SCENARIJSKO PLANIRANJE

Okolnosti u kojima se odluuje i vrste odluka:

IZVJESNOST operativne odluke

RIZIK taktike odluke

NEIZVJESNOST strateke odluke

Racionalno donoenje stratekih odluka:

1. Predvianje promjene okoline

2. Identifikacija ciljeva

3. Utvrivanje svojih mogunosti

4. Razvoj moguih strategija

5. Evaluacija opcija

6. Odabir najbolje opcije

7. Implementacija opcije

Pretpostavke racionalnog stratekog odluivanja:

Postoji samo jedan odgovor na neko strateko pitanje

Implementacija strategije slijedi razvoj strategije Svrha scenarij analize:

Metoda scenarija se sastoji od kreiranja budunosti i opisivanja naina da se iz sadanjosti doe do tih budunosti

Osnovna svrha scenarij analize je kreirati holistiku, integrativnu sliku budunosti koja se moe dogoditi

Dostava informacija donositeljima odluka u svrhu poveanja kvalitete odluka koje oni donose

Zajednike karakteristike scenarija:

Svaki scenarij je usredotoen na rjeenje nekog problema, donoenje neke odluke ili strategije ili pak iznalaenje nekog plana

Scenariji moraju biti logiki strukturirani sa jakom povezanou glavnih varijabli u analizi

Sam proces mora biti izuzetno fleksibilan i sposoban da se prilagodi potrebama svake novonastale situacije

Grupa koja je izradila odreeni scenarij mora s tim scenarijem biti povezana i doista vjerovati da je on, u zadanim uvjetima, najbolji mogui

Izrada scenarija:

1. Prvi korak identifikacija problema i analiza Identifikacija kljunog problema ili odluke, koji e biti u sreditu analize

Te odluke su mahom strateke naravi

Odreuje se vremenski horizont planiranja pomou razvoja scenarija

Potrebne su informacije o identitetu organizacije, ciljevima, strategijama kao i o sadanjoj situaciji u kojoj se poduzee nalazi

2. Drugi korak naglaavanje glavnih faktora koji utjeu na razvoj budunosti

Vanjski su i na njih preteno ne moemo utjecati

Veliina i rast trita

Dugoroni uvjeti u gospodarstvu

Trendovi cijena

Dostupnost i cijena kapitala

3. Trei korak glavni pokretai

Razlikuju se prema specifinostima pojedinih problema ali se ipak mogu podijeliti u est osnovnih grupa:

Kultura, ekonomija, demografija, okoli, politika, tehnologija

4. etvrti korak rangiranja

Rangiranje kljunih faktora odluivanja i pokretaa promjena na osnovi dva kriterija:

1. Stupanj vanosti uspjeha kljunog problema ili kljune odluke definirane u prvom koraku

2. Stupanj nesigurnosti tog faktora ili trenda

Cilj je identificirati nekoliko varijabli koje imaju veliku vanost ali koje nisu determinirane

5. Peti korak alternativna vienja budunosti

Rezultati rangiranja iz prole faze nam daju dimenzije unutar kojih e nastati nai scenariji

Ova faza ima odluujue znaenje u cijelom procesu kreiranja scenarija

Donoenje odluka o dimenzijama naih projekcija budunosti e nam dati logiki okvir unutar kojega emo kasnije produbljivati i razvijati scenarije

6. esti korak razvoj scenarija

Opisivanje i elaboriranje scenarija se najuinkovitije obavlja uz pomo kljunih faktora i pokretaa

Scenarij je u biti meusobna povezanost, meuovisnost i implikacije koje proizlaze iz te povezanosti raznih faktora nesigurne budunosti

Izmeu vanih osobina dobro elaboriranog scenarija najee se istiu:

Lako pamtljivo i visoko deskriptivno ime scenarija koje implicira samu bit radnje

Dramatina, logina i mogua pria

Tablica u kojoj je komparativno prikazan opis situacija koje bi se mogle dogoditi svakom faktoru u svakom od scenarija

7. Sedmi korak interpretacija

Ovaj korak predstavlja pitanje kako problem ili odluku koju smo definirali u prvom koraku izgleda sada, nakon konstrukcije scenarija

Omoguuje se da na scenarij pretvori u strategiju

RESURSNI PRISTUP STRATEGIJI PODUZEA

Resursna teorija pretpostavlja da su neki resursi koje poduzee koristi neelastini u ponudi te su tako mogui izvor ekonomskih renti.

Superiorna djelotvornost poduzea temelji se na razvitku kompetitivnoga i distinktivnoga skupa resursa i njihovoj uporabi u dobro osmiljenoj i provedenoj strategiji.

Konkurentska prednost uvijek je vezana za posjedovanje posebno vrijednih resursa koji omoguuju poduzeu bolje ili jeftinije obavljanje poslovnih aktivnosti od konkurenata.

Resursna teorija strategije = resursi kao izvor odrive konkurentske prednosti

Resursi kao izvor konkurentske prednosti moraju biti:

Rijetko zastupljeni meu postojeim i potencijalnim konkurentima

Neimitativni

Bez strateki ekvivalentnih supstituta

Vrijedni u smislu neutralizacije prijetnji i iskoritavanja pogodnosti iz okoline poduzea

Vrste resursa:

Opipljivi resursi (zemlja, zgrade i postrojenja, materijali, novac)

Neopipljivi resursi (relacijski resursi: odnosi i veze, reputacija; kompetencije: znanje, sposobnosti, stav)

Resursi i sposobnosti poduzea:

Opipljivi resursi

Financijski (npr. sposobnost poduzea za zaduivanje)

Fiziki (npr. suvremene tvornice i postrojenja)

Tehnoloki (npr. trgovinske tajne, inovativni proizvodni procesi)

Organizacijski (npr. izvrsni sustavi evaluacije i kontrole)

Neopipljivi resursi

Ljudski (npr. iskustvo i sposobnosti zaposlenika)

Inovacije i kreativnost (npr. tehnika i znanstvena umijea)

Reputacija (npr. brandovi)

Organizacijske sposobnosti (npr. sposobnost kombiniranja opipljivih i neopipljivih resursa uporabom)

Imitativnost resursa:

Lako se emitira novac i nediferencirani proizvodi

Moe se emitirati (ali ne uvijek) prednost prvoga i ekonomija veliine

Teko se emitira odanost marki, zadovoljstvo zaposlenika, reputacija korektnosti

Ne moe se emitirati patenti, jedinstvene lokacije, jedinstvena imovina

Kljuni intelektualni resursi poduzea su:

Tehnoloki resursi

Baze podataka o procesima i kupcima

Sustavi dizajna i inovacija

Logistiki sustavi i informacijske mree

Specijalizirana mrea kontakata i pristup novim sudionicima

Sustavi brzog organizacijskog odgovora

Motivacijski sustavi i korporacijska kultura

Resursni pristup strategiji treba:

1. Utvrditi i klasificirati resurse poduzea. Procijeniti snage i slabosti u odnosu na konkurente. Utvrditi pogodnosti za bolje iskoritenje resursa.2. Utvrditi sposobnosti poduzea, tj. u emu je poduzee bolje od konkurenata.

3. Procijeniti profitne potencijale resursa i sposobnosti s obzirom na njihov potencijal za odrivu konkurentsku prednost i mogunost povrata na ulaganja.4. Izabrati strategiju koja najbolje iskoritava resurse i sposobnosti poduzea u odnosu na vanjske pogodnosti.5. Treba utvrditi prazan prostor s obzirom na resurse, te uloiti u nadopunjavanje, nadograivanje i uveavanje resursne osnove poduzea.

Kljune (nosive) kompetencije poduzea:

Nosiva kompetencija je prije splet umijea i tehnologija nego neko posebno umijee ili tehnologija. Nosive kompetencije moraju stvarati nerazmjerni doprinos vrijednosti koju percipiraju kupci i/ili pridonositi vanim trokovnim prednostima u stvaranju vrijednosti za kupce. Nosive kompetencije moraju biti konkurentno jedinstvene, dakle moraju biti osnova za razlikovanje od suparnika. Kompetencija je nosiva tek ukoliko nije usko vezana za odreeni proizvod na nekom postojeem tritu. Nosive kompetencije su ulaznice na sutranja trita to nosive kompetencije nisu:

Imovina u raunovodstvenom smislu i nema ih u bilanci

Infrastruktura (tvornice, distribucijski kanali, marke, patenti i dr.), ali sposobnost upravljanja njima moe biti

Mada su nosive kompetencije izvori konkurentske prednosti, nisu sve konkurentske prednosti u kljunim kompetencijama

Mada su nosive kompetencije kritini initelji uspjeha, svi kritini initelji uspjeha nisu u nosivim kompetencijama.

Model dinaminih sposobnosti poduzea:

Usmjeren na analizu izvora i metoda stvaranja vrijednosti u okolini koju obiljeavaju brze tehnoloke promjene

Dinamine sposobnosti sposobnosti oblikovanja novih oblika konkurentske sposobnosti

Dinamine sposobnosti ima poduzee koje moe integrirati, izgraditi i rekonfigurirati unutarnje i vanjske kompetencije kako bi odgovorilo brzo mijenjajuoj okolini

Osnovu dinaminih sposobnosti ine grupa initelja: procesi, pozicije i putovi poduzea.

Kljuna obiljeja inteligentnog poduzea:

Fokus na aktivnostima zasnovanim na znanju, a ne na proizvodima

Razvoj najboljih sposobnosti u izabranim aktivnostima

Kontinuirano njihovo unapreenje kako bi se ostalo najboljim

Benchmarking drugih aktivnosti: razmatranje outsourcinga za aktivnosti koje nisu strateke, niti izabrane

Stakeholderski pristup (pozornost na kupcima, zaposlenima, dioniarima i drugim stakeholderima)STRATEKI IZBORI TIJEKOM INDUSTRIJSKE EVOLUCIJE

STRATEGIJE U INDUSTRIJAMA U NASTAJANJU (MLADE INDUSTRIJE)

Uobiajena strukturalna svojstva

mladih industrija:

tehnoloka neizvjesnost

strateka neizvjesnost

visoki poetni trokovi (ali i naglo

smanjivanje trokova)

velik udjel novostvorenih poduzea

kupci koji kupuju prvi put

kratko vremensko obzorje

dravno i paradravno subvencioniranje (osobito u sluaju radikalno novih tehnologija)

Uobiajene rane barijere mobilnosti

vlasnitvo nad tehnologijom

pristup distribucijskim kanalima

pristup sirovinama, materijalima i drugim

inputima (npr. Radna snaga) odgovarajue

kvalitete i prihvatljivih trokova

trokovne prednosti steene iskustvom

rizik, koji poveava oportunitetne trokove

kapitala

Dva najvanija pitanja s kojima se suoavaju poduzea u industrijama u nastajanju:

1.Kako financirati inicijalne operacije dok prodaja i prihodi ne porastu?

2.Koje trine segmente osvajati i konkurentske prednosti graditi pokuavajui osigurati poloaj predvodnika?

PROBLEMI u mladim industrijama:

1.Nemo u osiguranju sirovina i komponenata

2.Razdoblje brzog poveanja cijena inputa

3.Nedostatak industrijske infrastrukture

4.Odsustvo proizvodne i tehnoloke standardizacije

5.Kupeva percepcija o vjerojatnosti zastare trenutno raspoloivih industrijskih proizvoda

6.Konfuzija izmeu kupaca zbog razliitih proizvodnih i tehnolokih pristupa

7.Nestabilna (mijenjajua) kvaliteta proizvoda

8.Slabi odnosi s financijerima

9.Visoki trokovi (u poetku se cijene esto pozicioniraju ispod trokova)

10.Reakcije ugroenih entiteta, kao to su supstitucijska industrija, sindikati, distribucijski kanali vezani za stare proizvode i dr.

Strateki izazovi

oblikovanje industrijske strukture (postaviti pravila igre u podrujima politike proizvoda, marketinga, cjenovnih politika i dr.)

balansiranje izmeu zastupanja interesa industrije i vlastitih interesa

promjena uloga dobavljaa i kanala kako industrija raste

uklanjanje barijera mobilnosti

Strateke aktivnosti

Poduzetnitvo spremno na rizik i hrabre kreativne strategije (iroka ili fokusirana diferencijacija)

Forsirati usavravanje tehnologije i kvalitete proizvoda

Brzo usvojiti dominantnu tehnologiju kad nestane tehnoloka neizvjesnost

Formirati strateke saveze s kljunim dobavljaima te s poduzeima sa srodnim ili komplementarnim znanjima

Traiti nove skupine kupaca, nove primjene proizvoda i ui na nova geografska trita

Kupcima koji kupuju prvi put treba osigurati jednostavnu i povoljnu nabavku prve generacije proizvoda

Kada ui u industriju u nastajanju?

Raniji ulazak je pogodan...

kad su imid i reputacija poduzea vani initelji za kupca

kad se moe potaknuti krivulja iskustva

kad je odanost kupaca velika

kad su mogue apsolutne trokovne prednosti zbog ranih utemeljenja odnosa u distrib. mreama

Raniji ulazak je rizian...

kad su rana konkurencija i trina segmentacija temeljno razliiti od onih koje e se pojaviti i biti vane kasnije u industrijskom razvoju

kad su trokovi otvaranja trita veliki (edukacija potroaa, dozvole, tehnoloko inovatorstvo, i dr.)

kad e rana konkurencija s malim, novostvorenim poduzeima biti jako skupa, a ova e poduzea biti zamjenjena s vrom konkurencijom tijekom industrijske evolucije

kad e tehnoloke promjene uiniti rana ulaganja zastarjelim, te omoguiti kasnim pridolicama stjecanje prednosti s novijim proizvodima

Evolucijski procesi u industriji

dugorone promjene u industrijskom rastu

promjene segmenata kupaca koji se usluuju

uenje kupaca

redukcija neizvjesnosti

difuzija posjedovanog znanja

akumulacija iskustva

ekspanzija (ili kontrakcija) u veliini i opsegu operacija

promjene u trokovima inputa (trokovi plaa, materijala, kapitala, komunikacija i

prijevoza)

fluktuacije teajeva i kamatnih stopa

inovacije proizvoda

marketinke inovacije

procesne inovacije

strukturalne promjene u graninim industrijama

promjene odnosa drave prem industriji

ulasci i izlasci iz industrije

STRATEGIJE U TURBULENTNIM, BRZORASTUIM INDUSTRIJAMA

Mogui strateki potezi

Jako ulaganje u I&R radi uvrivanja vodstva u tehnolokom know-howu

Razviti sposobnosti brzog odgovora

Osloniti se na strateka partnerstva s dobavljaima i poduzeima koja proizvode vezane proizvode

Inicirati nove akcije relativno uestalo, a ne samo onda kad je konkurentski odgovor nuan

Proizvode i usluge odravati dovoljno svjeim unato svim promjenama koje se dogaaju tijekom industrijskog rasta

Najvanije organizacijske sposobnosti na brzorastuim tritima jesu: vrhunska strunost, brzina, agilnost, inovativnost, oportunizam i resursna fleksibilnost.

Suoavanje s izazovom brze promjene u industriji: Imamo tri strateka stava: Reagirati na promjenu AKCIJA bi bila da se uvedu bolji proizvodi kao odgovor na nove ponude konkurenata, ili odgovoriti na neoekivane promjene u kupevim potrebama i preferencijama. STRATEGIJA bi bila da se reagira i odgovara po potrebi; da se brani i titi pozicija poduzea. Anticipirati promjenu AKCIJA bi bila da se analiziraju izgledi za globalizaciju trita, da se istrae kupeve potrebe, preferencije i oekivanja. STRATEGIJA bi bila da se unaprijed planiraju oekivane promjene u budunosti; da se pobolja proizvodna linija i osnai distribucija. Povesti promjenu AKCIJA bi bila da se uvedu inovativni proizvodi koji otvaraju nova trita te potiu stvaranje novih industrija i industrijskih segemenata. STRATEGIJA bi bila da se zapone ofenziva, biti pokreta industrijske promjene, te odreivati brzinu.Promjene tijekom tranzicije prema zrelosti industrije

Sporiji rast znai jau konkurenciju za trini udjel

Poduzea u veoj mjeri prodaju iskusnim kupcima koji su vie puta kupili proizvod

Konkurencija postaje vie orijentirana prema trokovima i uslugama

Nastaju nesavladivi problemi poveanja industrijskih kapaciteta i broja zaposlenih

Mijenja se nain obavljanja poslovnih funkcija

Tee je uvoditi potpuno nove proizvode i aplikacije za krajnje korisnike

Pojaava se meunarodna konkurencija

Industrijski profiti padaju, katkad povremeno a katkad kontinuirano

Zarada posrednika opada, ali njihova mo raste

Strateka dilema izbora generikih konkurentskih strategija najvie je prisutna u zrelim industrijama

STRATEGIJE U ZRELIM INDUSTRIJAMA

Mogui strateki potezi

Izbacivanje marginalnih proizvoda i modela

Jai naglasak na inovaciji lanca vrijednosti

Smanjenje trokova

Poveanje prodaje sadanjim kupcima

Preuzimanje suparnikih poduzea (osobito onih u potekoama)

Preuzimanja i spajanja s ciljem osnaivanja trine moi

irenje na meunarodno trite

Razvijanje novih ili fleksibilnijih sposobnosti

STRATEGIJE U INDUSTRIJAMA U ZALAZU

Poduzee ima konkurentsku prednostPoduzee nema konkurentsku prednost

Povoljni industrijski uvjetiVodstvo ili fokusiranjeUbiranje plodovaili brzo naputanje

Nepovoljni industrijski uvjetiFokusiranjeili ubiranje plodovaBrzo naputanje

STRATEKI IZBORI ZA LIDERE, IZAZIVAE I SLJEDBENIKE

Strategije za INDUSTRIJSKE PREDVODNIKE

Industrijski lideri ili predvodnici su, npr., Starbucks, Microsoft, McDonalds, Gillette, Hewlet-Packard, Nokia, Eastman Kodak, Wal-Mart, Amazon.com, eBay, Levi Strauss.

Tko su lideri u hrvatskim industrijama?

Industrijski predvodnici mogu osnaiti konkurentske pozicije strategijama koje se temelje na agresivnim napadima, agresivnim obranama ili prisiljavanju manjih suparnika i kupaca/dobavljaa na ponaanje koje e im uvrstiti trini poloaj

1.Strategija zadravanja u napadu

Biti korak ispred ostalih i tjerati izazivae na sustizanje

Biti na prvoj liniji tehnolokog napretka, novih i boljih proizvoda, poboljavanja kvalitete, poveanja industrijske potranje, sniavanja trokova i dr.

Dvije najbolje provjere uspjenosti ove strategije su: (1)u kojoj mjeri uspijeva zadrati suparnike na reaktivnoj razini, u borbi za opstanak, (2) raste li predvodnik bre od industrijskog prosjeka te preotima li trini udjel suparnicima

2.Strategija pokazivanja snage

Gruba konkurentska igra u situaciji kad postoji opasnost da se ugrozi trini poloaj predvodnika od suparnikih akcija

Npr., vea snienja cijena od izazivaa, velike promotivne kampanje koje suzbijaju strategije izazivaa te ponuda jo boljih uvjeta glavnim kupcima

Treba voditi rauna da se ne zlorabi vladajui poloaj (trina utakmica), te da se spoznaju granice etinog i neetinog u djelovanju predvodnika

3.Strategija utvrivanja i obrane

Cilj je oteati izazivaima poveanje trinih udjela, a novim poduzeima oteati ulazak

Pogodna ako su izgledi za industrijski rast loi ili se ini da daljnje osvajanje trinog udjela nije profitabilno

Pogodna kad je predvodnik ostvario dominantan poloaj

Strategija zahtijeva da predvodnik raste u istoj mjeri u kojoj raste industrija i da reinvestira dovoljno kapitala u djelatnost kako bi se zatitila konkurentska sposobnost

Strategije za SLJEDBENIKE I IZAZIVAE

izazivai predvodnika

sljedbenici s privremenom ili odrivom konkurentskom prednosti (diferencijatori i fokuseri)

sljedbenici i ostala poduzea bez konkurentske prednosti

Strateki pristupi za sljedbenike i izazivae

1. Ofenzivne strategije za izgradnju trinog udjela

2. Strategije rasta putem preuzimanja

3. Strategija prazne nie

4. Strategija specijalizacije

5. Strategija superiornog proizvoda

6. Strategija prepoznatljivog imida

7. Strategija zadovoljnog sljedbenika Biti pionir revolucionarnog tehnolokog prodora.Uvoditi nove i/ili bolje proizvode prije drugih i graditi ugled proizvodnog vodstva.Biti agilniji i inovativniji na tritu od lidera

Pronai inovativne naine za radikalno smanjivanje trokova ili oblikovati diferencijaciju koja e osnaiti rast

STRATEKE OPCIJE

Status quo strategija

Poduzee je zadovoljno s ostvarenim rezultatima i nastavlja provoditi iste strateke ciljeve (okolina stabilna i predvidiva)

Postojei proizvodi na istim tritima

Svake godine razina oekivanog postignua poveava se otprilike istim postotkom

Poduzea implementiraju status quostrategiju:

Ako su mogui problemi s alokacijom resursa i ako poduzee nema dostatne organizacijske potencijale za razvoj,

Ako menadment nije sklon preuzimanju rizika (strah od promjena)

Kao inaicu profitne strategije

Poduzea koja oblikuju i uspjeno provode razvojne strategije:

Bre se razvijaju od svojih industrija

Imaju iznadprosjene dugorone profite

Nastoje odgoditi (ak i eliminirati) opasnost od cjenovne konkurencije

Inovatori su proizvoda, trita, poslovnih procesa i dr.

Umjesto prilagodbe silnicama okoline, nastoje, to je vie mogue, prilagoditi okolini sebi

Razvojne strategije

Naini razvoja: Strateki savezi; M & A; Interni razvoj

Strateke opcije: Koncentracija i ekspanzija; Diverzifikacija; okomita integracija

Razvojna usmjerenja

1. Horizontalni razvoj - (ista faza u lancu stvaranja vrijednosti postojee djelatnosti)( Koncentracija, Ekspanzija2. Vertikalni razvoj - (razliita faza u lancu stvaranja vrijednosti postojee djelatnosti)( Uzlazna integracija, Silazna integracija3. Dijagonalni razvoj - (Prema lancima stvaranja vrijednosti drugih djelatnosti)( Povezana diverzifikacija, Nepovezana diverzifikacija

KONCENTRACIJA I EKSPANZIJA

Postojei asortimanPopuna asortimana

Nova tritaTrina ekspanzijaKombinacija proizvodne i trine ekspanzije

Postojea tritaKoncentracijaProizvodna ekspanzija

Koncentracija i ekspanzija su oblici razvoja u postojeoj djelatnosti (industriji)

Temelje se na uspjenoj provedbi jedne od triju generinih konkurentskih strategija

Cilj: poveati trini udjel u industriji i/ili industrijskom segmentu u kojem je poduzee ve prisutno s postojeim asortimanom proizvoda (usluga) i/ili ostvariti odrivu konkurentsku prednost u industriji .

Pretpostavka uspjenosti koncentracije: neiskoriten trini potencijal i/ili velike relativne prodaje suparnika (bez odrive konkurentske prednosti)

Koncentracija i/ili ekspanzija su logini izbori ako postoji:

Jaz asortimana (nedostatak pune linije proizvoda na bitnim tritima)

Jaz distribucije (nedostatak ili neadekvatan sustav distribucije na bitnim tritima)

Jaz iskoritenosti (neiskoriten trini potencijal)

Jaz konkurentnosti (velike relativne prodaje suparnika bez konkurentske prednosti)

1.Koncentracija(kako poveati trini udjel istom proizvodno-trinom kombinacijom?)

Uspjeno poticanje nekorisnika na tritu kako bi postali korisnici

Ohrabrivanje korisnika kako bi uestalije koristili proizvod ili uslugu

Poticanje korisnika kako bi poveali koliinu uporabe proizvoda (usluge) u apsolutnim iznosima

Iznalaenje novih primjena postojeih proizvoda za postojee korisnika

Penetracija na pozicije industrijskih suparnika

2.Proizvodna ekspanzija

Cilj: poboljati konkurentski poloaj u industriji i/ili industrijskom segmentom razvitkom novih inaica proizvoda

Pretpostavka uspjenosti: Postojanje jaza asortimana (nedostatak pune linije proizvoda na tritu), neiskoriten trini potencijal i/ili velike relativne prodaje suparnika (bez odrive konkurentske prednosti)

Popuna postojee proizvodne linije dodavanjem novih obiljeja (nove veliine,stilovi,opcije,boje..)

irenje proizvodne linije (razvoj novog proizvoda u okviru postojee proizvodne linije)

Razvoj proizvoda nove generacije zasnovanog na novoj tehnologiji koji zadovoljava istu potrebu na tritu

3.Trina ekspanzija

Cilj: osvojiti nova geografska trita s postojeim asortimanom proizvoda ili usluga i/ili stvoriti nove trine segmente

Pretpostavka uspjenosti:Atraktivnost proizvoda i konkurentska sposobnost poduzea

4.Proizvodno-trina ekspanzija

Maksimiziranje razvojnih ciljeva kombinacijom inaica ekspanzije

Inovacije trita i proizvoda u postojeoj djelatnostiOKOMITA INTEGRACIJA

LANAC VRIJEDNOSTI

Lanac vrijednosti sastoji se od faza povezanih transakcijama kojima se proizvodi ili usluge, kao outputi jedne faze, transferiraju kao inputi u sljedeoj fazi proizvodnje ili davanja usluga.

Fazna transformacija inputa u outpute u lancu vrijednosti definira horizontalne i vertikalne granice djelatnosti, granine industrije i poprita konkurentske borbe.

Sve to ovisi o nainu povezanosti faza u lancu vrijednosti: jesu li faze povezane trinim odnosima sudionika ili internom koordinacijom unutar jedinstvenog poslovnog sustava.

Okomite granice poduzea

Poduzea i trita su alternativni naini organizacije istih transakcija.

Trite je kljuni alokativni mehanizam onda kad pojedinci i poduzea donose neovisne poslovne odluke, voene, usmjerene i koordinirane trinim odnosima (napose trinim cijenama), onda kad ulaze u razmjenu putem poslovnih transakcija radi ostvarivanja vlastitih ciljeva. Transakcije na tritima se obavljaju izmeu samostalnih subjekata; njihovi odnosi su definiranom nevidljivom rukom trita.

Administrativni mehanizam postoji unutar granica poduzea: menaderi organiziraju poslovne aktivnosti, koordiniraju razmjenski proces i donose odluke o kljunim aspektima stvaranja vrijednosti. Trite nije alokativni mehanizam nego organizacijska hijerarnija; planiranje je kljuna aktivnost; menadmentske funkcije pomau ostvarivanju zadanih ciljeva. Rijeima Alfreda Chandlera, velikog ekonomskog historiara, procesima umjesto nevidljive ruke trita, upravlja vidljiva ruka menadera unutar poduzea.

Okomite granice poduzea odreene su odnosima ovih dvaju mehanizama. Poduzee mora usporediti trokove i koristi od trinih transakcija s trokovima i koristima internog obavljanjem poslovnih aktivnosti.

Ako su trokovi uporabe trita vei od trokova internog obavljanja aktivnosti, onda e poduzee biti vie integrirano u lancu vrijednosti; u granicama poduzea bit e vie faza u stvaranju vrijednosti; okomita integracija e biti prirodna razvojna strategija poduzeda.

Ako su trokovi uporabe trita manji od trokova internog obavljanja aktivnosti, onda e poduzede biti manje integrirano u lancu vrijednosti; bit e specijaliziranije to znai da e u granicama poduzea bit e manje faza u stvaranju vrijednosti.

OKOMITA (VERTIKALNA) INTEGRACIJA

(Okomita integracija je mjera internalizacije poslovnih aktivnosti poduzea u lancu vrijednosti.

to je manje trinih odnosa izmeu faza u lancu vrijednosti i vie interne koordinacije razmjenskog procesa unutar poduzea, stupanj integriranosti je vei te organizacijski mehanizmi alokacije resursa postaju dominantniji.

Iz perspektive stratekog menadmenta, okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomine kontrole i koordinacije u lancu vrijednosti.

Ekonomski gledano, okomita integracija je poeljan strateki izbor kad interno obavljanje djelatnosti ima prednosti nad trinim mehanizmom.

Poduzee se treba okomito integrirati sve dok postoje jasne trokovne prednosti internalizacije nad kupnjom inputa i resursa na slobodnom tritu.

Okomito integrirana poduzea nastajala su kao rezultat djelovanja niza initelja: povijesnih razloga, uloge drave, obiljeja trita inputa i krajnjih trita, jaine konkurencije, tehnologije, efikasnosti, masovne proizvodnje te veliina transakcijskih trokova - utjecali su na vei ili manji razvoj okomitih integracija.

Neke industrije duguju svoj razvoj okomitim integracijama, kao to su kemijska, naftna i elina industrija, proizvodnja pamuka, ugljena, bakra i aluminija.

Integracija u lancu vrijednosti bila je krucijalni korak u stvaranju velikih poduzea u jednom broju djelatnosti, osobito u onima u kojim razina meuovisnosti izrasta iz karakteristika kljunog inputa ili finalnog proizvoda.

Sve je to rezultiralo uvoenjem novih tehnologija, dobavi jeftinijih sirovina, boljem pristupu tritu i jaanjem trine (esto i monopolistike) moi.

(S-C-P Perspektiva) ( Okomita integracija moe:(1) ukloniti ovisnost poduzea o kljunim dobavljaima ili kupcima,

(2) biti pretpostavka za uklanjanje ili smanjivanje njihove pregovarake moi

(3) pridonijeti iskoritavanju ekonomija veliine i smanjivanju sveukupnih trokova

(Perspektiva resursne teorije strategije) ( Ulazak u djelatnosti dobavljaa i/ili kupaca (ili nadzor tih djelatnosti) moe biti poeljna strateka inaica ako poduzee integrira one aktivnosti koje mu omoguuju posjedovanje vrijednih, rijetkih i neimitativnih resursa i sposobnosti u jedinstvenoj korporativnoj strategiji s jasnim izgledima ostvarivanja i ouvanja odrive konkurentske prednosti

Okomita integracija moe:

(1) ojaati trini poloaj poduzea te biti krucijalni poticaj ostvarivanju ili osnaivanju konkurentske sposobnosti,

(2) smanjiti nesigurnost u poslovanju,

(3) poboljati operacijsku djelotvornost putem jedinstvenog upravljanja dijelom procesa stvaranja vrijednosti,

(4) osigurati trokovnu i cjenovnu prednost u inputima i outputima.

Vrste okomite integracije:Uzlazna integracija omoguuje vie nadzora nad ulaznim trokovima, raspoloivosti i kvaliteti kljunih inputa

Kad dobavljai poduzea imaju velike profite, uzlazna integracija moe pretvoriti njegove trokove u profite

Strateke posebnosti uzlazne integracije su posjedovanje znanja i diferencijacija

Silazna integracija omoguuje nadzor nad prodajom i distribucijom, to moe pomoi u eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja proizvodnje

Kad distributeri imaju velike zarade od proizvoda poduzea, silazna integracija moe poveati profite

Strateke posebnosti silazne integracije su poboljana sposobnost diferencijacije, pristup distribucijskim kanalima, bolji pristup trinim informacijama i mogue vee (sveukupne) cijene

Prednosti okomite integracije:

Stabilnost operacija

Bolja kontrola distribucijskog procesa

Bolja kontrola kvalitete, stoga i bolja kvaliteta proizvoda i usluga

Vee istraivake mogunosti

Vea pregovaraka mo u graninim industrijama

Manja preklapanja upravljakih nadlenosti

Katkad manje cijene koje plaaju kupci

Nedostaci okomite integracije:

Upravljanje posve razliitim businessima

Smanjena poslovna fleksibilnost

Poveanje rizika

Velika kapitalna optereenja

Slabija adaptibilnost (tee je zamijeniti manje djelotvorne dijelove distribucijske mree)

Pogreni stavovi o okomitoj integraciji

Jak trini poloaj moe se automatski proiriti u granine industrije

Uvijek je jeftinije stvari raditi interno

Razumno je integrirati se u graninu industriju s visokim stupnjem konkurentnosti

Okomita integracija moe spasiti strateki bolestan business

Iskustvo u industriji automatski kvalificira menadment da poslovnousmjerava okomito integrirane jediniceDIVERZIFIKACIJA

Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnog asortimana.

Predstavlja ulazak u nove, potpuno razliite vrste poslova i djelatnosti, to moe ukljuiti nove proizvode, nova trita, te neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga.

Za razliku od koncentracije, ekspanzije i okomite integracije, koje predstavljaju razvojna usmjerenja u postojeem lancu vrijednosti, diverzifikacija predstavlja ulazak poduzea u nove lance vrijednosti.

Prednosti diverzificiranih poduzea

zbog participacije u mnogim djelatnostima imaju usklaeni i stabilniji rast

imaju iri rang podruja u kojima mogu uspjeno investirati s ciljem profita i rasta

vei broj poloaja za srednji sloj menadmenta u poduzeu

imaju potencijal da rastu bre s manje rizika

Diverzificirano poduzee mogue je promatrati kao svojevrsni portfelj djelatnosti kojima se ono bavi. Upravljati takvim sloenim poslovnim sustavom znai imati mogunost konceptulnog obuhvata svake djelatnosti posebno, odnosa izmeu pojedinih djelatnosti i posebnih integrativnih sinergijskih dimenzija na razini cijelog poduzea.

Diverzifikacija zasluuje osobitu panju kad se poduzee s jednom djelatnou suoava sa sve tanjim trinim prilikama i stagnantnom prodajom u svojim glavnim djelatnostima.

Poduzee je dobar kandidat za diverzifikaciju:

kad se moe proiriti na industrije ije tehnologije i proizvodi komplementiraju njegovu sadanju djelatnost

kad moe poveati postojee strunosti i sposobnosti irenjem na djelatnosti u kojima te iste resursne osnove ine vrijednu konkurentsku aktivu

Kad diverzifikacija na usko vezane djelatnosti otvara nove mogunosti za smanjivanje trokova

Kad posjeduje snano i poznato ime robne marke (brand) koje moe prenijeti na proizvode drugih djelatnosti

1.Koncentrirana diverzifikacija ( Diverzifikacija na povezane djelatnosti

Stvoriti novu vrijednost pomou strateke usklaenosti meu djelatnostima

Prenijeti vjetine i sposobnosti iz jedne djelatnosti u drugu

Koristiti zajednike resurse i objekte radi smanjenja trokova

Iskoristiti prednost zajednikog imena robne marke

Spojiti resurse radi kreiranja novih snaga i sposobnosti

Jedinstvena ili vezana tehnologija

Istovjetna znanja

Zajednike potrebe za namjetenicma

Zajedniki distribucijski kanali

Trine spone

Zajedniki dobavljai i izvori sirovina

( Operacijske spone

Sline proizvodne metode

Menadmentske spone

Slina vrsta menaderskog know-howa

Preklapanje trita

Razlozi za koncentriranu diverzifikaciju

irenje u proizvode za koje se postojea prodajna sila, promidba i distrib. aktivnosti mogu dijeliti

Iskoritavanje usko povezanih tehnologija

Poveanje iskoritenosti velikih kapaciteta

Poveanje iskoritenosti prirodnih izvora i zaliha sirovina i materijala, te drugih zajednikih inputa

Razvoj marki proizvoda

Razvoj goodwilla i imagea

2.Konglomeratska diverzifikacija ( Diverzifikacija na nepovezane djelatnosti

Disperzirati rizik na potpuno razlite djelatnosti

Stvoriti novu vrijednost za dioniare izvrsnim djelovanjem na selekciji djelatnosti za diverzifikaciju i na upravljanju svim djelatnostima u portfelju poduzeda

Konglomeratskom diverzifikacijom mora se postii najmanje jedno od etiriju fundamentalnih obiljeja jakosti:

1. Poboljavanje financijskih resursa

2. Jaanje proizvodnih sposobnosti

3. Pristup posebnom tritu

4. Poboljanje razvojno-tehnolokih sposobnosti

Razlozi za konglomeratsku diverzifikaciju

Uzajamna cash flow potpora izmeu jedinica

Ohrabrivanje rasta i iskoritavanje neobino atraktivnih razvojnih prilika

Distribucija rizika zbog usluivanja razliitih trita

Sinergijske koristi

Poveanje cijene dionica poduzea i ostvarivanje boljeg pristupa tritima kapitala

Poboljanje ukupne profitnosti i fleksibilnosti poduzea pomicanjem u industrije s izvrsnim strukturalnim svojstvima

GLOBALNI STRATEKI MENADMENT

Zatiene industrije su nacionalne ili lokalne industrije. fragmentirane uslune industrije (kemijsko ienje, automehaniarske usluge i sl.), proizvodnja malog opsega (graevinarstvo), industrije s proizvodima kratkog roka trajanja (pekarstvo, proizvodnja svjeeg mlijeka) i sl. veliki dio nekadanjih zatienih industrija, poput bankarskog sektora, osiguranja, proizvodnje elektrine energije, telekomunikacija i sl., koje su bile zatiene regulatornim mehanizmima, dravnim vlasnitvom ili trgovinskim barijerama, danas to vie nisu Meunarodne industrije su industrije u kojima se putem trgovine realizira internacionalizacija. industrije s proizvodima koje je mogue lako transportirati, koji nisu nacionalno diferencirani ukljuuju i industrije proizvoda iji inputi su raspoloivi samo na odreenim lokacijama (npr.dijamanti u Junoafrikoj Republici). Multidomae industrije

meunarodna trgovina nije mogua (konzultantske usluge, investicijsko bankarstvo, hotelijerstvo i sl.) nacionalno diferenciranim proizvodima (npr. glazbena industrija) Globalne industrije

automobilska industrija, industrija elektronikih ureaja, farmaceutika i sl. Djelovanje internacionalizacije na konkurenciju i industrijsku profitabilnost je mogue analizirati putem Porterovog modela pet konkurentskih sila.

Internacionalizacija djeluje na konkurenciju putem:

Smanjenja ulaznih barijera

Poveavanja rivaliteta (koncentracija suparnika, poveanje industrijskih kapaciteta) i

Poveanja pregovarake moi kupaca

Konkurentska prednost u meunarodnom poslovanju:

Poduzee moe koristiti lokaciju kako bi smanjila trokove ili ostvarila veu diferencijaciju proizvoda

Poduzee moe prenijeti svoje konkurentski vrijedne strunosti i sposobnosti s domaih na inozemna trita

Poduzee moe koristiti prekograninu koordinaciju na nain na koji to iskljuivo domai konkurent ne moe

Strategije izlaska: IZVOZ

Prednosti:

Minimalizira politiki rizik

Adekvatan u uvjetima kada je teko procijeniti trini kapacitet

Fleksibilnost

Pripremna faza za vee trinu participaciju

Jednostavno povlaenje s trita

Nedostaci:

Devizni teaj i dravne intervencije utjeu na poslovne rezultate

Sporiji odgovor na zahtjeve trita

Nedovoljna marketinka kontrola nad imidem poduzea u zemlji gdje se izvoze proizvodi, usluge

Strategija je ranjiva kada su:

Trokovi proizvodnje u zemlji podrijetla znatno vei od onih u stranim zemljama

Trokovi prijevoza relativno visoki

Nepovoljan devizni teaj

Strategije izlaska: LICENCE

Za poduzea sa vrijednim tehnikim know-how-om ili jedinstvenim patentiranim proizvodom

Prednosti:

Izbjegava se rizik od obvezivanja sredstava na tritima koja su nepoznata, politiki kolebljiva, ekonomski nestabilna

Osloboenje od trokova i rizika vlastitog ulaska na inozemno trite, a ostvaruje se prihod od licenciranja

Nedostaci:

Rizik od gubitka kontrole nad vrijednim tehnolokim know-how-om

Teko nadzirati licencu i zatititi patentirano znanje (kontrola kvalitete i marketinga)

Strategije izlaska: FRANIZE

Primatelj franize snosi veinu trokova u rizike pri utvrivanju inozemnih lokacija

Davatelj franize troi sredstava za educiranje, podrku i nadzor primatelja franize; problem odravanja kontrole kvalitete (inozemni primatelji franize ne ispunjavaju uvijek uvjete dosljednosti i standardizacije)

Strategije izlaska: ZAJEDNIKO ULAGANJE

Prednosti: stopa povrata, kontrola aktivnosti, sinergija, diljenje resursa, pristup distribucijskim kanalima, povezanost s lokalnim dobavljaima i dravnim strukturama

Nedostaci: kontrola, povjerenje, sukobi oko strategije, alokacije resursa, vlasnitva

Pokretai uspjenih meunarodnih zajednikih ulaganja: izbor adekvatnog partnera, jasni ciljevi, uvaavati kulturoloke razlike, predanost i potivanje meu menaderima, pristupanost

Strategije izlaska: VLASTITA PODRUNICA

Prednosti: stopa povrata, kontrola aktivnosti, predanost, upravljanje i kontrola marketinga, proizvodnje ...

Nedostaci: rizik vlasnitva, samostalnost bez lokalnog partnera, rizik nacionalizacije, kulturoloka i ekonomska dominacija zemlje podrunice

Multi-domaa strategija:

po potrebi prilagodi konkurentski pristup poduzea kako bi se uskladio s trinim i poslovnim okolnostima u svakoj zemlji primateljici - velika prilagoenost lokalnim uvjetima prodavati razliite verzije proizvoda u razliitim zemljama pod razliitim imenima robne marke -prilagodi svojstva proizvoda kuevim ukusima i preferencijama u svakoj zemlji zasebno rasporediti pogone po mnogim zemljama primateljicama, svaki pogon neka proizvodi verziju proizvoda za lokalno trite poeljno je koristiti lokalne dobavljae (moda e neke lokalne izvore trebati traiti od zemalja primateljica) prilagoditi marketing i distribuciju lokalnim obiajima i kulturi prenositi poneke strunosti i sposobnosti od zemalja do zemlje gdje je to mogue menaderima dati poprilino veliku slobodu i autonomiju