Sfidările activităților de aprovizionare și vânzare în contextul

actual

Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste

anumite caracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul

secolului XXI se poate spune că au devenit dominante:

- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;

- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a

economiilor naţionale;

- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de

piaţă în funcţionarea firmelor etc.

„Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit

contrare în funcţionarea firmei

Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşi

concep dezvoltarea, în trei faze istorice:

Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;

Faza 2 - “produce ce se cere”;

Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.

Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii

60, când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât

oferta. Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:

- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte

mari;

- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi

consumatorii şi în principal se concentra pe calitatea produsului;

- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era

apreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta

aproape unicul atuu concurenţial;

- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca

principal obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De

exemplu, în industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la

premisa “autoturismul – o necesitate”;

- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de

tip birocratic.

Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o

stare care asigura (asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a

caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul

german ca şi cel japonez se poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare

măsură se caracterizează printr-un grad de “birocratizare” destul de ridicat:

proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., deşi sunt apreciate ca

unele din cele mai performante sisteme de management.

Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o

stare de spirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl

deţinea (îl deţine) funcţia de producţie. Această abordare, este specifică unei

analize la nivel microeconomic. Să nu se facă confuzie cu elaborarea la nivel

macro, când opusul economiei de piaţă ca sistem socio-economic, este

„economia controlizată, planificată” etc.

După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:

- cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi mici, calitatea

este specifică segmentului de piaţă, calitatea este concepută ca o stare

de spirit la nivelul activităţilor firmei şi uneori al firmelor (vezi relaţiile

de parteneriat);

- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat:

producţia la comandă pe principiile producţiei de masă este un obiectiv

fundamental, raportul cost/preţ reprezintă un criteriu de competitivitate;

producţia se concepe pe baza “costului (preţului) ţintă”;

- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea producţiei, adică să

contribuie la asigurarea unor răspunsuri pertinente la cele şase întrebări

generice: ce?, cât?, când?, unde?, cum?, la ce preţ? De exemplu,

filozofia de marketing a producţiei de autoturisme pleacă de la premisa

“autoturismul un accesoriu de modă”;

- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în valoare

potenţialul creativ al individului, caută să motiveze distinct grupul

(managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar

structurile de tip leader-ship etc.

Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile ce

apar în aceste condiţii, se spune că funcţionează în starea de spirit “economia de

piaţă”, în care rolul dominant îl deţine funcţia comercială şi în special

vânzările. De altfel, de foarte multe ori în literatura de specialitate funcţiile

firmei s-au îmbogăţit prin apariţia unora noi: funcţia de vânzări, funcţia de

marketing, funcţia de

aprovizionare etc.

Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a

dominat până în anii 60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei de

piaţă”, practic cele două stări de spirit coexistă şi în prezent, important este să se

sesizeze caracteristicile mediului şi să se aleagă corect „filozofia” de producţie,

care în cele mai multe cazuri, este o mixtură, cu predominarea anumitor

caracteristici.

Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile

economiei de piaţă, există firme care funcţionează în starea de spirit specifică

“economiei de producţie” şi care asigură o valorificare eficientă şi eficace a

oportunităţilor, alături de cele care funcţionează pe principiile stării de spirit a

economiei de piaţă.

Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei

Sfidările mediului ambiant, decurg dintr-o trăsătură dominantă ce

caracterizează evoluţia mediului la începutul mileniului trei – intensificarea

concurenţei, ce are ca efect: creşterea exigenţelor pieţei şi diversificarea

clienţilor, creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea

dezvoltării unor moduri de producţie caracterizate printr-o productivitate şi

flexibilitate ridicată.

Principalele sfidări se pot grupa în două axe strategice de analiză:

a) noile caracteristici ale proceselor de producţie;

b) modul de selectare şi concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

Noile caracteristici ale proceselor de producţie

Analiza valorii aplicată la procesele de producţie, a arătat că nu trebuie

avute în vedere numai modernitatea utilajelor şi echipamentelor, dar şi studii ale

eficacităţii interne şi externe, ale modului de răspuns la evoluţia gusturilor

consumatorilor pentru a se obţine soluţii competitive. Principalele sfidări, din

acest punct de vedere, se concentrează în domeniul costurilor, al flexibilităţii şi

calităţii. În ce priveşte costurile s-a constatat că principalele mutaţii sunt:

- creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;

- creşterea costurilor fixe;

- reducerea rentabilităţii investiţiilor;

- presiunea costurilor asupra preţurilor.

Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea

identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o

parte, iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să

asigure o valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari

există tot mai mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa

critică” a unei cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei

cercetări şi firmele care contribuie la implementarea acestora.

Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în

ce mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea

costurilor fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite

intervale de timp capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu

publicitatea şi marketingul, cu distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai

concepe lipsa unei activităţi de marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat

bun. Distribuţia a devenit o activitate esenţială, dacă avem în vedere că este

unul din factorii de succes, foarte apreciat de către client. Rolul distribuţiei a

crescut, odată cu deplasarea raportului de putere în favoarea cumpărătorului

(pentru producător, distribuitorul este un cumpărător). Această deplasare a

raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de partajare al

profitului, în care distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în medie

deţine o pondere de 10%.

Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte

creşterea valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care

trebuie plătite, resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor

financiare de dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul

reducerii seriilor de fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor).

Astfel, dacă valoarea mare a investiţiilor ar impune o creştere a producţiei

obţinute, caracteristicile cererii impun o reducere a acesteia, iar reducerea

seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot mai mult se pune problema

pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost situaţii când

atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din aceste cauze o

activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri” care sunt

realizate la un nivel de profitabilitate minim.

Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele

care “impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când

producătorul mai este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul

diferenţierii, ca opţiune strategică, tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe

costuri – care practic înseamnă o strategie care pleacă de la premisa că

producătorul “primeşte preţul” după piaţă.

De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie

dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul

pe care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a

toyotismului, a impus noi metode de management şi de organizare a producţiei:

managementul prin bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe

baza “costului ţintă” etc.

Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În

condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea

relativă a cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în

condiţii de eficienţă şi eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de

a fi flexibil), păstrând avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.

Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în

cel mai mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai

bune, decât al producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a

stat la baza sistemului de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie

pentru foarte multe întreprinderi europene şi americane.

Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu fordismul

(abordarea clasică a organizării): [31]

1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;

2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un sistem

descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în echipă;

3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile

pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre vânzări

către aprovizionare;

4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la

organizarea flexibilă care face posibilă producţia în serii mici, punând

accentul pe diversificare şi calitate;

5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o

îmbogăţire a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a

lucrătorului şi care astfel devine mai motivat şi mai performant;

6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiind

apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale

producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca

principală sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin

măsuri economice;

7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune

suplă, la folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea

sistemului în „part-time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor

lucrătorului concomitent cu creşterea orelor de lucru pentru

întreprindere.

Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la

premisa că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei

premise presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o

îmbogăţire şi diversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o

satisfacere cât mai bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în producţia de

autoturisme şi motociclete a apărut conceptul „autoturism de client”

(individualizat pe un anumit segment de clienţi).