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Le barriere alla concorrenza e le
strategie competitive
16/03/2018
Francesca Cabiddu
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Cosa impareremo oggi Le barriere alla concorrenza
Lo schema tridimensionale di Abell
Il superamento delle barriere: la catena del valore
La formulazione della strategia competitiva
Tipologie di strategie competitive
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Le barriere all’entrata
Fattori che ostacolano l’ingresso nel mercato di nuovi competitori
Le barriere all’entrata si collegano
Alle economie ottenibili nelle funzioni di gestione
Alla disponibilità di brevetti o know-how
Alla scarsità di fattori produttivi essenziali
Alla differenziazione dei prodotti
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Economie di scala
Abbassamento dei costi unitari di produzione e di vendita al raggiungimento di determinati volumi produttivi
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Economie di scala (segue)
In determinati mercati la dimensione minimadei volumi produttivi è elevata
Al di sotto di determinati livelli produttivi non è possibile avere dei costi competitivi e riuscire ad acquisire una quota sufficiente di mercato
Le barriere promozionali o distributive
Le economie di approvvigionamento
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Barriere all’ingresso: possesso di brevetti o di Know-How
Il patrimonio tecnologico si concentra nelle mani di uno o pochi imprenditori
Il possesso di brevetti o di Know-how impedisce l’entrata di concorrenti fino a quando:
non sia possibile sfruttare tale diritti intangibili Per lo scadere dei termini di protezione
brevettuale
Per il ricorso a brevetti o Know-how sostitutivi
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Barriere all’ingresso: scarsità di fattori produttivi essenziali
Il monopolio dei fattori produttivi essenziali da parte dei produttori già presenti nel mercato rappresenta una barriera assoluta all’ingresso nel mercato di nuovi competitori
Non resta nessuna disponibilità di risorse per coloro che aspirerebbero ad entrarvi
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Barriere all’ingresso: differenziazione dei prodotti
La differenziazione dei prodotti consente a ciascun produttore di isolarsi rispetto agli altri concorrenti (barriere di mobilità)
Più spinta sarà la differenziazione del prodotto, più profondo e meno accessibile risulterà il “segmento” entro cui si sarà protetti dalla concorrenza
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Barriere all’entrata e resource-based theory Le barriere all’entrata non sono solo un dato
oggettivo, ma dipendono anche dalle condizioni soggettive dell’impresa
La decisione se entrare o non entrare in un certo spazio di mercato sarà condizionata dall’idoneità delle risorse a superare gli ostacoli (Resource-based theory)
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Barriere all’uscita Vincolano le imprese a permanere nel mercato
impedendo alle imprese di uscire da un determinato mercato o cessare la loro attività
Le barriere all’uscita sono create da vincoli sociali (l’impossibilità di fallire per salvaguardare l’occupazione) o economici (la difficoltà del disinvestimento)
Le barriere all’uscita finiscono per tramutarsi in barriere all’entrata
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Livello Business (Area strategica d’affari)
Secondo Abell l’area di business viene definita attraverso tre dimensioni:
1. la funzione d'uso: i bisogni del cliente che l'impresa intende soddisfare;
2. i gruppi di clienti: i portatori dei bisogni a cui l'impresa intende rivolgersi;
3. le tecnologie: le modalità tecniche attraverso cui l'impresa intende soddisfare i bisogni dei suoi clienti.
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Il modello di Abell
IMBARCAZIONI DA DIPORTO
Scafo in fibra
Scafo di legno
Praticare vela
Pesca
Zona 1
Zona 2
Sci d’acqua
Funzioni d’uso
Clienti
TecnologieA.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Il modello di Abell
INTERMEDIAZIONE TURISTICA
Telefono
Web
Face to face
Lavoro
Svago
Studio
Incoming
outgoing
Funzioni d’uso
Clienti
Tecnologie A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Il superamento delle barriere: la catena del valore La formulazione della strategia competitiva
può fondarsi sulla catena del valore (Porter)
L’impresa con la sua attività crea un valore per il cliente, valore che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per il prodotto
Il maggior valore è la più ampia differenza tra prezzo e costi
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Formulazione della strategia competitiva Si riferisce alle decisioni rivolte a fare
assumere all’impresa un vantaggio competitivo rispetto alle imprese operanti nello stesso mercato
L’impresa può costituire il suo vantaggio competitivo o perché è in grado di realizzare con maggiore efficienza le attività inserite nella catena del valore o perché riesce a differenziarsi dalla concorrenza
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
La differenziazione dei prodotti Richiama la
disomogeneità dei prodotti offerti sul mercato
L’affermazione della differenziazione ha fatto crollare uno dei presupposti essenziali della concorrenza perfetta: l’omogeneità dei prodotti offerti sul mercato
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
La differenziazione dei prodotti
L’esistenza di prodotti differenziati comporta il frazionamento del mercato in tanti sub-mercati, ciascuno dei quali è entro certi limiti separato dagli altri e costituito da una particolare clientela
Mercato
Sub-mercato Sub-mercato Sub-mercato
Clienti Clienti Clienti
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
La differenziazione dei prodotti
Il concetto di sub-mercato è caratterizzato da una domanda che si rivolgerà di più ad alcune imprese, queste godranno di un vantaggio rispetto alle altre, se riusciranno a rafforzare tali preferenze
Mercato degliSmart-phone
Sub-mercatoApple
Sub-mercatoSamsung
Sub-mercatoNokia
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
“Presto ci saranno due tipi di persone: quelle che useranno il computer e quelle che useranno
Apple”
MISSIONE
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Nokia lumia 920
http://www.youtube.com/watch?v=Zjrv9-Botx8
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Limiti ai vantaggi connessi alla differenziazione:
I vantaggi possono essere controbilanciati da altri strumenti concorrenziali (prezzo, condizioni di pagamento ecc.)
Imitazione da parte di concorrenti
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
La differenziazione dei prodotti
La diffusione della differenziazione dei prodotti ha indotto gli economisti a parlare di concorrenza monopolistica
Presenza nel mercato di elementi di concorrenza e di monopolio
Mercato
Sub-mercato Sub-mercato Sub-mercato
Clienti Clienti Clienti
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Strategie competitive di base Leadership di costo
Differenziazione
Focalizzazione
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Leadership di costo
Strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti
IKEA è una catena svedese della distri-buzione al dettaglio di mobili, su grandi superfici.Per abbassare i costi IKEA progetta mobili sulla base di esigenze diffuse su un’ampia cerchia di consumatoriA.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Differenziazione Si ricerca il
vantaggio competitivo incrementando il valore percepito dei prodotti o dei servizi offrendo qualcosa di unico, di diverso da quanto offerto dai rivali
Iniezione diretta di benzina
Pneumatici Runflat
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Focalizzazione
Le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi
Qualità elevata e prestigio
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Leadership di costo e focalizzazione
Le imprese riescono ad ottenere vantaggi competitivi riuscendo a differenziare i propri prodotti pur mantenendo un basso costo
La linea verde di Whirpool
L’impresa è uno dei più importanti costruttori di elettrodomestici
Whirpool divide i prodotti in due categorie: dietro la linea verde e davanti la linea verde
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Leadership di servizio Offerta ricca di servizi al cliente
Concorrenza basata sulla completezza dell’offerta
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Scelta della strategia competitiva
La scelta della strategia competitiva è sempre
funzione:
Modello delle cinque forze
VRIO
SWOT
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Cosa abbiamo imparato oggi Le barriere alla concorrenza
Lo schema tridimensionale di Abell
Il superamento delle barriere: la catena del valore
La formulazione della strategia competitiva
Tipologie di strategie competitive
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Come crescere: i percorsi di sviluppo aziendale
Francesca Cabiddu
22/03/2018
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Cosa impareremo oggi La struttura dell’analisi VRIO
Il mercato del venditore e il mercato del compratore
Le opzioni strategiche
I processi di sviluppo dimensionale
Sviluppo monosettoriale: integrazione orizzontale e verticale
Sviluppo polisettoriale: diversificazione laterale e conglomerale
Sviluppo internazionale
Resource based theory Le barriere all’entrata dipendono anche dalle
condizioni soggettive dell’impresa (risorse detenute)
Competenze distintive: attributi e condizioni non in possesso di altre organizzazioni Di valore
Rare
Difficili da imitare
Organiche (legato alla durevolezza)
Rendita imprenditorialeA.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
L’equilibrio fra la domanda e l’offerta
Equilibrio tra potenzialità di produzione e capacità di assorbimento
Domanda > Offerta = mercato del venditore
Offerta > Domanda = mercato del consumatore
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Le opzioni strategiche Arbitraggi
Convenienza ad attuare il progetto in corso di valutazione
Costo della rinuncia al progetto incompatibile con la valutazione
Opzioni strategiche Riguardano l’uso delle risorse, la convenienza ed il
tempo di attuazione
Capacità distintive e dynamic cpabilities
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Una tipologia semplificata delle strategie complessive
La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che l’impresa si pone in funzione della situazione in cui si trova
Il percorso di sviluppo dimensionale
Il percorso di risanamento
Il percorso di rafforzamento e assestamento
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Monosettoriale: integrazione orizzontale
L’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti.
1. Tra le produzioni integrate devono sussistere vincoli tecnologici e di mercato
Lo scopo è far crescere la quota di mercato
Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di scala e di espansione.
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Esempio di integrazione orizzontale il Gruppo veronese Bauli nel 2013 ha
acquistato il Gruppo Dolciario Bistefani controllato dalla famiglia Viale.
L'azienda veneta con questa operazione crea un aumento di fatturato: da 420 a 500 milioni di euro, con assorbimento di 140 lavoratori per un totale complessivo di 1100 unità.
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Monosettoriale :Integrazione verticale
- L’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività.
- A valle: avvicinamento ai clienti (integrazione discendente) -> cambia il mercato di sbocco
-A monte: avvicinamento ai fornitori (integrazione ascendente)
- Mira a far crescere il valore aggiunto.A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
La teoria dei costi di transazione I rapporti tra l’impresa e il mercato si
sviluppano mediante i contratti legati alle transazioni necessarie per l’acquisizione delle risorse e per la cessione dei prodotti
Internalizzazione o esternalizzazione?
Comparazione tra costo di transazione e quello di produzione
Costo di transazione = costo di “uso del mercato”
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
La teoria dei costi di transazione (segue) Confine efficiente dell’organizzazione: insieme
di compiti da svolgere all’interno dell’impresa per assicurarsi il massimo livello di efficienza operativa
Criterio dell’economicità
Rischiosità della transazione
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Le relazioni impresa e mercato in funzione della dimensione aziendale
La libertà o l’influenza che un’impresa ha in un determinato ambiente è legata alla sua dimensione aziendale
La dimensione di un’impresa è difficilmente definibile perché non esiste un solo parametro rappresentativo
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
ESEMPI DI INTEGRAZIONE VERTICALE A
MONTE E A VALLE
Produttore leader di pneumatici
Ha acquisito piantagioni di gomma
Il Birrificio di Cagliari è il primo pub con produzione di birra della Sardegna
Kuwait Petroleum Corporation è la compagnia petrolifera che vende i propri prodotti con il marchio Q8
Produttore di arredamenti per la casa Ha acquistato intere foreste per ridurre il prezzo del legno
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Multisettoriale: Diversificazione produttiva
1. - L’impresa occupa posizioni in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera (es. materie plastiche e prodotti dolciari)
2. - Si contrappone alla strategia d’integrazione
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Multisettoriale: Diversificazione produttiva
1. - L’impresa occupa posizioni in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera
2. - Si contrappone alla strategia d’integrazione
3. - Si realizza in modo pieno quando le nuove produzioni non presentano affinità con quelle precedenti sia in termini tecnologici sia in termini di marketing (es. materie plastiche e prodotti dolciari)
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Diversificazione conglomerale
1. quando tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento né di tecnologia né di mercato (es. materie plastiche e prodotti dolciari);
2. Assenza di una produzione dominante
Diversificazione laterale
espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono dei collegamenti tecnologici o di marketing (es. carta da imballaggio e carta da parati).
Multisettoriale: Diversificazione produttiva
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Esempio di diversificazione laterale
Esempio di diversificazione lateraleA.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
I motivi della scelta di una strategia di diversificazione Impossibilità di espandersi in modo adeguato
in un settore ormai saturo
Ricerca in altri mercati di occasioni più favorevoli di aumento del volume d’affari
Diversificazione del rischio di mercato
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
La strategia di espansione internazionale Esigenza sia per l’ampliamento dei mercati di
sbocco, sia per le opportunità di delocalizzazione produttiva
Stabilizza in senso dinamico i risultati di gestione compensando i risultati tra Paesi diversi
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Espansione internazionaleLe alternative di sviluppo internazionale possono essere viste come tappe di un processo sequenziale
A.A. 2017/2018 EGI Francesca Cabiddu
Cosa abbiamo imparato oggi La struttura dell’analisi VRIO
Il mercato del venditore e il mercato del compratore
Le opzioni strategiche
I processi di sviluppo dimensionale
Sviluppo monosettoriale: integrazione orizzontale e verticale
Sviluppo polisettoriale: diversificazione laterale e conglomerale
Sviluppo internazionale