Н.Р. Геронина, О.А. Зверев

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегическое управление Банковский маркетинг

Финансовое планирование Управление инновациями

М о н о г р а ф и я

Москва 2009

2

УДК 335.7 ББК 65.262

Рецензенты: д-р эконом. наук, профессор, заслуженный деятель науки А.Г. Куликов; д-р эконом. наук, профессор, залуженный деятель науки А.Ю. Егоров

Авторы монографии:

д-р эконом. наук, профессор Геронина Наталия Рудольфовна, д-р эконом. наук, профессор Зверев Олег Алексеевич

Геронина Н.Р. , Зверев О.А. Актуальные вопросы банковского менеджмента: монография /

Н.Р. Геронина, О.А. Зверев. – М.: МБИ, 2009. – 165 с. УДК 335.7 ББК 65.262

В монографии рассматриваются составляющие банковского ме-неджмента, которые определяют стратегические аспекты банковской дея-тельности. Раскрыты вопросы, связанные со стратегическим и текущим планирование деятельности банка, финансовым аспектом банковского ме-неджмента. Уделено внимание маркетингу как необъемлемой части бан-ковского менеджмента, стратегии банка в управлении персоналом, а также управлении финансовыми и организационно-экономическими инновация-ми в банке.

Предназначена для преподавателей, аспирантов, студентов, всех тех, кто интересуется проблемами финансового менеджмента.

Рекомендовано Редакционно-издательским советом МБИ.

ISBN 978-5-93276-059-8 © МБИ, 2009 © Геронина Н.Р., Зверев О.А., 2009

3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………….. 5

Раздел 1. Стратегическое и текущее планирование деятельности банка………………….......…7

1.1. Особенности формирования рыночной стратегии банка на современном этапе………………………………...7

1.2. Роль бизнес-планирования в деятельности банка ..…………………………………………………………… 18

Раздел 2. Маркетинговая деятельность – неотъемлемая часть банковского менеджмента………………………………………….………... 23

2.1. Основные элементы комплекса маркетинга современного банка …………………………………………..23

2.2. Эффективная система продаж банковских услуг как неотъемлемый элемент маркетинга..………….... 35

Раздел 3. Стратегии банка в управлении персоналом………..……………………………………….…… 50

3.1. Развитие персонала – центральный элемент эф-фективной организации управления коммерческим банком ………………………………………………………....... 50

3.2. Мотивация в системе управления персоналом банка……………………………………………………………… 53

3.3. Способы оценки уровня развития и квалификации персонала…………………………………………………......… 57

Раздел 4. Финансовые аспекты банковского менеджмента…………………..………...…….65

4

4.1. Управление собственным капиталом коммерче-ского банка в контексте Базельского соглашения (Базель-2)………………………………………………………...65

4.2. Технология управления ликвидностью банка…. 80

4.3. Современные методические приемы управления прибылью банка…………….……………………………….. 107

Раздел 5. Управление финансовыми и организационно-экономическими инновациями в банке.......................................................126

5.1. Роль и специфика финансовых и организационно- экономических инноваций в банковском менеджменте…………………………........126

5.2. Внедрение процессного подхода в управлении бизнес- процессами – как важнейшая организационно-экономическая инновация…………..142

5.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в коммерческом банке……………………………………………………………..152

Библиографический список…………………………………….164

5

Введение

Банковский менеджмент как особая сфера банковской дея-тельности возникает лишь в условиях рыночной экономики. В свою очередь развитие кредитной системы немыслимо без повы-шения качества банковского менеджмента, основанного на ре-альной конкуренции на финансовых рынках, замене государст-венного финансирования предприятий банковским, которое в первую очередь ориентируется на создание новых стоимостей, использование современных управленческих технологий и мето-дов мотивации труда.

Как научное направление банковский менеджмент агреги-рует многолетний мировой опыт по управлению банками в каче-стве одних из главных элементов финансово-банковской систе-мы. В современных условиях развития экономической системы Российской Федерации банки вынуждены оптимизировать свою деятельность, искать более эффективные формы и методы взаи-модействия между всеми заинтересованными сторонами, совер-шенствовать механизмы внутрибанковского управления, контро-ля деятельности персонала и результатов их финансово-хозяйственной деятельности.

Предмет современного банковского менеджмента охватыва-ет не только внутренний организационно-финансовый механизм функционирования банка во всех его аспектах (управление акти-вами и пассивами, операционная работа, финансовое и бизнес- планирование, работа с клиентской базой, административное ре-гулирование, юридическое сопровождение и внутренний кон-троль), но и согласование деятельности банка с более общими принципами работы банковской системы, диктуемыми внешними международными, внутригосударственными, политическими, экономическими, административными и иными обстоятельства-ми, не учитывать которые или обойти их без существенного по-вышения соответствующих рисков не представляется возмож-ным.

Факторы, определяющие специфику современного банков-ского менеджмента, можно условно разделить на две части. Во-первых, это факторы, регулирующие работу банковской системы

6

страны или региона в целом. К этим факторам можно отнести внутреннее и международное банковское законодательство, межбанковские соглашения или рекомендации авторитетных ме-ждународных организаций (например, соглашение Базель-2), деятельность национальных или транснациональных корпораций, опыт и традиции в банковской сфере и т.д. Во-вторых, это факто-ры, обуславливающие внутрибанковскую деятельность и внутри-банковское управление. Сюда входят: корпоративная культура, система разделения полномочий между сотрудниками банка, сис-тема исполнения указаний и приказов, система проверки испол-нения, организация отчётности, операционная деятельность, уро-вень квалификации.

Важность детального изучения всех этих факторов, опреде-ляющих качество банковского менеджмента, характеризуется, безусловно, не только теоретической стороной вопроса. Совре-менные исследования говорят о том, что неустойчивость и бан-кротство многих банков определяются низким качеством банков-ского менеджмента, которое неразрывно связано и напрямую влияет на финансовое положение банка.

В монографии рассматриваются те составляющие банков-ского менеджмента, которые определяют стратегические аспекты деятельности банка как целостной системы и представляют наи-больший интерес для практиков и теоретиков банковского дела.

7

Раздел 1. Стратегическое и текущее планирование деятельности банка

1.1. Особенности формирования рыночной стра-тегии банка на современном этапе

Существующие подходы и методы стратегического банков-ского менеджмента предусматривают формулировку целей и ре-шение задач, относящихся ко всем без исключения аспектам бан-ковской деятельности, относимым к стратегии банка. Это – и формирование капитала банка, и работа с персоналом, и органи-зация банковского обслуживания, и формирование кредитного портфеля, и организация инвестиционной деятельности, и бюд-жетирование, и управление рисками. При принятии руководством банка соответствующего решения каждое из направлений дея-тельности банка может быть признано стратегическим в зависи-мости от целей и задач, сформулированных банком либо тактиче-ской областью, диктуемых внешними обстоятельствами. Ком-плексная разработка теоретических и практических вопросов, раскрывающих суть развития банка на перспективу, является предметом стратегического банковского менеджмента.

Стратегия современного банка состоит, как правило, из двух частей: постоянная (основные положения и миссия) и динамиче-ски обновляемая. Динамически обновляемая составляющая стра-тегии банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды.

Таким образом, сформулируем основные компоненты дол-госрочной рыночной стратегии банка, учитываемой им при планировании деятельности.

1. Рыночная стратегия: система клиентских каналов; система конкурентных преимуществ; модель клиентской службы; план мероприятий по привлечению клиентов.

2. Управленческий образ банка: финансовые цели;

8

стратегические цели (ориентированные на клиентов); цели развития услуг; цели развития инфраструктуры.

3. Стратегия управления бизнесом: управленческая структура; система внутренних политик и принятия решений; система бюджетирования.

4. Стратегия организации бизнеса: стратегия развития организационной структуры; стратегия развития офисного пространства и региональ-ного развития; стратегия кадрового менеджмента; стратегия развития информационной системы.

Стратегия должна быть заложена в основу планирования деятельности банка. При возникновении любой спорной ситуа-ции сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. При этом стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руково-дство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, что ему необходимо спланировать для того, чтобы получить наибольший результат и быть оцененным.

Таким образом, рыночная стратегия является ключевым ин-струментом планирования деятельности банка. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и чле-нов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стра-тегии, а у клиентов – уверенности, что он ее жестко придержива-ется, со временем станет ключевым фактором выбора банка кли-ентами.

В условиях усиления конкуренции и повышения рисков банковской деятельности планирование позволяет банку прово-дить чёткую политику, в которой отражаются его приоритетные направления деятельности, их масштабы, политика управления рисками и взаимоотношения с субъектами внутренней и внешней среды.

Процесс планирования обычно включает составление пер-спективных и текущих планов и прогнозов, назначение которых

9

состоит в том, чтобы обеспечить менеджменту банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресур-сов, имеющихся в распоряжении банка. Кроме того, планирова-ние определяет рамки, границы, в которых предстоит функцио-нировать банку. Планирование позволяет свести воедино все сто-роны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы ма-териального и других видов стимулирования труда.

Таким образом, планирование представляет собой много-уровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы развития банка. А результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозит-ная, процентная, кадровая и другая политика).

Кроме того, роль планирования особо подчёркивается в тео-рии банковского менеджмента.

Как известно, основными функциями менеджмента являют-ся: постановка целей, прогнозирование и планирование, органи-зация, распоряжение, координация, мониторинг и контроль, ко-торые образуют замкнутый управленческий цикл. Планирование занимает в этом ряду особое место не только из-за того, что явля-ется первым этапом данного цикла, но также и потому, что опре-деляет методологию и технологию всех остальных процессов менеджмента.

Более того, все элементы банковского менеджмента можно связать между собой именно единым плановым процессом, так как в идеале каждое решение банковских менеджеров должно обусловливаться следующими факторами:

задачами, которые решает банковская организация; прогнозируемым и текущим состоянием внешней среды:

экономической ситуацией в целом, состоянием рынков, на кото-рых действует банковская организация;

внутренними возможностями банка: состоянием его активов и пассивов, возможностями и квалификацией банковского персонала;

принципами делегирования полномочий руководителям различных уровней, т.е. степенью децентрализации процесса управления.

10

Каждый из этих факторов так или иначе связан с процессом банковского планирования, функциями которого являются:

1) определение генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, а также его локальных, тактиче-ских целей и задач;

2) разработка мер по развитию банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке у конкретных клиентов банка, и планов их внедрения в практику деятельности банка;

3) согласование конкретных оперативных планов, разраба-тываемых для решения стратегических задач и внедрения пер-спективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом неиммобилизованных соб-ственных средств, прибыльностью текущих операций и допусти-мым уровнем принимаемых рисков;

4) определение путей достижения оптимальных финансо-вых результатов при ограничении совокупного уровня риска бан-ка;

5) уточнение и корректировка перспективных плановых показателей с учетом изменяющихся внутренних и внешних ус-ловий;

6) определение принципиальных условий, в рамках кото-рых будут приниматься текущие решения о проведении конкрет-ных операций банка с целью поддержания его текущей ликвид-ности и платежеспособности;

7) структурирование организации и планирование персо-нала, обеспечивающие решение перспективных и текущих задач банка;

8) контроль за выполнением плановых показателей. Таким образом, планирование должно быть консолидирую-

щей основой реализации всех функций банковского менеджмен-та и в этом смысле является формой регулирования деятельности банка.

Планирование в широком смысле представляет собой про-цесс принятия и организации выполнения управленческих реше-ний, связанных с будущими событиями, на основе их системати-ческой подготовки, включающей мониторинг и анализ результа-тов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изме-няющейся рыночной ситуации, изучения потребностей реальных

11

и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, кото-рые учредители ставят перед банковской организацией.

Планирование в узком смысле можно определить как систе-матическую подготовку решений, связанных с будущим банков-ской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.

В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на раз-личных уровнях детализации и временных отрезках его деятель-ности.

Выделим следующие основополагающие методологические принципы организации планирования:

индикативность; альтернативность планирования; обязательный контроль за выполнением плановых показателей;

принцип публичности; принцип оптимальности; интегрированный подход (который предполагает проведе-ние анализа прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и ме-тодологической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов). Системный подход к планированию требует рассмотрения

банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элемен-тов: людей, структуры, технологии, информационного обеспече-ния, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней сре-дой. Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на со-стояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих пере-менных.

В теории банковского менеджмента упоминаются самые разнообразные виды планирования: стратегическое, маркетинго-вое, текущее, тактическое, оперативное, финансовое, планирова-ние персонала, составление сметы расходов банка и т.д. По кругу

12

и уровню детализации определяемых задач и плановых показате-лей можно выделить следующие виды планирования:

– планирование стратегии банка, предполагающее опре-деление миссии банка, его целей и задач, приоритетов пер-спективного развития; маркетинговое планирование, нацеленное на разработ-ку банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке; бизнес-планирование, призванное определить конкрет-ные пути решения стратегических задач и внедрения пер-спективных банковских услуг, а также структурные ограни-чения на операции банка, которые позволят ему достичь оп-тимальных финансовых результатов при ограничении сово-купного уровня риска банка; оперативное планирование, определяющее перечень и сроки реализации конкретных проектов, обеспечивающих выполнение бизнес-плана, а также объем и структуру необ-ходимых для этого ресурсов и сроки окупаемости затрат; финансовое планирование, целью которого является бюджетное планирование, составление сметы расходов и использования прибыли банка, оценка финансовых резуль-татов, ожидаемых при выполнении того или иного варианта бизнес-плана или текущего плана, и построение прогнозно-го баланса банка; планирование текущей деятельности, задачей которого является подготовка и согласование текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью поддержа-ния его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы лимитов банка; структурирование организации и планирование персо-нала, которые призваны определить систему полномочий и ответственности за выполнение плановых показателей, обеспечить оперативное взаимодействие подразделений банка в процессе выполнения плана и подобрать персонал необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задач банка. Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой,

большинство из них является одновременно и отдельными эта-

13

пами процесса разработки стратегии банка, и элементами теку-щего управления деятельностью кредитной организации.

Для избежания противоречий, возникающих при принятии управленческих решений из-за несогласованности отдельных плановых и аналитических процедур, необходимо разработать такую технологию текущего, перспективного и стратегического планирования, которая определяла бы общие стандарты данных процессов.

Решение этой задачи предполагает создание единого ин-формационного хранилища банка, содержащего всю внешнюю и внутреннюю информацию, необходимую для принятия плановых и управленческих решений; единой методологии анализа и пла-нирования деятельности банка, обеспечивающей сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной организа-цией плановых и аналитических показателей; единого регламен-та планирования деятельности банка, определяющего обязанно-сти управленческого персонала и структурных подразделений банка на различных этапах планового процесса, сроки, регуляр-ность и ответственность за реализацию плановых процедур.

В схеме, приведённой ниже (рис.1), представлена структура взаимодействия информационных потоков, возникающих на всех этапах планирования и управления банком.

Основными объектами финансового планирования в ком-мерческих банках являются активы и пассивы, портфель банков-ских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей: плана портфеля активов, пасси-вов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюд-жета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка. Несмотря на свою двойственную структуру, финансовый план представляет собой документ, в котором бюджет коммерческого банка и план его портфеля активов, пассивов и услуг являются логически связан-ными элементами единой системы.

Финансовый план базируется на рыночной стратегии банка. Цель финансового планирования – повышение уровня капитали-зации банка и максимизация его стоимости, которая выражается через активы банка.

14

Процесс принятия управленческих решений

Анализ и прогноз внут-реннего состояния рынка

Анализ и прогноз внешних экономических показателей

Индикаторы состояния рынков

Прогноз состоя-ния рынков Перспективное

и текущее пла-нирование

Мониторинг текуще-го состояния банка и оперативное плани-

рование

Стратегическое планирование: 1. Макроэкономические показатели: - Миссия банка - Цели и задачи банка - Динамика ВВП - Основные индикативные показатели развития банка - Организационная структура - Система делегирования

полномочий

- Динамика товарного производства по отраслям и секторам экономики - Динамика темпов инфляции - Динамика объема денежной массы - Капитальные вложения по отраслям - Объемы экспорта и импорта

Маркетинговое планирование: - Разработка мер по развитию перспек-

тивных продуктов и услуг 2. Показатели состояния финансовых рынков (доходность и объемы): - Стратегии поведения на рынках

- Валютный рынок (по видам валют) - Рынок государственных Бизнес-планирование: ценных бумаг - План мероприятий по развитию - Рынок корпоративных ценных бумаг бизнеса - Рынок межбанковских кредитов -Планирование инвестиций - Рынок кредитов и депозитов корпора-тивных клиентов

(оперативный план) - Плановый баланс - Доходность активов, стоимость ресурсов

- Рынок кредитов и депозитов населения

Бюджетное планирование: 3. Социально-экономические показатели региона, в котором действует банк. - Оперативный план в разрезе подразделений

- Плановый баланс бизнес-единицы - Плани-рование внутреннего перераспределения ре-сурсов, трансфертных цен - Плановые финан-совые результаты деятельности - Смета не-операционных расходов бизнес-единиц

А. Население: - Состав и занятость населения - Динамика доходов и потребительских расходов - Показатели дифференциации доходов населения - Динамика задолженности по заработной плате

Б. Региональная экономика: - Динамика численности предприятий

- Динамика объемов производства - Доходы и расходы регионального бюд-жета

Планирование текущей деятельности - Плани-рование текущих объ-емов ликвидных акти-вов - Планирование динамики свободных кредитных ресурсов - Планирование отдель-ных сделок

Мониторинг - Ресурсы и активы банка и их согла-сованность Эффек-тивность деятель-ности банка - Банковские риски - Адекватность

Рис. 1. Схема информационных потоков в процессе планирования

15

Относительным показателем эффективности планирования является увеличение рыночной стоимости банка по сравнению с общим уровнем капитализации всей банковской системы.

Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балан-сов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одно-временное соблюдение разработанных лимитов.

Роль финансового плана в процессе управления деятельно-стью банка чрезвычайно велика, поскольку он:

позволяет оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;

представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывает-ся план материального и морального поощрения в организа-ции; является неотъемлемой частью процесса управления рисками; дает оценить несколько альтернативных проектов раз-вития ситуации (несколько сценариев, показывающих ре-зультаты при оптимистическом или пессимистическом раз-витии событий), которые позволяют банку быстро реагиро-вать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию. Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх»

или «сверху вниз», но в любом случае обязательным является участие линейных (функциональных) подразделений в процессе планирования.

Основой составления финансового плана является прогноз прибыли банка на базе оценки операционных доходов и расходов и сопоставления ее с прибылью, достаточной для дальнейшего развития банка, определенной на этапе формирования сметы. В результате проводимого анализа происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несо-стоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на

16

следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.

Финансовое планирование включает в себя: перспективное планирование (до 3-х лет); текущее планирование (до 1 года с разбивкой по полу-годиям, кварталам, месяцам и т.д.); оперативное планирование (с разбивкой по операцион-ным дням). Рассмотрение различных альтернативных вариантов плани-

рования деятельности банка в практике обычно осуществляют на основе планирования его прибыли по следующей итерационной схеме:

1) планирование использования прибыли, неоперацион-ных расходов, беспроцентных операционных доходов и расходов банка. Определение абсолютной величины необходимой и доста-точной (PD) прибыли банка;

2) планирование объемов активных банковских операций (VA) и их структуры;

3) планирование процентных доходов (DRr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и сплани-рованным объемам активных операций. Расчет средневзвешен-ной доходности активов (SDohAk);

4) определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;

5) планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной стоимости (SStRes) на основе прогнозирования рыночных ставок привлечения ресурсов;

6) вычисление допустимого объема привлеченных ресур-сов (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показате-ля средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;

7) расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств (CC) банка на основе балансового управления:

Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;

17

8) оценка имеющегося в распоряжении банка объема соб-ственных средств (CCR);

9) сравнение рассчитанного необходимого объема собст-венных средств (CC) и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (CCR). Корректировка исходных и расчет-ных параметров плана, если эти показатели не совпадают, начи-ная с первого этапа;

10) проверка соответствия планируемой структуры актив-ных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимо-сти на второй этап составления финансового плана;

11) составление плана формирования прибыли банка. По-строение планового баланса.

Кратко основные этапы итерационного процесса представ-лены на блок-схеме, приведенной на рис. 2.

1. Определение размера необходимой (PN) и достаточной прибыли банка (PD)

2. Планирование размеров собственных средств (CC), капитала (К) и объемов активных банковских операций (VA)

3. Планирование процентных доходов (DPr). Расчет средневзвешенной доходно-сти активов (SDohAk)

4. Расчет допустимого объема процентных расходов банка: (RPr) = (DPr) - (PD)

5. Планирование структуры пассивных операций банка и расчет средневзвешен-ной стоимости ресурсов (SStRes)

6. Вычисление необходимых объемов пассивных операций: (VP) = (RPr) / (SStRes)

7. (CCR) = (VA) - (VP), если (CCR) ≥ (CC)

8. Соблюдены лимиты

8. Планирование прибыли банка. Построение планового баланса.

Рис. 2. Блок-схема процесса планирования прибыли банка

18

Итак, задачей финансового планирования является нахож-дение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволяют наиболее полно реализовать выбран-ные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банков-ским законодательством (нормативами) и внутренними докумен-тами (системой лимитов) ограничения деятельности.

1.2. Роль бизнес-планирования в деятельности банка

Бизнес-планирование может принести существенную пользу

в организации работы банка. Планирование значительно умень-шает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации.

Особую значимость банковское бизнес-планирование при-обретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции. Не только план, как формальный документ, но и сам процесс плани-рования, побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения. Вместе с тем оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечи-вает единство общей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям.

Бизнес-план представляет собой подробное изложение стра-тегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение об-щего понимания задач организации, а также определение количе-ства, качества и механизма распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач. Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и обоснованно выбрать конкретный проект его реализации.

Начальные этапы бизнес-планирования, по сути, повторяют этапы составления стратегического плана и представлены в ни-жеприведённой схеме (рис. 3). Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу ко-торого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирование прибыли банка.

19

Область разработки концепту-альных принципов деятельности Корпоративная идеология и

философия банка

Рис. 3. Схема реализации стратегии банка через бизнес-планирование

Завершающий этап бизнес-планирования (этап построения финансового плана) имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе осуществляется под-бор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего, объема операций, структуры активных и пассивных опера-ций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходи-мую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам банка.

Маркетинговая философия и политика

Основные принци-пы управления ре-

сурсами

Основные принципы управления персоналом

Этические принципы организации

Миссия (задача) банка

Ситуационны

й анализ

Определение стратегических целей

Разработка стратегий

Стратегия управления рисками

Стратегия марке-тинга

Стратегия управления персоналом

Область стратегиче-ского планирования

Разработка плана действий: определение оперативных задач, количествен-ных и качественных показателей

20

Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не смогут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний по-тенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс, план доходов, расходов и прибыли банка.

Основной целью бизнес-плана является обоснование страте-гии развития и разработка плана мероприятий по достижению поставленных целей. Построение системы бизнес-планирования по подразделениям банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий, которые включают в себя организа-цию учета проводимых подразделениями (в первую очередь от-делениями) операций, полученных доходов и произведенных расходов, по балансовым счетам (разнесение их по подразделе-ниям на основе шифров-символов, кодов и др.), а также органи-зацию контроля за выполнением мероприятий и плановых пока-зателей работы подразделений.

Можно выделить следующие основные принципы формиро-вания бизнес-плана:

глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых ре-зультатов, сильных и слабых сторон;

выявление внутренних резервов повышения доходов и/или снижения расходов;

четкое определение прав, обязанности и ответственно-сти бизнес-центра за результаты труда;

оптимальное сочетание выбранной стратегии со стра-тегией развития банка в целом;

использование в планировании многовариантного под-хода.

Основные разделы бизнес-плана включают в себя: характеристика бизнес-центра; анализ достигнутых результатов; цели и задачи; обоснование стратегии развития; план мероприятий; прогнозный баланс;

21

смета доходов и расходов – бюджет; выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

количественные показатели (по объемам операций, ко-личеству клиентов и др.); новые направления работы; совершенствование организационной структуры и по-вышение эффективности управления персоналом (снижение трудоемкости, повышение эффективности труда, культуры и качества обслуживания клиентов и др.). Это направление является основным для центров услуг и центров поддержки; рентабельность (для центров прибыли); повышение доходов и/или снижение расходов (для центров услуг). Планирование внешних процентных доходов и расходов

производится на основе прогнозируемых объемов и видов опера-ций подразделения, значений привлеченных и размещенных ре-сурсов по их видам и срокам и средних ставок.

Планирование внутренних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, пе-редаваемых внутреннему банку для размещения или принимае-мых от внутреннего банка при недостаточности собственных ре-сурсов по ставкам, установленным внутренним банком.

Планирование комиссионных доходов и расходов произво-дится на основе прогнозируемых объемов соответствующих опе-раций с учетом их увеличения (уменьшения) по сравнению с пре-дыдущим периодом (на основе тенденций их изменения в сторо-ну увеличения или уменьшения) и/или планирования введения тарифов на некоторые услуги, в том числе по планируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планиру-ются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.).

Планирование расходов на персонал (заработной платы) производится исходя из планируемого изменения численности персонала по должностным категориям.

22

При формировании системы бюджетирования подразделе-ния формируется не только бюджет, но и прогнозный баланс дея-тельности подразделения, и отчет о движении денежных средств. При этом прогнозный баланс и отчет о движении денежных средств имеют только центры прибыли.

Отчет о движении денежных средств помогает выявить ис-точники формирования и расходования средств, а также их не-достаток или избыток. Если у подразделения образуется избыток или недостаток ресурсов, то он компенсируется соответствующей сделкой с банком по определенной ставке, установленной на ос-нове принятой в банке концепции трансфертного ценообразова-ния.

Бизнес-план работы подразделения рассматривается руко-водством банка и в соответствии с общебанковскими задачами и стратегическими целями при необходимости корректируется. До подразделения доводятся контрольные плановые показатели и их значения. Дополнительная проработка вопросов достижения пла-новых показателей развития подразделения сводятся к пересмот-ру запланированных мероприятий и путей их достижения. Окон-чательный скорректированный бизнес-план, бюджет и прогноз-ный баланс деятельности подразделения утверждаются правле-нием банка и являются руководством к действию.

23

Раздел 2. Маркетинговая деятельность – неотъемлемая часть банковского менеджмента

2.1. Основные элементы комплекса маркетинга современного банка

Банковский маркетинг является неотъемлемой частью бан-

ковского менеджмента и определяет стратегию банка в продви-жении продуктов на рынок финансовых услуг. Использование маркетинга как инструмента конкурентной стратегии является обязательным элементом в работе с клиентами. В этой связи в теории маркетинга выделяется понятие стратегического марке-тинга.

Суть стратегического маркетинга выражается в такой по-литике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых бан-ковских продуктов и осуществляется на базе предварительно проведенных маркетинговых исследованиях рыночной среды. В процессе стратегического маркетинга решаются вопросы: как правильно оценить конкурентов на рынке банковских продуктов, их силу и слабость, как выбрать сегменты и «ниши» для услуг банка и расширить сферу своего влияния.

Тактический маркетинг определяет, как работать с потре-бителем банковских продуктов, как эффективно организовать продажу им банковских продуктов. Управление продажами мо-жет быть эффективным, если детально знать какие запросы предъявляют потребители к продукту, какие характеристики бан-ковской услуги интересны потребителю в данный момент, а ка-кие наоборот вызывают отрицательные эмоции.

Основными принципами стратегического банковского мар-кетинга на современном этапе являются:

Нацеленность на достижение конечного результата банковской деятельности – оказаниe услуг в наибольшей степени удовлетворяющих потребности клиента. Получение прибыли не должно служить самоцелью банковской деятельности.

Направленность на долговременные результаты марке-тинговой деятельности. Эффективная реализация услуг на рынке возможна лишь в том случае, если банк строго следует заранее

24

выверенной стратегии развития. Как показали кризисы в банков-ской сфере в 90-х гг. прошлого столетия и в начале первого деся-тилетия XXI в., многие средние и крупные банки ориентируются в своей деятельности на текущие результаты в ущерб долгосроч-ному развитию. Результатом реформирования банковской систе-мы должно стать широкое использование в стратегическом ме-неджменте данных маркетинговых исследований рынка.

Применение в единстве тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных клиентов с целе-направленным одновременным воздействием на них. Этот прин-цип выражает ориентацию на формирование лояльной клиент-ской базы.

Использование в планировании маркетинговой дея-тельности концепции «жизненного цикла продукта», когда на обозримый период определяются этапы становления продукта (инкубационный период банковского продукта), насыщения по-требности и поиск новых возможностей для расширения рынков сбыта (период зрелости), снижения спроса на банковский про-дукт (период старения).

В зависимости от выбранной стратегии различают концен-трированный, дифференцированный и недифференцированный стратегический маркетинг.

Концентрированный маркетинг осуществляется на одном из выбранных сегментов рынка, без привязки к конкретному бан-ковскому продукту с целью выявления конкретных потребностей. Используется на рынках, которые плохо изучены.

Дифференцированный маркетинг заключается в том, что банк предлагает ряд родственных продуктов нескольким сегмен-там рынка, зная рамки спроса на те или иные виды услуг. Он ха-рактерен для традиционных банковских услуг.

Недифференцированный маркетинг связан с продвижением наиболее освоенных банком продуктов с целью формирования спроса на свои услуги.

Понятие маркетинга тесно связано с продуктом (услугой), так как конечной целью банковского маркетинга является его ус-пешная реализация.

25

В связи с этим рассмотрение комплекса маркетинга необхо-димо начать с характеристики банковского продукта, который определяет содержание остальных элементов (рис. 4).

Рис. 4. Составляющие комплекса маркетинга банка

Как и любой другой продукт, предназначенный для реали-зации, банковский продукт проходит все стадии своего развития: возникновение идеи создания продукта; отбор идей; анализ объ-ема планируемых продаж; тест-маркетинг (проверка реакции по-требителей); коммерциализация продукта (назначение конку-рентной цены и его продажа). Особенностью банковского про-дукта является то, что он – инструмент денежного обращения и служит целям организации финансового посредничества между клиентами и банком. Таким образом, банковский маркетинг можно определить как деятельность, направленную на доведение банковского продукта до клиента с помощью определенного на-бора инструментов, в состав которых входит исследование рын-ка, реклама, продвижение услуги, стимулирование продаж, по-слепродажный контроль.

Основой стратегического маркетинга как составной части стратегического менеджмента являются мониторинги рынка и социально-экономические мониторинги. Цель социально-экономического мониторинга – подготовка всеобъемлющего ин-формационного материала (баз данных) для принятия стратеги-

Стимули-рование продаж

Страте-гии и Ценовая полити-ка

Методы продвиже-ния

Послепро-дажная оценка

Марке-тинговые исследо-вания

Спрос на банковские услуги

Банковский продукт Сегментирование, позиционирование

26

ческих и текущих решений по развитию банка. Мониторинг, в за-висимости от масштаба маркетинговых исследований, проводит-ся по следующим направлениям.

1. Анализ социально-экономических показателей раз-вития отраслей региона, в процессе которого оценивается:

структура отраслей того региона, в котором предпола-гается экспансия банка; основные показатели производственно-хозяйственной деятельности, платежеспособность предприятий – потенци-альных клиентов банка; динамика развития региона. Данный раздел социально-экономического мониторинга

должен отражать характеристику роста или депрессивности от-раслей регионов.

2. Социально-демографическая ситуация: численность, структура населения; уровень жизни (доходы на душу населения, уровень потребительских расходов); покупательная способность населения (соотношение денежных доходов и прожиточного минимума); уровень оседания средств на вкладах. 3. Анализ финансовых рынков, который включает характе-

ристику степени развития и динамику показателей, а также изме-нение доли банков на каждом из них:

рынок депозитов и вкладов; рынок денежных средств; рынок кредитов; валютный рынок; фондовый рынок; рынок инвестиций; рынок платежных средств. 4. Инвестиционная активность, характеризующая привлека-

тельность региона с точки зрения инвестиционных рисков и воз-можности участия банка в различных региональных программах. Для этого необходимо проанализировать:

доходную и расходную части бюджета; эффективность инвестиционных программ;

27

показатели хода экономических реформ; 5. Оценка политических рисков, которая охватывает сле-

дующие направления: показатели хода экономических реформ (приватизация, законодательные мероприятия); результаты выборов в местные органы власти; уровень экономической преступности. Общие выводы по мониторингу должны характеризовать

привлекательность развития банковской деятельности в конкрет-ном регионе как:

благоприятный; относительно благоприятный; неустойчивое состояние экономики региона; в основном неблагоприятный; существуют серьезные инвестиционные и банковские риски;

деятельность банка в регионе противопоказана. Если в результате социально-экономического мониторинга

сделан положительный вывод о развитии банковского бизнеса в данном регионе, то следующим шагом может быть проведение мониторинга рынков банковских услуг, цель которого – оценка перспективности отдельных сегментов. Так, рынок корпоратив-ных клиентов анализируется по следующим признакам:

Количество потенциальных клиентов в зоне непосредст-венного влияния банка.

Количество и удельный вес клиентов банка в общем ко-личестве предприятий, занимающих лидирующее поло-жение на рынке.

Количество клиентов, имеющих значительную долю на рынке и обслуживающихся в банках-конкурентах.

Наличие и количество крупных клиентов в зоне непо-средственного влияния банка.

Мониторинг рынка розничных услуг проводится с целью выявления наиболее привлекательных сегментов в обслуживании населения. Для такого анализа используются следующие показа-тели:

1. Количество проживающего и работающего населения.

28

2. Уровень доходов населения в зоне непосредственного влияния банка.

3. Потенциальная величина сбережений на 1-го жителя (те-кущие денежные доходы – текущие расходы) на конец месяца.

4. Количество обслуживаемых розничных клиентов. В результате проведения мониторинга рынков определяется

стратегия банковского бизнеса в конкретном регионе. Политиче-ские, экономические, социальные и даже демографические фак-торы могут сыграть решающую роль в определении направлений банковских инвестиций. В этом ряду также нельзя исключать и национальные особенности, которые влияют на состав и характе-ристики услуг. Особенно это важно учитывать при организации рекламной кампании банка в том или ином регионе. Практика ра-боты некоторых столичных банков в регионах показывает, что навязывание некоторых элементов рекламы для розничного рын-ка, характерных для крупных городов негативно воспринимается в небольших городах и сельской местности.

Организация маркетинга в банке сложная задача, тесно свя-занная с историей формирования банка, квалификацией кадров, задачами, которые ставит банк на финансовых рынках. Не каж-дый банк способен адекватно реагировать на рекомендации мар-кетинга. Можно создать в своем банке разнообразные службы, призванные выполнять функции маркетинга, но если не создана соответствующая атмосфера, которая способствовала бы эффек-тивному реагированию на рыночные изменения, то эти службы станут лишь модными атрибутами, а подчас, и обузой в банке.

Общие задачи маркетинга вытекают из комплекса целей и задач, которые стоят перед банком в целом. Эти задачи транс-формируются в конкретные мероприятия по освоению корпора-тивного и розничного рынка финансовых услуг.

При разработке комплекса мероприятий по маркетингу не-обходимо учитывать тот факт, что эта деятельность в отличие от других в наименьшей степени поддается инструктивному описа-нию и регламентации и требует творческого подхода. Структури-рование функций и степень централизации маркетинга зависит от многих факторов, решающими из которых являются: количество и размещение отделений и филиалов, наличие квалифицирован-ного персонала, степень детализации задач маркетинга.

29

Свою специфику имеет организация маркетинга в банках, имеющих разветвленную сеть отделений и филиалов. Филиалы, как правило, лишены возможности проводить исчерпывающие обследования рынка, но сильной стороной филиала является хо-рошее знание местных условий. Поэтому работники филиала должны досконально знать, кто в данном районе пользуется кон-кретными видами услуг, какие услуги особенно популярны, а ка-кие нет, и какие потенциальные клиенты нуждаются в обслужи-вании. Необходимо постоянно оценивать сильные и слабые сто-роны своего филиала, сопоставлять уровень обслуживания кли-ентов с уровнем конкурентов. Эти сведения чрезвычайно важны для выбора целевых клиентов банка.

В основе эффективного маркетинга лежит детальное изуче-ние спроса на банковские услуги. Можно выделить несколько разновидностей спроса:

Нулевой спрос – большинство потребителей не проявляет интереса к данному виду банковской услуги, в этой связи необ-ходимо провести мероприятия по стимулированию маркетинга, если данная ситуация носит локальный характер, либо внести из-менения в продуктовый ряд банка;

Отрицательный спрос, проявляющийся в форме негативного отношения к какому-либо продукту независимо от рекламных усилий банка. Это может быть связано с отрицательным имид-жем как самой услуги, так и того, кто ее представляет.

Снижающийся спрос, вызванный насыщением или измене-нием потребительских предпочтений клиентов, в этом случае изыскивается возможность для повышения спроса за счет новых сегментов рынка.

В ряде случаев банк может сталкиваться с колеблющимся спросом, характерным для сезонных колебаний. Такой спрос на-блюдается, например, на услуги по кредитованию сельскохозяй-ственных, транспортных, и строительных предприятий.

В маркетинговой деятельности выделяют также потенци-альный спрос на банковские услуги, имеющий большое значение для оценки перспектив развития банка.

Изучение спроса тесно связано с определением «зон влияния банка», т.е. условной границей в рамках которой банк или фили-ал планирует с различной интенсивностью проведение маркетин-

30

говых мероприятий. Такие зоны могут классифицироваться по территориальному, отраслевому, демографическому или иному другому признаку. Так, по географическому признаку, как пока-зывает практика наиболее успешно работающих банков, в зону непосредственного влияния рекомендуется включать не менее 15-25% всех клиентов, расположенных на прилегающих к банку территории. Такой подход характерен, если речь идет об актив-ном привлечении на обслуживание физических лиц. Для юриди-ческих лиц этот показатель составляет менее 10–15%. Зона кос-венного влияния может быть расширена до 35–40% от всех кли-ентов, которые могут быть отнесены к зоне потенциального влияния банка.

Оценка спроса на услуги банка является основой для расче-та емкости рынка, определяемого как полное потребление дан-ной банковской услуги в данном секторе или сегменте рынка и доли рынка – фактического потребления услуги по сравнению с конкурентами. Расчет емкости и доли рынка определяется стати-стическими методами с использованием данных органов стати-стической и банковской отчетности либо экспертным методом с помощью опросов.

Для планирования мероприятий по продвижению своих ус-луг на рынок большое значение может иметь расчет потенциаль-ной емкости услуги, выражающей общий объем приобретения услуги в течение определенного отрезка времени всеми клиента-ми в зоне влияния банка:

Еj= (Чi*Кi*Эj) –Нj-Сj, где Еj – потенциальная емкость рынка j-ой услуги;

Чi – численность i-ой группы потребителей; Кi – уровень потребления данной услуги на одного клиента; Эj – коэффициент эластичности спроса на услугу, т.е. зави-

симость дохода от цены (тарифа); Нj – фактическая насыщенность рынка данной услугой; Сj – доля конкурентов. Исходя из анализа текущего и потенциального спроса на те

или иные виды услуг, переходят к планированию всего продук-тового ряда банка. Планирование продуктового ряда для банка имеет чрезвычайно важное значение, пожалуй, даже большее, чем для коммерческого предприятия, так как предприятие в слу-

31

чае недовольства потребителя продуктом может его отозвать. Подобное исключено для банка, так он не может моментально решить вопрос о возврате денежных средств или отзыве своих активов. К этому следует добавить, что все продукты банка, как правило, персонифицированы.

В рамках коммуникационной политики, особенно в области новых банковских продуктов, особую роль играет стимулирова-ние сбыта. Границы между рекламой и стимулированием сбыта достаточно прозрачны. Реклама в основном действует на этапе, предшествующем реализации услуг. Стимулирование сбыта под-держивает остальные средства коммуникационной политики с целью облегчить и ускорить продажу. Когда банк рассылает по почте буклеты, проспекты с информацией об ассортименте услуг, это – реклама. Если же банк использует плакаты, брошюры, про-спекты в качестве вспомогательных средств при непосредствен-ном контакте с клиентом (например, в отделении банка), такую форму связей с клиентурой именуют стимулированием сбыта. У сотрудника под рукой всегда должен находиться набор брошюр, проспектов и т.д.

В отличие от рекламы стимулирование сбыта является сред-ством кратковременного воздействия на рынок. Оно не в состоя-нии обеспечить устойчивый спрос на продукты банка и привлечь новую клиентуру для налаживания продолжительных взаимоот-ношений. Однако, по наблюдениям, эффект от мероприятий по стимулированию сбыта достигается значительно быстрее, чем в результате других методов воздействия на клиентов. Поэтому стимулирование сбыта используется для повышения осведомлен-ности клиентов о предлагаемых услугах, создания банковским продуктам необходимого имиджа. Инструменты стимулирования сбыта могут классифицироваться в зависимости от объекта воз-действия (табл. 1).

Комплексное обслуживание предполагает, что наряду с профильной услугой клиенту может быть предложено ряд допол-нительных услуг, связанных с основной. Так, например, с пре-доставлением кредитных услуг, банк может предложить застра-ховать часть рисков, используя для этого инструменты срочного рынка – валютные фьючерсы и опционы.

32

Основные методы стимулирования спроса Таблица 1

Стимулирование сбыта продаж

Прямое стимулирование

Стимулирование работников банка

Косвенное стимулирование

Комплексное обслуживание

Персональные продажи

Преференци-альная система обслуживания

Структуриро-ванная продажа услуг

Индивидуальное поощрение Система участия в

прибылях Бонусы

Совместная рекла-ма

Снижение тарифов Эффективные

ставки Расширение произ-

водственной и ин-вестиционной коо-перации

Отслеживание пе-реломных точек в развитии клиента

По расчетно-кассовому обслуживанию, наряду с обычными операциями может быть осуществлено подключение клиента к системе электронных платежей «Клиент-Банк». При этом оплата дополнительных услуг может производиться по пониженным ставкам и тарифам.

В практическом плане сбыт продукции напрямую связан с поиском клиентов банка. Основная стратегическая линия банка в организации продаж – создание строго целенаправленного ком-плекса мероприятий, позволяющих позиционировать услуги (приблизить максимально к потребности клиента основные ха-рактеристики банковского продукта). Речь идет, в первую оче-редь, об услугах поддерживающего характера, необходимых для организации эффективного бизнеса клиента, если речь идет о юридических лицах и надежном размещении свободных средств и оказании всесторонних услуг, если речь идет о населении. Сю-да входит: развитие сети корреспондентских отношений, юриди-ческий финансовый и бухгалтерский консалтинг, актуарные ус-луги, доверительные операции, агентские услуги, организация фондирования по встречным поставкам, привлечение для клиен-тов стратегических инвесторов, создание схем взаиморасчетов при помощи векселей, комплекс дополнительных услуг для

33

вкладчиков банка. В этом случае говорят о вертикально ориен-тированной маркетинговой стратегии.

Реализация продуктивной программы маркетинга предпо-лагает создание в Банке преференциальной системы обслужива-ния клиентов, т.е. создание системы индивидуальных скидок.

Важное значение в работе с корпоративным клиентом мо-жет послужить предварительное структурирование инвестицион-ных программ клиента в соответствии с набором банковских продуктов и создание целевых рабочих групп из специалистов разных подразделений банка для обслуживания этих программ. Такие группы формируются на период реализации крупным кли-ентом инвестиционного проекта и осуществляют на разных ста-диях банковского обслуживания свои функции: маркетинговые исследования, подготовка ТЭО и кредитной заявки, консультиро-вание в вопросах учета и управления инвестициями, а в после-дующем позиционирование услуг. Такая форма банковского об-служивания может стать важным элементом конкурентной борь-бы за клиента.

Стимулирование работников предполагает поощрение уси-лий сотрудников банка по оказанию какого-либо вида банков-ских услуг, поощрение к улучшению обслуживания существую-щих клиентов или привлечению новых, поощрение к созданию новых банковских продуктов. Среди методов стимулирования персонала применяются различные премии, конкурсы, подарки, соревнования между подразделениями банка, дополнительные отпуска.

Стимулирование сбыта посредством рекламы занимает важное место при продвижении банковских продуктов на рынок. Реклама банка и его услуг может не только привлечь внимание клиента, но и заинтересовать его, убедить потребителя заключить сделку. Это требует умелого представления услуги со всеми ее достоинствами, о которых шла речь в рекламе, с одной стороны, и с другой – сделать ее более желанной для клиента за счет до-полнительных преимуществ.

Большое значение имеет регулярное отслеживание «пере-ломных точек» развития клиентов (таких как резкое расширение сбытовой деятельности, открытие новых производств, увеличе-ние экспортных операций, расширение штатов и т.д.) и принятие

34

адекватных маркетинговых мер по рекламе и продвижению ус-луг, например страхованию, зарплатным схемам, актуарным ус-лугам.

Сегментирование рынка банковских услуг Сегментация рынка – это деятельность по классификации

потенциальных потребителей банковских услуг в соответствии с структурой их спроса. Сегментация спроса основана на примене-нии различных критериев деления потребителей на группы, так называемые субрынки.

В маркетинге банковских услуг можно выделить следующие группы критериев сегментации:

региональные – особенности спроса на банковские ус-луги в разных регионах; поло-возрастные – отличительные особенности спроса людей различных возрастов и полов; профессиональные – различия по видам занятий; экономические – зависимость спроса от цены услуги, экономического положения клиента и уровня доходов раз-личных слоев населения. Не существует единого подхода к сегментации рынка, кото-

рый позволил бы однозначно определить вектор поиска потенци-ального клиента. Скажем, крупный банк с разветвленной фили-альной сетью может сегментировать свой рынок по географиче-скому признаку. Для небольшого городского банка первичными субрынками могут служить отдельные сегменты банковского об-служивания, например городская инфраструктура, малый бизнес и т.д.

Ведущую роль для банка играют производственно-экономические критерии сегментации клиента. К ним относятся:

отрасль, к которой принадлежит предприятие клиента; размер предприятия и его финансовое положение; размер денежных средств на оплату труда; остатки средств на расчетном счете. Сформулируем комплекс регулярных мероприятий по мар-

кетингу связанных с активным продвижением продуктов банка на рынок.

35

1. Подготовка и проведение опросов по изучению потреби-тельских предпочтений в заранее определенных сегментах клиен-тов, расставленных по приоритетам, в соответствии с корпора-тивной стратегией банка.

2. Осуществление регулярных замеров качества обслужива-ния по показателям: скорость обслуживания, срочность проведе-ния операций, наличие ошибок и неточность в работе, качество консультирования.

3. Разработка структурированной системы стимулирования сбыта банковских услуг состоящей из следующих основных эле-ментов:

адресная реклама; личная презентационная продажа пакета услуг с перекрест-ной продажей дополнительных услуг банка; избирательная PR-политика (связи с общественностью). 4. Проведение открытых семинаров для клиентов с целью

получения информации и предложений по совершенствованию обслуживания и внедрению новых услуг.

2.2. Эффективная система продаж банковских

услуг как неотъемлемый элемент маркетинга Для понимания сущности внутреннего механизма продаж, в

первую очередь, необходимо определить место тех подразделе-ний банка, которые связаны с реализацией банковского продукта своим клиентам.

В определенном смысле можно говорить о том, что практи-чески каждое подразделение должно работать на увеличение продаж, что является основным условием эффективного функ-ционирования банка.

Организация продаж может быть осуществлена на основе продукта, региона и структуры клиентской базы. Чаще в банках встречаются две формы специализации менеджеров по прода-жам: по продуктовому принципу и по клиентским сегментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продукто-вой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.

36

При большом ассортименте продуктов в банке одному ме-неджеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продук-та, поэтому необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к оптимальной схеме опытным путем, подбирая для опреде-ленной группы клиентов свой набор продуктов.

При этом необходимо избежать возможных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.

Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше узнать запросы покупателей и больше подходит при работе со старой клиентурой.

Специализация продаж по региональному признаку харак-терна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.

В основе эффективного функционирования региональных продаж должны лежать следующие принципы:

1. Тщательная подготовка продукта к выходу на региональ-ный рынок. Это выражается в подготовке торгового предложения и поиске тех аргументов, которые позволят обосновать макси-мально высокую цену, на которую согласится клиент.

2. Создание единой информационной среды для всех под-разделений банка, независимо от того, где расположен офис про-даж, обслуживающий клиента.

3. Обеспечение доступа к единой информационной базе данных всех подразделений фронт-офиса.

4. Наличие действенных инструментов контроля за прода-жами в отдельных пунктах продаж.

5. Осуществление корректировки сбытовой стратегии банка в зависимости от результатов продаж в филиалах.

6. Регулярное отслеживание процесса взаимодействия под-разделений офиса с клиентами – создание базы данных об откло-нениях.

Рассмотрим специфику организации продаж в филиалах коммерческого банка, активно занимающегося розничными про-дажами (банковский ритейл).

37

2.2.1. Особенности организации продаж на уровне филиалов (отделений) банка

Прежде всего, следует подчеркнуть, что специфика филиала заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он является составной частью фронт-офиса головного банка и для реализации экономических целей руководитель филиала об-ращает основное внимание на объект продажи, т.е. конкретный сегмент, которому предназначен данный продукт. Поскольку це-ли функционирования филиала вытекают из объема продаж, каж-дый менеджер фронт-офиса филиала пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных це-лей. Руководитель филиала и каждый менеджер не могут дейст-вовать изолированно на рынке по следующим причинам:

продуктовый ряд разрабатывается головной структурой и в соответствии с стратегией банка и первые продажи, как правило, производят менеджеры головного банка;

филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиенту пользоваться услугами в любом пункте продажи.

Таким образом, филиалу необходимо уделять больше вни-мания не тому, что продавать, а как продавать. Для филиала ре-шающим моментом в обслуживании клиента являются: правиль-ный выбор сегмента, качество обслуживания и своевременное позиционирование услуги. Наиболее полный объем информации о клиентах должен концентрироваться в филиалах.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информа-ции о клиенте, необходимо постоянно дополнять и структуриро-вать базы данных о клиентах в филиалах, прежде всего, для более глубокого сегментирования клиентов, например, по их ожидани-ям или по уровню рентабельности операций по их обслужива-нию. В последнее время некоторые банки распределяют клиентов по уровню цен на используемые ими услуги банка (уровень ста-вок и тарифов колеблется в зависимости от объема средств на счетах).

Таким образом, на региональные структуры банка падает основная нагрузка в оптимизации всего текущего процесса про-даж. Вместе с тем следует отметить основные недостатки терри-ториальной организации продаж:

38

1. Неравномерное распределение пунктов продаж, что усложняет планирование объемов продаж по разным регионам.

2. Несбалансированность продаж, когда менеджеры предпочитают продавать на данной территории только извест-ные и апробированные продукты.

3. Затрудненный учет конкурентных позиций каждого продукта по отдельным пунктам продаж.

4. Увлечение продажей малоапробированных продуктов, когда центральный офис навязывает внедрение новых услуг, предварительно не проведя маркетинг.

Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактиче-ский контур продаж).

Стратегия продаж на уровне филиала является составной частью иерархической системы планирования в банке и состав-ной частью маркетинговой стратегии банка. Важнейшая страте-гическая задача в организации продаж – донесение целей, вы-бранных руководством банка до каждого менеджера, участвую-щего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устаревших принципов, взглядов и продуктов. Зачастую координации планов служб, занимающихся продажами и планов более высокого уровня, уделяется недостаточное вни-мание.

К основным элементам стратегии продаж, функционирова-ние которых определяется стратегией банка в целом, относятся:

1. Оценка рынка и конкурентной среды. 2. Задание продуктовых приоритетов. 3. Определение целевых потребительских групп. 4. Формирование навыков менеджеров по продажам. 5. Планирование и бюджетирование продаж. 6. Поддержка продаж. 7. Контроль, оценка эффективности продаж, их стимули-

рование. Оценка рынка и конкурентной среды, элемент, связываю-

щий организацию продаж с маркетингом. Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение пер-

спектив развития продуктового ряда банка касается как головно-го банка в целом, так и отдельных менеджеров в пунктах продаж.

39

В результате этой деятельности решается вопрос – с какими про-дуктами выходит менеджер к клиенту.

Определение целевых потребительских групп. Основной во-прос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий ус-пех служб продаж – какие продукты будут востребованы покупа-телями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Необходимо обеспечить потребительскую привлекательность продукта для каждого целевого сегмента, что достигается за счет:

привлекательности самого продукта (например, момен-тальное получение сведений об остатке на счете в лю-бом месте с помощью SMS-банка);

привлекательности, связанной с использованием данно-го продукта (например, использование пластиковой кар-ты в торговой сети, автоматически обеспечивается кон-сультационной помощью банка);

привлекательности продукта, обусловленной конку-рентными целями (выражается в желании клиента иметь такую услугу, которая не имеет аналогов у конкурен-тов).

Первый и второй элементы стратегии всецело зависят от степени исследования мотиваций и настойчивости проведения результатов в политику формирования продуктового ряда.

Формирование навыков менеджеров по продажам. Основ-ная проблема – научить специалистов донести необходимую ин-формацию до целевых клиентов. Хорошему менеджеру важно разбираться в бизнес-стратегиях покупателей банковских про-дуктов. В связи с этим необходимо регулярно проводить «аудит навыков»1.

Важнейшим элементом стратегии продаж является доведе-ние до менеджеров показателей плана продаж. Объемы продаж для каждого пункта продаж определяются исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты.

1 Шамонин М. Программа стимулирования продаж. Вестник McKinsey//

www.illisium.ru

40

Планирование бюджетов может быть разделено по центрам от-ветственности, решающее значение в которых играют менеджеры по продажам.

Поддержка продаж. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информа-ции. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех осно-вывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет коммуникационная функция, проявляющаяся во взаимодействии менеджера по продажам с руководством банка. В обязанности менеджера в обязательном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов и оповещение послед-них о политике банка.

Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и сти-мулирования труда персональных менеджеров играют решаю-щую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менеджеров зависит будут ли реализованы возмож-ности, заложенные в продуктах, создаваемых в других подразде-лениях банка.

Тактический контур продаж охватывает текущее планиро-вание деятельности отдельного менеджера, организацию перего-ворного процесса, ведение документации, отчетность и т.п.

Часть текущих вопросов, связанных с самими продажами, могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется в региональных системах про-даж, т.е. во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контактировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имеющих большое количество клиентов. Фронт-офис банка представляет собой часть организационной системы банка, условно выделяемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая от-деления и филиалы, напрямую зависит объем и качество продаж.

Следует также остановиться на еще одном важном элементе – послепродажном обслуживании клиентуры, которое осуществ-ляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиен-том официальных отношений на филиал банка возлагается функ-ция персонального менеджмента. Выражается она в том, что кли-

41

енты обращаются только к конкретному менеджеру филиала, по-скольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчер-пывающий и компетентный ответ. Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за каж-дым работником закрепить свой «портфель» клиентов; он его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов. Сделать такое закрепление непросто, поскольку необходимо учи-тывать индивидуальные особенности персонала. Речь идет о та-ком подходе, который может дать высокий результат, при усло-вии, что персонал будет должным образом мотивирован и может пользоваться четко очерченной автономией.

2.2.2 Современные формы и методы продаж банковских

продуктов Все многообразие форм и видов продаж можно классифи-

цировать в зависимости от трех факторов, кто проявляет инициа-тиву в процессе продаж, где осуществляются территориально продажи, и каков набор продуктов.

Основные формы продаж в зависимости от территориаль-ной привязки – стационарная форма и дистанционная форма продажи. Большинство банковских сделок с клиентами соверша-ется в стационарной форме, когда клиент непосредственно об-служивается в офисе банка. Стационарные формы банковского обслуживания могут быть отнесены к пассивным продажам, ко-гда инициатива исходит от клиента. В процессе стационарного обслуживания производится продажа наиболее традиционных банковских продуктов.

Все большее место в банковском обслуживании занимают дистанционные формы продаж, т.е. обслуживание клиентов на расстоянии. Они могут носить как активный характер, когда ини-циатива исходит от банка, и в этом случае мы говорим о методах прямых продаж, так и пассивный характер, проявляющийся в виде традиционного обслуживания клиента, либо с помощью электронных средств коммуникации.

В зависимости от стратегии организации банковского биз-неса продажи можно классифицировать как продажи массового характера (банковский ритейл) и индивидуальные продажи. По-следняя форма больше относится к обслуживанию Vip-клиентов

42

и в некоторых источниках обозначается как организация продаж по типу «финансовый бутик».

Какие характерные признаки и отличия имеют эти формы продаж?

Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» предполагают обслуживание большого количества схожих по своим потребительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных банковских операций.

Розничные продажи, как правило, осуществляются стацио-нарно и требуют создания широкой филиальной сети. В связи с этим основной риск розничного бизнеса – не наполнение необхо-димыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес (банковской инфраструктуры: филиа-лы, представительства, эквайринг, приписные кассы, процессинг, POS-терминальная техника и т.д.). Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые недостаточно исследовали сегменты рынка и не смогли прости-мулировать спрос в необходимых для розничного бизнеса объе-мах. Например, для развития карточного бизнеса годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. трансакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс-кредитам нахо-дится на уровне 200 тыс. потребителей, а по услуге SMS-банкинг – 100 тыс. пользователей.

Таким образом, основой получения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в роз-ничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиен-тов.

Основная проблема розничных продаж – создание системы качественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на фор-мирование инфраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супермаркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлека-ются расширением продуктового ряда, что ведет к другой про-блеме – созданные продукты не находят спроса, а попытки навя-зать их клиентам плохо отражаются на имидже банка.

В розничном банковском бизнесе менеджеру по продажам

43

необходимо прививать психологию продавца в крупном торгово-го супермаркете. Большой ассортимент услуг позволяет в полной мере использовать принцип взаимозаменяемости и взаимодопол-няемости.

Целевые (индивидуальные) продажи по схеме «финансовый бутик» предполагают поиск определенных групп клиентов и экс-клюзивных форм обслуживания. Незначительное количество операций и относительно небольшие первоначальные затраты требуют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на по-лучение высокой маржи от реализации индивидуальных продук-тов. Минимальный порог рентабельности в финансовом бутике колеблется в пределах 15-20% от затрат на привлеченные ресур-сы.

Основной риск индивидуальной формы продажи – потеря клиента. В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к качеству обслуживания, банки развивающие стратегию «Private Banking» расширяют стандартный набор услуг, который включа-ет в себя:

Персональный менеджмент. Обслуживание в отдельном помещении. Финансовый и налоговый консалтинг. Доступ к форексным операциям. Открытие металлических счетов. Более выгодные ставки и тарифы. Операции с недвижимостью. Этот перечень может быть дополнен за счет тех форм услуг,

которые пожелает сам клиент. По данным опроса Центра соци-альных технологий VIP-клиенты ждут от банка следующие услу-ги (в процентах от числа опрошенных):

Операции по вкладам – 86%; Открытие расчетного счета – 79%; Кредитные карты – 75%; Доверительное управление активами клиента и инве-

стиционные услуги, включая проектное кредитование – 40%; Налоговое планирование – 35%; Финансовое консультирование – 32%; Переводы денег на счета зарубежных

партнеров –26%;

44

Текущее кредитование –23 %; Оплата счетов – 12%; Другое – 9%. По продуктовому признаку можно выделить следующие ме-

тоды продаж: единичные продажи, пакетирование, кросс-продажи, перекрестные продажи.

Единичные продажи подразумевают продажу продукта од-ного наименования, например открытие расчетного счета или по-лучение кредита. Единичные продажи могут дополнять уже ис-пользуемый список продуктов, либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.

Наиболее востребованной на сегодняшний день является стратегия пакетирования банковских продуктов, которая может широко использоваться на уровне головного банка, так и конкрет-ного офиса продаж. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога взаимосвязан-ных услуг, и позволяет определить и сформировать набор продук-тов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.

В табл.2 приводятся примеры традиционного пакетирова-ния банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала.

Набор банковских продуктов, продаваемых в филиалах и

группируемых в пакеты для частных лиц,

Таблица 2

Потребности

Вид продукта

Расчеты и переводы Вложение средств Кредитование

Основной продукт

Личный текущий счет

Депозит, ценные бумаги Ссуда

Дополнитель-ные продукты

Постоянное поручение,

дебетовая карта, «ManyGram»

«Western Union»

Хранение и/или

управление ценными бумагами,

формирование инвестиционного

портфеля

Кредитная

карта, страхо-вание ссуды

В пакет могут включаться продукты, имеющие сезонный характер (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные

45

ссуды). Например, в случае периодичности уплаты налогов мож-но предложить их авансированный платеж. В практике некото-рых банков нашло свое применение объявлять ежегодно введение сезонных вкладов с гибкой системой начисления процентов. В случае досрочного востребования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.

Качество продукта напрямую связано с качеством обслужи-вания и подразумевает, в первую очередь, увязку ожиданий кли-ентов и того, что может предложить банк. В понятие эффектив-ности продажи, таким образом, включается такое комплексное понятие, как доброжелательное отношение с клиентурой, и этот элемент можно с полным основанием включить в технологию па-кетирования продуктов. Концепция пакетной продажи предпола-гает соответствующий профессиональный уровень компетенции (знание продуктового ряда банка, умение представлять предла-гаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе). Данная концепция подразумевает способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобре-таемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для VIP-клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), использование необходимых норма-тивных требований (внешний вид, общение с клиентами и т. п.).

В практике многих банков, имеющих крупные филиалы, ис-пользуется такой метод, как кроссирование продаж. Кросс-продажа (cross-selling) – это деятельность по предложению кли-ентуре сопутствующих продуктов. Наряду с этим может также производится замена тех продуктов, которые в свое время были уже потреблены и взамен можно предложить новые продукты (перекрестная продажа). Такая стратегия приносит хорошие при-были и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данного метода – логиче-ское построение продуктового ряда, относительно запросов кли-ента. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Перечень сопутствующих и взаи-

46

мозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми не пользуется действующая клиентура, но которыми может заинте-ресоваться в будущем. Эта стратегия позволяет планировать про-дажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также по-зволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кроссированных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в бан-ковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом бан-ке. Например, если клиент покупает у банка дорожные чеки, ему следует предложить услуги по страхованию от несчастного слу-чая во время зарубежной поездки.

Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет ус-тановить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента к банку определяется числом приобретен-ных в банке продуктов.

2.2.3 Контроль за продажами и оценка эффективности

продаж Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различ-

ных направлениях – это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыноч-ной конъюнктуры и т.д. Сложнее выявить влияние уровня орга-низации самой технологии продаж. Банки, убежденные в пре-имуществах использования новейших методов продаж, не долж-ны ожидать немедленного улучшения результатов. Реорганиза-ция в области продаж требует от банков прежде всего концентра-ции усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или со-вершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о потенциальных клиентах. А можно усилить все аспекты дея-тельности с действующими клиентами.

В среднем большинство банков теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними. По затратам привлечение нового клиента обходится, как правило, в 8 раз дороже, чем регулярная работа с действующими клиентами.

47

В общем плане эффективность продаж определяется как от-ношение дополнительных продаж банковского продукта, полу-чаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих мероприятий. Систематический анализ доходности инвестиций в продажи позволяет оптимизиро-вать выделение и распределение ресурсов на развитие банка в це-лом. При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса из-менений во всех структурах банка, начиная от фронт-офисных подразделений и кончая центральным аппаратом банка.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворе-ния потребностей клиентов. Крупные зарубежные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка «Ситикорп» (Citicorp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых срав-нивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов.

Комплексная система продаж обеспечивает общую плат-форму для взаимодействия с клиентами. Целью ее внедрения яв-ляется повышение лояльности клиентов и увеличение процента удержания прибыльных клиентов. Как показывает опыт, прирост продаж постоянным клиентам на 5 % увеличивает прибыль от 25 до 125%.

Наиболее трудным и важным моментом организации про-даж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стан-дартов качества банка. При этом признаки качества банковского продукта должны быть едиными для всех подразделений банка. Признаки качества банковских продуктов разделяются по трем группам: объектам, т.е. подразделениям, которые разрабатывают и продают продукты; виду продуктов – расчетные, ссудные, де-позитные, ценные бумаги; целям клиентов – размещение средств (вклады до востребования, срочные, сберегательные и т.д.), полу-чение кредитов на потребительские нужды, переводы, валютооб-мен, финансирование проектов, кредитование торговли под обо-роты.

48

Пообъектный контроль за продажами и качеством обслужи-вания осуществляют службы маркетинга и продаж банка. Однако текущий контроль возлагается на руководителей фронт-офисных подразделений и в первую очередь управляющих отделениями, которые по существу являются главными менеджерами по про-дажам. Эффективность контроля возрастает, если предварительно были доведены до отделений контрольные показатели продаж и прибыли на плановый период. Контроль выполнения планов про-даж и качества обслуживания сводится к оценке достижения за-планированных параметров с учетом рыночной ситуации в сег-ментах. Замеры показателей рыночной активности в зоне влияния банка осуществляет головной офис банка, который производит корректировку планов продаж. Анализ эффективности деятель-ности пунктов продаж ведется в разрезе продуктов и отдельных сегментов рынка.

Анализ рыночной ситуации сводится к оценке доли рынка, занимаемой отделением в разрезе банковских продуктов и кли-ентских сегментов в сравнении с банками-конкурентами.

Универсальными признаками качества банковского продук-та считаются: ликвидность, надежность (степень защищенности от рисков), рентабельность.

Аудит качества обслуживания клиентов включает в себя: проведение регулярных внутренних ревизий; определение расходов на контроль качества (расходы на

проверку качества и оценку выполнения требований по качест-ву);

расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;

контроль расходов по планированию и управлению каче-ством.

Существуют несколько способов проверки деятельности менеджеров в рамках аудита качества продаж.

1. Опрос клиентов – главной его целью является получе-ние информации о частоте контактов.

2. Опрос сотрудников применяется для проверки квали-фикации (это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.).

49

3. Тесты используются для проверки качества подготовки к переговорам и их результатов в форме: а) наблюдение за реаль-ными отношениями с клиентом; б) ведение документации.

4. Анализ претензий, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху довери-тельным отношениям между клиентом и банком.

Целью аудита является выяснение того, насколько эффек-тивно функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места.

Анализ затрат и рентабельности продаж по офисным под-разделениям осуществляется в разрезе отдельных статей расхо-дов и доходов по следующим формулам:

1) Затраты на рекламную компанию и стимулирование продаж ;

Объем продаж

2) Затраты на содержание персонала, занимающегося продажами ; Объем продаж

3) Суммарная прибыль от продаж в офисе банка ; Совокупные затраты на разработку и продажу продуктов

4) Прибыль от сделок с клиентом____. Затраты на обслуживание клиента

50

Раздел 3. Стратегии банка в управлении персоналом 3.1. Развитие персонала – центральный элемент

эффективной организации управления коммерческим банком

Устойчивость банка напрямую зависит от человеческого фактора. Целью системы развития персонала должно стать фор-мирование эффективного трудового потенциала банка с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутрен-ней среде, позволяющих банку успешно позиционировать себя на рынке.

Под эффективным трудовым потенциалом банка понимается способность его работников выдерживать конкуренцию по срав-нению с работниками (и их трудовым потенциалом) других ана-логичных коммерческих банков. Эффективность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потен-циала работников.

Вместе с тем применение приемов стратегического управ-ления развитием персонала современного банка на практике свя-зано с существенными трудностями, поскольку этот процесс сложен и неоднозначен.

Понятие развития персонала часто приравнивают к поняти-ям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее – это про-цесс, направленный на последовательное приближение фактиче-ского состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптималь-ному.

Развитие персонала начинается с его привлечения и подбо-ра. Кредитные организации во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие ка-чества поддаются трудно развитию, самой важной частью совер-шенствования персонала является его правильный подбор.

51

Принцип рациональности в подборе и расстановке персо-нала предусматривает разработку конкретных требований к пер-соналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конку-рентоспособности на рынке, традиций, а также схему рациональ-ного размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

Условия найма определяются конкретными правилами, по которым банк набирает персонал. Эти правила содержат опреде-ленные требования к персоналу: профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест ра-боты, размер предлагаемой заработной платы. Уровень молодых кадров определяется в основном по степени полученного образо-вания, а уровень кадров старших возрастов – по уровню профес-сиональной подготовки и опыту работы в банковской сфере.

Тем не менее новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места рабо-ты. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная об-ласть задач с другими требованиями.

Поэтому при любом новом назначении необходима тща-тельная тренировка со стороны непосредственного начальника и других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять про-фессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и по-вышения квалификации.

Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотруд-ника советом, помощью и идеями и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к вы-полнению более высоких профессиональных и руководящих за-дач.

Привлечение персонала, как и обучение, и повышение его квалификации, являются лишь частью развития персонала.

52

Работа с персоналом в современном банке – это не только прием и увольнение, а также мониторинг эффективности дея-тельности всех работников банка с разработкой комплекса мер, которые, в конечном счете, должны способствовать более эффек-тивному труду всей кредитной организации. Это постоянная, по-вседневная забота о формировании слаженного, работоспособно-го коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое под-разделение трудились в полной мере своих знаний, сил, способ-ностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое про-фессиональное мастерство.

Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы посте-пенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками.

Обучение и повышение квалификации предусматривают по-стоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рам-ках самого банка, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях.

Оценка персонала и его деятельности предусматривает ана-лиз работы банковского персонала в течение определенного пе-риода на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности.

Объектом оценки выступает деловое поведение, деятель-ность сотрудников банка. Она имеет свои особенности, которые проявляются, прежде всего, в специализации труда. Можно вы-делить горизонтальную (или функциональную) и вертикальную (или иерархическую) деятельность. Первая предполагает распре-деление всех видов работ на три категории – технологическую, основную, а также обеспечивающую и обслуживающую.

Для выполнения работ последних двух категорий на на-чальном этапе работнику достаточно иметь образование общего профиля. Но в современных условиях финансовой деятельности в России в банках пока находят применение и лица с техническим и гуманитарным образованием. Они, как правило, готовы учиться

53

и переучиваться, активно реализуют свой творческий потенциал, оказываясь иногда даже более перспективными служащими.

После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в ротации кадров, уволь-нении, направлении на учебу и поощрении или санкциях.

Отметим, что в настоящее время банки нуждаются не про-сто в специалистах в области финансов, но также и просто в об-разованных людях, интеллектуальный потенциал которых спосо-бен укрепить позитивный имидж и значительно развить элементы корпоративной культуры банка.

При рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом банка в первую очередь следует думать о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников бан-ка и о расширении мотивации сотрудников, особенно в плане са-мовыражения и самореализации.

3.2. Мотивация в системе управления персоналом

банка Система мотивации является одним из важнейших компо-

нентов системы развития персонала коммерческого банка и од-ним из ключевых факторов успеха, поскольку именно от персо-нала банка во многом зависит его успех в сложной конкурентной борьбе.

Система мотивации находится в тесной взаимосвязи с ос-тальными компонентами системы управления персоналом, кото-рые включают в себя:

поиск, отбор, найм и адаптацию персонала; оценку деятельности / аттестацию персонала; оплату труда, мотивацию персонала; обучение персонала; планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации;

корпоративную культуру банка. Цели и задачи системы мотивации персонала могут разли-

чаться в зависимости от рыночного положения и стратегических направлений каждого конкретного банка. Вместе с тем можно

54

сформулировать общую для всех банков цель системы мотивации – система мотивации как часть целостной системы управления персоналом должна способствовать достижению стратегических целей банка, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов.

Основными задачами системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре банка высококвалифицированных специалистов;

стимулирование командной работы; оптимизация расходов на персонал. В качестве факторов, непосредственно влияющих на моти-

вацию, можно выделить следующие три аспекта. 1. Труд в банке носит изначально коллективный характер.

Практически все операции и услуги невозможно осуществить од-ним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого ра-ботника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финан-сового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способст-вует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивиду-альной.

2. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводи-мых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узко-профессиональные знания приобретаются в ходе специально ор-ганизованного обучения, в результате общения с более знающи-ми и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банков-ских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

3. Высокая степень ответственности за проведенные опера-ции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков.

55

С позиции стратегии, направленной на формирование силь-ного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффектив-ной работе. Менеджмент и маркетинг, а также высокопроизводи-тельный труд как конечный результат могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Мотивация к труду может осуществляться также через при-нуждение и страх. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с жела-ниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения и без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной рабо-ты?

Решить эту проблему можно с помощью морально-психологических методов стимулирования работников к труду. Они включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут спра-виться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю рис-ка и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руко-водству банка, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

4. Награждение работников за особые трудовые заслуги ор-денами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших специалистов по данной профессии, объявление благодарности.

5. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

56

6. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и то-варищей по работе.

Перечисленные морально-психологические факторы моти-вируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечи-вает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

Остается одно – мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последова-тельно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ра-ди результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопри-частным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Бан-ки, к примеру, практикуют акционирование своего капитала, раз-рабатывают высокоэффективную систему премирования, предос-тавляют разнообразные льготы своим сотрудникам.

Однако главное все же не это, а обеспечение достойной за-работной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высо-кая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться как можно лучше работать, потому что знает, что он будет по заслугам вознагражден за свой труд.

Однако, несмотря на это, не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ни-что так не развращает людей, как высокая заработная плата за не-состоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный эко-номический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производитель-ность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следу-ет платить лишь тому, кто действительно повышает эффектив-ность работы банка в целом, действительно увеличивает банков-ский продукт и доходность кредитной организации.

57

Политика мотивации персонала нацелена на расширение со-трудничества персонала с руководством банка для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к разви-тию потенциальных способностей, к более интенсивному и про-дуктивному труду, к применению творческого подхода в своей деятельности.

Отметим, что требования творческого подхода работников к труду обусловлены следующими факторами: повышение их са-мостоятельности и ответственности за выполняемую работу, ак-тивное участие в принятии управленческих решений, непосред-ственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, само-выражения, использование пакетов многообразных программ мо-тивации и развитие организационной культуры.

Таким образом, мотивация персонала является важнейшим элементом его развития. Наличие в банке эффективной системы мотивации повышает производительность труда, его эффектив-ность и способствует росту квалификации работников, в том чис-ле за счёт самообразования.

3.3. Способы оценки уровня развития и квалифи-

кации персонала За период экономических реформ произошел достаточно

заметный приток рабочей силы в финансово-кредитную сферу, главное место в которой занимают банки. Основным фактором безопасности и успешности деятельности банка считается его кадровая политика. Специфика участия сотрудников в совершен-ствовании работы банка связана с необходимостью жесткого ди-рективного поведения, недопустимостью отступления от норма-тивных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культу-ры.

В связи с этим вопрос о создании системы оценки уровня профессиональных знаний и квалификации, личных качеств и умений работников в рамках требований должностной инструк-

58

ции и содержания работы на конкретном рабочем месте приобре-тает несомненную актуальность, поскольку это позволяет оце-нить не только самого работника, но и эффективность мероприя-тий, направленных на его профессиональное развитие.

Эта работа включает цели, концептуальные принципы, ме-тоды, формы и средства оценки, которые взаимосвязаны и влия-ют друг на друга. К тому же оценка должна опираться на норма-тивно-правовую базу, отражающую подходы к деловой оценке. Кроме того, система оценки должна быть развивающейся и при-емлемой как к внешним, так и индивидуально-личностным усло-виям ее применения. Она не должна входить в противоречие с действующей системой профессиональной подготовки финансо-вых работников.

Среди всех категорий банковских служащих можно выде-лить три уровня деятельности, различающихся по критериям оценки: низший, средний и высший.

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции ко-торого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический пер-сонал, операционисты, технические исполнители. Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требо-ваниям должностных инструкций, прилежно усваивать типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры.

Операционная техника низовых исполнителей, основываясь на предыдущем опыте, на инструкциях и типовом алгоритме, оберегает от ошибок, снижает риск деятельности. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности.

Некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор, ин-спектор) имеют свои особенности коллективного взаимодейст-вия, т.е. ограничения при отборе и определении на должность с учетом личных черт и особенностей характера. Чем меньше лю-дей осведомлено о профессиональной деятельности банковского работника, его служебных обязанностях, тем безопаснее его жиз-недеятельность.

59

Как показывает практика, большая часть рабочего времени операционистов уходит на выполнение служебных обязанностей. При этом работнику необходимо учитывать специфические осо-бенности взаимодействия с различными типами клиентов, сохра-нять конфиденциальный характер информации, бережно отно-ситься к материальным ценностям, поддерживать корпоративные интересы банка и соблюдать банковскую и коммерческую тайну. Однако даже в условиях четко организованной иерархически по-строенной системы жестких банковских технологий всегда есть место инициативе исполнителей. Например, в работе с клиентами это может быть оптимальное размещение денежных средств кли-ентов, консультирование, разъяснение, реклама, забота о клиенте.

Средний уровень занимают менеджеры-технологи, руково-дители среднего звена, ведущие и главные специалисты струк-турных подразделений, прогнозисты, аудиторы, исполнители контрольно-ревизионных функций, алгоритмисты и др. Их ос-новная роль сводится к координации, контролю за строгим со-блюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональ-ное знание текущих массовых банковских операций и техноло-гий, инструктивных документов, а также владение компьютер-ными технологиями, знание иностранных языков, теоретическая подготовка по основам права, экономики, коммерции и марке-тинга. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации оказываются уникальными, ставят принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помо-гают. В определенной мере требуются навыки творческого под-хода к ситуации, а также предпринимательская интуиция в рам-ках служебной роли.

Наконец, высший уровень занимают руководители и ме-неджеры – аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, «звезды», мозговой центр банка. Они наделены максимальными полномочиями и наиболь-шей ответственностью. Их деловая активность определяет конку-рентоспособность банка, а отсутствие специалистов такого уров-ня рассматривается как существенный фактор риска деятельно-сти банка. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку

60

решений по управлению архивами и обязательствами банка, за-тратами и прибылью, операциями с ценными бумагами и валю-той, производительностью и эффективностью; выявление тен-денций развития финансовых процессов и обеспечение безопас-ности.

Как известно, особенность банковской организации состоит в том, что большинство работников (до 90 %) может быть отне-сено, несмотря на занимаемые ими должности, к техническим специалистам с четко регламентированными исполнительскими функциями. И только небольшая часть работников (не более 10 %) занята творческими аналитическими функциями. Высокая востребованность «механического» труда обусловлена жесткой иерархичностью и упорядоченностью финансовых операций и процедур, необходимостью защиты содержащейся в них инфор-мации, а в конечном счете – естественной природой денежных отношений.

Как правило, в основе деловой оценки лежат два подхода. Во-первых, ранее указанные виды специализации и четкое

распределение функций и компетенций между подразделениями, отделами, службами, секторами.

Во-вторых, исторически сложившиеся традиции и требова-ния к профессиональной культуре банковского служащего, кото-рую можно определить как уровень профессионализма, а также возможность реализации личности, ее способностей в процессе деятельности.

Высокий профессионализм должен сочетаться с развитым гражданским и нравственным сознанием и дополняться способ-ностью убеждать и воздействовать на поведение клиентов. Эф-фективный работник способен учитывать социально - психологи-ческие особенности различных социальных групп и слоев насе-ления, он умеет определять настроение и ориентироваться на не-го, а также на потребности клиентов, проявляя к ним внимание и доброжелательность. Именно на развитие элементов профессио-нальной культуры должна быть направлена концепция деловой оценки. Такой подход обусловлен:

достаточно высоким общественно-экономическим статусом и престижем банковской организации;

61

многоцелевой ориентацией деятельности банка на любом уровне (на результат, получение прибыли, совершенствование деятельности, клиента, высокое качество обслуживания);

личной заинтересованностью банковских работников в об-новлении знаний и умений, повышении своего мастерства, про-фессиональном росте;

модернизацией деятельности. Аттестация персонала – это процедура определения квали-

фикации, уровня знаний, практических навыков, деловых и лич-ностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная рас-становка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продви-жения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использо-вание его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованного работника в результатах своего труда, наиболее оптимального использования экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всесторонне-го развития личности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствием деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

По итогам аттестации необходимо провести мониторинг ре-зультатов обучения и аттестации персонала, включающий в себя следующее:

сравнение результатов работы до и после обучения (по та-ким показателям, как производительность труда, адекватность выполняемых действий и т.д.);

практическое тестирование по итогам обучения и сравнение полученных данных с результатами аналогичной проверки на предыдущем этапе;

62

оценку возможности ротации кадров и продвижения по службе после завершения обучения.

Подобная организация системы обучения персонала банка максимизирует отдачу от обучения, дает возможность подгото-вить персонал к повышению профессиональной самомотивации.

Как известно, мотивация сотрудников будет значительно выше, если они понимают, насколько значимы новые знания и навыки для успешного функционирования бизнеса. Кроме того, сотрудник учится не только потому, что это необходимо банку. Он повышает свой профессионализм и, в конечном счете, увели-чивает свою ценность внутри банка на рынке труда, что тоже очень важно. Осознание этого факта прекрасно мотивирует пер-сонал. А для работодателя важно то, что все, что улучшает кон-кретного человека – улучшает банк.

На основании анализа практического опыта оценочной дея-тельности кадровых служб можно сформулировать концептуаль-ные подходы и принципы её проведения:

Поддержание принципов гуманизма, человечности в общественной деятельности, в отношении к людям.

Стремление гарантировать соблюдение и защиту прав и профессиональных интересов аттестуемых работни-ков, допустимость самооценки, возможность примене-ния разнообразных (с учетом индивидуальности) мето-дов и приемов оценки.

Объективность, непредвзятость, беспристрастность. Адекватное описание исходных показателей деятель-ности работников, независимость оценки от занимае-мой должности специалиста, его заслуг и сложившего-ся имиджа. При этом должны учитываться все факторы и причины, которые могут оказать неблагоприятное влияние на процедуру и результаты оценки.

Нацеленность на результат. В целом каждый сотрудник банка должен уметь рабо-тать в жестко установленных рамках, соблюдая норма-тивы и стандарты по определенной технологической карте. Он должен знать объем возложенной на него от-ветственности, количественные результаты своей ра-

63

боты, сроки и формы предоставления отчетной инфор-мации. Оценка результатов труда работника будет со-стоять в соотнесении фактических показателей со стандартами исполнения. Итоговая оценка выводится как среднее арифметическое по каждой оцениваемой функции или целевому заданию.

Необходимо применять индивидуально-личностный подход. Оценка обязательно должна учитывать инди-видуальные особенности, интересы, склонности, по-требности и мотивы поведения служащего, которые нередко скрыты от непосредственного наблюдения. Такой подход способствует повышению эффективно-сти деятельности работников, а также формирует ме-ханизм внутренней мотивации.

Очень важно значение обратной связи. Оценка дея-тельности должна сопровождаться получением опера-тивной информации о ее воздействии на последующую работу персонала. Обратная связь в деловой оценке имеет стратегическое значение. Недооценка результа-тов труда может явиться причиной снижения работо-способности.

Регулярность проведения аттестаций через определен-ные промежутки времени. В зависимости от должно-сти регулярность оценки может составлять от одного раза в год (для низовых служащих) до одного раза в три-пять лет (для специалистов высшего звена).

Проведение оценки должно осуществляться лицами, способными разобраться в специфике деятельности ат-тестуемых работников. Как правило, это специалисты и менеджеры высшего звена, психологи, социологи, консультанты по вопросам работы персонала.

Оценка деятельности работников служит основой для про-ведения административных кадровых процедур. Основная труд-ность оценки обусловлена большим числом параметров, характе-ризующих человека и специалиста и носящих описательный ха-рактер. Наибольшая эффективность достигается при использова-нии комплексной оценки работника. По ее итогам составляется

64

служебная оценка, и принимаются соответствующие кадровые решения.

Аттестационная комиссия (обычно в неё входит не менее трех человек) после проведения необходимой подготовительной работы и заполнения оценочного документа проводит заключи-тельное заседание – собеседование с работником, на котором его знакомят с содержанием аттестационного листа, отвечают на все его вопросы. Затем объявляют итоговую оценку, учитывающую все аспекты профессиональной культуры: профессиональную компетентность, исполнительскую дисциплину, эффективность обучения и саморазвития, социальную коммуникабельность, пси-хологические особенности и потенциальные возможности.

Таким образом, эффективная оценка развития персонала по-зволяет контролировать процесс его развития, а также оператив-но выявлять факторы, которые необходимо дополнительно учи-тывать как в отношениях с каждым конкретным работником, так и отражать в кадровой политике банка.

65

Раздел 4. Финансовые аспекты банковского менеджмента

4.1. Управление собственным капиталом коммерче-ского банка в контексте Базельского соглашения

(Базель-2) Исследование терминологии «собственный капитал банка»

позволило определить следующее: 1) под собственным капиталом банка следует понимать

специально создаваемые фонды и резервы, предназначенные для обеспечения его экономической стабильности, поглощения воз-можных убытков и находящиеся в использовании банка в течение всего периода его функционирования;2

2) выделяют три основные функции: защитная, оператив-ная и регулирующая. Защитная функция заключается в том, что капитал играет роль своеобразной защитной «подушки» и позво-ляет банку продолжать операции в случае возникновения круп-ных непредвиденных потерь или расходов.

Собственный капитал является основным источником фор-мирования и развития материальной базы банка, обеспечиваю-щим условия для его экономического роста. Так, новому банку для начала его работы необходимы средства осуществления та-ких первоочередных расходов, как приобретение или аренда по-мещения, закупка необходимой техники, оборудования и т.п. Для возмещения подобных затрат выступает образованный на этапе создания коммерческого банка его собственный капитал.

Собственный капитал банка представляет собой совокуп-ность различных по назначению полностью оплаченных элемен-тов, обеспечивающих экономическую самостоятельность, ста-бильность и устойчивую работу банка. Обязательным условием для включения в состав собственного капитала тех или иных средств является их способность выполнять роль страхового за-паса для покрытия непредвиденных убытков, возникающих в процессе деятельности банка, позволяя тем самым банку продол-

2 В работах зарубежных авторов выделены такие функции собственного капитала банка, как функция финансового резерва; функция поддержания доверия населения; функция защиты интересов владельцев вкладов, не имеющих полного страхования; функция источника средств для развития банка.

66

жать проведение текущих операций и расчетов с клиентами. Од-нако не все элементы собственного капитала в одинаковой степе-ни обладают такими защитными свойствами. Многие из них имеют свои, присущие только им особенности, которые оказы-вают влияние на способность отдельных составляющих капитала возмещать непредвиденные расходы. Это обстоятельство обусло-вило необходимость выделения в структуре собственного капи-тала банка двух уровней: основного (базового) капитала, пред-ставляющего капитал первого уровня (в интерпретации Базель-ского соглашения), и дополнительного капитала, или капитала второго уровня.

Основным международным документом, на котором осно-вываются требования к капиталу банков, является Соглашение Базель-2, принятое Базельским комитетом по банковскому надзо-ру.

Первое Базельское соглашение было сформировано управ-ляющими 10 центральных банков ведущих индустриальных стран мира в 1988 г. (1988 г.– Basel Capital Accord или Базель I) и было обусловлено повышенными рисками банковской деятельно-сти в случае недостаточной капитализации банка.

Соглашение 1988 г., которое подписала и Россия устанав-ливает требования к капиталу (не менее 8%) по отношению к активам, взвешенным с учетом рисков. Требования к капиталу устанавливаются с учетом его двухуровневой структуры. К ка-питалу I уровня (Tier 1 capital) относятся уставный фонд и ка-питализированная прибыль. В капитал II уровня (Tier 2 capital) входят также дополнительные внутренние и внешние ресурсы, доступные для банка. При этом хотя бы половина капитала должна быть сформирована из капитала I уровня.

Второй консультационный этап или новое Базельское со-глашение (New Basel Capital Accord), известное как Базель-2, включает в себя подготовку трех редакций Соглашения (июнь 1999 г., январь 2001 г., апрель 2003 г. вместе с коррекцией в конце 2003 г.). Окончательный документ принят в середине 2004 г.

Минимальные требования к капиталу являются важнейшим элементом Соглашения Базель-2. Минимальный размер капитала, который должен поддерживать банк, связан с величиной прини-маемых им рисков. Цель заключается в покрытии неожидаемых

67

убытков за счет собственных средств (капитала и резервов). Ожидаемые убытки должны покрываться специальными резер-вами. Соблюдение минимальных требований к достаточности ка-питала банков традиционно является важнейшей составляющей пруденциального надзора, эта роль неизменна и в Базеле-2.

В Соглашении Базель-2 собственный капитал банка рас-сматривается как двухуровневый.

Капитал I уровня (стержневой или базовый) состоит из: оп-лаченного акционерного капитала; срочных и бессрочных приви-легированных акций; раскрытых (опубликованных) резервов, ус-тановленных в законодательном порядке, а также эмиссионных доходов; нераспределенного остатка прибыли прошлых лет; обыкновенных акций дочерних компаний, оплаченных третьими лицами-участниками. При этом исключаются: учтенные в составе капитала нематериальные активы, не имеющие реальной оценки; неопубликованные убытки текущего года.

Капитал II уровня (дополнительный капитал) включает в себя: скрытые и общие резервы; бессрочные привилегированные акции; субординированные облигации, конвертируемые в обык-новенные акции; бессрочные и срочные субординированные обя-зательства.

Капитал, признаваемый надзорными органами в качестве источника покрытия неожидаемых убытков, состоит из акцио-нерного капитала и нераспределенной прибыли (капитал I уров-ня, или основной капитал), и дополнительного капитала (капитал II уровня, или «подчиненный» капитал).

Банки могут привлекать и так называемый капитал III уровня, основанный на краткосрочных субординированных заим-ствованиях, который при определенных условиях может исполь-зоваться для соблюдения минимальных требований к достаточ-ности капитала3.

3 Чтобы стать субординированным, кредит должен удовлетворять следующим тре-

бованиям: предоставляться на срок не менее 5 лет и не отзываться на весь период дого-вора; ставка по кредиту не должна превышать среднерыночную ставку.

68

Рис. 5. Основные компоненты регулирования достаточности капи-тала в рамках Соглашения Базель-2 4

Далее (на рис.6) приводится структура капитала, установ-ленная Базельским соглашением.

Рис. 6. Структура капитала, определенная Базельским комитетом в целях соблюдения банками минимальных требований

к остаточности капитала Впервые определение капитала было представлено в доку-

менте «Международная конвергенция оценки капитала и стан-

4 Банковский надзор: европейский опыт и российская практика : пособие для обуче-

ния персонала центральных банков / под ред. Микаэла Олсена. – М., с. 83.

Капитал I уровня Капитал II уровня Капитал III уровня

Акционерный (уставный) капитал. Нераспределен-

ная прибыль

Капитал наивысшего качества: может быть использован без резер-вирования на покрытие убытков

Резервы (фонды), сформированные за счет переоценки ак-тивов. Общие резервы на покрытие убытков по ссудам.

Три компонента капитала

Минимальные требования к достаточности

капитала

Требования Требования к рыноч-ной дисциплине к контролю

Структура капитала

Оценка активов по группам

Долгосрочный субординированный долг

Краткосрочный субординирован-ный долг Чистая прибыль торгового портфе-ля (учитываемая по законодательству ЕС)

Кредитные риски

Операционные риски

Рыночные риски

Основной капитал

Дополнительный капитал

69

дартов капитала» (International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, Базель I) в 1988 г. Капитал III уровня был представлен в «Дополнении к Соглашению достаточ-ности капитала в целях учета рыночных рисков» (Amendment to the Capital Accord to Incorporate Market Risk) в 1996 году.

Норматив достаточности капитала (общие требования к минимальной величине капитала) в странах ЕС составляет 8%.

В соответствии с положением Банка России от 26 ноября 2001 г. № 159-П «О методике расчета собственных средств (ка-питалов) кредитных организаций», разработанным на основе Ба-зельских принципов, к источникам, входящим в состав основ-ного капитала, относятся средства, имеющие наиболее постоян-ный характер, которые коммерческий банк может при любых об-стоятельствах беспрепятственно использовать для покрытия не-предвиденных убытков. Эти элементы отражаются в публикуе-мых банком отчетах, составляют основу, на которой базируется оценка качества менеджмента банка, и, в конечном счете, влияют на его доходность и степень конкурентоспособности. В состав дополнительного капитала с определенными ограничениями включают средства, которые носят менее постоянный характер и могут только при известных обстоятельствах быть направлены на покрытие убытков. Стоимость таких средств способна в течение определенного времени изменяться.

В составе источников основного капитала банка выделены: уставный капитал акционерного коммерческого банка в час-

ти обыкновенных акций, а также акций, не относящихся к куму-лятивным5;

уставный капитал коммерческого банка, созданного в форме общества с ограниченной ответственностью;

фонды коммерческого банка (резервный, фонд стимулиро-вания и иные), сформированные за счет прибыли прошлых лет и текущего года (на основании данных, подтвержденных аудитор-ской организацией);

эмиссионный доход банка, созданного в форме акционерно-го общества или общества с ограниченной ответственностью;

5 Кумулятивная акция – акция, по которой происходит накопление запланированных

к выплате в прошлые периоды дивидендов (авт.).

70

прибыль прошлых лет и текущего года, уменьшенная на ве-личину распределенных средств за соответствующий период, данные о которых подтверждены аудиторским заключением, т.е. нераспределенная прибыль;

часть резерва под обесценение вложений в ценные бумаги, акций и долей участия.

Одним из условий включения в состав капитала различных фондов является то, что их использование не должно уменьшать стоимость имущества банка.

Источниками дополнительного капитала банка являются: прирост стоимости имущества за счет переоценки; часть резерва на возможные потери по ссудам; фонды, сформированные в текущем году, прибыль теку-щего года;

субординированные кредиты; привилегированные акции с кумулятивным элементом. Может быть включена в состав дополнительного капитала

прибыль прошлого года до аудиторского подтверждения. Первоначально на этапе создания коммерческого банка

единственным источником его собственного капитала является уставный капитал. Остальные источники образуются непосредст-венно в процессе деятельности банка. По мере их создания ус-тавный капитал становится частью собственного капитала банка, но продолжает оставаться его основным элементом.

Уставный капитал, образуя ядро собственного капитала, играет значительную роль в деятельности коммерческого банка. Именно он определяет минимальный размер имущества, гаранти-рующего интересы вкладчиков и кредиторов банка, служит обес-печением его обязательств, позволяет коммерческому банку про-должать операции в случае возникновения непредвиденных рас-ходов и используется для их покрытия, если имеющихся у банка для финансирования таких затрат резервных фондов окажется недостаточно. При оценке финансовой устойчивости исходят из того, что банк в отличие от других коммерческих предприятий сохраняет свою платежеспособность до тех пор, пока остается нетронутым его уставный капитал.

71

Уставный капитал кредитной организации состоит из вели-чины вкладов ее участников и определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы ее кредиторов.

Одновременно действует так называемая дедушкина ого-ворка – банк, имевший на 1 января 2007 г. собственные средства (капитал) в размере ниже суммы рублевого эквивалента 5 млн евро, вправе продолжать свою деятельность при условии, что размер его собственных средств (капитала) не будет снижать-ся по сравнению с уровнем, достигнутым на 1 января 2007 г.

Рублевый эквивалент минимального размера уставного ка-питала вновь регистрируемой кредитной организации, мини-мального размера собственных средств (капитала) банка (в том числе ходатайствующего о получении генеральной лицензии), минимального размера собственных средств (капитала) небан-ковской кредитной организации, ходатайствующей о получении статуса банка, определяется Банком России ежеквартально, не позднее пятого рабочего дня первого месяца текущего квартала на основании курса евро по отношению к рублю Российской Фе-дерации, установленного Банком России по состоянию на по-следний рабочий день последнего месяца предшествующего квартала, и содержится в соответствующих письмах Банка Рос-сии, публикуемых в «Вестнике Банка России».

Доли (акции) в уставном капитале кредитной организации могут быть оплачены денежными средствами в рублях и в ино-странной валюте, принадлежащим приобретателю на праве соб-ственности зданием (помещением), завершенным строительством (в том числе включающим встроенные или пристроенные объек-ты), в котором может располагаться кредитная организация, а также иным имуществом в неденежной форме, перечень которого устанавливается Советом директоров Банка России. На увеличе-ние уставного капитала может быть также направлено имущество кредитной организации в установленном законом порядке.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, имущество в неденежной форме, вносимое в качестве вклада в уставный капитал кредитной организации, оценивается незави-симым оценщиком.

Размер части уставного капитала, оплаченной имуществом в неденежной форме, при создании кредитной организации и при

72

увеличении ее уставного капитала не должен превышать 20% ус-тавного капитала (с учетом увеличения). При этом, в случае оп-латы акций кредитной организации по цене выше их номиналь-ной стоимости (оплаты вкладов в уставный капитал кредитной организации по цене выше номинальной стоимости долей), стои-мость имущества в неденежной форме, направляемого на оплату таких акций (стоимости таких вкладов в уставный капитал), не должна превышать 20% цены размещения акций (стоимости вкладов в уставный капитал).

На практике некоторые банки включают в уставный капи-тал недвижимое имущество, к примеру, здание, в котором бу-дет располагаться кредитная организация. В этом случае на не-го должны предоставляться документы, подтверждающие пра-во собственности. Но далеко не каждое имущество включается в уставный капитал. В настоящее время таким имуществом может быть банковское здание (помещение) за исключением объектов с незавершенным строительством и иное имущество в неденежной форме, перечень которого устанавливается Банком России. Ценные бумаги в большинстве своем запрещено исполь-зовать для формирования капитала банка. Некоторые бумаги разрешены, но при этом они должны быть оценены и отражены на балансе кредитной организации в валюте Российской Федера-ции.

Имущество, входящее в уставный капитал, должно обла-дать ликвидностью. Прежде при формировании уставного ка-питала нового банка бывали забавные случаи. К примеру, один из банков на заре становления банковского бизнеса в стране заявил в уставный капитал поваренную книгу, имеющую огромную стоимость на рынке антиквариата.

В целях оценки средств, вносимых в оплату уставного капи-тала кредитной организации, Банк России установил порядок и критерии оценки финансового положения ее учредителей (участ-ников).

Оценка финансового положения юридических лиц – учреди-телей (участников) кредитных организаций (кроме бюджетных и кредитных организаций) осуществляется в целях установления достаточности чистых активов (собственных средств) приобрета-теля для приобретения долей (акций) кредитной организации (в

73

том числе вновь создаваемой). Она также осуществляется в целях контроля за отсутствием фактов приобретения долей (акций) кре-дитной организации за счет привлеченных средств, а также уста-новления отсутствия оснований для отказа в приобретении долей (акций) кредитной организации в связи с неудовлетворительным финансовым положением приобретателя. Оценка достаточности собственных средств приобретателя для приобретения долей (ак-ций) кредитной организации определяется на основании резуль-татов расчета стоимости чистых активов, скорректированных в порядке, установленном в указании Банка России от 15 декабря 2006 № 1763-У.

Оценка удовлетворительности финансового положения про-водится по учредителям вновь создаваемой кредитной организа-ции, приобретателям, ходатайствующим о получении согласия Банка России на приобретение единолично или в составе группы лиц более 20 % долей (акций) кредитной организации, а также по аффилированным лицам кредитной организации, приобретаю-щим акции (доли) кредитной организации при увеличении устав-ного капитала. Критерии и порядок оценки финансового положе-ния, установленные Положением Банка России № 218-П, могут также применяться при представлении соответствующего хода-тайства в отношении:

общества, владеющего свыше 50 % уставного капитала приобретателя, при отсутствии иных участников (акционеров), владеющих свыше 20 % долей (акций) в его уставном капитале;

общества, владеющего свыше 50 % голосов на общем соб-рании участников, в случаях когда уставом приобретателя уста-новлен непропорциональный порядок определения числа голосов его участников, при отсутствии иных участников, владеющих свыше 20 процентов голосов долей в его уставном капитале;

общества, владеющего свыше 50 % уставного капитала приобретателя, и всех иных участников (акционеров) при усло-вии, что каждый из них владеет свыше 20 % долей (акций) в ус-тавном капитале приобретателя;

всех участников (акционеров), каждый из которых владеет свыше 20 %, но не более 50 % долей (акций) в уставном капитале приобретателя, в случае если их совокупная доля участия в ус-тавном капитале приобретателя составляет свыше 50 %. Финан-

74

совое положение приобретателей не может быть признано удов-летворительным в случае, если из представленных документов можно сделать вывод об отсутствии у приобретателя реальных активов, выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг, а также сведений об осуществлении деятельности, предусмот-ренной уставом, за три года, предшествующих дате направления документов в Банк России.

Оценка финансового положения физического лица осущест-вляется в целях установления достаточности собственных средств (имущества) для приобретения долей (акций) кредитной организации (в том числе создаваемой путем учреждения), в це-лях контроля за отсутствием фактов приобретения долей (акций) кредитной организации за счет привлеченных средств, а также установления отсутствия оснований для отказа в приобретении долей (акций) кредитной организации в связи с неудовлетвори-тельным финансовым положением приобретателя. Финансовое положение приобретателя признается удовлетворительным, если собственных средств (имущества) приобретателя достаточно для приобретения долей (акций) кредитной организации и отсутст-вуют иные основания, предусмотренные законодательством Рос-сийской Федерации для признания его финансового положения неудовлетворительным. В соответствии с Положением Банка России № 268-П доходами, используемыми приобретателем для оплаты долей (акций) кредитной организации, признаются полу-ченные им средства (имущество) от источников в Российской Федерации и за пределами Российской Федерации, перечислен-ные в статьях 208 и 217 Налогового кодекса Российской Федера-ции, а также средства (имущество), полученные приобретателем на иных законных основаниях и имеющие документальное под-тверждение. Оценка достаточности собственных средств (имуще-ства) приобретателя для оплаты долей (акций) кредитной органи-зации осуществляется на основе представляемых приобретателем сведений для определения достаточности собственных средств приобретателя, подтвержденных источниками их происхождения, которые включают сведения о доходах, расходах и обязательст-вах приобретателя, и сведений об имуществе, принадлежащем приобретателю на праве собственности, к которому относится недвижимое имущество, транспортные средства, денежные сред-

75

ства в кредитных организациях, ценные бумаги, наличные де-нежные средства.

Величина собственных средств (имущества) приобретателя признается достаточной для оплаты акций (долей) кредитной ор-ганизации, а финансовое положение приобретателя признается удовлетворительным при условии, что стоимость приобретаемых долей (акций) кредитной организации меньше (или равна) мень-шей из двух следующих величин:

итоговой денежной оценки заявленного необремененного имущества, которым располагает приобретатель, за вычетом те-кущих (срочных, просроченных) обязательств, отраженной при-обретателем в сведениях об имуществе;

величины превышения доходов над расходами, показанной в сведениях для определения достаточности собственных средств приобретателя, подтвержденных источниками их происхождения.

Период времени, объем и перечень доходов (имущества), включаемых в сведения, определяются приобретателем само-стоятельно. В сведения не включается имущество, если право распоряжаться им ограничено в соответствии с законодательст-вом Российской Федерации или договором, заключенным приоб-ретателем.

Критерии оценки финансового положения, установленные Положением Банка России № 268-П, могут предъявляться при наличии соответствующего ходатайства в отношении:

а) физического лица – единственного учредителя (участни-ка) общества, приобретающего акции (доли) кредитной организа-ции;

б) физических лиц с суммарной долей 100 процентов уча-стия в уставном капитале общества, приобретающего акции (до-ли) кредитной организации;

в) физических лиц, являющихся наряду с юридическими ли-цами (оценка финансового положения которых осуществляется в случаях и в порядке, предусмотренных п. 3.4 Положения Банка России № 218-П, учредителями (участниками) общества, приоб-ретающего акции (доли) кредитной организации;

г) физического лица (лиц), которое (которые) самостоятель-но или наряду с юридическим лицом (лицами) оказывает (оказы-вают) косвенно (через третьи лица) существенное влияние на ре-

76

шения, принимаемые органами управления кредитной организа-ции.

Кредитная организация-учредитель должна быть финансо-во-устойчивой (в том числе выполнять обязательные резервные требования Банка России). Достаточность у кредитной организа-ции-учредителя собственных средств для оплаты акций (долей) кредитной организации определяется исходя из показателя соб-ственных средств (капитала).

Для определения правомерности участия в уставном капи-тале кредитной организации Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования должны представить в Банк России федеральный закон (законодательный акт субъекта Российской Федерации, нормативный правовой акт местного органа самоуправления) об участии в уставном капита-ле кредитной организации. Кроме того, следует представить из-влечение из федерального закона (закона субъекта Российской Федерации, нормативного правового акта представительного ор-гана местного самоуправления о местном бюджете), подтвер-ждающего выделение средств для оплаты акций (долей) кредит-ной организации, правоустанавливающий документ приобретате-ля, копию платежного документа, подтверждающего перечисле-ние средств в оплату уставного капитала кредитной организации (передачу неденежных средств в разрешенных законодательст-вом случаях в качестве оплаты уставного капитала).

Учредители банка не имеют права выходить из состава уча-стников банка в течение первых трех лет со дня его регистрации.

Приобретение и (или) получение в доверительное управле-ние (далее – приобретение) в результате одной или нескольких сделок одним юридическим или физическим лицом, либо груп-пой юридических и (или) физических лиц, связанных между со-бой соглашением, либо группой юридических лиц, являющихся дочерними или зависимыми по отношению друг к другу, свыше 1% долей (акций) кредитной организации требует уведомления Банка России, более 20% – предварительного согласия Банка России.

Под приобретением акций (долей) кредитной организации понимается получение их в собственность (или в доверительное управление) учредителями (участниками) кредитной организации

77

непосредственно, а также получение права распоряжаться акция-ми (долями) кредитной организации путем получения возможно-сти лицом (группой лиц) оказывать прямо или косвенно (через третьих лиц) существенное влияние на решения, принимаемые органами управления кредитной организации.

При приобретении доли, которая с учетом ранее приобре-тенных акций (долей) кредитной организации составит свыше 1 процента (но не более 20 процентов) уставного капитала кредит-ной организации, а также при любом последующем приобрете-нии акций (долей) этой же кредитной организации, банк направ-ляет уведомление в Банк России (за исключением случая, если в результате приобретения доля приобретателя превысит 20 % ус-тавного капитала). Уведомление о приобретении направляется в Банк России по форме Приложения 2 к Инструкции Банка России № 109-И.

Предварительное согласие Банка России должно быть полу-чено при приобретении доли, которая с учетом ранее приобре-тенных акций (долей) кредитной организации составит более 20% уставного капитала кредитной организации, а также при лю-бом последующем приобретении долей (акций) этой же кредит-ной организации.

К приобретателям более 20% акций (долей) кредитных ор-ганизаций применяются те же требования, что и к учредителям кредитной организации. Банк России вправе отказать в даче со-гласия на приобретение более 20% долей (акций) кредитной ор-ганизации при установлении факта неудовлетворительного фи-нансового положения приобретателей долей (акций), нарушении антимонопольных правил и в других случаях, предусмотренных федеральными законами. А также в случае, когда в отношении лица, приобретающего акции (доли) кредитной организации, имеются вступившие в силу судебные решения, установившие факты совершения указанным лицом неправомерных действий при банкротстве, преднамеренного и (или) фиктивного банкрот-ства.

Банк России отказывает в даче согласия на приобретение более 20 % акций (долей) кредитной организации, если ранее су-дом была установлена вина лица, приобретающего акции (доли) кредитной организации, в причинении убытков какой-либо кре-

78

дитной организации при исполнении им обязанностей члена со-вета директоров (наблюдательного совета) кредитной организа-ции, единоличного исполнительного органа, его заместителя и (или) члена коллегиального исполнительного органа (правления, дирекции).

В банковской практике увеличение уставного капитала подчас происходит не совсем на законных основаниях. Сущест-вует несколько способов искусственного увеличения капитала банка.

1. Увеличение капитала происходит за счет внесения новых активов. В этом случае увеличение капитала сопровождается адекватным увеличением одного из видов активов и, соответст-венно, величины баланса. В идеальной ситуации для банка это означает расширение своих возможностей, однако зачастую возникшие на балансе активы не имеют реальной стоимости (т.е. их невозможно реализовать за ту цену, по которой они уч-тены на баланс) и происходит искусственное «раздувание» ка-питала и всего баланса.

2. Увеличение капитала происходит за счет перераспреде-ления пассивов, при этом величина баланса практически не меня-ется, т.е. привлеченные банком средства меняют свою форму: из возмездных и обычно платных пассивов они становятся без-возмездными и бесплатными. Новых ресурсов банк не получает, но их качество (для банка) существенно улучшается.

Наиболее распространенные в настоящее время схемы «раздувания» банковского капитала выглядят следующим обра-зом. В начале основными собственниками банка создается не-сколько (обычно два или три) уровней юридических лиц. Собст-венник учреждает несколько акционерных обществ, те, в свою очередь, учреждают еще несколько и т.д. На последнем уровне должно быть не менее пяти полностью контролируемых доми-нирующим собственником юридических лиц (чтобы не попасть под действие нормы, регулирующей приобретение одним лицом более 20% в уставном капитале банка), которые, в конечном итоге и будут зарегистрированы как новые собственники банка. При желании собственника один из уровней представляет из се-бя фирмы-нерезиденты, чаще всего зарегистрированные в офф-шорной зоне. Этот уровень не должен быть последним, так как

79

иначе вступают в силу специальные нормы, регламентирующие участие нерезидентов в уставном капитале российских банков.

Оплата капитала в таких случаях обычно происходит за счет средств самого банка. Банк выдает кредит (обычно меж-банковский) или покупает ценные бумаги (как правило, векселя) ряда юридических лиц, которые передают полученные средства структурам, на которые и оформляется эмиссия. В случае, если у российского банка имеется контролируемый банк-нерезидент, ситуация упрощается: можно обойтись в рамках операций на взаимных корреспондентских счетах и межбанковского кредита. В результате, в активах банка появляются дополнительные цен-ные бумаги или кредиты банкам-нерезидентам, которые не мо-гут быть реализованы на рынке и не приносят никакой прибыли.

По мнению специалистов Банка России6, при юридически грамотном оформлении подобных схем у регулирующих органов не возникает поводов для применения санкций к банку. Теорети-чески возможно доказывать притворность сделки (стороны, со-вершая сделку, осознанно преследуют иные цели), но, по мнению экспертов, добиться соответствующего судебного решения практически нереально.

Фактически распознать такие сделки можно, располагая данными о динамике остатков на счетах конкретных заемщиков и ценных бумаг. Однако российская финансовая отчетность не рассматривает вопрос о фиктивности увеличения капитала. Та-кой проблемы как бы не существует. В то же время междуна-родные стандарты, напротив, требуют уменьшить значение капитала в случае его явной фиктивности, однако, как показы-вает практика, поскольку явных нарушений нормативной базы нет, аудиторы идут навстречу банкам и закрывают глаза на это.

Несмотря на рост капитала, уровень капитализации россий-ской банковской системы остаётся пока недостаточным. К мерам, способным стимулировать рост капитализации, в частности, можно отнести:

1) налоговые льготы для кредитных учреждений, в том числе и для их акционеров;

6 См. опубл. ст.: В. Бабкин. //Управление в кредитной организации, 2006, №2.

80

2) привлечение капитала путем публичного размещения акций – IPО7;

3) вовлечение выведенных из экономики ресурсов путём инвестирования в ценные бумаги государственных и частных банков (речь может идти о различных видах ресурсов, например, таких, как находящиеся за границей средства, которые необходи-мо привлечь через механизмы амнистии); в качестве инструмен-тов вовлечения также возможно использование субординирован-ных кредитов, в том числе и за счёт государственных средств;

4) расширение возможностей приобретения акций банков со стороны юридических и физических лиц, в частности за счёт использования кредитных ресурсов; упрощение процесса регист-рации Банком России эмиссии банковских акций.

Необходимо создавать условия, способствующие целевому использованию прибыли для увеличения капитала. Возможной стимулирующей мерой могло бы стать изъятие из налогообла-гаемой базы суммы, используемой на капитализацию прибыли. В равной мере это должно относиться и к прибыли акционеров и иных инвесторов при направлении её на повышение капитала банков.

4.2. Технология управления ликвидностью банка Ликвидность является одной из важнейших качественных ха-

рактеристик деятельности банка, которая свидетельствует о его надежности и стабильности. В условиях кризиса категория «лик-видность» приобретает особое значение, превышая по своей зна-чимости категорию «капитал», так как от поддержания ликвид-ности на приемлемом уровне зависит в буквальном смысле вы-живание отдельного банка и всей банковской системы.

Термин «ликвидность» (от латинского liquidus – текучий, жидкий) в буквальном смысле означает легкость реализации,

7 Аббревиатура IPO расшифовывается как Initial Public Offering. IPO означает пер-вичное публичное размещение акций банка на бирже. На данном этапе существует ряд объективных причин слабого развития рынка банковских IPO: чрезмерная зарегулиро-ванность; сложность и длительность процедуры регистрации выпуска IPO; недостаточ-ная прозрачность банков-эмитентов; предпочтение инвесторами реальных активов; не-проработанность законодательной базы. Устранение указанных причин позволит акти-визировать привлечение капитала через IPO.

81

продажи, превращения ценностей в денежные средства. Банкам, как и другим субъектам экономики, необходимы средства в лик-видной форме, т. е. такие активы, которые легко могут быть пре-вращены в денежную наличность с небольшим риском потерь либо вовсе без риска.

Ликвидность коммерческого банка в самом общем понима-нии означает возможность банка своевременно, в полном объеме и без потерь, обеспечивать выполнение своих долговых и финан-совых обязательств перед всеми контрагентами, а также предос-тавлять им средства в рамках взятых на себя обязательств, в том числе и в будущем.

Ликвидность банка является залогом его устойчивости и ра-ботоспособности, поскольку банк, обладающий достаточным уровнем ликвидности, в состоянии с минимальными потерями для себя выполнять свои функции.

Для коммерческого банка ликвидность является необходи-мым условием устойчивости его финансового состояния наряду с рискованностью активных и пассивных операций, сбалансиро-ванностью портфелей (ссудного, ценных бумаг, инвестиционно-го) банка, доходностью операций.

Ликвидность имеет немаловажное значение не только для самого банка, но и для его клиентов. Высокая ликвидность явля-ется показателем того, что клиент в любой момент сможет вер-нуть вложенные средства или получить кредит в банке. Акционе-ров банка она защищает от принудительной продажи активов в случае наступления форс-мажорных обстоятельств.

В России, к сожалению, многие коммерческие банки не уде-ляют должного внимания проблеме поддержания ликвидности, хотя мировой опыт показывает, что управление ликвидностью является одной из ключевых задач банковского менеджмента, а ошибки и просчеты в этой области могут привести к существен-ным отрицательным последствиям как для отдельного банка, так и для всей банковской системы в целом.

Ликвидность является динамическим показателем, т.е. пока-зателем, который отражает способность банка отвечать по обяза-тельствам как в настоящем, так и в будущем – краткосрочная, среднесрочная, долгосрочная ликвидность. Однако для более

82

четкого понимания проблемы необходимо выделить из понятия ликвидности банка понятие его платежеспособности.

Платежеспособность банка означает способность прово-дить расчеты и отвечать по обязательствам клиентов в полном объеме в установленные сроки на конкретный момент, опреде-ленную дату.

Понятие платежеспособности является более узким, чем по-нятие ликвидности, поскольку платежеспособность – статиче-ский показатель деятельности банка. Также в банковской практи-ке часто складываются ситуации, характеризующиеся кратко-срочными разрывами в платежеспособности, когда банки, остава-ясь ликвидными, не могут выполнить обязательства перед клиен-тами по проведению платежей.

Ликвидность коммерческого банка является комплексным показателем. Для его наиболее полной характеристики в совре-менной литературе выделяют три вспомогательных показателя: стационарная ликвидность («запас»), текущая ликвидность («по-ток» или «оборот») и перспективная ликвидность («прогноз»).

Понятие ликвидности-запаса подразумевает наличие в ба-лансе банка определенного количества (запаса) активов, которые могут быть направлены на цели погашения обязательств банка перед клиентами. Таким образом, ликвидность-запас характери-зует ликвидность банка на определенный момент и показывает, есть ли у банка достаточные ресурсы для удовлетворения обяза-тельств на этот момент. Однако такой показатель недостаточно полно отражает реальную сущность ликвидности, которая явля-ется крайне динамичной и изменчивой.

Ликвидность-поток показывает состояние ликвидности-запаса в будущем, т.е. позволяет определить ее прогнозные зна-чения и динамические изменения с учетом влияния входящих и исходящих денежных потоков, образующихся при приобретении банком новых обязательств и требований, а также способности банка изменять структуру пассивов и активов. Прогнозирование осуществляется на краткосрочную перспективу (от одного до трех месяцев) и, следовательно, характеризует текущую, или краткосрочную ликвидность банка.

Ликвидность-прогноз отличается от ликвидности-потока тем, что первая форма ликвидности дополнительно связана с оценкой

83

текущего и будущего риска активных и пассивных операций бан-ка.

Из сравнения трех вышеперечисленных характеристик лик-видности следует, что наиболее эффективным для целей поддер-жания и управления ликвидностью является определение лик-видности-потока, так как именно этот подход позволяет оценить способность банка реально определять свое состояние, своевре-менно предотвращать ухудшение сложившегося объективно не-обходимого уровня ликвидности, а также изменять в течение оп-ределенного периода времени неблагоприятный уровень ликвид-ности.

В процессе управления ликвидностью банк руководствуется следующими принципами:

управление ликвидностью осуществляется ежедневно и не-прерывно;

применяемые методы и инструменты оценки риска ликвид-ности не должны противоречить нормативным документам ЦБ РФ, политике в области управления рисками;

банк четко разделяет полномочия и ответственность по управлению ликвидностью между руководящими органами и подразделениями;

устанавливаются лимиты, обеспечивающие адекватный уровень ликвидности и соответствующие размеру, природе бизнеса и финансовому состоянию банка;

информация о будущем поступлении или списании денеж-ных средств от отделов незамедлительно передается в Орга-низационно-контрольный отдел;

при принятии решений банк разрешает конфликт между ли-квидностью и доходностью в пользу ликвидности;

каждая сделка, влияющая на состояние ликвидности, долж-на быть принята в расчет риска ликвидности. При размеще-нии активов в различные финансовые инструменты банк строго учитывает срочность источника ресурсов и его объ-ем;

проведение крупных сделок анализируется в предваритель-ном порядке на предмет их соответствия текущему состоя-нию ликвидности и установленным лимитам;

84

осуществляется планирование потребности в ликвидных средствах. Для поддержания ликвидности банк должен стремиться к

максимальному снижению издержек в ходе реализации активов и привлечения пассивов, что является неотъемлемым условием поддержания устойчивости его финансового состояния. Показа-телем, характеризующим вероятность наступления нежелатель-ных для банка потерь, является риск потери ликвидности.

Риск потери ликвидности для банка связан с невозможно-стью быстрой конверсии финансовых активов в платежные сред-ства по приемлемым ценам без потерь или привлечения дополни-тельных обязательств. Риск ликвидности имеет две составляю-щие: количественную и ценовую (табл. 3).

Составляющие риска ликвидности Таблица 3

Количественный риск по активу: по пассиву:

Имеются ли фактически в наличии активы, которые можно было бы реа-лизовать: денежные и приравненные к ним

средства; ценные бумаги; драгоценные металлы и природ-

ные драгоценные камни; имущество и капитальные вло-

жения банка.

Есть ли возможность приобретения средств в необходимых размерах: кредитов Центрального бан-

ка; межбанковских кредитов; средств на расчетные счета от

юридических и физических лиц.

Ценовой риск

по активу по пассиву

Риск отрицательного изменения цены, по которой могут быть проданы ак-тивы: невозможность продажи акти-

вов по номиналу или без ски-док;

изменение процентных ставок относительно периода приобре-тения активов

Увеличение процентных ставок, по которым могут быть привлечены пассивы:

увеличение ставки рефинан-сирования Центрального бан-ка;

увеличение процента по МБК из-за возросшего риска для кредитора и конкретных ус-ловий кредитования;

необходимость увеличения процента, уплачиваемого при привлечении средств физиче-ских и юридических лиц, для

85

стимулирования более актив-ного притока средств

Итоговый риск ликвидности

по активу по пассиву

возможность потерь при реали-зации активов по заниженной цене или отсутствие активов для продажи.

потенциальный риск приоб-ретения средств по слишком высокой цене или недоступ-ность средств.

Уровень риска несбалансированной ликвидности зависит от множества факторов. На уровне самого банка главным из них яв-ляются: качество активов и пассивов (диверсификация, надеж-ность активов, стабильность пассивов), согласованность сумм и сроков привлечения и размещения ресурсов, согласованность процентной политики банка и общего уровня доходности его операций (постоянная отрицательная операционная маржа может привести банк к потере ликвидности), другие виды рисков (на-пример, валютный, процентный), а также репутация банка, по-зволяющая в короткие сроки привлекать дополнительные ресур-сы. Воздействие этих факторов может привести к обесцениванию или уменьшению эффективности использования работающих ак-тивов.

Риск ликвидности оказывает отрицательное воздействие на финансовое состояние банка, увеличивая его издержки как со стороны активной части баланса вследствие потерь при реализа-ции активов, так и пассивной части – вследствие увеличения из-держек на привлечение средств по сравнению со штатной ситуа-цией, когда пассивы привлекаются по сложившимся на рынке ставкам. Таким образом, одним из направлений банковского ме-неджмента должно являться управление риском несбалансиро-ванной ликвидности с целью укрепления финансовой устойчиво-сти банка, а также минимизация потерь в процессе поддержания ликвидности.

Каждая кредитная организация в соответствии с требования-ми Банка России должна разработать и утвердить руководящим органом специальный документ о политике в сфере управления ликвидностью.

86

На сегодняшний день, для того чтобы в постоянно меняю-щихся условиях коммерческий банк мог стабильно и эффективно функционировать, руководство банка должно уделять большое внимание анализу показателей деятельности банка и проводимых операций.

Проведение финансового анализа ликвидности позволяет вы-явить потенциальные и реальные тенденции, свидетельствующие об ухудшении ликвидности баланса банка, провести анализ фак-торов, вызвавших развитие отрицательных тенденций, и принять соответствующие меры по корректировке ситуации.

Можно выделить следующие основные цели анализа банков-ской ликвидности:

1. Определение факторов, вызывающих отрицательные тен-денции в ликвидности банка, и сведение их воздействия к мини-муму;

2. Уточнение рассчитываемой системы оценочных коэффи-циентов, выявление возможных недочетов при расчетах и устра-нение данных проблем;

3. Выявление реальных или потенциальных отрицательных тенденций ухудшения ликвидности баланса банка и принятие со-ответствующих мер по их изменению;

4. Формирование аналитических материалов о состоянии ликвидности банка;

5. Выработка рекомендаций относительно управления бан-ком и определение стратегии развития с учетом результатов ана-лиза.

Основным источником информации для анализа банковской деятельности, наиболее комплексно ее характеризующим, явля-ется баланс банка. С помощью анализа балансовых данных фи-нансовый аналитик может сделать выводы о реализации основ-ных целевых установок, показателях доходности и рискованно-сти его операций, сбалансированности активных и пассивных операций, а также о выполнении законодательно установленных нормативов деятельности банка. Анализ показателей ликвидно-сти также базируется на информации, получаемой при анализе баланса банка.

К настоящему моменту в России, к сожалению, еще не выра-ботано единого подхода к анализу ликвидности банка. Однако

87

постоянно происходит разработка новых и совершенствование уже существующих методик ее анализа. Несмотря на различия в конкретных методиках, основные направления и этапы анализа ликвидности едины и могут быть сформулированы следующим образом.

Рассмотрим основные этапы анализа ликвидности в банке. I. Оценка финансового состояния банка с точки зрения его

ликвидности Данный этап является подготовительным. На этом этапе

осуществляется определение ликвидности банка на момент нача-ла анализа, здесь перед финансовым аналитиком стоит задача оп-ределения базы –исходной точки для дальнейшего анализа. Если данный этап не выявляет серьезных проблем в области ликвидно-сти и платежеспособности, то имеет смысл провести дальнейший анализ с целью определения тенденций и перспектив развития ситуации. При выявлении же каких-либо проблем дальнейший анализ позволит определить причины сложившейся ситуации и наметить пути выхода из нее.

II. Анализ факторов, воздействующих на ликвидность На ликвидность и платежеспособность банка, как и на его

деятельность в целом, воздействует огромное количество факто-ров разнонаправленного действия. Поэтому при выявлении скла-дывающихся отрицательных тенденций в области ликвидности финансовым аналитикам банка необходимо выявить основные факторы, вызвавшие эти тенденции, проанализировать их воздей-ствие и выработать рекомендации по изменению политики банка с целью предупреждения негативных последствий.

Ключевые факторы, воздействующие на ликвидность, по ме-ханизму воздействия можно разделить на две группы:

1. Макроэкономические (экзогенные) или внешние факторы – через них осуществляется воздействие внешней среды на дея-тельность коммерческого банка и, как следствие, на его ликвид-ность.

2. Микроэкономические (эндогенные) или внутренние фак-торы действуют на уровне самого банка и связаны с его полити-кой. В отличие от действия макроэкономических факторов, воз-действие которых банк не может ограничить, микроэкономиче-ские факторы напрямую связаны с его деятельностью, поэтому,

88

изменяя политику банка, можно ограничить воздействие факто-ров, вызывающих неблагоприятные изменения в ликвидности.

Рассмотрим подробнее макроэкономические факторы, воз-действующие на ликвидность.

1. Экономическая и политическая обстановка в стране. Ста-бильность общей политической и экономической обстановки в стране оказывает прямое воздействие на стабильность банков-ской системы в целом и коммерческого банка как ее звена в част-ности.

2. Эффективность государственного регулирования и кон-троля. Воздействие государственных мер денежно-кредитного регулирования проявляется в установлении правовых норм, регу-лирующих банковскую деятельность в целом, а также в установ-лении обязательных для выполнения нормативов и санкций за их нарушение. Непосредственное влияние на ликвидность и плате-жеспособность оказывают, в частности, следующие моменты:

рестрикционная политика ЦБ; фискальная политика государства; операции ЦБ на открытом рынке с государственными

ценными бумагами и иностранной валютой и др. Кроме того, большое значение имеют разработанность и дей-

ственность проводимой экономической политики, обоснован-ность установленных нормативов и эффективность мер воздейст-вия на банки-нарушители.

3. Развитие и эффективность сегментов финансового рын-ка. Этот фактор обуславливает характер перераспределения вре-менно свободных денежных средств между участниками финан-сового рынка и, в частности, между банками. Данный фактор оказывает заметное воздействие на степень ликвидности активов, так как необходимым условием ликвидности активов является сложившийся рынок для их реализации.

4. Возможность поддержки со стороны государства. Про-является через проводимую денежно-кредитную политику прави-тельства и ЦБ, например, в возможности получения государст-венных кредитов из ресурсов ЦБ.

Следующий вид факторов – факторы, действующие на мик-роуровне, т.е. на уровне самого банка.

89

1. Качество управления деятельностью банка. Профессио-нализм и уровень квалификации руководителей и работников банка оказывает определяющее воздействие на состояние лик-видности коммерческого банка. Значительное воздействие на ка-чество функционирования банка оказывает также и квалифика-ция персонала банка. Данный фактор является ключевым в обес-печении ликвидности банка.

2. Достаточность собственного капитала банка. Значи-тельная величина капитальной базы банка положительно сказы-вается на уровне его ликвидности.

3. Качество и устойчивость ресурсной базы банка. Ресурс-ная база является определяющим фактором для объема и степени развития активных операций банка, а, следовательно, ее стабиль-ность оказывает влияние на финансовую устойчивость и ликвид-ность банка.

4. Степень зависимости от внешних источников заимство-вания. Чем сильнее выражена у банка такая зависимость, тем серьезнее могут оказаться проблемы в случае возникновения да-же временной неплатежеспособности. Сила воздействия данного фактора напрямую зависит от запаса финансовой прочности бан-ка, а также от проводимой банком политики.

5. Сбалансированность активов и пассивов по суммам и сро-кам. Чем выше эта сбалансированность, тем выше его ликвид-ность, устойчивее финансовое состояние.

6. Рискованность активов банка означает вероятность по-тенциальных потерь при реализации активов или риск невозврата вложенных банком средств. Рискованность активов зависит от многих факторов внутреннего и внешнего порядка, таких как стратегия банка при размещении средств, структура и качество его кредитного портфеля, активность инвестирования в ценные бумаги, качество проводимого финансового анализа, состояние реального сектора экономики, государственных финансов и др.

7. Доходность активов банка. Этот фактор оказывает разно-направленное воздействие на ликвидность. С одной стороны, чем больше доля работающих активов в балансе банка и чем выше их эффективность, доходность, тем устойчивее финансовое состоя-ние банка. С другой стороны, рост доходности почти всегда со-

90

пряжен с увеличением риска, в связи с чем повышаются требова-ния к ликвидности.

8. Структура и диверсификация активов. В процессе управ-ления ликвидностью особое внимание следует уделять структуре активов. Диверсификация активов, т. е. размещение их по раз-личным направлениям, оказывает положительное воздействие на уровень ликвидности, поскольку в этом случае совокупный риск активов снижается. Однако нельзя допускать и излишней дивер-сификации – это может привести к неуправляемости портфеля активов, росту организационных издержек, связанных с управле-нием им, и, как следствие, к убыткам.

III. Анализ активов и пассивов банка. Как следует из определения, ликвидность коммерческого

банка – это его способность обеспечить своевременное выполне-ние в денежной форме своих обязательств по пассиву, и, следова-тельно, она определяется сбалансированностью активов и пасси-вов баланса, т.е. степенью соответствия сумм и сроков разме-щенных активов и привлеченных банком пассивов. Для обеспе-чения ликвидности банку необходимо формировать такую струк-туру баланса, при которой активы, не утрачивая при этом своей стоимости, могут своевременно преобразовываться в денежные средства по мере востребования пассивов. Таким образом, струк-турный анализ активов и пассивов банка является неотъемлемой частью анализа его ликвидности.

Структурный анализ пассивов. Пассивные операции банка являются определяющими по отношению к активным. От их ха-рактера и качества зависит возможность проведения активных операций, их масштабы, а, следовательно, прибыльность, лик-видность и устойчивость банка.

Существуют различные способы группировки пассивов. Структурный анализ проводится для всех групп и заключается в определении доли каждой группы в балансе-нетто, т. е. фактиче-ски в объеме операций банка.

Структурный анализ пассивов призван установить, в каком объеме и в какие сроки банку необходимо отвечать по своим обя-зательствам. Для этого анализ необходимо проводить по сле-дующим основным группам пассивов:

91

Обязательства до востребования являются наиболее де-шевыми из привлекаемых банком ресурсов, однако при опреде-лении их доли в пассивах необходимо учитывать их основную отрицательную черту для банка — нестабильность, т. е. то, что они могут быть изъяты в любой момент по требованию клиента. К обязательствам до востребования относятся: депозиты до вос-требования, остатки средств на текущих и расчетных счетах кли-ентов, средства, задепонированные банком для расчетов с помо-щью чеков и пластиковых карточек.

К срочным обязательствам относятся средства, привле-ченные на определенный срок. Прежде всего, это срочные депо-зиты и средства физических и юридических лиц, привлеченные на конкретный срок, межбанковские займы, а также средства, по-ступившие от выпуска депозитных и сберегательных сертифика-тов. Относительно других групп пассивов они являются наиболее дорогими, но более устойчивыми.

Собственные средства (капитал) банка – уставный капи-тал, резервный фонд, фонды специального назначения, фонд на-копления, добавочный капитал, а также прибыль банка. Размер собственного капитала определяет как общую надежность и ус-тойчивость банка, так и его ликвидность. Поэтому минимальный размер собственного капитала банка является объектом регули-рования со стороны государства.

Структурный анализ активов. Для того чтобы банк мог еже-дневно отвечать по своим обязательствам, структура его активов должна соответствовать качественным требованиям ликвидности. С этой целью все активы банка разбиваются на группы по степе-ни ликвидности.

1. Высоколиквидные активы – средства, находящиеся в со-стоянии немедленной готовности при их востребовании, а именно:

денежные и приравненные к ним средства, в том числе на-личная валюта и платежные документы, а также драгоценные ме-таллы;

средства на корреспондентских счетах, открытых в ЦБ и в банках-нерезидентах стран из числа «группы развитых»;

вложения в государственные ценные бумаги, не обременен-ные обязательствами;

депозиты, размещенные в ЦБ;

92

средства, предоставленные различным заемщикам до вос-требования.

2. Ликвидные средства – средства, которые имеются в распо-ряжении банка и могут быть обращены в денежные средства дос-таточно быстро:

средства на корреспондентских счетах в банках-корреспондентах, в банках-нерезидентах стран, не входящих в «группу развитых», в СКВ и в иностранных валютах с ограни-ченной конвертацией;

кредиты и другие платежи (например, по факторинговым операциям) в пользу банка сроком исполнения в ближайшие 30 дней;

межбанковские кредиты, предоставленные на срок до 30 дней; вложения в ценные бумаги негосударственных эмитентов,

обращающиеся на вторичном рынке ценных бумаг. 3. Активы долгосрочной ликвидности, например: долгосрочные кредиты, выданные банком; лизинговые операции банка; долевое участие в деятельности других предприятий и бан-

ков; ценные бумаги, приобретенные с инвестиционными целями; нематериальные активы.

4. Наименее ликвидные или неликвидные активы банка: просроченные и безнадежные (проблемные) долги; капитальные вложения; здания, сооружения и оборудование, принадлежащие банку

и относящиеся к основным фондам. Устанавливая рациональную структуру активов, банк должен

выполнять требования к ликвидности и, следовательно, иметь оп-тимальный размер высоколиквидных, ликвидных и низколиквид-ных средств по отношению к обязательствам с учетом их сроков, сумм и типов.

Структурный анализ активов и пассивов дает финансовому аналитику информационную базу для анализа ликвидности, од-нако для получения более полной картины применяется метод расчета показателей – коэффициентов ликвидности.

С помощью метода расчета коэффициентов определяется удельный вес конкретной статьи (или групп статей) в общем объ-

93

еме актива (пассива) либо в соответствующем разделе. Активные (пассивные) балансовые счета сопоставляются как с аналогичны-ми счетами по пассиву (активу), сгруппированными по общим экономическим контрагентам либо единым срокам или видам операций.

Применительно к анализу ликвидности метод расчета коэф-фициентов состоит в том, чтобы на основании получаемых рас-четных значений и контроля их соответствия установленным значениям финансовый аналитик мог количественно оценить су-ществующий уровень ликвидности и определить изменение по-требности банка в ликвидных средствах, т.е. размер его ликвид-ных активов, который должен превышать сумму прогнозируе-мых, а также непрогнозируемых требований на настоящий мо-мент и в будущем.

Более подробно коэффициенты ликвидности описаны в сле-дующей главе.

Использование на практике системы коэффициентов для ана-лиза ликвидности имеет следующие преимущества:

данный метод позволяет своевременно принимать меры по недопущению нарушения важнейших соотношений статей балан-са банка;

на основе использования системы коэффициентов может строиться управление ликвидностью по нормативам, т. е. прово-диться ограничение операций банка, воздействующих на измене-ние значений коэффициентов;

анализ ликвидности с помощью коэффициентов на практике обеспечивает ответственность всех подразделений за состояние ликвидности банка;

для реализации коэффициентного анализа на практике не требуется больших издержек.

Однако метод анализа ликвидности с помощью коэффициен-тов обладает рядом серьезных недостатков:

обобщение данных для расчета коэффициентов может отри-цательно сказаться на достоверности получаемой при этом ин-формации;

метод дает достаточно приближенную оценку ликвидности, поскольку коэффициенты рассчитываются на основе данных ба-ланса;

94

при использовании данного метода проблематичным пред-ставляется определение ликвидности на будущие периоды, а также планирование уровня ликвидных средств.

Хотя коэффициентный метод анализа имеет свои преимуще-ства и недостатки, его использование позволяет с высокой степе-нью достоверности определить состояние банка и подготовить базу для формирования направлений дальнейшего управления ликвидностью.

Заключительным и наиболее важным этапом анализа лик-видности банка является подведение итогов по всем вышеупомя-нутым этапам анализа; подготовка аналитических материалов о положительных и отрицательных сторонах деятельности банка, структуре и сбалансированности его активов и пассивов, количе-ственных и качественных показателях ликвидности; выработка рекомендаций для дальнейшего управления ликвидностью и со-ставление прогнозов развития банка.

Метод сценарного управления ликвидностью в коммерческом банке

В настоящий момент для оценки ликвидности в российских

банках используется стандартный ГЭП-анализ (т.е. анализ разры-ва) объемно-временной структуры (ОВС) активов и пассивов, распределенных по срокам к погашению, а также таблицы пла-тежного календаря, ведущиеся в казначействе банка в оператив-ном порядке.

Недостаток такого метода состоит в том, что получаемый от-чет о ликвидности статичен, не отражает динамики интенсивно-сти потоков платежей и на его основе нельзя оценить реальную потребность банка в финансировании в случае наступления не-благоприятных событий, влияющих на ликвидность банка.

В соответствии с рекомендациями Базельского комитета и изданных на их основе Банком России рекомендаций по анализу ликвидности кредитных организаций прогнозные таблицы пото-ков платежей рекомендуется составлять для нескольких сценари-ев состояния ликвидности. Издание таких рекомендаций было связано с тем, что еще дефолт 1998 г. выявил неспособность мно-гих банков управлять своей ликвидностью в случае кризисных

95

явлений, таких как быстрый отток депозитов населения, бегство клиентских остатков из проблемных банков и закрытие источ-ников покупной и/или рыночной ликвидности.

Если бы в банках заранее просчитывались кризисные вариан-ты и готовились мероприятия восстановления ликвидности, то краха некоторых банков можно было бы избежать.

Для оптимизации управлению ликвидности требуется пере-ход от экспертных и интуитивных оценок к более точному и обоснованному методу расчета параметров управления риском ликвидности (например лимитов, внутренних нормативов, оцен-ки заемной способности и др.) на основе статистического анализа потоков платежей.

В рамках данной методики сценарного управления под рис-ком ликвидности понимается неблагоприятное событие неис-полнения банком платежей по своим обязательствам в связи с несовпадением потоков поступлений и отчислений денежных средств по срокам и в разрезе валют.

Объектами риска ликвидности являются входящие и исхо-дящие потоки платежей банка, распределенные по срокам их осуществления. Риск ликвидности возникает тогда, когда в день осуществления платежей объем исходящих платежей превышает объем входящих, и для покрытия образовавшегося разрыва, на-зываемого дефицитом ликвидности, банк должен выполнить мероприятия обеспечения ликвидности, например:

использовать первичный резерв ликвидности, т.е. накоп-ленные кассовые и денежные остатки на корреспондентских сче-тах в РКЦ или в банках высшей категории надежности;

продать досрочно часть собственных ликвидных активов, входящих во вторичные резервы ликвидности;

купить недостающую ликвидность на межбанковском или денежных рынках.

Поскольку методы оценки и управления риском для разных источников риска отличаются в зависимости от групп платежей, на которых они реализуются, то в рамках реализации методики сценарного управления необходимо предусмотреть программно-технологические инструменты классификации платежей на груп-пы входящих и исходящих платежей, на плановые, прогнозные,

96

по видам операций, и методы их статистического анализа и про-гнозирования.

Также требуется разработать систему функционального по-операционного разделения бизнес-процессов банка, влияющих на состояние ликвидности.

В банке необходимо произвести реинжениринг бизнес-процесса управления ликвидностью и выделить отдельное, неза-висимое от казначейства подразделение структурных рисков, от-ветственное за внедрение и функционирование общебанковской интегрированной технологии управления ликвидностью, начиная от сбора данных о совершаемых и планируемых платежах, анали-за и управления платежными позициями банка как в разрезе от-дельных валют, так и обособленных бизнес-единиц (филиалов), и заканчивая расчетом и контролем необходимых лимитов на ре-зервы ликвидности.

Реализация проекта сценарного управления ликвидностью состоит из следующих стадий.

1. Классификация платежных потоков. Необходимо раз-работать методику классификации платежных потоков по актив-ным и пассивным операциям, в разрезе клиентских и банковских операций, на входящие и исходящие, плановые и прогнозные. Программно-технологическая реализация методики включает в себя в виде компоненты существующую базу данных платежного календаря, а также базы аналитического баланса банка и систе-му внутреннего учета заключаемых и планируемых контрактов.

2. Сбор и систематизация данных о структуре платежей за исторический период (за предыдущие два года или более) и реализация технологии сбора и накопления данных о текущих платежах для дальнейшего статистического анализа.

3. Выявление и анализ источников риска ликвидности. Источники риска ликвидности подразделяются на структурные, связанные с фактической структурой активов/пассивов и требо-ваний/обязательств в разрезе сроков, и вероятностные, связанные с осуществлением неблагоприятных вероятных или случайных событий, негативно изменяющих структуру платежных потоков в день осуществления платежей.

97

В сценарной методике выделяются следующие источники или факторы риска ликвидности, возникающие на группах пла-тежей определенного вида:

1). Структурный – риск потери ликвидности, возникающий на плановых потоках платежей, в связи с несбалансированностью по срокам контрактных требований и обязательств, которые ге-нерируют объемы обязательных потоков платежей в разрезе сро-ков.

2). Риск оттока привлеченных средств. 3). Риск непоставки или невозврата актива, связанный с

реализацией кредитного риска. 4). Риск потери ликвидности, связанный с реализацией ры-

ночного риска, т.е. невозможности продажи к данному сроку на финансовом рынке актива по ожидаемой цене, запланированной в объеме входящих платежей.

5). Риск потери ликвидности, связанный с реализацией опе-рационного риска, т.е. ошибок в процедурах или операционных сбоев в процессах, обеспечивающих бесперебойное осуществле-ние платежей банка.

6). Риск ликвидности, связанный с закрытием для банка источников покупной ликвидности, например в закрытии на банк лимитов на межбанковском рынке.

4. Разработка и описание методологию комплексной тех-нологии сценарного управления ликвидностью:

определить параметры альтернативных сценариев планиро-вания ликвидности для целей разработки запасных стратегий управления и контроля ликвидности;

определить параметры метода стоимостной оценки риска ликвидности с последующим учетом его вклада в оценки как со-вокупного риска банка, так и финансовых результатов с учетом риска;

установить метод расчета лимитов на первичные и вторич-ные резервы ликвидности;

определить метод расчета достаточного критериального уровня для внутренних нормативов ликвидности и коэффициен-тов избытка/дефицита ликвидности;

сформулировать метод количественной оценки заемной способности банка на межбанковском рынке;

98

оптимизировать метод расчета внутрибанковских коэффи-циентов ликвидности, с учетом кредитного риска невозврата час-ти средств, размещенных на корреспондентских счетах в прочих банках, являющихся источником ликвидности.

Для реализации указанной технологии необходимо сформу-лировать требования к системе и форматам информационного хранилища о совершаемых и планируемых платежах, заключае-мых договорах, принятых решений в области управления актива-ми/пассивами.

Все генерируемые ими платежные потоки должны быть от-несены к соответствующим классификационным группам одно-родности. Перерасчет потоков платежей для текущей и будущих дат должен осуществляться ежедневно на каждый новый день, каждый раз при заключении и/или прекращении контрактов по соответствующим срочным финансовым инструментам и оформ-ляться в виде таблицы потоков платежей по специально разрабо-танным шаблонам. Таблицы фактических потоков платежей, ис-полненных за каждый прошедший день, должны сохраняться в информационной базе данных для последующего статистическо-го анализа и расчета лимитов резервов ликвидности.

Ключевым моментом формирования системы контроля риска ликвидности банка должно быть более четкое распределение ме-жду должностными лицами, соответствующими подразделения-ми (казначейства, риск-менеджмента, бухгалтерии, функцио-нальными подразделениями) и Комитетом управления активами и пассивами (КУАП)) банка полномочий и ответственности по исполнению отдельных функций системы управления ликвидно-стью, закрепленные во внутренних нормативных документах, принятых в процессе реализации проекта.

Например, в компетенцию подразделения риск-менеджмента необходимо включить следующие процедуры:

постоянный мониторинг (анализ, расчет и прогноз) структу-ры платежей банка;

составление таблицы структурной ликвидности по времен-ным интервалам раздельно для каждого альтернативного сцена-рия и их интеграция в сводную сценарную таблицу ликвидности;

расчет платежных позиций с учетом рисков, задаваемых па-раметрами альтернативных сценариев, оценка образующихся от-

99

рицательных разрывов платежных позиций (дефицитов ликвид-ности) и разработка альтернативных планов мероприятий (раз-дельно для каждого сценария) по закрытию дефицитов ликвид-ности, включая установление лимитов резервов ликвидности и покупной ликвидности к прогнозному сроку образования дефи-цита ликвидности;

оценка стоимости реализации мер обеспечения ликвидно-сти (количественная оценка риска) методом оценки стоимости покупной ликвидности, необходимой для закрытия образующих-ся дефицитов ликвидности.

На основании составления сводных таблиц риск-подразделение должно регулярно составлять отчет о распределе-нии потоков платежей по срокам и оценивать риски структурной ликвидности. Последующий контроль за соблюдением установ-ленных лимитов и ограничений также необходимо осуществлять подразделению риск-менеджмента.

Самостоятельным результатом реализации процессного управления ликвидностью должна явиться разработка и реализа-ция отдельных элементов сценарного моделирования потребно-сти банка в ликвидных средствах через набор прогнозных пара-метров, определяющих альтернативных сценарии.

Выделяются три основных сценария (хотя в банке могут оп-ределяться и большее их количество). Стандартный сценарий действующего банка без кризисных

явлений с прогнозированным потоком платежей на основе стати-стики исторических данных. Сценарий «кризиса в банке», связанный с неблагоприятными

факторами собственной деятельности банк при отсутствии кри-зисных явлений на финансовых рынках.

Сценарий «кризиса рынка», связанный с кризисом финансо-вых рынков.

Необходимо описать следующий основной набор сценарных параметров:

1) коэффициенты прогнозируемых изменений объемов исхо-дящих и входящих платежей по соответствующим группам кли-ентов и инструментов;

100

2) коэффициент заемной способности банка на межбанков-ском рынке по получению покупной ликвидности для закрытия образующихся дефицитов ликвидности;

3) параметры моделирования реализации кредитного и ры-ночного риска на входящих и исходящих платежах банка;

4) макроэкономические параметры, позволяющие прогнози-ровать наступление соответствующих сценариев локальных кри-зисов ликвидности;

В рамках каждого сценария система позволяет оценивать по-требность в ликвидности на базе моделирования сценарных зна-чений вышеуказанных параметров.

Основная трудность реализации методологии сценарного управления ликвидностью состоит в технологических пробле-мах, в том что в российских банках еще не внедрены адекватные информационных хранилища данных и не накоплена достаточная статистика по структуре платежей в разрезе групп, сроков, инст-рументов и структурных единиц, позволяющих применять стати-стические методы анализа и моделирования.

Технология сценарного моделирования будет все более вос-требована по мере развития в банках информационной инфра-структуры и внедрения стандартов качества управления.

Методическое обеспечение процесса управления ликвидностью и платежеспособностью Наличие тесной взаимосвязи между такими характеристика-

ми работы банка, как его ликвидность и платежеспособность, а также необходимость создания на уровне каждого коммерческого банка методик управления ликвидностью банка в соответствии с требованиями ЦБ РФ, определяют актуальность проблемы по-строения единой системы управления ликвидностью и платеже-способностью банка посредством применения системного подхо-да. Его использование позволило бы рассматривать управление ликвидностью и платежеспособностью как сложную саморегули-рующуюся систему с иерархической структурой, единой сетью обмена информации и методической базы, включенную в общую систему управления банком.

101

Исходным моментом построения системы служит наличие проблемной ситуации и цели управления, поскольку система должна являться средством достижения цели. В рассматриваемой ситуации проблема может быть определена как необходимость поддержания достаточного уровня ликвидности и платежеспо-собности коммерческого банка. Целью же является создание сис-темы управления ликвидностью и платежеспособностью банка.

Наиболее полная модель системы включает подсистемы и их элементы, все связи между ними внутри системы и связи опреде-ленных элементов с окружающей средой. Данная модель объеди-няет три более простые модели: модель «черного ящика», модель состава, модель структуры.

Последовательное построение данных моделей позволит соз-дать целостную систему. Модель «черного ящика» предполагает определение входов и выходов системы, внутреннее же содержа-ние системы рассматривается как «черный ящик».

Для решения данной задачи необходимо выделение всех над-систем, в которые входит исследуемая система в качестве части. Так, система управления ликвидностью и платежеспособностью банка является частью системы управления банком, банк же яв-ляется составной частью многих систем. Следствием этого явля-ется необходимость рассмотрения внешних факторов, влияющих на ликвидность и платежеспособность банка. Если рассматривать систему управления ликвидностью и платежеспособностью банка как подсистему банка, то в данном случае необходимо выделение внутренних факторов, влияющих на ее функционирование. Исхо-дя из круга факторов определяются источники внутренней и внешней информации, необходимой для ретроспективного анали-за влияния указанных факторов.

Источниками внутренней информации в данном случае могут служить:

внутренние нормативные документы банка, в том числе пра-вила построения расчетной системы банка, учетная политика банка и все относящиеся к ней документы, организующие и рег-ламентирующие систему внутреннего учета банка, в частности формы первичных документов, разработанных в данном банке, правила документооборота, технология обработки учетной ин-формации и т.д.;

102

отчетность банка, в том числе официальная (включающая формы отчетности, установленные Центральным банком) и внут-ренняя (в соответствии с формами, разработанными в самом бан-ке);

первичные документы (кассовые, мемориальные и внебалан-совые);

документация, связанная с оформлением различных банков-ских операций.

Источниками внешней информации могут являться: нормативные документы ЦБ РФ, в том числе регламенти-

рующие порядок управления ликвидностью (Инструкция №110-И и др.);

данные о состоянии рынка ценных бумаг, в том числе кур-сы, объемы спроса и предложения;

данные о состоянии межбанковского рынка, в том числе ставки спроса и предложения кредитов, объемы и сроки предос-тавляемых кредитов;

данные для анализа банков-конкурентов; показатели общеэкономической ситуации в стране. В процессе анализа могут быть использованы статистиче-

ские, аналитические данные, а также экспертные оценки. Следующим моментом является постановка задач, которые

должны решаться исследуемой системой, и определение выход-ных данных системы.

Применительно к управлению ликвидностью и платежеспо-собностью система должна включать как минимум:

управление ликвидностью, в том числе поддержание на дос-таточном уровне значений показателей ликвидности в соот-ветствии с Инструкцией ЦБ РФ 110-И, поддержание лик-видности баланса, поддержание ликвидности активов, сба-лансированности входящих и исходящих потоков платежей;

управление платежеспособностью, в том числе управление платежеспособностью корреспондентских счетов и касс банка. В результате мы приходим к окончательному определению

входящих и выходящих данных рассматриваемой системы.

103

Кроме этого, в рамках рассматриваемой модели необходимо определить основные черты и направления развития всех надсис-тем, которым принадлежит система управления ликвидностью и платежеспособностью банка, в частности сформулировать их це-ли и противоречия между ними, а также определить как плани-руемую, так и реальную роль системы управления ликвидностью и платежеспособностью, рассматривая эту роль как средство дос-тижения целей банка.

Следует отметить, что система управления ликвидностью и платежеспособностью банка является частью общей системы управления банком, которая может быть представлена как сово-купность систем управления активами, пассивами, доходностью, рентабельностью банка.

В связи с этим следует отметить, что целью системы управ-ления ликвидностью и платежеспособностью является поддержа-ние показателей ликвидности и платежеспособности на доста-точно высоком уровне. Для достижения данной цели должны быть решены рассмотренные нами ранее задачи управления лик-видностью, к которым относятся: обеспечение банком способно-сти в установленные сроки погасить все обязательства; создание условий, позволяющих банку избежать положения, при котором он вынужден продать свои активы по заниженной цене для вы-полнения своих обязательств; защита банка от необходимости платить завышенные проценты по своим обязательствам; созда-ние условий, позволяющих минимизировать дополнительную по-требность в денежных средствах для проведения платежей. В до-полнение к этому система должна создавать условия выполнения задачи управления платежеспособностью банка, состоящей в проведении платежей клиентов, а также собственных платежей банка.

Подобная постановка задач системы управления ликвидно-стью и платежеспособностью определяет необходимость ее тес-ной связи с системами управления активами, пассивами, а также доходностью банка.

Для определения внутреннего строения системы управления ликвидностью и платежеспособностью перейдем к рассмотрению модели состава, которая предполагает описание подсистем и эле-ментов рассматриваемой системы. Роль различных факторов на

104

рассматриваемую систему (входы системы) определяет необхо-димость анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на ликвидность и платежеспособность.

Исходя из постановки задач системы необходимо постоян-ное прогнозирование и построенное на его основе планирование состояния ликвидности и платежеспособности, что позволит бан-ку заблаговременно корректировать структуру активов и пасси-вов для поддержания ликвидности баланса, необходимой струк-туры ликвидных активов не только в краткосрочном, но и в сред-несрочном и долгосрочном периодах. Задача проведения всех платежей, а также необходимость постоянного поддержания по-казателей ликвидности и платежеспособности определяет необ-ходимость текущего управления.

Для построения системы управления ликвидностью и пла-тежеспособностью банка по модели состава представляется це-лесообразным объединить все вопросы, связанные с методиче-ским обеспечением указанных процессов, в подсистему методи-ческого обеспечения процесса управления ликвидностью и пла-тежеспособностью, а организационные вопросы, связанные с ин-формационным обеспечением управления, взаимосвязями между различными подразделениями, документационным обеспечени-ем, объединить в подсистему организации управления ликвидно-стью и платежеспособностью.

Таким образом, подсистема методического обеспечения процесса управления ликвидностью и платежеспособностью должна включать следующие элементы:

анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на лик-видность и платежеспособность;

прогнозирование состояния ликвидности и платежеспособ-ности банка;

планирование состояния ликвидности и платежеспособно-сти банка;

текущее управление ликвидностью и платежеспособностью банка, включающее такие подэлементы, как: отслеживание показателей ликвидности и платежеспо-

собности как утвержденных ЦБ РФ, так и разработанных на уровне коммерческого банка;

105

управление платежеспособностью касс банка, предпола-гающее отслеживание входящих и исходящих потоков наличных денежных средств и определение дисбаланса данных потоков;

управление платежеспособностью корреспондентских счетов банка, включающее отслеживание входящих и исходящих потоков безналичных платежей, расчет их дисбаланса и опти-мизацию источников дополнительных денежных средств для поддержания платежеспособности банка.

Подобное построение подсистемы методического обеспече-ния объясняется тем, что в условиях усиливающейся конкурен-ции в банковской сфере все более важное значение приобретает совершенствование методов управления. Исходным моментом процесса управления является выработка и принятие решений, которые должны основываться на анализе ситуации, определение проблем, возможностей и целей дальнейшего развития. Адекват-ное решение данных задач возможно лишь на основе анализа те-кущей ситуации, динамики изменения показателей деятельности банка, влияния различных факторов, последующего построения на этой основе прогноза развития ситуации и планирование с учетом данных прогноза и принятых решений по корректировке работы банка.

Подсистема организации управления системы управления ликвидностью и платежеспособностью должна включать сле-дующие элементы:

организационную подструктуру; взаимосвязи между подразделениями банка в процессе управления ликвидностью и платежеспособностью;

информационное обеспечение процесса управления; документацию и документооборот по операциям, связанным с процессом управления ликвидностью и платежеспособно-стью банка, в том числе документацию, требуемую ЦБ РФ, и документацию, разработанную в рамках учетной политики банка. Для создания системы управления ликвидностью и платеже-

способностью каждого конкретного банка требуется не только расчленение системы на составные элементы, но и расчленение подсистем на подсистемы более низкого уровня. В принципе,

106

процесс такого разделения, проникновения вглубь системы мо-жет быть бесконечным, он ограничен лишь потребностями кон-кретного банка.

С целью окончательного определения внутреннего строения системы управления ликвидностью и платежеспособностью пе-рейдем к ее построению по модели структуры, предполагающей описание совокупности необходимых и достаточных для дости-жения цели отношений между подсистемами и элементами.

Проанализируем созданную систему для выявления указан-ных отношений.

Исходным пунктом построения системы управления ликвид-ностью и платежеспособностью коммерческого банка является определение задач управления, которые нашли свое отражение в подсистеме методического обеспечения, определяющей весь процесс управления ликвидностью и платежеспособностью. Ука-занная же подсистема строится на анализе внутренних и внешних факторов, позволяющих осуществить процесс прогнозирования и построенного на его основе планирования состояния ликвидно-сти и платежеспособности. Постоянный анализ влияния внутрен-них и внешних факторов, а также результаты планирования по-зволяют осуществлять текущее управление.

Порядок организации управления ликвидностью и платеже-способностью банка должен строиться исходя из потребностей процесса управления, определяемых подсистемой методического обеспечения. Первым этапом организации процесса управления должно являться определение организационной подсистемы управления, а также выявление взаимосвязей между подразделе-ниями, входящими в данную подструктуру.

Подсистема методического обеспечения определяет потреб-ности в документации, необходимой для организации процесса управления; взаимосвязи между подразделениями определяют порядок документооборота. Виды документов и порядок доку-ментооборота, а также характер выявленных взаимосвязей между подразделениями определяют информационные потоки процесса управления и особенности информационного обеспечения.

Таким образом, мы приходим к построению схемы системы управления ликвидностью и платежеспособностью банка по мо-дели структуры.

107

Поскольку система есть совокупность взаимосвязанных эле-ментов, обособленная от среды и взаимодействующая с ней как целое, очевидно, что объединение моделей «черного ящика», со-става и структуры, позволяющее создать структурную схему, комплексно представляет всю систему. Применяя указанную по-следовательность к построению системы управления ликвидно-стью и платежеспособностью банка, объединим схемы, разрабо-танные на основе моделей «черного ящика», состава и структуры, в структурную схему системы управления ликвидностью и пла-тежеспособностью банка.

При таком системном подходе проблемы, связанные с функ-ционированием подсистем и элементов системы управления лик-видностью и платежеспособностью банка, рассматриваются в контексте проблем всей системы в целом, а система управления ликвидностью и платежеспособностью рассматривается как часть системы управления банком, что обеспечивает:

системный подход к решению всех задач; более высокую ценность рекомендаций на их основе; возможность сфокусировать внимание именно на тех внут-

ренних и внешних факторах и сторонах его работы, которые имеют особое значение;

возможность определить набор дополнительных приемов, которые позволяют осуществлять дальнейшее совершенствова-ние системы управления ликвидностью и платежеспособностью;

возможность представить информацию по управлению лик-видностью и платежеспособностью в качестве необходимой со-ставляющей единого информационно-аналитического поля банка, позволяющей решать задачи, связанные не только с управлением ликвидностью и платежеспособностью, но и с управлением пас-сивными и активными операциями, доходностью, рентабельно-стью банка.

4.3. Современные методические приемы управления прибылью банка

Одна из главных задач деятельности коммерческого банка – получение максимальной прибыли при обеспечении устойчивого длительного функционирования и конкурентной позиции на

108

рынке. Размер полученной банком прибыли или убытка концен-трированно отражает в себе результаты всех его активных и пас-сивных операций. Поэтому изучение прибыли, ее составляющих и факторов, влияющих на ее динамику, занимает одно из цен-тральных мест в анализе деятельности коммерческого банка. Размер прибыли зависит главным образом от объема полученных доходов и суммы произведенных расходов.

Анализ доходов и расходов банка дает возможность изуче-ния результатов деятельности коммерческого банка, а следова-тельно, и оценки эффективности его как коммерческого предпри-ятия. Анализ результативности банковской деятельности начина-ется с анализа доходов и расходов, а заканчивается исследовани-ем прибыли. Анализ финансовой деятельности банка произво-дится одновременно с анализом ликвидности баланса банка, и на основании полученных результатов делаются выводы относи-тельно надежности банка в целом.

Доходы – это денежные поступления от производственной и непроизводственной деятельности. Коммерческий банк, как и любое другое коммерческое предприятие, может получать дохо-ды от основной и побочной деятельности, а также случайные до-ходы, относящиеся к категории прочих. Соответственно источ-ником доходов банка является его основная и побочная деятель-ность. Основной деятельностью банка считается совершение банковских операций и оказание банковских услуг клиентам. Вся прочая деятельность банка, приносящая доход, считается побоч-ной.

Совокупность всех доходов банка в отчетном периоде назы-вается валовым доходом. В составе валового дохода обычно вы-деляют следующие группы доходов:

1. Операционные доходы: 1.1. Процентные доходы. 1.2. Комиссионные доходы. 1.3. Доходы от операций на финансовых рынках. 1.4. Прочие операционные доходы. 2. Доходы от побочной деятельности банка. 3. Прочие доходы. Операционные доходы. Наибольшую долю в структуре до-

ходов коммерческого банка занимают доходы от основной дея-

109

тельности, называемые обычно операционными доходами. Опе-рационные доходы, в свою очередь, подразделяются на процент-ные и непроцентные доходы.

Вследствие специфики банковской деятельности основная масса доходов банка приходится именно на процентные доходы, т.е. доходы от платного размещения собственных и привлечен-ных средств. В основном это доходы от предоставления кредитов клиентам или от размещения временно свободных денежных средств в центральном и коммерческих банках, а также процент-ные доходы от вложений в долговые обязательства. Сюда отно-сятся также доходы от учетных, лизинговых, факторинговых и форфейтинговых операций. Общее у всех источников процент-ных доходов то, что они связаны с предоставлением денежных средств во временное пользование третьим лицам и приносят до-ход в виде процентов на вложенную сумму. На долю процентных доходов у большинства российских банков приходится 70–80% всех доходов.

Непроцентные доходы включают в себя комиссионные до-ходы, доходы от операций на финансовых рынках, доходы от пе-реоценки средств в иностранной валюте.

Оказание клиентам банковских услуг некредитного характе-ра является вторым по важности источником дохода, который в последнее время приобретает все большее значение в развитых странах. Эти доходы обычно называют комиссионными дохода-ми, поскольку плата за многие услуги взимается в виде комисси-онного вознаграждения. Размер комиссионного вознаграждения устанавливается, как правило, в виде процента от суммы совер-шаемой операции или сделки. В то же время к комиссионным до-ходам относятся доходы и от тех услуг, плата за которые взима-ется в форме твердой суммы или в виде возмещения понесенных банком расходов.

Спектр оказываемых банками услуг весьма разнообразен и продолжает постоянно пополняться различными новинками. К основным услугам, которые приносят банкам комиссионные до-ходы, можно отнести: расчетно-кассовое обслуживание юриди-ческих и физических лиц, операции с пластиковыми картами, предоставление банковских гарантий, банковское обслуживание

110

валютных контрактов клиентов, конверсионные операции, бро-керские и депозитарные услуги на рынке ценных бумаг и др.

Еще один важный источник доходов – это доходы от опе-рации на финансовых рынках, т.е. от купли–продажи ценных бумаг, иностранной валюты, драгоценных металлов, финансовых деривативов и пр. Как правило, большинство спекулятивных операций сопряжено со значительными рисками и поэтому в не-которых странах коммерческим банкам запрещено заниматься, например, куплей–продажей ценных бумаг. В нашей стране по-добных прямых запретов нет, однако в ходе мирового финансо-вого кризиса в 2007 и 2008 г. коммерческие банки снизили объё-мы операций на фондовом рынке.

Кроме того, банк может получать доходы от переоценки средств в иностранной валюте. Эти доходы образуются, если при росте курса иностранной валюты активы банка, номинированные в этой валюте, превышают пассивы, номинированные в ней же, либо если при снижении курса иностранной валюты пассивы банка, номинированные и этой валюте, превышают активы, но-минированные в ней. В условиях значительных колебаний ва-лютных курсов и высокой активности банка на валютном рынке эти доходы могут иметь существенную долю в составе операци-онных доходов банка.

Доходы от побочной деятельности. Доходы от побочной деятельности, как правило, составляют незначительную долю в структуре доходов коммерческого банка. Они включают в себя доходы от оказания услуг небанковского характера, от участия в деятельности предприятий и организаций, от сдачи в аренду и от реализации помещений, машин, оборудования и пр., а также до-ходы организаций банка (учебных банковских заведений и дру-гих организаций).

Прочие доходы. Помимо доходов от основной и побочной деятельности, банки могут получать и некоторые другие доходы, которые относятся к категории прочих доходов:

штрафы, пени, неустойки, взысканные с клиентов; оприходование излишков кассы; восстановление сумм резервов;

111

доходы по операциям прошлых лет, поступившие или выявленные в отчетном году;

доходы в виде возврата сумм из бюджета за переплату налога на прибыль;

возмещение расходов по охране здания, коммунальных платежей от арендующих организаций;

возмещение работниками платы за телефонные перегово-ры частного характера и др.

Эти доходы по существу являются случайными или «не за-работанными» банком в отчетном периоде. Они обычно не учи-тываются при составлении плана доходов банка на предстоящий период.

Расход – это использование (затраты) денежных средств на производственную (банковскую) и непроизводственную (небан-ковскую) деятельность.

Группировка расходов банка осуществляется аналогично группировке доходов, для того чтобы можно было оценить фи-нансовый результат и уровень прибыльности по каждому из на-правлений деятельности банка. Обычно расходы коммерческого банка классифицируют следующим образом:

1. Операционные расходы: 1.1. Процентные расходы. 1.2. Комиссионные расходы. 1.3. Расходы по операциям на финансовых рынках. 1.4. Прочие операционные расходы.

2. Расходы по обеспечению функционирования деятельно-сти банка.

3. Прочие расходы. Расходы, непосредственно связанные с выполнением бан-

ковских операций, называют операционными. Их можно также назвать прямыми или переменными расходами, так как в отличие от других расходов их величина напрямую зависит от объема со-вершаемых банком операций. Наибольшую часть расходов обыч-ного коммерческого банка составляют затраты на привлечение средств, а точнее, плата за их использование. Так как эта плата обычно осуществляется в форме процентов, эти расходы принято называть процентными.

112

Процентные расходы играют решающую роль в кредитной и инвестиционной деятельности банка. Деятельность банка по оказанию клиентам услуг некредитного характера сопряжена главным образом с расходами по оплате услуг посреднических организаций (центрального банка, банков-корреспондентов, бирж, процессинговых центров, клиринговых палат и т.п.). Обычно плата за их услуги взимается и форме комиссии от сум-мы совершаемой операции, поэтому данная группа расходов по-лучила название комиссионных.

В отдельную группу обычно выделяют расходы по операци-ям на финансовых рынках. На этих рынках банк получает доходы от реализации определенных ценностей (ценных бумаг, ино-странной валюты, драгоценных металлов и др.). К расходам же относятся затраты на приобретение этих ценностей. В случае ухудшения конъюнктуры финансовых рынков банк может нести значительные расходы в результате переоценки ценных бумаг, иностранной валюты и иного имущества.

Существуют и другие расходы, также непосредственно свя-занные с конкретными банковскими операциями. Это такие рас-ходы, как различные налоги с оборота, почтовые и телеграфные расходы по платежам клиентов и др. Эти затраты называют про-чими операционными расходами.

К группе расходов по обеспечению деятельности банка от-носят расходы, которые связаны с обеспечением функционирова-ния банка, но не могут быть прямо отнесены на конкретную опе-рацию. В экономической теории их называют косвенными или условно-постоянными издержками.

По аналогии с доходами к категории прочих расходов отно-сят случайные затраты, вызванные непредвиденными обстоя-тельствами. Иначе их можно назвать расходами на покрытие рис-ков в деятельности банка. Эти расходы либо не включаются в смету затрат банка, либо в смете предусматривается определен-ная сумма на непредвиденные расходы исходя из уровня, сло-жившегося за предыдущие периоды.

Получаемые банком доходы должны покрывать его расходы и создавать прибыль.

Прибыль является финансовым результатом деятельности коммерческого банка. Она определяет его финансовую устойчи-

113

вость и служит источником роста собственного капитала банка. Общественное значение банковской прибыли очень велико, зна-чительно шире, чем прибыли других участников процесса вос-производства, поскольку в ней заинтересованы большие группы населения, предприятия и государство. Так, например, заинтере-сованность в росте прибыли проявляют:

акционеры (пайщики) банка, так как это связанно с доходом на инвестированный ими капитал;

клиенты, разместившие свои денежные средства в коммер-ческих банках. Рост прибыли способствует повышению надежно-сти и устойчивости банка, тем самым повышается гарантия со-хранности клиентских средств;

группы населения, предприятия и организации, источником доходов и содержания которых являются выплаты из бюджета, также заинтересованы в увеличении прибыли банков, так как ее значительная часть поступает в доход бюджета.

Даже те экономические группы, которые непосредственно не прибегают к услугам коммерческих банков, получают косвен-ную выгоду от банковской прибыли, так как надежная банков-ская система является одним из условий стабилизации денежного обращения в стране.

Получение достаточной прибыли необходимо коммерче-ским банкам для привлечения нового капитала, позволяющего увеличить объем и повысить качество предоставляемых услуг. Прибыль стимулирует деятельность руководства банка по рас-ширению и совершенствованию операций, снижению затрат и развитию банковских технологий.

Экономическое содержание банковской прибыли раскрыва-ется через взаимосвязи ее с прибылью клиентов банка.

Стремление банка к максимальной доходности операций должно разумно сочетаться с ликвидностью и уровнем риска в банковской деятельности. Это объясняется прежде всего тем, что источником банковской прибыли является заемный капитал (ка-питал клиентов), поэтому «прибыль для себя и любой ценой» может привести банк к риску невозврата вложенных им средств в ходе проведения активных операций, потере ликвидности и как следствие – снижению или неполучению прибыли клиентами – кредиторами банка.

114

В бухгалтерском учете обычно выделяют валовую и чистую прибыль. Валовая прибыль представляет собой разницу между совокупными доходами и расходами до уплаты налогов.

Чистая прибыль образуется после уплаты из валовой при-были законодательно установленных налогов. Чистая прибыль, в свою очередь, делится на распределяемую, т.е. выплачиваемую акционерам банка в качестве ежегодных дивидендов по принад-лежащим им акциям, и капитализируемую, направляемую на уве-личение собственного капитала банка и резервов. От размера чистой прибыли зависит дальнейшее развитие коммерческого банка, поддержание его капитала и резервов на уровне, соответ-ствующем объему проводимых операций.

Формирование прибыли коммерческого банка определяется спецификой этого коммерческого предприятия, а также дейст-вующей системой учета и отчетности (рис. 7).

Рис.7. Модель формирования и распределения прибыли коммерческого банка

115

На величину прибыли коммерческого банка могут влиять множество факторов, как внешних, так и внутренних.

К категории внешних, не зависимых от банка факторов мож-но отнести такие, как изменение курса иностранных валют, изме-нение Центральным банком процентной ставки рефинансирова-ния, размера обязательных резервов, налоговое законодательство, изменение доходности по государственным ценным бумагам, со-стояние международных фондовых и валютных рынков, общие кризисные ситуации в стране, оказывающие прямое и относи-тельное влияние на конкретные банки, конкуренция на рынке банковских услуг и некоторые другие факторы.

К внутренним (субъективным) факторам, от которых зави-сит величина прибыли коммерческого банка, можно отнести, прежде всего, способность руководства банка управлять актива-ми и пассивами, т.е. уровень банковского менеджмента.

Составной частью банковского менеджмента является ана-лиз банковской деятельности с точки зрения ее доходности, кото-рый позволяет сформировать кредитную и процентную политику, выявить менее прибыльные операции и разработать рекоменда-ции по возможному увеличению доходов. Решение этих задач не-возможно без финансового менеджмента – системы рациональ-ного и эффективного использования капитала, механизма управ-ления движением финансовых ресурсов банка.

Наибольшее влияние на величину прибыли коммерческого банка оказывают следующие факторы:

Соотношение доходов и расходов банка; Средний уровень процентных ставок по кредитам,

представленным клиентам и другим банкам; Изменение объема кредитных и депозитных операций; Средняя доходность всех активных операций; Размер дохода и доля прибыли в нем; Размер собственного капитала банка; Структура кредитного портфеля; Затраты по обслуживанию вкладов. Первые пять факторов влияют на размер балансовой прибы-

ли, шестой – на её стабильность, седьмой и восьмой – на качество

116

роста прибыльности банковских операций с позиций банковских рисков и ликвидности баланса.

Нераспределенная прибыль и созданные фонды специально-го назначения оказывают положительное влияние на удешевле-ние ресурсной базы, являясь составной частью собственных средств коммерческих банков.

Прибыль, полученная коммерческим банком, является мате-риальной основой для его дальнейшего функционирования и оп-ределения рейтинга на банковском рынке. Задача банковского менеджмента – не допустить ее снижения, так как это обычно от-ражается на показателе достаточности капитала и на уровне кон-курентоспособности банка. Размер оставшейся прибыли после налогообложения и выплаты дивидендов должен быть достаточ-ным для сохранения капитала банка, создания необходимых ре-зервов (залога снижения рисков банка и защиты интересов его клиентов).

При этом необходимо учитывать интересы акционеров (пайщиков) банка, давая им возможность получать доход на вло-женный капитал в форме дивидендов на паи (акции). Кроме того, прибыль является единственным источником экономической за-интересованности коллектива. Насколько эта задача будет реше-на в конкретной экономической ситуации правильно, настолько прочным будет фундамент дальнейшего развития банка.

Очень важным является и то, что увеличение капитала за счет внутренних источников специальных фондов не несет в себе опасности утраты существующими акционерами контроля над банком, сдерживает сужение их доли в собственности. Нерацио-нальное использование прибыли, т.е. расходование ее только на потребление (оплату труда и другие расходы банка), а также слишком высокий размер выплачиваемых дивидендов в боль-шинстве случаев лишает банк конкурентоспособности и приво-дит к оттоку капитала и денежных ресурсов,а в итоге – к бан-кротству.

Хотя прибыль и является одним из важнейших оценочных показателей, она не всегда дает достаточно объективную инфор-мацию об уровне эффективности деятельности банка, о способ-ности размещенных или инвестированных им ресурсов прино-сить эту прибыль.

117

Показатели рентабельности или прибыльности, представ-ляющие собой результаты соотношений прибыли (чистого дохо-да) и средств ее получения, в большей мере характеризуют эф-фективность работы банка – производительность или отдачу его финансовых ресурсов, дополняя анализ абсолютных количест-венных величин и раскрывая их качественное содержание. Эко-номический смысл большинства относительных показателей за-ключается в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в банк.

Для характеристики и анализа рентабельности банка в стра-нах с развитой рыночной экономикой чаще всего используют так называемый декомпозиционный подход, или метод фирмы Дюпон (названный по имени компании, разработавшей и впервые при-менившей его), суть которого состоит в определении основных факторов, влияющих на величину прибыли, приходящейся на единицу собственного капитала.

В процессе этого анализа производится поэтапное разложе-ние базовых показателей рентабельности банка на ее составляю-щие; осуществляется детальное изучение их на каждой стадии такого разложения; сравниваются величины полученных показа-телей с уровнем их значения, характерным для мировой банков-ской практики; определяются отклонения и выявляются причины, которые оказали непосредственное влияние на результативность деятельности коммерческого банка.

Однако в российских условиях при проведении анализа по-казателей рентабельности с использованием данного метода воз-никают некоторые трудности, обусловленные прежде всего тем, что отечественная система бухгалтерского учета и отчетности не предусматривает выделения в бухгалтерских балансах статей иммобилизации собственных средств банка, и поэтому расчет важнейших показателей рентабельности, в том числе показателя прибыльности капитала, не является достаточно точным.

Кроме того, затруднено и определение показателя эффек-тивности активных операций, при расчете которого следует опе-рировать величиной среднегодовой суммы активов, а не их зна-чением на определенную дату. Организационные трудности про-ведения анализа показателей рентабельности на сегодняшний

118

день связаны с отсутствием методического единообразия в расче-тах одних и тех же составляющих рентабельности различными коммерческими банками и, как следствие этого, отсутствием ба-зы межбанковских данных для сравнений.

Отдельным пунктом в системе управления прибылью рас-сматривается вопрос об управлении рентабельностью отдельного банковского продукта. В контексте банковского продукта рента-бельность является показателем экономической эффективности использования схемы банковского продукта для предоставления услуг клиентам. Коэффициент рентабельности – основной пока-затель качества продукта с позиции банка, так как он наглядно иллюстрирует эффективность использования ресурсов банка.

В наиболее общем виде формула коэффициента рентабель-ности банковского продукта выглядит как прибыль, полученная от предоставления данного банковского продукта в определен-ном периоде времени, в расчете на рубль суммы предоставлен-ных услуг за тот же период.

, где Кр – коэффициент рентабельности;

П – прибыль; Д – доход; З – затраты (расходы); О – суммарный денежный объем операций по данному

продукту. Расходы и доходы по банковским продуктам складываются

из стоимости услуг и стоимости ресурсов. Причем для разных банковских продуктов значения позиций «расходы» и «доходы» различны.

Для услуг с комиссионной формой дохода Расходы – это затраты банка на оказание данной услу-

ги. (Описывается как экспертно оцененная фиксированная сумма по каждой типовой услуге.)

Доходы – это комиссия, взимаемая с клиента. (Описы-вается как гибко настраиваемый тариф.)

Для привлеченных ресурсов Расходы – это процентные выплаты клиенту по при-

влеченным ресурсам. (Описывается как гибко настраиваемая процентная схема.)

119

Доходы – это стоимость ресурсов для банка – внутрен-няя трансфертная цена ресурса. (Описывается как гибко настраи-ваемая процентная схема без отражения в балансе банка.)

Для размещенных ресурсов Расходы – это стоимость ресурсов для банка – внут-

ренняя трансфертная цена ресурса. (Самое важное здесь – на-сколько гибко настраивается процентная схема без отражения в балансе банка.)

Доходы – это процентные начисления клиенту по раз-мещенным ресурсам.

В категорию расходов банк также на свое усмотрение может включать затраты на оплату труда и, возможно, некоторые обще-хозяйственные расходы. Однако в процессе оперативного управ-ления рентабельностью эти затраты предстают устойчивыми и их зачастую невозможно ассоциировать с конкретным банковским продуктом.

Ситуация с комиссионными услугами банка выглядит пре-дельно просто: банк получает доход в виде комиссии по установ-ленному тарифу, а расходы определяются суммированием затрат на предоставление услуги в определенных пропорциях. В то же время, ситуация с «процентными» продуктами осложняется тем фактом, что банк вкладывает в активные операции привлеченные, а не собственные средства, в результате чего возникает взаимо-связь между показателями дохода по пассивным операциям и расхода по активным.

В приведенной выше классификации доходов и расходов для определения доходов по депозитным и расходов по кредит-ным банковским продуктам использовано понятие внутренней трансфертной цены. Этот элемент стоит рассмотреть подробнее, так как он является одним из основных регуляторов рентабельно-сти продуктов банка.

Хорошо известная в финансовом секторе практика внутрен-него трансфертного ценообразования на ресурсы (Fund Transfer Pricing – FTF) является частью общих систем обработки инфор-мации (управленческой, бухгалтерской и контрольной), которые включают в себя ценообразование, бюджетное планирование прибыли и управление активами и пассивами. Используя транс-

120

фертное ценообразование, банк может проводить анализ своей чистой процентной маржи более эффективно, так как FTP-подход позволяет количественно измерить дисбаланс между теми ресур-сами, которыми обладает банк, и теми фондами, которые банк вкладывает в активные операции8.

В банке все обслуживающие подразделения делятся на ак-тивные (размещающие средства) и пассивные (привлекающие средства). Цена денег для активных подразделений назначается исходя из оценки рынка, а также с учетом особенностей специа-лизации конкретного банка и рискованности того или иного ре-сурса. Соответственно, чем выше будет процент размещения средств на рынке – тем выше прибыль активного отдела, тем вы-ше рентабельность кредитных продуктов банка, и чем более де-шевый ресурс привлечет пассивное подразделение – тем выше будут его доходы и показатели эффективности привлечения ре-сурсов.

Иными словами, механизм трансфертного ценообразования позволяет определить ценность привлеченных денежных ресур-сов для банка при расчете дохода по пассивным продуктам и рас-ходов по активным.

Для целей FTP наиболее рациональным является использо-вание согласования по срокам для определения процентной мар-жи по конкретным продуктам. То есть формируются пары из ак-тивных и пассивным банковских продуктов на основе сходства сроков их предоставления. Разница процентных ставок таких пар и составляет процентную маржу банка.

При измерении рентабельности трансфертная цена трансак-ции остается неизменной в течение всей «жизни». Это защищает маржу по конкретной сделке от воздействия более поздних изме-нений рыночной процентной ставки.

Простой пример иллюстрирует этот процесс. Предположим, что банк имеет на своем балансе только два контракта: трехлет-ний депозит, по которому платится 6,5% годовых, и восьмилет-ний ипотечный кредит, по которому банк получает 10% годовых. Чистая процентная маржа составляет 3,5%. Предположим далее,

8 Юдит Буруч.Размышления о применении трансфертных цен // Аналитический

банковский журнал , 2008, № 7 (158), с. 64.

121

что банк избыточен по активам (в балансе банка кредиты превы-шают объем депозитов) и может занять на свободном рынке под 7% годовых на 3 года и под 8% годовых на 8 лет. FTP позволяет банку разделить его 3,5% чистой процентной маржи на три части: 2% чистой процентной маржи (на стороне кредита), 0,5% чистой процентной маржи (на стороне депозита) и 1%, отражающий процентный риск банка в этой ситуации.

Для управления рентабельностью банковского продукта в распоряжении банка находится весь спектр маркетинговых инст-рументов: от регулирования условий предоставления продуктов (как сроки, процентные ставки и т.д.) до процедур сегментирова-ния рынков и методов стимулирования спроса, в том числе и не-ценовых, таких как реклама.

Приведенная выше формула коэффициента рентабельности банковского продукта нуждается в расширении и конкретизации по видам банковских продуктов в соответствии с описанной ра-нее классификацией.

Пути повышения рентабельности вытекают напрямую из формулы и подразделяются на две большие группы.

Ценовые – предполагающие управление процентными ставками и тарифами, а также себестоимостью банковских про-дуктов.

Неценовые – влияющие непосредственно на объем реа-лизации банковских продуктов.

К ценовым в данном случае также относятся параметры сроков предоставления продуктов, так как сроки непосредствен-но влияют на привлекательность банковского продукта с финан-совой точки зрения, а значит, и на спрос на этот продукт.

Рассмотрим эти методы более подробно. Первый и самый очевидный способ повышение рентабель-

ности по активным и комиссионным операциям банка – это по-вышение соответственно процентных ставок на размещенные ре-сурсы и тарифов на услуги. Однако общеизвестна обратная взаи-мосвязь между ценой продукта и объемом его реализации в кон-курентных рыночных условиях, что ставит перед банком задачу поиска оптимального соотношения между ценой и объемом пре-доставляемых услуг.

122

Это же утверждение справедливо и для депозитных продук-тов. Повышая процентные ставки по депозитам, банк скорее все-го привлечет больше средств. Но это при прочих равных приве-дет к удорожанию кредитных ресурсов, падению объемов разме-щений, а значит, к снижению рентабельности по активным опе-рациям. В итоге банк получит избыток неразмещенных денежных средств себе в убыток.

Также попытка искусственно завысить рентабельность де-позитов через установление повышенной трансфертной цены приведет к аналогичному снижению рентабельности по креди-там.

В конкурентных условиях рынка банк в своей ценовой по-литике адекватно ориентируется на сложившуюся рыночную конъюнктуру.

Таким образом, для ценового манипулирования у банка ос-тается лишь небольшой коридор, укладывающийся в текущее рыночное положение. И банк, управляя своими процентными ставками, должен ориентироваться на прогнозируемое (ожидае-мое) изменение объемов соответствующих операций и находить оптимальные для себя соотношения объема и цены предложения. Соответственно и показатели рентабельности будут формиро-ваться на основе параметров, заданных рынком с поправкой на ценовую политику банка, которая в свою очередь также опирает-ся на рыночные данные.

Неценовые методы повышения рентабельности предпола-гают прямое стимулирование роста объемов реализации банков-ских продуктов через расширение предложения таковых.

В первую очередь – это экстенсивное расширение предло-жения через увеличение количества пунктов обслуживания кли-ентов, расширения филиальной сети, открытия удаленных точек обслуживания, установка банкоматов и т.д. Однако любое такое действие существенно увеличивает суммарные затраты банка и при включении таковых в расчет рентабельности банковских продуктов существенно снижает значение последней через рост себестоимости.

Во-вторых, это продвижение продуктов посредством рек-ламных кампаний, что на определенный период времени (осо-

123

бенно при выведении на рынок нового продукта) может вызвать существенный прирост объема его реализации.

В-третьих, возможно внедрение инновационных техноло-гий, например, предоставление клиенту доступа к услугам про-дукта через сеть Интернет, систему «Клиент–Банк» либо мобиль-ный банк и т.д.

Также у банка есть возможность управлять составом своих продуктов. Опциональные бонусы в виде возможности пользова-ния сопутствующими услугами при пользовании продуктом по-могают банку привлекать новые целевые группы клиентов, не меняя при этом основных условий предоставления самого про-дукта.

Таким образом, неценовые методы управления банковским продуктом, являясь менее зависимыми от рыночной конъюнкту-ры, предстают более гибкими по сравнению с ценовыми и дают банку больший простор для творчества в управлении.

Оценивает ли банк потенциальную рентабельность вновь создаваемого продукта или старается максимизировать показа-тель уже существующего, но всегда он должен в первую очередь ориентироваться на своих клиентов потенциальных и действи-тельных. Устанавливая цену и определяя набор услуг, входящих в продукт, банк должен представлять себе того, кто формирует спрос на этот продукт. И тем выше будет рентабельность банков-ского продукта, чем точнее банк поймет требования целевого клиента.

Цели формирования образа целевого клиента служит техно-логия сегментирования, т.е. определению характерных специфик взаимоотношений клиента и банка и самой специфике банков-ских продуктов. Огромную роль в их привлекательности играют элементы надежности и доверительности, при этом качество са-мих продуктов порой (но не всегда) уходит на второй план. Есте-ственно, что ни один из этих элементов не может быть рассмот-рен отдельно от всех остальных при формировании маркетинго-вой политики банка, в ее основе лежит комплексная модель рабо-ты банка с клиентами.

Ключом определения подходящей модели работы банка на основе группировки фактических и потенциальных клиентов с точки зрения их однородных нужд и поведения является сегмен-

124

тация. Процесс сегментирования подразумевает разделение кли-ентской базы банка на следующие категории.

Юридические лица и индивидуальные предприниматели: крупные корпорации – предприятия и организации

большого масштаба деятельности (исходя из масштаба деятель-ности самого банка и доли клиента в суммарных оборотах банка), потребности в финансовом сервисе которых специфичны и слож-ны, вследствие чего могут выполняться под непосредственным контролем руководства банка и требуют повышенного внимания сотрудников банка при взаимодействии;

средние компании – предприятия и организации сред-него масштаба деятельности, потребности в финансовом сервисе которых отличаются от стандартных, но обслуживание которых менее ресурсоемко по сравнению с предыдущей категорией;

малый бизнес – малые предприятия и организации, ин-дивидуальные предприниматели, потребности в финансовом сер-висе которых стандартны и схожи с потребностями верхнего сег-мента розничного сектора, а поведение легко предсказуемо.

Физические лица: крупные частные клиенты – очень богатые частные

лица с доходами заметно выше среднего уровня, которым необ-ходимы специальные по сравнению с другими розничными сег-ментами финансовые продукты, а также взаимоотношения с пер-сонально выделенным менеджером банка;

состоятельные клиенты – частные лица с состоянием и доходами выше среднего уровня, которым необходимо качест-венное высокотехнологичное обслуживание и которые следят за инновациями в банковской сфере;

массовые клиенты – частные лица с неболь-шим/средним состоянием и средним доходом, потребности в фи-нансовом сервисе которых стандартны и нересурсоемки;

клиенты нижнего уровня – частные лица с минималь-ным состоянием или без него и доходами ниже среднего уровня, потребности которых в банковском обслуживании ограничива-ются услугами с минимальной стоимостью.

Каждый из перечисленных выше сегментов клиентской ба-зы требует индивидуальной модели обслуживания, которая наи-

125

лучшим образом может учесть потребности и поведение клиен-тов, а также обеспечит оптимальное соотношение между стоимо-стью обслуживания и удельной доходностью на одного клиента. Можно выделить три универсальные модели обслуживания кли-ентов, которые могут легко модифицироваться и адаптироваться под специфические условия работы банка.

Персональное обслуживание – самая затратная и трудоемкая модель обслуживания, подразумевающая использование высоко-классных специалистов, которые персонально взаимодействуют с клиентом, анализируя и прогнозируя его индивидуальные по-требности в финансовых продуктах, разрабатывают и осуществ-ляют индивидуальные схемы обслуживания. В рамках таких схем используются высокотехнологичные и предельно соответствую-щие требованиям каждого обслуживаемого клиента банковские услуги.

Управление целевыми компаниями подразумевает в основ-ном активную реализацию комплексных продуктов или пакетных банковских услуг, нацеленную на определенные сегменты факти-ческой или потенциальной клиентской базы. Каждый из предла-гаемых комплексов услуг четко структурирован в соответствии с наиболее распространенными потребностями какой-либо целевой клиентской группы и не рассчитан на массовое применение. Компании по реализации комплексных услуг менее затратные, нежели методы, описанные в предыдущей модели обслуживания, они оптимальны в соотношении затраты/прибыль в том случае, если целевая группа потребителей была выбрана верно.

В рамках реагирующей модели не осуществляется форми-рование комплексных или пакетных услуг, клиенты сами выби-рают отдельные финансовые продукты из предлагаемого банком ассортимента по мере возникновения потребности в них. При этом ассортимент продуктов формируется банком исходя из стандартных (массовых) финансовых услуг, реализация которых ввиду той же стандартности не является затратной.

126

Раздел 5. Управление финансовыми и организа-ционно-экономическими инновациями в банке

5.1. Роль и специфика финансовых и организаци-онно-экономических инноваций в банковском

менеджменте

Можно с уверенностью утверждать, что в целом экономика развитых стран в настоящее время переходит к инновационному типу развития, и банковская сфера – не исключение.

Под влиянием внешних и внутренних факторов происходят такие инновационные изменения, которые кардинально меняют структуру, облик банков и в целом банковской системы.

Наряду с этим сегодня явно недооценивается роль органи-зационно-экономической составляющей инновационной деятель-ности.

Именно эта составляющая является катализатором в разви-тии современных видов техники и технологий.

Только в рамках новых организационных и экономических моделей возможно интенсивное, целенаправленное и экономиче-ски оправданное развитие других направлений инновационной деятельности.

Организационно-экономические инновации, помимо созда-ния общих условий для развития банка, являются основой эффек-тивного проведения инновационной политики в области создания новых банковских продуктов и технологий.

Инновационный менеджмент в общем виде представля-ет собой управление формированием и использованием де-нежных ресурсов на уровне банка, т.е. это взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента, маркетинга, орга-низации продаж и управления персоналом – так называемых «опор» инновационного менеджмента (рис. 9).

Разделение инновационного менеджмента на отдельные «опо-ры» обусловлено структурой объекта, на который направлены управ-ляющие воздействия банковского менеджмента.

Поэтому инновационный менеджмент можно рассматривать по отношению к инновациям как деятельность по внутрибанковскому

127

регулированию всех процессов, связанных с инновационной дея-тельностью9.

Рис. 9. Основные «опоры» инновационного менеджмента в банке

Важное место в инновационном менеджменте занимает фи-нансовая «опора».

В классическом труде по банковскому менеджменту под редакцией О.И. Лаврушина выделяются инновации, присущие мировой практике, и инновации, характерные для отечественной банковской системы 10.

Особенно это касается базовых элементов банковского ме-неджмента: концепции денежного потока; временной стоимости денежных ресурсов; компромисса между доходностью и иннова-

9 Выделение нами узловых элементов банковского менеджмента тесно кор-респондирует с выводами Международной консалтинговой компании Bain & Company, которая в 2007 г. определила самые полезные инструменты управления. Первое место досталось стратегическому планированию, второе – управлению отношениями с клиен-тами (основа эффективных продаж), третье – сегментации (основа маркетинга).

10 Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / под ред. О.И. Лаврушина. М.: КНОРУС, 2009. В макете сноска 11 на 131 с. (наклеена на свое место) !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Стратегический иннова-ционный маркетинг

(стратегическое планирова-ние, инновационная страте-гия)

Финансовый менеджмент

(управление денежными по-токами, управление инноваци-онным портфелем и иннова-ционными рисками)

Иннова- ционная политика

Организация продаж новых продуктов (ассортиментная политика, сбытовая политика,

Корпоративное управление (ориентация на инновации, открытость, мо-тивация) технология продаж)

128

ционным риском; цены инновации; ценности нематериальных ак-тивов; эффективности рынка инноваций; портфельного управле-ния инновациями и др.

Инновации необходимо рассматривать как объекты управ-ления, которые представляют особую сферу банковского ме-неджмента, наряду с такими сферами, как активы и пассивы.

Для мировой практики присущи следующие инновации: банковские продукты на новых сегментах: инвестиции в

недвижимость, страховой бизнес, финансовый лизинг, трастовые операции и т.п.;

инновации в новых областях денежно-финансового рын-ка, таких как рынки коммерческих бумаг, финансовых фьючер-сов, финансовых опционов, некотируемых ценных бумаг;

управление денежной наличностью и использование но-вых информационных технологий;

услуги финансового посредничества, направленные на снижение операционных расходов и более эффективное управле-ние активами и обязательствами, например депозитные сертифи-каты, депозитные счета денежного рынка и др.;

новые продукты в традиционных сегментах рынка ссуд-ных капиталов, например инструменты с плавающей процентной ставкой, облигации с глубоким дисконтом, серийные облигации и т.д., а также инструменты денежного рынка, имеющие характе-ристики как капитала, так и заемных денежных средств (ссуды и облигации участия, сертификаты, инвестиции и т.п.).

В отечественной практике выделяют следующие виды бан-ковских инноваций:

инновационная деятельность, соответствующая мировым тенденциям регулирования банковского дела (отсутствие запрета на лизинговую и инвестиционную деятельность; напротив, нали-чие запретительных ограничений на страховой бизнес);

выдача поручительств за третьих лиц, предусматриваю-щих исполнение обязательств в денежной форме;

осуществление доверительного управления (трастовые операции) денежными средствами и иным имуществом по дого-вору с физическими и юридическими лицами;

приобретение права требования от третьих лиц исполне-

129

ния обязательств в денежной форме; проведение операций с валютными ценностями; внедрение в практику операций с банковскими картами; предоставление в аренду физическим и юридическим ли-

цам специальных сейфов или помещения для хранения докумен-тов и ценностей;

оказание консультационных и информационных услуг; развитие операций на денежно-финансовом рынке за счет

«иных сделок», в том числе с производными финансовыми инст-рументами.

В современных условиях повышения эффективности бан-ковской деятельности можно достичь преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное вы-ражение в новых организационных и технологических решениях, новых видах конкурентоспособных услуг. Поиск и использование инноваций непосредственно является комплексной проблемой.

По своей природе, инновации включают в себя не только технические или технологические разработки, но и любые изме-нения в лучшую сторону во всех сферах банковской деятельно-сти. Существует определенный инновационный цикл. Постоян-ное обновление технологий делает инновационный процесс ос-новным условием поддержания конкурентоспособности банка, завоевания и сохранения позиций на рынке и повышения качест-ва обслуживания клиентов, а также условием постоянного обнов-ления продуктового ряда.

Известный австрийский экономист Й. Шумпетер, основопо-ложник теории инноваций, рассматривая наряду с другими ха-рактеристиками инновацию как средство предпринимателя для получения прибыли, обосновал, что «динамичный предпринима-тель» является источником конъюнктурных колебаний. Анализи-руя причины этих колебаний, Й. Шумпетер впервые в экономи-ческой науке выделил и дал характеристику «новых комбинаций изменений в развитии»11.

В отношении материального производства Й. Шумпетер выделил пять основных направлений в инновационной деятель-ности:

11 Шумпетер Й. Теория экономического развития. – М.: Прогресс, 1982.

130

изготовление продукции с новыми свойствами; внедрение нового метода (способа) производства; освоение новых рынков сбыта; использование нового источника сырья; реорганизация производства. В 30-х гг. Й. Шумпетер подразумевал под понятием «инно-

вация» любое возможное изменение, происходящее вследствие использования новых или усовершенствованных решений техни-ческого, технологического, организационного характера в про-цессах производства, снабжения, сбыта продукции и т.п.

Другой известный западный исследователь уже нашего времени П. Друкер подчеркивает именно экономическую основу инновации и определяет ее как особый инструмент предпринимателей – средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг12.

Определение П. Друкера дополняет суть классического опреде-ления Й. Шумпетера, одновременно подчеркивая необходимость практической реализации нового товара и значение организационно-экономического фактора в качестве условия эффективного развития.

В соответствии с международными стандартами ИСО инно-вация определяется как конечный результат инновационной дея-тельности, получивший воплощение в виде нового или усовер-шенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемо-го в практической деятельности.

Результаты инновационной деятельности можно условно разбить на две основные категории: технологические и нетехно-логические.

Большинство исследователей уделяют внимание технологи-ческим инновациям, являющимися прямой характеристикой ин-тенсивности развития производства. К ним относят все измене-ния, затрагивающие средства, методы, технологии производства, определяющие научно-технический прогресс10.

12 Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2003. – 398 с. 13 Джолдаебаева Г.К. Инновация как фактор повышения эффективности произ-

водства // Бизнес-путеводитель : деловой еженедельник, 2006.

131

К нетехнологическим инновациям соответственно следует от-нести инновации организационного, финансового, управленческо-го, правового, социального, маркетингового, экологического харак-тера. Именно данный комплекс инноваций мы объединяем в еди-ное понятие «организационно-экономические инновации».

В целях повышения эффективности функционирования банка организационно-экономические инновации должны обеспечивать:

наиболее полное и своевременное удовлетворение по-требностей клиентов банка;

конкурентоспособность банка по показателям качества обслуживания и эффективности банковской деятельности;

достижение устойчивости на рынке (использование тра-диционных услуг и технологий, внедрение инноваций). Сохраняя традиционные эффективные технологии, необходимо часть ре-сурсов одновременно направлять на внедрение новых банковских технологий, диверсифицируя тем самым набор услуг;

оптимальное соотношение радикальных нововведений и эволюционных, постоянно реализуемых инноваций, необходи-мых для устойчивого развития банка. При этом следует гибко подстраивать организационную структуру банка под характер тех или иных инноваций, используя при этом программно-целевой подход;

организацию взаимодействия внутренних и внешних элементов системы инновационного развития, главными факто-рами которого являются система маркетинга нововведений, отбор инновационных проектов из числа альтернатив и правильная мо-тивация персонала.

Управление инновационным процессом качественно отли-чается от управления банковскими операциями. Управление ин-новационным процессом, которое отличается неопределенно-стью, требует особых инструментов и подходов. Банковские операции обеспечивают создание типовых банковских продук-тов, в то время как инновационный процесс создает будущие возможности. Самым главным различием между банковским и инновационным процессом является неопределенность.

Трудность выделения из общей совокупности банковского менеджмента элементов организационно-экономической состав-ляющей связана с тем, что многие новации организационного и

132

финансового характера в период становления банковской систе-мы носили противоречивый характер и не укладывались в дейст-вующие правовые и нормативные рамки. Другой причиной явля-ется то, что традиционно инновационный менеджмент был на-правлен на новые продукты и технологии и в меньшей степени затрагивал процессы совершенствования внутренних организа-ционных и экономических процессов.

Можно полностью согласиться с выводом, сделанным авто-рами учебника по банковскому менеджменту под редакцией О.И. Лаврушина, в котором говорится: «Генезис банковских инноваций свидетельствует о том, что технологические инновации обеспечи-вают банкам конкурентные преимущества и способствуют разви-тию современной платежной системы. Труднее оценить роль фи-нансовых инноваций. Если в стране отсутствует система регули-рования процесса создания и использования новых финансовых инструментов, то их экономическая суть и цели применения ис-кажаются, т.е. они становятся инструментами обхода существую-щих регламентаций в отношении традиционных продуктов»14.

При этом различаются инновации с технологической доми-нантой, изменяющие физические свойства товара на уровне про-изводства, применения нового компонента или нового материала, создания принципиально новых продуктов, новых изделий, ново-го физического состояния или новых комплексных систем. К та-ким инновациям относятся: изменение физических свойств про-дукта; применение нового компонента; применение нового мате-риала; создание принципиально новых продуктов; создание но-вых изделий; создание нового физического состояния; создание новых комплексных систем.

К категории инноваций с коммерческой и маркетинговой доминантой относятся: _________________

14 Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Юристъ, 2002. – 598 с.

Новое средство платежа; Новая комбинация эстетических и функциональных

свойств;

133

Новая презентация товара; Новая форма торговли; Новый вид рекламы; Новое применение известного товара; Новый способ продаж. Коммерческие нововведения больше нуждаются в творче-

ском воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в финансо-вых ресурсах. С последним утверждением можно не согласиться, так как подчас организационно-экономические инновации тре-буют большего объема финансирования по сравнению с техноло-гическими.

Об уровне инноваций можно судить по степени непрерыв-ности инновационного процесса, который представляет собой процесс создания и преобразования научных знаний и опыта в новые продукты, технологии, организационные и финансовые решения. Совокупный инновационный процесс состоит из от-дельных стадий каждой отдельной инновации, которые являются первоначальными стадиями жизненного цикла.

Для банковской сферы важное значение имеет стадия ком-мерциализации инновации. Если внедрение инноваций не ведет к росту доходов, то можно говорить о незавершенности инноваци-онного процесса. В связи с этим все банковские инновации сле-дует относить к коммерческим инновациям, призванным повы-сить уровень конкурентоспособности банка.

Говоря об особенностях инновационной деятельности в банковской сфере, следует отметить следующие ее параметры:

1. Переход от инноваций в области продуктов и технологий к четвертой составляющей в классической схеме инновационной деятельности Й. Шумпетера – открытие новых закономерностей сбыта известной продукции и реорганизация производства, ве-дущая к подрыву какой-то установившейся в нем монополии (применительно к банковской сфере – глубокий реинжиниринг банка).

2. Преобладающее значение для инноваций имеет инфор-мационная и организационная составляющая. В области инфор-мационных инноваций вектор направлен в сторону расширения

134

медийных средств продаж банковских услуг (электронные точки продаж).

Сегодня в инновационных стратегиях банков упор должен быть сделан на организационные инновации. В практическом плане организационные инновации направлены главным образом на укрепление и расширение клиентской базы, т.е. организаци-онные инновации в первую очередь связаны с повышением уров-ня обслуживания клиентов. Сферы организационно-экономических инноваций включают в себя:

построение организационных структур на основе оптими-зации бизнес-процессов и информационных потоков (реинжини-ринг);

повышение качества банковских продуктов, банковских технологий, обслуживания клиентов и внедрение системы все-общего управления качеством (TQM);

внедрение клиентоориентированных технологий; использование современных методов продаж банковских

продуктов, основанных на логистике денежных потоков (пакет-ные продажи, кросс-продажи, уникальные торговые предложе-ния, прямые продажи);

финансовый менеджмент (финансовое прогнозирование, бюджетирование и т.д.);

технологии управления; мотивация персонала. Между внедрением организационно-экономических инно-

ваций и усилением конкурентных позиций банка существует прямая связь, поскольку внедрение инноваций напрямую направ-лено на совершенствование деятельности, что в конечном счете должно привести к усилению его конкурентных позиций и к то-му, что банк будет выгодно отличаться от своих конкурентов.

Отметим, что банковская конкуренция – понятие достаточно условное, так как конкурируют на банковском рынке не только банки. В финансовом секторе рынка можно выделить три уровня конкурентной борьбы11.

11 Подробный понятийный аппарат по банковской конкуренции см.: Черных С.И.

Банковская конкуренция. – М. 2006.

135

Основной уровень – конкуренция между коммерческими банками, которые традиционно делятся на универсальные и спе-циализированные. Раньше между этими видами существовала чёткая грань. Однако в последнее время во многих странах в ус-ловиях усиления банковской конкуренции и активного внедрения инноваций всё больше проявляется тенденция к универсализации банковской деятельности. Различия универсальных и специали-зированных банков становятся всё более спорными и расплывча-тыми. Универсальный банк несколько лучше защищён от ком-мерческого риска, чем специализированный, он может более гиб-ко реагировать на изменения конъюнктуры, а значит, более кон-курентоспособен.

Необходимо отметить, что в банковском деле, как и в про-мышленности, свободная конкуренция неизбежно вызывает кон-центрацию. Одни банки поглощаются более могущественными конкурентами, другие, формально сохраняя самостоятельность, фактически подпадают под власть более сильных конкурентов. Происходит слияние банков. Число банков сокращается, но вместе с тем увеличиваются их размеры, возрастает объём операций, рас-ширяются возможности внедрения инновационных технологий в собственное развитие. В каждой стране выделяются немногие крупнейшие банки, на счетах которых собираются огромные сум-мы свободных средств, ищущих прибыльного применения.

Конкуренция в сфере инноваций наблюдается как между отдельными банками, так и между крупнейшими союзами бан-ковского капитала. У последних всё более усиливается стремле-ние к монополистическому соглашению, объединению банков. Крупные финансовые операции разных акционерных обществ всё чаще осуществляются не каким-либо отдельным банком, а при помощи соглашения между несколькими ведущими банками.

В конкурентной борьбе крупные банки имеют решающие преимущества перед мелкими. Во-первых, они обладают боль-шими возможностями развития инновационной деятельности, поскольку могут вложить в это гораздо большие денежные сред-ства нежели мелкие банки. Кроме того, крупные банки имеют преимущество при привлечении вкладов, так как вкладчики предпочитают помещать свои средства в крупные, более солид-

136

ные и устойчивые банки, а не в мелкие, которые чаще терпят крах.

Во-вторых, крупные банки обычно обладают сетью филиа-лов (отделений, агентств, контор), расположенных во многих го-родах, чего не имеют мелкие банки. Вместе с тем при внедрении инновационных технологий мелкие банки имеют шанс расши-рить географию своего присутствия за счёт развития системы дистанционного обслуживания.

В-третьих, у крупных банков издержки по ведению опера-ций относительно меньше вследствие большего масштаба этих операций. Это позволяет крупным банкам взимать меньшую пла-ту с клиентов за выполнение для них расчётных и кредитных операций, что, естественно, привлекает клиентуру. Превосходст-во крупных банков ещё более усиливается из-за широкого при-менения инновационной техники (компьютеров), позволяющих оптимизировать как работу внутри банка, так и обслуживание клиентов.

В борьбе с банками-аутсайдерами банковские объединения прибегают к различным методам конкурентной борьбы: с помо-щью рекламы; путём открытия своих филиалов в районе деятель-ности аутсайдеров и переманивания клиентов посредством пре-доставления им тех или иных льгот; более широкого спектра ин-новационных форм обслуживания. Борьба за клиентуру ведётся и между самими банковскими объединениями. Каждый крупный банк стремится переманить клиентов у других крупных банков.

Наряду с соперничеством между коммерческими банками в современных условиях всё более серьёзную конкуренцию в ин-новационной деятельности они испытывают со стороны небан-ковских кредитно-финансовых институтов (страховые компании, финансовые брокеры, пенсионные фонды, инвестиционные фон-ды, компании по выпуску кредитных карточек и др.), а также со стороны нефинансовых организаций (почта, торговые дома, предприятия автомобильной промышленности и др.).

Говоря об особенностях внутриотраслевой банковской кон-куренции, следует отметить, что использование и внедрение ин-новаций является важнейшим фактором, определяющим как до-ходность и рентабельность, так и сам статус банка. Так, на этапе разработки своей конкурентной стратегии каждый кредитный ин-

137

ститут должен решить, насколько активно он будет использовать инновации в своей деятельности и насколько имеет смысл рас-пространять свои усилия на все рыночные сегменты, т.е. быть универсальным банком. Необходимо грамотно взвесить преиму-щества и недостатки альтернативных стратегических решений.

В наши дни сложилось представление о том, что универ-сальные банки при прочих равных условиях обладают конку-рентным преимуществом, заключающимся в возможности рас-сеивания риска на широкий ассортимент реализуемых товаров и внедрения инноваций в наиболее актуальных сегментах. Следо-вательно, при наличии достаточных финансовых ресурсов реше-ние должно приниматься однозначно в пользу универсализации. В значительной степени это правильно. Однако руководителю банка не следует забывать, что и универсальный банк может об-ладать стратегическими недостатками, в частности, с точки зре-ния интенсивности внутриотраслевой конкуренции и чрезмерно разносторонней инновационной деятельности.

Специализированные банки действуют в меньшем числе от-раслей и конкурируют, помимо универсальных банков, только с банками, имеющими аналогичную специализацию. То же отно-сится и к небанковским организациям, внедряющимся зачастую только в одну банковскую отрасль или даже в рыночную нишу. В зависимости от параметров специализации интенсивность внут-риотраслевой конкуренции снижается или повышается, но в лю-бом случае здесь она меньше, чем у универсальных банков.

При внедрении инноваций специализированные банки име-ют возможность более детально учитывать особенности своего функционирования, но вместе с тем проблема оптимального вне-дрения необходимых инноваций стоит перед специализирован-ными банками ни чуть не меньше, чем перед универсальными.

С точки зрения составления конкурентной стратегии следу-ет отметить, что разработка новых инновационных решений в рамках существующего вида ещё не обеспечивает конкурентного преимущества, если она не находит поддержки у всех менедже-ров банка и не направлена в конечном итоге на повышение стои-мости кредитной организации.

Если внутриотраслевая банковская конкуренция при вне-дрении инноваций осуществляется между действующими в той

138

или иной банковской отрасли институтами, то межотраслевая конкуренция развёртывается между субъектами, интересы кото-рых ранее не пересекались.

Как известно, межотраслевая конкуренция в экономике мо-жет осуществляться в формах конкуренции посредством перели-ва капитала или функциональной конкуренции (конкуренции субститутов).

Конкуренция посредством перелива капитала возникает при смене предприятием профиля своей деятельности или её дивер-сификации. Она вызывается различиями конъюнктуры и нормы прибыли в разных отраслях. В идеале перелив капитала мог бы приводить к выравниванию нормы прибыли по всем отраслям. Однако на практике для перелива капитала существуют препят-ствия, которые в экономической литературе получили название входных и выходных барьеров.

Но здесь существуют определенные входные барьеры, т.е. препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов. К ним относятся: экономия на масштабах производства, дифферен-циация продукта, потребность в значительном капитале, высокие издержки по переориентации потребителей, недоступность кана-лов сбыта, ограниченность доступа к источникам ресурсов, от-сутствие филиальной сети, высокий уровень используемых в от-расли инновационных методик и технологий, наличие у дейст-вующего в банковской отрасли исключительного права занимать-ся данным видом деятельности, патентная защита инноваций, не-достаток опыта, противодействие существующих банков и др.

Выходные барьеры (препятствия для попыток банков, дей-ствующих на рынке, уйти с него) выражаются в необходимости списания крупных инвестиций, больших затратах по конверсии деятельности, в нежелании утратить свой имидж, честолюбии менеджеров, в противодействии правительства или профсоюзов, реакции клиентуры и партнёров и др. Таким образом, чем выше входные и выходные барьеры, тем меньше угроза проникновения в отрасль новых конкурентов.

Функциональная конкуренция, в отличие от этого, не пред-полагает перехода в другую отрасль. Она основывается на том факте, что совершенно разные услуги могут выполнять для по-требителя одинаковые функции и выступать в качестве взаимо-

139

заменяемых продуктов (продуктов-субститутов). Так, конкурен-том банковского вклада является возможность вложения средств в паевые инвестиционные фонды. Наличие субститутов резко раздвигает границы рынка и ведёт к обострению межотраслевой конкуренции, поэтому при выработке инновационной конкурент-ной стратегии наиболее привлекательными для любого предпри-нимателя являются такие отрасли, продукция которых не имеет хороших или близких заменителей.

Для банковского дела доминирующим видом межотрасле-вой конкуренции является перелив капитала. Он происходит при проникновении «новичков» на традиционные банковские рынки, а также при попытке банков завоевать себе место в новых для них сегментах.

Важной особенностью входных барьеров в банковских от-раслях является отсутствие патентной защиты нововведений. В связи с этим любая финансовая инновация, любая новая банков-ская услуга, любая методика оптимизации деятельности, вне-дрённая одним кредитным институтом, может быть в течение ко-роткого времени воспроизведена его конкурентами (проблема диффузии инноваций). Это усиливает интенсивность конкурен-ции.

При этом, если интенсивность внутриотраслевой конкурен-ции для отдельного института зависит от степени его универса-лизации (или специализации), то межотраслевая конкуренция тем интенсивнее, чем более привлекательной, с точки зрения рента-бельности и перспектив развития, является та или иная банков-ская сфера деятельности.

Кроме того, для коммерческих банков не существует про-блемы недоступности каналов сбыта, так как производство и сбыт банковских услуг совпадают во времени и могут быть лока-лизованы в помещении банковского отделения. К числу наиболее существенных банковских входных барьеров относятся:

правовые ограничения банковской деятельности. Эти ог-раничения служат защите интересов кредиторов и вкладчиков. Они должны осложнить вход на рынок заведомо слабым банкам, и тем самым не допустить того, чтобы конкуренция приобрела разрушительный характер. В этих целях утверждается минималь-ный размер уставного капитала, лицензируется банковская дея-

140

тельность операций с иностранными валютами, вкладами населе-ния и ценными бумагами. Таким образом, очень важно, чтобы любая инновационная деятельность банка лежала исключительно в рамках правового поля и не могла прямо или косвенно негатив-но сказаться на его имидже;

ограниченность доступа к источникам кредитных ресур-сов. Наверное, в нашей стране этот барьер является наиболее серьёзным препятствием для входа на рынок банковского креди-тования. Во многих регионах России крупная клиентура имеет устойчивые связи с банками, образованными на базе бывших го-сударственных специализированных банков, и, как правило, не очень мобильна в отношении смены банка. В результате, вновь образуемые банки могут рассчитывать в основном лишь на сред-ства мелких и средних предприятий «новой волны» и населения. Следствием данного обстоятельства является наличие большого количества так называемых карманных банков, жёстко привязан-ных к определённому крупному предприятию или группе пред-приятий. Можно спорить о том, нужны ли такие банки или нет, но очевидно, что в силу ограниченности деятельности такие бан-ки обладают небольшими возможностями для внедрения необхо-димых инноваций в свою деятельность;

дифференциация банковского продукта. Она предпола-гает индивидуализацию банковских услуг, придание им характе-ристик, отличающих их от аналогичных услуг других банков. В итоге однотипные услуги даже в случае полной идентичности по качеству и цене не воспринимаются потребителями как совер-шенные субституты. Это приводит к формированию устойчивых покупательских предпочтений и затрудняет вход на рынок но-вым, никому неизвестным кредитным институтам. Использова-ние инновационных технологий повышает простоту, чёткость и точность в обслуживании клиентов, делает работу банка более слаженной и, как следствие, всё это позитивным образом отража-ется на его имидже;

высокие издержки по переориентации потребителей. Этот барьер непосредственно связан с предыдущим. В связи с наличием сложившихся потребительских предпочтений новичок на банковском рынке оказывается перед необходимостью значи-тельных издержек на рекламу и другие мероприятия по созданию

141

собственного благоприятного имиджа. В этом случае инновации крайне необходимы для того, чтобы банк нёс как можно меньшие издержки и максимально положительно зарекомендовал себя на рынке.

Входные барьеры в банковском деле не имеют такого зна-чения, как в промышленности, так как проникновение кредитных институтов на новые рынки обычно не связано с их уходом со старых рынков, а осуществляется в рамках диверсификации бан-ковского ассортимента и внедрения инновационной стратегии.

Такой вид конкуренции, как межотраслевая функциональ-ная, в банковском деле по существу не встречается. Конечно, от-дельные банковские услуги могут быть субститутами друг друга. Например, заменителем внесения денежных средств на срочный вклад может быть поручение банку вложить их в ценные бумаги или драгоценные металлы в виде монет или слитков и т.п. Но эта заменяемость имеет значение не столько для межотраслевой кон-куренции, сколько для внутриотраслевой, так как в большинстве случаев предложение этих услуг-заменителей сосредотачивается в одних руках (по сути дела, функциональный характер имеет ви-довая банковская конкуренция). Найти же внешние, небанков-ские субституты для банковских услуг достаточно проблематич-но. Например, альтернативным источником финансирования для предприятия вместо кредита могут быть средства госбюджета или собственные средства. Однако на средства госбюджета рас-считывать можно только в некоторых случаях, а иметь собствен-ные оборотные средства в объёме, полностью покрывающем все производственные потребности, нерационально, так как это за-медлит их оборачиваемость и отрицательно скажется на рента-бельности.

Таким образом, банковские услуги в целом не имеют конку-рентоспособных заменителей, что повышает привлекательность банковской сферы для предпринимательства.

При разработке инновационной конкурентной стратегии на рынке банковских услуг для населения российским банкирам следует продолжать попытки сформировать спрос на них, сделать их на самом деле незаменимыми, как это уже стало нормой в раз-витых странах.

142

5.2. Внедрение процессного подхода в управлении бизнес-процессами – как важнейшая организационно-экономическая инновация

Темп человеческой деятельности экспоненциально растёт,

усложняется организация бизнес-процессов в банке. В XXI в. бизнес-процессы стали настолько сложны, что ни один человек, работающий даже в небольшом банке, не в состоянии предста-вить себе работу всего банка в той мере, которая необходима для создания эффективной системы взаимосвязей как внутри банка, так и вне его. Именно это предопределило интенсивное развитие на рубеже столетий ряда новых инновационных организационно-экономических инструментов. Речь в первую очередь идет о ре-инжиниринге бизнес-процессов, внедрении процессного подхода и сблансированной системы показателей.

В соответствии с динамично меняющимися условиями дея-тельности любой банк, как полноценный участник рынка, выну-жден меняться сам, становясь инициатором внутриорганизацион-ных инновационных процессов. Естественно, данные процессы не должны протекать стихийно – их необходимо осуществлять системно в рамках разработанной инновационной стратегии, яв-ляющейся частью общей стратегии развития банка.

Выбор любой стратегии, в том числе и инновационной, все-гда подразумевает построение индивидуального организационно-экономического механизма, обеспечивающего ее осуществление. Его функционирование и структура построения во многом зави-сят от специфики инновационных процессов, определяемой ти-пологией нововведений, преобладающих в процессе инновацион-ной деятельности банка.

Наиболее современным и оптимальным способом построе-ния эффективного организационно-экономического механизма в банке в настоящее время является внедрение процессного подхо-да. С 2005 г. идет эксперимент Банка России по внедрению про-цессных подходов к управлению на трех пилотных площадках: в Башкортостане, Санкт-Петербурге и Перми. При этом представ-ляется целесообразным, чтобы банки не теряли времени и не до-жидались результатов этого эксперимента, а уже сейчас начали собственную аналогичную работу, понимая, что непосредственно

143

для них она может дать быстрый и ощутимый эффект в виде со-кращения издержек и повышения управляемости12.

В основе процессного подхода лежит взгляд на коммерче-ский банк как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения.

По опросам специалистов, в среднем в каждой организации, в том числе и в банках, при внедрении инноваций только 20% времени тратится на непосредственные действия, а 80% – на пе-редачу результатов из подразделения в подразделение или между сотрудниками внутри. Таким образом, банк больше времени тра-тит на передачу промежуточных результатов, нежели на сами ре-зультаты. Проблемы, как правило, решаются по мере возникно-вения, что само по себе неэффективно. Иными словами, на дос-тижение целей сильно влияет уровень и квалификация топ-менеджеров банка и характер исполнения работ.

Возможен, конечно, способ постоянного личного контроля со стороны руководителя работы исполнителей, но он очень тру-доемок, да и негативные последствия даже после вмешательства руководителя не всегда удается свести к нулю. Гораздо предпоч-тительнее смотрится системное упорядочивание отдельных дей-ствий по внедрению инноваций в бизнес-процессы и выработка единых бизнес-правил, что и позволяет реализовать технология процессного управления.

Процессное управление имеет целый ряд преимуществ: за-ставляет мыслить всех исполнителей процессов в терминах ко-нечных результатов всего банка, повышает предсказуемость и ус-тойчивость бизнеса, точность планирования, сокращает операци-онные издержки, оптимизирует использование ресурсов, повы-шает производительность труда, уменьшает зависимость от пер-сонала. Также внедрение процессного подхода позволяет, напри-мер, снизить такие характерные для функциональной модели из-держки при внедрении инноваций, как большая трата времени на

12 Общие принципы процессного подхода изложены в международном стандарте ISO 9000, а также российском ГОСТ Р ИСО 9000.

144

передачу результатов деятельности между подразделениями и со-трудниками.

Использование процессного подхода при внедрении инно-ваций приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности деятельности персонала. При про-цессном подходе менеджеры банка мотивированы точно испол-нять намеченные инновационные процессы, так как несут ответ-ственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов. А анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение про-цессов. Сокращается время принятия решений.

Процессный подход предусматривает решение ключевых проблем в том порядке, в котором их расставляет руководство банка. Одним из критериев очередности является мнение руково-дителей банка о тех участках, которые приносят им существен-ные издержки. Второй подход – начинать с тех отделов, где у банка высоки операционные риски, связанные с персоналом.

Еще один подход – выявить процессы, из-за которых име-ются значительные отклонения фактических показателей работы банка от плановых и, улучшив управление этими процессами, научиться влиять на достижение ключевых показателей банка. Это – самый правильный, стратегический подход к управлению. Хотя сокращение издержек на каком-то другом процессе, пожа-луй, может быть достигнуто быстрее.

Вопрос об управлении издержками на всех стадиях жизнен-ного цикла продукта настолько важен для банка, что управление технологическими процессами сливается с управлением стоимо-стью банковского бизнеса и именуется сегодня как процессно-стоимостной подход. Данная инновационная технология вклю-чает в себя методики управления важнейшими составляющими внедрения инноваций – продуктами, брендами, бизнес-процессами и взаимоотношениями с клиентами банка, назначе-нием, структурой и функциями соответствующих функциональ-ных подразделений коммерческого банка.

Существует распространенное заблуждение, что вопрос о реальной стоимости банка владельцы и менеджеры коммерческо-го банка должны задавать себе только тогда, когда приходит вре-

145

мя продавать банк, привлекать инвестиции или размещать акции банка на фондовой бирже. На самом деле, стоимость банка (точ-нее, задача ее максимизации) уже давно является основой систе-мы управления наиболее преуспевающими банками Европы и Америки.

Это связано с тем, что целью внедрения любой инновации является создание и приумножение богатства акционеров (вла-дельцев бизнеса) или, что то же самое, стоимости бизнеса ком-мерческого банка. Поэтому важнейшей целью стратегического управления коммерческим банком (как, собственно, и любым другим бизнесом) и является максимизация его стоимости.

Менеджерам банка свойственно искать лёгкие и простые методики при оптимизации деятельности и внедрении иннова-ций, позволяющие быстро, эффективно и с минимальными из-держками решить все их проблемы. Поэтому психологически многие руководители сначала бросаются к стоимостному подхо-ду (или к любой другой методике управления бизнесом) в расчете на то, что наконец-то им удастся найти наиболее универсальный инструмент, который позволит быстро и безболезненно решить все стоящие перед ними задачи. Когда же выясняется, что это не так, то наступает стадия разочарования и процессно-стоимостной подход начинает также безусловно отвергаться, как раньше без-условно принимался.

Одним из ведущих разработчиков процессного подхода в банковской сфере является «Корпорация ПАРУС», которая раз-работала консалтингово-программный комплекс «ПАРУС-Автопилот»13. Этот комплекс позволяет автоматически контро-лировать правильность исполнения сотрудниками регламентов бизнес-процессов и собирает статистику об исполнении процес-сов. По мнению разработчиков, эффективная практика использо-вания процессно-стоимостного подхода позволяет в процессе внедрения инноваций сформулировать и постоянно учитывать следующие факторы:

13 Материалы Международного банковского форума «Организационные технологии

в банках – 2005» (Москва, ноябрь, 2005 год) // Аналитический банковский журнал, 2005, №5.

146

Процессно-стоимостной подход, как и любая другая ме-тодика управления бизнесом, является некоторой моделью окру-жающей действительности.

Польза и сравнительная эффективность инновационной модели (относительно альтернативных моделей) определяются тем, насколько эффективно эта модель позволяет её пользовате-лям объяснять, предсказывать и управлять процессами, происхо-дящими в коммерческом банке.

Для выбора наиболее оптимальной модели внедрения конкретной методики ее необходимо сравнивать не с альтерна-тивными методиками, а принимать решения на основе критерия «затраты-результаты» (т.е. насколько выигрыш от перехода к бо-лее эффективной методике сопоставим с затратами на этот пере-ход).

Как отмечает вице-президент «Корпорации ПАРУС» С. Ма-каричев в интервью «Аналитическому банковскому журналу»: «серьезные компании… понимают, что система менеджмента ка-чества, в основе которой лежит процессный подход, – это реаль-ный инструмент, который позволит им повысить качество управ-ления и экономическую эффективность в первую очередь»14.

Использование процессно-стоимостного подхода имеет це-лый ряд преимуществ перед альтернативными методиками управления банком и отдельными элементами бизнеса15:

Создает общую цель и общий, универсальный язык обще-ния (основанный на ключевых факторах стоимости) для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных под-разделений и операционных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы (включая достижение опти-мальных компромиссов при определении целесообразности вне-дрения инноваций).

Позволяет построить действительно полностью интегри-рованную систему управления процессом внедрения инноваций в бизнесе, основанную на четкой иерархической структуре ключе-вых факторов стоимости бизнеса (т.е. тех 20% показателей, кото-

14 Аналитический банковский журнал, 2005, №5. 15 http://www.parus.ru

147

рые, согласно «принципу Парето», определяют 80% стоимости компании).

Вбирает в себя максимум информации о деятельности банка (так как планирование внедрения инноваций в деятельно-сти банка, составление корректных прогнозов на пятилетний пе-риод денежных потоков, создаваемых банком, брендом или про-дуктом, требуют наличия, обработки и анализа действительно максимально полного и оптимального объема информации, отно-сящейся к деятельности банка).

Значительно повышает качество и эффективность прини-маемых решений (за счет предоставления руководителям и клю-чевым специалистам действительно оптимального объема, струк-туры и формата информации, необходимой для принятия реше-ний).

Позволяет оптимально сочетать долгосрочные и кратко-срочные цели внедрения инноваций путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли (стоимости, созданной в банке за единицу времени, например за месяц, квартал или за год).

В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рас-считанной по международным стандартам финансового учета) позволяет учесть все затраты, необходимые для успешного про-цесса внедрения инноваций (не только расходы, но и инвести-ции).

Позволяет объективно и наглядно определить (путем рас-чета/оценки свободного денежного потока банка) предельный размер дивидендов владельцам банка, превышение которого нач-нет наносить ущерб устойчивому функционированию и развитию банка и препятствовать его совершенствованию.

Позволяет построить максимально эффективную и спра-ведливую систему материальной компенсации сотрудников бан-ка, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником (путем определения, планирования и кон-троля ключевых факторов стоимости (КФС) в «зонах ответствен-ности» сотрудников банка).

Внедрение процессно-стоимостного подхода позволяет лик-видировать противоречие между интересами владельцев бизнеса и наемными работниками, поскольку в случае «привязки» мате-

148

риальной компенсации наемных работников банка к соответст-вующим КФС они становятся материально заинтересованными в их оптимизации, следовательно – во внедрении инноваций и оп-тимизации деятельности в целях максимизации стоимости, созда-ваемой в их «зонах ответственности», а значит, в максимизации стоимости всего банка.

Важнейший вопрос эффективного внедрения процессно-стоимостного подхода – использование современных информа-ционных технологий. Информационные технологии стали одним из ключевых факторов успеха и оказывают непосредственное влияние на бизнес, который в свою очередь предъявляет к ин-формационным технологиям свои требования. Информационные технологии в рамках внедрения организационно-экономических инноваций должны обеспечивать исполнение сотрудниками раз-личных подразделений банка своих должностных функций, вы-полнение конкретных бизнес-процессов, а также контроль ис-полнителей и контроль результатов.

При этом возникает вопрос: что первично – организация процесса внедрения инноваций или информационная система? Ответ может быть, с нашей точки зрения, только один – первична организация процесса, его четкое построение, иначе мы будем автоматизировать беспорядок.

С точки зрения процессно-ориентированного подхода, банк – это совокупность процессов бизнеса, обеспечения и управле-ния, требующих грамотной IT-поддержки. Значит, банкам требу-ется комплексное решение, включающее описание внедрения ин-новационных бизнес-процессов, актуализацию и моделирование изменений в их параметрах, расчет стоимостных характеристик, бюджетирование и т.д.

Это решение должно поддерживать полный цикл реализа-ции процессного подхода к управлению банком, формировать ре-комендации по критериям прибыльности, экономичности, произ-водительности, устойчивости банка к внешним изменениям, гиб-кости и адаптивности. Поскольку задачей-максимум при внедре-нии процессных технологий в управление банком является соз-дание самосовершенствующейся и саморегулирующейся систе-мы, информационные технологии должны помочь в ее решении.

149

Сопровождение внедрения инноваций современными высо-котехнологичными решениями зачастую ошибочно ассоциирует-ся в банках с прямой заменой одного программного обеспечения на другое. Наоборот, планируя приобретение нового программ-ного обеспечения (ПО), надо всегда учитывать, насколько оно будет соответствовать той модели внедрения инноваций, которая уже существует в банке. Чтобы замена ПО не вызвала потрясений оценкой степени революционности инноваций, следует разрабо-тать документ, в котором отражаются «описания бизнес-процессов». Более того, надо не только получить точное описа-ние инновационных бизнес-процессов, но и поставить эти доку-менты во главу угла повседневного управления.

Именно на чёткое исполнение инновационных бизнес-процессов должна быть увязана система мотивации сотрудников, в них участвующих. Таким образом, для повышения контроля за внедрением инновационных процессов необходимы также и от-носительно несложные средства эффективного повседневного контроля за их соблюдением и исполнением. На наш взгляд, лучший механизм для этого – использование надстроечного про-граммного продукта.

В этом случае измерителем окончания каждого этапа вне-дрения инновационного бизнес-процесса является запись сотруд-ника, который отработал свои действия на этом этапе, т.е. прин-цип системы такой: если нет записи, это равносильно тому, что работа на данном этапе не сделана. Только в этом случае дейст-вительно можно построить эффективную систему мотивации. Сделать запись в системе и перевести ее на следующий этап – со-всем недолго. Зато очень эффективно с точки зрения самодисци-плины исполнителя, так же как его личная подпись.

Когда менеджер её ставит, то сразу чувствует, что берёт на себя ответственность. После этого следующий исполнитель по-нимает, что с этого момента начался отсчет его действий по вне-дрению инновационного процесса. И если он оценивает качество переданного ему этапа как недостаточное, то он возвращает про-цесс назад с аргументированным комментарием, и ответствен-ность ложится на предыдущего исполнителя.

Эта зафиксированная претензия является очень важным элементом статистики. Количество таких микропроблем и задер-

150

жек как раз и является основанием для разработки системы моти-вации.

В кредитной организации при внедрении инноваций про-цессный подход ставит перед информационной системой ком-плекс задач. Это и описание инновационных бизнес-процессов, контроль и учет информации по их исполнению, возможность расчета себестоимости бизнес-процессов, выработка аналитиче-ских решений по механизму изменений. Эти задачи сегодня по отдельности решают различные прикладные системы. И если банк решает внедрить процессное управление, то должна сущест-вовать возможность интеграции этих прикладных систем между собой.

Внедрение процессного управления позволяет по-новому поставить сам вопрос контроля и качества внедрения инноваций, а также эффективности работы персонала. Появляется возмож-ность собирать статистику: а так ли работает инновационный процесс, как задумано на самом деле? Почему этот процесс зани-мает столько времени, можно ли его ускорить? Существуют ли объективные сложности в исполнении этого процесса?

Анализ статистики позволяет добиться, во-первых, сокра-щения издержек, во-вторых, сокращения времени на внедрение инновационных процессов. В-третьих, сокращения времени при-нятия управленческих решений, а значит, позволяет увеличить темпы развития бизнеса. До тех пор пока не будет единого опи-сания процесса, нет никакой гарантии того, что все сотрудники однозначно понимают, что они должны делать.

Получается парадокс: если попросить каждого сотрудника описать конкретные инновационные процессы, в которых он уча-ствует, можно получить определенное количество разных описа-ний, совпадающее с общим количеством проведенных интервью. И пока не будет введена статистика исполнения процессов, не-возможно сравнивать эффективность работы отдельных сотруд-ников и утверждать об обоснованной численности персонала.

Важнейшим и по сути центральным аспектом эффективно-сти внедрения инноваций при использовании процессного подхо-да является отношение персонала. Если менеджеры банка моти-вированы на точное исполнение процесса и несут ответствен-ность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, то и

151

конечный результат будет достигнут с гораздо большей вероят-ностью.

При реализации процессного подхода необходимо помнить, что его внедрение не заканчивается на описательной части. Глав-ное – наладить такую систему, которая будет гарантировать со-блюдение требований регламентов инновационных процессов. Это делается методом автоматического контроля исполнения, а также сбора и анализа статистики по ходу исполнения процес-сов16.

Очень важно, чтобы вместе с описанием рождалась оциф-ровка новых бизнес-процессов, появлялись нормативы: сколько нужно времени на каждый конкретный этап, каково должно быть качество заполнения документов и т.п. И если, к примеру, ме-неджеры понимают, что в ходе исполнения процесса открытия расчетного счета регулярно происходит задержка, потому что за-полнение какой-то формы вызывает трудности у клиента, то до-вольно несложно тут же предпринять необходимые меры, напри-мер, подготовить эту форму уже заполненной в тех графах, где она не содержит персонифицированных сведений.

Описание инновационных бизнес-процессов в рамках сис-тем управления качеством – это самый оправданный подход, только принципиально важно, чтобы система качества реально функционировала, а не была лишь прописана на бумаге.

Большинство крупных зарубежных компаний и банков дав-но уже осознали, что система менеджмента качества, в основе ко-торой лежит процессный подход, – это реальный инструмент, ко-торый позволит им повысить качество внедрения инновационных процессов и экономическую эффективность в первую очередь.

Понимание необходимости и важности внедрения процесс-ного подхода в настоящее время в банковском сообществе имеет-ся. Ход практической реализации, однако, тормозится отсутстви-ем доступного и несложного описания методологии и технологий перехода к процессному управлению, открывающему для банка новые перспективы.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сде-лать выводы. Во-первых, проблема повышения качества и кон-

16 Аналитический банковский журнал, 2005, №5.

152

троля за бизнес-процессами в коммерческих банках является очень актуальной, а во-вторых, банковские специалисты еще не готовы к личному непосредственному участию в этой работе просто потому, что пока в банковском сообществе не сложились единые технологии и методы процессного управления, да и мало опыта, на который можно было бы опереться.

5.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в коммерческом банке Как комплексная технология совершенствования организа-

ционно-экономического развития процессный подход наилучшим образом может внедряться в процессе реализации комплексной инновации – реинжиниринга. Несмотря на все внимание, которое привлекла к себе эта, в первую очередь, информационная инно-вация, результаты реинжиниринга бизнес-процессов пока не впе-чатляют. Фактически, в 70% случаев реинжиниринг не позволяет добиться желаемого результата в отведенное для этого время17.

Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (БПР - Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г., и с тех пор вы-зывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 г. в США проводятся еже-годные конференции по БПР. В настоящее время БПР взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями и банками мира.

Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного банковского дела. Непрерывные и существенные изменения в банковских технологиях и потребно-стях клиентов стали обычным явлением, и банки, стремясь вы-жить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непре-рывно перестраивать свою стратегию и тактику.

Майкл Хаммер, автор термина «реинжиниринг», считает появление БПР революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения банка, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование банковского бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой рево-

17 Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса : Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.

153

люции обусловлена в первую очередь новейшими достижениями в области информационных технологий.

Инжиниринг банковского бизнеса представляет собой мно-жество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям банка.

Эти методики включают: пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; систему обозначений (язык), описывающую проектиро-

вание бизнеса; эвристики и прагматические решения, позволяющие из-

мерить степень соответствия спроектированного бизнеса задан-ным целям.

На первый взгляд в этом направлении организационно-экономического развития нет ничего нового. Однако только ре-инжиниринг предусматривает новый способ построения органи-зационных систем, основанный на архитектуре банка как слож-ной системы, имеющей схожие принципы формирования с тех-ническими системами. Банк рассматривается как нечто, что мо-жет быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для дости-жения резких, скачкообразных улучшений в решающих, совре-менных показателях деятельности банка, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Понятие «реинжиниринг» содержит четыре основных характеристики: фундаментальный, радикаль-ный, резкий и процесс.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не струк-тура банка. Банк проводит реинжиниринг не отделов и департа-ментов, банк осуществляет реинжиниринг работы, которую вы-полняют люди в этих подразделениях18.

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности банка:

1. Почему банк делает то, что он делает? 2. Почему банк делает это таким способом? 3. Каким стремится стать банк?

18 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: БГЭУ, 1996. – 215 с.

154

Радикальное переосмысление означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все су-ществующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг – это ра-дикальная организационно-экономическая инновация, а не моди-фикация процессов.

По мнению зарубежных специалистов, реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности банка не бо-лее чем на 10%. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого улучшения показа-телей деятельности банка или всей банковской системы путем за-мены старых методов управления на новые. Реинжиниринг бизнеса банка подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ су-ществующего бизнеса, проанализировано, почему банк делает то, что делает, и как он это делает и т.д.

Задача реинжиниринга – попытаться найти совершенно но-вый способ реконструирования существующего бизнеса (или наиболее важных его процессов), используя новые технические достижения (например современные информационные техноло-гии) для лучшего обслуживания своих клиентов19. Как правило, реинжиниринг может осуществляться много раз до тех пор, пока большинство процессов банка или банковской системы не будет полностью перепроектировано. Работа, таким образом, подразде-ляется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель.

Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и закан-чивающихся созданием услуги, необходимой клиенту. Наиболее важная цель – достигнуть существенных улучшений в работе банка или банковской системы, измеряемых в критических пара-метрах процессов. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту услугу, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

19 Основы экономической информатики: учеб. пособие/ А.Н.Морозевич, Н.Н. Говя-

динова, Б.А. Железко /под общ. ред. А.Н. Морозевича. – Мн.: БГЭУ, 1998. – 284 с.

155

Перепроектирование процессов становится возможным, как уже было отмечено, благодаря использованию ИТ (информаци-онных технологий). Значимость ИТ для реинжиниринга заключа-ется в следующем:

1. Банк, который не может изменить свое мышление с де-дуктивного на индуктивное, не готов к проведению реинжини-ринга.

2. Банк, который ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готов к проведению реинжиниринга.

3. Банк, который сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готов к проведению реин-жиниринга.

При реинжиниринге необходимо использовать индуктивное мышление, т.е. способность сначала распознать эффективное ре-шение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить. Основная ошибка большинства банков состоит в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т.е. банки хотят решить свои проблемы, автоматизируя сущест-вующую деятельность.

Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на суще-ствующие деловые процессы не приводит к истинной трансфор-мации бизнеса. Банки должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не де-лали?» Таким образом, в понятие реинжиниринга входит также использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. Современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значи-тельно улучшить основные показатели деятельности банка, что позволяет опередить конкурентов.

При организации реинжиниринга возникает необходимость использования таких труднопрогнозируемых факторов, как пока-затели инфляции, планируемая динамика роста банковских про-дуктов, действия конкурентов и Центрального банка, а также многих других, что требует использования для разработки стра-тегического плана и анализа эффективности проекта сценарного подхода. Сценарный подход подразумевает проведение альтерна-

156

тивных расчетов с данными, соответствующими различным ва-риантам развития проекта.

Использование же имитационных финансовых моделей в процессе планирования и анализа эффективности деятельности банка или реализуемого инвестиционного проекта, является очень сильным и действенным средством, позволяющим «проиг-рать» различные варианты стратегий и принять обоснованное управленческое решение, направленное на достижение целей банка.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов – это сис-темный подход, ориентированный на достижение существенного измеряемого увеличения продуктивности и эффективности дея-тельности банка посредством кардинального пересмотра, пере-осмысления и перепроектирования его ключевых деловых про-цессов.

Основное назначение описания бизнес-архитектуры банка состоит в том, чтобы дать описание текущей бизнес-архитектуры банка. Полученное описание будет активно использоваться при решении задач совершенствования деловых процессов.

Описание бизнес-архитектуры банка позволяет ответить на целый ряд вопросов:

понять, как информация распределяется между подразде-лениями и деловыми процессами;

описать взаимодействие деловых процессов и информа-ционных систем;

определить относительную важность данных для различ-ных деловых процессов.

Результатом построенного описания бизнес-архитектуры является:

уточненный список основных деловых процессов банка; матрица взаимосвязей делового процесса и функциональ-

ных подразделений, вовлеченных в этот процесс; информация о том, какие системы автоматизации при вы-

полнении каких деловых процессов используются; где, как и ка-кие данные используются в организации и т.п.

Целью построения функциональной модели бизнес-процессов в ходе проведения реинжиниринга является точная спецификация всех операций и действий, осуществляемых в де-

157

ловом процессе, а также характера взаимосвязей между ними20. Будучи построенной, такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании обследуемого процесса, так и о всех имеющих в нем место потоках информации и мате-риалов.

Реинжиниринг обеспечивает не только значительное сниже-ние затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее каче-ства. Кроме того, достигается большая гибкость в управлении банком, в частности в кадровой политике, управленческой отчет-ности, маркетинге, обслуживании клиентов. Это может касаться обработки заявок на кредиты, разработки новых продуктов, управления активами и пассивами, а также проектного финанси-рования.

Однако возможности использования реинжиниринга пока реализуются слабо. В литературе выделяют в первую очередь следующие причины:

недооценка роли БПР в реорганизации бизнес процессов; отрицательное отношение к нововведениям со стороны

персонала банка; неуверенность работников банка в успешном результате

преобразований, их неспособность адаптироваться к новым тре-бованиям.

Как видим, большинство проблем связано с человеческим фактором, поэтому для устранения указанных причин в команду специалистов по внедрению реинжиниринга целесообразно включать психологов.

Важным элементом реинжиниринга должен стать функцио-нально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА позволяет измерить эффективность делового процесса, определить стоимость выход-ных продуктов и возможности для повышения их качества и эф-фективности. ФСА позволяет точно посчитать, сколько стоит вы-полнение каждой операции в деловом процессе, а также сопоста-вить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг. Целью проведения ФСА является выявление наиболее

20 Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- про-

цессов. – М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. – С.62

158

длительных операций в банковских процессах, для того чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании.

В последнее десятилетие не только на Западе, но также в России в рамках методологии реинжиниринга бурно развивается моделирование деятельности банков на основе использования информационных технологий.

Суть современных организационно-экономических иннова-ций, основанных на моделировании информационных потоков, заключается в том, чтобы иерархические системы заменить на горизонтально-интегрированные системы. Иерархические верти-кальные системы требуют много времени на согласование приня-тия решения, которое, как правило, оказывается далеко не опти-мальным.

Для формирования системы инновационного стратегическо-го планирования в области организационно-экономического раз-вития нам не избежать оценки возможности использования прин-ципов и технологии построения стратегических целей и задач, предложенных Р. Капланом и Д. Нортоном21. Сформулированная ими методология является универсальным инструментом по-строения большинства бизнес-процессов, в том числе и в иннова-ционной деятельности. В своем фундаментальном труде Каплан и Нортон определили в качестве узлового элемента управления ор-ганизацией сбалансированную систему показателей (BSC), кото-рая представляет собой набор целевых показателей с чёткой структурой (четыре проекции), представленные в табл. 4.

Четыре основные проекции организации (применительно к банку)

Таблица 4

Проекция Ключевой вопрос

Финансы Как стратегия банка повлияет на финансовое состояние?

Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализо-вать свою стратегию?

Внутренние процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и со-

21 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От

стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.

159

развитие вершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Любая организация рассматривается с четырёх точек зре-ния, и в этих четырёх важнейших областях выявляются её цели. Стратегически важными являются все четыре проекции показа-телей, а не только финансовая проекция, как это принято в боль-шинстве организаций. В трудах этих ученых учтены критически важные в настоящее время аспекты: рынок, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал.

Сбалансированная система показателей представляет собой не просто набор целей и показателей, но систему причинно-следственных связей между ними. Стратегические цели банка в четырёх важнейших сферах её деятельности (финансы, марке-тинг, внутренние процессы, развитие) связываются в единую «карту стратегии».

Результатом выполнения процесса стратегического плани-рования являются два документа: а) карта стратегии; б) счётная карта организации. Карта стратегии формализует стратегию, пре-следуемую банком, а счётная карта формализует набор показате-лей для контроля выполнения стратегии.

Счётная карта суммирует все критические компоненты сба-лансированной системы показателей банка в одном документе. Она включает: список стратегических целей, которые берутся из карты стратегии банка; набор стратегических показателей, изме-ряющих прогресс в достижении этих целей; плановые значения показателей по периодам; стратегические программы, направ-ленные на достижение запланированных уровней показателей; бюджеты, предусмотренные для выполнения программ; список бизнес-процессов верхнего уровня, сопоставляемых с каждым из стратегических показателей.

Из счётной карты банка вытекает «стратегический» набор показателей. В свою очередь, из процессов организации идёт «процессный» набор показателей, обусловленный спецификой деятельности, выполняемой в рамках каждого процесса. В табл. 5 приведен примерный классификатор для разработки большинства

160

показателей на любой процесс применительно к банковской практике22.

Матрица разработки показателей BSC для банка

Таблица 5

Наименование показателя

Стоимостные показатели

Временные показатели

Технологические показатели

Показатели хода процесса

Суммарные затраты на осуществление банковских опера-ций

Длительность цикла обработ-ки заявки клиента

Число сотрудников; процент отказов от приобретения услуги

Показатели продукта процесса

Цена услуги Срок договора Параметры продукта

Показатели удовлетворённости клиентов

Рост объёма продаж по одному клиенту

Повторные покупки услуг

Число жалоб

Частью «каскада» BSC должны быть индивидуальные сба-лансированные системы показателей (PBSC, personal balanced scorecard) работников банка, направленные на личное развитие каждого человека и его наиболее полное включение в стратегию банка.

Структуризации подвержена каждая стратегическая цель из карты стратегии банка. Получается взаимоувязанная иерархия показателей, связывающая воедино стратегические аспекты дея-тельности банка, а также объединяющая все организационные уровни в достижении этой стратегии.

Критерием своевременности внедрения организационно-экономических инноваций на основе процессного подхода слу-жит большая заинтересованность руководства кредитной органи-зации в ускорении развития и повышении ее конкурентоспособ-ности, а также потребность в создании системы менеджмента ка-чества предприятия и ее сертификации на соответствие междуна-родному стандарту ISO 9000. Внедрение процессного подхода не заканчивается на описательной части. Главное – наладить такую

22 За основу взята таблица, разработанная В.Г. Елиферовым и В.В. Репиным. См.: Бизнес-процессы. Регламентация и управление : учебник. – М.: ИНФРА-М,

2004. – С. 214.

161

систему, которая будет гарантировать соблюдение требований регламентов процессов.

Масштабы и эффективность финансовых и организационно-экономических инноваций сегодня зависят от уровня развития корпоративного управления. Инновационные стратегии должны выступать как часть всей системы корпоративного управления банка. Таким образом, заинтересованными участниками реализа-ции корпоративных инновационных стратегий банка становятся, в широком понимании, как непосредственно собственники, наем-ные менеджеры и члены советов директоров, так и «заинтересо-ванные круги» в лице государства, инвесторов, наемного персо-нала банка, а также клиентов банка.

Важность решения вопроса о взаимоотношениях всех уча-стников инновационного процесса, с точки зрения принципов корпоративного управления, диктуется тем, что инновационные стратегии в области организационно-экономического развития банка, как правило, затрагивают права собственников и механизм управления банка, т.е. в определенном смысле сущностные ас-пекты развития банка. От того, какие организационно-экономические инновационные стратегии будут приняты банком, зависит существование его как конкурентоспособной системы.

Развитию принципов корпоративного управления мешает сложившаяся в период стихийной приватизации практика взаи-моотношений между административным персоналом, владельца-ми банка и наемными работниками. Организация корпоративного управления подразумевает помимо интеграции интересов вла-дельцев, менеджеров и клиентов эффективное взаимодействие отдельных составляющих организационно-экономического раз-вития банка: стратегическое и текущее планирование, распреде-ление доходов, мотивация персонала. В диссертации разработана последовательность интеграции важнейших сфер банковского менеджмента, для того чтобы принципы корпоративного управ-ления могли бы работать более продуктивно.

В контексте корпоративного управления важное значение имеет социальная направленность инновационной политики. В диссертации выявлена неразрывная связь маркетинговой и инно-вационной стратегии. Но такая взаимосвязь может носить и нега-тивный характер, когда под ряд маркетинговых акций начинает

162

«подгоняться» инновационная политика и внедряются инновации сомнительного характера. Примерами таких инноваций могут служить различные схемы ускоренного кредитования, привлече-ние средств населения через посреднические структуры с исполь-зованием малоапробированных финансовых инструментов; соз-дание «псевдоинноваций», в основе которых лежит ребрендинг.

Часто под видом организационно-экономических инноваций проводится политика увольнения персонала и смена собственни-ков. Такие инновации проводятся под лозунгом реорганизации бизнес-процессов, но при этом они никак не связаны с повыше-нием эффективности деятельности банка.

Игнорирование принципов корпоративного управления в конечном счете приводит к снижению экономических показате-лей. Данные эмпирических исследований деятельности ряда бан-ков показывают наличие прямой связи между уровнем корпора-тивного управления и его рыночной стоимостью. Таким образом, эффективно функционирующая система корпоративного управ-ления дает мощный импульс развитию инновационной деятель-ности в банке.

163

Вместо заключения

Какие элементы надлежащего банковского стратегического управления все еще отсутствуют в российской практике и долж-ны быть освещены последующих публикациях?

Общую оценку дать непросто, поскольку у каждого банка своя система стратегического управления. Необходимо также учитывать специализацию банка. Ясно одно: банки, которые ус-пешно выдержали испытание последним глобальным финансо-вым кризисом, занимают сегодня ведущие позиции на рынке с точки зрения качества стратегического управления. С другой стороны, есть много банков, которые прилагают значительные усилия для того, чтобы «навести порядок в своем доме», даже не имея планов для широкой экспансии на рынок банковских услуг. Эти банки требуют к себе пристального внимания со стороны го-сударства, потому что без них невозможна конкуренция, а следо-вательно и не будет решена проблема повышения качества бан-ковского обслуживания.

Одна из актуальных задач стратегического менеджмента – повышение уровня прозрачности и раскрытия информации. Ве-роятно, следует сосредоточиться на изучении практики работы тех банков, которые уделяют мало внимания вопросам управле-ния рисками. Во многих банках этот орган лишь формально вы-полняет установленные требования, не подвергая критическому анализу отчеты по риск-менеджменту и стратегии развития бан-ка. В банковском секторе – на фоне роста и усложнения рынка в целом – потребность в создании комплексной системы управле-ния рисками, которая бы позволила собирать и анализировать ос-новные банковские риски и управлять ими, становится все более актуальной. Поиск руководителя направления по управлению рисками – компетентного и опытного – становится наиболее важной задачей банковского менеджмента.

Авторы надеются, что применение современных управлен-ческих технологий в стратегическом банковском менеджменте позволит оптимизировать деятельность российских банков, уве-личить их прибыльность и эффективность.

164

Библиографический список

1. Инструкция Банка России от 16.01.2004 № 110-И «Об обязательных нормативах банков» (в ред. от 26.06.2009).

2. Инструкция Банка России от 14.01.2004 № 109-И «О По-рядке принятия Банком России решения о государственной реги-страции кредитных организаций и выдаче лицензии на осуществ-ление банковских операций».

3. Федеральный закон «О банках и банковской деятельно-сти» от 02.12.1990 № 395-1 (ред. от 28.04.2009).

4. Федеральный закон «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» от 27.06.2002 ( в ред. от 18.07.2009).

5. Федеральный закон «О несостоятельности банкротстве) кредитных организаций от 18.09.1998 (с изм. от 27.10.2008).

6. Положение «О реорганизации кредитных организаций в форме слияния и присоединения» от 04.06.2003 (в ред. от 30.12.2008).

7. Банковский менеджмент /под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Кнорус, 2009.

8. Синки Джозеф. Финансовый менеджмент в коммерче-ском банке и в индустрии финансовых услуг. Commercial Bank Financial Management. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

9. «Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала: новые подходы» (Базель-2): см. сайт Банка России.

165

Научное издание

Геронина Наталия Рудольфовна Зверев Олег Алексеевич

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Редактор Н.Б. Соловесник Корректор Л.С. Безуглина Верстка Е.Е. Ломсковой

Подписано в печать 30.11.2009 Формат 6090/16.

Объем 10 п.л. Тираж 500 экз. Заказ № 24.

_________________________________________________ Московский банковский институт

117292, Москва, ул. Профсоюзная, д. 18, корп.. 2