi padaproduct development khususnya produk-produk delikatesen
Mengembangkan bisnis daging olah melalui product image dengan memanfaatkan
brand image yang tinggi dimata konsumen
Potensial pangsa pasar yang Iuas dapat diantisipasi dengan meningkatkan kinerja
pemasaran, kemampuan distribusi produk dan melakukan pengembangan produk
http://www.mb.ipb.ac.id
118
(product development), memperluas pengetahuan konsumen mengenai daging olah
melalui informasi produk bersertifikasi halal dan tatacara pengkonsumsiannya.
Peningkatan kebutuhan konsumen industri yang mempakan konsumen terbesar
PT. Kemfoods khususnya merupakan peluang harus diantisipasi. Hal ini
dilakukan dengan dukungan oleh perluasan jasa dan pelayanan, melakukan
kerjasama yang lebih erat (misalnya kontrak kerjasama), dan mempertahankan
akses yang tinggi pada konsumen ini untuk mempertahankan pangsa pasrtr.
9. Prospek Portofolio Produk-Produk Daging Olahan
Proyeksi daging olahan untuk beberapa tahun mendatang menunjukkan
permintaan dan kebutuhan konsumen baik secara volume maupun jumlah konsumen
masyarakat yang mengkonsumsi daging olahan meningkat dalam setiap kelompok
produk (sosis, burger, delikatesen, dan bakso). Hal ini karena daging olahan dapat
memenuhi permintaan dan pembahan trend makanan konsumen ke arah makanan-
makanan yang lebih bergizi dan praktis. Walaupun menurut pandangan importir
bahan baku pengemas daging olahan, trend ini akan tetap mengalami masa
pemunbuhan yang tinggi, di proyeksikan sekitar 10 tahun lagi. Seperti makanan-
makanan franchise yang masuk ke Indonesia, makanan daging olahan pada titik
tertentu juga akan mengalami kejenuhan dan penurunan pemunbuhan konsumsinya
oleh masyarakat.
http://www.mb.ipb.ac.id
Gambar 8.1. Portofolio Produk PT. Kemfoods Saat ini.
Gambar 8.2. Prospek Portofolio Produk Daging Olahan PT. Kemfoods
http://www.mb.ipb.ac.id
120
Perkembangan ekonomi dan kebutuhan masyarakat terhadap daging olah yang
tinggi saat ini hams dapat diantisipasi oleh pemsahaan dalam mengembangkan
produk-produknya. Pengelompokan produk daging olahan dalam matrik portofolio
general elektrik milik PT. Kemfoods pada saat ini (Gambar 8.1.) diharapkan, dapat
bergeser k e w posisi pengelompokan yang lebih menguntungkan. Berdasarkan
diskusi dengan manajemen internal PT. Kemang Food Industries menunjukkan
harapan masa depan dari kelompok-kelompok produk daging olahan pe~sahaan
akan mengalami pergeseran kearah kekuatan bisnis yang lebih tinggi untuk seluruh
kelompok produk. Hal ini karena pembahan dalam kekuatan bisnis yang relatif lebih
banyak dipengaruhi oleh keadaan internal akan mudah dan lebih bisa dikendalikan
dibandingkan pergeseran dalam keadaan industrinya, dimana banyak faktor-faktor
ekstemal yang akan mempengaruhi produk.
Pergeseran kelompok produk dalam matriks general elektrik memposisikan
semua kelompok produk PT. Kemang Foods Industries berada pada peringkat
penilaian tinggi untuk kekuatan persaingan. Pada dimensi daya tarik industri,
dalam industri daging olahan untuk beberapa periode mendatang sampai Iima tahun
lagi diproyeksikan tetap berada pada peringkat penilaian sedang. Pengelompokkan
kecuali dalam general elektrik matrik untuk prospek masa depan produk seperti
tampak pada Gambar 8.2.
Disamping pembahan terhadap keseluruhan kelompok produk (sosis, burger,
delikatesen dan bakso) masing-masing produk akan mengalami perubahan-pembahan
http://www.mb.ipb.ac.id
121 yang dipengaruhi oleh kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman
ekstemalnya yang mempengaruhi satu kelompok produk secara berbeda-beda.
Keadaan yang berbeda yang mempengaruhi satu kelompok produk mengakibatkan
perusahaan perlu melakukan beberapa perencanaan dan kebijakan strategi untuk
mengembangkan prospek portofolio produknya.
Perubahan juga terjadi dari persentase antar produk dengan total kumulatif
penjualannya. Berdasarkan persentase kumulatif penjualan tahun 1995-1997 urutan
volume penjualan terbesar berturut-turut adalah sosis, delikatesen , burger dan bakso.
Prospek portofolio produk meliunjukkan perubahan perbandingan kelompok produk
daging olahan yang akan diproduksi perusahaan dari volume terbesar keterkecil
menjadi sosis, delikatesen, bakso dan burger (Tabel 22).
Tabel 22. Perbandingan Volume Penjualan Kelompok Daging Olahan
http://www.mb.ipb.ac.id
122
9. 1. Prospek Produk Sosis PT. Kemfoods
Kelompok produk sosis dibandingkan kelompok produk daging olahan
lainnya yaitu burger dan delikatsen, maka produk-produk sosis mempakan
produk yang relatif lebih dikenal oleh masyarakat. Hal ini karena sosis
merupakan produk daging olahan yang sudah lama dikonsumsi oleh masyarakat
terlihat dari persentase perbandingan konsumsi daging olahan yang dilakukan
oleh konsumen (Tabel 6.). Produk sosis mempakan produk dijual dengan
volume yang lebih besar dibandingkan produk burger, bakso dan delikatesen
pada pangsa pasar yang sama. Produk sosis saat ini tidak hanya dijual untuk
pasaran industri (bakeri, restoran, dan hotel-hotel) serta kedutaan yang
umumnya dikonsumsi untuk kalangan peke j a asinglekspalriat, tetapi juga telah
sampai ke departement-departement store, pasar-pasar swalayan, mall,
mempakan tempat distribusi produk yang ditujukan untuk pasaran kalangan
menengah ke atas, bahkan sosis saat ini juga dipasarkan untuk pasaran-pasaran
tradisional. Pemakaian produk sosis saat ini telah berkembang tidak hanya
untuk jenis masakan Eropa di mana produk ini berasal, tetapi juga dapat diolah
untuk masakan bercitra rasa tradisional seperti pempek sosis, oseng-oseng sosis,
rendang sosis dan lain-lain.
Berdasarkan total pasar produk sosis dalam pasaran daging olahan
merupakan produk dengan konsumsi terbesar yaitu 75.52% pada saat ini
dibandingkan produk-produk daging olahan lainnya (Tabel 6.). Produk sosis
http://www.mb.ipb.ac.id
123
selain merupakan produk dengan permintaan terbesar tetapi juga mempakan
produk dengan jumlah produsen terbanyak. Beberapa dekade mendatang (5-1 0
tahun kedepan) produk sosis tetap mempakan produk dengan jumlah volume
permintaan terbesar dalam industri daging olahan delikatesen dan burger
kecuali dibandingkan dengan kelompok produk bakso yang sudah sangat
memasyarakat. Tingkat pertumbuhan penjualan pertahun produk sosis secara
kumulatif berdasarkan penjualan pertahunnya (Tabel Lampiran 3.). walaupun
bukan produk dengan tingkat pertumbuhan penjualan tertinggi tetapi juga bukan
merupakan produk dengan tingkat pertumbuhan terendah pada dua tahun
terakhir persentase pertumbuhan untuk produk sosis relatif sama (Tabel 23.)
Tabel 23. Pertumbuhan Penjualan Produk Sosis 1993-1997
1993 - 1 9 4 39.00
1994 -1995
1995 -1996
Sumber : PT. Kemfoods, data diolah
PT. Kemfoods pada kelompok produk sosis dengan mengacu pada
jumlah permintaan dalam masyarakat, tetap mempakan kelompok produk
dengan persentase volume perbandingan produksi tertinggi dibandingkan
kelompok-kelompok produk lainnya (burger, delikatesen dan bakso). Pada
lima tahun kedepan sosis yang diproduksi oleh PT. Kemfoods berkisar antara
http://www.mb.ipb.ac.id
124
40-50 % dibandingkan dengan total keseluruhan produksi daging olah yang
diproduksi, walaupun dalam pangsa pasar relatifnya produk sosis memiliki
peringkat lemah yaitu nilai 0.4 kali dibandingkan pesaing utama (Tabel 8.)
Produksi yang tetap dipertahankan besar pada line produk ini karena
produk sosis mempakan core bisnis dari PT. Kemang Food Industries. Tetapi
walaupun sosis mempakan produk dengan produksi terbesar dimasa mendatang
jika dibandingkan portofolio saat ini telah tejadi pengurangan dalam
perbandingan persentase produksi menjadi 40-50% dimasa mendatang. Hal ini
mengakibatkan dalam perbandingan persentase produksi produk sosis tidak lagi
terlalu besar dibandingkan produk-produk daging olahan lain, temtama
dibandingkan dengan tingkat produksi untuk produk delikatesen.
Perbandingan jumlah produksi ini akan dipengaruhi oleh tingkat konsumsi dan
permintaan produk oleh konsumen, oleh karena itu PT. Kemfoods sangat
mengharapkan terjadinya pergeseran jenis produk yang dikonsumsi oleh
konsurnen daging olahan.
9.1.1. Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Produk Sosis
Beberapa pertimbangan yang mendasari pengmgan persentase
perbandingan volume produksi untuk produk sosis saat ini dibandingkan
prospek pada masa depan adalah:
1. Banyaknya pesaing dalam bisnis sosis baik para produsen sosis yang ada
maupun pemain baru yang masuk ke bisnis sosis
http://www.mb.ipb.ac.id
125
2. Volume konsumsi dan jumlah konsumen produk sosis diproyeksikan
terus meningkat tetapi banyaknya jumlah produsen yang ada dalam
industrinya dan beragamnya jenis produk yang ditawarkan
mengakibatkan pertumbuhan penjualan produk sosis pada PT.
Kernfoods khususnya diprediksikan akan relatif stabil.
3. Dalam jalur distribusi khususnya pada pasar-pasar retail produk sosis
yang merupakan produk daging olahan vaccum pack yang sangat
memerlukan sarana pendingid9eezer. Sarana pendingin ini tidak selalu
dapat disediakan disetiap outlet penjualan sehingga produk lebih cepat
busuk. Hal ini menyebabkan terbatasnya sistem distribusi produk.
4. Pengembangan pasar yang lebih luas sehingga tidak hanya sampai ke
kota-kota kabupaten besar seperti yang terjadi sekarang memerlukan
adanya sarana pendingin agar keawetan produk dapat lebih lama atau
kemasan berbeda dari yang ada sekarang. Hal ini memerlukan adanya
teknologi pendukung dalam kemasan produk, tetapi untuk kelompok
produk sosis teknologi ini akan relatif lebih sulit dilakukan
dibandingkan teknologi untuk produk -prod& delikatesen
5. Produk sosis secara relatif memiliki marjin keuntungan rata-rata lebih
rendah dibandingkan marjin yang didapat dari kelompok produk
delikatesen dan burger. Marjin keuntungan untuk produk sosis adalah
Rp.2.778kg.
http://www.mb.ipb.ac.id
126
Penurunan persentase volume produksi sosis dibandingkan dengan produk
daging olahan lainnya, serta bergesemya posisi. peringkat bisnis produk sosis
dari peringkat sedang ke peringkat tinggi rnemerlukan beberapa irnplikasi
strategi perusahaan.
9. 1.2. Implikasi Strategis Produk Sosis
Pergeseran ini mengacu pada keadaan internal dan ekstemal produk sosis
dalam perusahaan dan industrinya. Dalam matriks general elektik untuk
prospek produk sosis akan berada pada peringkat penilaian tinggi untuk dimensi
kekuatan persaingan dan peringkat sedang pada dimensi daya tarik indushinya.
Pergeseran produk dari posisi selektif ke posisi pertumbuhan selektif pada
produk sosis dari merek Villa dan Kemchicks yang merupakan batasan
penelitian ini, memerlukan beberapa pendekatan strategi terhadap produk sosis
diantaranya adalah: (1). melakukan strategi investasi selektif, (2). melindungi
pangsa pasar yang ada serta, (3). melakukan pengembangan produk secara
selektif, dengan mengandalkan kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu produk
image dan brand image yang tinggi.
Beberapa implikasi strategis yang dapat dilakukan perusahaan PT.
Kemfoods untuk mencapai prospek posisi sosis dalam bagan portofolio matrik
general elektriknya adalah dengan :
1. Melakukan indentifikai pasar sasaran dan konsumen baru dengan lebih
selektif
http://www.mb.ipb.ac.id
127 2. Melakukan promosi above the line melalui media elektronik dan media
cetak untuk meningkatkan dan mempertahankan brand awareness dan
brand image dari produk sosis milik PT. Kemfoods
3. Mendorong konsumen sosis yang ada sekarang untuk membeli produk lebih
banyak melalui informasi ragam penggunaan produk dan kepraktisannya
4. Menarik konsumen sosis produk pesaing dan mempertahankan loyalitas
konsumen yang ada dengan pelayanan dan jasa baik untuk konsumen
industri maupun konsumen retail yang memiliki tingkat pertumbuhan besar
dalam industri jasa rumah tangga
5. Mempertahankan mutu dan kualitas produk yang ada, baik dari pemakaian
bahan baku utama maupun bahan baku pembantu
6. Memperluas penggunakan casing kolagen dengan warna alami dan tetap
melakukan analisa jenis produk yang trend terhadap konsumen
7. Melakukan ekrlusifias untuk produk-produk sosis terten& dari total jenis
produk sosis yang ada
8. Melakukan jalur pemasaran khusus misalnya melalui sistem 'members'
untuk item produk sosis tertentu
9. Melakukan perencanaan produksi yang intensif dan seleictif untuk
menurunkan idle capacity dan meningkatkan marjin dari kelompok produk
sosis
http://www.mb.ipb.ac.id
128
10. Mempromosikan produk sosis sebagai produk bergizi dan praktis untuk
makanan-makanan sehari-hari
Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan promosi above
the line dengan mempertahankan brand awareness dan brand image (No.2).
atau melakukan perencanaan produksi yang intensif untuk menurunkan idle
capacify agar dapat meningkatkan marjin (No.9) mempztkan strategi yang
secepatnya hams dilakukan oleh PT. Kemfoods untuk kelompok produk sosis.
9.2. Prospek Produk Burger PT. Kemfoods
Kelompok produk burger sampai 1997 mempakan kelompok produk yang
diproyeksikan memiliki volume produksi terbesar setelah sosis dibandingkan
volume produksi untuk produk-produk delikatesen dan bakso. Tetapi dalam
tingkat pertumbuhan penjualannya kelompok produk burger mempakan produk
dengan pertumbuhan rendah dibandingkan kelompok daging olahan lain pada
periode yang sama yaitu rata-rata 8.6% pertahun, walaupun pemasarannya telah
mencapai masyarakat golongan atas sampai bawah (Tabel 24).
Tabel 24. ~ertukbuhan Penjualan Produk Burger 1993-1996
1994 -1995 1.80
1995 -1996 6.00
Sumber : PT. Kemfoods, data diolah
http://www.mb.ipb.ac.id
129
Berdasarkan penelitian Dewi (1996) produk burger memiliki peminat
yang jauh lebih rendah (10.20%) jika dibandingkan sosis (75.52%) dan lebih
tinggi dibandingkan produk daging olahan delikatesen (5.10) maupun Bakso
(9.18%) (Tabel 7.). Padahal produk burger relatif sangat dikenal oleh
masyarakat dibandingkan delikatesen, ha1 ini karena produk burger memiliki
keterbatasan hanya dapat diolah dalam jenis makanan tertentu seperti roti dan
sadewich yang bukan merupakan makanan tradisional. Konsumen terbesar
produk burger berasal dari konsumen industri.
9.2.1. Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Produk Burger
Produk burger dapat dinilai dari keadaan internal dan eksternal
perusahaan. Produk burger milik PT. Kemfoods secara internal memiliki
beberapa kekuatan diantaranya :
Memiliki brand image yang tinggi, yaitu dengan merek Villa dan
Kemchicksnya
Memiliki sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia
Rata-rata pro$t marjin keuntungan lebih tinggi dibandingkan kelompok
produk daging olahan lainnya ( sosis dan bakso).
Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh produk burger produksi PT. Kemfoods
adalah :
http://www.mb.ipb.ac.id
130
Produk burger banyak mendapat 'protes' dari para konsumennya khususnya
konsumen retail karena kualitas produk yang mudah patah dan rusak dalam
outlet-outlet mereka
Sulit dan tidak ekonomis dalam memenuhi permintaan konsumen khususnya
konsumen industri terhadap order yang sangat beragam dan spesifik dengan
standard yang tinggi dan berbeda-beda terhadap jenis produk burger
Burger relatif mudah dicetak dalam produksinya
Burger memiliki pertumbuhan pangsa pasq yang rendah dalam industrinya
Pangsa pasar produk burger dari PT. Kemfoods dalam pasaran retail relatif
rendah.
Peluang terhadap bisnis burger dalam industri daging olahan adalah :
Daya beli masyarakat terhadap produk burger masih tinggi
Produk burger telah dikenal masyarakat dan dapat dijual sampai ke
perutnahan-penunahan
Ancaman terhadap produk burger yang diproduksi oleh PT. Kemfoods adalah :
Konsumen industri PT. Kemfoods yaitu fast food dan bakeri mulai banyak
memiliki alat produksi burger sendiri
Pangsa pasar pesaing PT. Kemfoods pada konsumen retail semakin besar
Masuknya PT. Madusari dengan merek Kimbo dalam bisnis burger
Berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman dari
keadaan eksternal menyebabkan perusahaan memiliki kebijakan terhadap
http://www.mb.ipb.ac.id
131
prospek posisi portofolionya dan matriks general elektrik, seperti tampak pada
Gambar 7.2. Selain ~erubahan posisi produk dari peringkat penilaian sedang
untuk dimensi kekuatan persaingan dan dimensi daya tarik industrinya menjadi
peringkat tinggi untuk dimensi kekuatan kekuatan persaingan dan sedang untuk
dimensi daya tarik industrinya. Jadi pada prospek portofolio berubah dari
posisi selektif menjadi posisi tumbuh dengan selektif. Selain pergeseran
posisi dalam matrik portofolio juga terjadi pembahan dalam total volume
produksinya. Jika sampai tahun 1997 burger mempakan produk daging olahan
yang diproduksi terbesar kedua setelah produk sosis maka pada prospek
diharapkan total produksi untuk produk burger hanya 5-10% dari total produksi
daging olahan di PT. Kemfoods.
9.2.2. Implikasi Strategis Produk Burger
Pergeseran penempatan produk burger dalam prospek bagan portofolio
dari posisi awalnya mengharuskan perusahaan perlu melakukan beberapa
pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan spesialisasi terhadap
kekuatan tertentu, (2). mengelola dengan selektif untuk mendapatkan
pendapatan yang besar, (3). melakukan strategi fokus dm, (4). menarik diri jika
pertumbuhan yang dapat dipertahankan menunjukkan kemunduran.
Beberapa implikasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan,
untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk adalah dengan :
http://www.mb.ipb.ac.id
132
1. Melakukan investasi yang sangat selektif untuk memelihara penguasaan
pangsa pasar yang ada
2. Mulai melakukan perubahan dalam bentuk produk dan pemasaran burger
menjadi bentuk bahan baku burger
3. Melakukan spesialisasi terhadap item produk-produk burger tertentu yang
paling menguntungkan
4. Memperkuat dan mempertahankan brand image dan produck image burger
yang tinggi
5. Memperkuat jasa dan pelayanan terhadap konsumen produk burger
6. Melakukan efisiensi dalam produksi khususnya pada produk-produk yang
paling menguntungkan
7. Mulai menurunkan produksi dan penjualan produk burger dalam bentuk
slice dan batangan bila pertumbuhannya sudah tidak menguntungkan bagi
perusahaan
Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan pembahan
dalam bentuk produk dan pemasaran burger menjadi penjualan dalam bahan
bakunya NO.^), spesialisasi terhadap produk burger tertentu (No.3) dan
menurunkan produksi dan penjualan produk burger dalam bentuk slice dan
batangan bila pertumbuhan bisnisnya kurang menguntungkan (N0.7)
merupakan stiategi alternatif yang harus diantisipasi oleh PT. Kemfoods untuk
kelompok produk burger.
http://www.mb.ipb.ac.id
133
9.3. Prospek Produk Delikatesen PT. Kemfoods
Produk delikatesen sampai saat ini merupakan produk andalan PT.
Kemfoods. Dalam pasaran daging olahan produk delikatesen memiliki pangsa
pasar paling tinggi dari data penjualan juga diketahui bahwa produk delikatesen
merupakan produk dengan pertumbuhan rata-rata penjualan tertinggi pada
periode yang sama dari semua kelompok daging olahan (Tabel 24.) Tetapi
dalam tingkat konsumsinya produk delikatesen merupakan produk daging
olahan dengan tingkat konsumsi paling rendah (Tabel 6.)
Tabel 24. Perturnbuhan Penjualan Produk Delikatesen 1993-1996
Produk delikatesen dari bentuk produknya dapat dibagi dalam dua
1994 -1995
1995 -1996
golongan yaitu dalam bentuk daging utuh dimana bumbu-burnbu diiasukkan
21.00
20.00
dengan cara disuntik, dan delikatesen dari bentuk daging yang dihancurkan
Surnber : PT. Kernfoods, data diolah
tetapi tidak sampai membentuk emulsi seperti sosis. Produk-produk deliatesen
milik PT. Kemfoods memiliki 12 item produk terdiri dari bahan baku daging
sapi dan 6 item produk yang berasal dari bahan baku daging ayam.
http://www.mb.ipb.ac.id
9.3.1. Faktor-Faktor Internal Dan Eksternal Produk Delikatesen
Produk delikatesen dapat dinilai dari keadaan internal dan eksternal
petusahaan. Produk delikatesen milik PT. Kemfoods secara internal memiliki
beberapa kekuatan diantaranya :
~ e k ~ a k a n produk dengan pangsa pasar sangat dominan dalam industri
daging olahan
Produk delikatesen PT. Kemfoods memiliki brand image dan produk image
yang tinggi pada penilaian konsumennya
Produk delikatesen mempakan core bisnis PT. Kemfoods
Produk delikatesen dapat mengalami perubahan dalam bentuk produk dan
kemasan sehingga tidak mengalami pembatasan dalam distribusinya
Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh produk delikatesen produksi PT.
Kemfoods adalah :
Kapasitas produksi produk delikatesen pada PT. Kemfoods relatif lebih
rendah dibandingkan produk sosis dan burger
Volume konsumsi produk delikatesen dibandiigkan produk sosis, bakso dan
burger relatif masih rendah
Peluang terhadap bisnis delikatesen dalam industri daging olahan adalah :
Pertumbuhan volume penjualan untuk produk delikatesen masih tinggi
Produk delikatesen memiliki peluang distribusi yang lebii luas
http://www.mb.ipb.ac.id
135
Produk delikatesen belum begitu dikenal luas oleh masyarakat dibandingkan
sosis dan burger
Produk delikatesen dapat memenuhi pangsa pasar yang lebih luas
Ancaman terhadap produk delikatesen yang diproduksi oleh PT. Kemfoods
adalah :
Masuknya pesaing baru bisnis delikatesen dalam industri daging olahan
misalnya, masuknya PT. Madusari dengan merek Kimbo dalam bisnis
delikatesen
Adanya pesaing tidak langsung yaitu dari industri daging olahan canning
b e ~ p a comed
Besarnya keanekaragaman pesaing dari segi rasa dalam kelompok produk
delikatesen
Berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman dari
keadaan ekstemal menyebabkan pemsahaan memiliki kebijakan terhadap
prospek posisi portofolio produk delikatesen dalam matriks .general elektrik,
seperti tampak pada Gambar 8.2. Selain perubahan posisi produk dari
peringkat penilaian sedang untuk dimensi kekuatan persaingan dan dimensi
daya tarik industrinya menjadi peringkat tinggi untuk dimensi kekuatan
kekuatan persaingan dan peringkat sedang hingga tinggi untuk dimensi daya
tarik industrinya. Jadi pada prospek portofolio produk delikatesen berubah
dari posisi selektif menjadi posisi antara tumbuh dengan selektif dan posisi
http://www.mb.ipb.ac.id
136
investasi dan tumbuh. Selain pergeseran posisi dalam matrik portofolio juga
terjadi perubahan dalam total volume produksinya. Jika sampai tahun 1997
delikatesen me~pakan produk daging olahan yang diproduksi relatif rendah
yaitu memiliki volume produksi dibawah sosis dan burger maka pada posisi
prospek dalam bagan portofolio produk total produksi untuk produk delikatesen
menjadi sekitar 30-40% dari total produksi daging olahan milik PT.
Kemfoods.
9.3.2. Implikasi Strategis Produk Delikatesen
Pergeseran penempatan produk delikatesen dalam prospek bagan
portofolio dari posisi awalnya menghamskan perusahaan perlu melakukan
beberapa pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan strategi
investasi bagi pertumbuhan maksimum, (2). mengkonsentrasikan pada kekuatan
pemelihara, (3). melakukan strategi penetrasi pasar, untuk meningkatkan pangsa
pasar yang sudah ada dan pasar yang akan dimasuki oleh produk-produk
delikatesen PT. Kemfoods dm, (4). melakukan strategi pengembangan produk
adalah dengan memperbanyak produk-produk delikatesen untuk pasar yang
dihadapi saat ini maupun pasar yang akan dimasuki.
Beberapa implikasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan
untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk adalah dengan :
1. Mengindentifikasi pembeli potensial pada area pemasaran yang sudah ada
dengan menetapkan segmen dan target pasar yang baru
http://www.mb.ipb.ac.id
137 2. Pencarian metode produksi yang lebih murah dan lebih fleksibel untuk
produk Delikatesen PT. Kemfoods
3. Melakukan perubahan-perubahan dalam produk dari bentuk vaccum pack ke
bentuk canning
4. Memperluas informasi penggunaan keanekaragaman makanan yang
menggunakan produk delikatesen
5. Melakukan investasi terhadap pengembangan produk baru delikatesen
misalnya dalam bentuk corned dan teknologi pengemasannya untuk pasar
yang ada saat ini maupun pengembangannya
6. Mengembangkan pangsa pasar produk tidak hanya sampai di kota-kota besar
kabupaten dengan pengembangan teknologi pengemasan misalnya melalui
pengalengan canning atau pengisian zat tertentu dalam vaccum pack
7. Meningkatkan pengembangan pemakaian produk oleh masyarakat dan
penganekaragaman jenis produk delikatesen baru
8. Meningkatkan promosi above the line dari produk Delikatesen melalui
demonstrasi masak atau icip-icip gratis w e e selling) di lokasi-lokasi
pemasaran
9. Memperkuat brand image dan product image dari produk delikatesen milik
PT. Kemfoods
10.Mengeluarkan produk delikatesen canning atau corned terutarna kepasar-
pasar retail yang sangat bergantung pada sarana pendingin
http://www.mb.ipb.ac.id
138
1 1 .Perhasan distribusi pada tingkat retail
12.Kegiatan promosi below the line misalnya dengan display promo di outlet-
outlet potensial
13.Pengembangan research and development untuk memperoleh teknologi
altematif dengan biaya yang lebih rendah dan memiliki fleksibilitas yang
lebih baik
14.Menawarkan karakteristik baru pada produk-produk delikatesen dari segi
kualitas dan jenis kemasan
15.Meningkatkan penganekaragaman produk dari sisi bentuk produk yaitu 3
delikatesen daging utuh dan delikatesen dari daging yari'g2ihancurkan
Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi mengindentifikasi pembeli
potensial pada area pemasaran yang sudah ada dengan menetapkan segmen dan
target pasar baru (No.l), dan melakukan investasi terhadap pengembangan
produk baru delikatesen misalnya dalam bentuk corned dan teknologi
pengemasannya untuk pasar yang ada saat ini maupun pengembangannya
(No.5) mempakan strategi yang h a s dilakukan oleh PT. Kemfoods dalam
waktu dekat untuk kelompok produk delikatesen.
9.4. Prospek Produk Bakso PT. Kemfoods
Produksi produk bakso relatif baru dilakukan oleh PT. Kemfoods hal
ini melihat dari peluang dan permintaan pasar yang ada. Sampai dengan
prediksi penjualan daging olahan untuk tahun 1997 (Tabel Lampiran 3.),
http://www.mb.ipb.ac.id
139
produk bakso mempakan produk dengan relatif volume produksilkg
pertahunnya lebih rendah dibandingkan kelompok-kelompok produk daging
olahan lainnya. Tetapi dalam persentase penjualan produk bakso pertahun
memperlihatkan penurunan dari tahun 1993 sampai prediksi penjualan untuk
tahun 1997 (Tabel 26.). Pada tahun awal dikeluarkan yaitu sekitar 1993
pertumbuhan produk bakso sebesar 83% pertahunnya dibandingkan tahun
sebelumnya, tetapi pertumbuhan penjualan ini semakin kecil di tahun-tahun
terakhir ini (1996-1997). Pertumbuhan penjualan ini diprediksikan akan
semakin kecil. Tingkat penjualan bakso pada PT. Kemfoods send i akan
sangat bewariasi antar item produk bakso yang diproduksi.
Tabel 26. Pertumbuhan Penjualan Produk Bakso 1993-1997
Intensitas persaingan dalam produk daging olahan untuk produk bakso
1994 - 1995
1995 - 1996
1996 - 1997
sangat besar, karena produsen produk bakso sangat banyak dan beragam baik
83.80
19.00
14.00
dalam skala industri yang sama seperti PT. Kemfoods sampai industri dengan
Sumber : PT. Kemfoods, data diolah
skala rumah tangga (home industri). Hal ini karena produk bakso telah
http://www.mb.ipb.ac.id
140
memiliki pangsa pasar yang besar dari golongan masyarakat atas sampai
golongan bawah.
Dengan intensitas persaingan yang tinggi ini PT. Kemfoods tetap
berusaha bertahan di bisnis bakso dengan mempertahankan keunggulan dalam
kualitas produk yang tinggi dan tanpa bahan pengawet. Pengolahan produk
bakso tanpa bahan pengawet menyebabkan bakso memerlukan adanya sarana
pendingint'eezer dalam pemasarannya agar kualitas produk tetap tejaga.
Dalam pengkonsumsiannya berdasarkan penelitian Dewi (1996) pada Tabel 7.
memperlihatkan bahwa untuk kalangan menengah ke atas konsumsi produk
bakso relatif lebih rendah dibandingkan sosis, dan burger. Hal ini karena
pembelian dan pengkonsumsian produk bakso umumnya dilakukan masyarakat,
dalam bentuk sudah berupa produk makanan jadi seperti di restoran, bakeri dan
hotel-hotel. Sedangkan pada tempat-tempat tersebut produk bakso lebih
banyak diproduksi sendiri oleh perusahaan penjualnya, karena pengolahan
bakso relatif lebih mudah dibandingkan produk daging olahan lainnya (sosis,
deliktesen dan burger).
9.4.1. Faktor-Faktor Internal Dan Eksternal Produk Bakso
Produk bakso milik PT. Kernfoods dapat dinilai berdasarkan keadaan .
eksternal dan internal pemsahaan. Secara internal produk bakso milik PT.
Kemfoods memiliki beberapa kekuatan diantaranya :
Memiliki sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI)
http://www.mb.ipb.ac.id
141
Memiliki product image dan brand image yang tinggi dimata konsumen
Merupakan produk berkualitas dan tanpa menggunakan bahan-bahan
pengawet.
Beberapa kelemahan yang dimiliki produk bakso milik PT. Kemfoods
diantaranya adalah :
Produk bakso milk PT. Kemfoods tidak tahan lama
Produk bakso milik PT. Kemfoods hams memiliki sarana pendingin dalam
distribusinya
Peluang terhadap bisnis bakso dalam industri daging olahan adalah :
Konsurnsi masyarakat terhadap produk bakso masih tinggi
Masyarakat mulai memperhitungkan kualitas dalam konsumsinya
Pangsa pasar produk bakso dapat menjangkau segala lapisan masyarakat
Beberapa ancaman yang dimiliki produk bakso milik PT. Kemfoods
diantaranya adalah:
Banyaknya produsen dan beragamnya jenis produsen yang melakukan
produksi bakso
Produsen relatif dapat menggunakan biaya produksi lebih rendah
dibandingkan biaya produksi bakso milik PT. Kemfoods baik dari
pemasaran atau dari jumlah produksinya
Terdapatnya produsen yang mengusai pasar bakso secara keseluruhan
pangsa pasar yang ada
http://www.mb.ipb.ac.id
1 42
Pada analisa portofolo produk saat ini produk bakso bersama-sama produk
daging olahan lainnya milik PT. Kemfoods berada pada posisi selektif. Tetapi
untuk prospek portofolio produk bakso akan mengalami peningkatan kearah
tinggi untuk kekuatan persaingan perusahaan dan peringkat penilaian sedang
untuk dimensi daya tarik industrinya. Pada posisi prospek portofolio produk
ini produk bakso akan memiliki posisi tumbuh secara selektif sampai kearah
selektif. Dalam masa mendatang volume produksinya produk bakrso relatif
tidak berubah seperti yang ada sekarang dibandingkan perubahan dalam total
volume produksi untuk kelompok produk daging olahan lainnya dalam PT.
Kemang Food Industries dalam portofolio produknya. Dalam prospek
portofolio produk untuk bakso PT. Kemfoods diprediksikan akan berproduksi
sekitar 10% - 20% dari keseluruhan total produksi daging olahan.
7.4.2. Implikasi Strategis Produk Bakso
Pergeseran penempatan produk bakso dalam prospek bagan portofolio
dari posisi awalnya mengharuskan perusahaan perlu melakukan beberapa
pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan spesialisasi terhadap
kekuatan tertentu, (2). mengelola dengan selektif untuk mendapatkan
pendapatan yang besar, dan (3). melakukan strategi fokus.
Beberapa impilkasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan
untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk untuk kelompok bakso
adalah dengan :
http://www.mb.ipb.ac.id
143
1. Mulai melakukan perubahan dalam bentuk produk dan pemasaran bakso
dengan menawarkan karakteristik baru misalnya menjadi bentuk bahan baku
bakso seperti yang diinginkan konsumennya khususnya oleh konsumen
industri
2. Melakukan spesialisasi terhadap item produk-produk bakso tertentu yang
paling menguntungkan
3. Memperkuat dan mempertahankan brand image dan produck image bakso
yang tinggi
4. Meningkatkan brand image merek dan kualitas dari produk bakso milik PT.
Kemfoods melalui promosi below the line misalnya dengan icip-icip
gratis/& selling
5. Melakukan investasi yang sangat selektif untuk memelihara penguasaan
pangsa pasar yang ada
6 . Melakukan efisiensi dalam produksi khususnya pada produk-produk yang
paling menguntungkan
7. Melakukan investasi yang dikhususkan dalam segmen pasar yang cukup
menarik yaitu pasaran khusus untuk kalangan menengah ke atas yang relatif
lebih membutuhkan kualitas dan merek yang baik dibandingkan harga.
8. Memanfaatkan dana yang tersedia untuk menangkal persaingan
Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan spesialisasi
terhadap item produk-pmduk bakso tertentu yang paling menguntungkan
http://www.mb.ipb.ac.id
144
fJ0.3) dan rnelakukan investasi yang dikhususkan dalam segrnen pasar yang
cukup menarik yaitu pasaran khusus untuk kalangan menengah ke atas yang
relatif lebih membutuhkan kualitas dan merek yang baik dibandingkan hwga
(No7) merupakan strategi yang harus diantisipasi oleh PT. Kernfoods untuk
kelompok produk bakso.
10. Analisa Pareto Produk-Produk Daging Olahan mlik PT. Kemfoods
Analisis portofolio produk PT. Kemfoods dilakukan dalam kelompok besar
produk (kelompok produk sosis, kelompok produk burger, kelompok produk
delikatesen dan kelompok produk bakso) yang merupakan line bisnis perusahaan.
Perencanaan prospek portofolio didasmi oleh analisis SWOT untuk menganalisis
perusahaan secara umum dan isu-isu strategis yang mempengaruhi aktivitas bisnis
perusahaan. Tiap kelompok besar produk akan terbagi lagi dalam masing-masing
jenis produknya yang dibedakan berdasarkan bahan baku utama, bumbu yang
digunakan dan proses produksinya. Analisa yang dilakukan pada kelompok item
produk ini adalah analisa Pareto.
Dalam aktivitas bisnisnya perusahaan dengan banyak produk dapat tejadi
ketidakseirnbangan produksi dari tiap item produk. Beberapa item produk daging
olahan diproduksi dalam jumlah besar bahkan rnencapai lebih dari 80% dari total
jumlah kumulatif yang dijual oleh perusahaan. Sebaliknya item produk yang
keragamannya besar dijual dalam volume kumulatif rendah. Jadi item produk yang
http://www.mb.ipb.ac.id
145
sedikit merupakan mayoritas dalam kumulatif penjualan dan item produk yang besar
mempakan minoritas dalam total volume penjualan. Analisa pareto PT. Kemfoods
menggambarkan bagaimana komposisi suatu item produk didalam volume penjualan
kumulatifnya.
PT. Kemfoods akan 'berproduksi sesuai dengan permintaan pasar, oleh
karena itu volume penjualan produk yang besar secara relatif menggambarkan tingkat
pengkonsumsian yang besar pula oleh masyarakat konsumen. Pemsahaan perlu
melakukan kontrol dalam aktivitas bisnisnya. Performance standard dilakukan
sebagai ancangan pemsahaan dalam menentukan kebijakannya menunju kesesuaian
dengan sasaran dan tujuan organisasi.
Penjualan produk daging olahan memiliki selang periode yang tidak sama.
Hal ini mengakibatkan ada produk-produk tertentu yang diproduksi dalam jumlah
besar pada satu kali produksi tetapi ada produk-produk tertentu yang produksinya
dilakukan berkali-kali. Misalnya beef punk merupakan produk yang diproduksi
berkali-kali yaitu 14 kali periode produksi setahun, tetapi ada produk yang diproduksi
hanya duakali dalam satu tahunya dalam jumlah yang relatif besar yaitu beef red hot.
Penjualan per item produk daging olahan ini dapat dilihat pada bagan Lampiran 5.
Penjualan per-item ini disusun dari penjualan terbesar hingga terkecilnya dari 72 item
produk daging olahan yang diproduksi PT. Kemfoods.
http://www.mb.ipb.ac.id
146
Analisa pareto dilakukan dengan mengumpulkan semua item produk yang
diproduksi oleh PT. Kemfoods. Pada geladikarya ini dibatasi hanya produk-produk
daging olahan vaccunl pack halal dengan merek Villa dan Kemchicks yang ditujukan
untuk pangsa pasar kalangan menengah ke atas. Analisa pareto dilakukan dengan
menentukan tingkat penjualan kumulatif per-item produk dari total volume
produksinya.
Berdasarkan analisa pareto diketahui 16% item produk dari total 72 item yang
ada mempakan produk yang memiliki 80,5% mayoritas penjualan (Gambar 9.)..
Produk-produk yang memiliki 80% mayoritas penjualan ini adalah beefpunk, hot
dog, baso sapi. beef hot dog, beefburger, beef cocktail, smoked beeJ chicken j u n k
beef red hot, bob's hot dog, hamburger dan sosis sapi. Dengan menambah 10 item
produk lagi maka akan menguasai 94.74% dari total kumulatif penjualan daging
olahan PT. Kemfoods. Sepuluh produk berikutnya adalah smoked beef rib, beef
winer, beef luncheon sgs, beef cherio, sopini, beef salami, chicken luncheon, beef
luncheon,corned beef dan roast beef: Sedangkan 69.45% item produk yang dijual
oleh PT. Kemfoods merupakan produk dengan penjualan 5.27% dari total volume
produksi PT. Kemfoods (Gambar 9.)
Item produk daging olahan tersebut bila dikelompokan dalam empat
kelompok besarnya ( sosis, burger, delikatesen dan bakso ) akan terlihat sebagai
berikut :
http://www.mb.ipb.ac.id
147
Beeffrank, hot dog, beef hot dog, beef cocktail, chicken frank, beef red hot, bob's
hot dog, sosis sapi. beef wiener, beef luncheon, beef cherioo, sopinj,
lunchion, beef luncheon dan yang termasuk dalam kelompok sosis.
Smoked beef, smoked beef rib dan corned beef yang termasuk dalam kelompok
delikatesen
Beefburger, hamburger, dan beef salami yang termasuk dalam kelompok burger
Bakso sapi yang termasuk dalam kelompok bakso.
Hal ini berarti peningkatan satu satuan volume penjualan pada 12 item produk dengan
kumulatif penjualan 80,5% atau 10 item dengan kumulatif penjualan 14,33%
memberikan pengaruh yang lebih besar dibandingkan melakukan fokus penjualan
untuk 50 item produk dengan kumulatif penjualan hanya 5,27%. Jadi apabila
perusahaan akan melakukan strategi peningkatan volume penjualan untuk kelompok
produk sosis, burger, delikatesen atau bakso dapat lebih difokuskan pada 22 item
produk yang memiliki 94,73% dari total kumulatif penjualan. Persentase
peningkatan fokus penjualan produk disesuaikan dengan peranan kelompok
produknya dalam analisa dan prospek portofolio GE's matriks.
http://www.mb.ipb.ac.id
148 Gambar 9. Analisa Pareto Daging Olahan PT. Kernfoods
Item Product l..~ . ... .... .~~ ~. ... . ... . ,
!
Kumulatif Penjualan .- - __ .. __ .. .. ._ .. ,
http://www.mb.ipb.ac.id
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Produk-produk milik PT. Kemang Food Industri dapat digolongkan dalam
empat kelompok besar berdasarkan jenis produk, cara produksi dan bahan baku yang
digunakan, keempat kelompok produk itu adalah kelompok produk sosis, kelompok
produk burger, kelompok produk delikatesen dan kelompok produk bakso. Masing-
masing kelompok produk tersebut dapat dibagi lagi menjadi beberapa item produk
dalam setiap kelompoknya.
Analisa portofolio produk daging olahan yang dilakukan pada PT. Kemfoods
berdasarkan daya tarik industti dan kekuatan bisnis pemsahaan. Analisa ini
berdasarkan ancangan general electric matriks. Berdasarkan ancangan ini semua
kelompok produk daging olah (Sosis, Burger, Delikatesen dan Bakso) milik PT
Kemfoods berada pada penilaian sedang untuk kedua dimensi penilaian, penilaian ini
memberikan informasi bahwa produk-produk daging olahan yang menjadi batasan
dalam penelitian milik PT. Kemfoods berada pada posisi selektif. Produk sosis
memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.995 dan
dimensi kekuatan bisnisnya 2.687. Produk burger memilii peringkat penilaian dalam
dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.323 dan dimensi kekuatan bisnisnya 2.640.
Produk delikatesen memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik
industrinya sebesar 2.995 dan dimensi kekuatan bisnisnya 2.862. Dan produk bakso
memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.434 dan
http://www.mb.ipb.ac.id
Pendekatan strategi dalam mencapai prospek portofolio produk, dilakukan
untuk masing-masing kelompok produk yaitu :
Pendekatan strategis untuk kelompok produk sosis adalah dengan melakukan
strategi investasi selektif dan melindungi pangsa pasar yang ada serta, melakukan
pengembangan produk secara selektif, dengan mengandalkan kekuatan yang
dimiliki perusahaan yaituproduk image dan brand image yang tinggi
Pendekatan strategis untuk kelompok produk burger adalah melakukan
spesialisasi terhadap kekuatan tertentu, mengelola dengan selektif untuk
mendapatkan pendapatan yang besar, melakukan strategi fokus dan menarik diri
jika pertumbuhan yang dapat dipertahankan menunjukkan kemundwan
Pendekatan strategis untuk kelompok prod& delikatesen adalah melakukan
strategi investasi bagi pertumbuhan maksimurn, mengkonsentrasikan pada
kekuatan pemelihara, melakukan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan
pangsa pasar yang sudah ada dan pasar yang akan dimasuki oleh produk-produk
delikatesen PT. Kemfoods dan melakukan strategi pengembangan produk.
Pendekatan stategis untuk kelompok produk bakso adalah melakukan spesialisasi
terhadap kekuatan tertentu, mengelola dengan selektif untuk mendapatkan
pendapatan yang besar, dan melakukan strategi fokus
Berdasarkan analisa pareto terhadap item-item dalam kelompok produk (sosis,
burger, delikatesen dan bakso) menunjukkan 12 item yaitu 16% dari total item yang
http://www.mb.ipb.ac.id
diproduksi perusahaan memiliki kumulatif penjualan sebesar 80,5% dan dengan
menambah 10 item produk lagi akam memiliki 95.73% dari total kumulatif penjualan.
Hal ini berarti bila dilakukan perubahan peningkatan volume penjualan maka
perubahan yang terbesar akan lebih berpengamh bila dilakukan dalam item-item
produk diatas dibandingkan item produk lainnya.
2. Saran
Perlu dilakukan analisa portofolio produk lanjutan terhadap produk-produk lain
yang diproduksi sehingga secara keseluruhan dapat memberikan keseimbangan
dan keuntungan yang optimal kepada pemsahaan
Hai l dari kajian pareto perlu disempumakan tidak hanya ditinjau dari besamya
volume penjualan per-produk tetapi juga faktor-faktor lain yang mempengaruhi
bisnis suatu produk seperti besamya marjin per-item, konsumen khusus suatu
produk, harga pokok produksi per-item dan lain-lain
Perencanaan strategis (strategic planning) harus terus dikaji ulang untuk
mendapatkan kinerja yang optimal sehingga perubahan lingkungan dalam industri
daging olahan dapat selalu dapat dihadapi perusahaan
Hai l dari geladikarya ini dapat diaplikasikan dalam pembuatan corporate
planning yang integratif antar divisi-divisi internal pemsahaan.
http://www.mb.ipb.ac.id
DAPTAR PUSTAKA
Ansoff, H. I. 1983. Business Strategy. Pinguin Books. New York. United States of Amerika
Ansoff, H. I. dan Mc Donnell. E. Zmplarrting Strategic Managemerzt (second edition). Prentice Hall International. University Press, Cambridge. United States of America.
Assauri, S. 1990. Manajemen Pemasaran; Dasar, Konsep dan Strategi. Penerbit Rajawali Prees. Jakarta.
Biro Pusat Statistik. 1996. Buletin Ringkas. Edisi Maret 1991 -Maret 1996. Jakarta.
Capricorn Indonesia Consult Inc. 1996. Perekonomian Indonesia 1996 dan Prospek 1997. CIC No. 168. Jakarta
Capricorn Indonesia Consult Inc. 1996. Import Daging Sapi Cenderung Terus Meningkat. CIC No. 166. Jakarta
Certo, Samuel dan Peter, Paul. 1990. Strategic Manajement. McGraw Hill-New York. USA.
.................... . 1993. Buku Statistik Peternakan. Departemen Pertanian . Jakarta.
David, F. R. 1995. Starategi Management. Francis Marion University-Prentice Hall. New Jersey.
Dewi, Febriantina. 1996. Kajian Strategi Harga dalam Hubungannya dengan Positioning Produk Daging Olahan pada PT. Kemang Foods Industries. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor
Hamel, Gary dan Prahalad, C. K. 1994. Competing for tlre Future. Harvard Business School Press. USA.
Hax, Arnold. C., dan Majluf, Nicolas S. 1984. Strategic Management, an Irrtegrative Perspective. Prentice Hall. New Jersey. USA.
http://www.mb.ipb.ac.id
153
Hax, Arnold. C., dan Majluf, Nicolas S. 1991. Tlre Strategy Corlcept nrrrl Process: A Pragnratic Approach. Prentice Hall Internationa1,Inc. New Jersey. USA.
Hill, Charles W. L. dan Jones G. R. 1989. Smtegic Martngement; an Integrnted Approacl~. Houghton Mifflin Company. USA
Hunger, J. David and Wheelen, Thomas L. 1993. Strategic Managmerrt. Addison - Wesley Publishing Company. New York.
Konstangtengsanduan, Renny. 1995. Analisis Preferensi Konsumen Industri Produk Daging Olahan. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor
Kottler, Philips. 1995. Manajemen Pemasaran; Aalisis, Prencanaan, Implementasi dan Pengendalian (edisi Indonesia). Salemba empat-Prentice Hall. Jakarta.
Mulyadi. 1993. Akuntansi Biaya. Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Yokyakarta
Pornomo, S. H. dan Zulkieflimansyah. 1996. Manajemen Strategi; Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta.
Porter, M. E. 1994. Keunggulan Bersaing; Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Kerja Unggul. (edisi Indonesia). Binarupa aksara. Jakarta,
Porter, M. E. 1996. Strategi Bersaing; Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. (Alih bahasa: Agus Maulana). Penerbit Erlangga. Jakarta.
Swasembada. 1997. Ke Pasar Swalayan Beli Apa ?. No 051XIY1997. Jakarta
http://www.mb.ipb.ac.id
L A M P I R A N
http://www.mb.ipb.ac.id
155 Lampiran I . Kuisioner Dalanl Ancangan Cerrerrrl Eleklrik Matrik
Sebelumnya saya mengucapkan terimakasih atas kesediaan BapakIIbu dalam mengisi Quisioner ini. Keterangan. pendapat dan bantuan dari BapaWIbu akan sangat
membantu dalam penelitian saya yang berjudul ANAL&% PORTOFOLIO PRODUK DABINCi O M H PADA PT. KWFOODS.
Nama ......................................................... Divisi ......................................................... Jabatan : ........................................................
Skoring : Jika parameter vertikal Lebih penting dari parameter horizontal, skomya = 3 Jika parameter vertikal Sama penting dari parameter horizontal, skomya = 2 Jika parameter vertikal Kurang penting dari parameter horizontal, skornya = 1
http://www.mb.ipb.ac.id
http://www.mb.ipb.ac.id
http://www.mb.ipb.ac.id
158
Lampiran 2. Nama-nania item produk PT. Kemfoods
Smoked tongue I Smoked turkey Smoked beef rib I
11 I
Smoked tasso I Sniokedbeef casing I Cooked tongue
I
1
Corned silver I
Sumber: PT. Kenifoods
http://www.mb.ipb.ac.id
159
Tabel Lanipiran 3. Laporan I'enjualan Kornulatif (Kg)
Gmber: PT. ~elnfoods
http://www.mb.ipb.ac.id
I60
Tabel 4. Keuntungan per-Kelompok Besar Produk
- - d..,.,,
Burger I I S a ~ i
Produk
Sosis en-.
1995 (RpJKg)
m ,,--
i 996 (RpJKy)
- . . <
http://www.mb.ipb.ac.id
http://www.mb.ipb.ac.id
38
39
40
41
Cotto salami
Beefbologna
Smoked beefcasing
Baso sapi silinder
805.8
1091.9
87.5
592.7
432.6
2.5
982.4
425.5
1238.40
1094.40
1069.90
1018.20
0.1113C
0.09836
0.09616
0.09151
http://www.mb.ipb.ac.id