Business Process Management (BPM)Fundamentos y Conceptos de Implementacin

Bernhard HitpassPrimera Edicin 2012

Business Process Management (BPM) Fundamentos y Conceptos de Implementacin Derechos reservados 2012 - BPM CenterProf. Bernhard HitpassDepto. InformticaUniversidad Tcnica Federico Santa Mara

Santiago de Chile

Edicin internacional hispana Primera edicinJunio 2012

Todas las marcas y nombres mencionados en este libro son marcas registradas o marcas de sus respectivas organizaciones. Cualquieromisin o mal uso no debe ser interpretado como un intento de infringir la propiedad de otros. El publicado reconoce y respeta todaslas marcas usadas por las organizaciones como un instrumento para distinguir sus derechos de productos.

Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o usada de ninguna forma, grfica, electrnica, fotocopiado, sin el permisoexpreso y por escrito del publicador, excepto en los casos de breves reseas y referencias en artculos, publicaciones cientficas yconferencias.

Copyright BPM Center (www.bpmcenter.cl)

Layout: Autor con LATEXDiseo cartula: Felipe Espinoza Guerraty, ZAGUE Diseo Encuadernacin: Hotmelt CScod120622Editorial: BHH Ltda. - Santiago de Chile

Impresin: PoDCopyright (RPI Chile): N 215482 ISBN: 978-956-345-977-7

Presentacin

La Informtica como disciplina tiene su origen en la conversacin de la Computacin y la Organizacin; la una habla del diseo,construccin y anlisis sistemticos de sistemas computacionales, y la otra habla del examen, representacin y diseo sistemticos degrupos humanos con propsito. Este dilogo fecundo tiene larga data, y a lo largo del tiempo ha dado origen a reas comoCiberntica, Teora de Sistemas, Anlisis de Sistemas, y como corolario reciente, Modelado y Gestin de Procesos de Negocios.

Dice mucho sobre nuestro mundo hispanoparlante que esta ltima disciplina sea conocida por sus siglas en ingls (BPM: BusinessProcess Management). La adquisicin sistemtica de tcnicas modernas, sea como educacin en pregrado, postgrado, posttulos ocapacitacin, requiere que muchos conceptos clave sean descritos, explicitados y ejemplificados en la lengua de los receptores. Perohasta ahora hemos contado fundamentalmente con traducciones de textos en lenguas extranjeras, ms avanzadas en la senda deldesarrollo metodolgico.

Es por tanto con mucho agrado que constato que Bernhard Hitpass ha escrito un libro sobre este tema, no slo con contenidooriginal en espaol, sino tambin con casos reales de aplicacin en organizaciones hispanoamericanas. Esto es especialmente valioso,ya que nos permite tratar de emular (con las debidas diferencias) el aprender-haciendo: el alumno que aprende viendo cmo sumaestro resuelve un problema, un problema que le es relevante y comprensible.

Creo por lo tanto que el valor de este texto es dual: por una parte una sistematizacin creativa del conocimiento de un experto delrea, y por otra una oportunidad para que lectores hispanoparlantes vean los conceptos aplicados a problemas cercanos. Estoycierto de que este libro ser un recurso permanente y valiossimo para la enseanza de la disciplina en nuestro idioma.

Prof. Dr. Hernn AstudilloUniversidad Tcnica Federico Santa MaraAbril 2012 - Chile

La gestin de procesos de negocio (BPM, por sus siglas en ingls) es un mbito de gestin que ha crecido significativamente en losltimos aos, debido a que las empresas se han dado cuenta que para responder a los desafos de flexibilidad, orientacin al cliente,productividad y competitividad que imponen los actuales entornos de negocio, ya no se puede gestionar las organizaciones en base alorganigrama. Se requiere una mirada transversal, que traspase los lmites entre las distintas reas del negocio; se requiere pensar encmo la empresa crea valor para sus clientes. Esta mirada transversal requiere una orientacin hacia los procesos de negocioscrticos, aquellos que responden a una demanda concreta del cliente por los productos o servicios que la organizacin entrega.Este libro describe BPM desde un punto de vista amplio. Describe tanto las metodologas de gestin que permiten mejorar losprocesos de negocios como aquellas mejores prcticas que permiten orientar el quehacer de la gerencia o rea de procesos, entidadresponsable de impulsar una visin de procesos en la organizacin y entregar servicios que permitan mejorar los distintos procesosque en ella existen. Tambin presenta las tecnologas de informacin que permiten automatizar la ejecucin y el control de losprocesos de negocios. Por ltimo, describe cmo poner en prcticas estas metodologas de gestin y herramientas tecnolgicas, paralograr implementar desde una arquitectura empresarial orientada a procesos, en una perspectiva ms estratgica, hasta laautomatizacin y mejoramiento continuo de cada proceso individual, en una perspectiva ms operacional.

Bernhard Hitpass ha sido un gran impulsor de la adopcin de BPM en las empresas; es adems, de las escasas personas queconozco que equilibra bien su slido conocimiento acadmico del rea, con experiencia prctica en organizaciones de diversasindustrias, donde ha trabajado en impulsar temas de arquitectura de procesos y mejora de procesos de negocios, participando deproyectos de gran envergadura y amplitud de alcance. Compartimos el desafo de difundir buenas prcticas de gestin y uso de lastecnologas para contribuir a mejorar la gestin de procesos de las organizaciones. En tal sentido, creo que este libro plasma unamirada amplia acerca de los conceptos y metodologas fundamentales de BPM, que toda persona interesada en impulsar la gestin deprocesos en su organizacin debe conocer.

Deberan leer este libro todos aquellos que tengan a su cargo liderar iniciativas de mejora de procesos: gerentes de reas o centros deexcelencia de procesos, analistas de procesos, consultores, y todos aquellos que creemos que mejorar las prcticas de gestin deprocesos requiere tener un marco conceptual y metodolgico slido, que impulsen el mejoramiento sostenido de los procesos denegocio en todo tipo de organizaciones.

Prof. Dr. Marcos SeplvedaPontificia Universidad Catlica de Chile Abril 2012 - Chile

Prlogo

En reiteradas ocasiones he pensado si tiene sentido y relevancia escribir un libro sobre Business Process Management (BPM) al yaexistir bastante literatura al respecto, la mayora de sta, sin embargo, en ingls. Si bien es cierto, que para estudiantes, profesionalese incluso acadmicos no debera ser un problema estudiar la literatura anglosajona, en el mundo hispano an sigue siendo una barreraimportante para adentrarse en las profundidades de la rama de una ciencia. Tambin existe literatura de BPM en el idioma alemn notraducida a otras lenguas, por consiguiente no accesibles para personas que no dominan el idioma. Otro aspecto que llama la atencinen la clsica literatura de BPM es que tratan los temas de gestin, ingeniera de procesos y tecnologa con diferentes profundidades,algunos slo se limitan a presentar conceptos de gestin de procesos y otros lo presentan desde el punto de vista informtico. Paraentender BPM desde el punto de vista holstico, un libro que introduce a BPM debiera tratar las capas de negocio, integracin,tecnologa y las fases del ciclo de vida de BPM en forma balanceada, lo que generalmente no se encuentra. Este ha sido uno de losdesafos mas relevantes, para desarrollar este trabajo y se presenta en la primera parte de este con el subttulo Fundamentos delBPM. Otro de los desafos ha sido desarrollar para cada uno de los grandes conceptos tericos que estn detrs del BPM, unmodelo referencial para implementarlos. La segunda parte de este trabajo se presenta como Conceptos de Implementacin, razn

por la cual el tratado lleva el ttulo de Fundamentos y Conceptos de Implementacin.

Este trabajo es el resultado de muchos aos de experiencia profesional, de investigacin acadmica y sistematizacin a travs dediscusiones con profesionales, colegas, alumnos, consultoras y proyectos reales. A travs de los aos se fue desarrollando ymejorando en estructura y contenido una ctedra acadmica que lleva el mismo nombre. Este conocimiento ha sido transferido en elcurso de los aos a cientos de profesionales de empresas, alumnos de pregrado, postitulo y postgrado a travs de cursos y talleres.

La estructura del libro consta de dos grandes partes:La Parte I Fundamentos del BPM describe el estado del arte de los grandes conceptos tericos del BPM que acompaan en partecomo ramas especializadas de otras disciplinas empresariales como la teora de administracin de empresas y modelos de la cienciade la informtica. En este sentido BPM se entiende como una disciplina que engloba otras disciplinas empresariales hacia un modelointegrado de planificacin, de gestin y plataformas tecnolgicas.La Parte II Conceptos de Implementacin para BPM de esta obra est dedicada a presentar conceptos de implementacin, engran parte desarrollados por el autor, entendindose como un proceso de planificacin del cambio para poner en funcionamiento lagestin correspondiente en cada una de las capas de la organizacin. Esta segunda parte integra a los modelos de procedimiento y elapoyo tecnolgico en cada una de las capas del BPM.El libro est dirigido a todos los profesionales de distintas organizaciones, sean estas pblicas o privadas, que requieran o quieraninteriorizarse en esta disciplina de gestin por procesos. Tambin est dirigido a estudiantes y acadmicos de las ciencias industrialese informticas y en general a escuelas de negocios y administracin de empresas.

Notas generales para el lector:

Este trabajo presenta la primera edicin del libro. BPM es an una disciplina nueva, razn por la cual actualmente el impulso y ladinmica en investigacin acadmica, investigacin aplicada y desarrollo de nuevas tecnologas se encuentran en su mayor apogeo. Elobjetivo del autor es mantener actualizado el conocimiento documentado sobre este tema, razn por la cual nuevas edicionesdebieran cumplir con este desafo.

En algunas ocasiones se hacen citas originales en ingls sin ser traducidas con el objetivo de dar a conocer la fuente original a algunoslectores interesados. Sin embargo, la comprensin de la cita no es necesaria para entender el contexto del prrafo pertinente..

Algunos captulos y secciones fueron adoptados con pequeas modificaciones del libro de la versin hispana BPMN 2.0, Manual deReferencia y Gua Prctica [FreRueHit11], del mismo autor por tratarse de intersecciones que son necesarias para la comprensin deambos trabajos. Se adoptaron principalmente algunas partes de la introduccin, las secciones 2.2, 2.3, 2.7, 9.4 y los captulos 6Tcnicas de modelado de Procesos y 7 Tcnicas de Anlisis y Mejora.

Bernhard Hitpass, Director Ejecutivo BPM Center, Depto Informtica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara, Santiago, Chile,email: bernhard.hitpass@usm.cl

Agradecimientos

Mis agradecimientos para mi colega y Subdirector de Informtica UTFSM, Prof. Dr. Hernn Astudillo, por sus aportes a la seccinESB (Enterprise Service BUS) y sobre todo por su gran apoyo en el fomento del desarrollo cientfico y profesional de BPM-SOA,permitiendo en el ao 2008 la creacin del BPM Center (perteneciente a la UTFSM), un centro de competencia acadmico yprofesional dedicado exclusivamente a este tema.

Agradezco tambin muy especialmente a mi alumno y asistente, Ingeniero Civil Informtico Diego Moya, cursando el programa deMagster del Departamento de Informtica de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara (UTFSM), por sus valiosos aportes deinvestigacin de Modelos de Madurez para BPM y por el arduo trabajo de revisin del manuscrito.

Igualmente, quisiera reconocer el aporte de mi colega Ingeniero Civil Matemtico y MBA Patricio Veloz, un colaborador con muchaexperiencia en anlisis, simulacin y costeo de actividades, por sus valiosos aportes al captulo 7, en especial las secciones de anlisisde tiempo de ciclo y anlisis de costeo de actividades.

No puedo dejar de mencionar a nuestros colegas de la Pontificia Universidad Catlica de Chile Prof. Dr. Marcos Seplveda y JavierBermdez Ingeniero Civil Industrial de la UC, con quienes colaboramos intensamente en el mbito acadmico y profesional, tanto eninvestigacin, intercambio de experiencia, formacin continua y difusin de la disciplina BPM a travs de nuestros centros deextensin.

Finalmente quiero agradecer a todos mis alumnos, que a lo largo de los aos han contribuido con sus observaciones y esprituanaltico a consolidar las materias de los cursos impartidos.

ndice generalI Fundamentos del BPM 1

1. Introduccin y Definicin del BPM 31.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2. Trasfondo histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2.1. La ingeniera de procesos nace con Frederick Taylor . . . . . . . 51.2.2. El cambio del mercado de la oferta al mercado de la demanda . . 61.2.3. La reingeniera de procesos como precursor de BPM . . . . . . . 71.3. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3.1. Qu es un proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3.2. Qu es un proceso de negocio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.3.3. Gestin de o por procesos de negocio? . . . . . . . . . . . . . . 141.3.4. Gestin tradicional sin BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.3.5. Definiciones: Business Process Management (BPM) . . . . . . . . 161.3.6. BPM una nueva moda que se va a desinflar? . . . . . . . . . . . 19

2. La Organizacin y la Estructura del BPM 212.1. Conceptos de Gestin en BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.1.1. BPM Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.1.2. BPM Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.1.3. Gestin de Casos - Case Management . . . . . . . . . . . . . . . 252.1.4. Case Management versus BPM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.2. La automatizacin de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3. Los participantes en BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.4. Herramientas para BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.5. La arquitectura del BPM y SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.6. Control de gestin y monitoreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.6.1. Control de gestin orientada a procesos . . . . . . . . . . . . . . 432.6.2. Monitoreo de procesos en lnea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.6.3. Los factores crticos de la medicin del desempeo . . . . . . . . 45

i ii NDICE GENERAL

2.7. El mundo de las reglas de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.7.1. Definicin reglas de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.7.2. Gestin de reglas de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562.7.3. Reglas de negocio y reglas de ruteo . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.8. Tcnicas de mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.8.1. Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.8.2. KAIZEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.8.3. Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3. Arquitectura Empresarial en el Contexto de BPM 713.1. Trasfondo histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713.2. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.2.1. Qu es una arquitectura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.2.2. Qu es una Arquitectura Empresarial (AE)? . . . . . . . . . . . 733.2.3. Drivers y Objetivos de una AE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.2.4. reas de una arquitectura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . 85

3.3. La relacin AE & BPM & SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903.4. Frameworks de Arquitectura Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . 933.4.1. Zachman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 953.4.2. TOGAF (The Open Group Architecture Framework) . . . . . . . 973.4.3. FEA (Federal Enterprise Architecture) . . . . . . . . . . . . . . 983.4.4. ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) . . . . . 993.4.5. Enterprise Architecture as Strategy (Ross et al) . . . . . . . . . . 104

4. Modelos de Madurez para BPM 1094.1. Qu es un modelo de madurez? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.2. Capability Maturity Model Integration (CMMI) . . . . . . . . . . . . . . 1104.3. Modelos de Madurez Especficos para BPM . . . . . . . . . . . . . . . . 1114.3.1. Business Process Maturity Model - OMG . . . . . . . . . . . . . 1124.3.2. Modelo de Madurez BPM de Jeston y Nelis . . . . . . . . . . . . 1154.3.3. Modelo de Madurez de Harmon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.3.4. Modelo de madurez BPM de Rosemann y Bruin . . . . . . . . . 1214.3.5. Modelo de madurez BPM de Schmelzer . . . . . . . . . . . . . . 1234.4. Importancia de los modelos de madurez para BPM . . . . . . . . . . . . 125

5. Desarrollo Organizacional en el Contexto de BPM 1275.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1275.2. Trasfondo histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1285.3. Los cambios en la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1295.3.1. El concepto de desarrollo organizacional . . . . . . . . . . . . . . 1305.3.2. La organizacin como sistema complejo y dinmico . . . . . . . . 130NDICE GENERAL iii

5.3.3. La cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1315.3.4. El clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1315.3.5. Cambio de la cultura y el clima organizacional . . . . . . . . . . 1315.3.6. El crecimiento y desarrollo del negocio . . . . . . . . . . . . . . . 1325.4. La gestin del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6. Tcnicas de Modelado de Procesos 1376.1. Historia de tcnicas y notaciones para modelado de procesos . . . . . . . 1376.2. Clasificacin de las tcnicas de modelamiento . . . . . . . . . . . . . . . 1426.3. Cadenas de procesos impulsadas por eventos (EPC) . . . . . . . . . . . 1456.4. UML Diagrama de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1486.5. Business Process Model and Notation (BPMN) . . . . . . . . . . . . . . 1506.5.1. Historia del BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1506.5.2. Los elementos bsicos de BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1516.5.3. La esencia de BPMN - Diferentes vistas de un proceso . . . . . . 1526.5.4. Un proceso simple en BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1536.5.5. Participantes y flujos de mensajes . . . . . . . . . . . . . . . . . 1556.5.6. Automatizacin de procesos con BPMN 2.0 . . . . . . . . . . . . 1566.5.7. BPMN comparado con otras notaciones . . . . . . . . . . . . . . 157

7. Tcnicas de Anlisis y Mejora 1597.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1597.2. Reingenieria, Rediseo y Mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1607.3. Clasificacin y Tipos de Mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1637.3.1. Anlisis de estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1637.3.2. Anlisis de ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

7.3.3. Anlisis de costeo de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1697.3.4. Anlisis de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1707.4. Modelos de referencia de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

II Conceptos de Implementacin 179

8. Conceptos Generales 1818.1. Que se entiende por conceptos de implementacin . . . . . . . . . . . . . 1818.2. El crculo mgico de la BPM Suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1818.3. Plataformas y herramientas de BPM y SOA . . . . . . . . . . . . . . . . 184

9. Capa BPG: Business Process Governance 1919.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1919.2. Un concepto de implementacin para BPM Governance . . . . . . . . . 1929.2.1. Supuestos y entendimiento de los objetivos . . . . . . . . . . . . 1929.2.2. Fundamentos conceptuales y metodolgicos . . . . . . . . . . . . 1939.2.3. Descripcin del concepto de implementacin de BPM Governance 1949.2.4. Modelo estructural de BPM Governance . . . . . . . . . . . . . 1959.2.5. Definicin del marco metodolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . 1989.2.6. Implementacin de un Centro de Excelencia de BPM . . . . . . . 1989.2.7. Modelo de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2029.2.8. Modelo de productos y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2049.2.9. Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2049.2.10. Estructuras organizacionales orientadas a procesos . . . . . . . . 2059.2.11. Modelos de sistemas e Infraestructura de TI . . . . . . . . . . . . 2109.2.12. Modelo de portafolio de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . 2139.2.13. Modelo de integracin de capas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2169.2.14. Modelo de gestin sobre la arquitectura empresarial . . . . . . . 2209.2.15. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2219.3. Gestin Operacional en BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2219.3.1. Implementacin del Ciclo-BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2219.3.2. Planificacin de un proyecto de diseo de procesos . . . . . . . . 2259.4. Seleccin de herramientas BPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2269.5. Caso real: Introduccin de BPM en Lufthansa Cargo AG . . . . . . . . 228

10.Capa BPE: Business Process Execution 23110.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23110.2. Planificacin de proyectos BPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23610.2.1. Recepcin de modelo operacional de la capa de negocio BPG . . 23710.2.2. Diseo de arquitectura, de workflow y capa de presentacin . . . 24110.2.3. Configuracin y desarrollo de la solucin BPMS . . . . . . . . . . 24210.2.4. Fase de pruebas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24410.2.5. Capacitacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24410.2.6. Traspaso a produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24610.3. Seleccin de herramientas BPMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24710.3.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24710.3.2. Caso de estudio del proceso de seleccin de un entorno BPMS . . 24810.3.3. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255NDICE GENERAL v

11.Capa SOA: Service Oriented Architecture 25711.1. Qu es SOA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

11.2. Servicios SOA desde el punto de vista tcnico . . . . . . . . . . . . . . . 25911.3. Por qu existe SOA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26011.4. Modelo de una arquitectura SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26111.5. Enterprise Service Bus (ESB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26411.6. Arquitectura SOA para BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

12.Apndice 27712.1. Tendencias Futuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27712.2. Agradecimientos al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27912.3. Sobre el autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27912.4. BPM Terminologa Ingls-Espaol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Parte IFundamentos del BPMCaptulo 1Introduccin y Definicin del BPM1.1. Introduccin

La globalizacin est demandando mayores exigencias, tanto a las empresas privadas como a las organizaciones pblicas, en sucapacidad de reaccin frente a los cambios exigidos por el mercado. Estos pueden ser cambios en el tipo de demanda o cambios deregulaciones.

La capacidad que tienen las organizaciones de adaptar sus ofertas de bienes y servicios es parte fundamental del nuevo concepto devalor para los clientes. Los productos en si mismos no son lo suficientemente atractivos porque generalmente existe una sobre oferta yel elemento diferenciador son sobre todo los servicios alrededor de estos productos. Estos desafos incluyen el cumplimiento deregulaciones internas, externas e internacionales enfocadas en el control de calidad (trazabilidad), prevencin del fraude y el cuidadodel medio ambiente. Introducir procesos en las organizaciones que les permita entrar en un crculo virtuoso de mejora continua paradar cumplimiento a estas exigencias a travs del tiempo, son los desafos actuales a los que se encuentran sometidas lasorganizaciones[Hitpass09].

Mucha gente se confunde con qu es realmente BPM y no es sorprendente si consideramos que la comunidad de BPM no halogrado ponerse de acuerdo en una definicin comn[Hitpass08]. Actualmente existen muchas definiciones de BPM. Aunque todasellas tienen algo en comn tambin existen diferencias, sobre todo en el alcance. Algunos autores y expertos, en especial en Europa,restringen el BPM a una disciplina de gestin sin incluir explcitamente el apoyo de TI. Otros autores, especficamente enNorteamerica, definen BPM como el proceso hacia la automatizacin y operacin de los procesos implcitamente con TI. Podemosentonces concluir que no existe un entendimiento comn sobre BPM?

El concepto de BPM es incluso ms amplio que ambas visiones descritas recin, pero el entendimiento comn se puede lograr atravs de los objetivos que se persiguen con BPM, que por lo general todas las escuelas los comparten. Por lo general las diferenciasde las escuelas se encuentra en el concepto de cmo enfrentar el proceso hacia el logro de los objetivos y cada concepto parte poruna definicin, razn por la cual algunas definiciones se diferencian de otras. La descripcin de los objetivos es clara y bien definida:

Lograr o mejorar la agilidad de negocio en una organizacin. El concepto de agilidad de negocio se entiende como la capacidadque tiene una organizacin de adaptarse a los cambios del entorno a travs de los cambios en sus procesos integrados.

Lograr mayor eficacia. El concepto de eficacia se entiende como la capacidad que tiene una organizacin para lograr en mayor omenor medida los objetivos estratgicos o de negocio.

Mejorar los niveles de eficiencia. Eficiencia es la relacin entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados, es decir el gradode productividad de un resultado. El trmino eficiencia est relacionado con todos los indicadores de productividad en cuanto acalidad, costos y tiempos.

Hoy en da, no basta que una organizacin sea slo eficiente como lo podra haber sido en el pasado, porque si no es capaz deadaptarse ante los frecuentes cambios impulsados por la globalizacin no es eficaz, dicho de otra forma no logra cumplir con losobjetivos en el tiempo y calidad exigidos por los mercados. Sobre todo la agilidad de negocio ha cobrado mayor importancia ennuestros tiempos de la globalizacin. La empresa que pueda adaptarse mas rpido a los constantes cambios en el mercado, que sonadems cada vez mas frecuentes, tendrn mayores ventajas competitivas que aquellas que no logran adaptarse al ritmo que laglobalizacin lo exige.

La pregunta crucial es entonces: Qu instrumentos estn utilizando las empresas para lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia? La

respuesta es mayor control y eficiencia en la capacidad de cambio en sus procesos de negocio, porque a travs de los procesos secrea valor para los clientes, como hacerlo? A partir de principios de las aos 90 nace la idea en los pases industrializados deintegrar las diferentes disciplinas de gestin corporativas directamente con la operacin de los procesos. En una publicacin de Smithand Fingar en el ao 2002 con el ttulo BPM Third Wave[SmithFingar02], aparece por primera vez el acrnimo BPM. Acadmicos,profesionales y proveedores de TI captan rpidamente la importancia y el inters por BPM. La tendencia ha ido creciendo da a da yse han hecho grandes inversiones en el desarrollo de tcnicas, metodologas y soluciones para BPM.

BPM es una disciplina integradora que engloba tcnicas y disciplinas, que abarca las capas de estrategia, negocio y tecnologa, que secomprende como un todo integrado en gestin a travs de los procesos.

BPM en este trabajo se va a explicar y tratar en dos grandes partes:

1. Fundamentos de BPM, que introduce al tema a travs de un trasfondo histrico para comprender mejor la evolucin de laingeniera de procesos hacia el BPM actual. Se dedica una seccin para conocer y entender las definiciones que facilitan comprenderel alcance de BPM. Los ltimos captulos de esta parte del libro, presentan el estado del arte de los conceptos tericos vinculadoscon BPM.

2. Conceptos de Implementacin BPM, captulos que analizan y tratan formas de implementacin, entendindose los conceptospresentados como procesos planeados del cambio para poner en funcionamiento la gestin correspondiente de BPM en cada una delas capas de la organizacin. La segunda parte integra a los modelos de procedimiento el apoyo tecnolgico en cada una de las capasdel BPM.

1.2. Trasfondo histrico 1.2.1. La ingeniera de procesos nace con FrederickTaylor

La idea de que las actividades (el trabajo) se pueden describir como un proceso no es nueva. A principios del siglo pasado FrederickWinslow Taylor (1911) desarroll el concepto de la Administracin Cientfica [TaylorFre08]1. A F.W. Taylor se le atribuye haberdesarrollado los principios de la especializacin y estandarizacin de los procesos en la produccin industrial elevndolos a unaciencia que podramos llamar ingeniera industrial y mejora de procesos, razn por la cual muchos autores lo denominan como elpadre de la ingeniera industrial. Taylor aporta en mtodos de observacin de buenas prcticas, de medicin del trabajo y a partir deestos conocimientos de disear procesos industriales desagregados hasta el nivel de actividad2manual altamente especializados paralograr mejoras sustanciales en la productividad.

Los principios de la administracin cientfica que describe Taylor en su obra pueden resumirse segn [Bravo09]en los siguientescuatro pasos:1. Desarrollar el estudio cientfico del trabajo, una ciencia segn Taylor

2. Seleccionar cientficamente al obrero ms adecuado a la tarea, segn sus capacidades, y luego instruirlo en cmo hacercorrectamente la tarea, segn el punto anterior.

1 Taylor public poco antes de morir (1915) en 1911 su obra que lo hizo tan famoso The Principles of Scientific Management.2Taylor hablaba de administracin de tareas

3. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican. Se refiere auna cooperacin de los investigadores y de los administradores. Armona es la palabra principal que emplea Taylor.

4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros.Juan Bravo [Bravo09]en su libro indica lo siguiente sobre Taylor:

Su mtodo de investigacin cientfica buscaba superar la improvisacin generalizada como forma de trabajo, no contratando a laspersonas ms extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparaba en la forma cientfica de hacer eltrabajo. Con esto lograba tpicamente incrementos de varias veces en la productividad, en un tipo de cambio que hoy llamaramos

rediseo de procesos.

Podemos resumir que el objetivo que persegua Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento cientfico paradisear y mejorar los procesos. Con estos fundamentos pretenda terminar con la improvisacin que predominaban en aquella poca.En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor quera encontrar la forma ptima de hacerla y estandarizarlas buenas prcticas hacindolas mas eficientes y lograr economas de escala. Este enfoque fue empleado con xito durante toda lapoca de la industrializacin (mercado de la oferta) durante el siglo XIX y principios del siglo XX, pero esta tcnica estaba restringidaa los procesos manuales y a la produccin industrial y no inclua el seguimiento de los procesos de gestin.

1.2.2. El cambio del mercado de la oferta al mercado de la demanda

Mas adelante, a principios de los 80, aparecieron enfoques estadsticos con el objetivo de mejorar los procesos de control. As naciel enfoque TQM (Total Quality Management) basado en una gestin de control estadstico, pero aplicarlo requiere de una rigurosadisciplina en la organizacin que es difcil de alcanzar.

Empresas japonesas, en particular Toyota, reconocieron a principios de los 90 el cambio hacia el mercado de la demanda3 yenfocaron la gestin orientada hacia las necesidades del negocio (clientes). Toyota desarroll el concepto Toyota Production System(TPS)[Liker06]. Este se caracterizaba por contar con una estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinariosen centros de produccin y con el encargo de resolver en forma autnoma propuestas de mejora continua en los

3 En el mercado de la demanda, la oferta es mayor que la demanda por lo que en economa se deduce que la fuerza compradora es mas influyente que el poder quepueden ejercer los proveedores en los mercados en que operan.

procesos de produccin. A este sistema de trabajo se le llam tambin Lean Production, indicando en quitarle grasa a las estructurasorganizacionales burocrticas y lentas en sus procesos de decisiones.

Cuando en los aos 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesin, debido a que los mercados haban llegado auna situacin de la sobre oferta (saturacin, cambio hacia el mercado de la demanda) y el comienzo de la globalizacin, aparece elBusiness Process Reengineering (BPR, Hammer and Champy, 1993)[HamCham93] como medida de salvacin para deburocratizarlas empresas y ser mas eficientes en sus procesos de negocios.

1.2.3. La reingeniera de procesos como precursor de BPM

El BPR tiene como finalidad redisear y hacer ms eficientes los procesos, atacando las estructuras jerrquicas funcionales yalinendolos con los objetivos del negocio, buscando alcanzar resultados de desempeo espectaculares a corto plazo. La reingenierade procesos se basa y apoya fuertemente en la incorporacin de tecnologas de la informacin, como elemento clave para latransformacin esperada. El BPR es el primer enfoque end to end de introducir como gestin procesos de negocios transversales alas organizaciones funcionales, centrados en las necesidades del cliente y no en los procesos de produccin, pero esto no fue fcil,muchos proyectos de BPR terminaron siendo proyectos de racionalizacin de recursos con una fuerte reduccin de personal.Perdiendo, muchas veces, la perspectiva de agregacin de valor para el cliente.

BPR no fue el nico enfoque en aparecer en dichas dcadas, a principio de los aos 80 apareci Six Sigma como una opcin paramejorar la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio. Este enfoque surgi en Motorola Inc. y el caso prctico de aplicacin msconocido fue General Electric en los 90. Como TQM, Six Sigma se basa en principios estadsticos para mejorar los procesos decontrol y mejora. La sigla Six Sigma significa one output defect in six Standard deviations of a probability distribution for a particularprocess output. Las tcnicas de Six Sigma se emplean sobre la base de episodios o eventos, los cuales debiesen estar dentro delnivel de exigencia definida para el proceso (cantidad de Sigmas), pero no incorporan un pensamiento de mejora continua. Muchasempresas combinan el enfoque de Six Sigma con TPS o Lean Production. An no se puede predecir como va a seguir evolucionandoSix Sigma, pero a pesar de que se detectan signos de cansancio aun est muy difundido en empresas norteamericanas (Davenport,foreword BPM Jeston and Nelis, 2008)[JestonNelis08].

A mediados de los 90 aparece la ola de los ERPs (Enterprise Resource Planning). Los ERPs se vendieron como la solucin para

todos los problemas en la organizacin, pero los ERPs no generaron la eficiencia y eficacia esperada en los procesos de negocios,estaban diseados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido ayudaron a ordenar las funcionalidades e integrar sinredundancia los datos corporativos, pero los procesos de negocios estn sobre los sistemas o aplicaciones. A fines de los aos 90 ya principios del 2000 aparecieron los sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar los servicios a losclientes, pero aun no contbamos con una integracin entre los procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP).

Segn Smith and Fingar [SmithFingar02]BPM se puede concebir como la tercera gran ola en la evolucin de la ingeniera deprocesos, despus de TQM, Six Sigma y BPR. La figura 1.1 muestra en el eje del tiempo los principales hitos que fueron marcandola evolucin de la ingeniera de procesos hasta el BPM actual.

Figura 1.1: Evolucin dela Ingeniera de Procesos hacia el BPM

Desde principios del siglo XX, caracterizado por el comienzo de la economa moderna y la industrializacin, y hasta la dcada de los70, la economa mundial encuentra su apogeo aplicando los principios de especializacin de la escuela de Taylor, logrando grandescapacidades de produccin y economas de escala. Todo lo que se produca encontraba su demanda (mercado de la oferta). A partirde los aos 80 se saturan los mercados y la tijera se abre; existe mayor produccin que demanda. Las empresas centran susesfuerzos en mejorar el grado de competitividad mejorando la calidad de sus productos. Aparecen entonces enfoques tendientes amejorar la calidad de los productos como Six Sigma y finalmente TQM (Total Quality Management). Competir por calidad se vuelvetan importante que la gestin corporativa se concentra en los indicadores de calidad (Gestin por Calidad Total = TQM). Pero optarpor calidad total bajo los principios Taylorianos tiene un precio muy alto (la burocracia aumenta), que los clientes por lo general noestn dispuestos a pagar. La industria asitica, en su tiempo liderada por Japn, comprende esta debilidad sistmica de laorganizacin de la industria de los pases occidentales y desarrollan a travs del tiempo conceptos de mejora continua centrados enlos procesos con bajo grado de jerarquizacin y alta participacin en las decisiones de sus empleados. Estos conceptos se siguieronperfeccionando y se conocieron como Toyota Production System (TPS), KAIZEN y Lean Management. Algunas de las tcnicas demejora continua se presentarn en la seccin 2.9. La eficiencia de la industria asitica provoca a principio de los aos 90 un shock enlos mercados industrializados occidentales y amenaza a muchos sectores con peligro a desaparecer, de tal forma que las economasoccidentales entran en una prolongada recesin. La respuesta a esta amenaza la encontramos con la reingeniera de procesos (BPR,Business Process Reengineering), que en su esencia introduce dos conceptos fundamentales que prevalecen hasta hoy en da:

los procesos de negocio y el concepto de valor para los clientes4.

Pero la reingeniera debido a su enfoque radical no fue fcil de aplicar y muchos proyectos fracasaron. En la dcada de los 90 laindustria occidental se centra en mejorar la administracin de los recursos empresariales. As aparecen soluciones verticales altamenteespecializadas como los ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) y BSC (BalancedScorecard).

A partir del ao 2000 el tema de gestin por procesos de negocio empieza lentamente a cobrar importancia en crculos profesionalesy acadmicos y a partir de los aos 2005 y 2006 se instala definitivamente como una disciplina de gestin integrada basada enprocesos de negocio.

1.3. Definiciones 1.3.1. Qu es un proceso?

En principio, un proceso corresponde a la representacin de un conjunto de acciones (actividades) que se hacen, bajo ciertascondiciones (reglas) y que puede gatillar o ejecutar cosas (eventos). En forma genrica se puede definir un proceso como:

Una concatenacin lgica de actividades que cumplen un determinado fin, a travs del tiempo y lugar, impulsadas por eventos5.Esta definicin contiene los principales elementos que describen un proceso: Los eventos son ocurrencias externas que inician unproceso, es decir un proceso no se inicia por si slo, algo tiene que ocurrir y el proceso reacciona ante el suceso. El proceso debecumplir un determinado fin, en las ciencias econmicas destinados a producir bienes y servicios.4Estos conceptos se explicarn en la seccin 1.3.25Estas definiciones fueron desarrolladas por el autor para sus ctedras de BPM

A diferencia de los eventos, las actividades en un proceso consumen tiempo y recursos. Una actividad se puede definir como unaaccin sobre un objeto, es decir el proceso de transformacin ocurre a travs de las actividades en un proceso.

Las actividades en un proceso estn encadenadas a travs de una secuencia lgica que determinan en su conjunto las condiciones delnegocio.

Estos elementos bsicos describen en su conjunto los procesos y estn contenidos en la mayora de las notaciones para modelarlos,as tambin en el estndar BPMN. La definicin es pura, no dice nada respecto para que objetivos se levantan y modelan procesosen una organizacin.

1.3.2. Qu es un proceso de negocio?

Hamer y Champy introducen en su obra de Reingeniera de Procesos en el ao 93 [HamCham93]el concepto de proceso denegocio:Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toman uno o ms tipos de inputs y crean un output que es de valor paraun cliente.

Los procesos de negocio son los que crean valor para un cliente, es decir la definicin est ligada al concepto de creacin de valorpara el cliente. Siguiendo la definicin propuesta en este trabajo de un proceso en forma general, se definir un proceso de negociocomo:

Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que impulsadas por eventos y ejecutndolas en una cierta secuencia creanvalor para un cliente (interno o externo).

Un proceso de negocio se reconoce por el tipo de evento que lo gatilla. Una de las principales caractersticas de un proceso denegocio es de que es gatillado por el cliente y los resultados de la ejecucin del proceso tiene que volver al cliente. En IngenieraIndustrial se le conoce como Pull Process, el cliente tira el proceso de negocio. A diferencia de Push Process, donde se empuja losobjetos a travs del proceso para llegar al cliente. Es normal encontrar en muchas compaas combinaciones de ambos tipos deflujos, en particular para responder con mayor oportunidad a los requerimientos de los clientes.

El proceso de negocio es transversal a las reas y atraviesa la cadena de valor de principio a fin6. Este principio es indistinto si setrata de un cliente externo (cliente final) de la empresa o cliente interno.

6Tambin se usa mucho el trmino anglosajn end to end.

Muchas veces se confunden los macroprocesos con los procesos de negocio. Por lo general corresponden los macroprocesos conlas grandes reas de negocio de una empresa como por ejemplo abastecimiento, produccin, bodega, venta, etc.. Ningn clienteexterno va a gatillar un proceso en el rea de abastecimiento y los procesos en este rea tampoco atraviesan la cadena de valor de laempresa. A pesar de que estas reas pueden ser muy grandes y muy complejas no tienen relacin directa con el concepto de procesode negocio:

gatillado por el cliente,

de principio a fin yel resultado tiene que ser de valor para el cliente.

Los procesos de negocio se encuentran debajo de los macroprocesos y los atraviesan. Al mapear los procesos de una organizacinen muchas ocasiones se cometen grandes errores al respecto. Si se descomponen top down los macroprocesos se van a mapearlos procesos internos de las reas en diferentes grados de abstraccin, y justamente estos no son los procesos de negocio.

Cmo se pueden identificar entonces los procesos de negocio?Para estos efectos se recomienda realizar un anlisis del contexto y hacer un listado de todos los eventos iniciados por el cliente.

A continuacin se nombran ejemplos de procesos de negocio:Solicitudes de crditos, prstamos, devolucionesSolicitud de apertura de cuenta bancariaCompra de pasajesProcesos de reclamacionesSeguimiento de resolucin de problemas en Servicio a ClientesGestin de Hipotecas, Multas, ...Recepcin y pago de facturaRecepcin y confirmacin de orden de compraElaboracin de ofertas

Los siguientes ejemplos no se pueden clasificar como procesos de negocio. Partida doble en contabilidad Se trata de una funcin contable, que le sigue a un movimiento contableReserva de pasajes

Se trata de un subproceso del proceso de negocio compra de pasajes. En este caso no se cumple el principio de finalidad, quesera la compra del pasaje.

Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH Actividad manual del proceso de negocio contratacin de personal. El cliente interno es el rea de negocio, quin gatilla lasolicitud de contratacin.Ingreso de una orden de compra Actividad manual del proceso de negocio compra de un producto o servicio.Envo de email Actividad tcnica sin significado de negocioEmitir una pliza

Emitir puede significar imprimir, generar o extender una pliza de seguros, pero de todas formas el proceso de negocio sera lasolicitud de un contrato de seguros

El lector tambin debe tener cuidado en no confundir el concepto de cadena de valor propuesto por Porter con el concepto deproceso de negocio que est ligado al concepto de valor para el cliente7.

7 En el foro de BPTrends en Linkedin Paul Harmon comenta en el debate Value chain diagram? al respecto: Porter, when he first defined a Value Chain, included "allactivities that must be performed to generate the desired value..." and showed management and support processes but that was in 1985. (Keep in mind, too, thatPorter was primarily focused on accounting models and not on a process architecture.), revisado 06-03-12.

Figura 1.2: Estructura de Cadena de Valor segn Porter

La figura 1.2 muestra la tpica estructuracin de una cadena de valor descompuesta en procesos de direccin, procesos primarios yprocesos de soporte, siendo los procesos primarios los procesos de la cadena de valor porque estn directamente relacionadoscon la creacin de bienes y servicios para el cliente externo, pero la cadena de valor no es lo mismo que los servicios que solicitan losclientes.

La figura 1.3 muestra la transversalidad de los procesos de negocio que son impulsados por clientes y cuyos resultados tienen quevolver a ellos.

Figura 1.3: Estructura de procesos de negocioLa cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de produccin, mientras que los procesos de negocio muestran lasdependencias de las polticas de negocio para atender las peticiones de los clientes y llevarlos a un resultado satisfactorio que tiene

una expresin de mercado, es decir el cliente est dispuesto a pagar (creacin de valor).

1.3.3. Gestin de o por procesos de negocio?

El lector seguramente muchas veces habr escuchado hablar de gestin de procesos pero tambin de gestin por procesos. Sehabr preguntado alguna vez si existe alguna diferencia?

En una organizacin existen muchos procesos de negocio. Si nos referimos a gestionar un proceso en particular hablamos de gestinde proceso. Generalmente el primer objetivo en las organizaciones es lograr un mayor control y desempeo sobre los procesos.Mayor control significa tener conocimiento en tiempo real en que estado se encuentra cada uno de los procesos instanciados. Porejemplo saber sobre la carga de trabajo de cada uno de los usuarios y saber cuales procesos se encuentran estancados por algunarazn. Esta informacin le permite al supervisor (= gestor del proceso) detectar problemas antes de que impacten sobre losresultados. Al tener mayor control sobre lo que est sucediendo podemos mejorar el desempeo de los procesos, por ejemploacortar los tiempos de ciclo y en general mejorar el grado de satisfaccin de cliente. Al introducir gestin de procesos en unaorganizacin tenemos la posibilidad de mejorar el grado de cumplimiento de objetivos funcionales, pero no es un instrumentosuficiente para alinear la gestin de procesos con la estrategia de la organizacin y sus debidos objetivos de negocio. La gestin deprocesos se focaliza en medir y analizar el desempeo de los procesos en operaciones, pero no incluye los conceptos de alineamientocon otras capas de la organizacin, por ejemplo la integracin a los procesos de alineamiento con la estrategia y la capa detecnologa. La figura 1.2 muestra esta diferencia: Gestin por procesos significa incluir los procesos de planificacin y alineamiento ala gestin de procesos.

Figura 1.4: Diferencia entre: Gestin de y por Procesos

Entre acadmicos y profesionales de BPM es ampliamente conocido el principio de que los procesos deben seguir la estrategia yde que la tecnologa debe seguir a los procesos. Gestin de procesos no incluye estos ciclos de planificacin y de alineamiento alos procesos como lo pide la disciplina de gestin BPM, pero si ampliamos el concepto de gestin e integramos las otras disciplinasempresariales a la gestin de procesos, entonces hablamos de gestin por procesos y en su definicin mas amplia en ingls deBusiness Process Management (BPM).

1.3.4. Gestin tradicional sin BPM

En la seccin anterior describimos la diferencia entre gestin de y por procesos, pero aun no hemos dicho en que aporta para lagestin empresarial introducir BPM en una organizacin. Para responder a esta pregunta fundamental vamos a analizar primero comofunciona la gestin tradicional centrada en consolidar planes de negocio por rea y no por procesos de negocio que son transversalesa la organizacin.

Por lo general la formulacin de la estrategia de una empresa es amplia y define los grandes hitos que se deben lograr y sobre todo enque hay que centrarse para cumplir con la misin de la empresa y los objetivos de negocio que se formulan a travs del ciclopresupuestario en un ao comercial, pero la estrategia es transversal a las reas de negocio, igual que los procesos de negocio. Aqunos encontramos en la gestin empresarial tradicional con la primera brecha.

Figura 1.5: Gestin tradicional sin BPM

De alguna forma se traspasan los objetivos de negocio desde la alta direccin a la capa de operaciones y a su vez operacionesformula, por medio de una especificacin, los requerimientos de cambio a la capa de tecnologa, pero este proceso no estestandarizado y menos integrado bajo una metodologa comn. Al no estar estandarizado ni integrado ocurren fricciones y por lotanto prdida de valor. Como la estrategia es transversal y no existe un cargo que se responsabilice por el rendimiento del procesocompleto, vale decir de principio a fin, los procesos de alineamiento son lentos y de alto costo. As se produce prdida de valor entres grandes mbitos de la gestin empresarial tradicional, a saber:

1. Como plasmar la estrategia en la organizacin (primer gap)2. Como lograr que los procesos se implementen con tecnologa (segundo gap)3. Prdida de valor en la estructuracin misma de los procesos (tercer gap)

Estas son las tres grandes razones (oportunidades) para implementar gestin por BPM. El aporte del concepto de BPM comodisciplina integrada es cerrar estas brechas.

1.3.5. Definiciones: Business Process Management (BPM)

A partir de principios de las aos 90 nace la idea en los pases industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestincorporativas directamente con la operacin de los procesos. En una publicacin de Smith and Fingar en el ao 2002 con el ttuloBPM Third Wave[SmithFingar02], aparece por primera vez el acrnimo BPM. Acadmicos, profesionales y proveedores de TIcaptan rpidamente la importancia y el inters por BPM. La tendencia ha ido creciendo da a da y se han hecho grandes inversiones

en el desarrollo de tcnicas, metodologas y soluciones para BPM.

Volviendo entonces a nuestra pregunta inicial si existe a nivel global un entendimiento comn respecto de lo que es BPM, podemosconcluir que si, aunque las definiciones de algunos autores se diferencien en algunos aspectos.

Jeston y Nelis [JestonNelis08]definen BPM como:BPM es el logro de los objetivos empresariales a travs de la mejora, la gestin y el control de los procesos de negocio8.En esta definicin, se abstrae explcitamente de la tecnologa con el fin de no confundir al lector, de que la tecnologa le va asolucionar los problemas a las organizaciones. Paul Harmon [Harmon07] tambin define BPM como:Una disciplina de gestin focalizada en la mejora del rendimiento corporativo por medio de la gestin por procesos de negocio9.

Finalmente Jeston y Nelis [JestonNelis08]concluyen, BPM es:mas que solo software,mas que solo la mejora o la reingeniera de los procesos,no es solo una moda, es parte integral del management,mas que solo levantamiento y modelado de procesos,tambin es la implementacin y ejecucin de los procesos,los cuales requieren ser analizados y mejorados.

Factores crticos del BPM segn Jeston y Nelis:El logro de la estrategia organizacionalLa organizacin est alineada con los procesos end to endLos objetivos estn alineados con la estrategia organizacional

8 Cita original: BPM is the achievement of an organization s objectives through the improvement, management and control of essential business process.9Cita original: a management discipline focused on improving corporate performance by managing a company s business process.

Los procesos deben mejorar en su eficiencia y ser eficaces Gestin orientada a procesos (Management) Controlar el ciclo completode BPM

Seleccionar los procesos crticos, no todos los procesos contribuyen al logro de los objetivos estratgicosImplementar BPM tiene que tener impacto en los beneficios del negocio Nuestra definicin tiene un alcance amplio y abarca tanto ladisciplina de gestin como la incorporacin de TI para la automatizacin de los procesos.Definimos en forma abreviada BPM como unaDisciplina de Gestin por Procesos de Negocio y de Mejora Continua apoyada fuertemente por las Tecnologas de la Informacin

Una definicin mas amplia la encontramos en la gua de referencia de la Asociacin Internacional de Profesionales de BPM (BPMCommon Body of Knowledge, ABPMP10)[ABPMP09]11:

Business Process Management (BPM) es un enfoque sistemtico para identificar, levantar, documentar, disear, ejecutar, medir ycontrolar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a travs de sus resultados en forma consistentelos objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la organizacin. BPM abarca el apoyo creciente de TI conel objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor parael cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad.

Como lo indica la definicin de la ABPMP, BPM es una disciplina integradora que engloba tcnicas y disciplina parciales, que abarcalas capas de negocio y tecnologa, que se comprende como un todo integrado en gestin a travs de los procesos. Nos

10 Association of BPM Professionals11Cita original: Business Process Management (BPM) is a disciplined approach to identify, design, execute, document,measure, monitor, and control both automated and non-automated business processes to achieve consistent, targeted results aligned with an organizations strategicgoals. BPM involves the deliberate, collaborative and increasingly technology-aided definition, improvement, innovation, and management of end-to-end businessprocesses that drive business results, create value, and enable an organization to meet its business objectives with more agility. BPM enables an enterprise to align itsbusiness processes to its business strategy, leading to effective overall company performance through improvements of specific work activities either within a specificdepartment, across the enterprise, or between organizations.

inclinamos por esta definicin porque diferencia entre procesos manuales y automatizados, pero integra ambos casos a la disciplina deBPM. Con esta definicin pretendemos lograr un entendimiento comn que es necesario para tener xito en introducir BPM en unaorganizacin. Para lograr los objetivos que se persiguen en BPM es necesario sincronizar e integrar los procesos manuales con losimplementados con apoyo de TI o los que se van a automatizar.

1.3.6. BPM una nueva moda que se va a desinflar?

Sin lugar a dudas BPM es una tendencia en el mercado que aparece como marca hace aproximadamente una dcada atrstomando cada vez mas fuerza y que se ha convertido en moda.

Segn Jeston y Nelis [JestonNelis08] se han descubierto 4 fases que describen como se desarrollan estas tendencias:1. Los vendedores y empresas analistas promueven un tema con mucha publicidad, investigaciones, estudios de mercado y casos dexito (the next big thing). 2. Los promotores tienden a desprestigiar todas las modas pasadas (the old big things) que los precedan ypredican que lo nuevo es indudablemente lo mejor.

3. El prximo paso es difundir que lo nuevo es muy simple, de forma que los ejecutivos puedan entenderlo. El mensaje quetransmiten es que la nueva tcnica o solucin no tiene complicaciones y es fcil de implementar.

4. Finalmente los proveedores o vendedores en particular ofrecen sus productos nuevos o existentes bajo el sello de la nueva marca(en este caso BPM).

Generalmente la nueva marca comienza a comercializarse y simultneamente empiezan a emerger los mismos problemas.Efectivamente podemos constatar que en la actualidad el tema BPM es uno de los ms importantes en las agendas de lasorganizaciones. Por tanto, Podemos escapar de ello? Por lo general no! Es parte de la evolucin de la tecnologa.

El problema radica, en que los vendedores lo plantean como algo simple, que reemplaza las soluciones pasadas y ese es justamente elmensaje errado. Las nuevas tendencias integran soluciones pasadas y no las reemplazan y por otro lado no son ms simples sino porlo contrario, al ser integradoras son ms complejas.

BPM no es un concepto simple y no es fcil de implementar, es extremadamente complejo y difcil segn [JestonNelis08], pero creavalor para los clientes y para el negocio. Adems responde a los desafos de los mercados globales con un alto impacto en el logrode los objetivos empresariales (eficacia).

No hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolucin en el que nos encontramos. El mercado globalizado exige cercanaindividual hacia los clientes y eficiencia operacional con bajos mrgenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta eficiencia novan a subsistir en los mercados globalizados.

Captulo 2La Organizacin y la Estructura del BPM2.1. Conceptos de Gestin en BPM

BPM como disciplina de gestin orientada a procesos abarca dos grandes reas de la gestin empresarial:BPM Governance1 yBPM Operacional

El concepto de BPM Governance es un modelo de gestin corporativo orientado a procesos, mientras que el concepto de BPMOperacional abarca todo el ciclo de gestin por cada proceso o lnea de negocio por separado. Cada proceso puede encontrarse enun diferente nivel de madurez en cuanto a su implementacin de BPM, en cambio el BPM Governance es un solo modelo de gestincorporativo para todas las reas de la organizacin. A continuacin se van a describir y analizar estos dos conceptos fundamentalespara el entendimiento de BPM. En el captulo 9 se presentar un concepto de implementacin para estos dos modelos de gestin enBPM, como modelos de referencia.

1 La palabra inglesa governance se viene utilizando hace un tiempo como sinnimo de direccin poltica o empresarial, tambin como componente de un gobiernocorporativo, por ejemplo ITGovernace que busca alinear la estratega de TI con el negocio.

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2.1.1. BPM Governance

Vamos a definir BPM Governance, tambin llamado gobierno corporativo, como un modelo de gestin corporativo orientada aprocesos pero integrada con todas las capas de una organizacin2, las fases del ciclo de gestin, la gestin del cambio de nuevosrequerimientos3, la estructura organizacional y todos los instrumentos de alineamiento de y entre las estructuras corporativas. BPMGovernance abarca el alineamiento con todo el ciclo de gestin corporativa desde la planificacin y gestin estratgica, la definicinde planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definicin de perfiles y cargos, la gestin en operaciones, apoyo tecnolgico hasta elalineamiento con el portafolio de proyectos corporativo.

En la literatura se encuentran varias definiciones de BPM Governance [Harmon08, Khusidman10, Spanyi08, Kirchmer09,JestonNelis08], la mayora de ellas muy amplias pero todas coinciden que se trata de un concepto definido para una organizacin decomo debe aplicarse Gestin por Procesos y que integra instrumentos y disciplinas existentes en torno a los procesos de negocio.

Harmon [Harmon08]discrimina primero entre governance y management, explicando que governance es la organizacin delmanagement. Resumiendo a su entender cuando hablamos de governance nos referimos a un modelo especfico de gestin,mientras que gestin es una actividad humana.

Para Jeston y Nelis [JestonNelis08] 4en un modelo de BPM Governance son clave la definicin de roles y responsabilidades, losprocesos de alineamiento con la estrategia de la empresa, control de gestin orientado a procesos y finalmente la estandarizacin delos procesos de gestin.

Kirchmer [Kirchmer09] define Business Process Governance como un conjunto de medidas y procedimientos orientados a alineartodos los servicios de BPM que apoyen la gestin por procesos de negocio. El entregable de este conjunto de medidas einstrumentos es un framework o marco estructural y metodolgico que sirve como manual y gua de referencia que orienta a losgestores en introducir y operar bajo el concepto de BPM.5

2 Capa de direccin, operacional y capa de tecnologa3en ingls: Change Management4Vase seccin Governance en [JestonNelis08], pags. 323-3245Business ProcessGovernance (BPG) is a set of guidelines focused on organizing all BPM activities and initiatives of an organization to manage all of its business processes. The resultinggovernance framework provides the frame of reference to guide organizational units of an enterprise and ensure responsibility and accountability for adhering to the

BPM approach. In its simplest terms, BPG can be considered the definition layer of BPM and contributes to the definition and allocation of power and authority inthe enterprise by specifying the governance framework.

2.1.2. BPM Operacional

En el entendimiento del autor el BPM Operacional abarca la gestin del ciclo BPM por proceso y no los mecanismos de alineamientocon las otras capas de la organizacin que es dominio de un modelo de BPM Governance. El ciclo presentado en este libro estpensado para ser aplicado para cada proceso por separado o en forma independiente. Cada proceso puede encontrarse en unestado diferente del ciclo. El ciclo comienza a partir de dos posibles constelaciones:

Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o redisearse. Se debe introducir un nuevo proceso, no existente en laorganizacin.

Figura 2.1: El ciclo de BPM por procesoFuente: [FreRueHit11]

En la fase de Levantamiento del Proceso primero se debe recoger la informacin sobre cmo est organizado el flujo de trabajo.Esto se realiza con la ayuda de tcnicas de moderacin, talleres, entrevistas, recoleccin de documentacin, etc. Para esto en elproceso a levantar se debe:

Delimitar claramente de procesos anteriores o posteriores

Describir los servicios que produce para los clientes y qu prioridad tiene desde el punto de vista de los objetivos de negocioRepresentar tanto el flujo de trabajo como los roles que intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que se utilizan y lossistemas de informacin que lo apoyan

En la etapa de Documentacin del Proceso el conocimiento adquirido en la etapa de levantamiento se documenta en un modelo deprocesos que refleja la situacin actual. La documentacin resultante comprende los diagramas de los flujos, fichas de descripcin,polticas de negocio y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo.

Las debilidades identificadas en la fase de Anlisis de mejora o las desviaciones que muestra el Monitoreo del Proceso son por lo

general el punto de partida para un rediseo de procesos. Eventualmente, se pueden evaluar diferentes variantes o escenarios conayuda de simuladores. Esto aplica tambin si se est diseando un proceso nuevo. En ambos casos el resultado o entregable es unmodelo de procesos deseado (To be).

La etapa de Implementacin del Proceso abarca tanto la implementacin tcnica como tambin las adaptaciones organizacionalesque se requieren. La gestin del cambio (en ingls: Change Management) y la estrategia de comunicacin constituyen elementosfundamentales a considerar para el xito del proyecto. El modelo tcnico puede implementarse por medio de una Suite de BPM (eningls: Business Process Management Suite, BPMS)6 o a travs de un clsico desarrollo de software. El resultado final de laimplementacin tcnica del proceso en la situacin actual (As is) automatizado y documentado, corresponde con el modelo deproceso deseado (To be).

Las fases desde el Levantamiento del Proceso hasta la Implementacin del Proceso se administran por lo general por medio de laorganizacin de un proyecto, mientras que el Monitoreo del Proceso (en ingls: Process Controlling) se concibe como un procesocontinuo y forma parte de todas las operaciones. Las actividades ms importantes de Monitoreo del Proceso son el controlconstante de las operaciones7y su respectiva evaluacin de los indicadores. De acuerdo a la escuela de BPM, si se detectanproblemas puntuales debieran corregirse de inmediato o en lnea. Si hay recursos disponibles es posible solucionar problemasestructurales sin necesidad de formular un proyecto, pero si sus causas no estn claras o son complejas, se hace necesario planificar eimplementar un proyecto de mejora y rediseo8. La decisin sobre si es necesario formular un proyecto nuevo o instalar un equipo detrabajo en operaciones, debiera tomarla el responsable del proceso de comn acuerdo con los participantes.

Con esta breve explicacin de cmo funciona el ciclo de BPM, el lector se dar cuenta de la importancia que tienen los modelos deprocesos en BPM y junto a ello

6 En la literatura y en el mercado se utilizan varios trminos para sistemas que implementan procesos: sistema de workflow (WfM), Business Process ManagementSuite (BPMS), motor de workflow y Process Engine. Por lo general la Suite de BPM (BPMS) es el entorno mas completo que trae todas componentes integradas(modelador tcnico, motor de workflow, panel de control, interfaz de usuario, APIS de integracin y en algunos casos Enterprise Service Bus (ESB).

7Tcnicamente hablamos del control de instancias de los procesos reales8Ver captulo 7 Tcnicas de Anlisis y Mejora

la importancia que puede adquirir un estndar de modelamiento y ejecucin como BPMN (Business Process Model and Notation)9.El lector puede constatar tambin que el modelamiento de procesos no es una etapa del ciclo de BPM, sino que es ms bien unaactividad transversal, porque de facto se aplica en casi todas las fases del ciclo, sobre todo en las fases de Documentacin delProceso, Diseo As is y Diseo To be. Desgraciadamente, siempre nos volvemos a encontrar con gente que confunden laDocumentacin del Proceso con el modelamiento del proceso y lo incluyen como una fase en el ciclo; esto es una equivocacin.

El ciclo BPM muestra en sus principales fases cmo funciona el crculo virtuoso de mejora continua de los procesos. Para aplicarlo esnecesario:

Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos Emplear mtodos de anlisis y gestin en lContar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI

Lograr una coordinacin fluida entre estas tres componentes es tarea de gestin por procesos (BPM-Governance). Gestin porprocesos se encuentra por sobre cualquier proyecto de modelamiento y tiene por consiguiente la misin de apoyar la Gestin deProcesos, para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

2.1.3. Gestin de Casos - Case Management

Un caso, como un proceso de negocio, consiste en un conjunto de actividades o tareas. Sin embargo, a diferencia de un flujopredeterminado, el proceso desde su inicio hasta la finalizacin no est limitado a una secuencia del proceso como lo entendemosnormalmente, de principio a fin, aunque con una lgica compleja de anidacin y encadenamiento. Qu actividades se deben realizarpara completar el caso? Depende de los detalles de cada caso. Por lo general, el encargado del caso, o tal vez todos losparticipantes de una tarea, tomarn esta decisin. Las "reglas", por as decirlo, son conocimiento experto de los usuarios. En laliteratura tambin se habla de adaptive case management (ACM) o dynamic case management , en donde se argumenta que el foco

se centra mas en el tratamiento del caso que en el proceso mismo [Lamont12]. Por ejemplo en un hospital toda la atencin se centraen el paciente y el caso es lo que est sucediendo con l. Los procesos clnicos apoyan la atencin del caso, pero el mdico o elequipo mdico decide que procesos de diagnstico o de apoyo teraputico se van a emplear y cuando recurrir a ellos. El casoespecfico determina la secuencia. Sin embargo en la industria de la salud a medida que ha aumentado el conocimiento se handesarrollado guas de prctica clnica que orientan la toma de decisiones por parte del equipo de salud, facilitando la estandarizacinde los procesos clnicos. En algunos

9Ver seccin 6.5

tratamientos, hoy en da lo normal es encontrarse con un proceso conocido de principio a fin. En todo caso, el mismo proceso debeconsiderar en sus reglas la opcin de no continuar con el flujo estandarizado.

La caracterstica esencial y distintiva en la gestin de casos es su ausencia de estructura y rigidez en la secuencia o progresin desdeel inicio hasta su estado final. En un flujo determinado, por definicin, una instancia de proceso avanza a travs de una secuencia depasos que se puede describir explcitamente como caminos en una ruta, que va desde un solo punto al comienzo a uno o ms puntosfinales. La lgica de ruta puede ser determinada por la lgica de negocio, acontecimientos externos, y reglas del negocio, pero lospasos, la lgica de bifurcacin, y los caminos son una excepcin y definidos de antemano. En el manejo de casos, por el contrario, lalgica de flujo no se puede expresar en una lgica que se define con antelacin. Dado lo anterior son actores preponderantes el juiciohumano, acontecimientos (eventos) externos y reglas propias del negocio que intervienen libremente sin un patrn nico de flujo. Encambio los factores determinan en tiempo de ejecucin las actividades que se deben llevar a cabo y qu medidas adicionales sonnecesarias, ya sea elegido de un men predefinido o concebido sobre la marcha.

A pesar de su carcter semi-estructurado o por decirlo de otra forma no predecibles, los procesos de casos tienen los mismosproblemas que los procesos estructurados:

Toman demasiado tiempo en completarseLos recursos no son utilizados de manera eficienteLa informacin est fuera de lugar o no aceptadaNo hay estandarizacin en toda la organizacinDificultad en el cumplimiento de las polticas, regulaciones y mejores prcticas

Falta de visibilidad del rendimiento, ya sea a nivel de casos individuales en tiempo real o las tendencias histricas

La gestin de casos no suele trabajar por la carpeta de enrutamiento del caso a la siguiente tarea de forma secuencial en la lnea. Ensu lugar, los avances son a travs de eventos, tanto externos como internos:

Los eventos externos afectan el caso. El contenido de ese mensaje se agrega a la carpeta del caso y nuevas tareas o procesospueden ser creados.

Los eventos internos incluyen las asignaciones y reglas del negocio. Los trabajadores de casos asignan tareas e inician los procesosque consideren necesarios en su trabajo sobre el caso. Las reglas del negocio pueden crear y asignar tareas o llevar a caboplenamente las acciones automatizadas sobre la base de cualquiera de los eventos externos, la realizacin de las tareas de los demscasos, o el vencimiento de los plazos de trabajo.

As, de un flujo determinado, el modelo conceptual de un caso es una coleccin visible de tareas en conjunto con los documentos ycarpeta de cada caso. El estado del caso en su conjunto est determinado por el estado combinado de todas sus tareas ydocumentos.

Las tpicas reas en donde nos encontramos procesos del tipo de gestin de casos son:rea saludTrabajo socialSoporteEducacinProyectos que inducen al cambio

Exploraciones minerasEn general todos los negocios que requieren de conocimiento experto que aun no han alcanzo un nivel de estandarizacin

Cuales son las funcionalidades especficas que se requieren para apoyar tecnolgicamente la gestin de casos en el contexto deBPM? Tomando en consideracin las principales caractersticas que tiene la gestin de casos se requiere:

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