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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para comprender
LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES
Guillermo Echegaray
evd
3
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Índice
Prólogo…………………………………………………………………………….… 9
I. INTRODUCCIÓN A LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Introducción: el experimento……………………………………………………...... 11
1. Un poco de historia …………………………………………………………. 23
Las constelaciones familiares…………………………………………….. …. 23
Las constelaciones organizacionales………………………………………… 27
Las constelaciones estructurales…………………………………………....... 29
Para leer: “El camino profesional de Bert Hellinger”……………………….. 31
2. Los principios sistémicos en una organización……………………………… 33
¿Qué es una organización?................................................................................. 33
Los principios sistémicos aplicados a la organización……………………… 37
a. Derecho a la pertenencia…………………………………………. … 37
b. Orden……………………………………………………………... … 39
c. Equilibrio entre dar y tomar………………………………………… 40
Como funciona la consciencia en los sistemas……………………………… 43
a. La conciencia personal………………………………………………. 43
b. La conciencia colectiva……………………………………………… 55
c. La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva…….. 60
Autoevaluación sistémica…………………………………………………… 62
3. ¿Qué es y cómo funciona una constelación organizacional?............................ 65
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
¿Qué es una constelación organizacional?.................................................... 65
Notas distintivas del trabajo con constelaciones…………………………... 68
a. Fisicidad…………………………………………………………… 68
b. Espacialidad………………………………………………………... 68
c. Percepción…………………………………………………………. 69
d. Experiencia……………………………………………………….... 70
e. Sistema…………………………………………………………….. 71
Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional…………... 79
¿Cómo se desarrolla una constelación organizacional?................................. 81
Un ejemplo ilustrativo: el caso de Manuel……………………………….... 88
Para profundizar: “El conocimiento primario: cuando la percepción acontece
desde todo el campo”. Conversación con Eleanor Rosch………………...… 92
4. Las dinámicas del sistema………………………………………………….. 95
Indicadores sistémicos…………………………………………………….... 95
a. Los sentimientos como señal del sistema…………………………... 95
b. Otros indicadores sistémicos………………………………………. .98
Dinámicas organizacionales………………………………………………. 100
a. Dinámicas por superposición de contexto………………………….. 101
b. Repetición en otro nivel de la estructura…………………………… 103
c. Identificaciones personales…………………………………………. 104
d. Sistemas híbridos…………………………………………………… 107
e. Confusión de persona o puesto……………………………………... 108
Para profundizar: “Toda institución es un sistema viviente”.
Conversación con Arie de Geus…………………………. 111
5. Los fundamentos de las constelaciones:
Preguntas, objeciones y perplejidades más frecuentes……………………... 112
5
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
¿Cómo es posible que en las constelaciones los representantes “sepan”
sensaciones, reacciones, informaciones de sus representados sin tan siquiera
conocerlos?..................................................................................................... 112
¿Por qué cauces les llega la información a los representantes?..................... 123
¿Qué pasaría si otros representantes hicieran la constelación?...................... 125
¿Conviene que esté presente el cliente con todo su equipo en la constelación?
¿Pueden actuar ellos como representantes?...................................................... 126
¿Basta una constelación? ¿Qué se hace después?............................................ 128
¿De que manera puede ayudar una constelación organizacional?.................. 131
¿Qué aporta como novedad una constelación que otras técnicas no ofrezcan?. 132
Para profundizar: “Campos mórficos”. Conversación con Rupert Sheldrake.. 134
II. LA PRÁCTICA DE LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
6. La fase preparatoria y la entrevista inicial……………………………………. 139
La preparación inicial………………………………………………………… 141
a. La fase preparatoria previa a la constelación………………………… 141
b. La preparación del encuadre d la constelación………………………. 142
c. La preparación del cliente……………………………………………. 143
La entrevista para la constelación……………………………………………. 146
a. Trabajo hacia el objetivo……………………………………………... 147
b. La pregunta milagro………………………………………………….. 150
c. Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala………… 153
La entrevista del sistema u organización…………………………………….. 155
La constelación apropiada…………………………………………………… 164
6
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Situaciones con clientes……………………………………………………… 166
Para profundizar: “Pensando sobre la pregunta milagro”. De Steve de Shazer. 169
7. La constelación de la imagen inicial…………………………………………. 172
La elección de los representantes……………………………………………. 172
La constelación de los representantes………………………………………... 176
La entrevista a los representantes……………………………………………. 180
Para profundizar: “Constelaciones organizacionales: Bases y situaciones
especiales”. Gunthard Weber…………………..……………………………... 184
8. A tientas: la fase intermedia de la constelación……………………………… 186
La reorganización espacial…………………………………………………… 187
a. Un mapa para leer las constelaciones………………………………... 188
La interacción verbal………………………………………………………… 193
Algunas herramientas especiales…………………………………………….. 197
a. La mano cataléptica………………………………………………….. 197
b. El cuerpo como cortavientos…………………………………………. 201
c. Comprobación y resolución de superposición de contextos…………. 202
Para profundizar: “Entrevista con Steve de Shazer”…………………………. 208
9. Hacia la imagen de solución………………………………………………….. 210
Separaciones e inclusiones……………………………………………………. 210
Los rituales de devolución……………………………………………………. 211
“Deja que algo aparezca”……………………………………………………... 213
La imagen final……………………………………………………………….. 214
Salida del rol de la constelación………………………………………………... 217
La síntesis final………………………………………………………………… 218
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: “Sobre el Diálogo”. David Bohm…………………………... 220
Análisis de un caso……………………………………………………………... 221
10. ¿Quién se atreve a constelar?............................................................................... 229
La actitud fenomenológica…………………………………………………….. 230
El centro vacío…………………………………………………………………. 232
El “triangulo mágico” del constelador: energía, principios, vida real…………. 234
a. La energía del sistema…………………………………………………. 235
b. Los principios sistémicos……………………………………………… 2 37
c. La vida real…………………………………………………………….. 238
Para profundizar: “Los tres gestos para hacerse consciente”. Conversación con
Francisco Varela…………………………………………………...…………… 241
11. Formatos específicos de constelaciones. Las constelaciones estructurales…….. 243
La constelación de tema desenfocado………………………………………….. 246
El tetralemma…………………………………………………………………... 251
La constelación de polaridades de creencias o “triangulo de valores”………… 254
La constelación del problema…………………………………………………. 257
La constelación de la “Balanced Score Card”………………………………… 261
Constelación del plan de carrera………………………………………………. 263
Otros formatos…………………………………………………………………. 266
Para profundizar: “Descubriendo el punto ciego del liderazgo”. C.O. Scharmer. 268
12. Epilogo: el futuro………………………………………………………………. 270
Los retos de las constelaciones organizacionales……………………………… 270
Líneas abiertas en el horizonte………………………………………………… 273
a. Las constelaciones sistémicas estructurales (SySt)……………………. 273
b. La investigación en constelaciones……………………………………. 277
8
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
c. La aplicación de las constelaciones organizacionales en diversos ámbitos: las
constelaciones en educación…………………………………………… 279
d. “Coaching”sistémico…………………………………………………... 282
e. Presencia……………………………………………………………….. 283
Para profundizar: “Los ejercicios de diferenciación en reacción semántica”…... 284
Bibliografía…………………………………………………………………….. 289
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Prólogo
ace poco más de diez años que Bert Hellinger facilito la primera constelación
organizacional en Austria. Desde aquel momento, las ondas de aquella primera
piedra arrojada al agua se han ido expandiendo. ¿Por qué? ¿Por qué este extraño
método en el que se crea una especie de mundo virtual ha tenido un impacto tan grande en
directivos, empleados y propietarios de empresa, que se atreven a confiar en la herramienta
y mirara con ojos sistémicos?
Muchos pensadores sistémicos de todo el mundo están buscando desesperadamente
nuevas formas de analizar y manejar nuestra compleja situación. Muchos consultores están
buscando nuevos planteamientos y herramientas para comprender y apoyar los desarrollos
organizacionales. Muchos propietarios de empresas y negocios, líderes y directivos de
quipo tratan de entender los esquemas de funcionamiento de sus organizaciones. Mirar con
ojos sistémicos a tu organización puede aportar inesperada y súbitamente un nuevo punto
de vista, una comprensión y perspectiva distintas para actuar. Las constelaciones
organizacionales y su filosofía subyacente de la percepción sistémica son tan solo una gota
en el río que fluye de las distintas aproximaciones para encarar el futuro que emerge. El
trabajo con constelaciones sistémicas no cambiara el mundo, pero puede producir la
pequeña diferencia que hace la diferencia.
Guillermo Echegaray se ha atrevido a reunir en castellano el estado presente del arte
de trabajar con constelaciones sistémicas. De manera clara y con una estructura bien
perfilada, su libro nos va introduciendo en el arte del trabajo y pensamientos sistémicos, Os
deseo una agradable velada por este jardín sistémico y espero que seáis capaces de recoger
algunas semillas, flores o frutos que enriquezcan vuestra vida profesional y vuestra
organización.
Jan Jacob Stam,
Director del Instituto Bert Hellinger,
Holanda Groningen
H
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
I
INTRODUCCIÓN A LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES
11
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Introducción:
El experimento
n 2002 me topé por primera vez, casi por casualidad, con las constelaciones, y quede
fascinado. Rápidas, creativas, eficaces, centradas en la solución y obligándome a
entender los problemas desde una perspectiva nueva, entré de lleno con ellas. Cuando
vi que había un puente entre las constelaciones y la investigación con equipos de trabajo
que, por aquel entonces, realizaba, no dudé en lanzarme por aquel camino.
Las organizaciones y empresas están saturadas de informaciones y formaciones, de
datos, informes y cifras, de procesos y controles, y, no obstante, siguen necesitando
soluciones rápidas a los problemas y dificultades que las acucian. La complejidad de las
situaciones exige un foco de luz más profundo y global. Las estadísticas llegan cuando la
experiencia ya ha ocurrido… Mi convicción es que las constelaciones acceden a un nivel
que otras herramientas no atisban. Es parte de lo que voy a tratar de mostrar en este libro.
Pero, para llegar aquí, yo mismo tuve que salvar y poner en su sitio algunas
resistencias y perplejidades que mi mente racional oponía al método: ¿Qué fundamento
científico tiene esto? ¿Cómo puede funcionar? ¿Dentro de que tradición de pensamiento se
enmarca un trabajo así? ¿Hacia dónde nos lleva…? El libro quiere, de alguna manera
responder a esas perplejidades y, por tanto, servir de introducción al tema, intentando aunar
rigor técnico, casos reales y reflexiones de alcance que ayuden a situar el horizonte de las
constelaciones en el contexto de las organizaciones y el mundo en que vivimos.
Una de las dificultades iniciales que surgen cuando se trata de constelaciones es que
no resulta fácil hablar de ellas si no se ha tenido experiencia previa. Desde el comienzo
quiero salvar este escollo y planteo un pequeño “aperitivo” que sirva como demostración
para el lector, y a mí también, de paso, como experimento: Me propongo “constelar” el
proyecto mismo de este libro. ¿Qué puede pasar? ¿A qué tendré que prestar atención
mientras lo escriba? ¿Qué me puede “decir” una constelación…? Para ello, cuento con un
E
12
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
grupo de gente que me acompañan en un curso y a quienes les planteo la idea. El libro
evidentemente no está escrito, así que se tratará de lo que se ha dado en llamar una
constelación de escenario. Algo así como una simulación.
Pienso en los elementos que quiero incluir en la constelación. Está claro que uno
soy yo, el autor; y otro, el proyecto del libro. Y luego están todos esos elementos que me
interesa comprobar cómo interactúan con el libro: la editorial, los posibles clientes, las
empresas u organizaciones. Tiene un interés especial para mí examinar cómo puedan
situarse ante el libro el entorno de las constelaciones familiares y el mundo de las
constelaciones organizacionales, así que los incluyo como otros dos nuevos elementos. Por
último y aunque no había pensado en ello, uno de los componentes del grupo me sugiere
que incluya a los medios de comunicación. ¿Por qué no?, aunque en este momento no sea
un tema que me preocupe especialmente, puede ser interesante ver su reacción.
Incluyámoslo, pues.
Una vez decididos los elementos, elijo entre los integrantes del grupo a algunos de
ellos para que representen a los diferentes elementos. O sea que tengo que elegir a: 1.
Alguien que me represente a mí como autor del libro; 2. El proyecto del libro; 3. La
editorial que lo va a publicar; 4. Los posibles clientes; 5. Las empresas u organizaciones; 6.
Las constelaciones familiares; 7. Las constelaciones organizacionales; y 8. Los medios de
comunicación. Cualquiera de los integrantes del grupo, tenga experiencia o no en las
constelaciones, sería válido para representar a cualquiera de los elementos. Además, ¿Cómo
decidir a quién le va mejor el papel de “constelaciones familiares” o de posibles clientes,
etc.? Bueno, el caso es que yo hago mi elección y uno por uno voy decidiendo quien va a
ser qué.
El paso siguiente consiste en “constelarlos”, es decir, en representar espacialmente,
esto es, en la habitación en la que estamos, la imagen interior que tengo de la interrelación
entre estos elementos. Jamás anteriormente he pensado o imaginado cómo me colocaría
como autor del libro en relación al libro mismo, la editorial, los clientes, etc. Y, sin
embargo, cuando me pongo a hacerlo, la cosa va saliendo. Para constelar estos elementos
13
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
pongo mis manos en los hombros de los representantes y, en cierto sentido, sin apenas
pensarlo, dejo que las manos y los pies me guíen hasta el punto donde siento que la
posición es la correcta. Voy haciendo esto hasta que cada uno de los representantes está
“constelado”, y, entonces mito el conjunto.
A = Autor
P = Proyecto
E = Editorial
O = Organizaciones
C = Clientes
CO = Constelaciones organizacionales
CF = Constelaciones familiares
MC =Medios de comunicación
Sí, efectivamente, la imagen espacial que aparece concuerda con mi imagen interior
de cómo yo entiendo la situación: el protagonista de la escena parece ser el proyecto del
libro, mira en la dirección del autor, los demás elementos parecen estar en función a estos
otros dos. No obstante, no dejan de sorprenderme algunas cosas: la editorial está
excesivamente alejada, ¿por qué habré elegido una mujer para representar el proyecto del
libro…?
14
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El siguiente paso es particularmente importante. Se trata de preguntar a los
representantes sus sensaciones. Porque una vez que los representantes son constelados y en
la medida en que no tratan de controlar sus reacciones o entender “lógicamente” aquello
que esta ocurriendo, ellos mismos empiezan a experimentar reacciones físicas, de atracción
o rechazo por un elemento u otro, deseos de moverse, de cambiar de posición, etc. En
concreto, en nuestra constelación, preguntados por sus sensaciones.
a) El autor del libro (mi representante) dice que se siente “interesado por ver qué
salida va a tener”. Por eso, en relación al proyecto siente “miedo e ilusión, Es lo que
más me atrae. Lo demás no interesa”. A la editorial no la ve. Supone que hasta que
no termine el libro estará ausente, no le hace caso.
b) El proyecto del libro dice sentirse “bien, libre. Solo veo al autor”. Y lo que ocurre a
sus espaldas (los demás elementos) le produce “cierto nerviosismo”.
c) La editorial se siente “más central en todo esto. Soy más importante en esta historia.
Mi sitio está al lado del proyecto”. Por el contrario, las constelaciones
organizacionales “no me importan nada. Por mí como si las sientas”.
d) El representante de las organizaciones se encuentra “expectante. Me fijo más en el
libro que en el autor. Estoy bien aquí”.
e) La representante de los clientes dice sentirse “receptiva y positiva hacia todo. Con el
proyecto es con quien siente una mayor conexión”
f) Las constelaciones familiares señala: “me siento ignorada. Solo me interesa el
proyecto. Me gustaría estar más cerca del autor. Me siento un poco triste”. Además,
esperaba que los clientes se hubiesen fijado más en ella.
g) La representante de las constelaciones organizacionales señala que se sentía
“inquieta al principio. Al principio el proyecto me protegía. Su presencia me
calmaba. Luego me ha empezado a doler la pierna izquierda y la espalda”.
h) Por último, los medios de comunicación que he constelado dejándolos sentados
como representantes en sentido amplio, dicen que por ahora todo esto no les dice
nada.
15
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Escucho las respuestas de los representantes entre aliviado e inquieto. Ciertamente
entiendo al autor cuando dice que siente “miedo e ilusión” porque es exactamente así como
yo me siento. Al mismo tiempo, es verdad que el proyecto es lo que hoy por hoy me
preocupa. Lo demás me pilla muy lejos por el momento. Pero si es verdad que resuena
dentro de mí esa cuestión de si este proyecto podrá interesar a alas organizaciones. Es como
si mi representante haya podido dar voz a ciertas preguntas que se esconden en mi interior a
la hora de ponerme a escribir este libro. Al proyecto le entiendo perfectamente: en este
punto, su única relación es conmigo, su autor; y los demás elementos están fuera de
contexto. Y me resultan gratificantes las respuestas de los clientes y las organizaciones:
ambos representantes se muestran expectantes e interesados ante el libro. ¡Es un buen punto
de partida!
En cambio, las respuestas de la editorial y las constelaciones familiares son como
dos llamadas de atención hacia cómo me sitúo ante el proyecto del libro. Por un lado, quizá
deba tener más presente el papel de la editorial en todo el proyecto. Por otro, el deseo de las
constelaciones familiares de estar más cerca me hace replantear algunas cuestiones. Yo
había proyectado un libro que se separase bastante del mundo de las constelaciones
familiares. Al fin y al cabo, ya hay suficiente bibliografía con respecto a ese tema y creo
que es necesario reivindicar el espacio específico de las constelaciones organizacionales. Y
sin embargo las constelaciones familiares buscan su protagonismo específico en toda esta
historia. Habrá que ver algo en todo esto… Por último, las respuestas de las constelaciones
organizacionales resultan algo inquietantes: ¿Con que tienen que ver ese “dolor en la pierna
izquierda y en la espalda”? También esa tensión entre las constelaciones familiares y
organizacionales es como un reflejo de lo que está ocurriendo actualmente en el “mundillo”
de las constelaciones: la “paternidad” de las constelaciones familiares y los deseos de
autonomía de las constelaciones organizacionales.
Con todo esto en mente, propongo el siguiente paso a los representantes: “Si alguno
de vosotros quisiera hacer un movimiento, pensad cuál haríais y simplemente haced algo
16
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
así como un sexto del movimiento total”. Se trata de una técnica que se ha desarrollado en
el mundo de las constelaciones para trabajar con guiones y que aquí experimento para ver
que se pueda ocurrir con el proyecto de mi libro. Sería algo así como experimentar la fase
siguiente de esta trama. Posteriormente, se les pide que completen la mitad del movimiento
completo. El resultado es el siguiente:
El autor se ha ido acercando al proyecto. Se siente más protegido y puede
ver ahora más elementos, se va interesando por el resto. De ser simplemente el autor
del proyecto está bien que ahora empiece a interesarme por las posibles repercusiones
del libro.
El proyecto, por su parte, que se ha girado para ver lo que tiene detrás, se
siente ahora protegido por la editorial. A su izquierda la editorial y a la derecha el
autor le hacen sentirse bien. “Estoy menos libre que al principio”, dice. Es lógico:
Antes era un mero proyecto; ahora, se va concretando.
Los clientes se acercan. Se mantienen interesados e incluso les gustaría
acercarse aun más. Lo mismo que la representante de las organizaciones que ha
señalado que “quiere ver de cara al proyecto” y ahora empieza atención también al
autor.
La representante de las constelaciones familiares necesita “pegarse” al autor.
Como refugiarse en él. Así se siente reconocida.
17
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
La editorial ve a las constelaciones organizacionales como un obstáculo y
expresa que “pasa” de ella y se acerca para ir al lado del proyecto. Su interés está en
él y no tanto en el autor.
Por último, el elemento inquietante siguen siendo las constelaciones
organizacionales cuyo representante dice que se siente “atascada, sin poder mover” y
que suscita al rechazo de los demás.
¿Qué pasa con las constelaciones organizacionales? ¿Qué quiere decir todo esto?
Más aún, en una fase ulterior propongo un movimiento final y en él las constelaciones
organizacionales se colocan en el centro de la escena y allí se sienten “muy bien; con los
clientes y el proyecto, muy bien. Clavada pero genial, de maravilla”. Y sin embargo, los
demás no parecen aceptarla.
La constelación se queda así. A diferencia de las constelaciones familiares, muchas
constelaciones organizacionales, y aún menos en las de escenario, no necesitan llegar a una
solución final. Lo interesante es el diagnostico (o pronostico) que sugieren, las cuestiones
18
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
que abren, los aspectos descuidados a los que convendrá prestar atención. En este caso
concreto, me llevo mis propias impresiones al respecto.
En concreto, siento que empiezo con buen pie: el proyecto parece que puede
interesar a los lectores, a las organizaciones. Tendré que tener en cuenta no dejar de lado ni
a las constelaciones familiares ni a la editorial. A las primeras, por lo que han supuesto en
el desarrollo de las constelaciones organizacionales; a la segunda, porque sin ella este
proyecto no saldrá adelante. Me inquieta, no obstante, esa dificultad en darle un sitio a la
representante de las constelaciones organizacionales. Por mucho que lo he intentado, no ha
podido ser: cuando ella estaba bien, los otros la rechazaban; como los otros se sentían en su
sitio, las constelaciones organizacionales protestaban. No acabo de entenderlo, de
encontrarle un significado a este asunto. Y por lo que comprobado en otras constelaciones,
eso que no acaba de encontrar significado en una constelación acaba por ser lo más
interesante de la misma. Quizá tenga que esperar a que ese significado se me vaya
abriendo. Y, mientras tanto, a seguir con el libro…
El experimento nos ha puesto de lleno en contacto con lo que es una constelación,
en este caso, una constelación de escenario. Esta es una de las múltiples variantes que se
pueden utilizar en organizaciones o en relación a temas laborales. A lo largo del libro, nos
pondremos en contacto con otras modalidades. Una constelación es una aproximación al
sistema en su totalidad tal y como está actuando en el presente y trata de analizar los temas
y dinámicas de una organización (u otro sistema: familia, comunidad) usando a las personas
como representantes vivientes que aportan “feedback” sobre el sistema. Lo que hace
valiosa a una constelación es que es capaz de ofrecer información sobre las consecuencias
que han tenido actuaciones en el pasado, como también sobre las lealtades o dinámicas
ocultas que están actuando en el presente. Al afrontar las situaciones actuales, puede
también tratar de aportar claves de cara al futuro, dando luz sobre los asuntos difíciles que
están bloqueando los procesos de un equipo u organización.
19
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Seguramente las preguntas se agolparán. ¿Cómo obtienen los representantes estas
sensaciones? ¿Cómo mi representante podía expresar exactamente mis sentimientos a la
hora de enfrentarme al proyecto del libro? ¿No son sus respuestas meros universales de
algo que sucedería igualmente ante cualquier proyecto parecido? Y, con todo, ¿Para qué
pueden servir esta y otras constelaciones? ¿Cuándo podría ser útil a una empresa u
organización hacer una constelación?
Este libro quiere responder a estas y otras preguntas que surgen una y otra vez en
los diferentes talleres de constelaciones. De este modo, quiere hacer su pequeña aportación
al mundo e las constelaciones organizacionales ofreciendo la primera introducción de este
tema en lengua castellana. Poco a poco en distintos ambientes se va oyendo hablar de
constelaciones. No obstante, el término suele aludir a las constelaciones familiares,
mientras que las constelaciones organizacionales resultan prácticamente desconocidas en
nuestro país. El libro, pues, quiere cubrir este vacío. Tienen una doble pretensión: de
introducción, para aquellos que quieran curiosear en el tema; y de pequeño manual, para
aquellos que quieran entender más a fondo los fundamentos, los procedimientos y las
herramientas.
El libro está dividido en dos partes. La primera parte, que comprende los cinco
primeros capítulos, es una introducción a las constelaciones organizacionales. He querido
recoger en ella algo de la historia (Capitulo 1); que es una organización y qué una
constelación organizacional (Capítulos 2 y 3); las dinámicas sistémicas que las
constelaciones ayudan a descubrir (Capitulo 4); y un capítulo dedicado a todas esas
preguntas y perplejidades que suele provocar el método de las constelaciones (Capitulo 5).
La segunda parte es más técnica y quiere servir de pequeño manual para todo aquel
que quiera ir formándose en constelaciones organizacionales. Así, a lo largo de los
diferentes capítulos se van desarrollando los pasos de un proceso de constelación,
20
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
empezando por la preparación de una constelación y la entrevista inicial (Capítulo 6); la
constelación de la imagen inicial (Capítulo 7); el desarrollo y las distintas técnicas a
emplear durante la constelación (Capítulo 8); hasta la terminación de la constelación y el
cierre de la misma (Capítulo 9). Se completa todo este desarrollo con la presentación de un
caso en el que aparecen algunos de los elementos señalados anteriormente. En los tres
últimos capítulos del libro he querido hablar de las cualidades que deben acompañar a un
“constelador” (Capítulo 10); y presentar uno de los desarrollados más interesantes en el
campo de las constelaciones estructurales y diversos formatos de las mismas (Capítulo 11).
Termino el libro planteando algunos de los desafíos y propuestas más novedosas en este
mundo de las constelaciones que vive en constante evolución (Capítulo 12).
He incluido en medio y al final de cada capítulo algunas lecturas, cuentos o
ejercicios que complementan la exposición o la iluminan desde otro foco. He procurado que
estos focos sean multidisciplinares, de manera que se perciba por cuántos puentes se
transitan por las constelaciones organizacionales. Algunos de ellos son caminos de ida y
exploración, otro, de vuelta y profundización. Los ejemplos, viñetas y casos son verídicos,
aunque convenientemente disfrazados, para respetar el anonimato de sus protagonistas.
Agradezco a todos los que con sus casos y constelaciones han contribuido a hacer más
“real” este libro.
Quiero señalar que, aunque se trate de una propuesta de introducción y manual, el
libro no suple de ninguna manera el aprendizaje “en vivo”, esencial para las constelaciones.
A las constelaciones les pasa como a las ciudades y rincones especiales del universo: hay
que ir allí para experimentarlas y descubrir su belleza. Ojala este libro pueda contribuir a
este descubrimiento.
Tengo que agradecer a muchas personas su apoyo. En primer lugar, a mis maestros
en constelaciones Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed, Christine
21
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Essen y Michael Blummenstein, Klaus Grochowiak y, por supuesto, a Bert Hellinger; quien
abrió el camino a este conocimiento. A Jacinto Choza y Sabino Ayestarán: uno me inicio en
el gusto por lo interdisciplinar, el otro, por el estudio de las organizaciones. Desde aquí
recuerdo con afecto a Gorka Vicente, a quien le hubieses gustado saber que Wittgenstein
tenía un sitio entre los terapeutas y consultores. También quiero dar las gracias a mis
colegas y compañeros, con quienes he compartido tantas conversaciones y cenas en las que
nos quitábamos la palabra de la boca para sugerir nuevas ideas, intervenciones, recursos:
Yishai Gaster, Christoph Papst, Mary McBride, An Baert, Kathy Greene, Cecilio Regojo,
Brigitte Chapetier de Ribes, Annelita Reinders, Evelynn, Milagros, Ana. No quisiera
olvidarme de todos los particpantes en cursos, talleres, seminarios, y a mis colegas del
Taller de Psicología, Leire, Nuria, Marcela. Cristina y Yolanda, con cuyas constelaciones,
sugerencias, preguntas y dudas he encontrado el campo más fértil para aprender. Extiendo
mi agradecimiento, también, a Luix Artola, por sus figuras; a Asier Gallastegi, por su
ilustración para la portada y todas las energías que ha empleado para difundir este trabajo;
A María Carrascal y la Fundación EDE, por su apuesta firme por las constelaciones; a
Pedro Bueno, Begoña y César, por las fotos; y a Editorial Verbo Divino, que se ha atrevido
con este proyecto. Finalmente, quiero expresar mi agradecimiento a mis grandes amigos
Mikel, Guzmán y Javi, con quienes en medio de todo, siempre estoy conectado; a Amaya,
que una vez me dio que leyese un libro de un asunto llamado constelaciones; a Arturo, que
se presto a ser el conejillo de Indias; a Javier, por los “tips” natatorios y el “always relax,
never struggle” de Total Inmersion, tan importante para “constelar”; y a Antonio- Pablo,
por aportar la visión racionalista y un poco escéptica, absolutamente esencial.
Nunca hubiese escrito un libro, ni hubiese estado aquí sin mis padres. Mi padre
tiene algo que ver – no sé muy bien como- en este mi “viraje” hacia el mundo de las
organizaciones. A mi madre y mi hermano se lo debo casi todo. A Chus…
* * *
22
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El experimento de constelación del libro no me ha dejado indiferente. Ciertamente
tengo que hacer caso a algunas de las sugerencias que se planteaban. En concreto, empezare
por dar su espacio a las constelaciones familiares. Para lelo, conviene retornar a los
orígenes. Es lo que trataremos de hacer en el primer capítulo
23
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
1
Un poco de Historia
ara los anales de la historia, parece ser que la primera constelación organizacional
data de 1995 y la realizó Bert Hellinger en Kufstein, Austria. Dos consultores de
empresa invitaron a Hellinger con la idea de comprobar si la herramienta que
funcionaba con éxito en constelaciones familiares podría servir también para cuestiones
orientadas a la tarea. Ya para entonces Hellinger estaba muy centrado en su trabajo con
constelaciones familiares y decidió dejar a su editor y amigo Gunthard Weber la tare de
desarrollar el área de las constelaciones organizacionales. De hecho, como el mismo Weber
cuenta, fue una constelación de Hellinger la que hizo dejar su puesto de director de una
clínica privada y dedicarse fundamentalmente al desarrollo de las constelaciones
organizacionales. Los otros dos protagonistas centrales de esta historia son Matthias Varga
von Kibed y su mujer, Insa Sparrer, lógico él y la psicóloga ella. Quienes desde 1989
empiezan a hacer sus primeros estudios con constelaciones de cara a desarrollar una
“gramática” de las mismas que las haga accesibles para su adecuación a distintos campos.
Hablaremos de ellos más adelante; por ahora, la historia comienza con las constelaciones
familiares.
Las constelaciones familiares
Las constelaciones familiares se dieron a conocer de la mano de Bert Hellinger. Sin
embargo, aunque no suela citarlo, a Hellinger las constelaciones familiares no le vinieron
de la nada: Hellinger las tomó de, al menos, dos fuentes. Por un lado, del trabajo de
representación con muñecos y otros objetos simbólicos de Thea Schonfelder y sus raíces en
la terapia de movimiento concentrativo; por otro, de Ruth McClendon y Les Kadis, quienes
a partir de los conceptos de la terapia familiar de Virginia Satir (reconstrucción familiar,
esculturas familiares, “parts parties”) constelaron familias con la ayuda de personas. Ellos
P
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
no hablaban propiamente de constelar sino de “juegos de rol”. En concreto, el término
constelación familiar viene de más atrás: aparece por primera vez en la literatura
psicológica en una obra de Tolman fechada entre 1959-1962 y que allí hace alusión a algo
bien distinto: la influencia del orden de los hermanos en asuntos como la elección de la
carrera, etc.
Además de estas raíces, fue fundamental para Hellinger el contacto con la terapia
contextual de Ivan Boszormenyi – Nagy, reflejada en su obra Lealtades Invisibles (1974).
De Boszormmenyi – Nagy tomará Hellinger las ideas de la solidaridad transgeneracional y
de la compensación entre el dar y el recibir, que junto con el planteamiento de Hollinger
sobre la inocencia y la culpa configuran las fuerzas impulsoras de los sistemas sociales. La
terapia contextual de Boszormenyi – Nagy proporciona también a Hellinger una actitud
sistémica de parcialidad multidireccional que el procedimiento mismo de las
constelaciones favorece, algo así como, “sea parcial pero aplíquese en todas las direcciones
tratando de entender todos los puntos de vista al mismo tiempo”.
Con estas y algunas otras tradiciones más (gestalt, terapia primal, psicoanálisis,
tradición judeocristiana) de trasfondo, Hellinger construye su marco teórico para las
constelaciones. Veamos resumidamente algunas líneas esenciales.
La solidaridad transgeneracional de Boszormenyi – Nagy cobra con las
constelaciones familiares una importancia decisiva. Hay una lealtad en todo sistema que se
transmite de generación en generación y que vela para que todos los elementos importantes
del sistema sean reconocidos y tengan un sitio. Cuando esto no ocurre así, suceden las
implicaciones “Verstrickengen” sistémicas pues, según Hellinger, los vínculos de lealtad en
las familias tienden a ser más fuertes que las aspiraciones de autonomía.
El concepto de implicación sistémica ocupa un lugar central en la teorización de
Hellinger. Desde aquí explica él los distintos trastornos o patologías que pueden aparecer
en una familia o sistema.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Una lealtad sistémica vela para que todos los miembros
del sistema sean reconocidos y tengan su sitio. Cuando
esto no sucede así, surgen los trastornos.
Dichos trastornos, patologías o dificultades pueden tener lugar cuando uno de estos
tres principios sistémicos no es respetado: el principio del orden, el de derecho a la
pertenencia o del equilibrio entre dar y tomar.
Existe un orden en un sistema familiar que debe ser respetado. Este orden dirige y
ordena la entrada de cada miembro en un sistema y señala que los miembros más antiguos
en un sistema ocupan un rango más alto en el sistema que los posteriores. Así, los padres
están antes que los hijos y los hermanos mayores antes que los más pequeños. Cuando se
respeta ese orden, las relaciones están en su sitio; cuando el orden se pierde, acaecen las
dificultades y los trastornos. La “arrogancia” de quien se quiere poner por encima de su
puesto se “cura” con la humildad de ocupar el propio puesto.
La clarificación de la pertenencia al sistema es otro de los principios centrales de un
sistema. Que cada miembro de una familia tenga derecho de pertenencia a su sistema –
salvo excepciones muy especiales tales como alguna clase de asesinatos donde tal derecho
no rige – implica que la exclusión, rechaza o no reconocimiento de dicho miembro es
siempre una forma de trastorno de sistema. Por ello, en la entrevista previa a la constelación
siempre va a ser importante preguntar por aquellos posibles miembros excluidos (muertos,
olvidados, antiguas parejas, abortos, parientes desaparecidos, historias tabú…) No importan
las características o el comportamiento de dichas personas; tan solo importa su existencia.
Hellinger localiza dos tipos de intento de solución fallidos por parte de un elemento
del sistema. Por un lado está la identificación, por la cual un miembro posterior del sistema,
desde su profundo amor y vinculación con un antecesor olvidado, ignorado o fracasado,
toma sobre sí la carga y el destino de este y al ocupar su puesto desarrolla síntomas o
trastornos psicológicos o sociales. Por otro lado está el “té sigo”, por el cual un posterior
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
sigue, consciente o inconscientemente, en la muerte a un anterior cuyo destino fue trágico:
una muerte temprana, violenta. De este modo, el posterior prefiere morir en vez de tomar
plenamente su vida.
Como decíamos, se trata de intentos fallidos de solución. La solución “buena”, la
sanación de todas estas dinámicas consiste casi siempre en que los excluidos del sistema
sean reincluidos, reconocidos y honrados, y el posterior les dé un sitio en su corazón.
Ciertos rituales de la constelación – gestos y frases- ayudan a todo ello. Al mismo tiempo,
quién estaba identificando o seguía al anterior puede entonces recuperar su sitio en el
sistema.
En tercer lugar, el equilibrio entre dar y tomar es el principio que rige las
transacciones en las relaciones humanas. Las relaciones humanas se basan en este
principio: alguien da, otro recibe, y porque se siente agradecido devuelve en la misma
medida que ha recibido. Aquí termina la transacción. Cuando uno toma se coloca en una
posición de deuda ante el otro. Por el contrario, cuando uno da esto se hace desde un
sentimiento de inocencia: soy inocente; no debo nada a nadie.
Quien piensa que puede librarse del problema de la deuda no tomando nunca, se
equivoca, pues eso le impide participar en el intercambio social y le coloca en una posición
de aislamiento; algo que en muchas ocasiones lleva a la depresión. Pero también la solución
de dar siempre (el ayudador o salvador) es peligrosa y perpetúa el problema, porque las
relaciones humanas exigen la sana compensación entre el dar y el tomar. Cuando uno toma,
convienen que encuentre la manera de dar algo de vuelta. A veces, en la práctica esto
resulta particularmente difícil, y solo es posible dar un sencillo, pero necesario, “gracias”.
Volveremos más adelante sobre estos principios de Hellinger. Si a través de este
resumen inicial se ha podido entrever el alcance de su posición teórica, no será de extrañar
la buena acogida que tuvieron sus primeros trabajos, en especial Órdenes del amor y el
volumen editado por Weber, Felicidad dual. Desde entonces, la posición de Hellinger en
relación a las constelaciones familiares ha ido evolucionando, pasando por una etapa
transitoria que llamó “movimientos del alma” hasta la más actual que él ha dado en llamar
“movimientos del espíritu”. Paralelamente, el papel que el cliente ocupa en la constelación
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
ha ido quedando minimizado. Ya no es el cliente quien coloca a los representantes sino
muchas veces el mismo constelador; los representantes cada vez más tienden a ser personas
“experimentadas”, casi profesionales, formados en talleres de constelaciones. Todo esto
junto con cierto dramatismo en las constelaciones, interpretaciones “salvajes” por parte de
algunos consteladores inexpertos y, como guinda, un debate político en Alemania en torno
a la figura de Hellinger han cuestionado tanto al autor como a su obra. Las constelaciones
familiares, que ya de por si resultan difíciles de explicar, han pasado injustamente a ser
vistas desde algunos ámbitos como algo esotérico, totalmente acientífico y cuasi sectario.
Evidentemente, toda esta polémica ha hecho un flaco favor al desarrollo de las
constelaciones organizacionales, que por su propia idiosincrasia tenían difícil el acceso al
mundo d las empresas y organizaciones. Con todo, en medio de estas dificultades, la
herramienta de las constelaciones organizacionales se fue abriendo camino. Sus
destinatarios: personas de mente abierta, con curiosidad y habituadas a la complejidad; que
iban creyendo en la intuición como un prinicipio rector; que buscaban soluciones eficaces a
los problemas desde la comprensión de los mismosy estaban dispuestas a la novedad y a
dejarse sorprender; y, también, personas orientadas sistémicamente: personas a quienes les
gustas abrir el zoom de su visión hasta poder integrar todos los elementos.
Las constelaciones organizacionales
Enseguida se vio el método de las constelaciones familiares podía ser transferido a
sistemas sociales más extensos. Gunthard Weber acometió la tarea de aplicarlo al terreno de
las organizaciones. Y es que, aunque Hellinger había hecho fundamentalmente sus
experiencias con sistemas familiares, en principio los mecanismos subyacentes a los
sistemas familiares parecían funcionar también en los sistemas organizacionales. Eso sí,
salvando algunas distancias importantes que hacían necesario que las constelaciones
organizacionales tuvieran su propio desarrollo.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En primer lugar, las organizaciones tienen algunas características distintas que los
sistemas familiares. Por mencionar solo una, la más obvia, uno pertenece a una familia
desde su nacimiento y pertenece a esa familia aún después de muerto. Por el contrario, la
pertenencia a una organización es una elección y es temporal. Esto implica que los sistemas
organizacionales son más complejos que los sistemas familiares. Siguiendo con la
característica anterior, a la hora de decidir quién pertenece a un sistema y, por ejemplo, que
elementos representamos en la constelación, en el caso de la familia es bastante fácil. No es
así en el caso de una empresa u organización. Por ejemplo, podría parecer que un trabajador
despedido de una empresa no forma ya parte de la empresa y, sin embargo, el peso o la
huella que ese despido ha dejado en la organización hace que todavía haya que considerarlo
como elemento del sistema. Así pues, en el caso de las organizaciones, ¿Hasta cuando un
elemento pertenece al sistema? Hay un gran número de diferentes posibilidades de
pertenencia y vinculación que se dan en los sistemas organizacionales y no en los sistemas
familiares.
Uno pertenece a una familia dese el nacimiento y
continua perteneciendo a ella aún después de muerto.
La pertenencia a una organización es fruto de un
elección y es temporal.
En segundo lugar, las jerarquías y, por tanto, el principio del orden es más complejo
en una organización que en una familia. Así, por ejemplo, ¿Qué es antes en una empresa: la
antigüedad y experiencia en el puesto o la pericia y cualificación profesional?
En tercer lugar, las organizaciones son sistemas orientados a la tarea, mientras que
la familia es un sistema orientado a la autoconservación.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En cuarto lugar, el trabajo con constelaciones familiares ha sido desarrollado
fundamentalmente por terapeutas. El mundo de la terapia es distinto del mundo de las
organizaciones: su lenguaje, el modo de trabajar, d estructurar, los valores y puntos de
vista, todos son completamente distintos. Por eso, es muy importante ser muy cuidadosos a
la hora de trasferir los conocimientos de dinámicas sistémicas del campo de las familias al
campo organizacional.
La experiencia acumulada con las constelaciones organizacionales muestra que el
trabajo sistémico ayuda a obtener compresiones profundas acerca del funcionamiento de las
organizaciones y de las personas en las organizaciones; acerca de la importancia de la
historia de las organizaciones y acerca de sus contextos sociales, sus productos; pero
también de lo que lleva a las personas a sus elecciones profesionales y a ocupar un lugar y
no otro en el trabajo. Y muy especialmente, las constelaciones organizacionales aportan
indicaciones sobre aquello que hace que las personas y sus organizaciones y empresas
puedan prosperar.
Las constelaciones estructurales
Hacia finales de los ochenta, y mientras Hellinger va difundiendo las constelaciones por
diferentes países, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed empiezan una línea de trabajo
que, poco a poco, irá desembocando en los que ellos acaban por denominar constelaciones
estructurales. La gran tarea que Varga von Kibed y Sparrer acometen es la de dotar a la aún
incipiente y poco sistematizada herramienta de las constelaciones de un rigor y una
metodología científica. Varga von Kibed entiende las constelaciones como una forma de
lenguaje transverbal y, por tanto con una “gramática” que la pueda hacer accesible a
cualquier investigador. Tomando uno de sus ejemplos favoritos, Matthias Varga von Kibed
señala que sin un extranjero que no sabe ni una palabra, se dirá de él que es un genio; pero,
eso no sirve para que la mayoría de los mortales podamos aprender el idioma, porque la
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
mayoría prendemos el inglés viéndonosla con su gramática, su vocabulario, sus dificultades
de pronunciación … Así, es importante descifrar “el idioma” que las constelaciones
estructurales puede “hablarse” en distintos formatos y tienen diferentes áreas de aplicación:
familias, organizaciones, guiones, etc. Así, las constelaciones estructurales han propiciado
la inserción de las constelaciones en contextos distintos del familiar.
En adelante mencionaremos en muchas ocasiones la aportación de Sparrer y Varga
von Kibed al desarrollo de las constelaciones. Pero antes tenemos que entender que es una
organización y que le puede aportar a una organización una constelación organizacional.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para leer: “EL CAMINO PROFESIONAL DE BERT HELLINGER”
“Durante los años que Bert Hellinger trabajaba de misionero católico y director
de una escuela en Sudáfrica, conoció un tipo de Dinámica de Grupo
fundamentalmente diferente de aquella practicada en aquel entonces en Alemania. […]
“La diferencia fundamental que me impresiono fue el gran respeto que los
entrenadores mostraban ante el individuo. Eran duros, pero siempre con el mayor
respeto. Nunca hubo ningún abuso por parte de los entrenadores. Aún tengo presente a
uno de ellos, David. Es un ejemplo que actúa en mi alma. El impulso decisivo que de
él recibí fue la pregunta que en aquel entonces me hizo:
¿Qué te es más importante los ideales o las personas? ¿Qué sacrificas a qué?
Después, no dormí en toda la noche. Le estoy muy agradecido. […]
Otra experiencia decisiva fue el primer seminario de Gestalt dirigido por Ruth
Cohn e Alemania. Fui el primero en la “silla caliente”, y durante esa sesión tomé una
decisión fundamental para mi vida posterior. Más tarde me alejé e la terapia Gestalt
[…].
El segundo elemento decisivo fue una formación psicoanalista en Viena.
Durante un encuentro de fin de semana para los candidatos probamos diferentes cosas.
Una participante propuso que simplemente gritaremos con la letra A. Así lo hicimos,
disfrutando realmente ese ejercicio. Cuando, más tarde, se lo conté a mi analista, este
me recomendó un libro que había recibido; se trataba de El Grito Primal de Janov. Él
mismo no lo había leído. Yo lo mire y me quede fascinado de su inmediatez y de la
rapidez con la conseguía un objetivo. En el siguiente seminario de dinámica de grupo
aplique directamente algunas de sus ideas y me quedé asombrado de su efecto. […]
Durante el trabajo (con análisis transaccional) llegué a un conocimiento
importante. El análisis transaccional atribuía los guiones a mensajes que habían sido
trasmitidos a la persona. Yo detecte que los guiones actuaban a través de sucesos
ocurridos en el sistema, independientemente de mensajes directos. En la mayoría de
los casos no se trata de acontecimientos que la persona misma haya vivido; también
pueden haber ocurrido en otra parte y en otro tiempo, manifestándose posteriormente
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
en un guion. De repente surgió un aspecto multigeneracional. A partir de ese
momento, mi trabajo de análisis transaccional cobró un enfoque sistémico […]
.Mientras tanto, también había leído el libro Lealtades invisibles de Ivan
Boszormenyi – Nagy. La idea de compensación me impresiono, aunque por su
lenguaje difícil no comprendía muchos aspectos. No obstante, el principio de la
compensación a través de generaciones me ayudo a observar más detenidamente tales
procesos. […]
Más tarde, me dedique a terapia familiar, estudiando con Ruth McClendon y
Leslie Kadis. Fue en sus seminarios donde vi por primera vez el trabajo con
constelaciones familiares. Me impresionó, pero aún no pude comprender de manera
exhaustiva sus conceptos. Sin embargo, la terapia familiar me atrajo de tal manera que
pensé que en el fondo debía trabajar según ese método […]
.A continuación, me inspiraron las constelaciones familiares de Thea
Schonfelder. Al cabo de cierto tiempo comprendí claramente los principios y dónde se
encontraba el orden, y desde entonces puedo trabajar de esta manera.
También es importante la influencia de Milton Erickson y de la Programación
Neurolingüística. Para mí, lo más importante de PNL fue el interés centrad en la
solución y no en el problema. Otro impulso vino de la terapia provocativa de Frank
Farelly. La manera de trabajar de Erickson me impresionó profundamente; a él se
debe, naturalmente, el trabajo con historias.
G. Weber (ed.), Felicidad Dual.
Herder, Barcelona 1999, pp. 363-365.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
2
Los principios sistémicos en una organización
¿Qué es una organización?
La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la
conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos del
Hindostan se encontraron un día con un elefante. Y, después de su encuentro, cada uno de
ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante
era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba
claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una
pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que
fue a parar al colmillo; una cuerda para el que toco la cola. Y él último dijo que el elefante
era una serpiente…
Así también es una organización, según desde donde enfoquemos; y quienes nos
acercamos a ella podemos sentirnos como esos ciegos: vamos a tientas tratando de
conocerla. Mas aún, simplemente viendo los diferentes temas de un manual de teoría
organizacional, podrá uno darse cuenta de la multitud de perspectivas que caben a la hora
de estudiar una organización (p. ej. Hatch, 1997): la organización y su ambiente: clientes,
productos; la estrategia y los fines, y todo lo que acompaña: marca, fusiones; la tecnología,
la estructura relacional y social, la cultura, los valores,; la estructura física de la
organización; toma de decisiones, poder y políticas organizacionales; el manejo de los
conflictos; la ideología y la historia de la organización; el aprendizaje y los cambios. Y,
dentro de cada uno de estos apartados, una inmensa variedad de agentes, elementos,
dinámicas. Por otra parte, el nombre de organización se corresponde tanto como un
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
“monstruo” como Microsoft como con la pequeña panadería donde únicamente compro el
pan y el periódico por la mañana.
Por eso, más que un análisis minucioso y pormenorizado de todos los aspectos de
una organización, a la hora de trabajar sistemáticamente (mediante constelaciones,
“coaching” sistémico u otra herramienta) nos interesa tener una imagen dinámica de la
misma. Algo que cualquiera puede entender intuitivamente (Stam 2006, pp. 14-15):
“Una organización puede llevar existiendo cientos de años. Puede no quedar
nadie de los que inicialmente la fundaron y, sin embargo, la organización puede
seguir siendo esencialmente la misma. Un empleado está conectado durante un
tiempo con la organización, contribuye al desarrollo de la misma, él o ella se
desarrollan personal y profesionalmente, y luego se marcha. El Puesto que él o ella
dejan queda disponible para otra persona. Y la organización sigue su curso.
En una organización las personas funcionan como si fueran representantes en una
constelación sistémica. Ocupan una posición. Hay dinámicas sistémicas funcionando en esa
posición y también las dinámicas personales que trae la persona que ocupa el puesto. La
persona se marcha y el puesto en la organización permanece. El puesto deja una cierta
“amplitud de banda” a quien lo ocupa. Ofrece posibilidades, pero también restricciones. Y
todo aquello, inserto dentro de la totalidad mayor que es la organización.
Que la organización sea “sana” o no se concreta muy fácilmente: una organización
sana es aquella en la que los empleados se sienten bien y trabajan eficientemente. Implica
también que la organización cumple los objetivos para los que inicialmente se creo en su
sociedad y que se da un vivo intercambio entre la sociedad y el “mundo exterior”. En
resumidas cuentas y percibida intuitivamente, una organización “sana” es aquella en la que
a uno le podría gustar trabajar. En una organización así, se puede oír decir: “Me siento en
mi sitio”. “Aquí hay energía”. “Sabemos para lo que estamos en esta empresa”. Lo
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
contrario serian expresiones del tipo: “Aquí hay algo que no funciona”. “Tenemos
problemas de comunicación”. “No siento que pueda desarrollar todas mis capacidades en
esta empresa”.
Una organización sana es aquella en la que
a todo el mundo le gustaría trabajar.
Dicho así, pudiera parecer que el asunto de transformar una organización
“problemática” en una “sana” seria cuestión de resolver cuestiones personales o problemas
prácticos: de comunicación, motivación, rendimiento, etc. Sin embargo, el pensamiento
sistémico (cf.cap.3) nos enseña a ver que “el todo es más que la suma de partes”, que una
organización es un organismo vivo y que en cuanto tal, las dinámicas del todo influyen en y
por encima de los individuos que la constituyen. Así, comprendiendo las dinámicas que
están a la base de los problemas de la organización podremos dar salida a estas cuestiones.
Y para que todo esto no parezca una mera digresión intelectual, he aquí algunos ejemplos
típicos de dinámicas sistémicas, unas sanas y otras problemáticas:
El fundador de la empresa familiar que quiso hacer algo a favor de la comunidad
ahora ha sido desbancado por el hijo que viene con las nuevas ideas de negocio
aprendidas en un máster. Los empleados no entienden que esta pasando y echan de
menos a su antiguo jefe.
Para hacer frente a las complejidades del mercado, varias empresas- unas familiares,
otras no- se fusionan. Esperaban que después de unos años de incertidumbre, la cosa
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
saliese a flote, pero a pesar de los muchos esfuerzos la cuenta de los resultados no
va. Algunos dicen que se trata de las dificultades del sector, pero es que hay
demasiados mandos intermedios “quemados”.
El ayuntamiento del municipio necesita encargar un evento cultural. Aunque
durante años confió en una empresa de la localidad esta vez se ha presentado una
empresa joven y dinámica. Les han hecho una interesante propuesta a un buen
precio que por primera vez tienen en cuenta aspectos de sostenibilidad. Los
miembros de la corporación que han visitado la empresa han apreciado la vitalidad,
energía y ganas de hacer bien las cosas que se desprendía en aquel lugar.
En cambio, esta otra empresa, llena de personal capacitado, inteligente y
responsable, que ha hecho una gran inversión para renovar sus equipos, lleva un
largo periodo de tiempo sin encontrar clientes. Es como si todavía no se hubiese
repuesto del golpe que supuso para ellos la muerte en accidente de coche de dos de
sus trabajadores.
Mientras buena parte de los juzgados están colapsados de expedientes, el de esta
localidad funciona eficientemente y las sentencias van saliendo a ritmo normal. No
es que haya menos casos. La única diferencia entre este y los demás juzgados
parece estar en la capacidad que tienen la juez de reconocer la labor de todos y cada
uno de sus ayudantes, desde las secretarias al bedel.
Ejercicio1: Entra en una empresa, organización o asociación (una tienda de ropa,
una franquicia, el centro de salud, la librería…) e, intuitivamente, trata de percibir como
es esa organización. Déjate llevar por la imaginación; no se trata de acertar, diagnosticar
o resolver nada. Simplemente percibe y, así si pensarlo racionalmente, imagínate a sus
jefes (si no los conoces): ¿Cuáles pueden ser sus objetivos, preocupaciones? ¿Cuál o
cuáles pueden ser los “temas” sistémicos de esta organización? ¿Da la impresión que
quienes allí trabajan se sienten vivo, llenos de energía? ¿O más bien se percibe una
organización desvitalizada, bloqueada, atascada en alguna dinámica? ¿Qué está
ocurriendo en la recamara de esta organización que le hace ser y comportarse como lo
hace?
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Los principios sistémicos aplicados a la organización
Ahora se entenderá la importancia de los principios sistémicos descubiertos por Hellinger y
aplicados al mundo de las organizaciones. Una organización estará viva y saludable cuando
tenga en cuenta que:
Cada uno de sus miembros tienen igual derecho a tener su puesto dentro del
sistema;
Hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema;
En cualquier intercambio tienen que haber un adecuado equilibrio entre dar y toma.
a. Derecho a la pertenencia
En una organización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo
que son. Y esto atañe no solo a los miembros actuales d la organización sino a todos
aquellos que han contribuido con sus esfuerzo o han tenido una significación especial para
el crecimiento o supervivencia de la misma. En este sentido, los fundadores y cualquiera de
los que tuvieron una relevancia en la historia de la empresa han de ser tenidos en cuenta. Y
no solo personas: a veces valores esenciales que han quedado olvidados representan un
elemento importante al que hay que dar su verdadero puesto.
Un ejemplo: El proyecto desarrollado por un kibutz en Israel no acababa de
despegar. Había tenido que adaptarse a las necesidades del mercado y para ello había hecho
una serie de cambios organizativos. Pero con los cambios, se había perdido algo de los
valores iniciales que dieron origen al kibutz. Cuando los responsables del proyecto se
dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo, erigieron un monumento a la entrada del kibutz
de manera que la cultura original fuera reconocida.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En una organización sana todos sus miembros son y se
sienten reconocidos por lo que son.
Una organización sana se dirige hacia el futuro pero tiene presente en su memoria a
sus fundadores, a su valores y a todos los esfuerzos de tanta gente que ha hecho posible que
la organización este hoy donde está. Ese reconocimiento del pasado es para la organización
una fuerza que apoya el desarrollo futuro de la misma.
Ejercicio 2: Sitúate en tu trabajo o actividad y reconoce todas las personas,
conocimientos, valores y fuentes que te han permitido estar ahora donde estas. Mira de no
dejarte ninguna. Siente la fuerza que eso te da para realizar tu tarea.
Evidentemente, el derecho a la pertenencia no se refiere única ni principalmente al
pasado, pero si es cierto que ciertas dinámicas negativas en un sistema tienen que ver con
que algo del pasado ha sido ignorado o no suficientemente reconocido. En todo caso, el
derecho a la pertenencia implica fundamentalmente que todos los miembros del sistema,
con independencia de su posición en el mismo, tienen derecho a ser reconocidos y
valorados igualmente. Cada uno ocupa su posición y es diferente, pero tienen derecho a la
misma valoración. Es particularmente emotivo y habla de la calidad de una organización
cuando se percibe que todos los miembros de la misma, desde la señora de la limpieza hasta
el director general, son reconocidos y valorados como parte de la misa. Una organización
así tiende a ser muy vital y dinámica.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Ejercicio 3: Examina a quien o a que elementos de tu empresa puedes no estar
dando el reconocimiento o lugar que se merece. Mira que pasa en ti y en él/ella cuando
haces algo para subsanar ese déficit de reconocimiento.
b. Orden
Una organización sana mantienen una adecuada jerarquía de posiciones entro del sistema.
Este orden tiene que ver con los objetivos de la organización. La persona o el elemento que
vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista
ocupan el primer lugar en la jerarquía. Quien se encarga del desarrollo interno del sistema
ocupa la segunda posición, y así en adelante. Cuando cada elemento esta en sus sitio, el
sistema, la organización está tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las
personas están desajustadas, todo el sistema lo padece. La secretaria que está sobrecargada
de responsabilidad y ejerce las funciones de dirección no solamente corre el peligro de
“quemarse” rápidamente, sino que probablemente toda la organización padecerá ese
desajuste: el liderazgo será débil, los mandos intermedios estarán recelosos y tenderán a no
cumplir, etc.
El ejemplo anterior resulta claro. Hay otros ejemplos clásicos que pueden no estar
claros y que resultan de un problema de falta de orden en el sistema. Así, en un centro
hospitalario, el primer lugar (sistémicamente hablando) corresponde a la gerencia, después
vendría los médicos, las enfermeras y los celadores. A menudo, cierta tensión
“organizacional” en un hospital tienen que ver con que los médicos, que efectivamente se
ocupan de llevar adelante los objetivos para los que la organización se creo, ven como
incómodos compañeros de sistema a la gerencia; o incluso también, a las compañías de
seguros o la delegación de Sanidad. Según la cuestión que se esté planteando, la gerencia
tiene que estar en el primer puesto porque es ella quien se encarga (obteniendo los recursos
del exterior) de que la organización perviva.
40
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Cuando cada elemento está en su sitio, el sistema, la
organización está tranquila y puede funcionar
adecuadamente. Cuando las personas están
desajustadas, todo el sistema lo padece.
Ejercicio 4: En mi trabajo o actividad, ¿Estoy plenamente en mi posición? ¿Ocupo
plenamente mi puesto? O, ¿Actuó de más o de menos de lo que me corresponde?
c. Equilibrio entre dar y tomar
Cada uno dentro de su puesto contribuye con su trabajo y recibe de la organización
n un continuo intercambio que puede ir creciendo a lo largo del tiempo. La forma de tomar
de la organización no es solo a través del salario, sino también a través de incentivos,
promociones y otras formas de reconocer y valorara la función que uno realiza. Este
intercambio en la organización no es únicamente el de los trabajadores con su empresa,
sino que también se da entendida la organización como un todo. Siempre va a haber un
intercambio constante entre la organización y sus clientes, sus proveedores, el entorno en el
que esta se encuentra, etc. La organización vital y sana mantendrá un intercambio dinámico
y siempre creciente, no solo en cantidad sino también en calidad. Una organización que
lleva muchos años en funcionamiento se ha vuelto por si misma importante porque a través
de este intercambio está conectada con muchas familias, gente que dio el mejor de sus
esfuerzos por la organización.
41
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En línea con este intercambio, será también importante que los lideres de una
organización así sepan y decidan cuando apostar por algo nuevo y cuando no. De igual
modo, a veces ese intercambio entre la organización y su entorno se agota; la organización
ya no es capaz de cumplir los fines para los que fue creada, y es hora de acabar. Aprender a
disolverse y dar paso a lo nuevo es una cuestión sistémica de no poca envergadura. No hay
nada más depresivo que ver una empresa u organización que sigue funcionando por pura
inercia, sin cumplir ya ninguna finalidad ni tener ningún sentido. Los objetivos para los que
inicialmente se creó han dejado de existir o han pasado a mejores manos, y dicha
organización sigue en sus trece simplemente porque no hay nadie con el coraje suficiente
para hacer frente a su disolución.
La organización vital y sana mantendrá un intercambio
dinámico y siempre creciente entre sus miembros y con
entorno, no solo e cantidad sino también en calidad.
Ejercicio 5: Vuelve al ejercicio 1 y examina la empresa en la que entraste. Si esta empresa
tuviese problema con alguno de estos tres principios sistémicos – pertenencia, orden y
equilibrio entre dar y tomar -, ¿Con cuál de ellos seria? ¿En qué puedes notar las
dificultades que hay en relación a ese principio?
42
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El síntoma es la señal para buscar
en otro lugar del sistema.
De los principios:
a. Pertenencia b. Orden c. Equilibrio entre dar y tomar
A las dinámicas:
Llevar algo por alguien
Actuar en lugar de otro
Sentirse superior
Seguir a alguien que fue excluido
…
A los síntomas:
Pérdida de fuerza
Falta de liderazgo
Fracaso de objetivos
Conflictos entre el personal
43
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Cómo funciona la consciencia en los sistemas
Probablemente el mayor mérito de Hellinger, más allá de las constelaciones como
herramienta, haya consistido en el descubrimiento de cómo actúa la conciencia en los
sistemas y, deductivamente, el descubrimiento de los principios sistémicos que hemos
comentado. Y es que, si estos principios rigen, es porque hay un mecanismo personal y
colectivo que está actuando en todo momento y nota cuando se da algún desequilibrio en el
sistema. Este mecanismo es la conciencia. Hellinger empieza a describir este mecanismo en
las primeras páginas de Ordenes del amor y, al parecer, le llevó más de cinco años dar con
él.
Cuando hablamos de la conciencia, según Hellinger convienen diferenciar este
concepto de otras concepciones del término, tales como la conciencia moral, social, etc.
Hellinger distingue dos clases de conciencia: la conciencia personal y la conciencia
colectiva.
a. La conciencia personal
Hellinger entiende la conciencia como una especie de órgano interno de equilibrio
particularmente sensible. Podemos sentir personalmente la conciencia personal, porque esta
nos dice inmediatamente si estamos en equilibrio en relación a los tres principios
sistémicos: pertenencia (¡pertenezco todavía a este grupo?); orden (¿estoy en el lugar
adecuado o correcto en este sistema?) y equilibrio entre dar y tomar (¿debo o me deben
algo?). La conciencia personal informa sobre estas cuestiones a través de los sentimientos
de culpa y de inocencia.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
1. Las acciones que aumentan nuestro derecho de pertenecer a un sistema van
acompañadas de sentimientos de inocencia. Aquello que parece ir en contra de las
normas y valores de un grupo y pone en juego nuestra pertenencia al grupo se
acompaña de sentimientos de culpa. Uno que hace algo que le mantienen unido al
grupo se siente inocente y con “buena conciencia”, en el sentido de que aquello no
es lo adecuado. La conciencia personal “inocente” ayuda a que el propio grupo se
sienta fuerte y unido, y a mantener la identidad, la distinción y las fronteras con
respecto a otros grupos. Así se puede entender que los pilotos que derribaron las
Torres Gemelas lo hicieran con un profundo sentido de inocencia. Aquella acción
les unía profundamente a su grupo y a sus ideas y valores. Más aun, para no haberlo
hecho, tendrían que haber afrontado tremendos sentimientos de culpa por sentirse
separados del grupo. La culpa aparece cuando alguien hace algo que pone en peligro
la pertenencia a un grupo.
Generalmente todos deseamos mantenernos en la inocencia. Eso nos da un
sentimiento de bienestar y de que las cosas están es su sitio, en equilibrio. Y
habitualmente uno tendera a sentirse así. Lo problemático radica en que parar crecer
en la vida tenernos que hacernos “culpables”. Crecer siempre significa pagar un
precio. Crear la propia familia con tu marido o tu mujer significa que, tarde o
temprano, uno tiene que abandonar a su familia de origen, y eso coloca con mala
conciencia en relación a esta. Decidir dejar un trabajo para fundar tu propio negocio
significa hacerte culpable ante la primera empresa. Siempre en la vida tenemos que
ir “asumiendo culpas”. Es más, si uno mira a una persona que siempre se ha
mantenido en la inocencia e imagina a su lado otra que ha ido gradualmente
soportando hacerse culpable, inmediatamente aparecerá que la segunda se ha hecho
más grande, mas adulta, mas fuerte, mientras que la primera sigue siendo como un
niño o una niña.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Una persona inocente se muestra como un niño o una
niña. Una persona que ha asumido culpa en su vida se ha
hecho más grande, adulta y fuerte.
Pero, como se podrá observar con los ejemplos de la familia o el trabajo, la
inocencia y la culpa funcionan de manera distinta en relación a los diferentes grupos. Y esa
es la causa de tantos conflictos. Baste con imaginar de que manera distinta funciona la
inocencia y la culpa en un adolescente de doce años que se plantea el fumar en una familia
de no fumadores y para quienes el tema sea un verdadero tabú. Su conciencia, si fuma,
actuara de manera distinta ante sus padres – colocándose en culpa – que ante sus
compañeros de grupo, que todos fuman – sintiéndose inocente -. ¡Cuántas veces es este el
conflicto de base cuando un joven no acaba de soltar a sus padres para atreverse a ser
adulto y encontrar compañera!
En las organizaciones, el tema de la pertenencia tienen otras traducciones y se vive
muchas veces como conflicto de lealtades: ¿a quién soy leal: a las líneas de estrategia de la
compañía o a la forma de trabajar y bajar a lo concreto de mi delegación? O, por ejemplo,
¿a que sistema pertenecen los médicos especialistas en un hospital universitario? ¿Al
hospital en el que trabajan?, ¿al servicio, por ejemplo, de cardiología, en el que actúan?, ¿a
la universidad y a los médicos residentes?, ¿a los demás colegas? ¿Qué pasa cuando uno
trabaja para otro servicio? O, incluso, ¿Qué significa ser leal a una marca?
Una viñeta: Una directora capaz y activa de una empresa holandesa estaba
encontrando serias dificultades para que sus empleados lograran los objetivos para los que
estaban capacitados dada su experiencia y formación. En la entrevista con la directora salió
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
a la luz que la organización recibía dinero de una fundación de ayuda a las víctimas del
holocausto. La falta de compromiso de los empleados era una manera de mantenerse leales
con aquellas victimas. Esos empleados sentían (inconscientemente) que no tenían derecho a
una suerte mejor que la de aquellos que les financiaban.
Ejercicio 6: Revive la situación en la que diste un paso nuevo en tu carrera o
desarrollo profesional: cambiaste de trabajo, fuiste ascendido, tomaste una nueva
orientación, etc. En aquella ocasión, ¿ante quién te hiciste culpable y a que o quien te
hiciste leal? ¿Cuál fue el precio que tuviste que pagar a causa de tu decisión?
2. La conciencia personal también actúa para percibir si hay equilibrio entre el dar y
tomar en los intercambios humanos. Si alguien me da algo, mi conciencia personal
se sentirá en deuda y percibiré la presión de devolverle algo para sentirme libre otra
vez. Si la otra persona recibe algo más de mi, entonces quizá sienta la necesidad de
devolverme un poco más, y de esta manera el intercambio ira creciendo
consistentemente.
a. Así sucede en las relaciones humanas, y es importante que esta transacción se
mantenga proporcionada. A veces, por ejemplo, ocurre que uno no puede
compensar todo lo que recibe del otro y tienen que dejar la relación: los regalos
pequeños unen, los grandes, a menudo, separan. Pero el intercambio también ocurre
en la situación laboral. Uno da sus capacidades, esfuerzos a una organización; a
cambio recibe la seguridad de un puesto, continuidad reconocimiento y salario. Si el
trabajador se siente satisfecho con lo que recibe, eso le llevara a dar lo mejor de si, y
ese intercambio seguirá creciendo. Y también puede uno imaginar cómo puede
debilitarse ese vínculo: el trabajador se esfuerza y no recibe la compensación
adecuada. Si esa situación se vuelve insostenible el trabajador acabara marchándose.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Los regalos pequeños unen; los grandes, a menudo,
separan.
b. Es interesante comprobar cuanto de ese “intercambio sistémico” se está dando en
una empresa o en una situación laboral: ¿Es un intercambio que revitaliza a la
organización o, más bien, “chupa” sus energías? El intercambio entre adultos suele
ser energetizante; el que adopta la forma padre (o madre) – hijo ( o hija), bloquea,
desvitaliza. Y curiosamente, en muchas transacciones preferimos este segundo al
primero.
Una paradójica viñeta: una secretaria siempre daba mas de lo que su jefe le
pedía: limpiaba, hacia regalos, trabajos extra. El jefe se fue sintiendo cada vez mas
oprimido y aunque lo hablaron en distintas ocasiones la única solución fue la de
buscarle otro puesto a la secretaria.
Cada uno de mostros tenemos un “sexto sentido” que nos dice cuando en
nuestro trabajo esa transacción entre dar y el recibir esta equilibrada o no. Y a su
vez, ese mecanismo funciona con una gran precisión aunque los elementos que
entren en juego sean distintos. En algunos casos, la necesidad de equilibrio entre dar
y tomar decidirá la cantidad de energía que invertimos en una actividad o la
satisfacción que obtenemos al realizarla.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Ejercicio 7: Piensa en un trabajo por el que recibes o pides cierta cantidad de
dinero. Imagina que por el mismo trabajo recibes el doble de lo que actualmente ganas…
¿Cómo cambia la transacción, como compensas…? ¿Te esfuerzas más...? ¿Y si recibieras
la mitad...? ¿Y si lo haces gratis?
Una experiencia personal: Hace un par de años solía realizar en mi centro de
psicología algunas “tardes de puertas abiertas” en las cuales aprovechaba para presentar e
introducir algún tema o herramienta psicológica novedosa. Era una forma de promoción del
centro en mi ciudad y de dar a conocer nuevas herramientas de constelaciones, tendencias y
formas de trabajo que he ido acumulando a través de los distintos congresos y cursos a los
que he asistido en el extranjero. La gente venía, escuchaba, participaba haciendo ejercicios
o preguntas y luego se marchaban. A mí me gustaba hacerlo, me parecía una pequeña
contribución a la difusión de ciertas corrientes de trabajo y una aportación a la comunidad;
pero, a la vez, se me quedaba una sensación extraña: un regustillo que no acababa de
identificar. Un día lo acabe de percibir: es como si al terminar esas jornadas y marcharse la
gente, las paredes del centro se fuesen arrugando como una pasa; como si se les hubiese
chupado la energía por un cierto desequilibrio entre lo que allí se estaba dando y lo que yo,
y sobre todo, el centro, recibía. He seguido manteniendo esas tardes de “puertas abiertas”,
pero desde entonces, he tratado de cambiar algo: a veces no dejo que termine la sesión sin
que haya un intercambio donde se me aporten nuevas ideas, comentarios o sugerencias; a
veces, pido una pequeña contribución simbólica, etc. Siento que el centro lo agradece: hay
más energía, mantiene su fuerza.
c. Hay dinámicas de intercambio que nos hacen crecer en nuestra dignidad y hacen
que después de la transacción nos sintamos libres. Hay otro tipo de transacciones
que siempre nos mantienen vinculados. ¡ Y algunas personas son verdaderas
expertas en dar sin descanso y hacer sentir que siempre se les debe algo! Es
interesante comprobar si en una persona o en una organización la balanza está del
lado del dar o del recibir. Hay personas/ organizaciones acostumbradas a dar
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
(“dadores”) y hay personas /organizaciones que lo suyo es recibir (“receptores”).
Generalmente una organización tenderá a buscar trabajadores que sean más
“dadores”. Un empleado así parece un mirlo blanco. Hay que objetar que este
esquema funciona bien a corto plazo; generalmente a largo plazo, los empleados, y
la organización como tal tienden a agotarse. Con esta clave se puede leer el precioso
e inquietante cuento de Herman Melville, Bartleby, el escribiente.
Lo triste es que muchas organizaciones se perpetuán abasteciéndose
temporalmente se “dadores” que permanecen en la organización hasta el
agotamiento. Después, la organización hasta el agotamiento. Después, la
organización busca el recambio. En un caso así, los trabajadores puntuarían como
“dadores” y la organización como “receptora”. ¿Cómo compensara una
organización tal la deuda? ¿Sera “dando” algo a otro sistema: la comunidad, la
sociedad, el planeta? Como se ve, el equilibrio entre el dar y tomar supera las
fronteras de la organización y sus miembros, y está en la raíz de la creciente
preocupación por el tema de la sostenibilidad, En la balanza del dar y el tomar, el
planeta ha dado demasiado y hay que restablecer ese equilibrio.
A menudo me han preguntado como solucionan la cuestión del dar y tomar
las organizaciones de voluntariado y las ONG. No se si es una casualidad, pero
trabajando en ellas he percibido una tendencia a que se enreden en asuntos internos
y, paradójicamente, pierden muchas veces de vista a sus “clientes”, los beneficiarios
de sus servicios. En algunas ocasiones he interpretado esto como que el exceso de
“dar” obligaba a estar haciendo constantemente reajustes en su estructura interna.
Pero, a veces, también es como si el dar estuviese en relación con la pertenencia.
Dicho de otro modo, ¿Cuánto le está “permitido” tomar a alguien en que trabaja en
una organización de voluntariado?
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Bartleby, el escribiente
[…] Al principio, Bartleby escribió extraordinariamente. Como si hubiera
padecido un ayuno de algo que copiar, parecía hartarse con mis documentos. No se
detenía para la digestión. Trabajaba día y noche, copiando, a la luz del día y a la luz de
las velas. Yo, encantado con su aplicación, me hubiera encantado aun mas si él
hubiera sido un trabajador alegre. Pero escribía silenciosa, pálida, mecánicamente
[…].
Yo ayudaba en persona a confrontar algún documento breve llamando a Turkey
o a Nippers con este propósito. Uno de mis fines de colocar a Bartleby tan a mano,
detrás del biombo, era aprovechar sus servicios es estas ocasiones triviales. Al tercer
día de su estancia y antes de que fuera necesario examinar lo escrito por el, la prisa por
completar un trabajito que tenia entre manos, me hizo llamar súbitamente a Bartleby.
En el apuro y en la justificada expectativa de una obediencia inmediata, yo estaba en el
escritorio con la cabeza inclinada sobre el original y con la copia en la mano derecha
algo nerviosamente extendida, de modo que, al surgir de su retiro. Bartleby pudiera
tomarla y seguir el trabajo sin dilaciones.
En esta actitud estaba cuando le dije lo que debía hacer, esto es, examinar un
breve escrito conmigo. Imaginen mi sorpresa, mi consternación, cuando sin moverse
de su ángulo, Bartleby, con una voz singularmente suave y firme, replico: Preferiría no
hacerlo.
Me quede un rato en silencio perfecto, ordenando mis atónitas facultades.
Primero se me ocurrió que mis oídos me engañaban o que Bertleby no había entendido
mis palabras. Repetí la orden con la mayor claridad posible; pero con claridad se
repitió la respuesta: Preferiría no hacerlo.
Preferiría no hacerlo- repetí como un eco, poniéndome de pie, excitadísimo cruzando
el cuarto a grandes pasos-. ¿Qué quiere decir con eso. Está loco? Necesito que me
ayude a confrontar esta página; tómela – y se la alcance.
Preferiría no hacerlo.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Lo mire con atención. Su rostro estaba tranquilo; sus ojos grises, vagamente
serenos. Ni un rasgo denotaba agitación. Si hubiera habido en su actitud la menor
incomodidad, enojo, impaciencia o impertinencia, en otras palabras si hubiera habido
en el cualquier manifestación normalmente humana, yo lo hubiera despedido en forma
violenta. Pero, dadas las circunstancias, hubiera sido como poner en la calle a mi
pálido busto en yeso de Cicerón. […]
Hernán Melville, Bartleby el escribiente.
d. El equilibrio entre dar y tomar aparece de una manera tortuosa cuando alguien ha
sufrido una injusticia. La injusticia pide devolver al otro con la misma moneda o, al
menos, pedirle algo que reinstaure el equilibrio perdido. De otra manera, resulta
imposible que se instale la igualdad y las dos partes puedan mirarse frente a frente.
Pero si la persona que ha recibido la injusticia hace un daño mayor al otro
como respuesta a lo recibido, el primero se siente en la posición de seguir haciendo
un daño aun mayor, y así sucesivamente. Este es el modelo de la escalada de la
violencia. Pero si quien ha sufrido la injusticia es capaz de aceptar que se le
devuelva algo menos pero lo hace de una manera clara y decidida, el equilibrio
podrá restablecerse. No obstante, a veces, el sentimiento de abuso y de no poder
restablecer la injusticia puede colocar a uno en posición de víctima. Son ese tipo de
sentimientos que mantienen a uno en el pasado, paralizado, incapaz de dar un paso
adelante. A menudo, en esos casos la solución no es otra que rendirse a la realidad:
he perdido. Punto. Se acabo la historia. Así es la vida y vienen con todas sus
consecuencias. Solo entonces uno siente que puede volver al presente y dejar atrás
viejos sentimientos paralizantes del pasado.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
e. Hay algunos sistemas en los que el principio del equilibrio entre el dar y tomar tiene
sus excepciones. La situación entre padres e hijos es desigual: hijos no deben tratar
de cambiar ese desequilibrio. Podrán compensarlo dando, a su vez, a sus propios
hijos o a la comunidad. Algo parecido sucede en el sistema educativo. Los
estudiantes no pueden compensar por lo que reciben; así que sienten que tienen que
hacer algo bueno con lo que aprendieron de otros. Cuando alguien como yo, se
siente agradecido por lo que ha recibido de otros, puede hacer que sus maestros y
las ideas que le transmitieron sean respetadas y reconocidas haciéndoselas llegar a
otros y, por ejemplo, publicándolas.
3. La conciencia personal actúa también con sus sentimientos de inocencia y culpa en
relación al principio del orden. Si uno se percibe en su sitio en la organización se
sentirá inocente. Generalmente esta sensación va acompañada de un sentimiento de
tranquilidad, de paz. Cuando uno está fuera de su sitio, percibirá que no está
haciendo lo que debe, a veces con una extraña sensación de merecer castigo. A
veces una empresa de consultoría puede sentir que “sabe” mejor que el director
general lo que hay que hacer en la empresa que la contrato; o un psicólogo puede
ponerse por encima de los padres del adolescente conflictivo que ellos le han traído
a consulta.
Es mucho más complicado determinar cuál es el lugar adecuado para alguien
en una organización que en una familia. En la familia esto se sigue del fluir mismo
de la vida.: los abuelos viene antes, luego los padres, después los hijos: primero el
mayor, luego el segundo., etc. En la organización la cuestión del orden es mucho
más complicada y da lugar a algunos principios, que a veces entran en
contradicción:
La persona que crea el marco dentro del cual los demás van a trabajar viene en
primer lugar
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El grupo de profesionales o funciones que contribuyen más directamente a la
consecución de los objetivos de la organización vienen antes que aquellos que
simplemente apoyan esos objetivos (En un hospital, los médicos estarían antes que
los fisioterapeutas, y estos antes que las enfermeras, etc.)
La antigüedad es importante: la persona que lleva más tiempo trabajando en una
organización tienen procedencia (sistémica) sobre aquella que vienen después.
El nivel de especialización, formación o distintos trabajos que uno ha realizado
influyen también en la conciencia personal.
Sin embargo, como señalábamos, algunos de estos principios entran en
colisión. ¿Quién va antes; el antiguo empleado que conoce la empresa desde sus
inicios o el joven recién incorporado que está a la última en nuevas tecnologías o
ingenieras de proceso? En cierta empresa se dio un conflicto de esta índole. El
director general llevaba trabajando varias décadas con sus secretarias de toda la vida
que no había pasado de la máquina de escribir. La empresa iba creciendo y hubo
que contratar otra secretaria, experta en los últimos conocimientos en informativa.
Evidentemente, la nueva empezaba a ser mucho más eficiente que la antigua, y esto
dio lugar a un conflicto importante entre ellas y en la empresa. La organización
tenía que reconocer a la vez la antigüedad de una y la pericia de la otra. Fue así
como se llego a una especie de solución salomónica que contento a amabas y
devolvió la armonía en la empresa: la nueva quedo como secretaria de dirección y a
la antigua se le nombro secretaria de organización.
Respetar el orden dentro de uno mismo también es importante y la
conciencia personal también nota sin uno incluye dentro de si toda la información,
capacitación y experiencias que ha ido acumulando a lo largo de su vida. Así, por
ejemplo, si un ingeniero de telecomunicaciones decide hacerse trabajador social,
llevara consigo una fuerza totalmente distinta cuando respeta su antigua formación y
especialización, mientras que se mostrara mucho más débil si rechaza todo lo
anterior como un error o con la sensación de haber perdido el tiempo.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Ejercicio 8: En tu trabajo o actividad, ¿Sientes que ocupas tu sitio, todo tu sitio? ¿Qué
podría hacer que te colocaras en los límites de tu puesto y cuál sería la culpa que tendrías
que asumir o el precio que pagar?
Sistemáticamente hablando, una figura particularmente interesante son los
“rebeldes” de una organización. Son personas complicadas para quien tiene que
lidiar con ellas pero muy útiles para quien estudia la organización con ojos
sistémicos. A menudo, el rebelde es alguien “que esta fuera de su sitio”. Si uno lo
observa atentamente, el rebelde es alguien que corre el riesgo de ser echado del
grupo, pero, pensándolo bien, ¿Por qué lo hará? Es como si una fuerza más
profunda urgiera al rebelde a actuar así, ¿Qué es aquello tan precioso para el rebelde
y que no puede pasar por lato hasta el punto de que estaría dispuesto a jugarse su
puesto en la organización con tal de que se tenga en cuenta? Cuando uno escucha
atentamente la demanda del rebelde se obtiene información importante sobre la
totalidad del sistema; si se le desestima como un mero provocador, se pierde una
importante dosis de información. Muy a menudo dicha información tienen que ver
con una segunda clase de conciencia colectiva.
¿Desde que “amor sistémico” estará actuando el
rebelde de una organización?
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
b. La conciencia colectiva
Quizá la profundidad mayor que aporta el pensamiento sistémico tal como lo muestran
las constelaciones tiene que ver con los entresijos del funcionamiento de la conciencia
colectiva.
A un nivel más profundo que el de la conciencia personal está actuando la fuerza de
la conciencia colectiva. Dicha conciencia actúa inconscientemente al servicio del
sistema como un todo. Su función es la de velar para que el sistema en cuanto tal pueda
seguir adelante. Y el sistema, el todo, esta antes que el individuo. La conciencia
colectiva hará cualquier cosa para que el sistema siga su camino, y en este sentido,
tomara a los individuos, sin que ellos lo sepan o lo quieran, a veces cruelmente, a su
servicio para reparar cualquier desajuste que se haya podido dar en el sistema.
Si bien uno puede tener experiencia directa de la actuación de la conciencia
personal, no ocurre lo mismo con la colectiva: esta se percibe por sus efectos. Buena
parte del poder de las constelaciones radica en que permiten sacar a la luz los
mecanismos de actuación de la conciencia colectiva de un sistema. El todo es más que
la suma de las partes; y los elementos de un sistema reconocen, entonces, que más allá
de su deseo o voluntad están al servicio de un todo mayor y eso no deja de sorprender o,
en ocasiones, de inquietar.
La consciencia colectiva vela para que el sistema como
tal siga adelante. Para ello, toma a los individuos a su
servicio, a veces cruelmente, para reparar cualquier
desajuste que se haya podido producir.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Y es que a la conciencia colectiva no le interesan las razones por las que algo está
sucediendo. Ella solamente reacciona a los hechos y acontecimientos que han ocurrido
en un sistema. Que esos hechos tengan consecuencias para la conciencia colectiva
tienen que ver, una vez más, con que los principios sistémicos de pertenencia, orden y
equilibrio entre dar y tomar no hayan sido respetados. Veamos.
a. En relación a la pertenencia, señalábamos que el capitulo anterior como Hellinger se
dio cuenta de que el sistema no permite que nada de lo que es suyo, y especialmente
los excluidos, se pierda. Es la conciencia colectiva quien vela para que esto sea así y
lo compensa ulteriormente en el caso de que no lo sea. Entonces la conciencia
colectiva tomara a alguien posterior para “revivir” en el o en ello el elemento
excluido. Por ejemplo, si un director de una organización es despedido
inadecuadamente, o no reconocido por los que le siguen, o se habla de el de una
manera poco respetuosa, es como si se negara el puesto de este director en el
sistema. Entonces, más adelante, quizás años después, alguien en el sistema
recuperara esa figura y se comportara de una manera como si quisiera volver a traer
a la luz a esta persona. Muchas veces esta figura posterior no conoció al director, ni
supo de su historia: ha sido la conciencia colectiva la que, de alguna forma, le ha
devuelto a la organización hasta que esta aprenda a darle el lugar que le
corresponde.
Por cierto, es por esto por lo que encontramos asuntos de “segunda
generación” en las organizaciones. Inconscientemente, la segunda generación (o, a
veces la tercera) sale al servicio del sistema para reparara lo que quedo herido antes
de que ellos llegaran, o para representar a alguien excluido en la organización.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Segundas y terceras generaciones salen al servicio del
sistema para reparar lo que quedo herido antes de que
ellos llegaran o para representar a algún excluido.
Una viñeta: tres departamentos de una gran empresa quedaron reconvertidos
en dos para ganar en eficacia y productividad. Al cabo de unos meses, el director de
recursos humanos acudió buscando ayuda porque mientras uno de los dos nuevos
departamentos funcionaba según lo previsto, en el otro había claros signos de
desmoralización y escasa productividad. La organización no entendía lo que allí
ocurría. A través de una constelación salió a la luz que en uno de los departamentos
iniciales hubo un trágico accidente laboral en el que murieron varios trabajadores. En
la reconversión parecía como si esa memoria se estuviese perdiendo. La falta de
motivación era el síntoma que apuntaba hacia aquel desgraciado acontecimiento que
era parte esencial de la historia de la organización y que no podía quedar en el olvido.
Excluidos de una organización no son únicamente personas. Como veíamos
en el caso del kibutz, si como resultado de una organización los valores que
representaba un grupo se pierden, esto tendrá repercusiones en el sistema. Buena
parte de los problemas derivados de la fusiones de empresas tienen que ver con que
una parte de la primitiva cultura organizacional o los objetivos iniciales de una de las
organizaciones no están suficientemente recogidos después de la fusión.
Pero también, los productos pueden padecer la exclusión: un producto que
hizo mucho a favor de una organización no puede quedar relegado sin mas, sin que
la organización u otro producto posterior se resienta. Por eso, Seat no se olvida de
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
su “seiscientos” o el Real Madrid de Di Estefano. En este sentido, hay una
interesante historia de marketing de Coca- cola. Al parecer, hace años los
publicistas de la empresa hicieron una campaña basada en “la nueva Coca – Cola”.
Pues bien, aquella apuesta fracaso: los consumidores no querrían la “nueva “” Coca
cola sino la “autentica”.
Por esto es por lo que quienes trabajamos sistemáticamente o facilitamos
constelaciones tenemos que desarrollar un olfato particularmente sensible para
percibir que es lo que falta en el sistema. O, visto desde el otro lado, que es lo que el
sistema, con sus movimientos, dinámicas, señales o síntomas, esa tratando de volver
a la vida o re incluir.
b. En segundo lugar, la conciencia colectiva no permite que, en relación al equilibrio
entre dar y tomar, una deuda, una culpa importante quede sin pago; o, dicho de otra
manera, que alguien obtenga una ventaja considerable a costa de algún otro, sin que
se dé una compensación ulterior. Si, por ejemplo, una empresa se ha hecho rica a
costa de la salud de sus empleados, o incluso de su vida, sin que nadie se haya
responsabilizado de ellos o asuma las consecuencias, más adelante, otro u otros
miembros del sistema tenderán a sentirse culpables y querrán llevar la carga de lo
que ocurrió en el pasado, sin ni siquiera saberlo. A veces incluso pueden pagar con
su propia salud o bienestar estableciendo un curioso vinculo con las víctimas del
pasado. Son esas dinámicas de identificación (“yo como tú”) o “te sigo” que
veíamos en el capitulo anterior. Lo trágico de la conciencia colectiva es que es
capaz de “agarrar” y sacrificar a cualquier elemento del sistema con tal de obtener
sus fines.
A veces, por ejemplo, uno puede tener la impresión de que algo en relación a
esta dinámica está ocurriendo en una organización cuando se observa que alguien en
la empresa parece querer llevar sobre si una carga excesiva que nadie le ha pedido y
resulta inexplicable de cara al exterior. O, a veces, es la sensación de algunas
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
personas para las que nunca es suficiente lo que hacen o logran sino que siempre lo
viven como una deuda contraída, extraña y desmesurada.
c. Para la conciencia colectiva, como ya sabemos con respecto al orden, los
elementos anteriores del sistema tienen prioridad sobre los que vienen después. En
cierto sentido, aquí también la conciencia colectiva muestra su crueldad pues es
como si “castigase” en los posteriores la injusticia vivida en tiempos previos. Lo
que ocurrió antes es “más importante” que lo que vino después. Pero esto también
significa que cualquier intento de interferir en lo que ocurrió en el pasado es misión
imposible. E igualmente, cualquier pretensión de sentirse mejor que los que
estuvieron antes, Aquí está en origen el primer “metaprincipio” sistémico para las
constelaciones organizacionales familiares: En una organización, hay que dejar ser
(y reconocer) lo que ya es.
Es lo que logro hasta el momento presente, y, por eso, no hay que luchar
contra ello. Es la mejor solución encontrada. Quien entiende este principio, se dará
cuenta de la arrogancia con la que a veces nos vemos quienes desde afuera nos
acercamos a una organización. Esa empresa, asociación o lo que fuere, ha podido
existir durante un buen periodo de tiempo, superando buenos y malos momentos;
crisis que dejaron cicatrices y momentos felices de logros. Muchas personas dejaron
sus vidas por ella… Y, entonces, un consultor o experto aparece diciendo que “se
están haciendo mal muchas cosas…”. Respetar este primer principio es la mejor
actitud para poder trabajar de lleno con una organización.
Y este principio se completa con este otro: El nuevo sistema tiene precedencia sobre
el antiguo.
Es lo que ahora hay, la organización como tal hoy en día es. Por eso hace falta poner
bien los límites: con lo antiguo, con lo que fue; reconociéndolo pero dando pasó a lo
nuevo.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
c. La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva
Lo trágico de las funciones de la conciencia personal y la colectiva es que
pueden estar luchando la una frente a la otra. Un miembro de un sistema puede
actuar en un determinado sentido desde la inocencia de su conciencia personal y
eso puede llevar a que en el futuro otro u otros miembros se sacrifiquen por esto al
servicio de la conciencia colectiva. Darse cuenta de esto supone empezar a mirar a
la organización con ojos diferentes. Entonces uno empieza a entrever por que están
ocurriendo las cosas tal como están ocurriendo en la organización, por que funciona
lo que funciona y con que tienen que ver eso problemático que esta sucediendo.
Si uno aprende a mirara a la empresa con ojos sistémicos y a percibir detrás
de los hechos la lucha de la conciencia personal y la conciencia colectiva, entonces
desaparecen muchas presuposiciones y prejuicios; uno aprende a observar sin
juzgar, tratando de ver mas allá de los arboles el bosque en su totalidad. Hay una
magnifica pregunta que ayuda a desarrollar esos ojos que ven la lucha entre la
conciencia personal y la colectiva: “¿Cómo él o ella muestra su amor en el
problema?” (Jakob Schneider). Uno observa a un miembro o una situación del
sistema y se pregunta, ¿de que manera esa persona o situación esta vinculada a los
destinos de la conciencia personal y colectiva y trata de responder desde un amor a
todo ello? Entonces se mira a todo el conjunto de otro modo: sin querer cambiar
nada, sin querer ayudar, sin juzgar lo que sucede, pero si dispuesto a reconocer lo
que aparece tal como es.
A veces, ejemplos tremendos de esta lucha entre la conciencia personal y la
colectiva se perciben en casos que no dejan de conmover. Un bedel abuso de
algunos niños de un colegio. Lógicamente el bedel fue despedido fulminantemente
por la dirección del colegio. Al cabo de los años, el colegio necesito una consultoría
porque había un ambiente inquieto que afectaba al trabajo y que no se acababa de
determinar ni solucionar. Visto con gafas sistémicas se entiende lo ocurrido. El
director que despide al abusador lo hace desde su conciencia personal, y,
evidentemente, siguiendo el sentido común y la ética. El perpetrador, culpable del
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
abuso, ha roto las reglas de la organización y ha perdido el derecho de pertenencia a
la misma. Pero ante la exclusión de uno de los elementos del sistema la conciencia
colectiva surge con toda su crudeza y reclama que se le reconozca un puesto en el
sistema ¡también a este perpetrador! ¿Qué hacer en una situación así?
Evidentemente nadie en su sano juicio diría que el director no hizo lo que
tenia que hacer. Su conciencia personal y profesional le llevaba a expulsar de
inmediato a aquel bedel. Más aun, mirara todo aquello con otros ojos, por muy
sistémicos que pudieran ser, significaría precisamente saltarse el primer principio
sistémico de reconocer lo que ha sido hasta ahora: el colegio encontró la mejor
solución que pudo en aquel momento. Pero, por otra parte la conciencia colectiva,
pedía que también ese bedel fuese reconocido como parte del sistema ¿Se puede
liberar una organización como la de aquel colegio de su pasado? ¿Se puede saltar la
trampa de las dos conciencias luchando codo con codo?
La observación con ojos sistémicos de las personas, de las situaciones de
trabajo y de las organizaciones permite, a veces, ver dimensiones en los
acontecimientos que, de otro modo, quedarían obviadas. Determinadas
compresiones que aparecen al tener una lectura distinta de los acontecimientos
pueden ser muy liberadoras. A veces, aunque solo sea simbólicamente – mediante
un ritual, una frase sanadora, un gesto-, miembros significativos de un sistema
pueden encontrar a un sitio que permita que la organización recobre su paz. Y, sobre
todo, puede abrirse un espacio que permita nuevas posibilidades y nuevos
movimientos. Hemos llegado al punto de explicar cómo funciona una constelación
organizacional.
62
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
“AUTOEVALUACION SISTEMICA”
Llegado a este punto Usted habrá podido hacerse una idea de si en su organización hay
dinámicas favorables o desfavorables. Si a partir de la autoevaluación que sigue se le
evidencia que algo en su sistema laboral no está en orden, podrá tomar las medidas
oportunas. Usted puede corregir pequeñas desviaciones sin ayuda externa. Puede
discutir este cuestionario con su equipo, colegas o empleados. Observen si encuentran
violaciones de principios básicos y decidan, en su caso, si es procedente hacer una
constelación al respecto.
A mayor numero de respuestas “no”, mayor evidencia de que hay implicaciones
sistémicas. Si existe interés en clarificarlas, una constelación organizacional puede
ayudar.
Lo que es, debe permitirse que sea
¿Conocen los empleados la situación financiera de la empresa?
¿La razón de ser de la empresa (productos, servicios) es conocida explícitamente
por todos?
¿Se hablan abiertamente las crisis?
¿Se admiten los errores?
¿Si ha habido despidos o muchos cambios de personal, se habla bien de los
antiguos?
¿Se reconoce la competencia y el éxito?
¿Se habla con respeto de los clientes en la empresa?
Equilibrio entre dar y tomar
¿Están comprometidos los empleados con el éxito de la empresa?
¿En momentos clave trabajan a veces de más?
¿Consideran los empelados que su paga es razonable?
¿Se sienten reconocidos por sus jefes?
63
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
¿Están dispuestos a hacerse responsables de sus aéreas?
¿Está la carga de trabajo bien y justamente distribuida entre los grupos y
equipos?
¿Muestra la dirección interés por las necesidades de sus empleados?
¿Dan tareas e instrucciones claras?
¿Ambas partes consideran justas las reuniones de evaluación?
¿Los ejecutivos de la empresa corren también riesgo por ella?
¿Se sienten los dueños o accionistas mayoritarios obligados con la empresa?
¿Son reconocidos y respetados por los empleados?
¿Se reinvierten en la empresa algunos de los beneficios?
¿Se considera a los clientes como parte de la empresa?
¿Es la relación entre producto y precio correcto para los clientes?
El derecho a la pertenencia
¿Se reconoce y reconoce a los fundadores de la empresa?
¿Se conoce su historia?
¿Se considera que los antiguos empleados participan moralmente de la empresa?
¿Se habla de los jefes y colegas con respeto?
¿Tienen todos los trabajadores el mismo derecho a la pertenencia?
¿Se considera que las personas o grupos más débiles tienen el mismo derecho de
pertenencia?
¿Los fundadores/socios mayoritarios/consejo de administración/ejecutivos
sienten que forman parte, y ven así sus empleados?
¿En las crisis, son leales a la empresa tanto los trabajadores como la dirección?
Los que vinieron antes tienen una jerarquía mayor sobre los que vinieron después.
En las empresas que llevan más de veinte años, ¿existen y se mantienen las
tradiciones?
¿Se celebra la larga trayectoria en la empresa (p. ej., con celebraciones de
aniversario, reconocimiento, o se menciona en el boletín interno).
64
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
¿La experiencia de los trabajadores más antiguos tienen un cierto status?
¿Los trabajadores o directores mas recientes se sirven de los precedentes?
Cuando se dan procesos de modernización o innovaciones técnicas, ¿Se
reconocen todavía los antiguos procedimientos y productos?
¿Trabajan constructivamente los empleados y dirección más antigua cuando se
dan procesos de innovación, cambios y reestructuraciones?
Mayor jerarquía para quienes contribuyen mas en beneficio del sistema, y para quienes
tienen mayor competencia
¿Tienen los jefes conciencia de su liderazgo sobre sus empleados?
¿Se toma en serio a los jefes?
¿Se respetan sus decisiones?
¿Son conscientes los líderes de su responsabilidad con la empresa?
¿Hacen esfuerzos visibles hacia el objetivo común?
¿Toman públicamente posiciones a favor de la empresa?
¿Sus pronunciamientos públicos son bien recibidos por los empelados? ¿Son
creíbles?
¿Se sienten los líderes trabajando por la empresa y sus empelados?
¿Hablan los empleados bien de la empresa, sus productos, la dirección?
¿Se respeta la mayor cualificación y competencia por quienes no tienen tanta?
¿Dentro de los equipos, está claramente definida la responsabilidad de los líderes
y de sus miembros?
K.P. Horn y R. Brick, Invisible Dynamics.
Carl – Auer. Heidelberg 2005, pp. 197 -200.
65
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
3
¿Qué es y cómo funciona una constelación
organizacional?
En el capitulo anterior nos hemos acercado a las organizaciones y a las dinámicas
que las envuelven. Es hora de ver como una constelación organizacional puede ayudar a
entenderlas y mejorar su funcionamiento.
¿Qué es una constelación organizacional?
Una constelación organizacional es una herramienta que nos permite acceder a las
dinámicas sistémicas que están funcionando en una organización para tratar de
comprenderlas, corregirlas o dar calves de solución. Una constelación organizacional se
lleva a cabo representando espacialmente, esto es, en una sala o un lugar amplio, los
elementos de dicho sistema, para lo cual se utilizan personas como representantes de los
elementos a constelar.
Hay otras modalidades de trabajar una constelación: con figuras, incluso a través de
visualizaciones en sesiones individuales; pero lo más habitual es el formato de taller, en el
que un grupo de personas se reúnen para trabajar una o varias constelaciones y los
participantes pueden ser “utilizados” como representantes.
66
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El método de colocar espacialmente a personas para representar situaciones estaba
ya recogido en el psicodrama de Moreno o en las esculturas o reconstrucciones familiares
de Virginia Satir. Pero la particularidad de las constelaciones radica en el fenómeno de que
los representantes, sin previa información sobre un sistema determinado, pueden llegar a
sentir en las distintas posiciones como los miembros o elementos auténticos del sistema y,
de esta manera, extraer información importante del mismo. Esta es una diferencia
fundamental con otras situaciones de rol. Dicho de otro modo, en las constelaciones los
representantes no juegan ningún rol porque no tienen por qué saber que rol tienen que
cumplir. Los representantes no son “actores” que están representando un papel
determinado. Más bien, es como si los representantes experimentasen sus reacciones como
las de alguien extraño cuya posición ocupan durante el tiempo que dirá la constelación. De
esta manera, informaciones desconocidas o inconscientes salen a la luz en el transcurso de
una constelación. La realidad resplandece con una nueva luz.
La diferencia entre una constelación organizacional y otros métodos o herramientas
organizaciones se descubre desde el principio. En una constelación no se dedica demasiado
tiempo al análisis previo. Como ya veremos la entrevista inicial es muy importante, pero no
en cuanto al análisis racional de la situación sino para enfocar adecuadamente el asunto a
constelar. Ya desde la imagen inicial de la constelación aparece el “status quo” de la
cuestión, la situación actual; y todo ellos, sin necesidad de gran información previa.
Diferencias más importantes entre el método de las esculturas familiares y las constelaciones:
En las constelaciones se trabaja con representantes, no con roles.
En las constelaciones se hace abstracción del tiempo: se constelan las imágenes internas que traen los clientes y no se representan acontecimientos particulares.
Importan la posición donde se colocan y las sensaciones de los representantes, no se hacen indicaciones de gestos, mímica, etc.
67
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Una anécdota simpática expresa fielmente este hecho. Una cierta ocasión, un
constelador fue contratado por una importante empresa alemana para ayudarles con una
difícil cuestión de la organización. Como había quedado citado para una determinada fecha
algo lejana en el tiempo, los responsables de la empresa, que no conocían el
funcionamiento de las constelaciones organizacionales, decidieron enviarle un voluminoso
dossier explicando los pormenores del asunto en cuestión. Dicho dossier debió quedar
extraviado en algún punto del servicio postal de modo que nunca llego a manos del
constelador. Llego el día de la cita y este llevo a cabo una constelación del tema en cuestión
en la que salieron a la luz las dinámicas principales en relación con el problema que vivía la
empresa. Los responsables de la organización se sintieron satisfechos con el trabajo de la
constelación y, por el resultado obtenido, notaron la “seriedad” con que el constelador se
había tomado el estudio del dossier que le habían enviado ¡y que nunca recibió!
La gran ventaja de las constelaciones es que consigue extraer una gran cantidad de
información sobre el sistema y ofrecen posibilidades nuevas de actuación en un mínimo
periodo de tiempo. Una constelación organizacional puede durar entre 45’ y 90’, como
máximo. Y, a lo largo de ese tiempo, aparecen condensadas, a través de los representantes,
informaciones esenciales acerca de la organización que por medio de otros métodos no ha
llegado a los responsables de la misma. El modo especial del proceder de las constelaciones
permite el acceso al “conocimiento tácito” de una organización: ese conocimiento que no
puede expresarse en cifras o palabras, pero que es vital para el éxito de cualquier
organización.
De todo lo cual, podemos ir extrayendo ya algunas características propias del
trabajo con constelaciones en donde radica buena parte de sus potencial.
68
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Notas distintivas del trabajo con constelaciones
a. Las constelaciones se apoyan en la fisicidad de la experiencia humana. Junto con
otras corrientes psicológicas, las constelaciones son una herramienta que ha querido
recuperar al cuerpo para la experiencia humana. Frente a la mentalidad racionalista
que considera que el conocimiento está en la cabeza, capturado en palabras, y la
cabeza estrangulada del resto del cuerpo, las constelaciones reclaman que hay otros
modos de conocer, que no son irracionales, pero que se basan en la “experiencia
sentida” (parecido al “felt sense” de Gendlin). Nuestros cuerpos “saben” cuando se
sienten bien o mal, y las sensaciones aportan información y son un camino de
acceso a todo este conocimiento que el dualismo ha ignorado.
b. Por esto mismo, las constelaciones son una herramienta espacial. Somos seres
espaciales que tenemos un sentido físico, innato, de donde estamos. Somos capaces
de percibir físicamente si estamos bien colocados en una reunión, s se nos admite o
rechaza en un grupo; cuando nos sentamos en una comida o cena nos sentimos
mejor o peor según estemos más lejos o más cerca de alguien, etc. Percibimos
instintivamente como cambia un pequeño movimiento de nuestro cuerpo, un giro de
15º de nuestros hombros y la persona con quien estamos se puede sentir, según el
sentido del giro, más acogida o ignorada. Tan solo con entrar en un espacio,
tenemos un “sexto sentido” que nos va ofreciendo ya mucha información: quien es
la persona más influyente, quien parece cercano a quien, que grupos hay. A
menudo, filtramos buena parte de esa información. Pero nuestros indicadores son
todavía más perceptivos: si agudizamos mas el sentido somos capaces de percibir el
“espacio vacío” o “negativo” - ¿Quién falta, quien no esta puesto?- en una
determinada situación o ambiente.
69
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El cuerpo “sabe” cosas que la muerte desconoce
Ejercicio 1: Repara en tu lenguaje y en el de los demás y tratar de observar que
palabras se usan que denotan metáforas de relaciones espaciales: “le siento
cerca”, “e he visto en medio”, etc. Aprender a usar metáforas es útil para trabajar
con constelaciones.
De este modo, el espacio se vuelve “inteligente”. Las reglas ocultas de un
sistema están cifradas en el lenguaje espacial, no verbal. Y las constelaciones se
sirven de esta potencialidad para entender las dinámicas relacionales o de un
sistema.
c. Por todo ello, las constelaciones se basan en fenómenos perceptivos. Mucho
se ha especulado acerca de por qué funcionan las constelaciones, como llega a sentir
los representantes lo que sienten, que hace que el cliente reconozca aquello que ve,
e incluso, encuentre claves de solución que antes no veía. En otro capítulo nos
adentraremos con mayor profundidad en algunas de estas cuestiones. Baste aquí
señalar que en la base de todas estas cuestiones esta el fenómeno de la percepción.
Como señalábamos más arriba, a través de las percepción – que nos vienen
por muchos canales sensitivos – tenemos muchas mas información de aquella a la
que habitualmente nos permitimos acceder. En las constelaciones se abre el acceso a
esa información. Precisamente porque los representantes no tienen por qué saber
que ocurre en un sistema u organización concreta, pueden simplemente sentir y
expresar aquello que han percibido. Y, fascinantemente, ¡aquello que han percibido
tiene que ver con el sistema real que representan!
En las constelaciones el espacio se vuelve inteligente
70
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Igualmente, se da otro fenómeno perceptivo importante: la información que
le llega al cliente a través de sus sentidos en la constelación, tienen un impacto
distinto del conocimiento al que ha podido acceder a través de otros canales
racionales. Esas imágenes que ve en la constelación, o esas frases que lo
representantes dicen, consiguen penetrar en el por canales distintos y le permiten
acceder a un nivel de conocimiento diferente.
Ejercicio 2: Trata de utilizar distintos sentidos en alguna interacción social:
no solo que ves o escuchas, sino también que gustas, hueles, sientes en tus manos o
por el cuerpo, que movimientos tiendes a hacer. Ponerse en contacto con los
distintos canales de percepción es un modo de acercarse al lenguaje de las
constelaciones.
d. Las constelaciones son una herramienta que trabaja con la experiencia. Mediante
las constelaciones, accedemos a información que ya sabemos, pero que no sabemos
que sabemos.
Algo que siempre me sorprende cuando hago una constelación es el fijarme
en el rostro de mi cliente. Los representantes se mueven, hacen algún comentario,
expresan una sensación y el cliente asiente, como si entendiera aquello que allí está
ocurriendo. A veces, es una comprensión que se da entre todos los representantes de
la constelación mientras que para que observen aquello es totalmente oscuro. Este
fenómeno se hace particularmente fascinante cuando se trabaja en una constelación
“ciega”. En esa situación, los representantes no saben que o a quien están
representando, y sin embargo, se produce entre ellos y el cliente una sintonía
especial. Parece como si entre ellos y el cliente una sintonía especial. Parece como
si entre ellos supieran “de que va la cosa” (¡aunque no tengan ni idea del contenido
o tema concreto!). Y es que han conseguido acceder a un nivel de experiencia del
sistema sin saber su contenido.
71
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El “punto ciego” de la ciencia contemporánea es la experiencia, dice el
científico cognitivo. Francisco Varela (cf. Maturana, H. y Varela, F., The tree of
knowledge). Su caballo de batalla es el acceso a la experiencia. Los informes de una
empresa, las investigaciones estadísticas, las cuentas de resultados pueden ser luego
explicados, interpretados pero, ¿Como accede a la realidad misma participando en
su despliegue? Es algo que preocupo profundamente al físico David Bohm (1980) y,
desde esa inquietud, desarrollo todo su pensamiento sobre el Dialogo: dependiendo
de nuestro estado de conciencia, estando conectados y sintonizados con algo que es
profundamente significativo, los seres humanos podemos participar en el
“despliegue” de la totalidad implicada en un orden manifestado o explicado. Y, de
esto es de lo que se trata, de vivir la propia vida participando en su despliegue (cf.
Jaworski, J., Sincronicidad, pp. 29 y ss.).
El punto ciego de la ciencia contemporánea es la
experiencia (Francisco Varela).
e. Finalmente, las constelaciones son un modo de trabajo que se inscribe dentro del
ámbito del pensamiento sistémico. Un sistema es “un todo” con partes
interrelacionadas. Se entiende que a cada parte afecta a las demás y cada una de
ellas depende del conjunto. Ese “todo” es tan amplio que cualquier cosa puede
entrar en la categoría de sistema, desde una gota de agua hasta Microsoft.
La idea de “partes interrelacionadas” (o subsistemas) implica que, si bien los
sistemas pueden ser descompuestos y analizados en sus componentes, solo se llega a
la esencia de los mismos cuando se toma el sistema en su totalidad. Se puede
diseccionar un ratón de laboratorio para entender cada una de sus partes, pero ese
72
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
ratón diseccionado no tiene nada que ver con el ratón en vivo. Lo cual implica que
para comprender un sistema se tienen que estar dispuesto a trascender y no solo a
analizar o integrar las partes individuales para encontrar al sistema en su conjunto
con toda su complejidad.
El enfoque sistémico obliga a dar un paso atrás y acoger la totalidad. Cuando
uno empieza a pensar sistemáticamente deja atrás preguntas del tipo, “¿Quién tienen
la culpa?” o “¿Quién empezó?”, porque se da cuenta que de que la casualidad en los
sistemas no es lineal sino circular. Si alguien dice: “Es que yo tengo que hacerlo
todo”; el otro o los otros le pueden responder: “Porque no sabes delegar”. Entonces
uno aprende a dejar a un lado la búsqueda del culpable y, más bien, se pregunta
“¿Qué está pasando aquí?”, y empieza a ver el conjunto en términos de globalidad,
esquemas, dinámicas que se repiten. Y poco a poco se desarrolla esa visión
estroboscópica, parecida a la del “ojo mágico”: en medio de una realidad plana
donde no parece descubrirse nada, se empieza a entrever una imagen, en tres
dimensiones…
EL ENFOQUE SISTÉMICO
Enfoque analítico (científico/objetivo) Enfoque sistémico
Aísla: se concentra en un elemento Une: se concentra en las interacciones
entre los elementos
Considera la naturaleza de las
interacciones
Considera los efectos de las interacciones
Se apoya en la precisión de los detalles. Se apoya en la percepción global
Modifica las variables de una en una Modifica simultáneamente grupos de
variables
Independientemente de la duración: los
fenómenos son considerados reversibles.
Integra la duración y la irreversibilidad
La validación de los hechos se realiza por La validación de los hechos se realiza por
73
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
pruebas experimentales en el marco de
una teoría
comparación del funcionamiento del
modelo con la realidad
Modelos precisos y detallados, pero
pendientes de aplicación
Modelos insuficientemente rigurosos para
servir de base de conocimientos, pero si
útiles para la toma de decisión y la acción
Enfoque eficaz cuando las interacciones
son lineales y débiles
Enfoque eficaz cuando las interacciones
son circulares y fuertes.
Lleva a una enseñanza por disciplinas
separadas y yuxtapuestas
Lleva a una enseñanza pluridisciplinar.
Lleva a una acción programada al detalle. Lleva a una acción por objetivos.
Conocimiento de los detalles con metas
menos definidas
Conocimiento de las metas, detalles
vagos.
Ciertos sistemas- entre los que se incluyen los humanos – tienen, la capacidad de
autocontrol a partir de su habilidad para generar y usar información del propio sistema –
“feedback”- para corregir determinados estados. A esto se le suele llamar sistemas
cibernéticos. Son sistemas que se auto – organizan (“autopoiesis”) buscando una posición
de equilibrio (homeostasis). Si la homeostasis del sistema se pierde, el sistema desarrolla
síntomas. A través del “feedback” mismo que el sistema proporciona se puede restablecer
de nuevo el equilibrio. Si estoy trabajando demasiado, mi cuerpo puede empezar a emitir
señales – me duele la cabeza, los músculos se quejan- que me dicen que debo dejar esto
para mañana. Por otra parte, en continua relación con el ambiente exterior, el sistema se va
autogenerando y creciendo (morfogénesis). Siguiendo con el ejemplo, poco a poco, con
entrenamiento puedo ir desarrollando capacidades que me hagan cansarme menos cuando
trabajo. Así, cada sistema trata de encontrara un “equilibrio optimo” entre sus tendencias
homeostáticas y morfogenéticas, en un continuo intercambio con el ambiente.
A estas ideas de sistemas que se autoorganizan y crecen hay que añadir, para
entender lo que ocurre en una constelación, la importancia del planteamiento constructivista
y, más específicamente, de la cibernética de segundo orden (Heinz von Foerster). Aplicada
74
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
al tema que nos ocupa, la cuestión sería algo así como plantearse si uno mismo se ve y se
entiende a sí mismo como un observador externo del propio mundo y de la realidad, alguien
que está. Por así decir, sentado en un observatorio externo o como mirando a través de un
agujero, o más bien, como parte de un sistema, como parte misma de ese universo, de
manera que un cambio en mi transforma el universo.
Si yo no soy mero observador sino también aparte de ese universo, entonces puedo
intervenir en él. Así, quien con el asunto que le trae en manos, asiste a una constelación, no
es un observador externo que presencia una obra de teatro en la que el no es el protagonista,
sino que, en la constelación, el observador es también observado y mediante todo ese
proceso puede actuar y cambiar su propio universo, el del asunto que traía. Y esa
transformación de su mundo se debe hacer siguiendo el “imperativo cibernético
constructivista” de von Foerster: uno tendría que actuar siempre para aumentar el número
de opciones posibles. Así va a actuar la constelación: buscando siempre abrir alguna opción
nueva en una situación bloqueada, proporcionando una nueva posibilidad de maniobra en
aquello que parecía estancado.
“¿Qué es el destino?”, - le preguntó a Nasrudín un erudito.
“Una sucesión interminable de eventos interrelacionados, cada uno influyendo en los demás” – respondió.
“Pero esa respuesta no me satisface. Yo creo en la causa y el efecto”.
“Muy bien”, - replico Nasrudín.- “Observa eso”, apunto a una procesión que pasaba por la calle.
“A ese hombre lo van a ahorcar. ¿Lo van a ahorcar porque alguien le dio una moneda de plata que le permitió comprara el cuchillo con el cual cometió el crimen, o porque alguien le vio cometer el crimen, o porque nadie se lo impidió?”.
75
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
DIFERENCIA ENTRE CIBERNÉTICA DE PRIMER Y SEGUNDO ORDEN
(De Tomaschek 2006, p.26)
Cibernética de primer orden Cibernética de segundo orden
Se interpreta el asunto (p. ej., el problema)
como independiente
Se interpreta el asunto (p.ej. el problema)
como parte de algo, que está relacionado
con un contexto siempre cambiante
Un experto trabaja (examina) el asunto
(p.ej. el problema) tal como es.
Un experto trabaja (examina) el concepto
que alguien tiene del asunto (p.ej., el
problema)
Una persona descubre el asunto (p. ej., el
problema) tal como es. Solo hay una
versión del asunto.
Una persona se forma una idea de lo que
es el asunto, y esta es solamente una de
entre múltiples versiones posibles.
Un cambio personal puede dirigirse desde
el exterior y es, por tanto, predecible.
Un cambio personal emerge
espontáneamente desde dentro, y uno no
puede saber nunca cual es, que aspecto
tendrá o cuándo ocurrirá.
Un buen resumen de las cinco tesis esenciales del pensamiento sistémico puede ser:
1. Todo grupo de seres humanos puede ser considerado un sistema social. Un sistema
social se caracteriza por las relaciones entre sus miembros,
2. Cada miembro experimenta un estado particular del sistema de manera diferente.
3. Los sistemas cambian constantemente: si una parte del sistema cambia, todo el
sistema puede cambiar.
4. El comportamiento de un miembro del sistema es resultado de su adaptación a todos
los influjos internos y externos y, desde su punto de vista, es el apropiado.
76
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
5. Un sistema puede solo ser influido desde afuera si la medida planeada se ajusta al
estado interno actual del sistema (Grau, Moller y Rohweder, Erfolgreiche Strategien
zur Problemlosung im sport, 1990, p. 39). Por ejemplo, si mi mujer me dice: “Si
terminas este libro antes de empezar el curso nos cogeremos tres días de
vacaciones”, es muy probable que yo haga todo lo posible para terminarlo. En
cambio, si me plantea: “Si terminas este libro en dos horas, te regalare una vuelta al
mundo”, es muy probable que no le haga ni caso. No tienen esas posibilidades de
influir sobre mi ánimo.
Imperativo “Cibernético” de H. von Foerster: actuar
siempre para aumentar el número de opciones posibles.
De toda esta concepción sistémica se desprende una idea importante de comprensión de la
vida misma: que estamos más conectados con el todo de lo que creemos. Entonces
empezamos a ver un mundo hecho no tanto de cosas como de relaciones; y entonces nos
damos cuenta de que participamos de ese todo. Como señalaba Bohm, toda la materia del
universo está en constante movimiento. A un nivel que no podemos ver; existe una
totalidad no fragmentada, un “orden implicado” del que parecen surgir sucesos concretos.
Todos los seres humanos participamos de esa totalidad no fragmentada que se despliega
constantemente. La parte es un lugar para presenciar el todo (Bortoft). Todo lo que tenemos
que hacer es descubrir la unidad que somos.
Si esto es así, a lo mejor el “enigma” de las constelaciones, porque funcionan, como
los representantes pueden dar información sobre un sistema, empieza a entenderse con
nueva luz. No es que una constelación sea algo artificial que se crea en una situación
arbitraria; es, más bien que siempre estamos viviendo en distintas “constelaciones”,
77
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
relaciones, espacios de interconexión. Son tantos y tan imbricados unos con otros que
apenas alcanzábamos a percibirlos. Por eso,, un procedimiento como una constelación lo
único que haría seria “aislar” una de todas esas interconexiones o redes y generar las
condiciones para observarla. La constelación sistémica tendría, según esto, la potencialidad
de representar la estructura de la “constelación” real, la que se está dando en el mundo
exterior y, a través del proceso mismo de transformación que ocurre a lo largo de una
constelación, devolverle ese orden que había perdido. Entonces, lo que una constelación
sistémica procura es simplemente recuperar esa conexión perdida, o desordenada, para
devolverle su sitio en el conjunto del todo.
Las constelaciones nos enseñan a percibir un mundo
hecho menos de cosas y más de relaciones.
Ejercicio 3: Trata de percibir constelaciones en medio de tu vida,; esto es conexiones
cambios de postura, ángulos, distancias… según movimientos que unos y otros (incluido
tu) hagan. Es una forma de percibir que el mundo está más hecho de relaciones que de
cosas.
78
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
“LA ENSEÑANZA DE LAS CINCO OLAS”
Recuerdo en relación a esto, cuando converse con una mujer Inuit en
Yellowknife. Había estado hablando de la insistencia de los aborígenes de que el
sistema judicial fuera más allá de los crímenes concretos y examinara todos los hechos
y fuerzas que llevaron a él. Inmediatamente me relato algo que en su abuelo le había
contado cuando caminaba con ella por las orillas de la bahía de Hudson cuando era
adolescente. Me llevo un poco de tiempo entender que ¡hablábamos de lo mismo!
Su abuelo le conto que antes de que se atreviera a salir al mar tenía que aprender
a descubrir y entender como “las cinco olas” se acercaban juntas aquel día. No e si soy
capaz de recordar exactamente cada una de las cinco olas, porque en aquel momento
yo estaba tratando de entender que tenían que ver las olas de la bahía de Hudson con el
sistema judicial, pero lo hare como mejor pueda. Las primeras olas eran las de los
vientos que estaban formándose pero no llegaban plenamente, las olas que se harían
fuertes cuando un nuevo cambio de tiempo llegase. Las segundas olas eran las que
quedaban precisamente del tiempo que estaba empezando a cambiar, porque estas
seguirían influyendo en el agua aunque el viento hubiera pasado ya. Las terceras eran
las olas causadas por todas las corrientes del océano que iban revolviéndose alrededor
de los bancos de arena, porque presentarían sus propias fuerzas contra las olas de los
vientos. En cuarto lugar estaban las olas causadas por lo que los occidentales llaman a
la corriente del Golfo, y las quintas eran las olas causadas por la rotación de la tierra.
Hasta que no echabas un vistazo y veías como todas esas fuerzas venían juntas, y te
hacías una idea de cómo actuarían juntas a lo largo del día, no era seguro salir allá
afuera y mezclarte con ellas”.
Rupert Ross
Volviendo a las enseñanzas.
79
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional
El desarrollo de las constelaciones en el ámbito organizacional esta en sus comienzos. Sin
embargo, cada vez más las empresas y organizaciones perciben la necesidad de encontrara
herramientas que permitan humanizar las instituciones a la vez que acceder a la
complejidad de este mundo globalizado. Las fusiones entre empresas están al orden del día;
las jerarquías no siempre están claras; las ingenierías de proceso implican redefinición de
puestos y recolocación del personal; la introducción de cambios no siempre son fáciles; las
empresas que han podido nacer en un contexto familiar se despliegan en enormes
instituciones vivientes que traspasan las fronteras de los países… Las constelaciones
organizacionales pretender diagnosticar y abrir vías de solución en relación a estos y otros
temas, posibilitando un accesos vivo a nuevas dimensiones de relaciones y nexos en las
organizaciones. Así, dinámicas desconocidas y de las que no se tenía consciencia salen a la
luz y el sistema se dota de recursos y fuerzas nuevas para incorporar soluciones a las
dificultades.
Los problemas significativos a os que nos enfrentamos
no se pueden resolver desde el mismo nivel de
pensamiento que los creo (Albert Einstein).
80
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Las constelaciones organizacionales pueden trabajar con una inmensa gama de áreas
temáticas (cf. Erb, 2001).
Encontrar y desempeñar el propio puesto en el sistema
Resolución de implicaciones sistémicas
Reconocimiento de interferencias en el sistema
Clarificación de las relaciones en un sistema
Comprobación de alternativas para la toma de decisión
Preparación de una negociación
Clarificación/consecución de objetivos
Desarrollo o transformación de visiones estratégicas
Profundización de percepciones sistémicas
Clima laboral
Manejo de conflictos
Estilo de liderazgo
Optimización de la gestión de la clientela: satisfacción de los clientes
Posibilidades e introducción de innovaciones
Desarrollo de estrategias de marketing (desarrollo de productos). Marcas.
Evaluación de futuros desarrollos
Asperuras de nuevos mercados
Gestión del caos
Intervención en crisis
Gestión bancaria
Desestructuración: logro y establecimiento de nuevas estructuras
Sucesiones y herencia: consideración reciproca de intereses familiares y
empresariales.
Constitución exitosa de empresas.
Fusión de empresas
Desempeño optimo de puestos
Efectos de la entrada en bolsa
Conflictos jurídicos.
81
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Junto a estas áreas de aplicación propiamente organizacional, existen otros temas
laborales, que se mueven entre lo personal y lo organizacional, y que pueden trabajarse
mediante constelaciones o “coaching” sistémico. Son temas del tipo:
Planes de carrera
Trabajar por cuenta propia o ajena
Decisiones: seguir en la profesión o en la actividad, o marcharse.
¿Por qué no encuentro un buen trabajo? ¿Por qué no gano más?
Conflictos de relación
Encontrar un buen lugar en la empresa
Supervisión
Clarificación de objetivos
Vida personal y vida laboral.
¿Cómo se desarrolla una constelación organizacional?
A diferencia de las constelaciones familiares, es más difícil montar ex profeso un
taller de constelaciones en el que las personas de distintas empresas participaban aireando
sus dificultades. El miedo a mostrarse públicamente; el que posibles competidores puedan
conocer nuestros déficits o aprender de nuestros recursos hace que la idea de taller abierto
no sea la mejor opción. A veces, una “demo” donde se trabaja un tema con un cliente con
quien el contrato previo ha garantizado la confidencialidad, puede ser un modo de dar a
conocer la herramienta. También cabe la posibilidad de trabajar de forma ciega: solo el
cliente sabe cuál es el asunto que quiere tratar y elige a los representantes asignándoles
letras, sin que ellos tengan por que saber a quién o que representan.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Sin embargo, lo mas normal es que una empresa u organización que se sienta
interesada por servirse de una constelación para indagar en sus dificultades o posibilidades,
solicite individualmente los servicios de un constelador. Conviene, entonces, clarificar los
términos del contrato: de que se va a tratar, como se llevara a cabo el trabajo, etc. Es
entonces cuando se perfila el encuadre de la situación. Existen distintas posibilidades.
a) El facilitador o constelador va a la empresa u organización y trabaja allí con los
miembros de esa organización directamente. Puede tratarse de un equipo, un
consejo de dirección o meros trabajadores de la organización. Cuando se trabaja así,
conviene que los trabajadores reales actúen como representantes “ciegos”, no
sabiendo a quien representan. El procedimiento en este caso es el siguiente: el
facilitador, en dialogo con alguno de los miembros de la organización –
generalmente, quien ha solicitado la constelación – decide cuales son los elementos
a constelar. Se da una letra cada uno de esos elementos, sin que ninguno de los
otros participantes sepa con que elemento en la constelación se corresponde la letra
y se adjudica una letra a cada uno de los representantes elegidos. La constelación se
lleva a cabo sin que los representantes, que son miembros de la organización, sepan
a quien están representando. Al terminar la constelación, se aclaran los papeles y se
establece un dialogo en torno a lo sucedido.
b) El facilitador trabaja con representantes externos. El constelador trae sus propios
representantes para realizar la constelación. Hay que tener en cuenta que cuando se
trata de miembros de una organización que no tienen ninguna experiencia con este
tipo de trabajo, puede ser demasiado obligarles a “representar papeles” (aunque, en
mi experiencia, muchos de ellos aceptan de buena gana). En ese caso, muchos
consteladores contamos con personas que han participado o están realizando alguna
formación en constelaciones y que disfrutan actuando como representantes en
constelaciones. El facilitador acude a la organización con ese grupo de gente que,
generalmente, no participa en la entrevista inicial con el cliente sino que se queda
afuera. Una vez decididos los elementos a constelar, entran y se les adjudican
papeles bien en forma abierta o a ciegas. Puede ser que al terminar la constelación
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
los representantes participen al principio en el dialogo, si hay informaciones relativa
a lo vivido en la constelación que puedan ser de interés para la organización, pero
en una segunda fase de ese dialogo, cuando se trata de manera más abierta la
cuestión de la organización, abandonan de nuevo la sala. En todo caso, los
representantes están obligados a respetar una clausula de confidencialidad.
c) Otra posibilidad sencilla de trabajar una constelación organizacional es la de
inscribirla dentro de algún seminario de formación o entrenamiento para
consteladores. En ese caso, por ejemplo, realizándola en un contexto distinto o
incluso de manera ciega, el cliente se puede sentir suficientemente seguro y, a su
vez, contar con un buen número de representantes y un campo apropiado para
llevarla a cabo.
d) El constelador trabaja la constelación de manera individual con su cliente, a modo
de “coaching” sistémico, ayudándose de figuras, símbolos o fieltros.
Uso de figuras en una constelación.
Sin que explícitamente se haga una constelación, cuando se trata de trabajar
(constelar) un equipo, el facilitador va haciendo que los miembros del equipo vayan
pasando por diversas posiciones de manera que puedan ponerse “en la piel del otro” y
desde allí perciban como se ve el resto de la situación. También se puede hacer una
constelación ciega y luego, una vez aclarados los papeles, dialogar en torno a lo sucedido.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
La constelación de un equipo es delicada. Conviene realizarla cuando el ambiente dl equipo
es de suficiente confianza como para que ninguno de sus miembros se sienta en situación
de “perder la cara” ante los demás.
Hay facilitadores que prefieren no tener ningún tipo de contacto con su cliente antes
de la constelación. Para ellos la posición de “no saber” es prioritario, de manera que no se
vean de ninguna manera sesgados antes de la constelación. En mi caso concreto, prefiero
mantener una entrevista inicial que me ayude, sobretodo, a perfilar cuestiones de encuadre:
aclarar el contrato, que tipo de constelación preveo, tiempo aproximado, número y clase
(externos o internos) de representantes, precio, etc. Por otro lado, considero que es
importante que mi cliente tenga alguna idea del trabajo que vamos a hacer, incluso pueda
preparar a su grupo o equipo, eliminar posibles falsas expectativas (algunas veces pueden
venir a nosotros con planteamientos como: “Me han dicho que las constelaciones sirven
para ganar más dinero”. Sería una buena publicidad para las constelaciones, pero, por
desgracia las cosas no son tan sencillas). Una buena conversación telefónica para bastar,
aunque también es cierto que le percepción sistémica que se puede tener conociendo la
organización o empresa ofrece una información muy preciosa.
Evidentemente, todas estas cuestiones dependen del contexto: si un cliente vienen a
un seminario de constelaciones organizacionales con intención de constelar algo, ya sabe a
qué va. La entrevista inicial de la constelación aclarara las cuestiones que falten y si se va a
poder constelar o no su cuestión. En todo caso, hay algunos aspectos que siempre conviene
tener en cuenta:
1. Una constelación es algo que nunca se debe imponer. La constelación funciona
con aquel cliente que esté dispuesto a trabajar con esta herramienta.
Evidentemente, alguno diría. ¿Pero cómo va a estar dispuesto a trabajar con algo
que no sabe lo que es? La objeción es cierta; siempre va a haber una primera vez
en el trabajo con constelaciones. No obstante, es importante que comprobemos que
nuestro cliente esté dispuesto a confiar (Y, por lo tanto, a abrirse) en este trabajo.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
2. Por eso mismo, desde el escepticismo es difícil que pueda funcionar una
constelación. No es que no se pueda objetar racionalmente a lo que sucede en una
constelación; pero si los controles racionales predominan es difícil que la
información que la constelación ofrece acceda a nuestro cliente.
3. Igualmente, la curiosidad es mala compañera de una constelación. A veces,
algunas personas se acercan a una constelación como si se tratara de “echar las
cartas”, “a ver que sale”. Entonces es como si el campo se cerrara y la constelación
protegiera sus secretos de esa especie de vouyeurismo.
4. Una clave muy importante es acertar con el momento apropiado para realizar la
constelación. La constelación no se ejecuta así, casualmente. Es importante que el
fruto este maduro; que el cliente este preparado, que perciba la necesidad, que se
haya creado un ambiente adecuado, que no se haga la constelación “por hacer
algo”. Por eso, la preparación previa es importante.
Una constelación nunca se debe imponer. Si no hay
confianza en este tipo de trabajo, es mejor no hacerlo.
Erb (2001) señala algunas características importantes del marco de una constelación:
Una atmosfera protegida: en un grupo de constelaciones es importante controlar la
confidencialidad. Nada de lo relativo a las personas debe ser sacado fuera del
ámbito de la constelación.
Que exista un deseo concreto de comprender; de solucionar algo que se vive con
una intensidad sincera.
Confianza del cliente en las constelaciones y en el grupo
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Cliente y representantes se permiten fluir en lo que va aconteciendo.
Acogida de lo que aparece,
Los representantes ofrecen abiertamente sus percepciones.
Hay cabida para todo lo que aparece. No se hacen suficientes juicios de valor.
No se hacen grandes o presuntuosos comentarios o interpretaciones de lo que pasa;
nada de “recomendaciones desde la propia experiencia”.
Nada de usos abusivos del método de las constelaciones (maniobras de
manipulación, etc.)
Una vez creadas las condiciones, ¿Cómo transcurre, de hecho, una constelación?
Nuestro “experimento” introductorio habrá podido dar una cierta sensación de lo que es la
constelación, y, más adelante, cuando nos centremos en el método, diseccionaremos paso a
paso cada fase de la constelación. Por ahora, basta con tener una idea aproximada del
proceso. En la práctica, la constelación funciona más o menos de la siguiente manera:
a) Se trabaja con asuntos: El cliente es quien trae un asunto, un tema a tratar.
Generalmente suele ser un directivo dentro de una organización o alguien que
tienen poder y autoridad dentro de un equipo de cara a tomar algún tipo de acción.
El constelador ayuda al cliente a definir la cuestión de manera que resulte
“manejable” dentro de la constelación. Ya hemos visto la cantidad de temas que se
pueden tratar. Precisamente tal cantidad de temas a veces infunde sospechas: ¿Es
que una constelación sirve para todo? Es mas sencillo que todo esto;: una
constelación no es más que una especie de gafas o lentes con los que mirar a la
realidad. Unas lentes que puede acceder, a modo de prismáticos de largo alcance, a
un campo de visión muy amplio. O que pueden convertirse en microscopios que
quieren percibir lo más sutil. Y la realidad es tan extensa que prácticamente todo
puede ser enfocado con las gafas de una constelación. Lo definitivo es el cómo de
esa mirada.
b) Mapa del presente: una constelación se desarrolla usando a las personas (en
algunos casos también se pueden usar símbolos tales como figuras, cartulinas, una
87
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
pizarra, etc.) para que representen elementos específicos del sistema, bien sea
personas, partes de una organización o conceptos. El término “constelación” hace
referencia a la disposición de los términos con el espacio. Su origen viene del
alemán (Aufstellung: acción de representar algo en el espacio y en el resultado de
le representado). No tiene que ver nada con las estrellas salvo por el hecho de que
también a cierta disposición de estas en el espacio se le llama constelación. Tal
representación permite al cliente externalizar en tres dimensiones la imagen interior
que tiene del sistema actual. Mediante el “feedback” que los representantes ofrecen,
salen a la luz las relaciones entre los elementos y las dinámicas subyacentes que
están moldeando el sistema. Al ser dichos representantes ajenos al sistema, tales
dinámicas aparecen desprovistas de todas aquellas contaminaciones que se
producen en la vida real y que crean la falta de claridad que da lugar a los
conflictos y dificultades. En otras palabras, la constelación hace posible el acceso al
“conocimiento implícito, tácito” que toda organización o grupo de trabajo tiene de
si mismo y, que tiene tanto que ver con ciertos problemas que al exterior parecen
tan difíciles de resolver.
c) Test de hipótesis: en una constelación se insta a los representantes a que cambien
de posición y que expresen con palabras lo que van percibiendo y sintiendo. El
facilitador o persona que dirige todo el proceso interpreta esta información y la usa
para comprobar las hipótesis sobre aquello que está causando las tensiones, quien
esta soportando una carga indebida o donde están las posibles energías ocultas
posibilitadoras de cambio. Por usar un símil informático, es como hacer una
simulación en el ordenador para apreciar como el cambio de un valor afectara a los
otros. Se pueden mover los elementos en el sistema y comprobar como el resto del
sistema responderá al cambio.
d) Búsqueda de lugar apropiado: el facilitador se deja guiar por la información que
los representantes le dan y la usa para producir la configuración mas apropiada
para todo el sistema, y para ello tiene en cuenta elementos o miembros excluidos o
marginados, así como las jerarquías existentes. El movimiento interno de la
constelación permite que establezca un mejor flujo de energía a través del sistema
al ayudar a que cada representante encuentre el lugar más apropiado para la función
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
que cumple. La expresión de percepción y sensaciones es el dato fenomenológico
que sirve para sacar a la luz realidades ocultas del sistema y resolver dinámicas
ocultas.
e) La resolución de la constelación: en este punto el cliente encuentra comprensiones
(“Insights”) y pistas de solución en forma de una nueva imagen interna del
problema y una nueva experiencia sentida de la cuestión. Dichas compresiones
pueden ser una forma de incorporarse al proceso resolutivo de manera novedosa:
Se puede dar nuevo sentido al trabajo, nuevos modos de pensar, actuar y
comportarse.
Un ejemplo ilustrativo: el caso Manuel
a) El tema: Manuel es empresario de unos 40 años. Tiene un doctorado en economías
y un antiguo trabajo como consultor. Aquel trabajo le fue bien, pero hace 8 años
compro una empresa a un antiguo propietario. La empresa no acababa de funcionar
y Manuel quiere ver que hacer con ella: si seguir con el negocio o venderla. El es
propietario de la empresa y la dirige junto con otro director. A la pregunta de por
que son dos los directores, Manuel responde que “necesitaba otra persona para
ayudarme”. En la entrevista inicial sale a la luz que el padre de Manuel tampoco
acabo de tener éxito con una empresa que tuvo.
b) Mapa del presente: la imagen inicial. En el dialogo con Manuel se decide que los
elementos a constelar serán el mismo (como director), el otro director, los tres
departamentos importantes de la empresa: producción, desarrollo, un vendedor; y
los clientes.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
M = Manuel ( Foco)
D2 = Segundo director
V = Vendedor
Des = Desarrollo
P = Producción
C =Clientes
c) Test de hipótesis: Una primera tentativa consiste en que Manuel salga del sistema.
Se le pide a su representante que abandone la sala. La situación entre el resto de
representantes mejora pero Manuel, al verlo dice, que seria para el un gran fracaso.
Se hace, entonces un intento de recolocar las posiciones e incluir al padre y abuelo
de Manuel en el sistema, para ver si esto lleva a una mejor sintonía entre todos
ellos.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
C: Mejor
P: Ahora veo algo
Des: Me he desbloqueado un poco.
D2: No me gusta este tío (por V) a mi lado.
V: A mí tampoco D2
A Manuel se le propone que mire a su padre (PM) y abuelo (AM), que los
reconozca y respete. Cuando lo hace, V se da la vuelta hacia atrás. Entonces, en
conversación con Manuel sale a la luz que el vendedor es hijo del antiguo
propietario. Es necesario introducirlo también.
Cuando el antiguo propietario y fundador de la empresa (F) entra en escena y
se le coloca junto a V, todo el sistema se va estabilizando y los clientes empiezan a
tener una mejor relación con toda la organización y en especial con Manuel.
Entonces se descubre que el antiguo propietario vendió la empresa cuando el hijo
mayor (HF) murió, a los 22 años, de un accidente. Se decide incluirle también,
sentado delante de su padre, en la constelación.
91
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
d) El lugar apropiado: la imagen final.
.
F = Fundador
HF = Hijo del Fundador
e) La resolución: Al llegar a este punto, el otro director parece no tener sitio en la
empresa. Es como si Manuel hubiese recogido el testigo de la parte emocional de
aquella empresa, mientras que el otro director era el que recogía el testigo de la
acción. Cuando la organización encuentra un mejor orden, ya no hay tanta
necesidad de que un segundo director lleve adelante esa parte. Manuel tendrá que
ver que salida le da a esta cuestión en el futuro. Al terminar la constelación,
Manuel se encuentra más fuerte. Es como si cierta imagen animada de si mismo
hubiese desaparecido y, en su lugar, apareciese un adulto en toda su energía. El
facilitador simplemente pregunta_ “¿Estás listo ahora para actuar?” Manuel
contesta “si”.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: “EL CONOCIMIENTO PRIMARIO: CUANDO
LA PERCEPCION ACONTECE DESDE TODO EL CAMPO”
“[…] C.O. Scharmer: Una de las nociones que has usado es la noción de campo y
de relación. ¿Correcto? ¿Puedes hablar un poco mas de esto?
Eleanor Rosch: Se podría decir que el camino es que las cosas se vuelvan cada vez
más integradas; la intención, el cuerpo y las mentes juntas, en vez de estar dispuestas
aquí y allá. Y entonces empiezas a hacerte consciente del acontecimiento de la
percepción tal y como ocurre desde todo el campo y no desde un observador separado.
La noción de campo fue lo más cerca que pude llegar a este sentido de integración en
las ciencias actuales.
COS: Dices que puedes tener una percepción que mira desde el todo en vez desde
una conciencia individual, ¿correcto?
ER: Sí.
COS: ¿Puedes hablar un poco mas de esto? ¿Qué es? ¿Desde donde estas mirando
u observando, o que es exactamente esto?
ER: El conocimiento primario no tiene una localización, así que realmente no hay
donde o desde donde.
COS: ¿Pero…?
ER: Así que es desde ninguna parte y desde todas partes.
COS: Pero es un tipo distinto de percepción
ER: Si.
COS: ¿Y en que se diferenciaría?
ER: ¿De nuestra percepción normal?
COS: De nuestra percepción normal.
ER: Tiene que ver con el campo conociéndose a si mismo.
COS: ¿En qué se parece y en qué se diferencia de la idea de campo de Kurt
Lewis?
93
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
ER: Seguramente tú sabes más de esto que yo. Yo pienso que Lewis tuvo una
intuición del campo del que yo estoy hablando, pero cuando lo describió dejo bien
claro que era el campo tal y como lo conoce un determinado individuo en un momento
determinad. Damos por sentado que lo que quiso decir, por conoce y por individuo se
refiere al individuo encerrado en su propia piel y mirando a través de sus ojos. Y en
efecto, así es como otras personas lo han tomado y como se ha usado en la educación y
en los sistemas terapéuticos. Esa es una diferencia. La otra idea es que en el trabajo
experimental que el hizo no pudo tomarse en serio la idea de campo. Como he dicho
en mi ensayo, tuvo que coger cosas del campo y tratarlas independientemente para
hacer experimentos con ellas.
COS: Si, así que el campo que tú describes no es una cosa, no es un ello, no
estaría allá afuera.
ER: Si, Eso es.
COS: Pero entonces, ¿Qué es?
ER: Piensa en todo lo que acontece como manifestaciones. Manifestaciones que
ocurren a cada momento dese esta fuente profunda del corazón.
Eso tiene una dimensión de conocimiento. El budismo tibetano habla de vacío, de
luminosidad y de la capacidad de conocer como inseparables. Esa capacidad de
conocer es en verdad, en un sentido, el campo conociéndose a sí mismo, o este
contexto mayor conociéndose a si mismo.
COS: Así que tu propia actividad es ayudar al campo a que se conozca a sí mismo.
ER: Lo acabo de decir en términos del budismo tibetano. Permíteme que lo diga
ahora en otros términos. Si sigues lo suficiente a tu naturaleza, si vas integrando e
integrando, si sigues a tu naturaleza según se mueve, si la sigues hasta el punto que
realmente te dejas ir, entonces encuentras que tu eres tu ser original, tu manera original
de ser. La manera original de ser, sabe las cosas u hace las cosas a su modo. Cuando
esto ocurre, o incluso cuando tienes un atisbo de ello, te das cuenta que no actuamos
como seres fragmentados al modo que creemos. Nada de lo que haces puede producir
esta realización, ni producir la manera original de ser. Es una cuestión de ir
sintonizando con todo esto y con su modo de actuar.
94
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Realmente tienen una gran de intención de ser así, por así decirlo, y lo hará si
simplemente se lo permites. […]”
Conversación con Eleanor Rosch,
En ww.Dialogonleadership.org
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
4
Las dinámicas del sistema
En el capitulo anterior decíamos que, precisamente porque las constelaciones son
una herramienta que posibilita una forma de mirar la realidad, cualquier tema podía ser
objeto de una constelación. También allí señalábamos que lo decisivo es ese cómo de la
mirada. Ese cómo tiene que ver con que se trate de un tema sistémico; pero no todas las
cuestiones de la organización son necesariamente sistémicas.
No es una cuestión retórica. A menudo acude a consultoría una persona o un equipo
de trabajo solicitando una constelación. Escuchas su cuestión, analizas los elementos y
descubres que allí no hay trama sistémica. La persona se siente decepcionada porque no le
«haces» una constelación, pero es que quizá el tema no está pidiendo esa herramienta.
Desmitificar las constelaciones también es bueno. No siempre ni en relación a todos los
temas es la mejor solución. Grochowiak ha ofrecido una interesante clasificación de los
problemas organizaciones, y solo algunos de ellos necesitan intervenciones sistémicas y
constelaciones (ver esquema p.60).
Así pues, cuando como directivo, consultor, supervisor o facilitador de
constelaciones, uno se ve confrontado con un problema organizacional, ¿cómo puede
decidir si tiene un componente sistémico o no? Por el momento, no hay unos criterios
claros al respecto; pero si algunas indicaciones, señales para aquel que tiene «olfato »
sistémico. Quien va profundizando en el análisis sistémico de las cuestiones empieza a
desarrollar una especie de radar sistémico ante los problemas que el cliente nos trae.
Indicadores sistémicos
a. Los sentimientos como señal del sistema
96
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En primer lugar, una buena señal «detectora » nos llega a través de los sentimientos.
Existen diversas clases de sentimientos.
Los sentimientos primarios surgen como reacción inmediata a algo que ocurre, a
algo que proviene del mundo exterior: por ejemplo, el enfado ante un ataque: la alegría
por un regalo; el duelo ante una pérdida. Sentimientos así ayudan a manejar la
situación: el enfado proporciona fuerza para la autodefensa; la alegría ayuda a
compensar lo recibido: el duelo hace que se complete y cierre la pérdida. De este modo,
los sentimientos primarios son constructivos. El que los vive se hace protagonista de su
historia. No tienen por qué ser intensos o excesivos y, aun así, tienen fuerza.
La expresión de una emoción primaria es directa y uno la reconoce fácilmente; se tiene
la sensación de que las emociones expresadas son reales, auténticas, uno empatiza
fácilmente con ellas y cuando ya han cumplido su objetivo, terminan. Los sentimientos
primarios no duran más de la cuenta.
97
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Los sentimientos secundarios son sustitutos de un sentimiento primario. Por
ejemplo, cuando el enfado se usa para sustituir la impotencia; la queja para sustituir la
pena, etc. El que los vive acaba sintiéndose bloqueado, una victima. Y además, son
sentimientos que no van acompañados de mucha fuerza, por más que uno vuelva,
dramáticamente, una y otra vez sobre el tema. Un consultor notará un sentimiento
secundario en su cliente cuando este se enreda hablando del asunto, mientras que el
consultor percibe que la cuestión va por otro lado. Ante un sentimiento secundario se
tiene la sensación de no estar frente algo real o autentico.
Por eso mismo, también, los sentimientos secundarios pueden producir en quien los
escucha una sensación de irritación, fastidio o hastío. Y esta es una buena señal para
reconocerlos. A veces, uno intenta ayudar a alguien con esa clase de sentimientos pero,
por lo general, cualquier intento así estará abocado al fracaso. Por eso, cuando un
cliente se encuentra en un estado de sentimiento secundario es muy difícil trabajar con
él en una constelación. Se corre el riesgo de quedar atrapado en las propias imágenes e
ideas del cliente en vez de estar en contacto con la realidad. Esta es otra buena señala
para descubrir los sentimientos secundarios: como los sentimientos secundarios están
ligados a imágenes del cliente, generalmente este se queda en su mundo; a veces, hasta
manteniendo los ojos cerrados. De hecho, esta es la mejor manera de ayudar a salir de
un sentimiento secundario: abrir los ojos y enfrentar la realidad.
Cuando en el cliente predominan los
sentimientos secundarios hay que considerar
si una constelación servirá para algo.
Una tercera clase son los sentimientos sistémicos. Son sentimientos que alguien ha
recogido, como adoptándolos, del sistema. Es como si la persona no expresara
realmente esos sentimientos por más que resulten muy auténticos. Parece como si los
sentimientos vinieran a través del cliente. Como muy a menudo esta clase de
sentimientos han estado presentes en la vida del cliente o la organización durante
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
mucho tiempo, suele ser habitual que la persona no sea consciente de tenerlos. Uno vive
estos sentimientos adoptados como propios.
Cuando aparece esta clase de emoción, hay indicadores fuertes de que un tema
sistémico está en juego. Por eso, es importante reconocerlos. Algunos signos son:
Los sentimientos sistémicos absorben energía del sistema, que los demás
pueden notar. A veces, el cliente puede dar señales corporales: dolores de
espalda, tensiones, cosquilleo, una cierta mirada desenfocada, cierta forma
de hablar de algunos temas.
A veces conviene observar al cliente dentro del encuadre total de la sesión (
sea una consulta o una constelación). Los sentimientos parece como si
atravesaran al cliente en vez de surgir de él.
Un tercer indicador aparece cuando uno tiene la impresión de que lo que
escucha no se corresponde con lo que la persona está contando. A veces
puede ser un adulto hablando con la energía de un niño; algo que se puede
notar en la voz, la respiración, la postura, la expresión facial.
En todos estos casos, suele ser bueno apuntarle al cliente, respetuosamente, que esos
sentimientos no son suyos, que hablan de otra cosa. Ha podido estar llevándoles durante
tanto tiempo que ha hecho de ellos parte de su historia. A veces, una indicación como esta
puede producir inmenso alivio y, al mismo tiempo, puede abrirles los ojos a otro nivel de
lectura de las dificultades hasta ahora insospechado.
b. Otros indicadores sistémicos
Hay otra clase de indicadores sistémicos que no se desprenden tanto de los
sentimientos. Así, cuando un cliente o una organización han estado lidiando con tema
durante años y años; un buen número de consultores ha podido trabajar en ello y ningún
resultado positivo ha durado demasiado. O también, si durante las primeras entrevistas
aparecen secretos o temas tabú en la organización, se puede sospechar que algún asunto
sistémico se halle en juego. En casos así, conviene hacer preguntas tales como: « ¿Qué
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
ocurrió en el pasado? » « ¿Hubo algo que no se acabó, o no acabó bien?» « ¿Hubo
alguien que salió de la empresa de malas maneras? » « ¿A quién puede que no se le haya
dado el reconocimiento debido? ». A través de este tipo de preguntas la historia ignorada o
escondida puede salir a la luz.
Por ultimo, cuando alguien no se permite algo en relación al futuro, o no consigue
alcanzar un estado deseado, suele ser una fuerte indicación de que un asunto sistémico está
en juego. Muy a menudo, se trata de una antigua lealtad que no se puede abandonar.
Un ejemplo: un adulto de unos 50 años pidió una sesión de «coaching» porque
levaba algo más de un año sin encontrar trabajo. Anteriormente había ejercido su actividad
de químico en un colegio, pero ahora había cambiado de país y no lograba dar con un
empleo. El hombre era inteligente, tenia buenos estudios y cualidades, y no buscaba un
empleo especial; simplemente, un trabajo. Dadas las capacidades y expectativas de la
persona, lo anormal es que no se llegue al estado deseado. Un caso como este hace
sospechar que hay elementos sistémicos en juego.
Le propuse una constelación de tres elementos: él, el obstáculo y el trabajo. La
primera imagen era suficientemente clarificadora.
F= Foco (cliente)
O= Obstáculo
T= Trabajo
100
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El obstáculo se sentía muy fuerte, casi con dimensiones humanas, lo cual me hizo
preguntarle a quién representaba dicho obstáculo. Si sentía que hubiera alguien que estaba
detrás de todo aquello: alguien a quien el obstáculo representaba. Inmediatamente le vino a
la mente la figura de su padre, muerto en su adolescencia y cuyo deseo de siempre había
sido que su hijo fuera profesor. Abandonar la enseñanza y dedicarse a otra cosa era un
«permiso» que mi cliente todavía no se había dado.
Tres semanas después de la sesión me llamó para decirme que le habían ofrecido no
uno sino dos trabajos. Quería tener una nueva sesión, pero esta vez para decidir cuál era el
más idóneo. Tuvimos esa segunda sesión y dimos por finalizado nuestro contrato. No era
cuestión de que yo, como consultor, pasara a convertirme en un segundo padre.
Esta viñeta nos pone de relieve que los caminos de acceso a lo sistémico en una
organización son más complejos que los de la familia. Por otra parte, en el caso anterior, la
dinámica que nuestro cliente ofrecía procedía de la esfera familiar. Algunas dinámicas
proceden del ámbito personal y surgen, como un cuerpo extraño, en lo organizacional.
Otras son específicamente organizacionales. Estudiemos algunas de ellas.
Cuando el cliente no logra plantear claramente
su cuestión podemos sospechar que hay
sentimientos sistémicos en juego.
Dinámicas organizacionales
Las dinámicas son el núcleo de una constelación. Todas ellas proceden de una
disfunción en alguno de los principios sistémicos. En general, podríamos decir que el
trabajo de una constelación consiste en descubrir la dinámica fallida y, mediante diversas
intervenciones – cambios de posición, frases resolutivas, rituales- devolver al sistema el
orden perdido. Las dinámicas que se presentan no son un todo cerrado. Representan la
101
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
síntesis de un buen número de observaciones recogidas a lo largo de muchas constelaciones
y se constatan los fenómenos recurrentes que se produce. De Jan Jacob Stam he aprendido
buena parte de estas variantes, muchas de ellas recogidas en Fields of Connection.
a. Dinámicas por superposición de contexto
Algo que pertenece a un determinado contexto se transfiere a otro, en este caso
el organizacional.
1. Vinculado a otro contexto. La persona no aparece plenamente en su fuerza
porque algo que pertenece a otro contexto -familia, país, lengua, etc.- está
interfiriendo. Es el caso del ejemplo que presentábamos anteriormente: el
cliente no tenía la fuerza suficiente para encontrar trabajo porque la familia
(el padre) estaba interfiriendo en su autonomía.
A veces, cuando alguien está vinculado a otro contexto esto se refleja en otra
dinámica: no ser capaz de ver a alguien. Es el caso del jefe, por ejemplo,
que mira al empleado pero realmente no le ve (solo ve a los clientes, o los
productos, o al consejo de administración al que debe dar cuentas). Una
constelación puede ayudar simplemente colocando a uno delante del otro
hasta que, en este caso, el jefe vea a su empleado. Frases como: «No te veo.
Estoy en otra parte», y después: «No te veía, ahora empiezo a hacerlo», son
útiles en estos casos.
2. Transferencia de un esquema. Un esquema de funcionamiento en un
determinado sistema (p. ej., el familiar) se transfiere y repite en la
organización. La persona está en la organización pero el esquema de la
familia, por ejemplo, irradia a los colegas y a las formas de funcionar. Es
algo que se percibe muchas veces en las empresas familiares. La empresa
funciona como tal, pero hay algo en su modo de hacer que no es claro del
todo, viene de otro sitio, de la familia. Se nota en que, a veces, para un
observador externo, resultan bastante incomprensibles determinadas actua-
ciones, modo de manejo de problemas, etc. Las organizaciones religiosas
que llevan adelante alguna actividad suelen reproducir este tipo de dinámica:
102
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
se lleva a la organización civil el tipo de cultura que se tiene en la organi-
zación religiosa.
3. Doble imagen. Alguien mira a una persona de su organización y ve en
ella a alguien que pertenece a otro sistema: familia, organización, formación.
Cuando se da la doble imagen la persona de un (una parte del) sistema se
confunde con alguien de otro sistema. Esta dinámica está en la base de
muchos conflictos de relación. Así, por ejemplo, cuando un miembro
de la organización mira al jefe con la mirada de un niño en vez de cómo
adulto, es muy probable que se esté dando una dinámica de doble imagen.
La constelación de tema desenfocado desarrollada por Matthias Varga von
Kibéd (cf. cap. 11) es una buena herramienta en estos casos. Detrás del
representante con quien se está dando la doble imagen (en este caso, el jefe)
se coloca otro representante. Tras unos segundos, se lleva unos metros hacia
un lado al primer representante, de manera que detrás de él aparezca el
segundo. Entonces se le puede preguntar al cliente: ¿quién es? Una vez reco-
nocido, se hace ver mediante algunas frases que, por ejemplo, el padre y el
jefe son personas distintas: «Yo soy tu padre y él es tu jefe. No tenemos nada
que ver», etc.
4. Transferencia de dinámicas. Los trabajadores se comportan como si
fueran los representantes de la dinámica familiar de su jefe. Surge, así, en el
contexto laboral una dinámica que tiene su sitio en otro contexto. Un ejem-
plo: dos empleados se llevaban a matar en una empresa. Lo curioso es que
esta dinámica desaparecía totalmente cuando el jefe estaba de viaje o
vacaciones. Se comprobó que en la familia del jefe se había creado una
profunda tensión entre hermanos a la muerte del padre.
103
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
b. Repetición en otro nivel de la estructura
El esquema de funcionamiento se está repitiendo a varios niveles. Es una
característica propia de lo sistémico: tanto en el nivel más amplio como en el más pequeño
se reproducen los modos de funcionamiento. En lo más pequeño está condensado lo más
grande, de manera que analizando un nivel de la estructura se pueden entender otros
niveles. En cierto sentido, este es uno de los fundamentos de que las constelaciones puedan
funcionar: en un elemento del sistema está contenido in nuce todo el sistema y, por ello, ese
elemento lo puede reproducir en una constelación:
5. Repetición de un esquema. El esquema de funcionamiento del sistema se repite
a diferentes niveles. Así, por ejemplo, un equipo muestra el mismo tipo de
funcionamiento que el equipo directivo en un conflicto irresuelto. En una
constelación con un equipo aparecía la tensión en la organización entre la dirección,
que no acababa de tomar el liderazgo y dos sectores de la empresa, uno que
apostaba por una actuación más dinámica y otro que se apoyaba más en las formas
de hacer del pasado. El mismo esquema se reproducía en el equipo que asistía a la
constelación: el líder no se hacía cargo de la situación y en el equipo había dos
sectores, uno más dinámico que impulsaba pasos hacia delante y otro que hablaba
de actuar con prudencia y recordaba los logros del pasado.
6. Repetición del contenido de un esquema. Detrás del conflicto a un nivel de la
organización aparece el contenido de un problema no resuelto a otro nivel. En este
caso habrá conflictos recurrentes, diversas opiniones que se airean, intentos de
solución..., y el tema seguirá bloqueado. Es el caso de la directora de un colegio que
me pide consulta porque vive la tensión entre los profesores que piden más
profesionalización y exigencia en el aula y quienes sostienen que la labor educativa
consiste en trasmitir los valores que el ideario del colegio propugna. Tal tensión está
sin resolver no ya en el colegio sino en la organización a la que dicho colegio
pertenece.
7. Sacar a la luz algo que ha sido excluido. A veces, en una organización algunos
miembros muestran con sus sentimientos (miedo, rabia, apatía) algo que el resto de
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
la organización no ve o ha sido excluido. El departamento de producción de una
mediana empresa se mostraba tremendamente apático. Mediante la constelación se
comprobó que uno de los socios había sido instado a abandonar la sociedad para
ventaja de otro que compró sus acciones a bajo precio.
C. Identificaciones personales
Alguien en la organización se hace indebidamente cargo de otro u otra cosa, lo cual no es
su tarea. Es como si alguien fuera empleado por el sistema para encargarse y «hacer los
deberes» que corresponderían a otra persona o a otro nivel de la organización. El concepto
de identificación es, a veces, equívoco y da lugar a malentendidos. No es que quien se
identifica se «convierta» en la otra persona, a modo de doble personalidad o algo parecido;
más bien, es como si «una parte» de alguien (y aquí es una parte de esa persona en relación
con su actividad laboral) recogiese algo de «una parte» de otra persona o nivel:
8. Llevar una deuda («Lo llevo por ti»). Alguien o algo lleva, por así decir,
sobre sus espaldas la carga de la compañía. Es el caso llamativo de una leche en
polvo que en una constelación se sentía llorosa y débil porque en su día otro
producto defectuoso de la compañía había provocado graves enfermedades en niños.
Es como si en su momento con el producto original no se hubiese podido encarar el
error, y el producto posterior cogiese el testigo. El problema con una dinámica así es
que se trata de una misión imposible e infinita: nunca se llega a saber cuándo se ha
hecho lo suficiente. Si uno quiere acabar «quemándose» en su trabajo, tiene aquí la
receta. Generalmente la solución a una situación así es devolver la deuda (culpa) a
donde pertenece y quedarse uno mismo con su propia carga, y nada más que la suya.
Cuando esto se hace así, se comprueba que la organización, y la persona, vuelven a
recuperar su propia fuerza.
9. Triangulación. Muy a menudo la triangulación se siente cuando uno se ve
empujado en dos direcciones contrapuestas a partir de lealtades conflictivas cuando,
de hecho, uno debería y podría sentirse totalmente libre. La persona se ha colocado
en un nivel superior al que le corresponde, a veces, en medio de una situación
conflictiva. Generalmente la persona «triangulada» se suele sentir con un cierto mal
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
sabor de boca y con la sensación de «¿por qué me cuenta esto a mí?». Pero, a su
vez, la triangulación es tentadora, porque da a veces sensación de poder. Es como
entrar en la seducción: el director que pregunta a la secretaria cómo ve un asunto
que a ella no le compete. Parece una pregunta inocente e incluso ella se siente
halagada: su opinión es valorada. Hasta la empresa parece «más humana». Pero se
llega al punto en el que ella siente «¿cómo me he metido en esto?» Entre sus
compañeras se le empieza a ver con sospechas, empieza a sentir el vacío... Muchas
veces el esquema de triangulación viene «importado» del contexto familiar.
Familias en que las fronteras entre padres e hijos no estaban claras; a menudo,
algunos hijos aprendieron a estar en el triángulo, o algunos padres, a provocarlo.
La triangulación se resuelve cuando a cada uno se le devuelve su propia dignidad,
posición y poder. La secretaria tendrá que decir «Soy solo tu empleada». El director
dirá: «Yo soy el jefe. Tú, la empleada. Aprecio tu trabajo pero, en adelante, lo que
me toca a mí y a mi equipo lo resolveremos nosotros». Como se ve, en la
triangulación es el principio de orden el que se ha desajustado.
10. Parentificación. También aquí hay una inversión del orden. Quien se siente
«mejor que el jefe» o «lo haría mejor que él» se coloca en esta posición. La
parentificación lleva a la pérdida de energía y a la ansiedad en la organización. El
sistema pierde su armonía porque la atención de los empleados está más en mostrar
las debilidades de la dirección y mostrar la propia posición que en hacer el trabajo.
Cualquiera que entra en una organización y escucha un rato con atención podrá
tener la impresión de si en dicha organización se da parentificación o no.
Es verdad que, probablemente, cualquier especialista de una organización sabe más
y conoce mejor su área de especialización que la dirección. Pero el peligro está
cuando esta persona se siente superior y más valioso que el director en la gestión.
Muchos problemas en centros hospitalarios entre médicos y gerencia, o en empresas
con consultores internos entre éstos y la dirección tienen que ver con una dinámica
de parentificación en la que se ha perdido el orden de jerarquía. En algunos casos, la
pregunta «¿qué se necesita para que puedas hacer "tu trabajo" adecuadamente?»
puede ayudar a devolver a cada uno a su sitio.
106
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
11. Identificación con un objetivo o ideal. Uno ya no tiene un objetivo o ideal
sino que el objetivo le tiene a él. «Me siento perdido». «No desconecto». «No sé el
para qué de todo esto». «No consigo parar». Son algunas de las expresiones que nos
hablan de esta dinámica. Los colegas ya no ven a su compañero sino el ideal mismo.
Un ejemplo: un director de proyecto se identifica con el fin del proyecto. Durante el
proceso de implantación del proyecto aparece una resistencia inexplicable. Los
empleados ya no ven a su director de proyecto sino solo el objetivo del proyecto. El
director de proyecto había tomado sobre sí un objetivo excesivo, algo que pertenecía
a la organización como tal y no a él. Muchas veces esa es la cuestión: algo que
pertenece a otro nivel decisorio se encaja a quien parece que pueda cargar con él. La
solución estaba en devolver el asunto a donde pertenece (aquí es el principio de «dar
y tomar» el que se ha descompensado) y que sus empleados volvieran a verle como
un ser humano; si no, era imposible que siguieran trabajando con él. El método de la
«constelación de tema desenfocado» que veíamos al tratar la doble imagen es útil
aquí también y ayuda a establecer la separación entre la persona y el objetivo. Esta
desidentificación suele ser un gran alivio para quien se había cargado (muchas veces
sin saberlo o quererlo) con un objetivo desproporcionado.
12. Seguir a alguien. Se trata de la típica dinámica de «segundas y terceras
generaciones». Alguien o una parte del sistema tiende a seguir a una persona que no
fue suficientemente reconocido u honrado o que dejó la organización
prematuramente. Es el caso, por ejemplo, del miembro del equipo directivo de una
organización que tiende a seguir a los trabajadores despedidos durante el proceso de
fusión de la organización. Durante las constelaciones con este tipo de dinámica los
representantes miran a lo lejos, en la distancia, fuera del círculo donde se da la ac-
ción. O, a veces, se mira al suelo, como a alguien desaparecido o muerto. Cuando la
frase «te sigo» resuena en el representante es la señal de que la dinámica está en
juego. Conviene que la persona a quien sigue le devuelva una apreciación por su
reconocimiento; al fin y al cabo, esta persona hacía sitio para alguien que, de alguna
forma, ha sido excluido (principio de pertenencia). Una frase del tipo: «Aprecio tu
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
reconocimiento, pero me ayudas y ayudas a la compañía quedándote» es útil en esta
situación.
Es realmente sorprendente cómo trabajadores de «segunda generación» pueden estar
conectados con los fundadores de una organización, incluso sin haberlos llegado a
conocer directamente. Su destino y el legado que han dejado parecen implicarles
personalmente. Por lo observado en constelaciones, esta vinculación tiende a ser
menor cuando son los sucesores de «primera generación» quienes continúan con la
compañía una vez desaparecido el fundador. Por todo ello, nunca está de más
conocer cómo se ha llevado a cabo la sucesión en una empresa.
Si en una constelación se observa una cierta inquietud con la pregunta de fondo
«¿Debo seguir aquí o marcharme?» o si hay continuos cambios en la dirección,
merece la pena preguntarse quién dejó la organización en el pasado.
d. Sistemas híbridos
Las dinámicas de dos o más sistemas organizacionales se mezclan:
13. Identificación con otro grupo. Alguien se siente más identificado con un
grupo distinto del que en este contexto es relevante. Es el caso de la directora que se
identifica con los empleados despedidos después de una fusión. O es el caso del
conflicto de lealtades que se produce cuando un alcalde no sabe sí se siente más
vinculado a la «asociación» de alcaldes o a su municipio. A veces, alguien que
trabaja en una empresa importante siente una profunda identificación con la gente
que vive en la miseria y eso le impide triunfar en su trabajo. Una pregunta buena a
hacerse en estos casos es: «¿con quién se siente conectada la persona en su
interior?».
14. Proyección de dinámicas. La persona vuelca la dinámica de su propia
organización en otra. Así, a veces, uno utiliza o, incluso excluye a la segunda
organización, que solo sirve a los intereses de mi propia organización. Dinámicas
como esta son habituales en procesos de fusión. Es una manera infantil de percibir
las organizaciones que no reconoce el valor y la cultura de la nueva organización, y
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
no se le otorga la seriedad debida. En estos casos ayuda poner delante lo que está en
el trasfondo de cada una de las organizaciones, aquello que las ha traído hasta aquí.
Entonces cada una de las organizaciones recobra su propia dignidad.
e. Confusión de persona o puesto
Una característica importante de las organizaciones es que hacen referencia a un
sistema de posiciones o puestos en interrelación. Las personas ocupan esas posiciones. Y
las posiciones son funciones sistémicas de la organización. A veces en las organizaciones
se toma a las personas por sus posiciones y viceversa. Por otro lado, solo las funciones que
son importantes para la existencia de la organización deben perdurar en el tiempo.
15. No hay puesto/posición. A veces, la función no existe en la organización. Una
dinámica así se da en el caso en el que, por lo que sea, alguien ha sido colocado en
la organización sin que exista un puesto real para él. En una constelación esta
dinámica se percibe porque el representante está constantemente buscando una
posición adecuada sin poder encontrarla. Se puede comprobar si la dinámica está en
juego sacando a la persona de la escena y ver qué ocurre; o colocar la función (no la
persona) y ver cómo reaccionan los demás elementos ante ella. Un interesante caso:
una cooperativa vivía la presencia de uno de sus tres directores como problema.
Uno de los jefes de departamento lo expresaba así: «Su presencia nos paraliza». El
hombre no tenía nada de paralizante, energético, cordial, bien formado en gestión.
Solo al tiempo se vio que era un caso de «falta de puesto». El director general
recordó que «originalmente había solo dos directores, el director técnico y yo. El
hombre que está causando todos estos problemas fue fichado como director de
proyecto. Es tan bueno en lo que hacía que queríamos tenerlo a toda costa. Así que
lo convertimos en director de asuntos internos, pero, realmente nunca creamos un
sitio para él».
16. El puesto está ocupado. Se da cuando la función está actualmente ocupada por
otra persona o que se marchó de la compañía pero todavía sigue estando presente.
Por ejemplo, un director de marketing que viene a reemplazar al director comercial
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
previamente despedido. Después de un año, el puesto puede no estar libre y el
director de marketing incapaz de realizar su tarea. En la constelación es bueno
colocar a ambos directores y ver cuáles son los movimientos y dinámicas.
17. Posiciones sobrecargadas. Hay determinadas posiciones (pueden ser
individuales o incluir grupos mayores, como un departamento) que cargan sobre sí
demasiado peso. Cualquiera que tenga que trabajar allí experimentará que o bien
no hay manera de triunfar o conseguir logros importantes en esa posición, o no
podrá mantenerse ella (o la posición) por mucho tiempo. En un colegio, por
ejemplo, se suceden tutores de secundaria uno tras otro sin motivo aparente.
Una posición puede estar sobrecargada cuando alguien que la ocupó tuvo que dejar
la función en circunstancias negativas: un conflicto irresuelto, un accidente, una
persona que murió o fue excluida del sistema.
Una secretaria vino a hacer una constelación porque no sabía si debía dejar la
empresa en la que trabajaba: se sentía apática, desmotivada, no valorada. En la
constelación nadie la miraba y su representante se sentía con un peso terrible sobre
los hombros. Se la hizo salir de la sala, manteniendo solo a la posición, pero esta
seguía siendo ignorada. Le pregunté a la secretaría si sabía quién había estado antes
que ella en el puesto. Me dijo que lo había preguntado muchas veces pero que en
torno a ese tema había un mutismo absoluto en la empresa. Semanas después ella
misma dejó la organización.
18. No hay una organización. A veces se toma como organización lo que es un
mero grupo de gente. Un grupo tendrá sus propias dinámicas y propiedades
relaciónales, pero no es una organización. En casos así, la dinámica relacional
determina las propiedades del grupo. No es cuestión de dinámicas estructurales sino
de relación. No hay tanto funciones o posiciones sino personas. Generalmente, en
estos casos, las dinámicas que vienen del ámbito familiar y personal prevalecen.
Estas y otras muchas dinámicas se pueden ir observando y matizando a lo largo de
un trabajo con constelaciones. Es hora de acercamos a ver cómo se desarrolla este
trabajo en la práctica, el método. Pero, para acabar de despejar el horizonte, antes
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
contestaremos a algunas de las preguntas y perplejidades más frecuentes que surgen
cuando alguien se adentra en este fascinante mundo sistémico de las constelaciones.
Ejercicio: Repasa algunos de los conflictos o dificultades que has experimentado en
tu trabajo, o que conoces de otras organizaciones, y observa si se da alguna o algunas de
las dinámicas presentadas. Trata de descubrir qué señales se dan en la organización que
indica que una dinámica como esa está en juego.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: «TODA INSTITUCIÓN ES UN SISTEMA VIVIENTE»
C. O. Scharmer: ¿Dirías que cada institución es un ser vivo? ¿O, más bien, por ejemplo, algunas
burocracias tipo máquinas han podido ser seres vivos pero quizá ahora...?
Arie de Geus: Yo creo que toda institución es un sistema viviente. Lo que vemos es que las
condiciones vitales de estos sistemas vivientes están amenazadas desde dentro por los participantes en los
sistemas vivientes institucionales. No tienen ni idea de lo que están haciendo y de lo que hacen sus
instituciones, y no tienen ni idea de cómo crear condiciones mejores para la supervivencia de la institución de
la que son miembros. Por el contrario, hacen toda clase de cosas que reducen la expectativa de vida de esa
institución. Muchas de las cosas que hacen mecánica a la compañía. Un comportamiento mecánico dentro de
una institución es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el
espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender.
No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que
desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la institución. Como ha indicado claramente
Piaget, esta es la herramienta más poderos que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida.
COS: ¿Qué nutre a las organizaciones como seres vivos?
AdG: ¿Qué haces con tu hija? ¿La nutres?
COS: Bueno, es amor, leche -todo un entorno.
AdG: Es crear un espacio, pero no demasiado. Es encontrar ese equilibrio. ¿Podría eso nutrir? Si
dijeras que esa es una definición razonablemente buena de lo que es nutrir, entonces, yo diría que esto se
puede aplicar a la situación de «management». Nutrir es muy importante. Ves, no es esto o lo otro, no es
tampoco crear espacio o controlar. No, en ningún momento...
COS: Es jugar entre medio,
AdG: Y es equilibrio, y depende del ambiente. Si te llevas a tu hija por una calle transitada, la coges,
la controlas en vez de darle espacio. Pero si la colocas en un entorno de aprendizaje como un parque con otros
niños, inmediatamente abres la mano, le das más espacio. Aquí, otra vez está la utilidad del pensamiento de
Piaget.
El aprendizaje es la relación de entornos cambiantes. Es un aprendizaje por acomodación. Haciendo
cambios estructurales internos me permite vivir en armonía con el entorno tal como es en este momento,
sabiendo que este entorno en un par de años volverá a cambiar.
Conversación con Arie de Geus,
Londres, septiembre de 1999,
En www.dialogonleadership.
112
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
5
Los fundamentos de las constelaciones:
preguntas, objeciones y perplejidades
más frecuentes
«Morfeo: Matrix es el mundo que ha sido puesto
ante tus ojos para ocultarte la verdad.
Neo: ¿Qué verdad?
Morfeo: Eres un esclavo, Neo. Igual que los demás
naciste en cautiverio. Estás atrapado en una prisión
que no puedes ver ni tocar. Una prisión para tu mente.
Por desgracia, no se puede explicar lo que es Matrix
hasta verla con tus propios ojos».
Matrix
¿Cómo es posible que en las constelaciones los representantes «sepan» sensaciones,
reacciones, informaciones de sus representados sin tan siquiera conocerlos?
Es la primera pregunta que le viene a la cabeza a cualquiera que por primera vez
presencia una constelación. Allí, una serie de representantes, que probablemente nunca
antes habían visto a la persona a quien representan, empiezan a «actuar», a reaccionar, a
decir frases, y aquello que dicen o hacen parece ser que se corresponde con la experiencia
real de su «representado». En ocasiones, el grado de concordancia es asombroso. No es
extraño oír entre los participantes: «Es que ha usado las mismas palabras que mi jefe de
departamento».
«Son exactamente así las cosas en mi empresa». Aun más, en ocasiones se ha constatado
que las personas reales que habían sido representadas en una constelación y que no habían
113
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
estado presentes ni sabían nada de la constelación empezaban a comportarse de manera
distinta. ¿Cómo puede darse un fenómeno así? ¿qué explicación tiene? ¿No será pura
casualidad y los representantes simplemente usarán su imaginación para adivinar cómo
pueden ser las cosas?
Lo cierto es que el hecho se ha comprobado tantas veces que ya, de primeras, hay
que descartar la hipótesis de la casualidad. Y, también, la de la imaginación. Porque los
representantes, como ya se ha señalado anteriormente, no son actores que representan un
papel que conocen. Es verdad que, en ocasiones, los comentarios de los representantes se
pueden entender racionalmente: si se colocan dos elementos (por ejemplo, la empresa y su
director) uno al lado del otro, y los representantes expresan algo así como «somos un
equipo» o «me siento acompañado», cualquiera dirá que es lo normal, lo lógico y racional
que digan eso, más aun, tratándose de un director y una empresa. Pero lo que ya no es tan
racional o lógico es que, en otra situación y colocados de la misma manera, sin saber nada
acerca de quien representan -como ocurre en una constelación ciega- diga uno del otro lo
contrario: «me cae mal» o «me gustaría alejarme de él» o «siento rechazo», y sea,
efectivamente, esta la situación que hay entre un director y una empresa.
Un ejemplo: el cliente, director de recursos humanos pide que se le ayude con la
dificultad que está teniendo con tres mandos intermedios. En la constelación están
representados los tres mandos intermedios, el director de recursos humanos y la empresa.
Uno de los mandos intermedios a quien se ha colocado algo más alejado de sus dos
compañeros y de la empresa dice que siente la necesidad de darse la vuelta; señala que
siente algo así como que «algo que ha pasado le ha hecho perder confianza en la empresa».
Cuando se le pregunta al cliente si ocurrió algo con este mando, responde que sí: desde la
dirección se vertieron sobre él una serie de acusaciones que luego se revelaron falsas.
Desde entonces, este mando se muestra muy descontento y desmotivado.
¿Cómo ha podido llegar esta información al representante?, ¿qué es lo que sucede
en una constelación?
Vaya por adelantado que, hasta el momento, no hay una explicación suficiente sobre
el fenómeno. Aquí la experiencia va por delante de la teoría. Y este es el modo de proceder
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
en lo que se refiere a las constelaciones: se constata que ocurre el fenómeno, y, a partir de
ahí, se trata de explicarlo. Hasta el momento, estas son las líneas de explicación más con-
sistentes.
1. En primer lugar, la colocación de los representantes tiene por sí misma una
fuerza especial. Así ocurre que si, por lo que fuera, un representante tiene que abandonar la
constelación, otro puede reemplazarlo y entrará en la misma dinámica de la constelación tal
como se estaba dando. A este respecto, es muy curioso observar cómo los representantes
colocados parecen entender perfectamente aquello que está pasando. A veces puede ocurrir
que un representante siente o dice algo que a quienes están fuera de la constelación puede
resultar sorprendente o contradictorio (el jefe que dice que está pensando en marcharse de
la empresa o el producto que señala que se siente poco acogido por sus creadores) y para
quienes participan en la constelación resulta algo perfectamente natural o sabido. Por cierto,
que este hecho de la fuerza de la colocación de los representantes es una de las razones por
las que es muy importante que el cliente «constele» su primera imagen de una manera
centrada. Mucha información importante relativa a la constelación se puede perder si a la
hora de constelar esto se hace de una manera informal o poco centrada.
Albrecht Mahr ha llamado a este fenómeno que se repite en cada constelación
campo de sabiduría y esta idea de «campo» es muy importante para entender lo que está
sucediendo. A veces se piensa que este campo actúa a partir de ciertas capacidades es-
peciales que tiene el constelador. Nada de eso: el campo surge independientemente de la
persona. Tan solo es necesario que el facilitador y el grupo que constela mantenga ese
estado de «centramiento», de «recogimiento interno», como lo ha solido llamar Hellinger.
Entonces, el campo «se muestra».
Algunos, debido a esta capacidad del campo de abrirse, han pensado que desde aquí
podrían obtener informaciones acerca de la realidad, del tipo, «quisiera saber quién es el
socio que se ha llevado el dinero de la empresa». Tal aproximación a las constelaciones es
inadecuada. Cuando alguien usa una constelación como una especie de oráculo adivina-
torio, el campo, en vez de abrirse, se cierra. No nos cansaremos de repetirlo: una
constelación sirve para mostrar dinámicas sistémicas. Es verdad que en algunas ocasiones,
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
la percepción de esas dinámicas pueda llevar a algunas averiguaciones singulares pero,
estas son más la excepción que la regla.
2. En segundo lugar, el elemento de intencionalidad es fundamental. Dicho de otra
manera, las constelaciones «funcionan» porque quien constela tiene la intención de que X
represente a «la empresa», Y represente a «un proveedor», etc. Del mismo modo, quien
representa se coloca en una determinada actitud de «dejarse sentir» las sensaciones que le
van surgiendo cuando es colocado en el campo.
Es verdad que esta idea de la intención por sí misma no explica nada del fenómeno
en sí, pero ayuda a desvanecer ciertas falsas ideas acerca de las constelaciones. Por un lado,
porque aquello que se produce en una constelación no es un fenómeno automático:
colocamos a ciertas personas en una sala v ya simplemente por eso van a empezar a sentir
cosas... No: es necesaria cierta actitud recogida, una intención de que aquello quiera
reproducir algo de lo que está ocurriendo en la realidad (Y esto, aunque inmediatamente no
se sepa qué es aquello que se quien reproducir. Por ejemplo, en una constelación se puede
colocar a un representante para que represente «lo que permanece secreto», y aunque nadie
sepa de qué se trata, la intención de que lo represente servirá.).
Por otro lado, poner en su sitio el elemento de intencionalidad ayuda a sacar a las
constelaciones de cierta aureola mágica que las envuelve. Así, por ejemplo, cuando se
transmite la idea de que los representantes, nada más entrar en el campo de la constelación,
quedan «poseídos» por no se qué sensaciones. Si bien es verdad que, en algunos casos, la
fuerza de una constelación es llamativa y todos los que participan en ella -representantes y
observadores- quedan como contagiados de lo que allí ocurre, esto es así porque el
representante ha accedido ponerse al servicio del cliente y «dejarse sentir». Dicho de otro
modo, cuando quiera y una vez que haya salido convenientemente del rol, puede
«permitirse» volver a ser él mismo.
Por último, que este elemento de intención funcione de esta manera en las
constelaciones hace atisbar una serie de sugerencias a mi modo de ver muy interesantes.
Porque si en un determinado contexto en que alguien tenga la intención de que X represente
116
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
a «un cliente», Y a «un producto», Z al «jefe», etc., y dichas personas se abandonan a la
intencionalidad de esa persona, se puede provocar una serie de reacciones tan veraces e
importantes de cara a la resolución de un asunto, quiere decir que todavía ni nos asomamos
a las posibilidades que en la vida real tiene el elemento de la intencionalidad. Por hacer solo
un pequeño apunte: el simple hecho de tener la intención de que una serie de personas re-
presenten a otras y una determinada situación entre ellas, y el hacerlo con una actitud
centrada y contenida, ya está colocando el problema en una dinámica de solución. De ahí,
una vez más, la importancia del contexto en el que se realiza la constelación. Hablaremos
más de todo ello en el capítulo siguiente.
3. Sin embargo, la colocación de los representantes y la intención de quien los sitúa
sigue sin explicar el fenómeno de por qué este fenómeno sucede. El asunto nos lleva a la
teoría de los campos morfogenéticos del biólogo inglés Rupert Sheldrake, que, hasta el
momento, ha formulado la propuesta de explicación más utilizada.
Sheldrake en su libro The Presence of the Past: Morphic Resonance and the Habits
of Nature (1989) propone que los sistemas se regulan a través de campos morfogenéticos
(del griego: «morfé»= forma, y «genesis»= nacimiento, devenir). Estos campos contienen
el plano de orden y contenido de los sistemas. Organizan lo que hay hacia una evolución
determinada. Son regiones no materiales de influencia, fuerzas invisibles que estructuran
espacios de comportamiento. El campo está atravesado por dos fuerzas: una, que tiende a la
repetición y la otra, que está abierta al cambio, recoge la novedad y crea una mutación que
pasa al sistema. Así, el campo es como la memoria inherente al sistema que conlleva la
fuerza de evolución y lo engloba todo. No pierde nunca nada. Lo nuevo encuentra su lugar
y el campo lo contiene. Su efecto no depende de la proximidad o lejanía: los campos
morfogenéticos se pueden desplegar independientemente del espacio y el tiempo y en ellos,
acontecimientos del pasado influyen en acontecimientos en cualquier otro lugar del pre-
sente. Sheldrake señala que «aunque la naturaleza de los campos es inevitablemente
misteriosa, todos los damos por supuesto. También hay campos fundamentales de materia
cuántica: campos de electrones, de neutrones y otros. Son invisibles, intangibles,
inaudibles, insípidos e inodoros, y, sin embargo, según la teoría cuántica, son la sustancia
117
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
del universo. Los campos son estados del espacio, pero el espacio está lleno de energía y de
estructuras invisibles interconectadas» (cf. Jaworski, p. 237).
Sheldrake dice haber observado en experimentos con animales muchos de estos
fenómenos. Por ejemplo, el perro que sabe cuando su amo se dirige hacia casa y le espera a
la puerta. O, también en seres humanos, como el hecho de que enseñar algunos temas a un
grupo de alumnos facilita que otros -que no estaban ahí- los aprendan (cf. Sparrer, 2007, p.
74).
En una entrevista de 1999, Sheldrake expresó: «Cuando vi por primera vez una
constelación, pude entender mejor los campos morfogenéticos. Pregunta: ¿Cómo se podría
describir su efecto aplicado a las constelaciones?» Sheldrake: «Quizá así: Los pensamientos
son energía que apremia a ser hecha realidad. Uno piensa antiguos pensamientos tal como
fueron pensados. Tienen su resonancia correspondiente. A través del cambio de esos
pensamientos se puede producir y enviar una nueva energía y vibración. Así pueden
cambiar cosas en el futuro. Y puede emerger algo nuevo» (cf. Erb., p. 196).
La teoría de Sheldrake, aunque sugerente, es todavía objeto de controversias y no
está suficientemente admitida en la comunidad científica. Pero Sheldrake no está solo en
esto. El profesor de física teórica David Bohm, de quien Einstein en su día dijo que era la
persona que le había permitido entender la teoría cuántica, ya en 1980 en su libro La to-
talidad y el orden implicado andaba por caminos parecidos.
La pasión de Bohm era la de encontrar un concepto unificador dentro de la física
que pudiera ayudar a sanar la fragmentación existente en la física misma y en la sociedad.
A lo largo de sus últimos veinte años, Bohm se había dedicado a formular una teoría
general que fuera más allá de las contradicciones planteadas por la teoría de la relatividad y
la teoría cuántica. Pues bien, las indagaciones de Bohm le llevaron a proponer la teoría del
orden implicado. Cuando un físico observa la campana de iones y examina partículas
subatómicas ve ahí que la materia no es sólida, como vulgarmente se tiende a creer. A
veces es partícula; a veces es onda. Y toda ella está en constante movimiento. Además, en
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
la campana de iones las partículas se mueven hacia atrás en el tiempo. Las nociones sobre
qué es antes y qué después dejan de estar claras. Pero a un nivel que no podemos ver existe
un «orden implicado» del que parecen surgir sucesos concretos. Todos los seres humanos
formamos parte de esa totalidad no fragmentada que se despliega constantemente. Y una de
nuestras responsabilidades en la vida será la de abrirnos y aprender, haciéndonos más
capaces de sentir y de plasmar las nuevas realidades emergentes (cf. Jaworski, pp. 134;
234). Por eso mismo, pequeños cambios en el lugar exacto pueden producir un impacto a
nivel total del sistema, porque dichos cambios participan de la totalidad ininterrumpida de
todo el sistema.
Proverbio chino: El aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del
mundo.
Quizá estemos todavía aprendiendo a leer esa información energética, que está en
todas partes, y de la que las constelaciones son únicamente un reflejo. Pero, en cualquier
caso, las teorías de Sheldrake y Bohm nos hacen ver por lo menos dos cosas. Una, que la
visión del universo de la física actual es una visión sistémica. Todo está conectado con todo
lo demás. No estamos seguros de cómo funciona la conexión pero todo está envuelto en la
totalidad y es una manifestación emergente de esa totalidad. Separar es hacer una
abstracción. Dos, que por ser información, los campos morfogenéticos o el orden implicado
hacen alusión a un lenguaje, un lenguaje que hay que aprender a descifrar. Escuchemos a
David Bohm (cf. Sincronicidad., p. 278):
«El orden implicado es en primer lugar un lenguaje. No es una descripción de la
realidad, sino un lenguaje, un lenguaje interno, en el que no puedes asociar cada palabra
con una cosa. Se parece más a la música. No puedes decir que una nota signifique algo. Es
como pintar. En un cuadro impresionista hay diversas pinceladas de pintura, pero cuando
tomas distancia para ver el conjunto, no hay correspondencia entre las pinceladas y lo que
ves en el cuadro. Asimismo, el orden implicado y su formulación matemática no describen
directamente un tipo de correspondencia con la realidad. Simplemente es un lenguaje. Este
119
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
lenguaje se refiere a algo que no puede ser expresado. La realidad que nos es más inmediata
no puede ser expresada».
En la medida en que las constelaciones participan y quieren ayudar a expresar ese
«orden implicado» o abrirnos a ese «campo» habrá que entenderlas también como un
lenguaje. Un lenguaje, eso sí, muy especial, con una sintaxis y unas reglas propias.
Descifrar las características de este lenguaje y su gramática es la gran empresa que se
proponen el lógico Matthias Varga von Kibéd y su mujer, Insa Sparrer. A su vez, entendido
como lenguaje, el «fenómeno» de las constelaciones encuentra otra clave para su
comprensión.
4. El trabajo sintáctico de Sparrer y Varga von Kibéd con las constelaciones
proporciona una óptica novedosa para «leer» el fenómeno. Como señalábamos en el
capítulo 1, Varga von Kibéd entiende las constelaciones como una forma de lenguaje
transverbal y, por tanto, con su sintaxis y su gramática propias. Y si se logra acceder a esa
gramática, se sacará a las constelaciones de ese «humus» acientífico que les ha perjudicado
tanto en su desarrollo.
El planteamiento de base para entender la teoría sintáctica de Sparrer y Varga von
Kibéd es que las constelaciones no son un algo aparte, extraordinario, que se da cuando
determinadas personas se juntan y hacen un taller. Más bien, es al revés. Si, como decía
Bohm, todo está conectado, siempre, constantemente estamos viviendo en medio de
constelaciones. El problema es que son tantas y están tan imbricadas unas con otras que se
solapan, se cancelan recíprocamente y no somos capaces de advertirlas. El «taller» de
constelaciones sería un modo, un método para aislar y poder reparar en una de ellas. Algo
así como cuando el dentista con una especie de lámina de látex separa una de las piezas
sobre la que va a actuar para poderse centrar en ella y no «contaminar» a las de al lado. O
como cuando el experimentador separa alguno de los elementos a observar en el
microscopio.
120
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
«CÓMO SE MANTIENE UNIDO EL UNIVERSO»
[...] La teoría también tiene importantes implicaciones filosóficas que Bohm
describe ampliamente en su libro. Proporciona una visión del mundo que facilita una
comprensión coherente de los fenómenos físicos y sugiere que tanto el mundo material
como el mundo de la conciencia son partes de una totalidad continua de movimiento...
El trabajo de Bohm sobre la no localidad y la vinculación que propone entre la
física y la conciencia han hecho que algunos parapsicólogos busquen en su teoría una
explicación de fenómenos tales como la telepatía, la precognición y la psicoquinesis.
Bohm no se siente hostil a todo ello, pero mantiene una férrea neutralidad.
El orden implicado es un nivel de realidad que está más allá de nuestros
pensamientos y percepciones cotidianos, y más allá de cualquier imagen de la realidad
ofrecida por teoría científica alguna. Estos, según Bohm, pertenecen al «orden explicado».
En el orden implicado, la totalidad de la existencia está envuelta dentro de cada
«fragmento» de espacio y tiempo, sea un objeto, un pensamiento o un suceso. Así, todo en
el universo afecta a todo lo demás, porque todas son partes de la misma totalidad
ininterrumpida.
Bohm piensa que la actual tendencia a la fragmentación es inherente a la estructura
gramatical sujeto-verbo-objeto, y se refleja a niveles personales y sociales en nuestra
tendencia a ver a los individuos y grupos como «distintos» de nosotros, lo que lleva al
aislamiento, el egoísmo y las guerras. [...].
J. JAWORSKI, Sincronicidad.
Paidós, Buenos Aires 1999, pp. 132-133.
121
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Si las constelaciones fueran un fenómeno que solo se da cuando se
participa en una. taller, entonces las posibilidades de aprender son
pocas. Pero si las constelaciones están ocurriendo habitualmente,
entonces las posibilidades de aprender son infinitas (Matihias Varga
von Kibéd).
Dicho de otro modo, cuando usamos el método de las constelaciones para observar
un asunto, un problema o la dificultad que alguien trae, no estamos haciendo otra cosa que
generar las condiciones que permitan observar adecuadamente ese asunto. Es algo así como
sintonizar una radio: en medio de todas las frecuencias que no emiten señal hay una que sí
emite o se puede recibir. Pero hace falta aprender a leer, a entender la información que esas
señales están emitiendo. Eso se hace siendo capaces de atender a la naturaleza del lenguaje
transverbal que se maneja en las constelaciones.
El concepto de lenguaje transverbal incluye, al menos, tres elementos:
• Es un lenguaje que abarca lo verbal y lo no verbal.
• Es un lenguaje hablado por un grupo, y no por un único hablante.
• Es un lenguaje basado en las diferencias en percepción representativa.
La idea de transverbalidad va más allá del concepto de lenguaje no verbal.
Efectivamente, en las constelaciones hay muchas manifestaciones de lenguaje no verbal (a
través de gestos, posturas, etc.). Pero la idea de transverbalidad tiene que ver con que en
una constelación no es tanto que un lenguaje -verbal y no verbal- se hable, sino que ese
lenguaje «te habla» (habla de ti y a ti). Es un lenguaje que se va construyendo entre todos, y
uno mismo (el cliente que hace la constelación) se vuelve parte de ese lenguaje. De manera
que nadie tiene la información completa. El grupo completo construye la «frase entera». Se
trata verdaderamente de un lenguaje grupal.
La idea de Varga von Kibéd es ciertamente sugerente porque hace que la objeción
habitual (¿cómo «saben» los representantes lo que le ocurre al cliente?) adquiera una
122
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
dimensión nueva. La respuesta a la objeción es: «¡no lo «saben!» Es un saber que se crea
entre todos. Ninguno tiene la información completa. Los representantes solo «saben» sus
sensaciones y percepciones, y es entre todos come se construye el «saber» relativo a la
constelación que quien realmente entiende es el cliente.
En este sentido, es muy interesante comprobar lo que ocurre en las constelaciones
ciegas. Los representantes van expresando sus percepciones y aquello que sienten en su
posición. Es más pueden llegar a «entender» entre todos que una posición es mejor que otra
para alguien, o que convendría que una persona saliera de la constelación, o que hay algo
que falta, etc. Pero eso que entienden ¡se refiere a B, H, Z o M, y ellos no tienen ni idea de
qué significan esas letras ni cuál es el tema de la constelación! ¿Qué clase de conocimiento
se puede decir que sea este? Y, sin embargo, esa información o saber que los representantes
van adquiriendo es esencial para que el cliente pueda entender aquello que está pasando en
su realidad que él está constelando aquí.
Así pues, lo único que los representantes «saben» son sus percepciones. Y esta es la
otra idea clave del planteamiento de Sparrer y Varga von Kibéd. El fenómeno que se da en
las constelaciones tiene que ver con la particular habilidad que tenemos los seres humanos
para percibir. Es una capacidad o habilidad de nuestra vida diaria y que no exige facultades
extraordinarias o especiales. Únicamente, se ha dado tan por supuesta que no hemos
reparado en las posibilidades que encierra. Las constelaciones son solo una muestra de su
ilimitado potencial. Y, en concreto, en las constelaciones se desarrollan al menos estas
distintas formas de percepción sistémica:
- Percepción representativa: la que desarrollan los representantes cuando se les
adjudica un papel.
- Pseudoproyección espacial, quien desde el exterior observa una constelación y
puede sentir las emociones que allí se están dando. Es algo así como la «lectura
consciente» de la constelación que va haciendo el propio cuerpo del que observa.
- Percepción reflexiva del campo: la percepción de todo el «campo» de la
constelación que desarrolla el cliente.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- Percepción interactiva del campo: para el facilitador de la constelación, el darse
cuenta del modo en que la propia biografía y la propia historia puede estar
interfiriendo con el tema.
- Percepción moduladora del campo: cómo el facilitador puede introducir
elementos o medios que influyan en la constelación.
- Percepción proyectivo-reflexiva del campo: la capacidad del observador de
percibir los «interespacios»: lo que se da entre medio de los representantes.
- Percepción representativa reflexiva: la que obtiene el cliente en la imagen final.
Como se ve, hay una gran variedad de formas de percepción (que Varga von Kibéd
y Sparrer van estudiando y desarrollando) y todas ellas son capacidades innatas que todos
tenemos y que, habitual-mente, vamos utilizando. En las constelaciones se da un uso
particular de ellas para comprender las dinámicas sistémicas disfuncionales.
No considero que la posición de Sparrer y Varga von Kibéd sea contradictoria con
las planteadas anteriormente de Sheldrake o Bohm, sino, más bien, en continuidad. Y, a su
vez, dotar a las constelaciones de una gramática transverbal y basada en la percepción
representativa ayuda a situar el «locus» propio del método y evitar con ello tanto el exceso
como el descrédito.
¿Por qué cauces les llega la información a los representantes?
Básicamente la pregunta ya ha quedado contestada con lo señalado en el apartado
anterior. Sin embargo, puede ser interesante ver aquí cómo se separan Sparrer y Varga von
Kibéd de otros conste-ladores. Porque, como hemos visto, a esta pregunta Matthias Varga
von Kibéd e Insa Sparrer responderían diciendo que la información llega a través de la
percepción: una percepción sistémica, todavía no del todo entendida, pero que llega al
representante a través de todo el proceso de ser «constelado» -colocado en el lugar
apropiado, dirigiéndole suavemente con las manos debajo de los hombros, con una
determinada intención, etc.-. Y en esa percepción acontece que se va desvelando la
información que por caminos fundamentalmente no verbales, el cliente ha ido
124
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
transmitiendo; una información que, conjuntamente, entre todos los representantes, se va
haciendo real en el campo.
Con este planteamiento, Varga von Kibéd y Sparrer quieren alejarse de la idea
comúnmente aceptada hasta ahora de que los representantes expresaban sentimientos
adoptados. Como veíamos en el capítulo anterior, del mismo modo que hay sentimientos
primarios y secundarios, se puede hablar de sentimientos adoptados. Son esos sentimientos
sistémicos que parece que alguien carga de otra persona del sistema y lleva consigo. De
manera similar, los representantes de una constelación «cargarían» o «adoptarían» los
sentimientos de sus representados. Y algo de eso parece suceder cuando en la constelación
un representante se expresa con las mismas palabras o gestos que su representado.
Lo que ocurre es que puede resultar un poco peligroso o incluso inquietante pensar
en términos de sentimientos adoptados. ¿Cómo han llegado hasta mí (como representante)
los sentimientos de alguien que, por ejemplo, robó en una empresa? Además, la persona a
quien uno representa vive o vivió muchos sentimientos con respecto al tema en cuestión;
¿cuál o cuáles de ellos son los que le llegan al representante? E incluso, ¿cómo quitárselos
después?
Como se puede apreciar, pensar en lo que sucede en la constelación en términos de
percepción es más aséptico, menos susceptible a contaminaciones mágicas y, con todo,
igual de efectivo.
Hablar de percepciones y no de sentimientos ayuda a
descontaminar de elementos incontrolables las constelaciones.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
¿Qué pasaría si otros representantes hicieran la constelación?
La pregunta plantea la cuestión de la repetitividad de una constelación. Y abre la
cuestión de la investigación en constelaciones. Hasta hace poco, este ha sido un terreno
poco estudiado. Parecía que hacer «ensayos» con constelaciones fuese en contra del
método. Además, la idea de verdad de Hellinger como algo que «se abre» en el momento y
luego se desvanece parecía contradictoria con la repetitividad de una constelación. Sin
embargo, en 2005, Schlótter, en su tesis de doctorado dirigida por Fritz Simón, llevó a cabo
3.900 ensayos individuales con 250 personas distintas a quienes se colocaba en la interac-
ción propia de las constelaciones. En situación de doble ciego, Schlótter comprobó la
repetitividad de los ensayos y demostró que las reacciones que sienten los representantes en
una constelación son repetibles y, por tanto, no fruto de la casualidad.
Pero, hay que hacer una precisión: cada persona tiene su particular manera de
percibir y sentir. O, como dice Matthias Varga von Kibéd, cada uno tiene su propio
«idiolecto»; y hay, por así decir, idiolectos «sicilianos» -llenos de gestualidad, intensidad
emocional, paso de la risa al llanto, etc.- e idiolectos «finlandeses» -poco expresivos, serios,
lacónicos. Si los representantes de una constelación son todos sicilianos, la constelación
tendrá un color y un calor distinto que si los representantes son finlandeses. Pero, la
dinámica sistémica que reflejen será la misma.
Es importante notar la cuestión de los idiolectos porque a veces se confunde la
calidad de una constelación con la intensidad o expresión emotiva de los representantes. O,
a veces, se puede pensar que la dinámica más importante de una constelación está en quien
más intensamente está expresando algo: pero esto no es necesariamente así. Se pueden en-
contrar soluciones buenas en medio de una atmósfera tranquila y relajada.
Así pues, las constelaciones son repetibles con otros actores y seguirá funcionando
igual. El modo de interpretarla puede variar pero, cuando está bien hecha, la constelación
no cambiará. Es algo parecido a lo que puede pasar con una obra de teatro: sus actores
pueden representarla con el guión en la mano y en traje de calle o con el vestuario de la
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
primera función; se puede leer o representar; un actor le dará una tonalidad o intensidad y
otro, una muy diferente. Pero, seguirá siendo la misma obra.
Alguna vez me ha pasado que yo mismo tenía algún problema o dificultad que
quería constelar. Lo hacía y el resultado final no era el que yo esperaba. Entonces decidía
que quizá faltaban elementos, el facilitador no había comprendido plenamente la cuestión,
yo mismo no me había hecho entender suficientemente... y, decidía volver a hacer otra
constelación con el mismo asunto. Cambiaban los representantes, el auditorio, la forma de
reaccionar de los nuevos «actores»... ¡y el resultado volvía a ser el mismo!
¿Conviene que estén presentes el cliente con todo su equipo en la
constelación? ¿Pueden actuar ellos como representantes?
Para llevar a cabo una constelación basta con que uno de los miembros esté
presente. En general, con la presencia del cliente que ha pedido la constelación es
suficiente. Él lleva consigo la información del sistema y la puede reflejar en la constelación.
Es más, cuando se trata de grupos de supervisión o cuando se constela algo para un
consultor ni tan siquiera hace falta que los miembros de la organización estén presentes.
Eso sí, es necesario que quien solicita la constelación tenga una relación con el asunto o la
organización: «le vaya algo» en ello. Por eso, una constelación no puede utilizarse para
analizar las debilidades de la competencia o como forma de manipulación.
Así pues, lo normal es que uno de los miembros de la organización esté allí y
proponga una cuestión para constelar en la que él o ella sea parte implicada. A ser posible,
conviene que esta persona tenga alguna capacidad de maniobra sobre el asunto; de otro
modo, a veces tras la imagen final la única alternativa que le queda a la persona es la de
«aceptar» aquello que ve. Un ejemplo: una secretaria sentía que su labor no era reconocida
ni valorada. Quería ver qué pasaba. En la constelación aparecía que su jefe estaba mirando
a otro sitio, totalmente desinteresado en lo que ocurría en la organización y, por más que se
hicieron intentos, nada hacía posible un cambio de actitud. Al finalizar la constelación a la
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
secretaria no le quedaba otra opción que aceptar aquello que veía o largarse, porque aquella
secretaria no tenía poder de influencia sobre su jefe.
En algunas ocasiones todo un equipo de trabajo, el consejo de dirección o distintos
socios pueden estar presentes en la constelación. En casos así, puede ser muy enriquecedor
que después de la constelación se complete el trabajo con alguna técnica grupal. En general,
al término de una constelación con un grupo suelo proponer la técnica de Diálogo que en su
día desarrolló David Bohm. Suele ser una buena manera para que los miembros de la
organización recojan y recompongan a un nivel no meramente racional todos los retazos
que la constelación ha ido mostrando.
No obstante, cuando se va a trabajar con un grupo conviene constatar previamente si
entre ellos hay un buen nivel de confianza y receptividad o, más bien, una alta dosis de
conflictividad entre ellos. Si, por ejemplo, la conflictividad es muy alta, una constelación
podría ser usada como arma arrojadiza de unos contra otros. En casos así habría que buscar
un formato donde no se usen representantes de personas o bien posponer la constelación o
trabajar con uno solo de los miembros del grupo, generalmente aquel que tiene más
capacidad de maniobra. Por ello, suelo ser partidario de tener una noción previa del grupo
con el que voy a trabajar para saber qué tipo de acción voy a poder desarrollar.
En cambio, cuando el grupo es receptivo y la actitud es de confianza y colaboración
se puede constelar con todo el equipo, e incluso hacer que ellos mismos participen como
representantes. En casos así, las constelaciones ciegas son las más apropiadas. Los
miembros del grupo deciden cuáles son los elementos a constelar y después uno de ellos
asigna letras o números a esos elementos sin que los demás lo sepan. Los diferentes
miembros del grupo pueden ocupar esas posiciones como representantes y así sus
reacciones no estarán contaminadas por la información previa que tengan de la
organización. El «no saber» es la mejor manera de evitar (tanto para el facilitador, los
representantes y el equipo) el influjo de los prejuicios. Al terminar la constelación se
descubren los papeles y se puede culminar todo ello con una técnica tipo Diálogo.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Otra modalidad es la constelación estructura] desarrollada por Varga von Kibéd
llamada constelación del equipo. En ella se les invita a los miembros del equipo a que
pasen por las distintas posiciones, usando la técnica de la silla vacía y haciendo, de esta
manera, que los distintos miembros del equipo tengan diversas perspectivas de la cuestión.
¿Basta una constelación? ¿Qué se hace después?
La constelación no es magia. Más bien es algo así como dar con la clave de un
candado que estaba cerrado. Después de abrir el candado, se ve lo que este guardaba y hay
que actuar sobre ello. La constelación aporta una luz nueva sobre una cuestión que ha
podido enquistarse. Esa nueva luz tiene que ver con descubrir (diagnosticar) las dinámicas
disfuncionales en el sistema y encontrar pistas para su solución. No basta, pues, con dar con
la clave del candado y volverlo a cerrarlo después. La organización tendrá que actuar a
partir de lo que se ha desvelado. Esto excede los dominios de la constelación y ahí el
constelador no interfiere. En este sentido, una constelación funciona mejor en combinación
con otras herramientas de consultoría que pueden incorporarse al proceso. La constelación
proporciona «insights», abre nuevas líneas de trabajo, da pistas para la solución. Pero,
luego, todo eso hay que implementarlo.
Es verdad que, en cierto sentido, la constelación simplifica la realidad, pero eso no
quiere decir que esa reducción de los problemas de una organización a algo más simple sea
un mal recurso: la creciente complejidad de las organizaciones obliga a reducir sus
cuestiones a unidades más simples y manejables con las que trabajar. Además, como ha
puesto de manifiesto la terapia centrada en soluciones, la idea de que los problemas
complejos exigen soluciones complejas es un mito.
129
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Cierta mañana Nasrudín envolvió un huevo en un pañuelo, se fue al centro de la
plaza de su ciudad y llamó a los que pasaban por allí.
-¡Hoy tendremos un importante concurso! -dijo-, ¡Quien descubra lo que está
envuelto en este pañuelo, recibirá de regalo el huevo que está dentro!
Las personas se miraron, intrigadas, y respondieron:
¿Cómo podemos saberlo? ¡Ninguno de nosotros es adivino!
Nasrudín insistió:
Lo que está en este pañuelo tiene un centro que es amarillo como una yema,
rodeado de un líquido del color de la clara, que a su vez está contenido dentro de una
cascara que se rompe fácilmente. Es un símbolo de fertilidad y nos recuerda a los
pájaros que vuelan hacia sus nidos. Entonces, ¿quién puede decirme lo que está
escondido?
Todos los habitantes pensaban que Nasrudín tenía en sus manos un huevo, pero
la respuesta era tan obvia que nadie quiso pasar vergüenza delante de los otros. ¿Y si
no fuese un huevo, sino algo muy importante, producto de la fértil imaginación
mística de los sufíes? Un centro amarillo podía significar algo del sol, el líquido a su
alrededor tal vez fuese algún preparado de alquimia. No, aquel loco estaba queriendo
que alguien hiciera el ridículo.
Nasrudín preguntó dos veces más y nadie se arriesgó a decir algo impropio.
Entonces él abrió el pañuelo y mostró a todos el huevo.
-Todos ustedes sabían la respuesta -afirmó-, y nadie osó traducirla en palabras.
Y para quienes el cuento de Nasrudín resulte poco riguroso, he aquí la «versión científica»
de esta historia:
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
EL EXPERIMENTO DE BAVELAS3
En un experimento psicológico clásico que realizó por primera vez Alex Bavelas, a
dos grupos de voluntarios se les pide que traten de averiguar las diferencias entre células
sanas y células enfermas. Se colocan en habitaciones separadas y al voluntario A -vamos a
llamarle Adam-se le muestran diapositivas de las células y se le da la indicación de que
tiene que aprender a distinguir las sanas de las enfermas por ensayo y error. Después de
cada acierto, el experimentador le da a .Adam una señal, haciéndole saber si ha habido
acierto o fallo.
A Adam se le da un «feedback» verdadero. Las señales del experimentador le dicen
correctamente lo que está haciendo. Al cabo de un rato, Adam -y los demás A's- aprenden
a distinguir las células con aciertos del 80%.
Mientras tanto, en la otra habitación, al voluntario B, a quien llamaremos Brian,
está tratando de adivinar si una célula está sana o no. Pero el «feedback» que se le da es
independiente de sus propios aciertos, ya que se le da la misma señal que a; esto es, su
señal depende de los aciertos de A. Esto quiere decir que B es incapaz de descubrir lo que
busca.
A y B no ven sus ensayos mutuos y no se comunican entre ellos hasta que se les
invita a presentar sus averiguaciones.
Las reglas de A son simples, basadas en sus observaciones sensoriales y el
«feedback» que ha recibido. En cambio, B presenta una teoría mucho más complicada
basada en sus esfuerzos perseverantes y contradictorios. Al llegar aquí algo curioso ocurre.
A no descarta las ideas de B como innecesariamente complicadas o puro absurdo.
Queda impresionado de la sutileza y complejidad de la teoría de B y evalúa la suya como
demasiado simple e inferior en comparación. Antes de hacer un segundo test con
diapositivas, a los sujetos se les pregunta quién va a mejorar más en relación a los
primeros resultados. Todos los Bs y la mayoría de As responden que B.
En realidad, B no mejora casi nada, pero A, que se ha hecho con algunas de las
complicadas teorías de B, lo hace peor en esta segunda ocasión.
131
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Una sola constelación es, pues, suficiente para dar con la clave del candado. Lo que
pasa es que, a menudo, la puerta que cerraba ese candado lleva a otra puerta. A modo de
capas de cebolla unos asuntos llevan a otros y entonces sí pueden ser necesarias nuevas
constelaciones.
Además, la constelación nunca es una foto fija. A menudo encuentro planteamientos
del tipo: ¿quiero constelar mi organización? Pero, no se «constela una organización». Una
constelación es siempre relativa a un asunto de la organización. La constelación se hace en
torno a una pregunta, a una dificultad, a algo que la organización o los distintos elementos
de la misma quieren resolver. En este sentido, la constelación funciona como un prismático
que se enfoca para observar un área determinada del horizonte. Por eso, las preguntas que
se pueden tratar en una constelación son siempre dinámicas y, por lo tanto, abiertas a
distintas posibilidades.
Como estudiaremos más adelante, existe alguna excepción, como puede ser la
utilización en constelaciones de una herramienta como la «Balanced Score Card» (cf. cap.
11) que puede dar una visión general de la organización, pero siempre se trata en relación a
un tema, en este caso por ejemplo, «¿cómo están funcionando determinadas dimensiones de
la organización: procesos, financiera, innovación, clientes ante la cuestión x?»
Resumiendo, entonces: basta una constelación; pero en una organización hay
posibilidad de múltiples constelaciones porque son muchos los focos desde los cuales se
puede contemplar a la organización.
¿De qué manera puede ayudar una constelación organizacional?
La constelación puede usarse como una herramienta de utilidad triple: como
herramienta de diagnóstico, de diseño y de cambio.
132
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Se utiliza como herramienta de diagnóstico cuando la constelación sirve para
clarificar preguntas del tipo: «¿qué está pasando aquí?». También se puede utilizar como
una herramienta de diseño cuando la constelación simula situaciones o planes de futuro:
«¿qué ocurrirá si subdividimos el departamento en dos? ¿cómo reaccionarán los
trabajadores? ¿a qué tendremos que prestar atención?». Por último, las constelaciones
pueden ser una herramienta de cambio: aquello que se ha descubierto que fallaba en una
dinámica disfuncional se corrige y la organización puede dar nuevos pasos. Por ejemplo, la
constelación puede servir para entender las demandas de los trabajadores y darles una
salida. Entonces la empresa cobra nueva energía y se mueve con rapidez hacia sus
objetivos. En el capítulo 3 hemos enumerado las distintas áreas temáticas que se pueden
beneficiar de una constelación organizacional.
¿Qué aporta como novedad una constelación que otras técnicas no ofrezcan?
Ya lo hemos mencionado en distintas ocasiones. El modo de proceder de las
constelaciones permite acceder a las dinámicas sistémicas de las organizaciones y ver
cuáles son inadecuadas. Al mismo tiempo, la peculiaridad de una constelación es que la
imagen visual y emotiva que recibe el cliente le habla a su inteligencia emocional. Es algo
parecido a como actúa una obra de arte. La inteligencia emocional recibe la imagen y la
lleva consigo. No hay recetas inmediatas o un manual de instrucciones para actuar como
pediría la inteligencia racional y lógica. Por eso, una constelación generalmente necesita un
periodo de incubación posterior a su realización. El diálogo que acompaña a la constelación
suele iniciar ese periodo. Pero hace falta más tiempo. La constelación habrá activado un
campo de aprendizaje y puede ayudar a que la organización se vuelva una «organización de
aprendizaje» (Peter Senge). La constelación, entonces, es el estímulo; después se abre un
proceso de aprendizaje para toda la organización.
133
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Las constelaciones hablan a nuestro cerebro límbico,
ese que está tan relacionado con la inteligencia emocional
* * *
Indudablemente hay otras muchas preguntas que se escuchan una y otra vez cuando
uno lleva a cabo un taller de constelaciones organizacionales. Hasta aquí he querido
responder a las que se refieren a los fundamentos del funcionamiento de las constelaciones.
Quizá conforme nos adentremos en los próximos capítulos en el método y las técnicas
concretas, muchas de esas otras cuestiones encuentren su lugar.
134
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: «CAMPOS MORFICOS»
Rupert Sheldrake: [...] Llegué a este concepto a partir de los problemas
irresueltos de la morfogénesis, sobre la que había estado trabajando durante muchos años
con plantas. Y en parte, pienso que tenía una visión directa de estos campos en relación a
los grupos sociales. A veces, observando bandadas de pájaros volar en el cielo y viendo
cómo giraban todas juntas, era casi como si viese un campo alrededor de ellas. Me
acuerdo de que una vez estaba mirando por la ventana en Cambridge, donde era estudiante,
y había un grupo de chicos del coro que pasaban delante de Kings College. Iban de dos en
dos. Uno de los chicos se quedó atrás, atándose el zapato. Estaba muy molesto de no ir con
el grupo. Entonces, echó a correr y volvió a su puesto. Y podías sentir cómo todos ellos se
fusionaban. Aquello tenía su forma, aquel chico necesitaba realmente estar otra vez en su
sitio. Así que lo veía en parte en los grupos humanos y en parte en los animales. Ha sido
solo recientemente cuando me ha interesado sentir estos grupos. En los últimos meses he
desarrollado una serie de experimentos para comprobar la existencia de estos campos a
partir de poder sentirlos.
C. O. Scharmer: ¿Puedes contarme algo más?
RS: Sí. Puedo describirlos brevemente. No está aún publicado. Tan solo he
desarrollado el método, pero es algo que he intentado en cerca de 50 experimentos. Y tiene
que ver con el campo entre dos personas. Es la forma más simple de campo social.
Digamos que estoy hablando contigo. Es una experiencia común: estás hablando por la
calle y alguien viene hacia ti. Se considera incorrecto pasar entre dos personas, las rodeas
porque parece que hay algo entre ellas, un espacio especial. Pero yo creo que es un campo.
Así que en el experimento hay dos personas, la una frente a la otra, mirándose en silencio.
Y una tercera persona, con los ojos vendados, camina a lo largo de un espacio como un
pasillo, y como resultado, pasa a través de esas dos personas. Pues ves, atraviesa el campo.
Va con los ojos vendados. ¿Pueden sentir cuándo atraviesan en medio de las dos personas?
La respuesta es que la mayoría lo sienten.
COS: Maravilloso.
135
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
RS: Es un experimento muy simple. Lo que he descubierto es que la mayoría de la
gente puede sentir el campo. Yo mismo soy capaz. Pero todavía no he eliminado la típica
clase de escepticismos, cómo sabes que no es calor corporal y todo eso [...].
[...].
COS: ¿Qué interés puede tener tu trabajo para la realidad social humana, o sea las
organizaciones y la sociedad? ¿Ves algún tipo de aplicación de estos conceptos a la
experiencia social cotidiana que tenemos?
RS: Bueno, creo que puede jugar un papel teórico. Pienso que para entender
cualquier sociedad tenemos que entender cómo los miembros individuales se unen en ese
grupo social. Muchos modelos tradicionales tienen la metáfora del organismo. La sociedad
en su conjunto es un organismo o un superorganismo. Esto también se usa en biología en
relación a las sociedades de los insectos, como las avispas o las abejas. [...] Yo diría que el
concepto de campo mórfico es una base teórica para entender que es lo que hay en estos
grupos sociales de manera que sean más que una colección de individuos. El concepto de
campo mórfico da alguna noción de cómo funcionan, cómo se unen en el presente a través
de una especie de interacciones espaciales, y porque la resonancia mórfica significa que
cada grupo social tiene una especie de memoria. Quiere decir que hay una presencia
invisible del pasado en cualquier grupo social.
En las sociedades tradicionales esto se reconoce explícitamente mediante la
atención y el honor que se les da a los antepasados como una presencia invisible dentro del
grupo social. Los ritos tienen mucho que ver con conectar a los miembros presente del
grupo con el grupo del pasado, con acontecimientos primales originarios. En los ritos
religiosos como el funeral, la sagrada comunión. En los acontecimientos seculares, hay
cosas como el día de Acción de Gracias en América u otras celebraciones seculares como
el día nacional o de la república. [...]
[...]
Estoy investigando la historia natural de la telepatía. Porque pienso que es muy
relevante en relación a los vínculos sociales, y pienso que las conexiones telepáticas
136
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
permiten diferenciar ya teoría del campo de otras teorías que solo dependen de las
interacciones físicas, químicas y lingüisticas normales. Esto sugiere que los campos son
reales en el sentido de que algún tipo de interconexión existe, que incluso podría
funcionar en la distancia.
. [...]
COS: ¿Y el papel de la intención? ¿No sería también un ámbito significativo de
investigación en el campo social?
RS: Sí. Es algo que estoy estudiando en este momento. Mira, cuando un perro
sabe que su amo está llegando a casa, creo que son los afectos de la intención del amo.
El perro está sintiendo la intención. Otra cosa que estoy investigando es el sentimiento de
que te estén mirando. Alguien que te está mirando por detrás. Eso tiene que ver con la
atención y probablemente también con la intención. Yo creo que la mente no está
confinada al cerebro sino que se extiende a su alrededor. La dirección a la que llega a tocar
las cosas del entorno depende de la intención, esa especie de parte direccional de la mente.
[...] Mi investigación actual va más hacia la intención, el poder de la mirada, los campos
entre la gente y la detección de estos campos. Estoy tratando de mirar empíricamente a
estos fenómenos en el terreno humano. Y lo que subyace a esta investigación es un modelo
de la mente, la mente extensa, que tiene que ver con la noción de que la mente va más allá
del cerebro.
COS: ¿Y más allá de la organización física?
RS: Sí, más allá de la organización física del cuerpo. Un aspecto sería la mente
social, si quieres, o el grupo de la mente social, de la que formamos parte. Esto tiene im-
plicaciones teóricas y prácticas. Por ejemplo, el trabajo de Bert Hellinger en el campo de la
familia, de la terapia familiar. Seguro que conoces su trabajo.
COS: Sí.
RS: Es muy interesante. Trabaja con las familias como campos. He tenido varias
charlas con él. Es quien más se acerca a lo que estoy haciendo en términos de aplicación
de teoría social del campo a grupos sociales. Hace algo que otros terapeutas hacen. Se
colocan a distintas personas que representan a diferentes miembros de la familia en un
escenario, de manera que se puedan ver las relaciones espaciales entre ellos. Después él
investiga esas relaciones y parte de ello es una exploración de lo que está ocurriendo en la
137
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
familia. No es un modelo teórico en un papel, hay personas reales de pie allí. Después les
pregunta cómo se sienten en esa posición, y te vuelves parte del campo. Dices, ¿he
experimentado el campo?, sí lo he hecho. Cuando la gente hace esto, realmente sientes que
eres parte de ese campo familiar y que allí estás representando al hermano o al padre o a
quien sea. Sientes el campo y la conciencia que tiene la gente de ese campo es parte de la
cosa. Él piensa que estos campos familiares tiene una memoria inherente, que la estructura
del campo depende de lo que ocurrió en la familia en generaciones precedentes. La
resonancia mórfica se ajusta muy bien con esto. Así que yo diría que la aplicación más
cercana de mis ideas es la obra de Hellinger.
Conversación con Rupert Sheldrake,
23 de septiembre de 1999,
en www.dialogonleadership.org
138
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
II
LA PRÁCTICA
DE LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES
139
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
6
La fase preparatoria y la entrevista inicial l trabajo con constelaciones se puede descomponer en una serie de etapas o fases
con características o peculiaridades propias. Christine Essen y Guni Leila Baxa han
desarrollado un buen resumen de las mismas. En este capítulo nos centraremos en la
primera de esas fases que incluye los preparativos y la entrevista inicial que, como vere-
mos, son muy importantes y de mayor complejidad que en las constelaciones familiares.
FASES DE UNA CONSTELACIÓN
(adaptado de Essen & Baxa)
I. Fase de preparación: «Salida»
• Explicación del contexto (incluye contexto de derivación).
• Clarificación del asunto.
• Trabajo hacia el objetivo (entrevista centrada en soluciones (p. ej., preguntas
acerca de excepciones, preguntas de escala, pregunta milagro...), métodos y
procedimientos sistémicos y narrativos, herramientas de PNL, etc.
• Boceto del sistema (organigrama, orgenograma...).
• Decisión acerca de si una constelación será un método apropiado para la
cuestión.
• Si es así, decisión acerca de qué tipo de constelación: constelación
organizacional, constelación de un «sistema más amplio», constelación familiar,
constelación de partes internas, otra constelación estructural (constelación del
problema, tecralemma, constelación de polaridad de creencias, etc.).
• ¿Qué clase de procedimiento?
- ¿Con personas como representantes?
- ¿Con la ayuda de elementos?: Figuras, fieltros, cojines, zapatos, sillas;
pizarra «sistémica...
E
140
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
II. Fase de ejecución: «Umbral/caos»
• Elección de representantes.
• Constelación de la imagen inicial (sistema «problemático» o partes del mismo).
• «Lectura» de la imagen inicial y preguntas a los representantes por sus
percepciones (sensaciones físicas, otras percepciones sensoriales o de relación,
sentimientos, imágenes, impulsos de movimiento, etc.); notar diferencias.
• Algunas intervenciones:
- Trabajo de constelación (reconstelar, introducir elementos que faltan,
reconocer o animar a moverse, etc.).
- Trabajo de proceso (contacto visual, rituales, frases, clarificaciones,
separar lo mezclado, unir lo separado, fluctuar entre preservar el problema y
ofrecer soluciones, quizá incluir una nueva temática, etc.).
-Tests (comprobar identificaciones o superposiciones de contexto, efectos
de hipótesis, nuevos pasos y opciones, etc).
• Anclaje de la solución (o del resultado, o del paso siguiente...).
- Introducción del cliente en la constelación.
- Quizá repetición y/o continuación del trabajo de proceso (quizá también
trabajo de constelación).
- Intervenciones hipnoterapéuticas para anclaje de las nuevas posibilidades
abiertas y pistas de solución.
• Especialmente cuando se trata de un «coaching» individual: ¿es el cliente quien
lleva a cabo todos los papeles? ¿se hace uso de la «mano cataléptica? ¿Actúa
también el facilitador? ¿Se identifica el cliente con los miembros constelados del
sistema solo cuando se les pregunta?
III. Fase de (re)integración: «Regreso»
- Disolución del sistema de la constelación (separar a los representantes de sus
roles, rituales específicos...).
- Reflexión (comentarios, preguntas...).
- Herramientas específicas para «cerrar» la constelación: Diálogo.
141
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- Recomendaciones o sugerencias de acciones simbólicas o experimentos «en el
trabajo».
- Seguimiento (consultoría en grupo, sesiones individuales).
La preparación inicial
La preparación inicial incluye la preparación del facilitador, la preparación del
contexto de la constelación y la preparación del cliente. Más adelante hablaremos de la
preparación interna que debe realizar todo el que quiera llevar a cabo una constelación. Di-
cha preparación es importante porque implica que el constelador se sitúe en una disposición
que le permita conectar consigo mismo, su cliente, el sistema del cliente tanto del presente
como del pasado, y el campo de la constelación. El facilitador va a tener que estar atento a
distintos frentes y desde una actitud adecuada por lo cual es esencial que se disponga
convenientemente. Pero, como digo, hablaremos de ello en un capítulo posterior.
a. La fase preparatoria previa a la constelación
La preparación del contexto de la constelación se lleva a cabo en el momento de la
constelación, pero también en días o semanas anteriores. Ya hemos hablado de ello: la
forma como se lleva a cabo una constelación organizacional difiere del trabajo con conste-
laciones familiares. Las organizaciones son sistemas más complejos que las familias; quien
solicita una constelación familiar por lo general quiere solucionar algo para sí mismo o, en
todo caso, para alguien de quien se siente responsable (una madre para un hijo, o un marido
para su mujer). Pero, en el caso de las organizaciones no es siempre así. Por eso, muchas
veces puede ser importante que el constelador sepa con qué o quién se va a encontrar, si va
a necesitar llevar representantes o es mejor trabajar en un contexto individual, si la
constelación se llevará a cabo en la empresa u organización o fuera de ella, si es algo que se
va a hacer aisladamente o como parte de un plan global de consultoría, qué niveles de la
organización están enterados y conformes con que se haga ese trabajo, etc.
142
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
A veces, una llamada de teléfono previa puede ayudar a eliminar algunos
malentendidos: por ejemplo esa persona que ha solicitado una constelación porque se ha
enterado de que con la constelación sabrá si su nueva empresa va a ganar dinero o no... Así
pues, una primera comunicación con el cliente, en forma de llamada telefónica o entrevista
previa, puede ayudar a perfilar un contrato de trabajo (que incluirá también fecha, duración
que se prevé, honorarios) y tener una idea aproximada de si será posible trabajar el asunto.
b. La preparación del encuadre de la constelación
Si nos ceñimos ahora a la constelación en su «formato» normal y dejamos aparte las
constelaciones en sesión individual, preparar el encuadre de la constelación supone, en
primer lugar, preparar el ambiente físico: una sala grande y silenciosa, con buena
iluminación, sillas en círculo... Pero, sobre todo, significa preparar el ambiente «psíquico».
Cuando se trata de trabajar en una organización o con un grupo que no ha tenido
experiencia previa con constelaciones es importante crear un ambiente propicio para que la
constelación pueda tener lugar. La preparación consistirá en despejar dudas, quizá hacer un
pequeño recorrido por la historia y el desarrollo de las constelaciones, explicar el contexto
dentro del cual se inscribe la constelación. He observado que determinados «elementos de
transición» suelen ser de ayuda: el mostrar un pequeño ejemplo usando rotuladores en el
suelo o sillas; una pequeña introducción teórica al pensamiento sistémico; algún ejercicio
que muestre cómo nuestra forma de percibir varía según nuestro interlocutor esté a un lado
o de frente, lejos o cerca, etc. Incluso, a veces, la disposición de la sala en círculo se puede
posponer para que el grupo no se sienta invadido por una dinámica que desconoce.
En ocasiones ha podido ocurrir que los participantes hayan tenido alguna
experiencia negativa con alguna dinámica grupa] excesivamente invasiva, no estén
habituados al lenguaje no verbal sino más bien provengan de ambientes donde todo tiene
que ser lógico y racional. Conviene en estos casos dejar tiempo para que el ambiente se
vaya soltando, que los participantes expresen sus inquietudes, sus dudas con respecto del
método y ¡nunca imponer nada! En mi experiencia voy comprobando que el trabajo previo
lento de preparar a un grupo de cara a una constelación es tiempo y energía ganada para la
143
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
constelación misma. El campo se va abriendo para el trabajo posterior. Como en una prueba
de atletismo, hace falta un periodo de precalentamiento y aclimatación para que luego los
músculos no se resientan.
Es importante crear un ambiente propicio para la
constelación y dejar tiempo para que se vayan
soltando las resistencias.
c. La preparación del cliente
Si ha habido algún tipo de contacto previo, una parte de esta preparación ha podido
realizarse ya. En cualquier caso, esta preparación del cliente tiene que ver con que podamos
responder, de alguna manera, a estas preguntas:
¿Cómo es que estamos aquí para trabajar ¡untos?
¿Con quién voy a trabajar?
¿Cuáles son sus expectativas y su objetivo?
¿Qué tendría que saber yo como constelador para poder entender su cuestión?
Estas preguntas o similares sitúan el planteamiento de la constelación. ¿Ha venido a
hacer la constelación por su cuenta o es alguien quien le envía? ¿Qué puesto ocupa en la
organización? ¿Por qué/ para qué le interesa hacer una constelación? ¿Tiene alguna idea de
cómo va a poder ayudarle una constelación? Como ya hemos señalado anteriormente, la
constelación no es una poción mágica que resuelve los problemas, ni tampoco algo que
funcione para satisfacer curiosidades. A veces se quieren plantear en constelaciones
veleidades como: «En mi empresa hay dos personas que salen de trabajar antes de la hora y
quiero ver si una constelación es capaz de adivinar quienes son». No: la constelación no
funciona como un arte adivinatoria, ¡aunque a veces suceda!
Por todo ello, es importante clarificar la situación, el contexto de referencia y los
objetivos que se persiguen con la constelación. Algunos objetivos habituales en las
constelaciones son (adaptado de Erb, p. 30):
• Claridad: ¿Quiero saber qué está pasando?
144
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Me gustaría tener mayor claridad.
• Conexiones: Me gustaría entender la relación de todo.
¿Con qué tiene que ver todo esto?
• Decisiones: ¿Cuál es la decisión correcta?
¿Cómo puedo dar con la decisión?
• Conflictos: ¿De qué va el conflicto?
¿Cómo puedo solucionarlo?
• Objetivo: ¿Cómo conseguir mi objetivo?
¿Qué me bloquea? ¿Qué recursos tengo?
• Futuro: ¿Hacia dónde va esto?
• Posición: ¿Quiero saber cuál es mi sitio en la organización?
¿En qué puestos me puedo apoyar?
Al introducir el objetivo estamos haciendo ya la transición hacia lo más específico
de la entrevista inicial. El tema nos lleva de lleno a los contenidos de la cuestión que la
constelación va a plantear y cómo ir llevando este proceso con el cliente. Sin embargo, ya
para entonces y a lo largo de todo el proceso de entrevista, el facilitador ha de tener
planteada en la recámara esta pregunta:
¿Voy a poder trabajar ahora con el tema de mi cliente?
Una pregunta así o parecida hace que el facilitador tenga «sus antenas» sintonizadas
para comprobar si este se encuentra centrado, si su cuestión es suficientemente clara o
resulta confusa y si, en definitiva, una constelación servirá para algo. Hay algunos criterios
que pueden ayudar a determinar si es ahora el momento apropiado para llevar a cabo una
constelación con el tema del cliente:
• ¿Cuánta carga sistémica se percibe cuando el cliente habla? En otras palabras, ya
en la entrevista se va a poder percibir si la cuestión es sistémica o no y, por tanto, si
va a merecer la pena hacer una constelación.
145
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
• ¿Qué tipo de sentimientos predominan: primarios o secundarios? Cuando los
sentimientos prevalentes son secundarios va a ser difícil sacar al cliente del mundo
interno en el que se está moviendo y que mire la realidad (en este caso, la
constelación).
• ¿Está centrado? A veces, uno nota que el cliente está disperso en medio de la sala
(con otras preocupaciones que no tienen que ver con el tema de la constelación) o
hay falta de seriedad. En esos casos, iniciar una constelación sería una pérdida de
tiempo, porque nada de lo que observase le llegaría.
• ¿Se encuentra en medio de un proceso de duelo o pérdida? Al igual que cuando el
cliente está disperso no se puede trabajar con él, también si lleva una carga excesiva
consigo quizá sea mejor dejarlo para otro momento.
• ¿Está el cliente suficientemente protegido? Un facilitador no debe iniciar una
constelación cuando intuye que en el encuadre o el contexto en el que se da la
constelación su cliente va a quedar innecesariamente o excesivamente expuesto. Es
el caso del jefe que obliga a un subordinado a hacer una constelación para encontrar
motivos para destituirlo.
• ¿Hay una presentación clara y poderosa de la cuestión? Jane Patterson lo ha
expresado con una intuitiva pregunta: «¿Cuánto "le duele" el asunto?»; ¿cuánto le
va en ello?
• ¿Tiene el permiso del sistema de la organización? ¿Es legítima la constelación?
Un ejemplo: un directivo de segunda línea que quiere llegar al consejo de dirección
de la empresa y quiere que se constele a los miembros del consejo de dirección para
ver cuál es la mejor estrategia para obtener sus fines. En un caso así, como es obvio,
faltaría la mínima legitimidad para hacer una constelación.
146
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Evidentemente, no todas estas cuestiones se pueden responder inmediatamente y el
facilitador, conforme va desarrollándose la entrevista va a poder lograr resituar algunas de
ellas: lograr que su cliente se centre, que el tema se vaya aclarando, devolverle a
sentimientos primarios, etc. Pero, indudablemente, cuando el facilitador tiene una sensación
calibrada de que no conviene hacer una constelación, es mejor cortar y esperar una ocasión
mejor.
¿Cuánto se ha «adueñado» el cliente de
su problema. ¿Cuánto le duele?
La entrevista para la constelación
Es obvio que todo lo señalado hasta ahora se corresponde también con la entrevista.
Pero en este apartado nos centramos más específicamente en lo que se refiere a la entrevista
como vehículo que nos va a permitir realizar una constelación. El éxito de una constelación
tiene una correlación muy fuerte con una buena entrevista. A menudo esto se olvida y se
tiene la idea ingenua de que dejados ciertos elementos a su suerte en una constelación nos
darán por sí mismos la respuesta. Esto no es así. Por eso, centrar bien la entrevista es poner
los cimientos que nos garanticen que la constelación resultará exitosa.
Pues bien, se puede considerar que una entrevista está bien hecha cuando se logra
dar con una buena pregunta a la que la constelación tendrá que responder y se sabe extraer
los elementos del sistema que ayudarán a «responder» a la pregunta. De manera que el
objetivo principal de una buena entrevista será el dar con la pregunta que responda al tema
específico que el cliente trae. A lo largo de la entrevista el facilitador va a recoger la
información que crea necesaria para transformar el tema del cliente en elementos
traducibles al formato de la constelación.
147
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Preguntas fáciles resultan a veces muy complejas.
Preguntas complejas pueden empezar a veces
de manera muy simple.
En constelaciones familiares una información precisa sobre ciertos hechos
significativos de la familia puede bastar. En cambio, al no estar tan claro en constelaciones
organizacionales quién pertenece al sistema y quién no, cuáles son los elementos decisivos
en relación al tema en cuestión, etc. es necesario detenerse mucho con la entrevista. En
casos de duda, es importante seguir preguntando hasta tener una idea precisa sobre el
asunto.
a. Trabajo hacia el objetivo
Christine Essen y Guni Baxa han llamado «trabajo hacia el objetivo» («target work») a
todo ese proceso de clarificación del tema y los elementos de la constelación. Un buen
«trabajo hacia el objetivo» asegurará dar con la pregunta de la constelación, incorporar los
elementos del «contexto del cliente» que pueden estar influyendo y, a su vez, colocar al
cliente mismo en un estado disposicional que le permita «vivir» la constelación.
Por otro lado, saber dar con la pregunta de la constelación permite entender toda la
constelación como un proceso que quiere poner luz en esa pregunta. Por eso, el primer paso
en el «trabajo hacia el objetivo» tendrá que ser que el cliente pueda plantear en una o dos
frases su cuestión:
- ¿Cuál es su deseo para esta constelación?
-¿Qué pregunta debería encontrar clarificación después de esta constelación?
-¿Qué debería ocurrir para que Usted sienta que el trabajo ha resultado provechoso?
148
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
-¿Cuál sería un buen resultado para Usted?
- Si Usted tuviera ahora la oportunidad de trabajar algo, ¿qué debería cambiar posterior-
mente?
Conviene subrayar este aspecto de la pregunta de la constelación. A menudo ocurre
que a lo largo de una constelación múltiples dimensiones van apareciendo, la constelación
se puede «enredar», el problema parecía fácil pero se enquista, etc. y... al final se puede
llegar a un punto muy distante de lo que el cliente había planteado inicialmente. Si no se
sigue la pista de la pregunta, se puede terminar señalando al cliente ¡o importante que
parece la dinámica entre él y sus trabajadores cuando lo que el había planteado es si sería
bueno que abriera la compañía a otros mercados... Un buen constelador es aquel que sabe
sortear las distintas pruebas que le salen al paso a lo largo de la constelación sin perder de
vista nunca el hilo de la pregunta que su cliente le lanzó al comienzo de la entrevista.
Como se podrá observar, el «trabajo hacia el objetivo» logra un mapa bastante
exhaustivo de cómo la cuestión está afectando en la vida del cliente y, al mismo tiempo, va
actuando como un resorte que coloca al cliente en una actitud proactiva -y no pasiva-ante
su dificultad.
TRABAJO HACIA EL OBJETIVO
(Essen & Baxa, 2004. Fuentes: Consultoría y Terapia Sistémica, PNL, Enfoque centrado
en soluciones.)
0. ¿Cómo es que nos hemos juntado usted y yo aquí?
Clarificación de la situación y del contexto de referencia (si es el caso).
1. ¿Cuál es su objetivo?
¿Para qué le gustaría que sierviese nuestra conversación
Este proceso será útil si...
Plantearlo en términos positivos.
Haciéndose responsable de ello / bajo el propio control.
149
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
2. ¿Cómo podrá saber/darse cuenta de que ha alcanzado su objetivo?
O: hacer la pregunta-milagro (S. de Shazer, I. Kim Berg)
En términos reales: preguntar por aspectos de comportamiento que se podrían apreciar
interna y externamente (preguntar por todos los sentidos o cuál de ellos tendría un papel
especial: visual, auditivo, kinestésico, olfatorio, gustativo...).
3. ¿Qué efectos tendrá el que consiga su objetivo?
En relación a puntos de vista, estado de ánimo, sentimientos, acciones, etc.
4. Aparte de usted, ¿quién notará los efectos?
¿Primero quién? ¿quién más?¿después?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Qué notarán?
5. ¿Cómo reaccionarán los demás? Esto es, ¿cómo puede afectar a sus relaciones el que
usted consiga su objetivo?
6. ¿Está de acuerdo con estos posibles efectos en el contexto actual de su vida y
relaciones?
Si no: el objetivo tiene que ser modificado o abandonado...
Algunas preguntas suplementarias en relación al objetivo:
- ¿Hasta qué punto es realista el objetivo?
- Si el objetivo resulta demasiado «alto»: ¿cuál sería un primer paso?
- ¿Qué renuncias tendrá que hacer o qué precio que pagar para conseguir tu
objetivo?
- ¿Cómo puede fallar en tu objetivo? ¿Quién puede interferir en que usted consiga tu
objetivo?
150
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Aunque habría muchos aspectos interesantes que analizar en toda esta batería de
preguntas, quisiera hacer alguna anotación sobre tres elementos: la pregunta milagro, las
preguntas por las excepciones y las preguntas de escala. Todas ellas son aportaciones del
«enfoque centrado en soluciones» desarrollado fundamentalmente por Steve de Shazer e
Insoo Kim Berg, y son un ejemplo de cómo la metodología de las constelaciones puede
importar y utilizar recursos provenientes de otras comentes. En este caso concreto, el
enfoque de Steve de Shazer e Insoo Kim Berg supone incorporar en las constelaciones la
idea de «ayudar a alguien a que se ayude a sí mismo».
Una buena entrevista culmina cuando al final de la
Misma el cliente alcanza a formular en una sola
Frase todos los elementos de su cuestión
b. La pregunta milagro
«Usted me ha hablado de su problema X, sus dificultades, etc...Hacemos aquí un trabajo
(una constelación, una conversación) y después usted sigue su vida habitual:
PREOCÚPATE D LLEGAR
A UNA PREGUNTA
RESUMIDA
DE MANERA QUE
LA CONSTELACIÓN VAYA
DESENVOLVIÉNDOSE ELLA SOLA…
151
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Un día Nasrudín fue con un maestro para aprender el arte de curar. Vieron venir a
un paciente y el maestro dijo:
- Este hombre necesita granadas para curar. Nasrudín recibió al paciente y le dijo:
- Tiene usted que tomar granadas, es todo lo que necesita.
El hombre se fue protestando y probablemente no consideró en serio el consejo.
Nasrudín corrió a su maestro y preguntó qué es lo que había fallado. El maestro no dijo
nada y esperó a que de nuevo se dieran las circunstancias.
Pasó un tiempo y el maestro dijo de otro paciente:
- Ese hombre necesita granadas para curar, pero esta vez seré yo quien actúe.
Le recibió y se sentaron, hablaron de su familia, de su trabajo, de su situación,
dificultades e ilusiones. El maestro con aire pensativo dijo como para sí mismo:
- Necesitarías algún fruto de cascara dura, anaranjada, y que en su interior
contenga granos jugosos de color granate.
El paciente interrumpió exclamando:
- ¡Granadas! ¿y eso es lo que podría mejorarme?
El paciente curó y Nasrudín tuvo una ocasión más para aprender. El remedio es la
mitad de la cura, la otra mitad es la respuesta de aquel a quien se cura.
se va a su casa, a su trabajo, con su familia, (aquí se menciona algo que el cliente hace
habitual-mente)... Pasa el día de hoy, cena, ve la tele... y esta noche se acuesta... y... vamos
a suponer... que esta noche... mientras usted está profundamente dormida... Sucede una
especie de milagro de modo que todo lo que usted traía aquí se resuelve... y no poco a poco
sino así, de repente... Y eso realmente sería un milagro, ¿verdad?... Como usted estaba
profundamente dormida, no se ha dado cuenta de que el milagro se producía... Al día si-
guiente, a] despertarse, ¿en qué notaría que se había dado el milagro?».
Así se formula la pregunta milagro. La pregunta milagro es el corazón del enfoque
centrado en soluciones. Es más que una pregunta: es una inducción de trance hacia el
estado de solución. De manera que si el cliente no va a ese estado, realmente la pregunta no
152
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
ha sido formulada. Por eso, a la hora de plantearla hay tres elementos que sugieren en la
línea del trance:
1. se hace en la oscuridad de la noche, mientras uno está dormido;
2. «vamos a suponer...»;
3. la solución es rápida, «de repente».
Y, además, es un trance en el que se va entrando desde la rutina de la vida diaria hasta lo
profundo del sueño.
El paso siguiente a la formulación de la pregunta es trabajar las respuestas que el cliente va
dando traduciéndolas en indicadores descritos en términos concretos, interaccionales y en
positivo («objetivos bien formados»). De manera que6:
Si el cliente habla...
el terapeuta pregunta
...en términos de queja ¿Cómo va a cambiar eso?
...en negativo (dejar de) ¿Qué es lo que harán en vez de...?
...en términos poco concretos ¿En qué va a notar que...?
¿Cuál será la primera cosa que...?
...en términos individuales
¿Cómo va a reaccionar usted cuando él...?
¿Cómo va a responder usted cuando él...?
Si se agota un «tema»
¿Qué más va a cambiar?
>Cf. Beyebach, 2006, p. 147.
153
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Trabajar con la pregunta milagro es todo un arte y una técnica. A simple vista,
podría parecer un mero juego de palabras, una especie de adivinanza sin mayor interés,
pero cuando está realmente planteada pone en movimiento todo un proceso de solución
porque, como be oído explicar a Matthias Varga von Kibéd, el modo en que está formulada
se corresponde con el «modo araméico»: esa característica del arameo de expresar en el
presente la realización parcial de un acontecimiento futuro (posible) como prueba evidente
de que este (posible) futuro podrá llegar a suceder. Por eso, no se puede contestar a la
pregunta milagro sin estar «ya», de alguna forma, «en» el milagro. Lo interesante es que el
milagro separa al cliente de la presente situación (problemática) y le sitúa en un contexto de
solución en el futuro. Cuando a través de la pregunta milagro el cliente empieza a
experimentar en sí mismo un atisbo de solución está ya entreviendo por dónde su problema
se puede resolver y está dando pasos en esa dirección.
Pues bien, utilizar la pregunta milagro en la entrevista inicial de una constelación
ayuda a situar al cliente en horizonte de solución ya antes de hacer la constelación.
Ejercicio 1: Piensa en algún asunto personal o laboral que te suponga dificultad
hoy. Plantéate a ti mismo la pregunta milagro y trata de actuar durante el día de hoy como
si el milagro hubiese ocurrido. Mira qué cambia con respecto a tu dificultad.
c. Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala
Si la pregunta milagro sitúa la cuestión en perspectiva de solución en el futuro, las
preguntas por las excepciones y las preguntas de escala tratan de buscar las soluciones que
se han dado en el pasado.
Las preguntas por las excepciones se pueden plantear a partir de la misma pregunta
milagro:
«¿Ha habido algún momento en el pasado en el que el milagro o parte del milagro
sucedió...? ¿Cómo fue entonces?»
154
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Algunas veces, preguntar por lo que hizo que en ese pasado las cosas fueran mejores
ayuda a encontrar restos de algo que se ha olvidado y que puede ser importante para la
situación presente: ¿Qué ha sido olvidado ahora y que funcionó entonces? A su vez,
preguntar por las excepciones significa empezar a introducir diferencias en el problema. Ya
lo decían los antiguos: distingue y vencerás.
Ejercicio 2: Trata de ver si ha habido alguna excepción reciente con la dificultad
planteada en el ejercicio 1. Mira cuáles son los elementos distintos o las diferencias que
aparecían cuando se dio la excepción a la dificultad.
Las preguntas de escala funcionan de manera parecida:
«En una escala de 0 a 10, donde 0 sería el momento en que los problemas que te han
traído aquí han estado peor y 10 sería que están del todo solucionados, ¿dónde dirías que
estás ahora?».
Y cuando dice un número, p. ej. 3 se le pregunta:
« ¿Y qué has hecho para estar en 3 y no en 0?»
O:
« ¿Cuál es la puntuación más alta a la que has llegado?»
Y también:
«Si las cosas van mejorando, ¿cómo sabrías que estás en un 4?».
Las preguntas de escala ayudan a identificar los avances que ya se han producido,
puede descomponer los objetivos finales en pasos más pequeños y, de nuevo, sitúa al
cliente ante los recursos que ya tiene. Las investigaciones han demostrado que establecer
metas alcanzables y de autoeficacia de los clientes favorece el cambio. A su vez las escalas
vuelven a romper el «todo o nada» de muchos problemas que los clientes traen, abriendo la
posibilidad de matizaciones intermedias.
Ejercicio 3: En una escala entre 0 y 10, donde 0 es el peor momento que has
pasado y 10, cuando la dificultad estuviese totalmente superada ¿qué puntuación te darías
155
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
en relación a tu dificultad? ¿Qué te ayuda a no estar en 0? ¿Cuándo has estado en una
puntuación mejor? Y, ¿cómo sabrías que estás en un punto más con respecto al problema?
A través de la pregunta milagro y las preguntas por excepciones y de escala el
facilitador de constelaciones está rastreando en el pasado, presente y futuro soluciones que
hay a la dificultad que el cliente trae. Así esta se va volviendo, poco a poco más manejable.
Soluciones
En el pasado:
-preguntas por las excepciones.
-preguntas por las diferencias.
- preguntas de escala.
En el presente:
-¿qué funciona bien ahora?
-¿qué es lo que no debería cambiar?
- excepciones o diferencias en el presente.
En el futuro:
-preguntas por objetivos.
-pregunta milagro
La entrevista del sistema u organización
Ni el «trabajo hacia el objetivo» ni las preguntas milagro o de excepciones y de
escala tienen necesidad de preguntarse por el contenido de la organización, el sistema o
incluso la preocupación del cliente. Es típicamente una posibilidad de trabajar un asunto
estructuralmente y de manera «ciega» sin necesidad de centrarse en los contenidos. La
mejor manera de no tener prejuicios es no conocer el contenido del problema. La anécdota
de cómo de Shazer y Kim Berg descubrieron que el «enfoque hacia la solución» podía
prescindir perfectamente de los datos de un problema sin menoscabar las posibilidades de
156
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
resolución lo muestra. Al parecer, de Shazer y Kim Berg, con la agenda llena y no
pudiendo asumir clientes nuevos durante un periodo excesivamente largo, para no dejar a
esos clientes «abandonados» hasta que llegara el día de la cita, con la primera llamada
telefónica y sin conocer nada de su dificultad les daban la tarea de centrarse en aquello que
estaba funcionando bien en sus vidas. Cuando llegaba el día de la primera consulta, de
Shazer y Kim Berg descubrían con asombro ¡que los clientes se encontraban mejor!
«El que me oriente hacia la solución
no significa que tenga fobia de los
Problemas» (Insoo Kim Berg).
Pero aunque siempre quepa la posibilidad de trabajar de manera «ciega», es habitual
en muchos casos que el facilitador pueda y quiera conocer los datos del sistema o la
organización que le plantea su cuestión.
Las preguntas acerca del contenido van a tratar de responder a dos cuestiones:
- ¿quién pertenece al sistema?
- ¿qué acontecimientos importantes han ocurrido?
En varias ocasiones hemos señalado que los sistemas organizacionales son distintos
y más complejos que los sistemas familiares. Así que las fronteras de quién forma parte del
sistema y quién no son más difíciles de delimitar. En algunos casos los clientes habrán de
ser incluidos; en otros, pueden quedar fuera. En ciertas constelaciones, el contexto social en
el que la organización se enmarca es parte integrante del sistema.
El facilitador, pues, tiene que hacerse una idea del sistema con el que va a trabajar,
o, al menos, de la parte del sistema que tiene que ver con la constelación.
157
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
QUÉ Y QUIÉN PERTENECE AL SISTEMA ORGANIZACIONAL
(adaptado de Stam 2005)
- Fundadores
- Financieros
- Accionistas
- Consejo de administración
- Directores
- Organizaciones filiales
- Jefes de departamento y sus departamentos
- Todo el personal, individual o como unidades
A veces:
- Clientes y proveedores
- Avales de la organización
- Familiares del dueño o fundador
- Consejeros, consultores
Y, a menudo, algunos elementos de la estructura:
- La tarea o el objetivo de la organización
- Un producto
- El mercado
- Otra organización, la competencia
- Elementos entre los que hay elegir
- Temas presentes en una organización
- Las capacidades o cualidades de alguien
- Un concepto
- Un país o el área donde la organización actúa
No es necesario que tenga conocimientos específicos de teoría organizacional o
«management ». Tan solo basta con que conozca algo de la «jerga» para poder entender de
qué se le está hablando.
158
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
A veces puede ser útil hacer un organograma y un orgenograma de la
organización. Muchas veces, dibujar en una pizarra o papelógrafo un cuadro de la
organización u organograma del sistema puede ayudar a clarificar la información que el
cliente mismo encuentra confusa. Allí queda representada la estructura de la organización
con indicaciones sobre liderazgo, consejo de administración, departamentos, etc. El
organograma proporciona una imagen de cómo es la organización en el momento actual, y
puede incluir elementos o situaciones no del todo definidas: una posible fusión de
departamentos, o una situación ambigua de relación entre dos direcciones de la empresa.
Pero, algunas veces convendrá dibujar en un orgenograma el «árbol genealógico»
de la organización, la historia de cómo esta ha llegado a ser la que es. Es muy interesante
conocer la historia de los orígenes porque muchas de las dinámicas en juego tienen, a
veces, su origen en el pasado. Un orgenograma incluirá al fundador de la empresa u
organización, sus ideales y aspiraciones, los primeros clientes, los que aportaron el capital y
otros miembros del pasado. El orgenograma da una idea de las personas y acontecimientos
que significaron una contribución especial a la organización, cambios de dirección en la
misma o hechos que tuvieron consecuencias relevantes. Para hacer el orgenograma puede
ser útil usar hojas de papel transparente y, para cada cambio significativo, dibujar en una
nueva hoja que se «monta» sobre la anterior.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Como en los libros de dibujos animados, se pueden pasar deprisa las hojas y se tendrá una
película de la historia de la organización. En el último papel transparente, el resultado final
(la organización tal como es hoy) reflejará la historia de todos los cambios acaecidos. Quizá
observando ese dibujo a tres dimensiones se puede empezar a entrever qué del pasado está
afectando todavía hoy. A su vez, es importante que el facilitador de la constelación esté
atento a cómo su cliente hace su gráfico: muchas veces las mismas ambigüedades y
dificultades que se perciben al dibujarlo son las que, más adelante, se van a encontrar en la
constelación misma.
Ya sea con orgenograma o sin él, es preciso que la entrevista recoja los
acontecimientos significativos que han sucedido en la organización. Aquí se trata de
recabar la información sobre hechos relevantes acaecidos, y no de suposiciones. Solo si hay
fuertes sospechas avaladas por rumores en la organización, estas pueden ser tenidas en
160
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
cuenta. Y, al igual que en constelaciones familiares, las descripciones de comportamiento
que se hacen de las personas son poco importantes: «el director es poco humano y muy
rígido», «el jefe de recursos humanos es demasiado blando».
He aquí una lista de preguntas que pueden ayudar a descubrir los hechos
significativos y las dinámicas que están funcionando en una organización. El facilitador
experimentado no «bombardeará» a su cliente con todo este repertorio, pero sí sabrá
escoger de entre estas y otras preguntas parecidas aquellas que son relevantes en relación al
asunto planteado:
- ¿Cómo surgió la organización? ¿Qué o quién jugó un papel decisivo en su
creación?
- ¿Cuál es el estatus legal de la organización? ¿Ha cambiado a lo largo de los años?
- ¿Cómo se fue formando la organización?
- ¿Qué acontecimientos clave han ocurrido en los últimos años?
- ¿Qué personas clave han dejado la empresa en los últimos años? ¿Por qué lo
hicieron? ¿Cómo fue su salida?
- ¿Ha habido gente herida o excluida?
- ¿Quién ocupó anteriormente su puesto y por qué se marchó?
- ¿La decisión sobre su puesto causó controversia? ¿Había otra gente que optaba al
puesto? ¿Cómo se manejó la situación?
- ¿Hay fuerza y energía en el departamento, en la organización?
- ¿Cómo se acepta el liderazgo de la dirección?
- ¿Se alcanzan los objetivos?
- ¿Hay personas o departamentos que sienten que no se les tiene en cuenta?
- ¿Cómo es la relación entre los distintos jefes de departamento? ¿Los jefes de
departamento, participan en el consejo de dirección?
- ¿Quién lleva mucho tiempo en la compañía?, ¿cuánto? ¿Y en los órganos de
dirección?
- ¿Hay equilibrio entre dar y recibir? ¿Se recompensa a las personas por su trabajo
en términos económicos o de otras maneras?
161
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- ¿Hacia dónde se dirige la atención de la dirección y de los departamentos?; ¿al
departamento?; ¿a los otros directores de departamento?; ¿al director general?; ¿al
consejo de administración?; ¿al mundo exterior?; ¿a grupos externos con los que el
departamento trabaja?
- ¿Con qué frecuencia se abandona la compañía? ¿Cuál es el nivel de absentismo
laboral? ¿Cómo es la vinculación con la organización, el grado de lealtad a la
misma?
- ¿Cuál es la misión de la organización? ¿Ha cambiado con el paso del tiempo?
- ¿Cuál es el contexto social en el que se mueve la organización y cuáles son las
consecuencias sociales de las actividades de la organización?
Una vez que la entrevista ha clarificado la estructura de la organización, la historia
de la misma y sus vicisitudes, y todos los hechos relevantes del problema, llega el momento
de «pasar a la acción». El facilitador tiene, entonces, que tomar al menos tres decisiones:
Primera: si hace una constelación. Es decir, si el cliente y el encuadre están
preparados, y si una constelación será una herramienta apropiada para resolver la pregunta
que el cliente le ha formulado. Toda la entrevista anterior le habrá puesto al facilitador en la
pista de si debe usar o no una constelación. A veces, cuando el constelador siente que no se
da el ambiente o él mismo no lo tiene suficientemente claro es bueno suspender
momentáneamente el proceso y hacer una pausa. Es mejor un parón que ayude a despejar o
cambiar un ambiente y refresque las ideas que empezar una constelación con una energía
pobre o viciada.
En segundo lugar, el facilitador -en diálogo con su cliente- deberá decidir qué parte
del sistema y qué elementos conviene constelar.
Y, en relación con ello, en tercer lugar, qué clase de constelación resulta apropiada
para la cuestión.
La formulación de la pregunta, la energía sistémica que ha percibido a lo largo de la
entrevista y la información recabada le habrán dado al facilitador una idea inicial de dónde
se hallan las dinámicas en juego más importantes para esta cuestión. A partir de esta idea el
162
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
facilitador va a tomar su decisión sobre qué elementos introducir. Como criterio general, se
puede decir que cuanto más simple sea la constelación al principio, mejor. Como diría
Wittgenstein, el modo cómo uno elige sus símbolos es arbitrario, pero las consecuencias
que tiene esa elección no lo van a ser. Cuando hay demasiados elementos en juego, tiende a
debilitarse la energía de la constelación. Gunthard Weber señala que una constelación al co-
mienzo nunca debería tener más de siete elementos. Además, elementos con evidente carga
sistémica pueden ser introducidos posteriormente y, de esa manera, comprobar la influencia
que tienen en el sistema.
En ocasiones he comprobado cómo algunos consteladores, por no haber conducido
bien la entrevista, se encuentran con la dificultad de decidir qué elementos constelar y
optan por la solución fácil de introducir todo lo que el cliente ha dicho. En esos casos, se
suele alimentar la idea «mágica» de que la constelación por si sola va a resolver la con-
fusión en que el constelador mismo se encontraba a la hora de hacer la entrevista. Y esto no
suele ser así. La constelación entonces comienza con una evidente falta de energía y la
confusión misma de la entrevista se traslada a la constelación.
El facilitador puede elegir los elementos
que quiera pero tendrá que asumir en la
constelación las consecuencias de su elección.
Pero algunas veces es realmente difícil reducir el número de elementos. Una
estrategia elegante y hábil es la que ha desarrollado Matthias Varga von Kibéd de distinguir
entre representantes «posiciona-dos» y representantes «elegidos». Los primeros son los que
son constelados en el centro de la sala; a los segundos se les otorga un papel, pero están
sentados alrededor de donde se está desarrollando la acción. En principio, la dinámica de la
constelación tendría primordialmente que ver con los representantes posicionados. Pero
muchas veces resulta que cuando se interroga a los representantes elegidos se observa la
implicación de estos en la dinámica y pueden pasar a ser posicionados. El recurso de
distinguir entre unos y otros permite observar la influencia que tienen distintos actores en el
problema sin necesidad de sobrecargar excesivamente la constelación.
163
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Sea con elementos posicionados y elegidos la dificultad para el facilitador de decidir
en relación a los elementos de la constelación sigue persistiendo. El facilitador va a tener en
cuenta los siguientes aspectos:
- Nivel de agregación: p. ej., ¿elijo representantes para todos los individuos del
departamento? ¿elijo uno para los antiguos y otro para los nuevos o uno para que
represente a todos?
- Límites del sistema: p. ej., ¿pertenecen los alumnos al sistema escolar? ¿y los
padres?
¿Elijo a los padres como padres de alumnos o como miembros de la corporación
que rige el colegio?
- Elementos (no personas): el objetivo de una organización, el beneficio, un
producto, el mercado, un tema secreto, etc.
Ejercicio 4: La cliente S -dueña y directora general de una empresa de cosmética-
quiere saber por qué el nuevo producto (un jabón especial para manos) no está,
funcionando en el mercado. Su director de ventas hasta ahora siempre ha tenido éxito pero
últimamente no logra, introducir este producto. S se hizo cargo de la empresa a la muerte
de su padre (fundador de la misma) y sustituyó al director general de aquella época. S
acaba de superar un cáncer de mama y ha vuelto con nuevas energías al trabajo, pero este
nuevo producto la está bloqueando.
- Decidir qué elementos incluirías para constelar inicialmente. Mira varías
alternativas y decide por qué te inclinas por una u otra.
En cualquier caso, el facilitador no se encuentra solo ante esta decisión. Siempre va
a poder preguntar a su cliente cómo lo ve él, y en diálogo conjunto tomar una decisión. Por
cierto que llegados a este punto, la entrevista con nuestro cliente no debe terminar sin
haberle formulado tres preguntas que suelen ser claves:
164
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
1. «¿Se nos ha olvidado incluir algún elemento importante?» Algunas veces, en
medio de todos los entresijos de la entrevista y la decisión sobre los elementos a
constelar, se puede acabar pasando por alto algún elemento. El cliente puede darnos
información sobre ello. (O, a veces también, sobre su «deseo» de que la
constelación vaya en un determinado sentido. En ese caso, se escucha la respuesta
del cliente pero puede quedar en la recámara.)
2. «¿Le viene a la cabeza algo de lo que no hemos hablado hasta ahora y que
convendría mencionar?» Conviene tener los oídos atentos a la respuesta que nuestro
cliente nos dé porque generalmente tiene una profunda carga dinámica. A veces son
respuestas relacionadas con otros contextos que el de la constelación misma pero
que están influyendo. Por ejemplo: «Bueno, no le he dicho que mi marido y yo nos
acabamos de separar» (y los dos son socios en el negocio).
3. «Si lográsemos algo positivo con este trabajo, ¿podría esto no gustar a alguien?»
Y, aun más: «Si el resultado de este trabajo fuera un éxito, ¿a quién se parecería
Usted menos?» (Pregunta por la desemejanza, «disimilar quistión») Estas dos
preguntas abren la cuestión de la constelación a posibles «permisos» o lealtades que
estén en juego en todo ello. A menudo, una cuestión se va a poder resolver si se
recupera el permiso de alguien para dar pasos en la vida. De igual modo, si un
cliente se siente incapaz de sobreponerse al destino de fracaso de algún miembro
importante de su familia, va a ser difícil que se atreva a tener éxito en una
constelación y, por lo tanto, en la vida. Siempre conviene tener en cuenta las
respuestas a estas preguntas y en muchas ocasiones incluir aquello que se apunta en
la respuesta como un elemento de la constelación.
A partir de todo lo anterior, únicamente le queda al facilitador decidir qué clase de
constelación va a desarrollar.
La constelación apropiada
Una vez más aquí la diferencia con las constelaciones familiares se hace notar. Las
organizaciones están abiertas a la opinión pública, son observadas con lupa, pueden quedar
165
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
expuestas a la competencia y, por ello, a veces, no conviene descubrir sus temas y
contenidos. Además, algunas dinámicas organizacionales pueden hundir sus raíces en la
esfera familiar. Un cliente en un contexto organización al puede muy bien no querer que
sus asuntos personales se aireen.
A este factor de privacidad para decidir qué clase de constelación es la idónea para
esta situación habrá que añadir la percepción que el facilitador va teniendo de dónde está la
dinámica más importante para esta cuestión.
Puede ser que la dinámica se encuentre en la organización: un problema de
liderazgo, se ha perdido de vista el objetivo, alguien cuyo trabajo no está siendo
reconocido, etc.
Puede ser que la dinámica provenga de un contexto familiar que la persona importa
a la organización. Ocurre muchas veces con empresas familiares; pero también cuando por
ejemplo, la falta de liderazgo tiene que ver con la pérdida temprana de uno de los padres.
Cuando se está trabajando en el contexto organizacional es necesario que este marco sea el
que predomine; lo familiar solo se trabaja en la medida que afecta a lo organizacional.
Puede haber interacción de dinámicas entre sistemas. Es el caso con las fusiones o
unión de tareas, etc. ¿Qué queda del antiguo sistema o tarea en el nuevo? En algunas
ocasiones hay que clarificar dinámicas no resueltas en lo antiguo para enfrentarse después a
lo nuevo.
Si es un consultor o supervisor quien ha solicitado la constelación, puede ser el caso
que haya dinámicas disfuncionales ente el consultor y la organización y este no logre
encontrar su propio sitio en el sistema. A veces un consultor está realizando una función
que corresponde a otra persona de la organización y que cobra por ello: esto debilita la
posición tanto del uno como del otro.
166
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Hay casos en los que una cuestión no puede resolverse en el contexto en el que se ha
planteado y es necesaria una constelación por niveles: algo tiene que resolverse a otro nivel
de la estructura para llegar a la solución.
Con todos estos factores en mente, el facilitador al final tiene que tomar su decisión
y ver, entonces, cuál va a ser la mejor manera de trabajar con este cliente en y con este
sistema en este preciso momento. Las opciones pueden ser:
- Una constelación abierta, «normal».
- Una constelación en la que no se representen personas sino temas que están en
juego.
-Una constelación «ciega» en la que ni los representantes ni el facilitador saben
quién representa qué.
- Una constelación «por capas», en la que se están trabajando a la vez aspectos
organizacionales y aspectos familiares sin que se explicite claramente.
- Una constelación estructural, por ejemplo, el tetralemma cuando se trata de una
decisión.
- Una constelación individual, a modo de «coaching» sistémico.
Situaciones con clientes
A las dificultades de manejar y decidir sobre la dinámica misma de la constelación
se añaden algunas dificultades que en ocasiones aparecen con los clientes mismos. Por
tipificar algunas de ellas.
1. El cliente que no para de hablar. Cuando eso sucede, resulta muy difícil
centrarse en la cuestión. Por un lado, conviene ser respetuoso con la particular forma de
expresarse de cada uno: algunos clientes son muy prolijos, otros tremendamente lacónicos.
No obstante, si dejamos a nuestro cliente locuaz expresarse sin límite y soltar todo su
malestar con el jefe, los empleados, la empresa, etc., generalmente se produce una
sensación de intranquilidad e impaciencia en la sala que no va a contribuir ni a centrar la
cuestión de la constelación ni a la constelación misma. ¿Qué hacer, entonces? Conviene ser
167
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
capaz a la vez de: no intervenir, y permitir que nuestro cliente se exprese, sobre todo
cuando es la primera vez que habla; intervenir y cortarle cuando se ve que está hablando
demasiado (incluso dando información que no es necesaria) y no es capaz de llegar a
ninguna parte. La clave está en que el facilitador sienta que mantiene el control de la
situación incluso cuando su cliente se extiende más allá de la cuenta.
2. El cliente «derivado». A veces sucede que el cliente ha sido enviado por otro. En
esos casos suele ocurrir que dichos clientes vienen para demostrar a quien les envía que
hacen la constelación o incluso, que no hay nada que hacer con respecto al tema en
cuestión. También puede ser que quien les envía quiera que mediante la constelación la
situación cambie en una dirección determinada. Evidentemente, esto coloca todo el proceso
de la constelación en una situación embarazosa. Es frecuente observar que tales clientes,
cuando observan la envergadura del proceso que la constelación muestra, no sean capaces
ni estén dispuestos a acoger las pistas de solución y vuelvan a esquemas antiguos. La
constelación, en casos así, habrá sido en vano. Por eso, ante clientes derivados conviene
preguntar: « ¿Cómo reaccionará X (la persona que envía) ante un cambio por tu parte?» «
¿Cómo encajarás tú su reacción?»
3. Clientes que desconfían. Sobre todo cuando se trata de la primera vez que se hace
un trabajo de este tipo es muy normal que el cliente manifieste ciertas dosis de
desconfianza. En todo momento, a lo largo de la entrevista, el facilitador está jugando entre
la confianza y la desconfianza o escepticismo de su cliente. El facilitador tiene que contar
con cierto grado de escepticismo pero, como ya hemos señalado, si el escepticismo es muy
grande, quizá convenga suspender el trabajo. En cualquier caso, siempre cabe animar a dar
un paso. En mi experiencia, la propuesta de empezar con la constelación señalando a mi
cliente que en cualquier momento puede decidir parar el asunto suele dar buenos resultados.
Generalmente produce una sensación de alivio al entender que no se le va a exponer a algo
que él no quiera. También las preguntas: «¿Cómo podrá reconocer que esto ha ido/no ha
ido bien?» proporciona al cliente una sensación de control: él mismo va a tener elementos
que le permitan decidir si la experiencia a sido provechosa o no.
168
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
4. Steve de Shazer introdujo la categoría de visitantes, quejosos y clientes para
diferenciar la distinta actitud de respuesta de los clientes. Un cliente actúa como visitante
cuando no sabe qué querría cambiar y, ni tan siquiera, si tiene un problema. Por el
contrario, el quejoso tiene una idea clara de su problema pero se coloca como víctima
impotente, incapaz de salir de su situación. Finalmente, el cliente sabe qué busca y tiene
una cierta idea de lo que necesita para alcanzarlo.
Tipología del consultante Respuesta Sugerencia
Visitante
Muchos objetivos,
Poca dirección.
¿Qué va bien en tu vida?
Quejoso
Sensaciones corporales,
emociones, cambios en el
exterior (los otros tienen que
cambiar).
Observación:
si puede haber diferencias.
Cliente
Dirección, objetivo, cambio de
comportamiento.
TAREA
Visitantes, quejosos y clientes no son categorías fijas. A lo largo de la entrevista
inicial, un cliente puede empezar respondiendo más a la figura de visitante, para pasar a ser
luego quejoso y acabar como cliente. O de cualquier otra manera. El objetivo de la
entrevista inicial y toda la fase preparatoria es que el facilitador se encuentre, al terminar,
con un buen cliente con el que trabajar la constelación. Para ello habrá podido utilizar toda
la batería de preguntas que hemos presentado hasta aquí. Evidentemente, no es necesario
que las siga todas. Algunas veces, con muy pocas frases tendremos la pregunta bien
planteada y al cliente suficientemente dispuesto. .Alargar más de la cuenta la entrevista
también sería contraproducente. El terreno ya está preparado. ¡Que se abra el telón!
169
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: «PENSANDO SOBRE LA PREGUNTA MILAGRO»
La «pregunta milagro» no es una pregunta sencilla con una respuesta rápida
como: «¿Qué hora es?» «10.15». Cuando equivocadamente se confunde con una
pregunta sencilla, entonces los terapeutas parecen tener la idea de que los clientes
tendrían que responder de una determinada manera (una respuesta ideal, quizá) y
cuando no lo hacen -que es en la mayoría de los casos- entonces, los terapeutas,
dicen que la PM no ha funcionado. Esta idea o expectativa perjudica tanto al
terapeuta como a su cliente. Por supuesto que el cliente no puede dar «la» respuesta;
él tan solo puede dar «una» respuesta. La PM no se plantea con la intención de
obtener una respuesta específica; esta clase de «pregunta» pretende ser escuchada co-
mo un elemento dentro de un planteamiento más largo, siendo este el movimiento
hacia el que el entrevistador pretende dirigir a sus clientes. O sea, yo veo la PM
como un artilugio para establecer un marco, un modo de iniciar un juego del lenguaje
que determina y define aquello de lo que van a hablar cliente y terapeuta a
continuación. Lo que la PM pide es que el cliente hable de sus deseos para su vida-
una-vez-que-el-problema-desaparezca. Y generalmente los clientes lo harán. Dicen
cosas como: «Me sentiré que me he quitado kilos de peso de los hombros». «Saltaré
de la cama». «Iré a trabajar como siempre solo que querré ir a trabajar». Como suele
ser el caso, el cliente empieza a contar cómo se empezará a «sentir mejor» in-
mediatamente.
« ¿No ocurre que miro dentro de mí y me digo: ¿Cuál es la palabra correcta para
este sentimiento, este estado de ánimo? -Y claramente, por ejemplo, mi estado de
ánimo se intensifica por esta mirada? » (Wittgenstein).
Así que, mediante la exploración de estos «mejores sentimientos» que se dan en
esta respuesta inicial, mirando los detalles y el contexto del entorno, parece que se
intensifican estos sentimientos. Esto me trae a la cabeza otra cosa que dice
Wittgenstein acerca de los sentimientos y que es aplicable a esta situación:
170
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
« ¿Cuánto tiempo has sido feliz?» Una pregunta curiosa. Pero podría tener
sentido. La respuesta podría ser: «Siempre que pienso en ello».
Evidentemente uno de los retos terapéuticos es cómo ayudar a los clientes a
mantenerse en esta especie de «sentirse mejor», o ayudar al cliente a calcular cómo
puede seguir teniendo en la cabeza este «sentirse mejor» de manera que no se olvide
de que se siente mejor. Como esos «mejores» sentimientos tienden a ser efímeros -
sobre todo, en este comienzo de construcción de la solución- el terapeuta querrá
esperar un poco para ver si el cliente sigue en la misma línea. Si no, le hará una
pregunta en relación con lo que el cliente ha dicho: «Sin kilos de peso, ¿qué hará
entonces». «Una vez que ha saltado de la cama, ¿qué hará después?» «¿Cómo serán
las cosas distintas cuando vaya al trabajo?» En cada caso, la respuesta del terapeuta
está pensada para ayudar al cliente a desarrollar más detalles y para empezar a situar
las descripciones del cliente en un contexto más amplio, ya que, como Wittgenstein
señala: Cuando se trata de emociones y sentimientos, la pregunta esencial es: «¿En
qué clase de contexto ocurre?». Cuando el cliente se imagina «sintiéndose mejor» en
un abanico mayor de situaciones que incluyen otras personas distintas entonces
puede empezar a hacer el cambio de «Soy capaz de imaginarme que me siento
mejor» a «Soy capaz de imaginarme que estoy mejor», algo que probablemente no
ocurriría si la descripción se mantuviera solo acerca de sus sentimientos ya que
acordarse de ellos es demasiado difícil.
Claramente, esta no es una situación en la que el cliente tiene todas las
respuestas dentro de sí y el terapeuta se las va sacando. Es más bien una situación en
la que los dos juntos están construyendo el concepto mejor y diseñando un modo de
aproximarse a esta situación más deseable.
Otra idea relacionada también perjudica a terapeutas y clientes. A veces
trabajando con parejas, familias o grupos, muchos terapeutas se comportan como si
pensaran que cada persona tiene que tener el mismo tiempo para hablar. Así, a cada
persona se le da la oportunidad de describir sus deseos individuales acerca de los
171
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
resultados del milagro. Esto, por supuesto, sería lo razonable si las respuestas
estuvieran en algún sitio dentro de cada persona. Sin embargo, la respuesta a la
pregunta milagro realmente se construye entre los participantes y nadie sabe por
anticipado cómo resultará esta imagen. (Los terapeutas a veces se comportan como si
olvidaran que escuchar es una parte normal en una conversación.)
Steve de Shazer, en
www.educationandcounseling.sdstate.eduyCHRDtribute.aspx
172
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
7
La constelación de la imagen inicial
on la elección de los representantes y la constelación de la imagen inicial
entramos de lleno en el trabajo propio de constelación. Atrás quedan las formas
de trabajar con el lenguaje más propias de otras herramientas y, aquí nos introducimos en el
«mundo» de la constelación. Del mismo modo que una entrevista conducida de manera
poco cuidadosa podía perjudicar el trabajo posterior con la constelación, así mismo una
pobre gestión de esta primera parte de la constelación llevará a dificultades más adelante.
Algunas veces se observa cómo ciertos consteladores, en su apremio por llegar a la
«solución», pasan por encima de la imagen inicial con demasiada rapidez, perdiendo así
valiosísima información sobre la constelación. No tienen en cuenta que tratándose de
constelaciones organizacionales, muchas veces una buena imagen inicial y una buena
primera intervención -que, muchas veces se corresponde con lo único que en estos
momentos se puede llevar a cabo en esta organización- puede ser el mejor trabajo.
La elección de los representantes
a. Al terminar la entrevista se le solicita al cliente que escoja de entre los presentes
en la sala a distintas personas para representar a los diferentes elementos de la constelación.
La elección puede hacerse bastante rápidamente. Basta con que el cliente tenga en cuenta
que no puede elegir a aquellas personas que puedan tener relación con el tema en cuestión,
pues eso podría condicionar sus reacciones. Si todos los presentes están, de alguna forma,
involucrados con el tema, conviene entonces optar por una constelación ciega.
b. Cuando el cliente titubea o tarda en elegir, se le puede animar señalándole que:
- cualquier elección es válida;
- cualquiera puede hacerlo;
- simplemente siga su impulso a la hora de elegir.
C
173
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Estas apreciaciones son importantes y conviene hacerlas de vez en cuando. Se trata
de evitar que el cliente racionalice demasiado su elección o que se tenga la falsa impresión
de que para actuar como representante hacen falta unas dotes especiales. El haber
participado como representante en distintas constelaciones puede favorecer que uno haya
desarrollado una capacidad perceptiva mayor, pero cualquiera desde un primer contacto con
las constelaciones tiene la capacidad de percibir las diferencias que siente en una posición y
en otra; y eso, desde su particular forma de percibir, su «idiolecto» personal. No se trata de
llegar a sentimientos intensos o cargar con emociones ingobernables, sino simplemente
reconocer diferencias sensoriales por cualquier canal que estas quieran llegar: visual,
auditivo, gustativo, olfativo, kinestésico, táctil, etc.
c. Por otra parte, conviene no alimentar el espejismo de que alguien es elegido
debido a características personales semejantes a las del caso que se presenta. De otro modo,
se puede caer en situaciones embarazosas y cómicas como cuando hay que elegir, por
ejemplo, al director que acosó a su secretaria y parece que se está buscando entre la sala a
un acosador.
d. Si hay suficientes asistentes en la sala para que se pueda respetar el sexo de los
papeles a representar, conviene hacerlo así. Si, por ejemplo, faltan hombres, una mujer
puede tomar ese papel. En tales casos no está de más hacer una referencia a este hecho
como recordatorio general para la representante y el cliente con algún comentario del tipo:
(a la mujer que va a representar) «eres es el director de ventas, que es un hombre» o algo
parecido. En los casos de elementos abstractos tales como un producto, un departamento,
los clientes, etc., el sexo de los representantes es indiferente.
e. Vale la pena, de vez en cuando, hacer una alusión al hecho de que participar
como representante es un servicio que se está realizando a favor del cliente y su asunto. El
representante se pone al servicio del cliente durante el tiempo que dura la constelación. Es
cierto que participar como representante en una constelación es, en muchas ocasiones, una
experiencia muy especial que permite entrar en contacto con sensaciones nuevas, a veces
desconocidas para uno. Pero, porque es un servicio, hay que recordar que se trata de una
174
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
actividad libre. Uno tiene el derecho a decir que no cuando es requerido para actuar como
representante. Por lo mismo, si en el transcurso de la constelación, uno quisiera abandonar
el papel, tiene perfecto derecho de hacerlo sin menoscabar por ello el resultado del trabajo.
Está comprobado que los representantes son, por así decir, intercambiables y el desarrollo y
resolución de una constelación no depende de representantes «especiales».
f. En principio, soy del parecer de que si mi cliente toma parte activa al elegir a sus
representantes, es mejor dejarle seguir su propio procedimiento a la hora de elegir. Si se le
ve dubitativo y pide ayuda, el orden de elección sería: primero el cliente como «foco» de la
constelación; después, los elementos pertenecientes al sistema por orden de jerarquía; en
tercer lugar, los elementos externos al sistema. Si hay una diferenciación entre
representantes posicionados (de pie en la sala) y representantes elegidos (sentados con los
demás participantes), los primeros se eligen antes.
g. Una anotación al uso de la palabra foco. Es preferible usar este término que el de
cliente. Con ello, se hace notar que desde ahora y en adelante quien represente al cliente lo
hará en esta situación y en relación al asunto concreto que nuestro cliente traía. Es bueno
recordarlo una vez más: la constelación no es una «foto fija» de un cliente o una situación,
ni una escenificación de las características personales de alguien. Aquello que aparece en
una constelación son las percepciones y sensaciones de unos representantes que sienten y
perciben según su modo de sentir y percibir, y en relación a un tema y en una situación.
Tratar al representante del cliente como foco ayuda a poner de relieve esta distinción. Y,
por lo mismo, viene bien recordarlo de vez en cuando durante la constelación.
h. En el capítulo anterior señalábamos la solución elegante y práctica que han ido
encontrando Sparrer y Varga von Kibéd para resolver el problema de la economía de
representantes en la constelación. La variedad completa de posibilidades que, por ahora,
han encontrado es (Sparrer, 20Q7, p. 338):
- Representantes posicionados y elegidos, dependiendo de si son constelados o si,
una vez elegidos, se quedan sentados. Así se logra una mejor diferenciación entre
los actores de una determinada situación y los factores de contexto del problema. De
175
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
esta manera se reduce el número de representantes posicionados sin pérdida de
información.
- Representantes desactivados y activados, dependiendo de si a los representantes
elegidos se les mantiene sentados o se les pide que se levanten. Esto permite decidir
cuándo los representantes elegidos entran en juego. Se les puede introducir para
comprobar situaciones, anticipar condiciones en vivo o generar ideas acerca de
relevancia o influencia de ciertos factores.
- Diferenciación u homogenización en los representantes. En el caso de la
diferenciación, las distintas partes del cuerpo pueden ser utilizadas como diferentes
representantes. Por ejemplo, el brazo derecho y el izquierdo representan distintos
elementos de la constelación. La homogenización es una mayor simplificación en el
modo de simbolización.
-Representantes de escala. Son representantes que se mueven durante la
constelación pero únicamente siguiendo una línea en el suelo que representa, por
ejemplo, una escala del 0 al 10, y que como tal da una indicación de la distancia del
objetivo. Los representantes de escala permiten una traducción directa del trabajo
con escalas a la constelación.
i. Por último, con la elección de los representantes comienza la «sintonización fina»
para el facilitador. Todas sus antenas tienen que estar preparadas porque desde el momento
que el cliente elige a su primer representante, la constelación ya ha comenzado. Todo lo
que ocurra a partir de ahora pertenece, de alguna manera, a la constelación.
Un ejemplo: se ha decidido que los elementos de la constelación sean el cliente
como director de recursos humanos, los trabajadores, el director general y tres directores de
departamentos. A la hora de elegir el facilitador y el cliente se olvidan de uno de los
directores de departamento. El facilitador se siente molesto con su error, pero luego en el
transcurso de la constelación se comprueba que el director de departamento es el elemento
excluido del sistema.
176
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
A menudo sucede en los grupos de constelaciones que los representantes expresan
que «sabían que les iban a elegir para ese papel». Matthias Varga von Kibéd señala dos
«enigmas» de la elección de los representantes:
El primer gran enigma dice: «Da igual a quien se elija como representante...».
El segundo, el pequeño enigma, señala: «Y esa elección está llena de sentido».
La constelación de los representantes
a. La secuencia de la constelación de los representantes es parecida a la de la
elección de los mismos. En general, si se decide seguir al cliente en su modo de proceder,
se le dejará que él mismo lo vaya haciendo a su manera o que los constele siguiendo el
orden como los eligió. No obstante, el facilitador nunca debe olvidar la pregunta a la que la
constelación debe responder y, en algunas ocasiones, puede ser importante que él decida
qué constelar primero. Un ejemplo: Si interesa conocer las reacciones de un producto ante
la privatización de la empresa que lo produce, convendrá constelar primero el producto y
después la empresa; si esta reacción no es de tanto interés, se puede constelar primero la
empresa y después el producto.
Un buen constelador nunca pierde de
vista la pregunta que le ha planteado
su cliente.
b. Para constelar a sus representantes, el cliente se coloca detrás de su representante,
coloca sus manos sobre ambos omoplatos -mejor que sobre los hombros- y, sin un plan
previo sino dejándose llevar por su intuición, busca el lugar en la sala que se ajusta con la
177
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
imagen interior que tiene de la posición del representante en relación a esa cuestión. Los
representantes simplemente se dejan guiar y empiezan a sentir los distintos cambios que
van percibiendo.
He señalado que es mejor que las manos estén debajo de los hombros, más o menos
sobre los omoplatos. La investigación en constelaciones ha mostrado que un contacto suave
sobre los omoplatos produce más claras y sutiles diferencias en los representantes que el
contacto sobre los hombros (que, si se hace de manera muy pesada, puede inducir
sensaciones depresivas o de carga) o más aun, cogiendo de las manos, que muchas veces es
un indicador de que la constelación se está llevando a cabo de modo racional y mental, en
vez de dejándose llevar por la imagen interior.
c. A menudo, la pregunta que surge en el cliente es: «¿cómo sé cuál es esa imagen
interior?» Suele ser útil aclarar que no se trata de una idea previa que el cliente tiene (así se
favorece que no racionalice la constelación) sino de algo que va a ir surgiendo según vaya
constelando los distintos elementos. Tampoco es bueno darle al cliente la orden: «¡No pien-
ses!», pues tendería a provocar el efecto no deseado.
Varga von Kibéd ha desarrollado una especie de protocolo para inducir el «trance»
apropiado en el cliente a la hora de constelar a su representante. Los pasos serían:
1. Colócate, por favor, detrás de tu representante...
2. Tócale debajo de los hombros (o los omoplatos) con ambas
manos...
3. Concéntrate en tus manos...
4. tus pies...
5. tu respiración...
6. y con la siguiente respiración...
7. das un pequeño paso...
S. y sigues sin más el movimiento que surge...
178
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
9. y llevas a tu representante a un lugar en la sala...
10. y tus manos van sabiendo el lugar apropiado...
11. y cualquier cosa que surja...
12. que proceda o exprese esa imagen interna...
13. deja que salga afuera...
14. y déjate sorprender por el lugar que sea que te lleva...
15. quizá esperado...
16. quizá inesperado...
17. o quizá una mezcla de ambos...
18. y así, cuando manos, pies y respiración coinciden...
19. ese es el lugar adecuado.
Si esta inducción se completa con una voz profunda, lenta y relajada, que acompaña
al cliente rodeándole por distintos lados a modo de «efecto Dolby», es más fácil que el
cliente esté siguiendo una imagen interior y no un proyecto previamente planificado de
organizar su constelación. En todo caso, es sumamente importante que el facilitador sepa
distinguir cuándo su cliente está haciendo lo uno o lo otro. Constelaciones ramplonas o
demasiado rápidas, representantes a quienes se coge de la mano o se trata de que se junten o
hagan «esculturas», hablar mientras se constela, querer representar algo... son todos ellos
signos de que no se está siguiendo la imagen interior. En casos así, el facilitador le puede
pedir al cliente que se centre y empiece de nuevo. En ocasiones la indicación: «Cierra los
ojos, respira profundamente y observa hacia dónde te lleva...» puede ser apropiada.
El constelador tiene que saber distinguir cuándo
su cliente está constelando su imagen interior
y cuándo se trata de una planificación previa.
179
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Por lo general, los clientes suelen saber qué hacer y no tienen mayor problema en
constelar. En algunos casos, cuando un cliente muestra dudas o siente que no sabe hacerlo,
se puede hacer con él un pequeño ejercicio de constelar algo sencillo en su vida: «¿cómo te
constelarías a ti mismo y un coche nuevo que te gustaría comprarte?». En cuanto ve que
puede hacerlo la duda desaparece.
d. No hay que olvidar que además del cliente están los representantes. Quizá para
algunos de ellos es la primera constelación y es conveniente que antes de ser constelados
tengan alguna idea de lo que tienen que hacer. No es bueno que en medio de la constelación
digan «¿y ahora qué hago?». Una indicación como: «Los representantes se dejan sentir lo
que les vaya viniendo durante la constelación, cualquier cosa que observen o que cambie
cuando alguien nuevo aparece», suele ser suficiente.
Mientras el cliente va constelando, el facilitador puede apoyar el proceso de los
representantes:
1. Y los representantes van constelados, qué cambia, notando
2. Cuando el representante X aparece
3. Y notan todas las diferencias en sus percepciones corporales…
4. Y diferencias en la respiración y el ritmo cardiaco…
5. Dentro y fuera…
6. Izquierda y derecha…
7. Arriba y abajo…
8. Dificultad o facilidad…
9. Frio o calor…
10. Sensaciones de sabores y olores…
11. Y cualquier cosa que descubran…
12. Desde la punta del pie a la coronilla.
180
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Una indicación amplia como ésta ayuda a que los representantes no se fijen en algo
específico que tienen que sentir sino que permitan que su particular «idiolecto» se ponga en
movimiento.
Llega el momento, entonces, de ver qué han ido experimentando los representantes
en sus nuevas posiciones.
La entrevista a los representantes
a. Una vez que el cliente ha constelado todo su sistema, se sienta. A veces, cuando
algo de por sí evidente surge de la misma imagen, se le puede preguntar al cliente cómo ve
eso que aparece, si reconoce algo, si algo le llama la atención. Es una manera de ponerle ya
en contacto con la constelación. Algunos consteladores prefieren preguntar antes a los
representantes.
Constelación de los representantes.
El facilitador va pasando uno por uno, por cada uno de los representantes, en general en el
mismo orden en que han sido colocados o por orden de jerarquía y les pregunta:
- ¿cómo te va?
- ¿qué ha ido cambiando? ¿qué diferencias has ido notando?
o,
- ¿cómo te sientes ahora?
181
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Sorprendentemente, los representantes sienten como las personas a quienes
representan. Así, un jefe de departamento incapaz de manejar una situación conflictiva
puede que diga que se siente muy débil o sin fuerza en la constelación. O un producto que
ha sido el santo y seña de una empresa puede decir que se siente el más importante de los
elementos constelados. Y todo esto sin que los representantes conozcan nada de esta
información. A veces, se han dado situaciones asombrosas como que alguien (un jefe de
ventas, por ejemplo) en la constelación dice algo como: «No puedo seguir con este trabajo»
y a los días se descubre que el jefe de ventas «real» padece una enfermedad que le obliga a
abandonar el empleo. Como ya hemos señalado en el capítulo 5, aunque hay intentos de
explicación de lo que ocurre, este fenómeno no está todavía suficientemente clarificado.
b. La labor del facilitador durante la entrevista a los representantes es la de recoger
las percepciones y sensaciones de los mismos. Una actitud recomendable es la de «dar eco»
a los comentarios de los representantes. Repitiendo sus palabras el facilitador procura:
1. que los comentarios de todos se oigan;
2. centrar sus palabras en sensaciones y percepciones corporales y no en reflexiones
o interpretaciones de los representantes acerca de lo que pasa;
3. el representante oye «externamente» lo que él ha dicho y eso ayuda a hacer más
intenso el proceso;
4. también el facilitador puede «sentir» en sí mismo las percepciones de los
representantes.
c. Al acabar la ronda de preguntas a los representantes el facilitador puede
preguntarles de nuevo si algo ha cambiado al escuchar a sus compañeros. En muchas
ocasiones aparecen reacciones nuevas al oír lo que estos han señalado. De todas formas, el
constelador tiene que saber cuándo cortar la entrevista de manera que esto no se convierta
en una especie de «grupo de discusión». A su vez, el constelador vela porque nadie se
encuentre en una situación excesivamente incómoda y en el caso de que estén soportando
sensaciones excesivas procurarles una situación más cómoda o ayudarles a que salgan
182
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
momentáneamente del papel. En casos así, se le invita a salir del rol, o a mantenerse en él
solo al «10 %» por ejemplo.
d. Por otro lado, conviene darse cuenta de que las sensaciones «sistémicas» no
equivalen necesariamente a las sensaciones normales. Un representante puede decir que
tiene una «tristeza agradable» o una atracción «negativa» hacia alguien. En este sentido, el
facilitador debe procurar descubrir si la sensación x es agradable, desagradable o normal.
Es lo que Varga von Kibéd llama las preguntas sistémicas de futro.
e. Cuando todos estos aspectos se han aclarado, el facilitador se dirige a su cliente
para saber si: « ¿estamos en la película...?». Esta pregunta es muy importante. La respuesta
sí puede querer decir que el cliente reconoce que este es el statu quo de la cuestión. El
cliente ha externalizado su situación o problema y ahora toca poder trabajar en él. Pero
también un sí demasiado cómodo puede ser equívoco: a veces puede ser que el cliente
entiende la «racionalidad» de lo que aparece y no tanto la imagen interior. Quizá haya
olvidado algún elemento importante.
Lo más normal es que los clientes expresen una mezcla entre lo que se reconoce y lo
que no. La imagen que ve no es la que el cliente racionalmente entiende que es. La
constelación seguramente va por buen camino y hará falta un poco de tiempo para que el
cliente logre «ver» lo que a su cabeza le cuesta reconocer.
A veces, sin embargo, un cliente no reconoce nada de todo aquello. Quizá la
constelación no se ha hecho debidamente y ahora se pagan las consecuencias. Pero si no es
este el caso, una intervención suele ser apropiada. Se le indica al cliente que se coloque con
las manos bajo los hombros de su representante y desde allí observe la imagen completa de
lo que hay.
183
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Preguntas para tomar el pulso a la imagen inicial
- ¿A qué distancia están los representantes?
- ¿Hacia dónde miran: a otra persona, al suelo, en la distancia, hacia su interior?
- ¿Quién puede estar en alguna posición protegiendo a alguien?
- ¿Quién puede faltar?
- ¿Qué expresan los rostros?
- ¿Cómo respiran los representantes, qué color tiene su cara, cuál es su postura?
- ¿Dónde se siente poder?
- ¿Qué movimientos (quizá apenas imperceptibles) quieren surgir?
- ¿Dónde está la mayor energía?
- ¿Qué otras señales se ven, oyen, sienten, en otros representantes?
- Según uno se va moviendo por la constelación, ¿qué distintas clases de energía se
perciben?
- ¿Qué imagen te viene cuando te abandonas completamente a la constelación?
Entonces se consigue sincronizar las impresiones visuales y kinestésicas de la constelación
que en algunos clientes pueden estar excesivamente separadas. Generalmente al hacer esto
el cliente dice reconocer lo que ve.
Nunca está de más subrayar la importancia de la imagen inicial de una constelación.
Tratada cuidadosamente, dicha imagen proporciona información valiosísima sobre un
sistema. A menudo, quienes facilitamos constelaciones queremos ir deprisa hacia la
solución cuando, muchas veces, en esa imagen primera están contenidos en germen todos
los pasos ulteriores. Esos pasos decisivos consistirán en la introducción de ciertos procesos
de transformación y la búsqueda de soluciones y un orden más adecuado para el tema en
cuestión. Pero ya para entonces, la imagen inicial de la constelación habrá proporcionado
una enorme información sobre la dinámica del sistema. En este sentido, la imagen inicial es
un instrumento diagnóstico esencial. Con ella, el facilitador empieza a hacer sus primeras
hipótesis sobre lo que está ocurriendo en ese sistema. A veces, tras la imagen inicial el
184
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
facilitador puede interrumpir la constelación (colocando sillas, cojines, etc. en Jas diversas
posiciones) y discutir por extenso lo que allí ha aparecido con su cliente. Incluso en algunas
ocasiones puede ser que el camino a seguir sea otro que el de la constelación. No obstante,
si este no es el caso y procede seguir, llega ahora el momento del trabajo con la
constelación.
Para profundizar: «CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES:
BASES Y SITUACIONES ESPECIALES»
La entrevista a los representantes
Antes de preguntar a los representantes, es bueno darles algo de tiempo para que
entren en el papel y en los sentimientos de esa posición de manera que puedan sentir los
efectos sistémicos recíprocos. («Os doy un poco de tiempo para que sintáis y percibáis lo
que sentís en vuestros papeles y en el lugar que ocupáis») Este orden a la hora de
preguntar se ha mostrado efectiva:
Primero uno se dirige a aquellos que muestran reacciones específicas en sus
posiciones, para llevarles a un lugar más seguro (a menudo, moviéndoles un poco fuera
del sistema si su posición es demasiado pesada), o bien uno empieza con aquellos
representantes cuyas posiciones parece que han acumulado conflicto. Si no, la orientación
es empezar con la persona que jerárquicamente ocupa la posición más alta en el sistema, y
después seguir preguntando a las personas según su jerarquía. Después de los primeros
movimientos de los representantes en la constelación, no es necesario preguntar a todos
los representantes sobre sus reacciones (si han cambiado o no) sino que uno debería
centrarse en recolocar a los actores principales en respuesta a las dinámicas fundamentales
que han aparecido.
El segundo momento eje en la constelación
El momento en que los representantes han compartido, de manera breve y
centrada, lo que sienten en sus posiciones constituye el segundo momento sobre el que
pivota la constelación. Este es un momento de centramiento y energía contenida. Hacia
185
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
dónde uno dirige su atención y los próximos pasos que como facilitador uno toma a me-
nudo deciden si este nivel de energía y suspense se va a mantener. ¿Cuál es el movimiento
siguiente más potente? Es crucial detenerse en este punto y esperar con coraje hasta que
los siguientes pasos se vean claros. Un buen facilitador es también un buen director que es
capaz de mostrar con una dirección breve qué es lo esencial; alguien que puede
aumentar la tensión en cualquier momento, o hacerla disminuir, por ejemplo, con humor,
y que al mismo tiempo está trabajando para mantener el máximo nivel de atención y
conseguir el mayor efecto posible. Cuanta más experiencia acumule, tenderá a elegir
menos representantes y a preguntarles menos; y los pasos que tome en la constelación
serán más directos y poderosos.
G. WEBER (ed.),
Praxis der Organisationsaufstellung.
Carl-Auer, Heidelberg 2000.
186
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
8
A tientas: la fase intermedia
de la constelación
i la constelación de la imagen inicial proporcionaba el statu quo de la cuestión,
las intervenciones durante la fase intermedia de la constelación son las
actuaciones que van a permitir hallar una solución a la misma. Durante esta
parte de la constelación el facilitador se comporta como un explorador o espeleólogo que
con su linterna va reconociendo e iluminando determinadas zonas del campo tratando de
rastrear las huellas que le hablan de dinámicas sistémicas fallidas o posiciones dis-
funcionales. A través de recomposiciones espaciales o interacciones verbales, tests de
hipótesis, clarificaciones, etc. va poniendo orden en todo aquello que se hallaba
desajustado.
En esta fase de la constelación comienza un proceso co-creativo entre el facilitador,
los representantes y el cliente en el que, a través de las sucesivas intervenciones, se busca
entender y reorganizar aquello que está ocurriendo en el sistema. Así, al final del proceso,
todos los representantes (a ser posible) encontrarán un sitio bueno, o al menos, se sentirán
mejor que en la imagen inicial, y el cliente tendrá una idea de cuál puede ser su próximo
paso o dónde puede encontrar los recursos para darlo.
Las intervenciones en una constelación responden en esta fase más al modo del
cálculo que del algoritmo (Varga von Kibéd). Cuando, como en PNL, se opera
algorítmicamente se sigue una secuencia de actuaciones a modo de manual de instrucciones
claramente definido. Es como con los muebles de Ikea: un error en uno de los pasos puede
significar tener que empezar todo desde el principio. En cambio, el modo de operar de
cálculo de las constelaciones se parece al de un técnico o artesano que con su «caja de
S
187
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
herramientas» va sacando una u otra según la necesidad de la situación. No se puede
planear por anticipado. La pericia del artesano se descubrirá en «llevar en su caja» una
herramienta para cada situación que se le presente y saber encontrar la más apropiada al
caso. No se puede hablar en constelaciones de una intervención correcta: hay muchas
posibilidades de actuar. Cada constelador va desarrollando su propio estilo que le lleva a
elegir sus intervenciones personales. A medida que va perfeccionando su estilo, encontrará
una mayor variedad de modos de actuar.
En cualquier caso, el tipo de intervenciones que se usan al trabajar con
constelaciones se pueden agrupar en tres clases:
- Trabajo de constelación: actuando sobre el «espacio» de la constelación.
- Trabajo de proceso: se usa el espacio y el lenguaje para clarificar, separar, unir,
hacer rituales.
- Tests: para comprobar hipótesis sobre lo que está ocurriendo.
La reorganización espacial
A la base del trabajo con constelaciones se halla la idea de que la configuración
espacial que el cliente ha proyectado en la imagen inicial es una externaliza-ción de cómo
percibe él una determinada situación y, por ello mismo, en esa determinada disposición se
encuentran las pistas de solución del problema. Reorganizando el espacio de manera que
los representantes se vayan sintiendo más cómodos en él se construirá una imagen más
adecuada para la situación. Así, por ejemplo, un jefe normalmente se sentirá mejor cuando
puede ver directamente a sus subordinados; la empresa estará en mejor situación si tiene en
su ángulo de visión a los clientes, o si reincluye en ella a todos los elementos que son
importantes, etc.
El trabajo de constelación lleva su tiempo. La característica sistémica del trabajo
con constelaciones obliga a tener presentes los intereses de todos los elementos del sistema
188
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
(principio de parcialidad multidireccional). No se trata solo de seguir al cliente en sus
deseos y expectativas, sino que el facilitador tiene que «ponerse en la piel» de todos los ele-
mentos de la constelación y tratar de encontrar un buen sitio para todos ellos. Por eso es
importante que se dé tiempo. Cuanto más deprisa hay que actuar, más relajado y con más
calma tiene que mostrarse el constelador.
Por otra parte, en medio de las reacciones de todos y cada uno de los representantes,
de su bienestar o malestar en la posición, atracciones y rechazos, impulsos de moverse o
bloqueos, el facilitador tiene que tener alguna brújula con la que orientarse en la situación.
Nasrudín fue nombrado juez. Durante su primer caso, el demandante expuso
con tanta persuasión que le hizo exclamar:
- ¡Creo que usted tiene razón!
El secretario del tribunal le rogó que demorara su decisión, pues el acusado
no había depuesto aún.
Tras la exposición, Nasrudín se sintió tan conmovido por la elocuencia del
demandado que al terminar este su defensa exclamó:
- ¡Creo que usted tiene razón! El secretario no podía aceptarlo.
- Su señoría, ambos no pueden tener razón.
- ¡Creo que también usted tiene razón! -dijo Nasrudín.
A lo largo del desarrollo con constelaciones se ha podido ir aclarando un poco la geografía
del campo constelacional.
a. Un mapa para leer constelaciones
Las constelaciones se apoyan en la capacidad del espacio para representar distintas
dimensiones de la experiencia. Entre otras, las constelaciones son capaces de traducir el
tiempo en espacio. Por eso, es bueno tener un esquema donde los distintos significados de
189
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
la representación de elementos y momentos en el espacio se hagan comprensibles. El
modelo que presentamos utiliza como marco de referencia la disposición «asimétrica» del
cuerpo humano, en el que la parte delantera del cuerpo es distinta de la trasera.
Desde aquí, las claves de lectura son:
DETRÁS (espalda):
- apoyado, llevado, sostenido;
- «estando detrás de mí», apoyarse, dejarse caer.
- Recursos del pasado.
IZQUIERDA (hombro izquierdo, brazo izquierdo, mano izquierda, oreja
izquierda, etc.):
-en cuanto «dar»: guía, define límites, crea un marco, lleva de la mano,
apoya, sostiene;
-en cuanto «recibir/tomar»: es apoyado, es tomado de la mano, alguien está a
mi lado, se me consulta.
DERECHA (hombro derecho, brazo derecho, mano derecha, oreja derecha, etc.):
190
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- en cuanto «dar»: da apoyo, coopera, va de la mano, está cerca de, consulta;
- en cuanto «recibir/tomar»: es dirigido, es llevado de la mano, apoyado,
sostenido.
- Recursos en el presente.
DELANTE (ojos):
- ver, lo que se presenta en mi camino;
- «echar una mirada al futuro», centrarse en algo, empezar, actuar, ir hacia
un objetivo, avanzar.
- Recursos en el futuro (como algo en lo que invertir)
Con los conceptos de agencia y comunión (Ken Wilber) se quieren diferenciar las
características de autorrealización, autonomía y asimilación, junto con el funcionamiento
191
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
como un todo propias de la agencia, de las características de participar, relacionarse, ser
asimilado, propias de la comunión. La comunión también se refiere a la cualidad de ser par-
te de un sistema más amplio, relacionarse con algo mayor y más allá.
Todas estas pistas espaciales no se refieren exclusivamente al foco, sino que sirven
para la «geografía» de cada uno de los elementos de la constelación y todos ellos han de ser
tenidos en cuenta para entender lo que está ocurriendo en el sistema.
Si este mapa lo aplicamos más específicamente a la constelación organizacional
resultará un esquema como este:
De manera que si en una constelación nos encontramos que:
en este caso, el cliente está al servicio de la tarea (el proyecto, el trabajo, etc.).
Mientras que si la disposición es:
192
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
aquí se estará indicando que la tarea sirve a la persona: es un recurso para esta, por ejemplo,
en un momento de promoción del empleado.
Si el esquema lo viésemos en términos de recursos de la organización:
O, por ejemplo, en términos de colegas del foco:
Poco a poco, a través de la información y comprensión de las distintas posiciones de
los representantes el facilitador va a poder ir reconstelando, introduciendo elementos que
193
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
faltan y ayudando a que cada representante encuentre el lugar adecuado en la constelación.
En todo momento, el facilitador tiene que apoyarse en las siguientes convicciones:
1. que cada elemento del sistema tiene sus propios intereses y estos tienen que ser
atendidos (principio de parcialidad multidireccional);
2. la confianza de que cada persona tiene en sí los recursos suficientes para resolver
el problema; recursos, que quizá en un determinado momento han quedado
olvidados o anticuados;
3. la confianza de que existe una solución y que,
4. esta, a lo largo de todo el proceso, se puede ir encontrando.
La interacción verbal
El trabajo de proceso se apoya en gran medida en la interacción verbal. El
facilitador escucha las percepciones y reacciones de los representantes a los sucesivos
movimientos o reconstelaciones que él mismo va haciendo y trata de encontrar la expresión
ajustada que permita entender una dinámica y, ulteriormente, solucionarla. Si un
subordinado expresa ante su jefe: «Me siento mejor y superior a él», la labor del
constelador será la de encontrar una posición y algún tipo de interacción verbal que le
permita en un determinado momento decir al subordinado: «Ahora te acepto como mi jefe».
194
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El facilitador va proponiendo distintas frases a los representantes y estos
comprueban si, en su caso, resultan adecuadas para ellos. Algunas veces los representantes
mismos descubren lo indicado para la situación y en esta «construcción conjunta» del
lenguaje de la constelación, el «campo» mismo va encontrando su camino hacia la
solución. También aquí a veces es preciso dar tiempo: los representantes a menudo lo
necesitan para que el paso siguiente que se les propone se pueda cumplir.
En general, se usan las frases en la constelación para comprobar una dinámica y/o
ponerla en marcha. La frase inicia un movimiento interno en el representante que la
pronuncia y en el que la escucha. Pero no es esta su única función. Podríamos distinguir
distintos tipos de frases:
a. Frases que lastran: son frases que hacen que la dinámica se haga todavía más
profunda. Es el caso del director débil que dice al empleado «Eres más fuerte
que yo». En principio, una frase como esta se utilizaría solo para comprobar una
dinámica existente; o, en todo caso, para que el cliente vea a dónde le lleva
mantener una determinada situación. Pero no sería bueno mantener a un
representante en esta situación pues se sentiría excesivamente sobrecargado.
b. Frases que «encubren»: son las frases que pueden decir los representantes, o
equivocadamente el facilitador, y que están fuera de lugar. En principio, cuando
las dicen los representantes cumplen la finalidad de enmascarar una dinámica y
perpetuarla. Cuando el facilitador las sugiere, los representantes suelen tomarlas
como poco significativas para ellos.
c. Frases de reconocimiento: se ve por primera vez algo o a alguien, se reconoce su
actuación, su aportación al sistema. «Ahora te veo» o «reconozco tu lugar en todo
esto».
c. Frases reveladoras: son aquellas que pronunciadas por los representantes sacan
a la luz algo que no se veía. El departamento de una empresa que estaba
195
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
desmotivado desde que un compañero fue despedido que le dice al compañero:
«Te hacíamos sitio».
d. Frases de solución: las que permiten que todo vaya encontrando su lugar y se
sienta en paz: «Cojo mi parte de responsabilidad y te dejo a ti la tuya».
De este modo, distintas frases pueden ir cumpliendo diferentes cometidos:
- Crear claridad o propiciar movimiento en las posiciones sistémicas de los
representantes. («Yo mando en esta empresa y ahora lo asumo»).
- Encarar la verdad («Este es mi sitio»).
- Clarificar límites («Tu eres el jefe y yo el empleado. Ahora te veo como mi jefe»).
- Aceptar el dolor y la pérdida («Esto se acabó. Ahora lo dejo»).
- Invertir un movimiento («Ahora te dejo sola»).
Cuanto más precisa sea la frase, mayor efecto tendrá en los representantes y en el
sistema. Por eso, la entonación también cuenta. Las frases hay que decirlas en un tono
neutro, explicitando una verdad, sin juzgarla, y sin cambiar o querer cambiar nada. Pueden
ir acompañadas de determinados aspectos gestuales: manteniendo el contacto ocular, exten-
sión de manos, hacer una reverencia, etc.
A veces, los representantes se muestran remisos a pronunciar ciertas frases. La labor
del facilitador en esos momentos es animarles a decirlas y comprobar el efecto. En muchos
casos, se trataba de la mera resistencia del representante a cambiar una dinámica. Una
recomendación para el constelador es que antes de sugerir una frase se la diga para sí mis-
mo y compruebe el efecto.
Ejercicio: Prueba con un compañero a pensar en un asunto donde tengas algún
pequeño conflicto. Haz tú uno de los papeles y sugiérele que coja el otro papel. Prueba a
comprobar el efecto (fisiológico, emocional) que sobre ti y tu compañero tiene el decir dis-
tintas frases.
196
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Puedes probar a pronunciar las frases de manera ciega. Esto es, piensas tu frase y le
asignas una letra, y dejas que tu compañero te diga que efecto tiene en su cuerpo oír la
letra correspondiente a la frase.
Hay momentos de dificultad en la constelación en los que el constelador no sabe
cuál es el camino a seguir. Entonces, es bueno retirarse y escuchar dentro de sí mismo.
Muchas veces le surge la frase adecuada, la que tiene que ver con la dinámica del sistema.
Suelen ser momentos cruciales de la constelación. Algo esencial de la cuestión sale a la luz,
quizá por un camino absolutamente inesperado.
FRASES - ALGUNOS EJEMPLOS
(adaptado de Erb 2007, p. 73)
Ver-Percibir Ahora te veo.
Incluir Ambos sois importantes para mí Cada uno su parte. En el
futuro te tendré en cuenta. Tú formas parte de esto.
Reconocer Ahora te reconozco. Estaba equivocado. Lo había
confundido.
Delimitar Torno mi responsabilidad y te dejo la tuya.
liempo Necesito un poco de tiempo. Te doy el tiempo que necesites.
Devolver A través de ti viene esto a mí. Ahora lo devuelvo a donde
pertenece.
Agradecimiento Tú me has dado algo muy importante. De ti he aprendido
mucho. Ahora puedo seguir. Me has dado mucho
Respeto Yo respeto lo tuyo.
Tu también eres importante para mí
Me siento honrado.
Me sienta bien verte.
Sentimientos (tristeza, enfado) Estoy triste.
Me hizo mucho daño.
197
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Puesto De ahora en adelante te doy el lugar que le corresponde.
Tu tienes un sitio en mi corazón.
Dar Lo doy a donde pertenece.
Tomar Tú das, yo tomo. Yo de ti.
Jerarquía Os respeto como anteriores a mí. Tú antes, yo después.
Ese es tu sitio.
Nombrar lo que hay Estoy enfadado contigo.
Me hizo daño.
Me quiero ir.
Me hace sentir inseguro.
No sé cuál es mi lugar.
Algunas herramientas especiales
a. La mano cataléptica
(Matthias Varga von Kibéd)
Se trata del más competente «ayudante» que tiene el constelador en su trabajo. La
mano cataléptica tiene su origen en la hipnoterapia de Erick-son y se puede utilizar tanto en
el trabajo individual como en constelaciones de grupos. En ambos casos sirve para incluir
posibles representantes en caso de que hagan falta en la constelación, y también para
comprobar determinadas hipótesis de trabajo.
La mano cataléptica es la mano del constelador que se ha quedado como «dormida»
y que, en cuanto tal, empieza a tener una especie de vida independiente del resto del
cuerpo. De ese modo, la mano cataléptica puede utilizarse como representante de cualquier
cosa en una constelación.
Se consigue que una mano -derecha o izquierda- entre en estado de catalepsia
ejercitando los músculos de esa mano, para que se vayan quedando como muertos.
198
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Poco a poco, se puede desarrollar la capacidad de utilizar dos manos catalépticas y
así tener la posibilidad de incluir más representantes en una determinada situación. Su uso
es el siguiente:
a. Cuando no hay más representantes en la sala o se está trabajando en un contexto
individual, se puede hacer «salir» a la mano cataléptica señalando que es un
representante para x o y.
Procedimiento para mano cataléptica
a. Sentados con las manos sobre los muslos;
b. con los dedos de la mano no cataléptica levantamos la muñeca de la mano que va
a entrar en catalepsia y dejamos que esta caiga sobre el muslo;
c. repetimos el proceso varias veces hasta que la mano quede como dormida;
d. una vez que se empieza a sentir menos la mano, con la mano no cataléptica
levantamos el codo correspondiente a la mano cataléptica. La mano quedará como
caída hacia abajo;
e. levantamos la palma de la mano cataléptica. La mano ya está lista para ser usada
como representante.
b. Si en una determinada situación hay indicaciones de que algo debería ser
constelado, se puede usar la mano cataléptica para comprobar si cambia algo cuando
ella aparece.
c. Cuando se usan cojines o fieltros para realizar la constelación, la mano cataléptica
es una gran ventaja porque ayuda a que los representantes no tengan que mirar al
suelo, y por tanto, provocar en ellos miradas hacia abajo que puedan inducir
sentimientos depresivos o, en algunos casos, de superioridad.
d. A veces, una mano cataléptica puede ayudar a fortalecer a un representante que
necesita apoyo.
199
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
e. El facilitador puede usar su mano cataléptica a modo de «antena parabólica» que
le dé información sobre la constelación.
El facilitador utiliza su mano cataléptica para introducir
un nuevo representante.
El facilitador percibe que el representante está mirando
hacia algo y usa su mano cataléptica para comprobarlo.
200
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Apoyo por detrás con la mano cataléptica.
En una constelación con cojines, la mano cataléptica
señala la altura donde estaría el rostro del representante.
El aprendizaje del uso de la mano cataléptica resulta al principio cómico y un poco
raro; pero, habitualmente, los clientes ven con toda normalidad su introducción en la
constelación.
201
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
b. El cuerpo como cortavientos
Una de las más importantes cualidades que tiene que desarrollar un facilitador es la
de aprender a leerlos «espacios intermedios» de una constelación. En el espacio entre los
representantes se perciben las dinámicas en juego de una constelación. Por eso, el
constelador puede utilizar su propio cuerpo para comprobar si su presencia en ese espacio
intermedio cambia algo de la dinámica de la constelación.
A veces, por ejemplo, es un buen recurso usar el cuerpo como cortavientos con
representantes activados y desactivados (cf. cap. 7) y comprobar si cambia algo. Es una
buena estrategia para decidir si la presencia de esos representantes ejerce alguna influencia
en la constelación.
El facilitador ente medio de dos representantes usa su
cuerpo como cortavientos para comprobar si cambia algo en la dinámica.
202
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
c. Comprobación y resolución de superposición de contextos (test and resolution of
context overlaps)
Una de las herramientas maestras en el trabajo estructural de Sparrer y Varga von
Kibéd es la elegante forma de comprobar y resolver cuando «algo de un elemento de la
constelación estaba "mezclado" con alguien o con otra cosa». Esto es lo que Varga von Ki-
béd llama superposición de contexto. De esa manera evita utilizar conceptos como
identificación, seguir a alguien, etc. que pueden estar demasiado ideologizados. Además, a
menudo ocurre que las superposiciones de contexto son el resultado de meras asociaciones:
dos contextos distintos se han mezclado o superpuesto y hay que disolver esa mezcla, nada
más.
El procedimiento que Sparrer y Varga von Kibéd han desarrollado para la
comprobación de si hay una superposición de contexto es el siguiente:
1. Se les pide a los representantes cuyos contextos pueden estar superpuestos que
observen dónde están los pies de su compañero;
2. que a la señal de «¡ya!» cambien de posición por la de su compañero;
3. que verifiquen si en esa posición se encuentran mejor, peor, igual o diferente.
A partir de las respuestas que dan, se verifica si hay o no superposición de contexto.
Las posibilidades de respuesta son:
Test para comprobar superposición de contextos
Foco en la posición de X Superposición de contexto
Mejor Sí
Peor No
Igual Sí. Cuando hay diferente jerarquía Sí. Cuando hay
posición absurda (En otros casos: incierto)
203
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Diferente Pregunto primero:
¿en qué sentido es diferente?
Si no es mejor ni peor, entonces No.
Generalmente la superposición de contexto se da entre el foco y algún aspecto de él
mismo (su objetivo su tarea, etc.), pero puede también tratarse de otros dos elementos de la
constelación.
Una palabra acerca de las respuestas «mejor peor igual o diferente». El trabajo
estructural de Sparrer y Varga von Kibéd se apoya en la metodología de la escuela de
Milwaukee de trabajar con las diferencias De Shazer y sus colaboradores vienen a decir que
«las diferencias y las diferenciaciones son más básicas que los valores absolutos» O, como
a Steve de Shazer le gustaba decir: «Podemos saber qué quiere decir mejor sin llegar a
saber qué significa bueno». Esto quiere decir que no hace falta conocer el contenido de una
sensación o percepción sino solo la comparación con otro estado para poder comprobar si
hay o no superposición de contexto.
Podemos saber qué quiere decir mejor
sin llegar a saber qué significa bueno.
Las superposiciones de contexto débiles se pueden resolver mediante frases rituales:
«Yo soy yo... y tu eres tu.»
«Tu entonces... y yo, hoy, aquí», etc.
Pero hay superposiciones de contexto para las cuales el mero lenguaje es
insuficiente. Una vez que se ha comprobado la existencia de una superposición de contexto,
el camino habitual para su resolución es el ritual que sigue. La idea que lo preside es
acentuar al máximo la superposición de contexto para pasar rápidamente a la situación
204
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
contraria y a la separación de manera que se ayude a generar las debidas diferencias. El
procedimiento consiste en:
1 Pedir a los demás representantes que se aparten un poco del espacio en el que se
va a dar el ritual.
2 A los dos representantes entre los que se va a dar el ritual se les separa un poco
y, situados frente a frente, se les pide que establezcan contacto ocular.
3. El facilitador se coloca junto al foco y, apoyándole con su mano cataléptica detrás
de su espalda, le pide que se vaya acercando, sin perder contacto visual, al otro
representante.
4. «Respira profundamente, y al echar el aire deja que te lleve hacia delante... diez
pasos, nueve, ocho,...
5. Conforme el foco se acerca a la zona de confluencia, hacia los 2 m de distancia,
se acentúa la superposición indicando al representante que disminuya la velocidad
de su movimiento:
«sigue más despacio,
mantén el movimiento,
nota las diferencias,
todavía cinco pasos, cuatro, dos...»
6. Con el siguiente paso, comienza el movimiento paradójico. Casi cuando están a
punto de juntarse, el facilitador toma de los hombros al representante y le da un giro
de 180°. Al mismo tiempo, le pregunta: «¿qué cambia ahora?», y sin esperar su
respuesta le pide, «Vuelve rápidamente a tu sitio, mira toda la imagen y di qué es
distinto ahora».
205
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El facilitador apoya a) foco con su mano cataléptica mientras este,
manteniendo contacto visual, se acerca a) otro representante.
Generalmente, tras un breve estado de confusión, el representante reporta cambios
en la imagen, e incluso otros representantes pueden indicar que hay diferencias. El proceso
se puede acompañar con alguna interacción verbal del tipo:
«Yo soy yo... y tú eres tú»
«Y entonces es entonces... y ahora es ahora»
«Tu camino es tu camino... y el mío es el mío».
A veces, todo el proceso se puede culminar con algún ritual de devolución. Algo
que se ha estado llevando del otro se deja a sus pies y el representante puede cogerlo para sí
o encontrar un lugar para todo aquello.
206
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En el punto de confluencia el facilitador da un giro de 180° al foco.
El foco vuelve rápidamente a la posición inicial y comprueba las diferencias.
puede cogerlo para sí o encontrar un lugar para todo aquello.
El ritual de resolución de una superposición de contexto es exigente y requiere la
debida preparación. Al mismo tiempo, es una herramienta poderosa que puede desbloquear
de cuajo la dinámica que estaba entorpeciendo todo el devenir del sistema.
207
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Así, a través de distintas intervenciones que suponen trabajos de constelación:
reconstelación, introducción de elementos que faltan; trabajos de proceso, mediante
interacciones verbales, rituales de disolución de superposiciones de contexto; otros rituales
de devolución y tests, donde se van comprobando los efectos de estas y otras
intervenciones, poco a poco, la constelación se va encaminando hacia una imagen más
satisfactoria: la imagen final.
208
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: «ENTREVISTA CON STEVE DE SHAZER»
Pregunta: El campo de la terapia breve es visto, correcta o incorrectamente, por
los terapeutas de otras orientaciones como tremendamente dependiente de a) técnicas
y b) modos «formulaicos» de hablar con clientes. ¿Hasta que punto piensas que es una
crítica justificada de la terapia breve en general y de la terapia centrada en soluciones
(SFBT) en particular? ¿Cómo responderías a esto?
Respuesta: En primer lugar, estoy simplemente de acuerdo con la observación de
que la mayor parte de la terapia breve, incluyendo la SFBT es «tremendamente
dependiente de las técnicas». Por supuesto. ¿Qué, si no? La técnica es el fundamento
de hacer SFBT. En segundo lugar, ¿me pregunto cómo puede ser esto una crítica?
¿Qué sería una terapia si no se ajustase a esta descripción? Supongo que querría decir
que el terapeuta hace lo que le da la gana.
(¿Puedes imaginar a alguien conduciendo un coche (o cocinando) después de
haber leído un libro o dos? Conducir implica un montón de técnicas, muchas de ellas
simultáneas. Para la mayor parte de la gente, después de mucha práctica estas técnicas
son como una segunda naturaleza y la conducción se hace más o menos automática y a
menudo muy eficiente y eficaz).
Tal como yo lo veo, hacer terapia es un trabajo de artesanía y es una cuestión de
técnica. Solo maestros como Milton H. Erickson o Insoo Kim Berg, pueden dejar a un
lado la técnica -ya que esta se ha vuelto una segunda naturaleza para ellos. Esto les
permite usar su más que entrenada «intuición» para inventarse nuevos procedimientos
y técnicas. Para mí, y me imagino que para la mayor parte de los terapeutas, las
técnicas son necesarias de manera que así sé qué hacer y cuándo. Sin técnicas no
sabría qué hacer y simplemente me quedaría sentado sin hacer nada- como si me
hubieran dado un violonchelo.
Las técnicas son herramientas necesarias para ayudar a los terapeutas con el
trabajo realmente duro de mantenerse en la superficie -escuchando y aceptando lo que
el cliente dice- en vez de seguir la tendencia muy humana de mirar detrás y por debajo
(a la que tienden muchas teorías). Manteniéndose en la superficie, el terapeuta es
capaz de evitar interpretaciones (y falsas interpretaciones y sobre interpretaciones) y
209
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
búsquedas inútiles de significado.
[...] Si no ayudase a la gente a aprender enseñándoles técnicas, ¿qué usaría?
(¿Has escuchado alguna vez a alguien tocar el violonchelo o el saxo sin técnica?
No es nada divertido).
En segundo lugar, b) sospecho que los «modos formulaicos de hablar con
clientes» se refiere a la pregunta milagro en particular. Efectivamente, cuando formo a
los terapeutas y les ayudo a usar la PM, pongo énfasis en las palabras, ya que las
palabras -incluyendo las pausas- es el resultado de 20 años de experimentos y
experiencia en el uso de la PM. Tengo la impresión de que la versión actual obtiene las
respuestas más útiles en mis clientes. Hemos trabajado con otras versiones durante
muchos años y no conseguimos respuestas tan útiles.
Por lo menos para mí, es también un asunto de conveniencia; como ya sé
exactamente qué voy a decir, no necesito pasar tiempo y energía pensando cómo
formular la pregunta y así estoy más libre para observar y escuchar al cliente mientras
estoy planteando la PM y estoy totalmente listo para observar y escuchar la respuesta
de mi cliente. Si tuviera que pensarla cada vez, perdería la habilidad para observar y
escuchar ya que no soy capaz de pensar (hablar para mi mismo) y escuchar a la vez.
Julio de 2002, en
www.educationandcounseling.sds tate.edu/CHRDtribute.aspx
210
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
9
Hacia la imagen de solución
través de las sucesivas intervenciones, poco a poco, de imagen en imagen
(cf. Wresnik, 2006), vamos accediendo a la imagen final. La imagen de
solución es como una imagen en la que algo nuevo, por ejemplo, una nueva
manera de entender la situación, aparece.
Separaciones e inclusiones
Las intervenciones que han llevado hasta esta imagen han estado guiadas por dos
líneas de actuación:
• separación: distinguir lo que está mezclado;
• conexión: incluir lo que está excluido.
Así, una exclusión (separación patogénica) se «cura» mediante una conexión
sanadora que aprecia y reintegra: el socio que dejó la empresa es recordado por sus
aportaciones a la misma. Un prejuicio (conexión patogénica) se «cura» mediante una
separación sanadora que distingue: el nuevo jefe de esta empresa no es el antiguo jefe de
aquella otra empresa con quien nunca pude solucionar mis diferencias. El facilitador, en su
camino hacia la solución, se va preguntando todo el tiempo si hace falta más de esto o de
A
- Una separación sanadora: distingue.
- Una separación patogénica: excluye, crea tabús.
- Una conexión sanadora: recuerda, aprecia, incluye.
- Una conexión patogénica: confunde.
211
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
aquello. Los rituales de agradecimiento, las interacciones verbales que reconocen al otro,
las intervenciones que incluyen el elemento que falta, van realizando las conexiones
sanadoras. Los procesos que desenmascaran lo que estaba mezclado, los rituales de
devolución de algo que se había tomado de alguien van estableciendo las separaciones
sanadoras.
Los rituales de devolución
Los rituales son importantes porque ayudan a anclar determinados pasos que se han
ido anticipando a través de las reacciones de los representantes.
Una forma habitual de ritual es esta:
1. Los dos representantes entre los que se va a dar el ritual se sitúan uno enfrente
del otro.
2. Aquel que tiene que devolver algo que llevaba cargado sobre sí escoge de entre
los objetos que hay en la sala, algo que pueda representar aquello que él estaba
llevando.
3. Una vez elegido el objeto lo toma en sus manos y trata de comprobar si le
pertenece o quiere devolvérselo al otro.
4. Si este es el caso, se lo devuelve al otro representante, poniéndolo a sus pies y
acompañando el gesto con alguna frase como: «Lo he llevado con amor, y ahora es
suficiente. Te pertenece a ti y no a mí. Ahora te lo devuelvo».
5. Al segundo representante -que ha recibido el objeto- se le pide que lo tome en
sus manos y mire si aquello le pertenece a él o su sitio está en otro lugar. En un
caso, puede cogerlo él mismo y en el otro, dejarlo en el lugar que le corresponde.
Al finalizar un ritual de devolución, el representante que ha devuelto algo suele
expresar que se siente «más ligero», «con menos peso», «ve algo nuevo», etc. Además, el
ritual de devolución puede ser la forma de decir «gracias» a alguien y, de este modo, anclar
una dinámica de solución que la interacción verbal ya había anticipado.
212
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Los dos representantes A y B están frente a frente. Uno de
ellos lleva el símbolo que quiere devolver al otro.
A deja el objeto a los pies de B.
213
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
B lo toma y, sintiéndolo como suyo, lo lleva a su corazón.
«Dejar que algo aparezca»
Una intervención de proceso muy habitual para establecer «separaciones sanadoras»
es la de comprobar si en la relación que hay entre dos representantes se trata de eso que
aparece o «se trata de otra cosa». Esta intervención como tal es tan importante que acaba
dando forma a una constelación por sí misma: constelación de tema desenfocado (ver cap.
11).
El test de comprobación de que algo estaba mezclado en el asunto es el siguiente: un
representante (o una mano cataléptica) se hace salir a la derecha del representante con el
cual algo podía estar mezclado.
214
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
F = Foco
Rep. = Representante
A = Lo que aparece
Generalmente, los representantes y el facilitador se dan cuenta de la importancia que
tenía el elemento que ha aparecido. A veces, el foco seguirá con su mirada al nuevo
elemento y el representante B tendrá una sensación de que «ya no estoy en la constelación».
En ocasiones, tanto el foco como el representante B sentirán que se ha aclarado algo que
estaba entre los dos y que respondía a otra cosa. Si todo el sistema reacciona con fuerza a la
presencia de este nuevo elemento, esto es indicativo de que la constelación requiere nuevo
trabajo de proceso.
En las constelaciones estructurales esta forma de intervención es muy habitual. Los
elementos emergentes denotan algo que estaba «mezclado» en alguna de las posiciones de
la estructura (ver cap. 11).
La imagen final
Llega, pues, un momento en que el facilitador debe tomar la decisión de concluir la
constelación. Puede ser que se haya logrado distinguir algo en lo confuso o incluir algo
olvidado: en cualquier caso, se ha conseguido poner una nueva dinámica en juego. Aunque
215
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
el objetivo sea llegar a un punto en que todos los elementos se encuentren básicamente
cómodos en su situación, sin embargo, no conviene olvidar que en constelaciones
organizacionales a veces basta con un solo movimiento, una sola intervención que inicie el
proceso de cambio. En palabras de Gunthard Weber, «es preferible hacer de menos que de
más». Nunca se insistirá lo suficiente en este aspecto: a veces el facilitador, preocupado por
llevar adelante todo lo que pueda en favor de su cliente, intenta satisfacer todos los deseos
de su cliente. No se repara, en estos casos, en que tal vez sea posible hacer algo más en la
constelación, pero aquello que interesa, el sistema real de la organización, puede seguir
exactamente igual.
En constelaciones organizacionales
es preferible hacer de menos que de más.
Al llegar al final de la constelación, el facilitador debe decidir si incluir a su cliente
en la constelación o si con lo que desde su silla ha observado es suficiente. La inclusión del
cliente tiene la ventaja de anclar los resultados de la constelación: el cliente puede sentir
más vivamente lo que ya desde fuera ha observado. Si aquello que se ha vivido en la
constelación ha sido particularmente fuerte, quizá es suficiente con que lo observe desde
fuera. También, si se percibe resistencia por su parte a aquello que aparece, la inclusión en
la constelación podría contribuir a una recaída en viejas formas de entender el problema.
216
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
CÓMO CAMBIA LA PERCEPCIÓN DEL PROBLEMA Y RECURSOS A LO
LARGO DE LA CONSTELACIÓN (Sparrer y Varga von Kibéd)
TRANSCURSO DE LA
CONSTELACIÓN
Vivencia del PROBLEMA: el
cliente está:
Vivencia de sus RECURSOS: el
cliente está:
Antes de la constelación Asociado (dentro de él) Disociado
Imagen inicial Disociado Disociado
Fase intermedia Disociado Crece hacia
Imagen de solución Disociado Asociado
Teniendo en cuenta que cuando un cliente plantea una constelación es porque se siente
alejado de los recursos que le van a permitir solucionar su cuestión, la decisión de incluirle
o no en la constelación estará guiada por la intuición de qué le pondrá más en contacto con
sus recursos. Conforme se va ganando en experiencia, se decide más fácilmente cuándo
conviene y cuándo no introducir al cliente en la constelación.
Si se opta por la introducción del cliente en la constelación, conviene que el foco le
tome de las manos y establezca un contacto ocular prolongado, como haciéndole llegar a
través de los ojos todo lo vivido durante la constelación. Después de esto, el foco puede
bien retirarse bien colocarse al lado derecho del cliente a modo de «versión avanzada» del
cliente (método del «alter ego» de Sigfried Essen), que ha vivido experiencias que este
todavía no ha terminado de incorporar.
A veces, con la inclusión del cliente se puede continuar con un nuevo trabajo de
proceso o de constelación inacabado. Pero si ya todo esto se da por concluido, una elegante
forma de culminar la constelación es que desde sus puestos cada uno de los representantes
resuma en una frase alguna información que ellos podrían dar al cliente. En algunos casos,
algún ritual de agradecimiento puede acompañar. O también algún gesto (manos extendidas
que se llevan todo aquello al corazón) para anclar todo lo recibido.
El facilitador puede, en ese momento, iniciar el proceso de transición de la constelación a la
realidad, acompañando el final con algunas frases:
- «Lleva esta imagen a tu interior y deja que algo nuevo surja con ello.»
217
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- «Una constelación termina con un nuevo comienzo.»
- «Déjate sorprender con lo que en tu alma comienza a partir de aquí.»
El trabajo con la constelación ha concluido y todos los representantes van a ocupar
su puesto en la sala. Pero antes, conviene que estos dejen atrás el papel que han estado
viviendo en la constelación.
Salida del rol de la constelación
El constelador ha de estar atento a que cada uno de los que ha hecho el «servicio»
de constelación pueda dejar plenamente el papel que ha estado cumpliendo y desvincularse
de la constelación. Es muy probable que cada uno de los representantes haya aprendido
algo nuevo para sí a partir de la constelación. Eso se lo lleva consigo, pero el papel hay que
dejarlo atrás. Generalmente una señal de agradecimiento por parte del cliente acompañado
del nombre «real» de la persona suele ser suficiente. El facilitador puede acompañar ese
momento diciendo: «Y los representantes se llevan consigo lo que han recibido y, de nuevo,
¡bienvenidos a la vida real!».
En algunos casos, sin embargo, sobre todo para aquellos representantes que han
llevado a cabo un trabajo intenso, salir del papel requiere alguna actividad posterior: tomar
aire fresco, salir de la sala, lavarse la cara y las manos; en casos extremos, una ducha fría.
Si, en algún caso, todavía alguno se siente implicado con la constelación, se puede hacer un
ritual:
El representante se coloca enfrente del cliente y con un gesto de reverencia le
devuelve todo lo que le pertenece y que él todavía llevaba consigo. Cuando después de todo
este proceso, el representante sigue afectado, generalmente esto quiere decir que él mismo,
a través de la constelación, ha entrado en resonancia con algún tema suyo. El facilitador
puede hacérselo notar posteriormente e incluso llevar a cabo una constelación que al propio
representante le clarifique.
218
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Cuando en la constelación se han utilizado objetos que han soportado una carga
simbólica importante, conviene «desenrolar» esos objetos. Así se evita que en la vida real la
persona asocie el objeto con la carga que tuvo en la constelación. Un ejemplo: en una
constelación el pañuelo que llevaba una representante se convirtió en «la herencia» de la
familia. Al terminar la constelación fue muy apropiado que el constelador pasase la mano
por el pañuelo diciendo «y ahora esto vuelve a ser eJ pañuelo de X». La mujer a quien
pertenecía se lo echó al cuello sin mayor problema.
La síntesis final
Es bueno acabar recogiendo entre todos el proceso vivido. Primeramente, se le
pregunta al cliente cómo se siente, si tiene algo que comentar o algo por el estilo; después,
se pregunta a los representantes si hay algo más que querrían añadir. A veces, en este punto
algunos representantes aportan algunas informaciones importantes. Por último, se deja que
los observadores puedan hacer sus apreciaciones. Así, entre todos, se va creando el cuadro
final. Conviene, no obstante, que el facilitador esté atento a que el proceso no se desvíe del
camino de la constelación con juicios, consejos, historias personales, etc. Todo ello puede
tener su momento, pero no ahora.
Una buena transición hacia la realidad puede consistir en preguntarle al cliente algo
como:
- ¿Qué nuevas ideas han aparecido con la constelación?
- ¿Qué cambios prevés que puede haber?
- ¿Qué vais a hacer después de esta constelación?
Una vez que se ha culminado este proceso, la constelación ha acabado. Se puede
hacer una pequeña pausa y a partir de entonces y según el contexto concreto en que se haya
enmarcado la constelación existen distintas posibilidades:
- El cliente puede seguir en la sala o salir y airearse.
219
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- Se concretan indicaciones para continuar el trabajo de constelación en un proceso
más amplio de consultoría.
- Si se trabaja con un equipo, los observadores o representantes que no pertenecen al
equipo abandonan la sala y con todo el equipo se trabaja lo acaecido en la
constelación con una dinámica como el Diálogo de David Bohm.
En cualquier caso, habrá que dejar tiempo para que la constelación haga su trabajo.
Cada cliente y situación necesitan su tiempo. En una constelación se recoge a alguien allí
donde está y se le lleva hasta donde se encuentra preparado para llegar. En este sentido, mi
experiencia con las constelaciones es paradójica. He llevado a cabo constelaciones que en
su desarrollo me parecían excepcionales y, sin embargo, que poco o casi ningún efecto
(perceptible) han tenido en el cliente que la ha vivido. He hecho constelaciones normales,
inacabadas, quizá de un solo paso, y sin embargo, la dinámica que han puesto en
movimiento ha supuesto toda una transformación para quien las ha vivido. Y, entre esos
dos extremos, toda una multiplicidad de variantes. La mejor constelación no es la más
perfecta sino la que lleva, sea cual sea el camino, hacia la desaparición del problema. La
piedra de toque de una constelación no está en ella misma sino en la vida real.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: «SOBRE EL DIALOGO»
El diálogo está pensado para entrar en todo el proceso de pensamiento y cambiar el
modo en el que el proceso de pensamiento acontece colectivamente. Realmente no hemos prestado mucha atención al pensamiento como proceso. Nos hemos «metido» en los pensamientos, pero solo hemos prestado atención al contenido, no al proceso ¿Por qué requiere atención el pensamiento? Realmente, todo requiere atención. Si hacemos funcionar máquinas sin prestarles atención, se romperán. Nuestro pensamiento es, también, un proceso, y requiere atención; si no, va a ir mal.
En un diálogo así, cuando una persona dice algo, la otra, por lo general, no le
responde exactamente con el mismo significado que veía la primera persona. Más bien, los significados son solo similares y no idénticos. Así, cuando la segunda persona responde, la primera persona ve una diferencia entre lo que ella quería decir y lo que la otra persona ha entendido. Considerando esta diferencia, puede ser capaz entonces de ver algo nuevo, que es relevante tanto para su propio punto de vista como para el de la otra persona. Y así puede ir hacia delante y hacia atrás, con la aparición continua de un nuevo contenido que es común para ambos participantes. Así, en el diálogo, cada persona no intenta llegar a hacer comunes ciertas ideas o ítems de información que ya son conocidos para ella. Más bien, se puede decir que dos personas están haciendo algo en común, creando juntas algo nuevo (de Sobre el Diálogo).
Parece, pues, que el problema mayor es que el otro es quien tiene prejuicios y no
escucha. Después de todo, es fácil para cada uno de nosotros ver que los demás están bloqueados con ciertas cuestiones, así que sin darse cuenta, están evitando la confrontación de las contradicciones en ciertas ideas que pueden ser muy queridas para ellos. Sin embargo, la naturaleza misma de un «bloqueo» así es una especie de insensibilidad o «anestesia» de las propias contradicciones. Evidentemente, pues, lo que es crucial es ser consciente de la naturaleza de los propios «bloqueos». Si uno está alerta y atento, puede ver por ejemplo que siempre que surgen determinadas cuestiones, hay sensaciones efímeras de miedo, que le llevan a escapar de la consideración de esas cuestiones, y sensaciones de placer, que atraen sus pensamientos y le llevan a estar ocupado con estas otras cuestiones. De manera que uno es capaz de mantenerse alejado de aquello que le pueda molestar. Y como consecuencia, puede ser sutil en la defensa de sus propias ideas cuando presupone que está escuchando realmente lo que otros están diciendo. Cuando nos juntamos para hablar, o si no, para actuar juntos, ¿puede cada uno de nosotros ser consciente de las sensaciones sutiles de miedo y placer que nos «bloquean» la capacidad de escuchar con libertad?
DAVID BOHM,
adaptado de Virww.vvikipedia.org
221
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Análisis de un caso
a dienta acude para hacer una constelación en relación a su actual trabajo. Un
amigo que conoce el trabajo de constelaciones le dice que antes de tomar una
decisión puede ser conveniente que haga una constelación al respecto
(contexto de derivación).
1. Entrevista inicial
Facilitador: ¿Qué te trae por aquí?
Clienta: Estoy poniendo muchas energías en mi trabajo y no acaba de salir. Quiero
saber qué pasa y si merece la pena seguir con él. Antes compatibilizaba este proyecto
(nutricionista) con un trabajo fijo en una agencia de publicidad pero hace dos años decidí
liarme la manta y ponerme de autónoma como nutricionista. Antes no tenía problemas de
clientela: la gente venía a mis cursos, a mi consulta; pero desde hace dos años pongo todas
mis ganas, energía, y no es suficiente. No sé si cerrar y buscarme la vida por otro lado.
F: ¿Has tomado ya la decisión? (clarificación de la oportunidad de una
constelación).
C: No.
F: ¿Hay algo más relacionado con el asunto?
C: La gente dice que soy un poco agresiva con los clientes, que avasallo.
F: Bueno, quizá es toda esa energía que no sabe cómo salir... (Relativizando
aspectos comportamentales) La cuestión que quieres plantear es más un tema de decisión o
más bien aclarar qué puede estar pasando (clarificación del asunto de la constelación).
C: Lo segundo. Quiero saber si este proyecto todavía tiene sentido.
F: ¿En qué notarías que un trabajo como este había tenido un buen resultado?
C: En que sabría qué pasa, los clientes vendrían a mi consulta, y podría ganar
dinero.
L
222
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
F: ¿Habría alguien que notaría los efectos de un buen resultado de nuestro trabajo?
(preguntas sobre el contexto de la cuestión).
C: Sí, mis clientes..., y también mis hijos.
F: ¿Cuántos hijos tienes?
C: Dos.
F: Y, ¿en qué lo notarían?
C: En que estaría más contenta en casa
F: ¿Tú marido?
C: Estoy divorciada.
F: ¿Desde cuándo?
C: Tres años.
F: ¿Tu ex está o estaba vinculado a tu proyecto?
C: No.
F: ¿Ha ocurrido alguna otra cosa que haya podido influir en que los clientes estén
menos interesados en tu proyecto?
C: Bueno, quizá la crisis económica esté influyendo.
F: ¿Ha habido algún socio o socia contigo en el proyecto?
C: No. Yo soy la dueña y única socia.
F: Entonces, ¿cómo resumirías lo que podríamos hacer aquí con una constelación?
C: Aclarar qué está pasando para que no vengan más clientes a mi trabajo y ver
entonces si este proyecto tiene futuro (resumen de la cuestión de la constelación).
F: Entonces, si te parece, vamos a hacer una constelación con un representante para
ti, como dueña o líder de este proyecto y que llamaremos foco, otro representante para el
proyecto y otro para los clientes. Y se me ocurre que puede ser interesante que incluyamos
a tu ex marido, ¿te parece?
C: Bueno...
F: ¿Se te ocurre que falta algo que no hemos incluido o de lo que no hemos
hablado?
C: El tema del dinero... Que no consigo ganar dinero.
F: (El facilitador tiene algunas dudas, porque generalmente la cuestión del dinero
suele llevar a temas personales, pero como la cliente lo señala como tema importante...). De
223
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
acuerdo, lo incluiremos también. Por último, te voy a hacer una pregunta un poco rara, si el
resultado de este trabajo fuera un éxito, ¿a quién te parecerías menos? ¿Te viene alguien,
cualquier persona, a la cabeza? (pregunta por la desemejanza).
C: (desconcertada) No sé, a mi marido que ha sido un fracaso...
F: De acuerdo. Vas a ir eligiendo a los representantes. Para ti mejor una mujer, para
tu marido un hombre y para los otros tres, clientes, proyecto y dinero como quieras.
2. La imagen inicial
a. Constelación de los representantes
(La clienta va eligiendo a los representantes y una vez elegidos los coloca en la sala.
El facilitador va acompañándole a lo largo del proceso de constelación recordándole triple
atención, dejarse llevar, etc., y a los representantes les recuerda que se dejen sentir, arriba y
abajo, izquierda y derecha, colores, olores, sonidos, etc.. El resultado final es el siguiente.)
F=Foco (cliente)
P=Proyecto
Ex=Ex marido
Cl=Clientes
D: Dinero
224
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
b. Entrevista a los representantes
F. (al Foco): ¿Cómo te sientes? ¿Qué diferencias has notado?
Foco: Me siento bien. Un poco tapada por el proyecto y lo de detrás me pesa.
F.: Ese «tapada» ¿es mejor, peor, igual o distinto? (pregunta de filtro).
Foco: Es malo. No puedo ver bien.
F: ¿Y el peso de detrás?
Foco: También mal.
F: ¿Algo más?
Foco: No.
F: Gracias.
F (a P): ¿Cómo estás?
F: Estoy contenta: tengo mucho espacio, un horizonte abierto.
F: ¿Notas algo en relación a los demás elementos?
P: A los clientes los veo solo un poco, de medio lado. Y noto algo detrás pero es como
si estuviese un poco separada.
Foco (interviene): Sí, hay como una separación.
F : Gracias.
F (a Cl.): ¿Cómo estás?
Cl.: Me interesa solo el marido, Es como que voy hacia él. Quiero mirarle a ella
(al Foco) pero no puedo.
F: ¿Algo más?
CL: No.
F (a Ex): ¿Cómo te sientes?
Ex.: Yo me siento un poco ajeno a todo esto pero veo que tengo mucho peso.
F: ¿Algo más?
Ex.: No. Simplemente que me doy cuenta de que los clientes se dirigen a mí.
F: Vale.
F (a D.): ¿Qué diferencias has notado?
D.: Yo no tengo nada que ver con esto. Estoy bien aquí.
F: ¿Hay algún impulso en ti? (comprobando extensiones).
225
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
D.: Estoy bien.
El facilitador se dirige entonces al cliente que ha estado siguiendo la entrevista
asintiendo a lo que los representantes decían.
F: ¿Cómo lo ves?
C: Me alivia saber que hay horizonte para el proyecto, me tranquiliza.
F: ¿Y es esta la película?
C: Sí. Está bien.
F: ¿Te llama algo la atención?
C: Sí, que los clientes no puedan mirarme y que el dinero esté tan separado. Eso es
lo que pasa.
F: Sí, a mi también me llama la atención lo de los clientes. Y vamos a probar algo...
c. Trabajo de constelación, de proceso y tests
F (al Foco y a Ex): Mirad por un momento dónde están los pies del otro y a la señal
de «ya» cambiáis rápidamente al puesto del otro...¡Ya! (Los representantes cambian de
lugar). ¿Mejor, peor, igual, o diferente? (test para comprobar superposición de contexto).
Foco: Mejor.
Ex.: Peor (el test da positivo).
F (procede al ritual de disolución de superposición de contexto) Sepárate un poco
más, y los demás representantes también podéis dar un paso hacia fuera... Mírale (a Ex) a
los ojos... Toma aire, y con la primera respiración te vas acercando un paso... uno más,
ocho, siete,... respira, cinco, más despacio, tres, uno (el facilitador no sigue estrictamente
los números para acentuar confusión en el representante... Lo toma de los hombros, lo gira).
¿Qué cambia ahora?,(y sin esperar su respuesta...). Vuelve rápidamente a tu sitio, mira toda
la imagen y di qué es distinto ahora.
Foco: Es como que me hubiera quitado un peso.
CL: Es que ahora me puedo girar hacia ella.
F: Hazlo. Sigue ese movimiento.
R: Yo también siento como que la lámina de separación se hubiese ido y me apetece
ponerme a su lado.
226
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
F: De acuerdo, hazlo. Mira si es mejor a su derecha o a su izquierda.
R: (lo comprueba...) A su derecha.
F: Vale (al Ex): ¿Para ti cambia algo?
Ex.: Sí. Yo ya no pinto nada. Me iría más atrás.
F: Espera un poco, antes de moverte (Para completar la disolución de superposición
de contexto, al foco le pide que coja algo que encuentre en la sala y que pueda representar
lo que llevaba de su Ex. El Foco encuentra en una esquina una bolsa con tierra, bastante
B = Bolsa
pesada. La coge en sus manos). Llévala y ponía a sus pies (El ex la toma y F le dice). Mira
si es tuya o la prefieres dejar (El ex la deja unos metros más atrás y él se coloca justo
delante). Este es mi sitio.
F: De acuerdo, (a D.) ¿Ha cambiado algo para ti?
D.: Puedo dar un paso para atrás pero sigo estando ajeno.
F: Voy a comprobar algo (F. coloca su mano cataléptica un metro por delante de D.,
a la altura de sus ojos. Test de extensiones con mano cataléptica) ¿Mejor, peor, igual o
diferente?
D.: Me relaja mucho (test positivo).
F. (a la dienta): Elige a alguien que represente aquello que le relaja a D (La cliente
elige a una mujer que se coloca en el lugar donde estaba la mano cataléptica) (a D.): ¿Qué
tal?
227
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
D.: Bien. Sí, era lo que faltaba.
Lo que relaja (R): Me siento bien pero este no es mi sitio.
(F la lleva detrás de Foco) ¿Qué tal es esto?
R: Sí, bien.
Foco: Me da fuerza. Ahora estoy bien (cambio de nivel estructural).
F: ¿Los demás? (Todos responde afirmativamente).
R: Es que ahora sí que veo a los clientes.
F: Creo que lo vamos a dejar aquí, (a la dienta) ¿te parece?
Clienta (que ha asistido y asentido a lo que iba ocurriendo visiblemente tocada): Sí.
F: Y, de vez en cuando, puedes mirar aquí atrás (a R) sea lo que sea para coger
fuerza, y quizá dinero. Y todos los representantes salen de su papel y vuelven a la vida real
porque una constelación termina con un nuevo comienzo...
d. imagen final
R = Lo que relaja a D
e. Ronda final
F. (a la dienta): ¿Cómo estás?
clienta: Muy contenta. No creía que lo de mi marido fuera todavía tan importante... Pero me
da mucha alegría que el proyecto tenga futuro.
P: Sí. Yo sentía que había mucho futuro y-energía pero que algo estaba retenido.
228
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
F.: ¿Alguien más quiere decir algo?
R.: Yo sentía que era alguien de su vida.
F.: Sí, claro, (a la dienta). Y quizá estaría bien que eso lo trabajases en otra
constelación...
¿Quieres añadir algo más?
Clienta: No, simplemente, que estoy muy agradecida y me voy muy contenta.
F.: Todo lo mejor para ti.
229
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
10
¿Quién se atreve a constelar?
uien haya seguido con detenimiento la multitud de diferentes aspectos que ha
de tener en cuenta quien se enfrenta a una constelación, se sentirá
probablemente abrumado. ¿Es un «saber» reservado a unos pocos este de
constelar? ¿Se trata de personas con habilidades especiales?
Es verdad que cierta manera de proceder, a veces, en constelaciones familiares,
cuando no se explican las cosas o se recubren las intervenciones del constelador con un
halo de misterio, han podido propiciar esa concepción del facilitador como una especie de
hechicero o chamán que entra en conexión con fuerzas venidas de «supramundos». Por otra
parte, también es verdad que no todas las personas tienen las mismas cualidades para
enfrentarse a una constelación. Pero, hay que ir desmitificando las constelaciones y al
constelador. Y, ciertamente, la labor de Sparrer y Varga von Kibéd de «descifrar» el
lenguaje de las constelaciones está contribuyendo en gran medida a esta tarea de
desmitificación. Al final, constelar es como aprender un lenguaje; un lenguaje de naturaleza
transverbal, con sus expresiones y sus reglas propias, pero, al fin y al cabo, un lenguaje. Y
como sucede con las lenguas, hay personas que tienen más facilidad para ellas y personas a
quienes les cuesta más. Pero, si uno quiere, las aprende. Además, como ocurre con las
lenguas, cada cual tiene su propio acento, sus expresiones favoritas, el vocabulario que más
usa... De igual modo, cada constelador tiene su propio estilo, sus formatos de constelación
favoritos, sus intervenciones o frases más logradas, etc.
Con todo, existen ciertas cualidades que hay que desarrollar, ciertas actitudes que
cuidar y otras tantas que evitar que son características comunes de todo constelador que
quiera hacer bien su trabajo. En las páginas que siguen nos ocupamos de ellas.
Q
230
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
La actitud fenomenológica
Desde el comienzo del trabajo con constelaciones familiares Hellinger señaló que su
trabajo como facilitador respondía a un procedimiento fenómeno-lógico. Esta actitud va
más allá de una mera conciencia del momento presente. Significa actuar sin un plan previo,
dejándose sorprender por lo que va surgiendo y ayudando a lo largo de la constelación. En
palabras del propio Hellinger (citado en Ulsamer, 2003, p. 39):
«Llamo a este método proceder fenomenológico. Esto significa que el terapeuta
entra en una realidad tal como aparece a la superficie, esto es, en las palabras que el cliente
dice, o como él o ella se muestra, etc. Al mismo tiempo que el terapeuta mira al cliente,
recoge para sí los efectos de la imagen completa, incluyendo aquello que no está a la vista.
Esta clase de atención no se enfoca en un punto particular, sino que se extiende en la
distancia, sin mirar a algo especial. El terapeuta actúa sin intención en su atención, por
ejemplo, sin una intención de sanar. El terapeuta no tiene miedo de lo que pueda surgir, ya
sea la muerte, el final, o la sanación y la vida -sea lo que sea-. El está expuesto a cualquier
cosa que surja, no como alguien que quiere meterse a mejorar las cosas, sino como alguien
que está en armonía con lo que es.
A menudo, como un regalo, alguna comprensión cristaliza a partir de esta armonía.
Viene de esta situación no filtrada y de cualquier cosa que aparece por debajo de ella. ¡Una
comprensión así tiene que ver con la esencia del momento, y siempre apunta a la solución
para el cliente! Preguntas que vienen desde la curiosidad, como por ejemplo, «¿Qué es esto
exactamente?» distorsionan la visión y el conjunto. Entonces ya no es posible alcanzar la
totalidad.
Para muchos terapeutas, esto supone un reajuste total. Cualquiera que esté
acostumbrado a hacer preguntas, a elaborar las cuestiones, a intentar señalar exactamente
cómo están las cosas -que es lo que se les pide a muchos terapeutas en su formación- tiene
que estar dispuesto a dejar esto a un lado si quiere trabajar fenomenológicamente».
231
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Las palabras de Hellinger son toda una declaración de intenciones para quien quiera
constelar. Extraigamos los elementos más importantes.
1. Una conciencia que se extiende en la distancia: El facilitador no deja que su
atención se quede fijada en los detalles y particularidades, sino que se extiende
para acoger el todo, el sistema en su totalidad. No observa el contenido, los
detalles sino que percibe el conjunto. A veces, se ha comparado esa percepción
que el constelado!" desarrolla con algo así como mirar con «ojos suaves», que
no están tratando de atrapar contenidos sino de dejarse sorprender por el
conjunto.
2. El constelador trabaja sin intención de ayudar: Resulta paradójico: si como
constelador no ayudo, ¿qué hago? Evidentemente que hay un deseo de apoyar al
cliente en la solución de su asunto, pero en el trabajo con constelaciones la
solución no es algo que uno impone sino más bien como un regalo que viene
dado. Si uno cree que es él quien tiene que solucionar el problema, o empiezan a
interferir en su trabajo cuestiones como «no te rindas» «que van a pensar si no
lo resuelves», etc., como constelador está perdido.
3. El constelador trabaja sin miedo: Esto proporciona al constelador un
sentimiento de libertad que le permite actuar con coraje en distintas situaciones,
abierto a todo lo que pueda surgir.
4. En armonía con lo que es: Solo quien está de acuerdo con lo que es va a ser
capaz de entender y aceptar el statu quo de la situación y desde allí posibilitar el
movimiento. La realidad que es vista y reconocida proporciona fuerza y
libertad.
Para poder situarse de esta manera desde el primer momento, Hellinger propuso que
el constelador tiene que estar en un estado de «recogimiento interior». Es el estado de quien
entra en un centro vacío y simplemente espera. Allí, en ese estado de no saber
eventualmente, una imagen, una indicación surge y desde ahí el constelador se fía de lo que
surge y actúa.
232
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Ese recogimiento interior lleva consigo también el saber retirarse del centro de la
escena, no ser el protagonista de lo que ocurre en el sistema. Uno, humildemente, acepta las
cosas tal como son, se subordina al sistema o a la situación en su totalidad y lo observa todo
sin querer explicar o cambiar, sabiéndose, por su parte, inmerso en una totalidad mayor. A
veces, cuando se observa trabajar a un buen constelador se tiene esa curiosa sensación del
gran dominio que maneja de la situación manteniéndose, a la vez, casi invisible.
El centro vacío
La imagen del centro vacío ayuda a entender cómo se sitúa el constelador ante su
trabajo
1. En contacto con la energía del sistema, sin dejarse desbordar por ella: El
constelador tiene que percibir la energía del sistema; saber detectar cuáles son los «puntos
calientes» del mismo. El constelador permite que la misma energía vaya desarrollándose
porque esta le guía hacia la solución, pero no puede permitir que la energía se le vaya de las
manos y toda la constelación se vuelva ingobernable.
233
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
2. Con liderazgo firme y determinado: Si el facilitador pierde su capacidad de
liderar, la constelación pierde fuerza inmediatamente. Eso no significa ser rígido en la
forma de llevar adelante la constelación. En momentos el facilitador puede permitir que el
representante siga su propio movimiento o salga de él la frase apropiada. La constelación se
va construyendo entre todos pero eso es algo distinto que dejar de tener el control. Un
liderazgo determinado y firme trata de llevar a la constelación hacia donde la energía y el
amor puedan volver a fluir, actuando paso a paso y manteniendo siempre en mente el asun-
to del cliente. Cuando este asunto ha encontrado una solución, el líder cierra la constelación
sin hacer más de lo necesario.
3. Permitiendo a cada uno su destino: Sin juzgar, aceptando lo que hay; sabiendo
que el cliente y su sistema son mayores que él mismo.
4. Dándose el permiso de no saber: Cada constelación es distinta e incluso cuando
la dinámica de una constelación ya nos es conocida, no está de más abrirse a la novedad, a
la sorpresa.
Nasrudín entró a una casa de té y exclamó:
‐La luna es más útil que el sol.
‐¿Por qué?‐ le `preguntaron.
‐¿Por qué por la noche todos necesitamos más luz.
Muchas veces es útil ceder por un momento el control, sin abandonar el liderazgo, y
retirarse a ese espacio de no saber donde perspectivas nuevas e insospechadas se pueden
abrir.
5. En armonía con la vida y la muerte, con perpetradores y víctimas, con los
presentes y los ausentes: Luchar por la vida en una constelación significa a menudo dar un
sitio a la muerte. La solución sistémica generalmente tiene que ver con que todo tenga su
234
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
sitio, dejando que cada uno sea responsable de sus acciones y de las consecuencias de las
mismas.
6. Separando los temas propios: A veces nuestras propias dinámicas aparecen y
pueden interferir con la constelación. El facilitador sabe distinguir lo suyo de lo de su
cliente. Una cosa es que el constelador se sienta tocado por las emociones que aparecen en
el sistema, pero otra es que algo personal se haya puesto en juego. Cuando los asuntos
propios del constelador han sido tocados y empiezan a predominar, conviene parar la
constelación.
El «triángulo mágico» del constelador:
energía, principios, vida real.
Debo esta «pista para consteladores» a mi maestro Jan Jacob Stam y desde el
momento que la aprendí me ha resultado un instrumento particularmente eficaz a la hora de
desenvolverme en una constelación.
El «.triángulo mágico» hace alusión a los tres vértices o puntos de atención en los
que tiene que fijarse un constelador. Uno es la energía del sistema; el segundo son los
principios que parecen estar en juego o violados en ese sistema; el tercero es la vida real al
que el sistema de la constelación hace alusión. El constelador tiene que manejarse con los
tres polos a la vez. Quizá en momentos prestará más atención a uno que a otro, pero los tres
tienen que estar presentes en la actuación del constelador.
En ocasiones uno encuentra que en una determinada constelación se han suscitado
emociones muy intensas, el sistema está tremendamente cargado energéticamente, las
frases pronunciadas han puesto en movimiento dinámicas bloqueadas y... el cliente ¡no se
entera de nada! Aquello, por lo que sea, no toca la vida real del cliente. El facilitador se ha
centrado solo en la «energía» del sistema y ha perdido a su cliente por el camino.
235
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Otras veces, el facilitador ha podido entender perfectamente la situación real de la
vida del cliente, tener toda la información necesaria y... no consigue articular una
constelación con suficiente energía, que movilice interiormente los recursos del cliente
hacia el cambio.
En ocasiones, también, se puede hacer una constelación donde los representantes se
mueven, interactúan verbalmente, son reconstelados pero..., nada cambia porque el
constelador no ha entendido cuáles eran las dinámicas que estaban en juego y los principios
desordenados en el sistema.
a. La energía del sistema
Para guiar una constelación hay que ser capaz de estar en contacto y percibir la energía
sistémica del sistema al que el cliente pertenece. En una constelación hay muchas fuentes
de acceso a la energía sistémica.
a. La energía sistémica en el facilitador. La preparación previa, entrar en su
«centro vacío» le va a favorecer entrar en contacto con el sistema. A su vez, el
facilitador va a usar su cuerpo como un radar para resonar con las distintas
fuentes de energía sistémica.
b. La energía sistémica en el cliente. Para entender esto, es preciso que el
facilitador se sitúe ante su cliente y lo vea no solo como cliente sino como
representante de uno o más sistemas. El facilitador entonces, a través de su radar
corporal trata de percibir:
- Una palabra o frase expresada con un énfasis especial.
- Cambios en la voz, tono, ritmo, etc.: es esa sensación que se tiene algunas
veces de estar hablando con alguien y sentir que es otra persona u otra voz la
que habla por él.
236
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
-Movimientos de manos, cara, cuerpo. Algunas veces, en una fracción de
segundo, la persona cambia y aparece más joven; a veces, el movimiento de
las manos está expresando todo el sistema.
-Clase de emociones: primarias, secundarias, adoptadas.
-El peso, la urgencia que tiene el asunto para el cliente.
- Durante la constelación, ¿qué es lo que más resuena en el cliente? Es
como si el cliente fuese el espejo retrovisor de la constelación: a cada
intervención uno tiene que mirar cómo eso ha resonado en él, y no ya solo
como cliente, sino como representante de un sistema.
b. La energía sistémica en la constelación. Al comienzo puede ser bueno descubrir
desde qué lugar se establece mayor contacto con la energía de la constelación.
Desde allí el facilitador ha de procurar la distancia apropiada de manera que
logre, a la vez, estar en contacto con la energía y poder percibir la imagen total.
Al mismo tiempo, el facilitador se pregunta: «¿dónde está la energía máxima en
237
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
esta constelación?»; por ejemplo, ¿dónde empezaría aquí una tormenta?... Con
su capacidad de seudoproyección en el espacio puede colocarse en el lugar de
los distintos representantes y tratar de vivir sus sensaciones y sus «espacios
intermedios».
Por otra parte, el facilitador no es inmune al sistema con el que está
trabajando y en ocasiones sin darse cuenta se ve «metido dentro» de la
constelación: síntomas de confusión, pesadez, falta de concentración, dolor de
cabeza, pérdida de todas mis capacidades... paradójicamente son todos ellos
valiosas fuentes de información: «¿qué me estarán queriendo decir con respecto
a este sistema?»
d. La energía sistémica en la audiencia. Los observadores de la constelación a
veces dan señales interesantes. A veces, es alguien que quiere cambiar de sitio
porque en su zona hay demasiada tensión; o a veces se nota que todo el mundo
pierde interés y bosteza porque la energía se ha perdido. En este caso es mejor
interrumpir la constelación. En ocasiones, cierta inquietud o la tendencia a bromear
puede ser indicativo de que hay algún tabú o secreto de por medio.
b.Los principios sistémicos
Pero la energía por sí sola dice poco si el facilitador que trabaja con ella no sabe
«leerla». Una «trampa» de las constelaciones es que debido al fenómeno de la percepción
representativa, una vez constelados los representantes estos van a empezar a experimentar
reacciones. El facilitador inexperto puede creer que simplemente siguiendo las
percepciones y sensaciones de los representantes, siguiendo su energía, llegará a buen
puerto. Pero esto no siempre es así. Conocer bien los principios, tener en la recámara un
buen archivo de dinámicas conocidas va a ser muy útil a la hora de orientarse en la
constelación. Que las constelaciones utilicen un lenguaje distinto del de la lógica racional
238
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
no significa que las constelaciones sean irracionales. Es más, una buena pregunta para
desentrañar dinámicas bloqueadas es:
¿Qué sería lo «lógico» en una organización como esta?
Discrepancia con:
¿Qué percibimos, vemos sistémicamente?
Si el constelador se siente demasiado «enredado» en la energía de la constelación,
conviene que salga y vaya a su biblioteca de posibles dinámicas y trate de leer desde ahí el
sistema; si se ha centrado excesivamente en «entender» la constelación, quizá resulte bueno
conectar con la energía del sistema.
c. La vida real
Algunas veces da la sensación que el constelador trabaja con la constelación como
si este fuera el verdadero sistema. Es cierto que las constelaciones tienen un poder de
atracción que pueden atrapar a quien se somete a ellas. Pero el facilitador de constelaciones
no tiene que olvidar que el verdadero sistema está fuera. Como señalábamos anteriormente,
el cliente es el «espejo retrovisor» de la intervención del constelador, y no tiene que
perderle de vista en ningún momento. Cuando los representantes hablan, cuando se
reconstela algo o se incluye un elemento que falta, es preciso comprobar la reacción del
cliente a lo ocurrido. La pregunta: «¿estamos en la película?», que hacía el facilitador al
cliente tras la imagen inicial es una pregunta a llevar consigo durante el transcurso de la
constelación. Y es importante que el facilitador diferencie entre estar en la película del
cliente y no en la suya propia.
239
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Tengo la impresión de que si el trabajo de constelaciones tiene que mejorar en algo
va más en la línea de establecer mejores conexiones y transiciones hacia la vida real de las
personas y sus organizaciones. Los resultados más decepcionantes con las constelaciones y
la crítica que puede hacer más daño es la que viene de señalar que aquello que se ha llevado
a cabo no tiene nada que ver con el asunto que el cliente había traído. Por eso, seguir el
rastro de la pregunta del cliente es la mejor manera de no apartarse de su vida real.
Cada constelador tiene su particular preferencia de trabajar bien con la energía del
sistema, bien tratando de descubrir los principios desordenados o bien muy centrado y
pegado a la vida real de su cliente. Pero, en cualquier caso, un buen constelador estará
atento a la perfecta dosis de todo ello. Personalmente, a mi me gusta imaginarme la energía,
los principios o la vida real como los tres vértices de un triángulo que comprende el
conjunto de la constelación. De hecho, los imagino así en la sala, y, de vez en cuando, a lo
largo de la constelación, me coloco en una de esas tres posiciones para observar desde esa
perspectiva la constelación.
Con esta y otras estratagemas que cada uno va descubriendo en su práctica personal,
el «arte» de constelar se va haciendo más asequible. Es cierto que, al final, en
constelaciones no hay soluciones previas, ni reglas definitivas, y que la intuición personal
es una cualidad básica y fundamental a desarrollar para quien quiera introducirse por ese
camino, pero, como señala Matthias Varga von Kibéd, si uno va acotando el camino, podrá
dejar la intuición para cuando sea estrictamente necesaria.
240
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
KIT PARA CONSTELADORES
(en medio de la constelación, de vez en cuando, MEMO:)
1. Representantes como servicio. 10
.
Filtro sistémico de las preguntas.
2. Cualquiera puede hacer cualquier
papel.
11 Triángulo mágico.
3. Triple atención a manos, pies,
respiración.
12 Cuerpo como cortavientos.
4. Manos bajo los hombros. 13 Ángulos y distancias.
5. Dar eco. 14 Cuerpo como radar.
6. Cuidar del bienestar de los
representantes: si necesario, rol al
10%.
15 Test de extensiones mediante mano
cataléptica.
16 Ir con la energía del sistema.
7. Seguir la pista de la pregunta. 17 «Desenrolar» a los representantes.
8. Preguntar por las diferencias. 18 ….
9. Cambios de voz, tonalidad,
énfasis.
241
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: «LOS TRES GESTOS PARA HACERSE
CONSCIENTE» El proceso nuclear es la habilidad básica a través de la cual cada individuo puede
acceder a su experiencia. Por supuesto, todos sabemos que lo podemos hacer, así que no
es que realmente necesitemos esto. Pero es como el hecho de que todos sepamos andar,
que nos convierte inmediatamente en buenos deportistas. Si quieres ser un buen deportista,
más te vale aprender cómo se hace, tal como te enseña un entrenador. ¿Qué tienes que
aprender? Mover la rodilla así, siempre más sutilmente, etc. Esto es parecido. Este es el
«kit» básico de un buen entrenador para exploradores de la experiencia. Y esto es lo que se
llama el proceso nuclear básico.
1. Suspensión
Está claro de que se trata de un proceso cíclico, pero vamos a empezar por lo que
llamamos suspensión. Con suspensión me refiero a que tenemos esta misteriosa posi-
bilidad de salimos de nuestra comente habitual y darnos un descanso. Y con suspensión
me refiero a la suspensión de los esquemas habituales. Es aquí donde el budismo ha
explorado tan profundamente. Pones el culo en el cojín y te colocas a un nivel por encima
de tu implicación habitual y observas desde una perspectiva aérea. Pero lo curioso de la
suspensión es que cuando muchas personas están en ese no hacer nada, sucede
mucho. Lo hacen y no pasa nada. Por esto es por lo que muchas personas dirían:
«Esta introspección no funciona. Miro y no pasa nada». Sí, al principio no pasa nada.
¿Por qué? Porque toda la cuestión es que después de la suspensión tienes que so-
portar que no ocurra nada. Estar ahí es la clave.
2. Redirección
La suspensión llevará a que acontecimientos, contenidos, esquemas, gestos o lo que sea
emerjan muy pronto. Entonces puedes redirigir tu atención a ellos. Allí es
donde aparece lo nuevo. Así que la suspensión crea un espacio, lo nuevo surge, y entonces
242
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
puedes redirigir. La redirección es un gesto concreto.
3. Soltar
A diferencia de nuestro modo habitual de prestar atención, explorar la experiencia
requiere lo que llamamos aquí soltar. Tiene que ser un toque ligero. Si te redi-riges al
fenómeno de examinar la experiencia en un modo cargado, obtienes lo que estabas
pidiendo. En otras palabras, te embarcas en tus asociaciones y pensamientos, y de nuevo,
te ves sobrepasado por tu proceso mental habitual. Pero el soltar es aquí crucial, porque
solamente cuando no te agarras a la redirección puedes volver otra vez a la suspensión. Y
este proceso, este proceso nuclear, prosigue y sigue y sigue. No tiene que ir
necesariamente a alguna parte, simplemente lo sigues haciendo.
En cada fase hay tres gestos diferentes de suspensión, redirección y soltar. Cada uno
de estos gestos tiene que ser cultivado. Por ejemplo, en fenomenología, hay un tremendo
énfasis en la suspensión. El soltar está menos presente, porque está mucho más dirigida al
resultado filosófico. En el budismo, en cambio, el soltar y la suspensión son primordiales;
pero no se subraya la redirección. Por el contrario, en la psicología introspectiva y experi-
mental, la redirección es realmente lo más importante. De hecho, hay muy poca suspensión
o soltar. Al sujeto no se le anima lo más mínimo en este sentido.
Mi conclusión provisional es que todas estas tradiciones contienen de hecho partes de
este ciclo nuclear básico y que ponen distintos énfasis en él. Así que hace falta una
herramienta más universal.
Conversación con Francisco Várela,
París, enero de 2000,
en www.dialogonleadership.org
243
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
11
Formatos específicos de constelaciones.
Las constelaciones estructurales
unto a la clásica constelación organizacional en la que los distintos elementos de la
organización generalmente concretos- son elegidos y constelados, a partir de las ideas
de Sparrer y Varga con Kibéd, se empezaron a desarrollar estructuras abstractas que
sirvieran como formatos específicos para trabajar con constelaciones: las constelaciones
estructurales.
La primera idea básica para entender el planteamiento de Sparrer y Varga von Kibéd es
que, principio, toda constelación es una constelación estructural. Expresado gráficamente
la idea seria esta:
1. El cliente * tiene una pregunta/cuestión en relación a A y B (p. ej., dos posibles
acciones a tomar).
2. El cliente, en relación a la pregunta/cuestión se representa a si mismo como F (foco)
y utiliza a los representantes R (A) y R (B) para que representen a A y B en una
constelación ς.
3. El cliente * puede reconocer en la constelación ς su relación con C y D ( p. ej., sus
padres), como si R (A) y R (B) funcionaran como representantes (R(C) y R8D)) de
C y D gracias a la estructura común que tiene S.
Por tanto, se considera constelación de estructuras y no de sistemas porque si
ς fuese la constelación de un sistema S, eso querría únicamente que NO es una
constelación de cualquier S’ =S, y esto excluiría cualquier cambio de nivel
estructural.
J
244
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
S= Sistema
La representación no puede garantizar esto.
O sea, que la representación es posible porque lo que se constelan son estructuras; y
ese paralelismo estructural que se da en una constelación permite establecer una relación
entre lo que se da en una constelación y lo que se da en el mundo real.
En segundo lugar, Sparrer y Varga von Kibéd parten de un planteamiento
«constructivista»: son nuestras ideas, nuestras percepciones o construcciones (y no tanto
sistemas externos) las que se representan, o mejor, se presentan en una constelación. Esto
significa, por tanto, que la manera como uno percibe el sistema depende de la pregunta que
uno trae, de la intención que hay. Como ya hemos señalado en otros momentos, la
constelación es la constelación de una pregunta, de una cuestión; que sería distinta a la
constelación de otra cuestión distinta. Así se entiende también la idea del «foco»: es la parte
del cliente que está en contacto con la cuestión la que aparece representada en la
constelación y no el cliente como tal.
245
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Por último, la tercera idea que lleva a una constelación estructural es que aquello
que guía a un facilitador en la constelación no es tanto el contenido sino más bien un cierto
esquema: de relaciones, de diferencias, de interacciones. Así que muchas veces la respuesta
a la pregunta que el cliente trae no está en el mismo nivel en el que el cliente presentaba su
cuestión sino en otro. Una constelación estructural utiliza las estructuras del o de los
elementos que el cliente tiene en su mente y las estructuras que van surgiendo a lo largo de
la entrevista.
En este sentido, las constelaciones estructurales trabajan con elementos abstractos y
con sistemas internos. Una de las ventajas de todo esto es que permite investigar las
cuestiones de manera abstracta. Así, por ejemplo, cuando se trabaja con equipos y podría
ser demasiado revelador poner en juego a cada uno de los miembros del equipo y sus
puntos de vista, se puede traducir una constelación con dos «focos», uno que representa la
«opinión A» y otro que representa la «opinión B».
Además, como las constelaciones estructurales muchas veces representan sistemas
internos pueden ser una forma más apropiada de adaptarse al mundo del cliente, de entrar
en él, sin necesidad de saber en concreto cuál es el contenido de ese mundo. De esta
manera, pueden resultar un camino muy útil para trabajar con organizaciones sin que estas
tengan que revelar sus contenidos.
Así que a través del planteamiento estructural se está posibilitando la introducción
de sistemas mentales en el mundo de las constelaciones. Lo importante para que dichos
sistemas puedan funcionar es que el modelo que se plantea sea consistente. En caso
contrario, si el modelo falla y tiene «agujeros» la energía se pierde. Pero, gracias a esa
capacidad de traducir modelos en forma de constelaciones, las posibilidades con
constelaciones estructurales son inmensas. Algo de esto se va constatando con la pro-
liferación de distintos formatos, algunos más logrados, otros menos. En el presente
capítulo, vamos a hacer una presentación de algunos de estos formatos ya consolidados.
Quizá el lector, a partir de este estímulo, pueda ir pensando alguno nuevo.
246
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
La constelación de tema desenfocado
(Spaner & Varga von Kibéd)
Se trata de un formato básico que va a aparecer prácticamente siempre en cualquier
otra constelación, y se apoya en esa intervención de la que ya se habló en el capítulo 9:
«Dejar que algo aparezca». La constelación de tema desenfocado comprende generalmente
tres posiciones:
• El Foco (para el cliente): responde a la pregunta «¿quién?» de la constelación.
• El «tema oficial»: aquello que el cliente quiere plantear; responde a la pregunta
«¿qué?».
• El «tema desenfocado»: aquello que todavía no se contempla: responde a la
pregunta «¿qué más» de la constelación.
La constelación de tema desenfocado es apropiada cuando uno siente que hay algo
poco nítido en la cuestión que el cliente trae, algo que se escapa. Por ejemplo, cuando
alguien quiere ir hacia algo en su vida y nunca lo acaba de hacer; o cuando se quiere dejar
de hacer algo y nunca se toma la decisión: ¿qué hay ahí? A veces, uno experimenta
sentimientos desproporcionados hacia alguien, que no acaba de explicarse. En todos estos
casos, es habitual que algo «desenfocado» se esconda tras el tema oficial que el cliente
traía. Utilizando la maniobra de «dejar que algo aparezca» detrás del tema oficial, se puede
hacer ver qué se escondía bajo la cuestión que el cliente proponía.
En situaciones individuales de «coaching», puede ser muy útil servirse de las manos
catalépticas y de gestos sistémicos para presentar a nuestro cliente una verdadera
constelación de tema desenfocado.
247
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
1. Si he entendido correctamente..
2. de lo que quieres hablarme es de X.
248
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
3. Y quizá hay algo más..
4. que podría aparecer hoy.
Las fotografías que acompañan ilustran detalladamente los pasos concretos de esta
intervención:
1. Si he entendido correctamente... (introducción del tema oficial en mano
cataléptica),
2. de lo que quieres hablarme es de X (mano no cataléptica hace de facilitador).
3. Y quizá hay algo más... (sugerencia de tema desenfocado)
249
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
5. Algo que estaba fuera de tu visión o perspectiva antes.
6. Y si ahora entraras en contacto con ello... ¿Qué sería, distinto?
4. que podría aparecer hoy... (con dos manos catalépticas, introducción del tema
desenfocado).
5. Algo que estaba fuera de tu visión o perspectiva antes (primera mano cataléptica
hace ahora de facilitador).
6. Y si ahora entraras en contacto con ello, ¿qué sería distinto? (mano facilitadora
incluye ahora al cliente).
250
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
7. ¿Y cómo podría cambiar eso el tema X... (dos temas: oficial y...)
8... ahora que esto ha surgido (tema desenfocado).
7. ¿Y cómo podría cambiar eso el tema X...
8. ... ahora que esto ha surgido.
251
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El Tetralemma
Probablemente la constelación estructural más desarrollada por Matthias Varga von
Kibéd (cf. El libro de Varga von Kibéd e Insa Sparrer, Ganz im Ge-genteil) y, de alguna
forma, el santo y seña de su trabajo. Se trata de una constelación estructural que puede ser
utilizada en procesos de toma de decisión o cuando alguien se siente ante un dilema pues
recoge en sí las fases de un proceso de decisión.
Tomado de la lógica india anterior al siglo II, el Tetralemma hace alusión a una
cuádruple perspectiva (o de cuatro esquinas; de catuskoci: «catus» = cuatro; «koti» =
esquina, perspectiva, visión, lado) a la hora de analizar una cuestión. Ulteriormente en la
tradición budista Madhyamika, (s. II-VII) Nagaryuna criticará la perspectiva cuádruple del
Tetralemma y hará que se incorpore una quinta posición que va más allá del principio de no
contradicción. Es interesante notar que en el budismo de aquella época se entendía que la
lógica era una forma habilidosa de liberar a los hombres del sufrimiento. En este sentido, la
lógica creaba esquemas que podían modificar la situación vital. Y así, el Tetralemma
comenzó como una aplicación práctica para resolver cuestiones jurídicas.
Concretamente, las cuatro posiciones, «una», «la otra», «ambas» y «ninguna de
estas», y la quinta posición, «no posición» o, «¡ninguna de aquellas ni tampoco esta!»
constituyen el comienzo del Tetralemma. Las cuatro posiciones son consteladas como
posiciones a modo de una cruz con la «una» enfrente de «la otra» y «ambas» enfrente de
«ninguna de las dos», en el caso de un Tetralemma fijo, y sin una estructura
predeterminada, en el caso del Tetralemma libre. La quinta posición se constela como un
«elemento libre» que puede moverse a su antojo en el transcurso de la constelación.
Por ejemplificarlo en un caso concreto, un dilema concreto podría ser: «una»,
trabajar más o «la otra», tener más tiempo libre; pero quizá, «ambas»; trabajar más y tener
más tiempo libre; o incluso «ninguna de las dos». Y, apurando, algo imprevisible como
«¡ninguna de aquellas ni tampoco esta!».
252
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
0 sea, cuando el señor X se está planteando el dilema de si debería o querría trabajar
más o tener más tiempo libre sus opciones son optar por: a) una; b) la otra; c) ver que quizá
no es tanto elegir entre una y otra sino algo que tiene que ver con poder obtener ambas; d)
quizá entender que no es ninguna sino que la cuestión es otra; e) y que ni tan siquiera es esa
otra cuestión, sino algo que escapa al control de la misma lógica de no contradicción y
aporta una visión distinta sobre todo el asunto...
Gráficamente, el movimiento del Tetralemma quedaría expresado así:
Podemos además notar que el Tetralemma consiste en una serie de sucesivos
reencuadres que van ampliando gradualmente la visión del asunto:
a. «Una» y «la otra» constituyen el típico dilema de polaridades. Espacialmente,
«una» y «la otra» estarían colocadas «una enfrente de la otra».
b. Cuando aparece «ambas» se produce un reencuadre interno que pone en contacto
con conexiones y compatibilidades que han podido estar ocultas. Espacialmente,
«ambas» será una posición que pueda tener en su campo de visión a «una» y «la
otra». Es la clásica situación el la que, cuando dos partes se acusan recíprocamente,
un aspecto de la solución se encuentra cuando «ambas» asumen su parte de
responsabilidad; o cuando se ve la posibilidad de encuadrar el trabajo y el tiempo
libre de tal manera que sea posible más de ambos.
253
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
c. La cuarta posición («ninguna de las dos») abre la cuestión a un reencuadre
externo: aquello que quizá ha sido pasado por alto, el «punto ciego» del asunto.
Espacialmente, «ninguna de las dos» tiene que ser capaz de divisar las otras tres
posiciones. Aquí se examinan posibles marcos de referencia o contextos
posiblemente pasados por alto. Es algo así como preguntarse «¿por qué estamos
hablando sobre quién es el responsable?»; o «¿es el tema trabajo frente a tiempo
libre?»
d. Por último, la «quinta posición» o «no posición» introduce una perspectiva
radicalmente distinta en la cuestión. Por ejemplo, «quizá hay que tomarse la vida de
otra manera»... La «quinta posición» es como una especie de regalo a todo el
proceso: el humor, la compasión, el darse tiempo, la creatividad son algunas de las
claves que a menudo muestra la «quinta posición». Espacialmente, la «quinta
posición» estará situada fuera del perímetro ocupado por las otras cuatro posiciones.
Espacialmente:
254
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En el Tetralemma ninguna de las posiciones es mejor que otra. De lo que se trata es
de encontrar el paso siguiente en un proceso de decisión o desarrollo. Incluso en este caso,
no es tanto ver cuál sería la mejor posición lograda sino ver cuáles serían los mejores pasos
a dar en una situación, y poder «liberar» a cada posición de aquello que podía estar
«contaminándola».
Para alguien que se encuentra en un proceso de decisión entre distintas opciones, el
Tetralemma puede ser una herramienta que le ayude a clarificar un posible paso. Un
ejemplo: una persona se encontraba en el dilema de dedicarse a estudiar derecho u optar por
irse a vivir al campo. A través de una constelación pudo descubrir que la posición «una»
estaba «contaminada» por los deseos de su padre de que tuviera una profesión de gran
prestigio social. Una vez que aquello se liberó en la constelación, la cliente descubrió que la
posición «ambas» resultaba muy grata. Por su parte, la «quinta posición» le dio una
información muy valiosa: atreverse a vivir su propia vida. A partir de la constelación
descubrió que sí, que quería estudiar derecho pero «a su manera».
La constelación de polaridades de creencias o
«triángulo de valores» (Varga von Kibéd & Spairer)
Se trata de un formato de constelación sistémica estructural (SySt) para trabajar con
valores, orientaciones, recursos y visiones. Sirve para transformar creencias (formuladas
como frases) y sistemas de creencias y también puede ser utilizado como una
«metaconstelación» (generar un espacio más amplio, que abarque el terreno de la
constelación y que ayude a recordar dónde están los recursos o valores básicos).
El esquema para la constelación de polaridades de creencias está tomado de la
filosofía del yoga, en cuanto que en ella se puede distinguir entre los tipos Jnana, Bhakti y
Karma de yoga, según el concepto básico de religión se caracterice por el conocimiento, el
255
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
amor o el orden (deber). Pero, como se observará, se trata en definitiva de tres fuentes de
poder presentes en toda religión o disciplina de sabiduría.
Los nombres o conceptos aludidos podrán variar en su formulación según el contexto, pero
el esquema puede permanecer fundamentalmente intacto. De este modo, la constelación
tiene la versatilidad suficiente para ser utilizada en una gran variedad de situaciones. Así,
los diferentes nombres para los tres polos pueden ser:
-POLO DEL SABER [Jnana]: Comprensión
Verdad
Conocimiento
Visión
Lógica
Pensar
-POLO DEL ORDEN [Karma]: Estructura
Acción
Deber
Ética
Responsabilidad
Causas y Efectos
Querer
- POLO DEL AMOR [Bhakti]: Empatía
Compasión
Confianza
Belleza
Conexión
Sentimiento
256
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
El objetivo de esta constelación es que el cliente (a través de su «foco») pueda llegar
a tomar con libertad de estas tres posibilidades de recursos. A menudo, el camino a alguno
de estos polos ha quedado bloqueado a lo largo de la biografía o la educación. La
constelación procura restablecer el acceso al polo correspondiente de manera que el foco
pueda volver a tomar plenamente de ese recurso.
La constelación de polaridades de creencias se usa para transformar creencias. Algo
ha podido ocurrir que haga difícil el acceso a un determinado recurso. Por ejemplo, si en
una organización ha habido casos de «mobbing», puede suceder que el acceso a la
confianza haya quedado bloqueado. La constelación podrá ayudar a mostrar dónde, cuándo
y cómo esa confianza quedó dañada y, desde ahí, recuperar el acceso a dicho recurso.
257
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En la constelación, primero se colocan los tres polos en un triángulo equilátero y al
final, el foco. Enseguida se puede reconocer en qué polo hay algún tipo de problema y, en
esos casos, la solución está en hacer salir lo que se escondía detrás de ese polo (cf. Cap. 9:
«Dejar que algo aparezca»). Aquello que surge podía tener raíces biográficas (p. ej., el pa-
dre, la madre, un colega, un suceso en la organización) y, a través de su liberación, permite
que el recurso que el polo representa aparezca con toda su nitidez y fuerza.
EJEMPLOS DE POSIBLES EFECTOS DE INTERFERENCIAS EN UNA
ORGANIZACIÓN (de Varga von Kibéd y Sparrer, cf. Erb.p. 113)
-Desatención del conocimiento -Conflictos entre trabajadores.
-Falta de libertad.
-Luchas de poder.
-Inseguridad.
-Problemas de información.
-Desatención de la confianza: -Pérdida de lealtad
- Desmotivación
-Despidos
-Clima laboral negativo.
-Problemas de comunicación.
-Desatención del orden: -Decisiones equivocadas
-Resistencia
-Estructuras que no funcionan.
-Problemas de organización.
La constelación del problema
(Spairer & Varga von Kibéd'')
Se trata de una constelación que usa las partes de la «gramática» perteneciente a un
problema como elementos de una constelación. Así, en la constelación del problema
(también llamada constelación del objetivo -porque todo problema tiene su objetivo
correspondiente-) los elementos que aparecen son:
258
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- el foco: que es quien tiene el problema. Puede ser un individuo o un grupo, pero
siempre tiene que haber un foco. Sin él, el problema sería mera divagación teórica.
- el objetivo: hay un objetivo deseado que no se ha alcanzado todavía (inclusive
también, cuando el objetivo pueda ser que nada cambie en la actual situación).
- los obstáculos: si no hubiera obstáculos, nada impediría que se alcanzara el
objetivo; de modo que los obstáculos son elementos esenciales de esta constelación. De
hecho, una constelación del problema bien puede empezar con estos tres elementos: el foco,
el objetivo y los obstáculos. En la constelación del problema se suele simplificar de manera
que no haya más de tres obstáculos (si son más, se pueden agrupar). Es muy interesante
comprobar cómo, muy a menudo, los obstáculos se van transformando en el transcurso de
la constelación convirtiéndose en barreras de protección y después en ayudantes. Aprender
a entender que un obstáculo es, muchas veces, el mal uso que se está haciendo de un buen
ayudante es una enseñanza muy útil que se desprende a menudo del trabajo con
constelaciones.
- los recursos: se parte de la base que el cliente tiene ciertos recursos necesarios
para solucionar el problema. Son recursos que, en la actualidad, no están siendo plenamente
utilizados, pero que ahí están. Dicho de otra manera, si el problema está fuera de tu área de
influencia, no se puede hacer esta constelación.
- la ganancia secreta: aquello que el cliente «saca» de que la situación se mantenga
como está. Es «secreta» o «escondida» porque muchas veces el cliente no se da cuenta
plenamente de ella. Mientras el problema persiste, uno no tiene que cambiar nada y la vida
sigue tal como está; para solucionar el problema tiene que cambiar algo. En otras palabras,
la ganancia secreta se convertirá en el transcurso de la constelación en el precio a pagar
para que se disuelva el problema y, por eso, en la solución final tendrá que ser tomada en
consideración como «algo precioso» a tener en cuenta.
259
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- la tarea futura: aquello que habrá que acometer una vez que se alcance el objetivo.
La tarea futura es la respuesta que el cliente da a la pregunta: «Imagine que hemos hecho
este trabajo y hemos dado ya un paso hacia la solución, ¿cuál sería el paso siguiente?». Es
importante considerar la tarea futura ya que, a veces, ese segundo paso se confunde con el
primero (con el objetivo). También puede ocurrir que la tarea futura cree al cliente mayores
problemas que el de obtener el objetivo. Cuando el ascenso a director genera] (objetivo)
está acompañado de hacerse cargo de una empresa con riesgo de quiebra (tarea futura), se
comprende que ese elemento del contexto haya de ser tenido en cuenta necesariamente.
Prácticamente cualquier asunto puede ser tratado como una constelación del
problema, de manera que esta estructura proporciona las coordenadas desde las que leer
muchas cuestiones que los clientes traen.
Un ejemplo: En un seminario, una consultora muy capacitada, planteó la siguiente
cuestión: «Me paso la vida, entre esto y aquello, llena de nudos y miedos, incapaz de
decidirme a hacer las cosas». Fue esta frase misma la que consteló, que claramente tenía la
estructura de una constelación de problema. Los elementos eran:
1. Foco: la clienta
2. Objetivo: «decidir»
3. Obstáculo 1: «Nudos»
4. Obstáculo 2: «Miedos»
5. Obstáculo 3: «Incapaz»
6. Recurso 1: «Esto»
7. Recurso 2: «Aquello»
8. Ganancia secreta: «Paso la vida»
9. Tarea futura: «Hacer las cosas»
La imagen inicial de la constelación era una muestra clara de cómo se construye un
problema.
260
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
F = Foco (dienta)
V = Pasar la vida
E = Esto
A = Aquello
I = Incapaz
N = Nudos
M = Miedos
D = Decidir
H = Hacer las cosas
Un ejemplo en el contexto organizacional podría ser:
Foco: el cliente
Objetivo: Introducción de un nuevo departamento de calidad en la empresa.
Obstáculos: - Resistencia en los trabajadores.
- Riesgo en la inversión.
Recursos: - Director de recursos humanos.
- Directora de comunicación.
- Plan de calidad del quinquenio anterior.
Ganancia - Mantenimiento de estructuras.
secreta: - Gasto menor.
261
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Tarea futura: - Optimización del producto.
- Controles de calidad.
La constelación de la «Balanced Score Card»
Este es un ejemplo de cómo una herramienta habitual de consultoría puede
transferirse al mundo de las constelaciones y ser utilizada como una estructura.
A partir de la Balanced Score Card se puede analizar a una organización desde una
cuádruple perspectiva:
- La dimensión financiera: ¿cómo se percibe la organización desde el punto de
vista económico? ¿Cómo la ven sus dueños en términos de beneficio?
- La dimensión de los clientes: ¿cómo la sienten los que compran sus productos o
utilizan sus servicios?
- La dimensión de los procesos: ¿cómo se percibe la organización desde el punto de
vista de aquello que la hace funcionar? ¿Cómo desarrollar procesos que la hagan
tener éxito?
- La dimensión de la innovación y desarrollo (I+D): ¿cómo se percibe la
organización en términos del futuro de la misma?
Pues bien, la constelación de la Balanced Score Card permite analizar los objetivos
de la organización y tener una visión de conjunto de la misma a partir de esta cuádruple
perspectiva. El cliente puede constelar la organización sin tener que decir cuál es su asunto.
La constelación requiere seis elementos:
- 4 representantes para cada una de las dimensiones.
- 1 para la organización.
- 1 para el cliente («foco»).
Primero se constelan las cuatro dimensiones, preferiblemente en un rectángulo, y
manteniéndolas como posiciones: ocupando todo el tiempo el mismo lugar y simplemente
262
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
pudiendo variar la dirección en la que miran. Después el cliente encuentra un lugar para la
organización y, por último, constela al «foco».
F. = Foco
0 = Organización
Fi = Dimensión financiera
P = Dimensión procesal
Cl = Dimensión clientes
I+D = Dimensión innovación
Se interroga a todos los representantes por sus sensaciones y tras esta entrevista, se
puede mover de lugar al «foco» o sugerirle que él mismo lo haga a un lugar en el que se
encuentre mejor (el «foco» es quien puede cambiar algo en la situación). Una vez que se ha
movido, se puede preguntar a los otros representantes qué cambia e incluso la organización
puede querer encontrar un sitio mejor para ella. Tras uno o dos movimientos se puede
cerrar la constelación, pidiendo información a los elementos sobre lo que han percibido y
cuál sería una buena solución para cada uno de ellos.
Como se puede observar, la constelación de la Balanced Score Card es,
fundamentalmente, una herramienta de diagnóstico. Por eso, una vez que se ha extraído
263
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
toda la información relevante, es interesante culminar el proceso con algún tipo de trabajo
de consultoría.
Constelación del Plan de Carrera
La constelación del Plan de Carrera es un ejercicio que aprovecha las virtualidades
de una constelación para poner al cliente en contacto con recursos que ya tiene y que podría
utilizar para el paso siguiente en su vida profesional.
Para cada uno de nosotros, algunos elementos (personas, estudios, trabajos, etc.) han
sido particularmente importantes en nuestra formación y desarrollo profesional. La
constelación del plan de carrera quiere ponernos delante de esos recursos para que tomemos
de ellos su fuerza. El proceso de la constelación es el que sigue:
1. El cliente elige algunos elementos importantes en su desarrollo profesional.
Puede tratarse de:
a. Estudios: la carrera, formaciones específicas, cursos significativos, etc., que el
cliente ha hecho.
b. Personas significativas: algún maestro especialmente importante, un experto o
celebridad en la materia, un jefe que apoyó mucho la formación del cliente, un
pariente que el cliente emula, etc.
c. Conceptos: ideologías o teorías que han sido importantes en la vida del cliente;
alguna materia a la que el cliente dedicó muchas energías o años de su vida.
d. Experiencias laborales: trabajos importantes o particularmente significativos,
un incidente que tuvo una trascendencia especial, etc.
2. De entre todas estas posibilidades el cliente elige tres o cuatro representantes de
los elementos más importantes en su vida profesional. Cuando el cliente elige el
elemento, lo elige a este y «a todo lo demás que este elemento pueda significar». El
número se reduce a tres o cuatro para que la constelación no sea excesivamente
264
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
larga. También elige a un representante como «foco» o bien el cliente mismo puede
actuar como representante.
3. El cliente imagina en el suelo una línea del tiempo que va desde el pasado hasta
el día de hoy (y, eventualmente se abrirá al futuro) y coloca en ella a los
representantes de los distintos elementos según han aparecido en su biografía. (La
línea del tiempo no tiene por qué ser necesariamente recta.)
4. Una vez constelados los elementos, el «Foco» o el cliente se coloca en algún
punto frente a ellos.
5. Estos elementos son suficientes para la constelación. No obstante, existe la
posibilidad de incluir representantes elegidos y no posicionados como elementos
contextúales que pueden dar información adicional a la constelación. También cabe
incluir otro representante fuera de la línea del tiempo que represente el «Objetivo»
(p, ej., el futuro trabajo que el cliente se está planteando).
6. Una vez constelados los distintos representantes, se hace una primera entrevista a
los mismos. En el caso de la constelación del Plan de Carrera la interacción va a ser
sobre todo entre el foco y cada uno de los elementos, así que la entrevista se refiere
fundamentalmente a cómo se encuentran los distintos representantes en relación al
foco. Las interacciones entre los elementos, a no ser que sean particularmente
significativas, pueden quedar al margen.
7. Después de esto, el foco va pasando individualmente por cada uno de los
representantes y estableciendo interacción con ellos. A partir de esa interacción se
puede ver: a) el recurso que este elemento incluía y del que ahora el foco puede
tomar; b) lo que «se escondía detrás de ese elemento» (cf. el apartado «Dejar que
algo aparezca») y que una vez liberado, va a permitir que el cliente pueda tomar
plenamente de aquel recurso.
265
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
8. La constelación termina cuando el foco o el cliente ha completado el recorrido
por su línea del tiempo y puede percibir la fuerza y energía del pasado que no había
tomado suficientemente para sí.
F = Foco
M = Una maestra
G = Estudio de geografía
S = Ideas socialistas
T = Trabajo anterior
A partir de la constelación del Plan de Carrera a veces se entienden las
interrelaciones que hay entre distintas experiencias y conceptos en nuestra vida profesional.
Una cualidad particularmente sanadora de esta constelación consiste en comprobar cómo
aquello que quizá no fue posible en el pasado o nos ha llevado tantas energías puede
hacerse fuente, recurso y guía para el futuro.
266
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Otros formatos
Sparrer y Varga von Kibéd han desarrollado multitud de formatos de constelaciones
estructurales. Últimamente, en estrecha conexión con el «enfoque centrado en soluciones»
y la «pregunta milagro» han desarrollado:
- la constelación de los nueve y doce cuadrados;
- la constelación de aproximación al objetivo;
- la constelación de la solución;
- la entrevista de solución geométrica.
Y, junto a estas, distintas variantes de las mismas. En el libro de Insa Sparrer,
Miracle, Solution and System (2007), se encuentra una completa descripción de estas y
otros desarrollos ligado al trabajo con guiones de cine o teatro.
Con todo ello se quiere resaltar que la versatilidad del trabajo con constelaciones
permite un sin fin de aplicaciones y el desarrollo creativo de las mismas. Un interesante
ejemplo de esta creatividad lo podemos encontrar en el uso de las constelaciones en la
selección o recolocación de personal.
Las constelaciones pueden ser utilizadas en procesos de selección o recolocación de
personal, bien para diseñar las cualidades que debe tener la persona elegida, bien para
ayudar en la elección concreta. Un ejemplo concreto lo tenemos en el siguiente caso:
Se había decidido reorganizar un departamento que de siete funciones pasó a tener
únicamente seis. Los trabajadores, que eran del mismo nivel, estaban todos ellos
capacitados para desempeñar las seis funciones así que sobraba uno que iba a ser destinado
a otro departamento de la empresa. El director del departamento quiso ayudarse de una
constelación ciega en el proceso de reubicación. Para ello consteló -con fieltros- las seis
posiciones en el suelo y los siete posibles candidatos alrededor de las mismas. Un único
representante iba pasando por todas las posiciones y candidatos constelados y expresando
las diferencias que experimentaba. Al acabar el ejercicio expresó que la constelación
267
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
confirmaba las ideas que tenía en relación a la reubicación pero que le había proporcionado
informaciones muy importantes a tener en cuenta en todo el proceso.
De una manera similar, se pueden realizar constelaciones para examinar el posible
impacto de un nuevo producto en el mercado, colocando al foco, el producto y los posibles
clientes que manifiestan sus reacciones.
Como se puede observar, las constelaciones organizacionales tienen muchos
campos de aplicación. Hace falta un cuidadoso examen de la cuestión y la elección de un
formato que se adecué al problema. Herramientas consolidadas en «management» y
consultoría pueden tener su traducción espacial y representativa. Una buena materia prima
y ciertas dosis de creatividad pueden contribuir al desarrollo de nuevos formatos que
aporten novedades en el mundo de las constelaciones.
Fo = Foco
F1...6 = Funciones
C1...7 = Candidatos
268
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para profundizar: «DESCUBRIENDO EL PUNTO CIEGO DEL
LIDERAZGO»
Sabemos mucho de lo que los líderes hacen y cómo lo hacen. Pero sabemos muy poco
acerca del lugar íntimo, de la fuente desde donde actúan. [...] En el campo del
«management» y de la dirección del cambio transformacional, sabemos muy poco de esta
dimensión interna, y muy pocas veces se aplican técnicas para aumentar la actuación de los
líderes de dentro a afuera. Esta falta de conocimiento constituye el punto ciego de nuestro
enfoque sobre el liderazgo y el «management».
Despacio para entender
En su núcleo, el liderazgo tiene que ver con modelar y cambiar el modo como los
individuos y los grupos se enfrentan y posteriormente responden a una situación. Pero la
mayor parte de los líderes son incapaces de reconocer, o por sí solos cambiar los hábitos
estructurales de atención que se usan en sus organizaciones. Aprender a reconocer los
hábitos de atención en la cultura de una empresa requiere, entre otras cosas, un modo
particular de escucha. Tras más de una década observando las interacciones de las personas
en las organizaciones me he dado cuenta de cuatro formas diferentes de escucha: descarga
(«downloading»), escucha factual, escucha empática y escucha generativa.
Escucha 1: Descarga («downloading»)
«Sí, ya me lo sé». Llamo a este tipo de escucha descarga -una escucha que confirma
juicios habituales-. Cuando todo lo que oyes confirma lo que ya sabes, estas escuchando
mediante descarga.
Escucha 2: Factual
«¡Oh! ¡Fíjate en eso!» Esta clase de escucha es factual o enfocada en el objeto: escuchar
prestando atención a los hechos y a los datos nuevos o no previstos. Apagas tu voz interna
de juicio y te centras en lo que difiere de lo que ya conoces. La escucha factual es el modo
269
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
de proceder básico de la ciencia. Dejas que los datos te hablen. Haces preguntas y prestas
mucha atención a las respuestas que obtienes.
Escucha 3: Empática
«¡Ah, sí! Sé exactamente cómo te sientes» Este nivel más profundo de escucha es la
escucha empática. Cuando estamos inmersos en un diálogo real y prestando mucha
atención, podemos hacernos conscientes de un profundo cambio del lugar desde el que
surge nuestra escucha. Pasamos de ver el mundo objetivo de las cosas, datos, y hechos, (el
mundo del «ello») a escuchar la historia de un yo vivo y en evolución (el mundo del «tú»).
A veces, cuando decimos «sé cómo te sientes», nuestro acento está en un conocimiento
abstracto y mental. Pero hace falta un corazón abierto para sentir realmente cómo se siente
el otro. Un corazón abierto nos da la capacidad empática para conectar directamente con la
otra persona desde dentro. Cuando eso sucede, entramos en un nuevo territorio en la
relación; nos olvidamos de nuestros propios asuntos y empezamos a ver cómo se ve el
mundo con los ojos del otro.
Escucha 4: Generativa
«No puedo expresar con palabras lo que experimento. Todo mi ser va más lento. Me
siento más tranquilo y presente y más yo mismo. Estoy en conexión con algo mayor que
yo». Esta clase de escucha nos conecta con un nivel originario más profundo. Llamo a este
nivel de escucha escucha generativa o escucha desde el campo emergente de la posibilidad
futura. Este nivel de escucha exige que entremos en una voluntad abierta -nuestra
capacidad de conectar con la posibilidad futura más alta que puede surgir-. Ya no
buscamos algo fuera. Ya no empatizamos a alguien delante de nosotros. «Comunión» o
«gracia» pueden ser las palabras que se acercan más a la textura de esta experiencia.
C. O. SCHARMER, «Uncovering the Blind Spot of Leadership»,
Executive Forum: Leader lo Leader (Invierno 2008) 52-59.
270
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
12
Epílogo: el futuro
n 2006, en el marco de la 2a Formación Internacional en Constelaciones
Organizacionales (IOCTI, Bergen, 2006) Gunthard Weber pronunció la conferencia
inaugural. En ella Weber presentó los retos que las constelaciones organizacionales
tienen por delante. Él, que en los últimos diez años ha trabajado con constelaciones
organizacionales en más de veinte países, constata que todavía las constelaciones
organizacionales distan mucho de ser un método de consultoría suficientemente
consolidado. En otras palabras, aunque la herramienta como tal se haya desarrollado lo
suficiente, las constelaciones organizacionales son poco conocidas, resultan extrañas para el
público en general. Prueba de ello es que este libro sea la primera obra en lengua castellana
sobre el tema. De ahí, los retos que Weber quería presentar.
Los retos de las constelaciones organizacionales
En primer lugar, las constelaciones organizacionales tienen que aprender a adaptar
el lenguaje y el método al mundo de la empresa. Las constelaciones organizacionales han
nacido como un esqueje de las familiares. Por eso, es muy normal que hayan importado
terminología y conceptos de estas. Pero las constelaciones familiares están cargadas del
lenguaje de Hellinger que, si bien en un contexto terapéutico tienen su sentido, en un
contexto organizacional o empresarial desconciertan o, más aun, producen rechazo. Hablar
de identificaciones, lealtades o respetar a alguien puede resultar útil en la vida personal,
pero son como un cuerpo extraño en el mundo de la empresa.
E
271
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Por eso mismo, en segundo lugar, es necesario despsicologizar a las constelaciones
organizacionales. Muchos de los facilitadores de constelaciones organizacionales tienen
una formación previa en constelaciones familiares. De ahí que su tendencia sea traducir las
dinámicas que ven en las organizaciones en dinámicas observadas en el ámbito personal.
Los consteladores familiares tienden a hablar de asuntos sistémicos pero con ello
generalmente aluden a asuntos transgeneracionales. Lo sistémico es otra cosa: pensamos en
contextos, en procesos que se influyen recíprocamente; reconstruimos socialmente la
realidad. Convendría, pues, orientarse menos por esquemas familiares y más en términos de
estructuras, funciones, etc. Hay que resistir la tendencia a ver las cuestiones desde una
perspectiva psicodinámica y más bien de modo estructural y organizacional.
Los otros dos retos derivan de que las constelaciones organizacionales parece que
viven de «ese amor de juventud». Porque en tercer lugar ocurre, con las constelaciones
organizacionales que se tiende a la especialización: uno se vuelve constelador y nada más
que eso; como si en el mundo de las herramientas del «management» no existiera otra cosa
que las constelaciones. Weber señalaba la importancia de salir de esa falsa pretensión e
integrar las constelaciones dentro de un trabajo más amplio de consultoría.
En cuarto lugar, precisamente por esa fantasía de omnipotencia en relación a las
constelaciones, existe a veces la tendencia de querer hacer más de la cuenta. La
constelación, sin embargo, es una intervención corta. No tiene por qué adaptarse a otras
formas de hacer en el mundo de las organizaciones. Es, como si dijéramos, el contrapeso al
reto anterior: las constelaciones tienen que integrarse con otras herramientas de consultoría
y, a la vez, tener su propio espacio. Por eso, Weber criticaba las maneras de aquellos
consteladores que hacen una consultoría en sí misma en medio de la constelación. En
consultoría y terapia el lenguaje es la herramienta; aquí se trata de otra cosa. Un lenguaje
transverbal, en todo caso, que apunta no tanto a proporcionar una explicación satisfactoria
que produzca tranquilidad, sino, sobre todo, a abrir posibilidades nuevas. Ese espacio
posibilitador de las constelaciones es lo más propio de estas como herramienta para las or-
ganizaciones.
272
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Por último, Weber apuntaba al reto que tenían las constelaciones organizacionales
de desarrollarse en distintos ámbitos; con jueces y abogados, como herramienta en la
mediación, en el ámbito educativo, en el trabajo social, etc.
Hasta aquí Weber, y con él, las líneas maestras del futuro desarrollo de las
constelaciones organizacionales. Yo, por mi parte, añadiría algunos otros retos:
1. Seguir en el camino de dotar a las constelaciones de una fundamentación
científica que las haga salir de cierta sospecha en la que se mueven. Por eso, es
necesario seguir investigando en constelaciones.
2. Abrir las constelaciones organizacionales fuera del mundo predominantemente
germano en el que se mueven. Se trata de la internacionalización de las
constelaciones organizacionales. Todavía, fuera de los países centroeuropeos las
constelaciones organizacionales se conocen poco. En este sentido, hay que subrayar
la labor encomiable que Jan Jacob Stam ha ido desarrollando al organizar las dos
primeras Formaciones Internacionales en Constelaciones Organizacionales en
Holanda (IOC-TI) y abriéndola en 2008 a Latinoamérica. Otro intento notable está
siendo la creación de la Asociación Internacional de Constelaciones Sistémicas
(ISCA) -todavía en fase de consolidación- que trata de extender el camino de las
constelaciones más allá del ámbito germano.
3. Consolidar un cierto itinerario formativo para los consteladores organizacionales,
diferenciado del de los consteladores familiares. Para ello haría falta un órgano
común que estableciera criterios de idoneidad, formaciones aceptadas, etc. Por
ahora, entiendo que fuera del mundo germano, diferentes asociaciones funcionan en
distintos países como reinos de Taifas sin criterios unificados. Todo esto, resta
credibilidad a la metodología.
4. Propiciar una reflexión profunda sobre las formas de introducción en el mercado.
Es algo que se repite una y otra vez: hay un desfase profundo entre la potencialidad
de la herramienta y la dificultad que existe para «venderla». La metodología es
valiosa, sus resultados a menudo asombrosos, y, no obstante, su introducción es
lenta. ¿Cuál es la dificultad?
273
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
5. Tratar las cuestiones éticas del trabajo con constelaciones organizacionales.
Cualquier organización o sistema e infinitos temas pueden ser objeto de una
constelación. ¿Dónde están los límites? ¿Cuándo un facilitador decide que no va a
trabajar cierto tema? Una constelación puede colaborar a mejorar la dinámica de una
determinada organización, pero, ¿y si los fines de esa organización están en con-
tradicción con los del contexto en el que esta se mueve, o con los del planeta...?
¿Cuál es el rol del facilitador en todo esto?
Seguramente hay más desafíos en el horizonte. Las constelaciones organizacionales
tienen apenas doce años de vida y por ello, los retos que tienen ante sí son estos y muchos
más. Simplemente querría, para terminar, apuntar algunos de los que, a mi juicio, son las
líneas de desarrollo más interesantes en este sentido.
Líneas abiertas en el horizonte
a. Las constelaciones sistémicas estructurales (SySt)
Sin lugar a dudas, el camino emprendido por Sparrer y Varga von Kibéd de
investigar en el lenguaje de las constelaciones es el intento más fecundo para el desarrollo
de las constelaciones organizacionales. A lo largo del libro se ha podido comprobar la
infinidad de recursos y herramientas que manejan. Y es que además de las distintas
modalidades de constelaciones estructurales que van creando, están sobre todo contri-
buyendo a realizar numerosos aprendizajes por transferencia. Lo descubierto por otros
caminos puede encontrar en las constelaciones estructurales su vehículo de expresión. Así,
como ya hemos visto en algún ejemplo, se pueden hacer constelaciones de «frases» del
lenguaje normal. O se pueden utilizar procedimientos de otras modalidades terapéuticas en
las constelaciones: es, por ejemplo, el caso de las entrevista de solución geométrica, en la
cual ¡a los mismos representantes se les hace la pregunta milagro!, y ellos responden como
si el milagro hubiera ocurrido en ellos mismos (cf. Sparrer 2007, pp. 275-305).
274
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Una de las ventajas del modo de proceder estructural de Sparrer y Varga von Kibéd
es que se consiguen hacer las transiciones al lenguaje y a métodos organizacionales más
flexibles. Las constelaciones organizacionales han estado demasiado sometidas al modo de
proceder y protocolo de los talleres de constelaciones familiares. Adaptarse al contexto
organizacional implica encontrar transiciones más suaves. Es algo que el enfoque de
Sparrer y Varga von Kibéd busca constantemente. Así, por ejemplo, se pueden encontrar
formas de interpolación que se separen del estrecho corsé de las constelaciones habituales
con el uso de sillas, papelógrafos, gestos, ángulos, mano cataléptica...; todo ello más
asequible de entender en el mundo organizacional.
Un interesante ejemplo de ello lo encontramos en algunas modalidades de las
constelaciones estructurales de equipos. En ellas, se puede partir de la manera habitual de
sentarse en una sala y animar a los miembros del equipo a que coloquen las sillas como
representantes. Después, poco a poco, se invita a que distintos miembros del equipo ocupen
distintas posiciones y, perciban desde ahí la constelación. Utilizando la conocida técnica
gestalt de la «silla vacía» y aplicándola al contexto de una constelación se puede hacer una
transición suave desde una situación normal de reunión hasta la constelación.
Por otra parte, la gran cantidad de tradiciones intelectuales en las que se apoyan y
recogen en su trabajo ayuda a dignificar la metodología de las constelaciones
organizacionales y darle la cientificidad que se merece.
La inmensa inquietud y curiosidad intelectual de Sparrer y Varga von Kibéd les
hace estar proponiendo constantemente nuevas ideas y aplicarlas al mundo de las
constelaciones. Algunos desarrollos recientes incluyen:
- distintas modalidades de utilización del «enfoque centrado en soluciones» aplicado
a las constelaciones (cf. Sparrer, 2007);
- constelaciones de guiones, en las cuales se exploran diferentes posibilidades de
recomponer partes o caracteres, la coherencia o sobrecarga de ideas, diferentes
maneras de desarrollar una historia, etc.;
275
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
- constelaciones de frases: constelar las palabras de una frase que alguien expresa
«con peso» puede explicar por qué aquello se expresa se vive de esa manera y cuál
sería la posibilidad de solución;
- constelaciones para solucionar problemas de lenguaje; constelaciones del cuerpo;
constelaciones y puntos de acupuntura, etc.
PRECURSORES E INFLUENCIAS EN SySt
Frente a la opacidad habitual de quienes trabajan con constelaciones familiares,
Sparrer & Varga von Kibéd no dudan en «citar sus fuentes». Por eso, y porque el
trabajo en SySt quiere insertarse en una cadena de conocimiento que viene de atrás,
nos parece importante señalar quienes están a la base de este camino. El trabajo con
constelaciones sistémicas estructurales cuenta con, al menos, cuatro focos de
influencia:
En primer lugar, el enfoque centrado en soluciones de la escuela de Milwaukee
(Berg, de Shazer, Miller, etc.). Aquí también habría que incluir el influjo filosófico
que sobre Varga von Kibéd ejerce Wittgenstein y su concepción pictórica del lenguaje.
De la escuela de Milwaukee, Sparrer & Varga von Kibéd toman:
El modo de aplicar la entrevista como marco para la constelación y que la sitúa
inmediatamente en una perspectiva de solución y no de problematización.
La «pregunta milagro» como estructura básica de trabajo que se puede aplicar a
distintos contextos, no específicamente terapéutico. De hecho, el enfoque de Milwau-
kee comenzó planteándose como «método» centrado en soluciones, para pasar después
a ser un «método» centrado en soluciones. Pero, viendo que ni lo uno ni lo otro sa-
tisfacían la profundidad y el alcance de lo que con ello se buscaba, se optó por el
término «enfoque» queriendo con ello dar a entender que todo lo que los
investigadores de Milwaukee pretenden con su aproximación. El mismo De Shazer, en
algún momento de dificultad para encontrar la expresión adecuada, dijo
lacónicamente: «Llamémosle eso» («Let's call it, it»).
El trabajo basado en diferencias, que luego Varga von Kibéd desarrollará con
más profusión en su enfoque de la «diferenciación de reacción semántica».
276
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Su concepción de los clientes de una constelación como seres de recursos y
potencialidades; recursos que, muchas veces, están infrautilizados o no
convenientemente usados.
La aproximación sistémica tal como la han desarrollado distintas escuelas: la
cibernética de segundo orden de H. von Foerster; la escuela de Milán, representada por
Selvini-Palazzoli, Boscolo y Cecchin; la escuela de Palo Alto; la escuela de
Heidelberg (Stierlin, G. Weber, Simón, G Schmidt). Y también, el trabajo que viene
más del mundo del «management» de P. Senge. Del planteamiento sistémico
representado por estas escuelas Sparrer & Varga von Kibéd toman fundamentalmente
el criterio «cibernético» de «aumentar, incrementar las opciones» de) cliente, el uso de
las paradojas y el trabajo con tareas y experimentos, el cuestionamiento circular y la
construcción de hipótesis.
Las formas más modernas de hipnoterapia indirecta clínica, tal y como M.
Ericsson la planteó. Y como un desarrollo de la misma, la PNL y el trabajo que en esta
línea han desarrollado Rossi, Gilligan o G. Schmidt. De la hipnoterapia Sparrer &
Varga von Kibéd se han visto influenciados a la hora de comprender el sutil y a la vez
muy profundo influjo del lenguaje en el cuerpo, y desde allí han desarrollado formas
importantes de reencuadre, inducción, seducción y utilización de estados de trance, el
trabajo con los canales sensoriales y con los movimientos ideomotores.
Los métodos grupales de simulación: y aquí hay que incluir el psicodrama de
Moreno, como precursor de las constelaciones; las esculturas familiares y el trabajo de
reconstrucción de V. Satir, de quien Sparrer & Varga von Kibéd aprenden una
capacidad muy original de entender la reciprocidad y el «inter-espacio» («in-
between») de las relaciones y las reglas de transformación de las mismas; y, por
supuesto, las constelaciones familiares de que fundamentalmente ha desarrollado B.
Hellinger (aunque quienes inicialmente las crearan y de quien HeUinger las aprendiera
fueran Les Kadis y Ruth McClendon, y también Thea Schónfelder). Del trabajo con
constelaciones familiares Sparrer & Varga von Kibéd incorporan para SySt el
encuadre con sus preparativos espaciales, y los principios de intercambio y el trabajo
con lealtades invisibles (Boszormenyi-Nagy).
277
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Como se ve, la inmensa versatilidad del enfoque de las constelaciones estructurales
(SySt) de Sparrer y Varga von Kibéd permite realizar esas transiciones y adaptaciones al
mundo de las organizaciones al que aludíamos. El lector interesado puede encontrar al final
del capítulo una más de esas posibles adaptaciones en el trabajo con las diferenciaciones de
reacción semántica y sus ejercicios correspondientes que Matthias Varga von Kibéd viene
investigando últimamente. Ejercicios de este tipo se pueden llevar a cabo en situación de
«coaching» y sin necesidad de conocer el tema concreto que preocupa al cliente. Por eso,
tienen multitud de campos de aplicación.
b. La investigación en constelaciones
Conviene hacer alusión a los trabajos de investigación que se han ido realizando en
torno a las constelaciones. Esta alusión es muy necesaria debido a las especulaciones o
sospechas acerca de la falta de cientifícidad de las constelaciones. Además, el desarrollo de
esta herramienta es tan reciente que bien merece tener en cuenta los intentos que se han
hecho por sistematizarla y dotarla de rigor científico. Si bien es verdad que muchos
facilitadores de constelaciones se sustraen a todo intento de insertar dicho trabajo en el
ámbito académico, sin embargo otros muchos han iniciado el intento de investigar con
cientifícidad distintos aspectos de lo que ocurre en la constelación. Y aunque el elenco de
investigaciones pueda resultar prolijo, baste con dejar constancia de los mismos.
El intento más notable de sacar a las constelaciones de la especulación sobre su
seriedad científica es el desarrollado por Schiötter (2005) en su tesis de doctorado, dirigida
por Fritz Simón. Schiötter llevó a cabo 3.900 ensayos individuales con 250 personas
distintas a quienes se colocaba en la interacción propia de las constelaciones. En situación
de doble ciego, Schiötter comprobó la repetitividad de los ensayos y demostró que las
reacciones que sienten los representantes en una constelación son repetibles y, por tanto, no
fruto de la casualidad.
Las constelaciones organizacionales han sido investigadas en relación a su
capacidad como estrategias eficaces de transformación (Pacher, 2002; Gminder, 2005) y
278
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
método para la dirección de cara al cambio organizacional (Schumacher, 2003; Rosselet,
2003) y su eficacia (Kohlhauser, Asslánder, 2005). El artículo de Rüegg-Stürm (2005)
incide en este aspecto al señalar la capacidad de las constelaciones estructurales para
optimizar el riesgo en la empresa; y Groth, Stey (2007) abordan en su libro las
constelaciones como herramienta innovadora que permite la ampliación de aplicaciones. En
esta misma línea se sitúa el proyecto de investigación de Jurg (2007) sobre las
constelaciones de «marcas» («branding constellations») en el que estudia cómo las
constelaciones permiten el acceso al conocimiento inconsciente que utilizan los directivos
de marcas para procesar la información. Hóppner (2001), por su parte, examinó los efectos
terapéuticos de las constelaciones familiares a partir del estudio de 89 constelaciones.
Otras líneas de investigación han querido analizar las constelaciones estructurales desde
otras vertientes: su dramaturgia como elemento terapéutico (Baecker, 2006); como
herramienta en la consultoría (Faulstich, 2007); como un recurso propio de las or-
ganizaciones abiertas al aprendizaje, tal como las describe Senge (Kalb, 2007); como
método de simulación (Rosner, 2006) susceptible de analizar situaciones complejas
(Lehmann, 2006); su uso para el desarrollo regional (Lukesh, 2003).
Habría que añadir, también, dos proyectos en marcha. Uno, el más teórico,
coordinado por Varga von Kibéd que a partir de 1.000 constelaciones quiere analizar desde
las constelaciones cómo se manejan temas como la cohesión de equipo, el «mobbing», etc.
de cara a entender el modo de funcionamiento de las intervenciones sistémicas en el
desempeño organizacional. El otro, más práctico, de Tony Weggemans, proyecto de
investigación conjunta de la Universidad de Tilburg (Holanda) y en colaboración con
AYTT Consultora, y financiado por el Ministerio de Economía holandés cuyo tema es:
«¿Hay un mercado para las constelaciones organizacionales en Holanda?» Por último, mi
reciente trabajo de Suficiencia Investigadora en Psicología realizado en 2006 en la
Universidad del País Vasco con el título «Los Equipos de Trabajo como Instrumento de
Cambio Cultural en las Organizaciones. Un Estudio sobre la Toma Decisiones a partir de
las Diferenciaciones de Reacción Semántica y su relación con las Dimensiones
Individualismo-Colectivismo» quiere ser mi pequeña aportación al desarrollo de la
investigación en constelaciones en nuestro país.
279
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Con esta enumeración de los trabajos de investigación realizados o en marcha
pretendo reflejar el tipo de intereses que las constelaciones suscitan y el abanico de
aplicaciones que ofrecen. Cada vez más se observa la necesidad de caminos de
interdisciplinariedad, en los que las constelaciones se puedan beneficiar del aprendizaje de
otras herramientas y corrientes y viceversa. En ese trabajo conjunto está el futuro de las
constelaciones.
c. La aplicación de las constelaciones organizacionales en diversos ámbitos: las
constelaciones en educación
Las constelaciones organizacionales tienen la plasticidad suficiente para poderse
adaptar a distintas áreas. En este sentido, se han empezado a aplicar en ámbitos diversos
como la mediación, el trabajo social, con jueces, etc. Uno de los terrenos de desarrollo más
fértiles es el de la educación. El sistema educativo tiene, además, la peculiaridad de vivir a
la vez las influencias del sistema familiar y el sistema propiamente organizacional del
colegio o escuela. Todo esto ha llevado al desarrollo de una rama de las constelaciones
conocida como pedagogía sistémica.
La pionera de este trabajo fue Marianne FrankeGricksch. Su experiencia de trabajar
sistémicamente en la escuela está publicada en su libro Eres uno de nosotros (2002). A
nuestro país, la pedagogía sistémica ha venido de la mano de Angélica Ólvera. Ella junto
con Alfonso Malpica son responsables de un centro universitario en México y allí iniciaron
una experiencia pedagógica y una tarea formativa para el profesorado que desde ahí ha sido
exportada a otros países (cf. Traveset, 2007). No conozco directamente el trabajo de
Ólvera, pero sí en cambio un proyecto parecido que en el Reino Unido ha desarrollado
Judith Hemming y el grupo The Nowhere Foundation de utilizar toda la filosofía y
metodología de las constelaciones en la escuela con unos resultados francamente
prometedores. El proyecto empezó formando en el «mundo de las constelaciones» a un
grupo de profesores de primaria de un condado de Inglaterra muy conflictivo en educación.
A partir de ahí y siendo supervisados por el equipo de consteladores, los profesores
empezaron a desarrollar una serie de iniciativas basadas en los principios sistémicos aplica-
280
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
dos a la escuela. Los resultados se fueron observando en motivación, menor número de
conductas agresivas en los alumnos, inclusión social, etc. El artículo de The Guardian que
sigue da un cierto sabor de lo que el proyecto ofrece.
«EL ACTO DE EQUILIBRARSE»
Son las 10 a. m. en la clase Beech del colegio de primaria St. John en
Warminster, Wiltshire, y no puedes oír ni un suspiro. Más de 30 niños están sentados
en un círculo, con las piernas cruzadas, los ojos cerrados, las manos en el corazón,
mientras su profesora Carolina Dixon les Deva a través de una visualización. Es su
«quedarse quietos», pensado para calmarles y ponerles en disposición de aprender. Un
«termómetro de sentimientos» graduado y coloreado cuelga del techo de manera que
cada niño pueda adjuntar su propia pegatina con su nombre para que todos sepan cómo
se siente hoy. Un móvil colgante, con cada niño representado, está en el centro de la
habitación. «Estar en equilibrio nos ayuda a aprender», explica Ben, de nueve años.
«Si alguno molesta o se porta mal, la señorita pone una pegatina en el móvil y se de-
sequilibra. Sabemos entonces que no nos está ayudando y tenemos que decidir qué
hacer para reequilibrarlo».
[...] Judith Hemming explica que «el enfoque está centrado en la solución y no
en el problema. Entendemos el aula como un sistema social en el que la familia y la
sociedad se encuentran». Ella sostiene que entendiendo mejor el lugar del niño en
todos sus sistemas, mejorando la armonía y el respeto en el aula y animando a los
niños a aprender acerca de sí mismo de maneras nuevas y diferentes, es posible
aumentar el sentido de pertenencia de cada niño, y como consecuencia, mejorar su
entorno de aprendizaje. «Estamos tratando de crear las condiciones nucleares para que
otras iniciativas tengan una posibilidad de funcionar», dice Hemming.
«El entrenamiento les da una perspectiva diferente a los profesores», dice Alison
Barclay, de la Novvhere Foundation. «Temamos un niño cuyo padre estaba en la
cárcel y cuya madre tema muchas parejas. Usando este enfoque, el profesor fue capaz
de reconocer y respetar la realidad de ese muchacho: que él quería y se sentía leal a los
dos, padre y madre, independientemente de lo que hicieran. Para el chaval no había
padres «buenos» o «malos».
281
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
A los niños se les anima a elegir «una persona especial» y escribir su nombre o
dibujarla, y tenerla cerca cuando necesitan apoyo. Cara tiene a su abuelo, que murió
hace dos años, y a su hermana pequeña, Bria. «Me ayudan a trabajar mejor porque me
dan apoyo y compañía», señala.
Raquel, llevaba como persona especial a su madre durante su examen de inglés.
«Me tranquilizó cuando estaba nerviosa y aun cuando supe que había hecho una falta,
tenerla a mi lado me hizo estar positiva».
En un colegio hicieron un test con niños de 6 años con y sin su persona especial.
La mayoría de los chavales lo hicieron mucho mejor cuando tenían el símbolo de
apoyo con ellos.
Usando herramientas como el móvil y los termómetros de sentimientos, los
niños empiezan a entender más acerca de la lealtad y la pertenencia y de cómo cada
parte del sistema afecta a la otra. [...] En el colegio de primaria de Sambourne, en
Warminster, la profesora Sally Lucas cuenta que usar el móvil colgante ha ayudado a
un niño que estaba tan enfadado y frustrado que solía escaparse del colegio. «El móvil
le ha ayudado a ver, de una manera muy real, cómo estaba afectando al equilibrio de la
clase y cuando hacíamos un círculo hemos hablado de ello. Poco a poco se ha dado
cuenta de que toda la clase quería ayudarle y, entre otras cosas, le ha ido tranquili-
zando».
El uso de fichas o figuras ayuda a que los niños expresen en qué lugar se ven en
relación al resto de su sistema familiar y de clase, y esto ayuda a los profesores y
compañeros a entenderles mejor. [...]
Los termómetros de sentimientos ayudan a los niños a dejar que los otros sepan
cómo se sienten de un modo no verbal. Como un profesor comenta: «Este enfoque ha
permitido que los niños entiendan y empaticen con los problemas de los demás. Y más
importante todavía, que aprendan a ser sinceros consigo mismos y a saber que no pasa
nada por sentir lo que sienten.»
ANNE MONTAGUE, «Balancing act. A pioneering scheme
helps children to see the classroom as a place where family
and society rneet», The Guardian, 26 de septiembre de 2006.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
d. «Coaching» sistémico
El planteamiento esencial del «coaching» sistémico es la adaptación del trabajo
sistémico que se desprende de las constelaciones al contexto individual y utilizarlo sin tener
que hacer una constelación. De manera que en el «coaching» sistémico, el «coach» conecta
con todo el sistema y trata de lograr el bienestar de todo el sistema y no únicamente el de su
cliente. El «coach» sistémico, pues, contiene el sistema entero, observa cómo ese sistema se
refleja en la conciencia personal del individuo y como él mismo es parte de la conciencia
colectiva de dicho sistema, atiende a las dinámicas y se ocupa de separar y conectar:
- las formas problemáticas de conexión son síntoma de que el cliente no está en
plena posesión de sus recursos;
- las formas problemáticas de separación son síntoma de que algo importante ha
sido excluido.
Así pues, el «coach» sistémico mira a su cliente y trata de reconocer todos los
campos en que este se mueve,
a. como persona (y se pregunta, por ejemplo, ¿qué precio tiene que pagar esa
persona si quiere dar el siguiente paso?),
b. en relación a su función (¿cómo la persona se siente en su puesto?)
c. como parte del sistema (en el que la conciencia personal y la colectiva están
funcionando con sus respectivas dinámicas).
A partir de ahí, el «coach» trata de mantenerse en una perspectiva sistémica y ver
desde ese lugar la posición del cliente, las dinámicas que se mueven y qué es posible y qué
no en esa situación.
Como se puede observar, el «coaching» sistémico es otra forma de hacer
transiciones entre el lenguaje de las constelaciones y otras formas tradicionales de
consultoría. En algunas ocasiones se podrán usar gráficos, figuras o fieltros para visualizar
las dinámicas en juego; pero no necesariamente. El mundo de las constelaciones tiene, así,
un cauce de expresión dentro de encuadres más habituales en consultoría.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
e. Presencia (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Belty Sue Flowers)
«Se suele decir que el árbol viene de la semilla. Pero, ¿cómo podría una
semilla diminuta crear un árbol inmenso? Las semillas no contienen los recursos
necesarios para hacer crecer un árbol. Estos tienen que venir de un medio o
ambiente en el que el árbol crece. Pero la semilla proporciona algo que es crucial:
un lugar donde el árbol como totalidad empieza a formarse. Según los recursos tales
como el agua y los nutrientes se van incorporando, la semilla organiza el proceso
que genera el crecimiento. En cierto sentido, la semilla es la puerta por la cual la
posibilidad del árbol viviente emerge» (cita inicial de Presencia).
Según iba pensando en la posibilidad de escribir un libro de constelaciones
organizacionales, fui a dar con la obra de Senge, Scharmer, Jaworski y Flowers. En
Presencia se habla de cómo la totalidad se hace totalmente «presente» en cualquiera de sus
partes, se anima a un camino de exploración hacia niveles más profundos de aprendizaje, se
sugiere una conciencia más aguda de la totalidad, del sistema, se nos insta a desarrollar
nuestras capacidades de ver, sentir y, desde ahí, realizar nuevas posibilidades, en la
sociedad, en sus instituciones y organizaciones. ¡Qué casualidad!: desde el mundo del
«management» y abierto a lo sistémico parece que naturalmente se tiende un puente hacia
las constelaciones. Peter Senge ya había hablado de organizaciones inteligentes, abiertas al
aprendizaje, capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y descubrir
oportunidades. Jaworksy y su «Sincronicidad» (¡como esta misma!) hablaba de pasar de ver
un mundo de cosas a ver un mundo de relaciones y posibilidades. C. O. Scharmer, con su
imagen de la «U» habla de una teoría de distintos niveles de percepción y cambio que
incluyen «observar, observar, observar», hasta volverse uno con el mundo; «retirarse y
reflexionar» (suspender el juicio) hasta que el conocimiento íntimo emerja; y «actuar
fluyendo». 0 sea, sentir, presenciar, realizar. Los grandes gurús del «management» están
hablando de un nuevo nivel de aprendizaje que va más allá de lo analítico y que tiene que
ver con comprender 1-a totalidad, sentirla, presenciarla, vivir su experiencia. Las
estadísticas llegan tarde, cuando la experiencia ya ha pasado.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Quizá el mundo de las constelaciones organizacionales está en la misma longitud de
onda: una herramienta para observar, presenciar (sin juzgar) la realidad y «prepararla» para
actuar. Y es curioso que por distintos cauces se vaya llegando a las mismas conclusiones:
que todo está conectado, que hay un orden que reconocer y devolver, que el conocimiento
que transforma es el que toca la experiencia.
Mientras iba escribiendo el libro, he encontrado respuestas a algunas de las
cuestiones que el «experimento» inicial de la Introducción me planteaba: algunas tocan
temas personales; otras han hecho que tuviera en cuenta ciertos aspectos a lo largo de la
redacción. Finalmente quedaba ese comportamiento «extraño» de la representante de las
constelaciones organizacionales. Mi intuición es que aquello apunta en esta dirección que
aquí aparece: que las constelaciones no pueden caminar solas. El mundo de las
constelaciones organizacionales ha de saber encontrarse con esos otros compañeros de viaje
que están en la misma onda: hay niveles de la realidad a los que las herramientas habituales
no llegan y que hablan de un cambio de orientación. Las constelaciones y esos caminos que
otros como Senge, Scharmer, etc. esbozan, son como esa gota en el océano, con todo un
mar por descubrir.
Para profundizar: «LOS EJERCICIOS DE DIFERENCIACIÓN EN REACCIÓN SEMÁNTICA» (semantic reaction differentiation
exercises, SRDE) Los SRDE se apoyan en la noción de «reacción semántica» de Korzybski, de la
metodología de la escuela de Milwaukee basada en las diferencias, y de la crítica de
Nagarjuna de la tradición budista Madhyamika al Tetralemma.
En primer lugar, Korzybski estableció la noción de «reacción semántica» como
la suma de las reacciones cognitiva, emocional y fisiológica al comportamiento
lingüístico. En buena medida, esta era una respuesta a Rudolf Carnap (y a la escuela
de Viena en general) en cuanto que este había querido separar estos tres niveles para
lograr establecer un planteamiento inequívoco de la noción de verdad a nivel
puramente intelectual, lógico. La crítica de Korzybski viene a señalar que, si bien el
intento de Carnap era interesante en cuanto que reducía la complejidad de la realidad,
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
sin embargo este es una abstracción. La verdad no es algo que se pueda reducir a un
ámbito puramente cognitivo, sino que en lo que es verdad para cada uno, intervienen
elementos cognitivos, emocionales y psicológicos. Los SRDE están basados en este
principio.
En segundo lugar, los SRDE se basan en la metodología de la escuela de
Milwaukee de trabajar con las diferencias. De Shazer y sus colaboradores vienen a
decir que «las diferencias y las diferenciaciones son más básicas que los valores
absolutos». O, como a Varga von Kibéd le gusta decir: «Podemos saber lo que
significa mejor sin llegar a saber qué significa bueno». Por cierto, que esta idea
concuerda con esta otra de H. v. Foerster de que «los objetos son "Eigenwerten" de
operaciones»: cuando una diferencia ya no significa más diferencia, eso es un objeto.
En otras palabras, sabemos qué es algo (construimos un objeto) en la medida que
vamos incorporando distintas operaciones que nos van dando la idea de aquello que es.
Por utilizar un ejemplo «piagetiano», un niño pequeño que juega con una pelota va
experimentando a base de operaciones con ella: la hace rodar, la muerde, la tira, etc., y
es el sumatorio de todas estas operaciones lo que le va a llevar a entender lo que es el
objeto «pelota». Del mismo modo, los SRDE trabajan, en nuestro caso de cara a en-
tender los procesos de la toma de decisión, con diferencias y diferenciaciones.
En tercer lugar, los SRDEs se apoyan en la distinción y crítica que la lógica
budista del Madyhamika hizo al Tetralemma, y en concreto, en el hecho de que las
posiciones del Tetralemma les resultaban demasiado estáticas y, por lo mismo, menos
sensibles al cambio. Evidentemente, una noción de verdad que se centre únicamente
en los aspectos lógico-cognitivos no podrá entender esta distinción. Solo mediante una
comprensión que incorpore los elementos afectivos y fisiológicos de la experiencia
subjetiva podrá hacerse cargo de esta sutil distinción.
Pues bien, los SRDE se basan en las diferenciaciones que en la experiencia
subjetiva se perciben. En este caso concreto, mostraremos el SRDE para la negación.
Imaginamos, por ejemplo, un asunto sobre el que uno tiene ciertas dudas y lo
conceptualizamos con "A". Pues bien, en el SRDE se pide al cliente:
a) que se centre y piense en el tema A,
b) que lo exprese a partir de las distintas formulaciones que se le proponen,
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
c) que trate de advertir las diferencias que siente al expresarlo en cada una de
las formulaciones; por ejemplo, en términos de más o menos agradable en un caso o en
otro.
Las distintas posiciones para la negación son:
1. NÓ A (en el lenguaje natural algo equivalente a «¡no!»).
2. NO Á (en el lenguaje natural algo equivalente a «no-» o «in-»).
3. NO A↑ (en el lenguaje natural algo equivalente a «¿no...?»).
4. NÓ ↓ A (en el lenguaje natural algo equivalente a «¡no (otra vez).!»).
5. NÓ Á (en el lenguaje natural algo equivalente a «no»).
(Lingüísticamente, es difícil establecer la distinción. Se perciben en el sentido de
la entonación. Y, al hacer el ejercicio, la experiencia subjetiva recoge los elementos fi-
siológicos y emocionales y puede percibir la diferencia.)
Supongamos, por ejemplo, que el tema en cuestión sean las dudas sobre si
publicar o no este libro.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
En este caso:
a. Si al hacer el ejercicio resulta que 1 es más agradable que 2, esto implica
que se está en un estadio más inicial de la cuestión. (Todavía me estoy planteando si
publicar el libro.)
b. Si al hacer el ejercicio resulta que 2 es más agradable que 1, esto implica que
se está en un estadio posterior de la cuestión (p. ej., ¿publicarlo o hacer otra cosa?).
c. Cuando 3 es la mejor, esto significa que el proceso ya ha empezado pero hay
que estar atento a los pequeños detalles. (Publicar sí, pero «este» libro...?)
d. Si 4 es la posición «favorita» esto quiere decir que ya se ha pasado por esto
en otras ocasiones. Uno lo reconoce con una mezcla de humor y tristeza. (Otra vez con
estas dudas sobre las cosas que hago...)
e. Cuando 5 es la favorita, es que las energías están en otro sitio (no es esta la
cuestión).
c). Cuando se da 3 no hay que dar por supuesto que haya algo que hacer. El
cliente quizá ha encontrado su propia solución.
d). Si se da 4 el dilema requiere encontrar otro tipo de contexto.
Estas cinco posibilidades se corresponderán con distintos «estilos» o estrategias
de apoyar y acompañar la toma de decisiones. En concreto:
a) Si 1 es más agradable, y por lo tanto estamos en una fase inicial en la
resolución del dilema, la estrategia será ir despacio: pedir más detalles, que el
cliente exprese los «pros» y «contras» de cada uno de los polos. En otras
palabras, dar espacio y centrarse en los elementos individuales de la cuestión.
b) Si 2 es más agradable, y por lo tanto estamos en una fase más avanzada, eso
quiere decir que ya ha aparecido el escenario, el encuadre para un nuevo
contexto, y que, por tanto, se puede ir deprisa. Ha habido ya excepciones en el
dilema, o soluciones parciales, o hay recursos en el cliente que permiten ir hacia
la solución. Volver sobre los detalles significaría ahora devolver al cliente hacia
una fase anterior y colocarle, de nuevo, en situación de problema y no de
solución.
c) Si 3, es como si el cliente ya hubiese encontrado su propia respuesta en medio
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
de la dificultad y en ese caso, hacer demasiado es malo. La estrategia, pues,
sería, la que Varga von Kibéd llama: «darle té». Esto es, no sentir que uno tiene
que hacer algo.
d) Si 4 es la favorita, al cliente que ya ha pasado antes por esto se le puede
sugerir si merece la pena volver otra vez sobre ello o más bien cabe una
excepción. Algo así como señalarle la posibilidad de «darse permiso». «Hay
tantas cosas que ha resuelto en otros campos... ¿no podría quizá aplicarlo aquí
también?».
e) Si 5, la estrategia es: trabajar indirectamente. En otras palabras, buscar
recursos que vengan de otro ámbito o escenario para ayudar en la solución. O
sea, colocar al cliente en otro marco de referencia que le dé pistas para resolver
la cuestión. Algo así como que responda a esa pregunta que a De Shazer le
gustaba plantear: "¿Qué te gusta hacer en la vida?, ¿en qué eres bueno?".
a. Gráficamente:
Cuando es más agradable
NÓ A NOÁ NO AT NO A A NÓÁ
Momento del proceso Inicial Posterior Proceso
empezado Repetición de esquema
Ninguna
Estrategias Ir despacio Ir deprisa
«Dar té» (hablar de los
detalles)
¿Darte permiso?
Trabajar indirectamente
Los SRDE muestran, pues, algo muy interesante: que las respuestas fisiológicas
y emocionales hablan por sí mismas, sin necesidad de hacer mención explícita de las
mismas. Y que a esas respuestas siguen estrategias concretas de actuación, que se
pueden aplicar en diferentes situaciones y contextos.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para comprender la teoría sociológica
Josetxo Be Beriain y José Luis Iturrate (eds.)
1.096 pp. - 22 x 22 cm - rústica ISBN: 978-84-8169-
853-4
Obra de referencia que presenta las aportaciones
sociológicas de 78 autores protagonistas. Nos
adentra en sus preguntas, investigación y respuestas
sobre el carácter natural e histórico y la función de
las relaciones e instituciones sociales, sobre las
estructuras sociales y sus desigualdades, y sobre los
cambios que se generan y que afectan a las formas
de vida de las colectividades. Para ayudar a la
comprensión y lectura se hace una presentación de
cada bloque u orientación teórica, y unos apuntes
biográficos y reseña de escritos de cada autor.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
LAS CONSTELACIONES
ORGANIZACIONALES
Guillermo Echegaray
uestro espíritu empresarial ha desaparecido»; «No consigo llegar a
los clientes»; «Los miembros del quipo no se comunican». ¿Son
capaces las organizaciones de resolver sus propios problemas…?
Rápidas, creativas, eficaces, centradas en la solución y contemplando el
problema desde una luz nueva, las constelaciones organizacionales no dejan
indiferente, porque son una herramienta innovadora que permite analizar en
profundidad el funcionamiento de las organizaciones. Quien se adentra por sus
sorprendentes caminos se ve llevado a entender el mundo desde la perspectiva
sistémica, en la que todo está conectado.
¿Qué fundamento científico tienen las constelaciones? ¿Cómo puede ser que
funcionen? ¿Dentro de qué tradición de pensamiento se enmarca un trabajo así?
¿Hacia dónde nos llevan? Estas cuestiones son las mismas que han
interesado al autor de este libro, la primera introducción en castellano al tea y, al
mismo tiempo, un manual para los que se inician en su aplicación.
Guillermo Echegaray Inda (Pamplona, Navarra, 1960),
doctor en filosofía y psicólogo, ha sido profesor de psicología en
la Universidad del Norte de España (Vitoria) y de sociología en
la UPNA (Universidad Pública de Navarra), Introductor de esta
línea de trabajo con constelaciones organizacionales en España,
sus maestros son los grandes líderes de la especialidad: Bert
Hellinger, Gunthard Webwe, Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Mathias Varga von
Kibéd.
Actualmente es director del centro «Guillermo Echegaray- Taller de
Psicología» y de «Geiser Works: Coaching y Constelaciones»
N