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calidad
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MODULO DE
ESPECIALIZACIN 1
MTRA. JULIETA ESPINOSA
CASTELLANOS
Al finalizar el curso el alumno:
Aplicar las bases tericas y
metodolgicas de la gestin de
calidad que le permitirn mejorar el
trabajo de la direccin hospitalaria
en las organizaciones o empresas del
sector salud.
DEFINICIN:
GESTIN: Es un sistema de planificacin, organizacin y control. CALIDAD: Satisfaccin del cliente o usuario. TOTAL: Considera a la organizacin de la empresa globalmente, incluyendo a las personas que trabajan en ella.
La Gestin de la Calidad Total: Es una estrategia orientada a la satisfaccin global de la organizacin.
DEFINICIN:
Kaoru Ishikawa:
La Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes: CLIENTES INTERNOS: Son las personas que conforman los departamentos de la empresa y que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
CLIENTES EXTERNOS: El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relacin con esta.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfaccin de los clientes internos y externos. Trabajo interno ms eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados y o servicios ofrecidos.
Es una estrategia de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos:
PLANIFICAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
PLANIFICAR:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados esperados:
Desarrollar el plan. (detectar y comprender la necesidad de los clientes). Involucrar a la gente correcta. Entrenar al personal.
Recopilar los datos disponibles. Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados para definir si son capaces de cumplir las necesidades?
HACER:
Implementar los nuevos procesos
de mejora.
Recopilar los datos apropiados.
VERIFICAR:
Pasado un periodo de tiempo previsto, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
VERIFICAR:
Analizar y desplegar los datos Comprender y documentar las diferencias Documentar las conclusiones
Se han alcanzado los resultados deseados? Revisar los problemas y errores
Qu se aprendi? Qu queda an por resolver?
ACTUAR: En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos
Qu es un problema?
Es la desviacin de una situacin
esperada para la cual no tenemos
una respuesta inmediata.
Presentacin de algn
acontecimiento no esperado, que
afecta las condiciones normales
Por qu identificar un problema?
Se requiere que
identifiquemos los problemas como
las no conformidades, para
implementar las acciones
correctivas y preventivas que nos
garanticen que se evita su
recurrencia o su ocurrencia, adems
de buscar la mejora continua.
El tratamiento adecuado de
los problemas nos va a conducir a la
mejora continua.
Aspectos Sicolgicos de los
Problemas:
Vistos como algo POSITIVO son:
Cambios a la rutina.
Retos a vencer.
Oportunidades para ponernos a
prueba nuestro talento.
Vistos como algo NEGATIVO son:
Causados por el destino, obra del
demonio o mala suerte.
Difciles de resolver.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 1 * Integracin de un equipo
Paso 2 * Descripcin del problema
Paso 3 * Acciones inmediatas
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Paso 5 * Implementacin de acciones
correctivas permanentes
Paso 6 * Acciones preventivas
Paso 7 * Verificacin de acciones
Paso 8 * Agradecimiento o
felicitaciones al equipo
Pasos para solucionar un problema:
Paso 1 * Integracin de un equipo
Pasos para solucionar un problema:
Paso 2 * Descripcin del problema:
La definicin de un problema es el
paso inicial de cualquier actividad
para solucionar problemas o mejorar
continuamente.
Si un problema puede definirse
claramente y con suficientes
detalles, las causas y las soluciones
empiezan a ser evidentes.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 2 * Descripcin del problema:
Un check-list puede ser una
herramienta til para ayudar a
definir un problema y organizar las
ideas.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 2 * Descripcin del problema:
CHECK-LIST PARA DESCRIBIR UN PROBLEMA
CUL ES EL
PROBLEMA
ESPECIFICO?
-Especifico:
Debe explicar exactamente qu est
mal y distinguir la deficiencia de otros
problemas en la organizacin.
-Medible:
Deben indicar el alcance del problema
en trminos cuantificables.
-Manejable:
Debe resolver dentro de la esfera de
influencia del equipo y en un plazo
razonable.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 2 * Descripcin del problema:
CHECK-LIST PARA DESCRIBIR UN PROBLEMA
QUIN SE
AFECTA? -Clientes Internos o externos.
-Areas o Departamentos.
CUNDO
OCURRE? -Indicar el paso del proceso en que
ocurre o cuando se detecta.
DNDE
OCURRE? -rea o Departamento en la que
ocurre.
CON QUE
FRECUENCIA? -Nmero de ocasiones en que ha
sucedido .
CUL ES LA
MAGNITUD DEL
IMPACTO?
-Determinar el grado de exposicin.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 2 * Descripcin del problema:
* Grado de exposicin: Probabilidad de Riesgo por
magnitud.
DETERMINAR EL GRADO DE EXPOSICIN
PROBABILIDAD
DE RIESGO MAGNITUD GRADO DE
EXPOSICIN
1: Poco
Probable
4: Bajo
Impacto BAJO: 4-5
2: Probable 5: Impacto
Medio MEDIO: 6-8-10
3: Muy
Probable
6: Alto
Impacto ALTO: 12-15-18
Pasos para solucionar un problema:
Paso 3 * Acciones inmediatas.
Estrategias inmediatas es casos
emergentes que no sern
permanentes.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Existen diversas Tcnicas para
identificar la causa-raz de los
problemas entre las ms
importantes estn:
Lluvia de Ideas.
(Multivotacin).
Los 5 Por qu?
Diagrama de Causa-efecto de
Ishikawa
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Lluvia de Ideas: Es una
tcnica de grupo para concebir
ideas, tcnica para identificar la
causa-raz de los problemas
originales en un ambiente creativo,
que propicia ms y mejores ideas
que las que un individuo podra
generar trabajando de manera
independiente.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Objetivo de la Lluvia de Ideas:
Identificar las causas de un
problema, generar soluciones
creativas para el mismo, o proponer
acciones de mejora, por medio de la
expresin de un nmero extenso de
ideas que sean aportadas por todos
los integrantes de un grupo, en un
ambiente relajado.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Procedimiento para la Lluvia de
Ideas:
1. Elegir un facilitador que anotar
las ideas.
2. Anotar el problema que se
estudiar y establecer un tiempo
lmite (20 o 30 minutos).
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Procedimiento para la Lluvia de
Ideas:
3. Pedir a los participantes que
piensen en el problema y digan
en pocas palabras sus ideas al
respecto. Verificar que la
contribucin no se repita.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Procedimiento para la Lluvia de
Ideas:
4. El facilitador anotar todas las
ideas sin emitir juicio alguno. Es
muy importante la ausencia de
crtica y autocrtica; ninguna
persona debe hacer comentarios
sobre las ideas expresadas, ni
positivos, ni negativos.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Procedimiento para la Lluvia de
Ideas:
5. Agrupar las ideas, se analizan y
se jerarquizan por votos.
(multivotacin).
6. Eliminar las duplicaciones
existentes, los problemas no
importantes y aspectos no
negociables.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Ventajas de la Lluvia de Ideas:
Estimula creatividad y ayuda al
surgimiento de ideas originales,
permitiendo el cambio de
perspectivas o enfoques.
La creatividad puede ayudar a la
mejor solucin de los problemas y a
la identificacin de la verdadera
causa de los mismos.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Ventajas de la lluvia de ideas:
Facilita la participacin de todos.
En un breve se generan muchas
ideas que pueden ser valiosas.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Los 5 Por qu?:
Analizar sistemticamente las
posibles causas de un problema, a
travs de preguntarse al menos
cinco veces: por qu?. Se considera
que al no encontrar una nueva
respuesta, despus de varias veces,
es lo que permite identificar la
verdadera causa-raz del problema.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Los 5 Por qu?:
Monumento a la Raza
P.- El monumento se est
deteriorando ms rpido que
cualquier otro en la ciudad de
Mxico.
R.- Porque se limpiaba con mayor
frecuencia que los dems. 1
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Los 5 Por qu?:
Monumento a la Raza
R.-Porque haba demasiados
depsitos de eses de pjaros.
R.- Porque la poblacin de pjaros
era muy numerosa.
R.- Porque haba ms comida de la
preferida por los pjaros,
especficamente caros.
2
3
4
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Los 5 Por qu?:
Monumento a la Raza
R.- Porque el tipo de iluminacin del
monumento facilitaba la produccin
de caros.
Causa-raz
Accin correctiva:
Cambiar el tipo de iluminacin, con
lo que se solucion el problema.
5
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa) o Diagrama de Espina de
Pescado:
Es una representacin de varios
elementos (causas) de un sistema
que pueden contribuir a un
problema (efecto).
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
MAQUINARIA Y EQUIPO: Son los
recursos necesarios para producir el
servicio, y ya sea que el equipo no
funcione en forma ptima o que el
software no sea el adecuado, el
resultado podr producir algn
problema de calidad.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
MANO DE OBRA: Son los recurso
humanos y las distintas habilidades
de los empleados as como la falta
de capacitacin y actualizacin
continua, pueden influir en la
calidad del servicio proporcionado,
bien, problemas de actitudes, falta
de colaboracin, desmotivacin,
etc.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
MATERIALES: Son los insumos
necesarios para producir el servicio,
pueden ser datos, informacin,
solicitudes, documentos, etc.
Al faltar alguno de ellos o contener
errores se puede producir un
servicio no conforme.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
MTODO: Son los procesos y
procedimientos de trabajo y
pueden no estar establecidos, o ser
demasiado complicados o
procedimientos incompletos, etc.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
MANTENIMIENTO: Son las acciones
tcnicas y administrativas que
tienen como objetivo que un
artculo o equipo se encuentre en un
estado que le permita llevar a cabo
alguna funcin requerida, y pueden
no estar coordinadas estas acciones
lo que provoca fallas recurrentes en
maquinas y equipos
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
MEDIO AMBIENTE: Son los factores
o circunstancias que rodean un
entorno y pueden ser una causa
importante que influya en la calidad
del servicio, especialmente el clima
laboral.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Ventajas del Diagrama de Causa-
Efecto:
Al utilizar un enfoque
estructurado, permite que el grupo
se concentre en el contenido del
problema, no en la historia del
problema, ni en los distintos
intereses personales de los
integrantes del equipo.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Ventajas del Diagrama de Causa-
Efecto:
Estimula la participacin de los
miembros del grupo de trabajo,
permitiendo as aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos
tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de
conocimiento sobre un proceso.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Ventajas del Diagrama de Causa-
Efecto:
Es til para aplicarse en problemas
reales o potenciales, y para
identificar oportunidades de
mejora.
Pero con toda mi experiencia, nunca me he encontrado en un accidente (profesional) de
ningn tipo que sea digno de mencin. En
todos mis aos en (empresas), solo he visto
una (persona) en situacin difcil. Nunca vi
ningn (evento adverso), nunca he
(producido uno) ni jams me he encontrado
en una situacin que amenazara con acabar
en algn tipo de (error grave)
Un(a) cirujano(a)? Un(a) abogado(a)
Un(a) Jefe(a) Administrativo? El (La) Director(a)?
Pero con toda mi experiencia, nunca me he encontrado en un accidente de
ningn tipo que sea digno de mencin. En todos mis aos en el mar solo he visto un barco en situacin difcil.
Nunca vi ningn naufragio nunca he naufragado ni jams me he
encontrado en una situacin que amenazara con acabar en algn tipo de
desastre
E. J. Smith, Capitan del RMS Titanic. 1907
R.M.S.
TITANIC 45000 TONS
THE LARGEST AND
SAFEST STEAMER IN THE WORLD.
Titanic SEGURIDAD
1. Corrientes de Labrador y del Golfo =
Espejismo de agua fra.
2. Tena 13 botes salvavidas con capacidad
para 1,178 pasajerosy llevaba a bordo a
2,227 pasajeros.
3. El Capitn del Californian no crey que
pudiese ser un barco como el Titanic.
4. Hay ms icebergs de lo habitual ese
ao: aproximadamente 1000 en lugar de
500 promedio al ao
Condiciones del escenario
5. El Titanic transita por la Ruta de Gallardetes = gran cantidad de icebergs.
6. El Capitn Smith y el constructor haban
alardeado sobre la imposibilidad de
hundimiento.
7. No hay luna.
Condiciones del escenario
8. Tena 16 compartimientos para
distribuir agua en caso de inundacin.
Con 4 llenos de agua an puede flotar.
9. No hay olas.
10. La lmpara Morse del Titanic no se
perciba claramente desde el
Californian por la cantidad de
estrellas titilantes.
11. A las 10:30 p.m. el Californian envi
un mensaje diciendo que estaba
bloqueado entre icebergs.
Condiciones del escenario
12. Las estrellas estn muy brillantes y
titilan intensamente.
13. Un marinero respondi a pregunta de
una pasajera: S seora, Dios mismo no
lo podra hundir.
14. Navegaba a una velocidad de 22 nudos,
de 23 posibles.El Capitn Edward J.
Smith era ampliamente reconocido.
15. El operador de radio del Titanic termin
su turno, apag el radio a las 11:30 p.m.
y se fue a dormir.
Condiciones del escenario
16. El iceberg contra el que choc era un
Iceberg Azul= se haba volteado, estaba mojado y eso lo hizo ms oscuro que los
dems.
17. A lo largo del da se recibieron
advertencias de 6 barcos sobre presencia
de icebergs en la ruta.
18. El espejismo de agua fra haca que el horizonte se percibiera ms arriba de lo
que en realidad estaba.
19. A las 10:00 p.m. se report aire claro = visibilidad perfecta.
Condiciones del escenario
20. El 14 de abril por la maana el Capitn
Smith cancel el simulacro programado.
21. Los vigas del Titanic no tenan
binoculares (los binoculares no
estaban donde deban estar).
22. A las 9:40 p.m. el Mesada envi un
mensaje que el operador de radio
del Titanic no entreg en el puente
de mando.
23. Los botes salvavidas tenan
capacidad para el 53% por ciento de
todos los pasajeros que llevaba a
bordo.
Condiciones del escenario
24.El operador de radio del Titanic recibi
el mensaje y respondi: shut up! shut up! I am busy. I am working. Estaba enviando mensajes de los pasajeros a Nueva York.
25.Era el nico operador de radio del
Titanic.
26.1:30 a.m. Haban bajado 700 pasajeros
de 2,227
27.El agua est a 28 grados Farenheit.
28. El Capitn Edward J. Smith era
ampliamente reconocido.
Condiciones del escenario
2:05 a.m. El Capitn Smith areng a sus
hombres: Seores: han cumplido con su deber!
Murieron 1,517 pasajeros y tripulacin del
barco ms seguro del mundo en las aguas heladas del Atlntico Norteen
calma.
Cronologa del final.
1. Medio Ambiente
2. Maquinaria
3. Mano de Obra
4. Mantenimiento
5. Mtodo
6. Materiales
R.M.S.
TITANIC 45000 TONS
THE LARGEST AND
SAFEST STEAMER IN THE WORLD.
1. Medio
Ambiente
1.-
4.-
7.-
9.-
12-
16.-
18.-
27.-
3. Maquinaria
8.-
5. Mantenimiento
2. Mtodo 4. Mano de Obra 6. Materiales
2-
10.-
21.-
23.-
3-
6.-
13.-
15.-
19.-
22.-
24.-
25.-
28.-
5.-
11.-
14.-
17.-
20.-
26.-
Pasos para solucionar un problema:
Paso 5 * Implementacin de
acciones correctivas permanentes
Son las actividades
implementadas para solucionar un
problema presente, se implementan
para eliminar la causa de las no
conformidades con el objeto de que
no vuelvan a ocurrir.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 6 * Acciones preventivas:
Son las acciones
implementadas para prevenir que
se presente algn problema y la
causa-raz del mismo.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 7 * Verificacin de acciones:
Auditar los resultados de las
acciones correctivas y preventivas,
es decir, comparar los resultados de
la frecuencia con la que ocurran las
no conformidades contra la
ocurrencia actual.
Pasos para solucionar un problema:
Paso 8 * Agradecimiento o
felicitaciones al equipo.
Existen varias maneras de
establecer prioridades:
El Mtodo de Eisenhower
EL Mtodo POREC
El Anlisis ABC
El Anlisis de Pareto
El Mtodo de Eisenhower:
Se basa en el Cuadro de Eisenhower" para ayudar a evaluar la urgencia e importancia.
Los artculos pueden ser colocados en los puntos ms precisos dentro de cada cuadrante.
Todas las tareas son evaluadas segn los criterios importantes / sin importancia y urgente / no urgentes y poner en funcin cuadrantes.
El mtodo de Eisenhower:
Cuadrante I
Se hacen
inmediatamente y
personalmente
Cuadrante II
Se hacen
personalmente y
con una fecha de
entrega
Cuadrante III
Se delegan
Cuadrante IV
Tareas Ingratas
URGENTE NO
URGENTE
NO
IMPORTANTE
IMPORTANTE
El Mtodo POREC:
Priorizar: El tiempo y definir su vida en base a sus objetivos.
Organizar: Las cosas que tiene que cumplir con regularidad para tener xito.
Racionalizar: Cosas que no le guste hacer, pero debe hacer.
Economizar: Las cosas que debe hacer e incluso puede tener gusto de hacerlo, pero no son actividades imperiosas o urgentes.
Contribuir: Prestando atencin a las cosas que quedan que hacen la diferencia.
El Anlisis ABC:
Una tcnica que clasifica las prioridades bajo estos criterios:
A - Las tareas que son percibidas como urgentes e importantes.
B - Las tareas que son importantes pero no urgentes.
C - Las tareas que no son ni urgentes ni importantes.
Cada grupo es jerarquizado de manera prioritaria.
El Anlisis de Pareto:
Esta es la idea que el 80% de las
tareas pueden ser completadas en
un 20% del tiempo disponible.
El 20% restante de las tareas se
llevar el 80% del tiempo. Este
principio se utiliza para ordenar las
tareas en dos partes.
80%
Tareas
20%
Tiempo
20%
Tareas
80%
Tiempo
1. ISO 9000:2000 NMX-CC- 9000 Fundamentos y
vocabulario. Instituto Mexicano de
Normalizacin y Certificacin A.C. Mxico
2000.
2. ISO 9001:2000 NMX -CC 9001 Sistemas de
gestin de la Calidad.- Requisitos. Instituto
Mexicano de Normalizacin y Certificacin
A.C. Mxico 2000.
3. ISO 9004:2000 NMX -CC 9004 Sistemas de
gestin de la Calidad - Directrices para la
mejora del desempeo. Instituto Mexicano de
Normalizacin y Certificacin A.C. Mxico
2000.
4. Council for Continuous Improvement.- Manual
de Herramientas Bsicas para la Mejora
Continua. Ed. Panorama.
5. Pginas Web: www.ongconcalidad.org