2) Airtex Aviation

HARVARD I BUSINESS I SCHOOL

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ABRIL 20. 2006

BRIAN J . HALL

CARLEEN MADIGAN

Airtex Aviation

"Hola, Sara. Habla Ted Richards". Ted iba de camino a renunciar a su trabajo. El y su socio, FrankEdwards, acababan de comprar AirTex Aviation, iina empresa que se encontraba at borde de laquiebra, y estaban muy entusiasmados en poner en prctica to que hablan estudiado en la escuela de.negocios. Juntos habIan logrado reunir $500,000 dlares para que AirTex pudiera tener at menos unpoco de dinero para pagar algunas cuentas pendientes. Con su aporte, AirTex tenIa en el banco untotal de $515,000 dlares.

"Oh, Sr. Edwards", dijo Sara, "Me da mucho gusto escucharlo. zCudndo liega usted? Tengoalgunos cheques para que firme..."

"Liego maana. .Para quin son los cheques?"

"Hice algunos para pagar las cuentas ms urgentes", dijo ella. "Me esforc para estar segura deque sOlo sean pagadas las ms importantes."

"Est bien," respondi Ted. "Cul es el total de los cheques elaborados?"

"$510,000.00 dlares" dijo ella.

Ted casi deja caer el telfono. "Lo veremos cuando liegue a la oficina."

A la maana siguiente condujo su auto hacia AirTex para hablar con Sara Arthur, la contadora dela empresa. Su primer dIa como propietario de su propio negocio no resultaba ser exactamente comol to habIa planeado:

Me habIa imagiriado que cuando yo comprara mi empresa, a la maana siguiente entrarIapor la puerta principal y todo mundo se inclinarIa ante ml. HabrIa una banda tocando Pararecibirme, o algo asI. En lugar de eso, entr por la puerta trasera, a) dndome cuenta de que tenIauna crisis en las manos, b) esperando que nadie me viera, para poder atenderla, y c) porsupuesto, sin tener la menor idea de cmo manejarla. Lo que hice fue decir a Sara Arthur, 'Novamos a pagar esas cuentas.' Sara se impresionO. 'Pero, tiene que pagarlas!', dijo. Mir a esamujer que llevaba 20 aos trabajando en la companIa, y le dije, 'No, yo decidir cules son lascuentas que vamos a pagar.' Tom asiento y me dijo, 'Est bien', convencida de que iba yo ahacer una tonterIa. Ese fue mi primer dIa.

El caso de LACC nGmero 804-S03 es la version en espanol del caso de HBS nUmero 9-800-269. Los casos de HBS se desarrollan nicamente parasu discusin en clase. No es ci objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administraciOn buena odeficiente.

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La Compra

Ted Richards y Frank Edwards se conocieron en 1986 cuando eran estudiantes en la HarvardBusiness School. Aunque inicialmente habIan planeado trabajar en grandes empresas, decidieron queeventualmente querIan tener su propio negocio. Cuando se graduaron en 1988,, Frank consigui unempleo en el departarnento de finanzas corporativas de una gran empresa de electrnica - y Ted enuna sucursal de una empresa consultora de prestigio, ambas en Los Angeles.

Como se encontraban en la misma ciudad, con frecuencia se reunIan para corner. Siempre que seveIan, hablaban de hacer un negocio juntos. En lugar de comenzar un negocio totairnente nuevo, Tedy Frank querlan encontrar una oportunidad. Deseaban adquirir y "transformar" algn negocio que seencontrara en malas condiciones, pero que tuviera rnucho potencial. "Al estilo de una buena escuelade negocios," decIa Frank, "establecimos los siguientes criterios:

1. La ernpresa no podia costar demasiado, porque no tenIarnos mucho dinero.

2. La companIa tenia que necesitar lo que nosotros ofreciarnos (en esa epoca considerbamos queteniarnos habilidades gerenciales)

3. El sector de negocios tenia que estar fragmentado y no ser oligopolico. No queriamos ser unpequeno pez dentro de un gran estanque.

4. Necesitbamos ver claramente que la empresa pudiera crecer a una tasa del 20% anual duranteel primer periodo de cinco aos."

Durante el siguiente ao y medio, Ted y Frank se dedicaron a analizar una gran cantidad denegocios, y a principios del otoo de 1989 localizaron una "base de operaciones fija" en el aeropuertode San Miguel, en Texas, que estaba perdiendo dinero y buscaba un comprador. Despus de cuatromeses de negociaciones, el 29 de diciembre de 1989, Ted, de tan solo 26 aos de edad, y Frank, de 28aos, compraron las acciones de la compania en $100,000 dOlares, se hicieron cargo del arrenda-miento del edificio (y de todos los activos y pasivos) e iniciaron su negocio.

El arrendamiento de las instalaciones tenia una opcin de cornpra a un precio considerablementeinferior a su valor de mercado. Haciendo uSo de dicha opcin, y luego vendiendo y arrendandonuevamente el edificio, Ted y Frank pudieron reunir $500,000 dlares para capital de trabajo.

Ted y Frank estudiaron la estructura organizacional de AirTex y estuvieron de acuerdo endescentralizar sus operaciones, convirtiendo a cada actividad operativa en un centro de utilidades yagrupandolos por deprtamentos. Cada gerente de departarnento tendrIa autoridad sobre susoperaciones, incluyendo la concesiOn de crditos, las compras hasta un lirnite predeterminado, elestablecimiento de politicas y la cobranza. Tambin serIan responsables de sus resultados. Sinembargo, Frank estaba preocupado:

Estoy de acuerdo con descentralizar la autoridad; pero no estoy seguro de Si es el momentooportuno para hacerlo. Vamos a tener una poca complicada cuando nos presentemos porprimera vez y no s si a los gerentes departamentales se les puede ensear con suficiente rapidezalgunas de estas tcnicas de administraciOn. DespuS de todo, algunos ni siquiera han termirtadola preparatoria. Tal vez deberIamos comenzar por tomar nosotros mismos todas esas decisionesdurante uno o dos meses. Estoy consciente de que todavIa no conocernos el negocio de laaviacin; pero aunque ninguno de los dos ha sido gerente de lInea, es probable que aprendamosel negocio ms rpido de lo que tardarIan algunos de nuestros gerentes en aprender las tcnicas

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.administrativas formales. De cualquier manera, estamos poniendo a la companIa en juego, y yaha sonado la ltima ilamada de advertencia.

Durante los cuatro meses que estuvieron negociando el trato, Frank y Ted pasaron virtualmentetodos los fines de semana juntos. Con respecto a este periodo, Ted coment:

InvertIamos en el negocio airededor de diez horas a la semana, de las cuales probablementededicbamos dos o tres a tratarde entender el sistema contable de Sarah Arthur y sus estadosfinancieros y otra cantidad igual discutiendo las proyecciones financieras pro forma; el resto deltiempo to dedicbamos a planear lo que Ibamos a hacer cuando adquiriramos la empresa. Frankse encargO de las proyecciones finaricieras y yo del sistema contable. Realmente, to hice una tardemientras estaba en el trabajo. Me sent frente a la computadora y dise yo mismo los formatos.Las proyecciones de Frank para los prOximos diez aflos indicaban que las cosas estaban bastanteapretadas. Aim con los $500,000 dlares de la yenta y el arrendamiento de las instalaciones, Frankcalculaba que nos quedarIamos sin dinero hacia fines del primer aflo. Supimos esto cuando yaestbamos negociando la compra, to que nos puso un poco nerviosos.

Tres dIas antes de cerrar el trato, Frank llego conmigo, blanco como papel, y me confes quehablamos cometido, no un error aritmtico, sino un error estructural en las proyecciones. HabIacalculado las cuentas por pagar sobre una base errnea y nos ibamos a quedar sin dinero en tresmeses. Discutimos un poco sobre si debIamos retirarnos del negocio en ese momento,considerando que no podrIamos sobrevivir. Decidimos seguir adelante con et trato. SabIamos queserla una tarea casi imposible, sin importar de que manera La abordramos, pero estbamospreparados para seguir adelante.

IAirTex Aviation antes de la Compra

AirTex era una d las ocho bases de operacin fija ubicadas en el Aeropuerto de San Miguel, elcual daba servicio a Center County, Texas, una de las comunidades de ms rpido crecimiento enEstados Unidos. AirTex habIa perdido $500,000 dlares sobre unas ventas de $10 millones de dlaresdurante el aflo fiscal de 1989, dejando a la empresa en nmeros negativos (ver Anexo 1) La compaIaconducIa sus actividades a travs de seis departamentos informales (ver Anexo 2)

Departamento de Combustible Este departamento empleaba alrededor de doce empleados nocalificados, cuya antiguedad promedio en la empresa era de ocho meses, y tres despachadoresquienes coordinaban sus actividades con un radio de dos bandas. El gerente era Will Leonard, unhombre de poco ms de 30 aos de edad, quien habIa sido capataz de obra de Bill Dickerson, cuandoste se dedicaba a la construcciri y desarrollo de bienes ralces. Cuando Dickerson compr AirTex en1980, trajo a Will Leonard con l para que dirigiese al "personal de linea". Will estaba muyentusiasmado con su trabajo, era tremendamente leal a Dickerson y muy apreciado por sustrabajadores. A pesar de carecer de teorIas administrativas (tenla un diploma de secundaria y algunoscrditos de preparatoria), Will era un buen gerente de primera ilnea que se preocupaba por la gente,a la vez que sabIa mantenerlos a raya.

El departamento de combustible abarcaba cinco operaciones:

Venta de combustible a! menudeo - Una franquicia de Phillips Petroleum para el almacenamientosubterrneo de 60,000 galones de combustible para jet, 20,000 galones de "Gas-Avin", y cincocamiones de combustible para dar servicio tanto a aviones locales como a aviones en trnsito.

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Airtex Aviation

Venta de combustible a! mayor - Servicio a una estacin de combustible de Texas Air, una lmneaarea regional que conectaba a San Miguel con ciudades en Texas, Louisiana, Arkansas yOklahoma. AirTex compraba su propio combustible en forma independiente.

Transporte de combustible - Con una pipa, y un permiso de Texas Public Utilities paratransportar combustible en carreteras pblicas. La pipa bsicamente daba servicio a Phillips, a unprecio determinado, entregando su combustible a AirTex.

Renta de autos - Una agencia de una empresa local de alquiler de autos, para atenderprincipalmente a pilotos en trnsito.

Zonas de amarre - Almacenamiento de aviones en trnsito o con base en San Miguel, con seishangares y cincuenta zonas de amarre abiertas.

El departamento de combustible estaba abierto 18 horas al dIa, siete dIas a la semana, durantetodo el ao.

Departamento de Refacciones y Servicios El area de servicio reparaba y daba mantenimiento yservicio general a aviones. Empleaba seis mecnicos y una secretaria. El area de refacciones, unaentidad contable independiente, tenla una persona y era administrada por el jefe de servicio, ya quelas ventas se asignaban casi enteramente a las actividades de esta area.

El gerente de este departamento era Carl Green, un hombre de aproximadamente 60 aos deedad, quien habla sido jefe de mecnicos de Dove Aircraft en Love Field, Dallas antes de ingresar enAirlex. Antes de eso, habIa sido mecnico y copiloto de un petrolero ejecutivo de Dallas. Carl tenIacertificado de preparatoria, licencias para manejo de aviones y plantas de luz, y certificados de pilotode aviones de motores multiples, y de piloto comercial. ConocIa de motores, aviones y de sumecnica. En palabras de Ted, "no era una persona con iniciativa propia, tenIa un poco dementalidad del jubilatlo, y evitaba conflictos, excepto cuando se trataba de calidad. Nunca tenla unoque preocuparse por nada que saliera de su taller."

Departamento de Entrenamiento de Vuelo Era dirigido por Roy Douglas, cuya licencia de pilotoestaba firmada por uno de los hermanos Wright. Roy habIa obtenido varios records mundiales en losirticios de la aviacin y era muy respetado dentro de la comunidad aeronutica. Dedicaba mucho desu tiempo a "volar en hangares" con viejos camaradas. Y a pesar de que no manejaba eldepartamento en el sentido estricto de las operaciones diarias, habIa contratado a los siete pilotosinstructores y a tres despachadores, realizaba vuelos de prueba con los estudiantes antes de que stospresentasen su examen de vuelo en la AdministraciOn Federal de Aviacin y establecla polIticas deseguridad. Roy y su jefe de despachadores, quien lievaba trabajando con l ms de 10 aos,eranprofundamente leales tanto a AirTex Aviation como a la comunidad area. Sin embargo, "ya lohabIan visto todo y nada les causaba asombro," y se resistIan firmemente al cambio, aunque se tratarade nueva tecnologIa en aviones, metodologla de enseflanza o sistemas de contabilidad".

Este departamento, que habIa estado perdiendo dinero aflo tras ao, tenla dos tipos deactividades:

Escuela de aviacin - Entrenamiento de vuelo en 18 aviones ligeros monomotores, con ochoinstructores de vuelo coordinados por tres despachadores. Los cursos de vuelo que Se ofrecIaneran para pilotos privados y de transporte de carga.

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STienda para pilotos -Venta de suministros para el vuelo, como cuaderos de bitcora, mapas denavegaciOn y artIculos personales y para entrenamiento areo. Las ventas se realizaban en tresmostradores de exhibicin atendidos por los despachadores de la escuela de aviacin.

Departamento de Avinica (Electrnica aplicada a la Aeronutica) Era un departamentoconstituido por una sola persona, LeOn Praxis, tcnico con formacin universitaria en electrnica,cuyas responsabilidades incluIan la reparaciOn de radios y equipos de navegacin. Comenzaba a lasocho de la maana todos los dIas, y salIa de prisa a las cinco de la tarde, para poderse dedicar atrabajar en su casa en otras cosas deinters.

Departamento de Venta de Aviones AirTex habIa sido distribuidor de Piper Aircraft hasta dosmeses antes de su yenta. El dueflo, Bill Dickerson, no habIa podido financiar el nmero de avionesque Piper exigla que se manejasen en inventario, por lo que perdiO la concesiOri, despidi a sus dosvendedores y cerr eldepartamento.

Departamento de Contabilidad Este departamento era central para la empresa en dos sentidos.Primero, estaba localizado dentro de una oficina rodeada de ventanales, ubicada en el centro deledificio, donde podia ser vista por todos, y todos podIan ser vistos desde su interior (ver Anexo 3) Lasegunda parte de su centralidad era la funciOn que su gernte, Sarah Arthur, desernpenaba enAirTex. Sarah habia trabajado para Bill Dickerson durante ms de 20 aflos. Durante sus ausencias,que eran frecuentes, dirigia la empresa. A pesar de que su puesto era de contadora, no tenia ningunaformacin financiera y su idea sobre la direccin de empresa era la de ser, la depositaria central detoda la informacin. Ella recibIa y abria toda la correspondencia no solo la correspondiente a Supropia area y la distribuIa entre los jefes de departamento de acuerdo a su criterio. Lo que ellarepartia, segn palabras de Ted, "prcticamente era nada. Llegaban las facturas y ella las guardaba.

S Llegaban los cheques y ella los guardaba. Y al final del dia recolectaba el efectivo de todos losdepartamentos y tambin se quedaba con l." Sarah manejaba todas las cuentas por cobrar y porpagar.

Toda la informaciOn contable era de Sarah y nada salIa de su oficina. Los gerentesdepartamentales no conocIan nada sobre la rentabilidad de sus propias operaciones. Todo lo quesabian era que los aviones volarian y que al final del dia Sarah Arthur liegaria y recolectaria el dinero.Ocasionalmente reganaba a los gerentes de departamento por los altos montos de las cuentas porcobrar. For supuesto, no tenIan la menor idea de cul era el monto de las mismas, o a quinperteneclan. Ellos simplemente, "recibIan un coscorrn".

Ted lo describIa asI:

El sistema de iriformacin que encontramos cuando adquirimos la empresa consistIa en unamujer quien magicamente guardaba todo en su cabeza. ExistIa un sistema formal limitado y casiincomprensible. Cada mes se elaboraban estados financieros bsicos y un conjunto de reportesque se elaboraban mensualmente de acuerdo con las especificaciones de Piper; que sin embargo,le servIan a estay no a la direccin de AirTex. Tal vez habIamos negociado con Bill Dickerson laadquisiciOn de la empresa, pero realmente Ibamos a recibir la administracin de la misma demanios de Sara Arthur.

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Asumiendo las Responsabilidades Directivas

Las Funciones de Ted y Frank

Frank y Ted recibieron el negocio no solo como socios a partes iguales, sino tambin comoexcelentes amigos que se entendlan perfectamente bien. Frank asumi la presidencia del consejo deadministracin y dirigio su atenciOn a los proyectos crIticos y especIficos, el primero de los cuales fueel restablecimiento de las ventas de aviones, un area con un potencial de utilidades muy importante.Ted asumi los puestos dedirector general y jefe de operaciones, y se encarg de manejar el resto delnegocio. Ted dijo posteriormente:

SabIa que Frank no estarIa a mi lado en cada decision que yo tomara, sin embargo, measegur de poder entrar cuatro veces al dIa a su oficina y decirle, 'Frank, no tengo idea de lo queestoy haciendo' y l me darIa unas palmadas en la espalda y pondrIa en orden mi cabeza.

A su v, Frank depndIa de Ted para recibir apoyo operativo e intelectual. Los dos trabajaban 12horas al dIa, chico dIas a la semana; Ted, soltero, aportaba de 10 a 12 horas los fines de semana yFrank, hombre con familia,'dedicaba tres o cuatro horas los sbados y domingos.

Administracin y Control

Ms all de la crisis inmediata de efectivo, Ted consideraba que sus tres tareas ms importanteserar't:

1. Renovar la administraciOn de AirTex.

2. Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administracin, y ofreciera a la vezla informacin necesaria para tomar decisiones.

3. Retirar de inmediato el control de la empresa de manos de Sarah Arthur

Frank y Ted consideraban que era muy importante generar un ambiente en el cual los gerentes delos distintos departamentos pudieran tomar por si mismos las decisiones correctas, ya que habIanliegado a la conclusion de que no podIan hacerlo solos. Careclan del tiempo y de los conocimientostcnicos necesarios. Como explic Ted:

Una de las cosas que me preocupaba era cOmo dirigir y crear un ambiente tal que motivara alos gerentes a tomar decisiones en la forma en que me gustarIa que las tomaran. Eso era muy,muy importante para ml. Deseaba proporcionarles un marco de trabajo que no limitara susacciones y que les diera una muy rpida retroalimentacin sobre su desempeno y les motivara ahacer las cosas correctamente. Dedique mucho tiempo a pensar en cmo lograrlo, y se me ocurriOque existIan dos maneras. Me di cuenta de que en cualquiera de estas situaciones pueden existirlos dos polos opuestos, por lo tanto decidI hacer que el sistema de control representara larealidad, y que mi funcin personal fuera la de un lIder emocional en oposicin al lIder laboral.DejarIa que el sistema decontrol fuera el lIder laboral, y asI podrIa dedicarme a ejercer unliderazgo ms cercano y personal.

Tambin me di cuenta de que no contaba con el tiempo necesario para entrenar a todos en elenfoque gerencial que querlamos utilizar en AirTex. No estbamosdispuestos a despedir a los

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empleados, para traer gente nueva y de talento, to que tampocohabrIa sido buena idea. Estabaconsciente adems de que si no conseguIamos modificar las actitudes bsicas en la companIa, nolograrIamos sobrevivir. Para lograrlo necesitbamos mucha labor educativa y sa serla mifuncin principal. Pero, si querIa hacerlo de manera exitosa, no podia estar at mismo tiemporeganandolos por las cuentas por cobrar; asI que era necesario separar la funcin de supervisarlos detalles cotidianos, para conseguir moverlos del sitio en que se encontraban. Tampoco creIaque sa debiera ser funcin de Frank, razOn por la cual era tan importante establecer un ambienteque favoreciera la descentralizacin de la toma de decisiones.

Ted empezO a implantar una estructura de control gerencial incorporando las siguientes polIticas:

1) Se establecerIan centros de utilidad para cada actividad importante. Estos se combinarian,cuando fuese conveniente, en departamentos.

2) Los ingresos y gastos se identificarian por centros de utilidad y. se le comunicarIan al gerentede cada centro.

3) Los gerentes departamentales serian responsables de sus centros de utilidad y recibirian unbono equivalente at 10% de las utilidades de su centro respectivo despus de realizar la asignacion delos gastos generales.

4) Los gerentes de los centros tendrian autoridad para establecer los precios de sus productos 0servicios, tanto interna como externamete. El gerente del departamento de combustible podia, y asIto hizo, cargar a la escuela de aviacin el precio at detal para el combustible que utilizaban, a la vezque cargaba at departamento de servicio el costo del lubricante.

. 5) Los gerentes de los centros de utilidad podIan comprar los productos externa o internamente,segn les fuera ms conveniente. El gerente de la escuela de aviacin podia, y de hecho to hizo,mandar reparar sus aviones fuera del taller de AirTex cuando ste- no podia dare el servicioadecuado.

6) Los gerentes de los centros de utilidad podIan comprar equipos y los suministros necesariospara la operacin bajo su propia responsabilidad, dentro de ciertos limites de compra establecidos.Ted recordaba una de las primeras veces en que se puso a prueba esta autoridad descentralizada:

Cuando adquinimos la companIa, habIa una copiadora vieja y obsoleta. Estaba bajo el control deSarah Arthur, y quien necesitaba una copia tenia que ir con Sarah, la 'Bruja del Norte', y suplicarle,situacin verdaderamente desagradable. Recuerdo que un dIa Will Leonard, gerente deldepartamento de combustible, me dijo, "LPodrIa comprar una copiadora?" Le respondi, "Will,puedes hacer to que quieras dentro de los lImites de tu presupuesto. "AsI que compro la mspequena que encontr, y comenz a dejar que todos sacaran en ella las copias, obrndoles 10centavos de dlar por cada una. Al final de cada mes presentaba a cada departamento la cuentacorrespondiente a las copias que habIan sacado. Gan dinero con su copiadora porque todos temianentrar at Departamento de Contabilidad a enfrentarse con la Bruja del Norte. Este fue un ejemploclsico del emprendedor, y se convirti casi en motivo de celebracin. La gente comenz a comentar;cOmo hizo para obtener una copiadora? ZQu6 derecho tiene de cobrarme por usarla? Yo respondIa,

"Si quieres una copiadora, puedes ir a comprar una." Sin embargo, con una en la empresa quecobraba a 10 centavos de dlar la copia se dieron cuenta de que realmente no podIari soportar el costopor 51 mismos, por to que se iban refunfuflando y seguian con sus asuntos.

7) Los gerentes del centro de utilidad tenIan la autoridad para contratar, despedir y administrarlos salarios en sus departamentos, de manera independiente del resto de la compaflia.

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Manejo de Efectivo

Efectivo y cuentas POT pagar

Cuando Ted lleg a AirTex el primer dIa como dueflo de la empresa, reuni los cheques que Sarahhabla preparado, abri en Ia computadora el archivo de cuentas por pagar, llarn a sus gerentesdepartamentales uno por uno y les pregunto, "quines son his proveedores rns importantes?"Luego revis las cuentas individuales para ver la antiguedad de los saldos y llarnO a cada uno de losprbveedores diciendo: "Soy el nuevo propietario de AirTex Aviation y quisiera ir a conversar conusted sobre nuestras nuevas condiciones de crdito." Posteriormente l mismo decIa:

Durante los seis meses siguientes logr quedar en buenos trminos con los proveedores. Lesilamaba, los invitaba a corner, y me prestaba a que ellos me invitaran. Les pagabamos un pocopor ac, y un poco por all, evitando un problema mayor.

Una consecuencia inmediata de que Ted se hiciera cargo de las decisiones sobre las cuentas porpagar fue que Sarah Arthur ernpez a ver que su perrnanencia en AirTex se ajustarIa a los cuatromeses que inicialmente se habIan acordado. Como quedaba claro que Ted ya no le iba a permitirtomar las decisiones administrativas, ella lirnit su trabajo estrictamente at periodo de transicin quehabia sido acordado en el convenio de cornpra de la ernpresa. Ted coment at respecto:

Ella dijo "trabajar diariamente de 11:00 a.m. a 2:00 p.m. Responder a sus preguntas y esoser todo." Eso estaba bien para rnI. Contrat una nueva empleada de contabilidad para quefuese asistente de Sarah. Y se quedaba desde las 8:00 de la rnaana a 7:00 p.m. Yo la contrat ytrabajaba para rnI; y cuando Sarah Arthur empac calladarnente y se fue, su partida fue fcil.

Efectivo y cuentas por CObTaT

Una vez que la crisis de las cuentas por pagar estuvo en camirto de solucin, Ted dirigi suatencin hacia las entradas de efectivo. Segn sus palabras:

Mi principal preocupacin era la rnanera en que Ibarnos a controlar el efectivo, o ms bien,cmo iba yo a establecer un sistema que motivase a los departarnentos a manejarlo. La soluciOnque encontr fue tomar las cuentas por cobrar y devolvrselas a los departamentos. Aquello fuemuy controversial. Todos en la ernpresa pelearon conrnigo at respecto. A Frank no le gustaba laidea yo estaba completamente solo. Primero que todo, los gerentes no to entendIan. NuncahabIan visto las cuentas por cobrar, ni siquiera sabIan to que eran. SentIan que estaban jugandocon dinamita. "AquI estn, pero, Zqu6 hago con ellas?" Por otro lado, Frank estaba preocupadode que las cosas se salieran totalmente de control porque nuestro activo rns importante lasentradas de efectivo habla sido puesto repentinamente en manos inexpertas. Sarah Arthurpodia no ser perfecta pero tenIa mucha experiencia.

En el de artamento de cornl5ustible entregue las cuentas por cobrar a la espachadora, najoyen daftosde edad que se dedicaba a practicar surfing, y se hal?Ttira o de launiversidadespus de dos aos de estudio. En la escuela de aviaciOn, tambin le di las cuentaspor cobrar a lachadora>una empleada leal djde edad. Estos eran los nicos dosdepartamentos con cuentas por cobrar significativas. En los departarnentos de servicios yelectrnica, las entregu a los gerntes, pero no eran irnportantes.

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. Un sbado por la maana, me sent ante la computadora e imprimI todos los estados de

cuenta, y se los entregue a estas dos mujeres: las jefes de departamento de facto. Luego me senty les expliqu cmo ingresar la informaciOn correcta utilizando las transacciones de la semanaactual. AsI que comenzamos a recopilar datos sobre las cuentas por cobrar.

Para motivar a los jefes de departamento a manejar sus cuentas por cobrar, Ted les delego laautoridad para conceder crditos y la responsabilidad de la cobranza. Tambin estableci lossiguientes cargos mensuales contra las utilidades de sus departamentos:

Cuentas por cobrarCuentas por cobrarCuentas por cobrarCuentas por cobrar

Efectivo y Bancos

de 60 dIas o menosde 60 - 90 dIasde90l20dIasdems de 120 dIas

1% del saldo3% del saldo6% del saldocargo del saido al centro de negocios

Cuando Frank y Ted adquirieron AirTex, tambin se hicieron cargo de pagars bancarios a cortoplazo por $300,000 dlares, del Center National Bank, que habIan estado pendientes de pago durantevarios aos. Ted estaba preocupado, porque si el banco exigla el pago, quebrarla a la empresa. Tedrecordaba:

Una de las personas a quienes ilam justo antes de comprar la empresa fue Harold Lattimer,el gerente de la sucursal con la que trabajbamos. Lo invite a cenar y mientras comIamos le hablsobre la empresa y lo que estbamos haciendo, asI como sobre mis planes para el futuro. Le dije,"pero tenemos este problema de los $300,000 dlares que les debemos. Quisiera convertir ladeuda en un pagare a 24 meses, tanto para que deje de pertenecer a la categoria de corto plazo,como para aumentar nuestro capital de trabajo y asI ser ms atractivos para nuestrosproveedores. De este modo, podemos obtener mejores condiciones con ellos." Me mir, y sinpensarlo me dijo, "Bien, voy a hacerlo."

El habIa tornado una decision visceral, basado sOlo en intuicin, y yo estaba impactado, ya que ibapreparado para pactar con l. Me dije a ml mismo, "la base para negociar, por lo menos con estehombre, es la total sinceridad y honestidad." AsI que inici el programa de presentar al bancomensualmente nuestros informes financieros intemos, juntamente con una carta introductoria en laque resumia lo que estaba haciendo. La reacciOn de Hall fue extraordinaria, pues consideraba quenuestra forma de proceder era lo mejor que jamas habla visto. Ninguno de sus clientes habIaprocedido asi anteriormente. El resultado fue que siempre que lo buscaba pagamos el prestamobastante antes de lo pactado y le decIa, "Hall, creo que voy a necesitar $500,000 dOlares por 60dIas," l me decla, "sI, ya me habla dado cuenta. He observado que tus cuentas por cobrar van enaumento por el negocio adicional que ests generando. Se que una empresa que est creciendonecesita dinero de vez en cuando. No hay problema. Te pongo el dinero en tu cuenta esta tarde."

El Sistema Contable

Hacia fines del segundo mes, AirTex estaba elaborando un estado de prdidas y ganancias sobrelas actividades de cada departamento. Cada uno llevaba el registro de sus propias ventas, cuentas porcobrar, inventarios, gastos, y a travs del sistema de rdenes de compra, los gastos realizados por eldepartamento.

Con elfin de establecer un mtodo predecible y sencillo para la asignaciOn de costos, que fuerafcil de entender y manejar por los jefes de departamento, Ted estableci un Centro de Utilidades

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Administrativo, el cual pagaba impuestos, obtenIa crditos, pagaba intereses, servicios, facturas yotros gastos generales y administrativos. El departamento administrativoa su vez hacla una serie decargos mensuales a cada departamento de la siguiente manera:

Las primas del seguro social, seguros medicos y otras prestaciones se cargaban a losdepartamentos con base en un porcentaje predeterminado sobre los salarios. Por lo tanto, cuando ungerente contrataba a un nuevo empleado, sabIa que aquello le costarIa al departamento digamos, un125% sobre el salario.

w't i Cuentas por cobrar, un cargo mensual con base en el importe y antigUedad delas cuentas.

Los activos de operacin incluyendo el inventario del departamento de refacciones y elequipo de taller del departamento de servicio eran cargados a los departamentos que los utilizabancon base en un porcentaje predeterminado del costo de los activos.

El alquiler, seguro contra incendio y robo, depreciaciOn y mantenimiento del edifiio y demscostos de tenencia relativos a las propiedades, eran cargados como una renta predeterminada por piecuadrado de piso o rampa ocupados.

Tambin se cobraba un porcentaje asignado sobre las ventas, que representaba el costo de laoficina de Ted y del departamento de cOntabilidad.

Como todos los cargos eran predeterminados, calculados y anunciados dos veces al ao, losgerentes podlan controlar sus gastos manejando los saldos de sus cuentas por cobrar, limitridose enlas compras de equipo y variando las dimensiones del area que ocupaban. Nunca existlan gastos noanticipados y las tasas de los costos se establecIan en un punto de equilibrio. Ted explicaba:

ExistIa un ejemplo interesante sobre los efectos de este sistema. AirTex tenfa un total de 5.2acres de terreno, de los cuales aproximadamente tres acres eran para zonas de amarre con espaciopara aproximadamente 60 aviones. El departamento de combustible siempre querla ms espacio,porque ello implicaba que podlan acomodar ms aviones en trnsito. La escuela de aviacinsiempre querIa ms espacio para facilitar sus aterrizajes y despegues. El taller siempre querla msespacio para ofrecer servicio y comodidad a los clientes que se llevaban o dejaban sus avionespara servicio.

Antes de implantarse ci sistema de cargar a los departamentos un monto por el area queocupaban, no existIa manera inteligente de resolver este conflicto. Bill Dickerson, el duefloanterior, o Sarah, tenIan que tomar lo que era esencialmente una decision arbitraria. Sin embargo,con nuestro sistema, habIa definitivamente un precio que pagar por demandar ms espacio, y conel sistema de bonos para el gerente, el 10% de dicho precio salIa directamente del bolsillo de ste.

El resultado fue que tuvimos muy pocas de estas discusiones que no llegasen a un arreglonatural. Y cuando, a travs del tiempo, cada departamento realmente necesitaba ms espacio yestaba mucho ms dispuesto a pagar la renta, incrementbamos su costo hasta que la demandaigualaba a la oferta. 1 Era algo maravilloso ver el libre mercado en accin!

El Sistema de Orientacin sobre las Operaciones

Como un medio para instruir a los gerentes departamentales en el manejo de sus operaciones, ypara mantenerlos conscientes de sus operaciones, responsabilidades y resultados, Frank y Tedimplantaron un Informe Diario de Departamento (IDD) el cual requerIa que cada uno presentara

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internamente informaciOn contable y operativa consistente. Cada departamento conservaba lainformacin sobre las cuentas de los clientes, y la central de contabilidad conservaba solo control delas cuentas por cobrar, que se conciliaban con el detalle de cada uno de los departamentos. Losgerentes reportaban sus actividades diarias en unidades y en dOlares.

Por ejemplo, el IDD de la escuela de aviacin se preparaba cada maana hacia las 11:00 a.m. y enl se informaba sobre la actividad del dIa anterior. El primer conjunto de partidas del IDD (ver Anexo4), detallaba las ventas realizadas por el departamento de acuerdo con el tipo de yenta. El totalrepresentaba todos los ingresos que se debIan de acreditar a ventas (que aparece como inciso (1) en elIDD) El segundo conjunto de cifras clasificaba por tipo el flujo de fondos, recibido por eldepartamento de vuelos: efectivo, comprobantes de tarjetas de crdito, reducciones de los talonariosde cuentas o cuentas por pagar de arreridamiento de aviones a propietarios particulares. El total deestos fondos (indicados en el inciso (2) del IDD) corresporidIa a los cargos (dbitos), a efectivo,cuentas por cobrar o al talonario de cuentas por pagar.

El grupo final de partidas detallaba los costos directos en los que se incurrIa en la producciOn delos ingresos. Estos eran:

Los gastos generados al utilizar aviones de entrenamiento alquilados. Estos eran, porcontrato, una cantidad fija por hora real de uso del aviOn;

La cuotaparte de salarios de los instructores de vuelo. A stos se les pagaba una cantidadpreviamente acordada por cada hora de instrucciOn que daban. Si Airlex cobraba al alumno $60.00dOlares por hora de instrucciOn de vuelo, AirTex debIa pagar al instructor $40.00 Mares por esa horade clase.

Costo de los suministros. El costo directo de los artIculos vendidos en la Tienda de Pilotos.

El total, inciso (3) en el IDD representaba los costos directos del departamento de vuelos para esedIa.

Diariamente se depositaba el efectivo recibido a travs del correo,. o directamente de losdepartamentos. A stos se les proporcionaba fotocopias de los cheques para identificar su fuente eincluirlos en sus IDD. Ted comentaba al respecto:

Depositbamos el cheque y erivibamos las fotocopias a los departamentos. Algunas veces llegabaun cheque a AirTex y nadie sabIa de quien provenIa. A veces pasaban dos o tres semanas en saberpara qu era el pago. Se circulaba por todos los departamentos, pero mientras tanto tenIamos eldinero. No podIamos registrarlo, por lo tanto lo ponlamos en una pequefia cuenta de pendientes.Adems, curiosamente, algunas veces nadie lo reclamaba y se convertla en utilidad administrativa.

El detalle de los comprobantes de cargo, las fotocopias de los cheques y el dinero circulante seanexaban al IDD y para las 11:00 a.m. cada departamento entregaba el informe a contabilidad, con lasventas saldadas contra los recibos, el inventario contra los flujos de combustible, y las cuentasconciliadas. A pesar de todo seguIan existiendo errores, pero eran corregidos a nivel departamental.Sin embargo, por lo menos un departamento tuvo que contratar a una persona adicional paraelaborar el IDD.

El sistema dejaba al departamento de contabilidad una tarea bastante sencilla. Ellos recibIan losIDD de cada departamento, pero nicamente una cifra de ventas de cada uno. Por lo tarito, susregistros eran triviales. Todo lo que tenIan que hacer era pasar los asientos del IDD y despuspreocuparse por otros aspectos corporativos, como el pago de impuestos. Ahora, solo Se requerla a

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una persona en contabilidad y los detalles de las cuentas se encontraban donde correspondIa: en losdepartamentos, que era donde podlan ser utilizados. -

Se pusieron en funcionamiento sistemas similares para la escuela de - aviacin y para eldepartamento de serviciosy refacciones. En este ltimo, por ejemplo, se conservaba fIsicamente unatarjeta para cada artIculo del inventario. Para comprar, se emitla una orden. Cuando las refacciones yla factura liegaban, el saldo del inventario total se incremeritaba con el importe de la factura y seenviaba una copia de la misma al departamento de refacciones. Ellos actualizaban su archivo detarjetas con las ventas realizadas. Al final de cada mes, contabilidad comparaba su cuenta de controlcontra las sumas indicadas en las tarjetas de refacciones.

Otro control lo constitula el requerimierito a cada departamento de presentar la antiguedad de suscuentas por cobrar al departamento de contabilidad. Este compararIa las cifras contra el total de suscontroles. Ted comentaba al respecto, "HacIamos unbalance comparando la antigedad de lascuentas por cobrar que nos entregaban los departamentos contra los libros de la contabilidad centralhasta el ltimo centavo Y eso nos proporcionaba nuestro control bsico."

Venta de Aviones

Mientras Ted implementaba el sisten-ia de control, capacitaba a los gerentes, negociaba con losacreedores y establecIa una mejor relacin con el banco, Frank se encargaba de la yenta de aviones.ComenzO por restablecer la relacin de AirTex con Piper Aircraft Corporation. LogrO convencerlos deque AirTex estaba ya encaminada hacia la estabilidad financiera y que no solamente podia vendersino tambin tener en mventario el nmero exigido de aviones para consrvar su estatus dedistribuidor. Frank negoci las condiciones con Piper, involucrando a Ted nicamente en losrequerimientos de reportes que Piper exigIa. Unos cuantos aos atrs, AirTex habIa sido eldistribuidor ms grande de Piper en el territorio, por lo que estaban interesados en el potencial de lanueva direccin. Las cosas marcharon bien hasta que Piper sac a colacin el tema de sus informescontables. Frank y Ted estaban dispuestos a comprometerse a comprar cinco aviones durante losprimeros seis meses, pero se rehusaron a establecer los requerimientos de reporte estandarizados queTed calific como "orientados a Ia manufactura." El afirmaba:

Bsicamente deseaba permanecer independiente. Los reportes en si no eran tan complicados.Tal vez era una reaccin infantil, pero era como decir, "Yo soy el dueno de esta empresa, y nadieva a decirme lo que tengo que hacer". Tambin era en parte la sensacin de que yo deseabaestablecer una relacin entre iguales con Piper. No querIa liegar ante ellos suplicando. Durantelos ltimos aos, AirTex siempre habIa estado rogandole a 'papi' Piper que le diera sus migajas.Yo querIa establecer con ellos una relacin igualitaria, por lo tanto, la renuencia era un tantopsicologica, pero no iba a desperdiciar el tiempo de mi gente en hacer algo que no eraproductivo. Les dije que podian tener acceso a cualquiera de nuestros reportes, pero que noutilizariamos sus formatos. No les gusto mucho, pero aceptaron.

Despus de obtener la concesin de Piper, Frank volviO a contratar a los antiguos vendedores,pero condujo personalmente la primera yenta. Esta fue, en palabras de Frank, "memorable".Continu explicando:

Nuestra primera yenta fue para un distribuidor local de autos. El querIa comprar el avin,pero no queria pagar hasta que ste llegase a San Miguel argumentando, "En mi negocio, no sepaga por un automvil sino hasta que se le ye fIsicamente." Nosotros tenIamos que pagar por elavin cuando lo recogieramos de Ia fbrica, asI que le pregunte a Ted en qu situaciOn -nos

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encontrbamos. Me dijo, "tenemos dinero suficiente, aunque si el cliente no paga no tendremosefectivo para la siguiente nmina y vamos a quedarnos cortos en $200,000 dlares durante todo eltiempo que tardemos en sacar el aeroplano de Vero Beach y traerlo hasta aquI, pero estoydispuesto a eso. Haz lo que tengas que hacer." Por to tanto, to hicimos. Yo comprometI al hijo delvendedor para que condujese el aeroplano. Desafortunadamente, hubo mal tiempo y ello leobligo a permanecer en tierra en Tuscaloosa, Alabama por una semana. Casi me volvI loco. Hablaarriesgado hasta el ltimo centavo que tenIa la empresa y todo se encontraba estacionado enTuscaloosa. AsI de difIciles se pusieron las cosas.

La rentabilidad obtenida por las actividades relacionadas con la yenta de aviones demostrO sertremendamente variable de un mes a otro. Por ejemplo, a pesar de que tuvimos prdidas en mayo yagosto de 1990, hicimos varias ventas con muy altos mrgenes de utilidad, generando casi $500,000dlares en utilidades de operacion durante el periodo junio-julio del mismo aflo.

Estilo Directivo

En el manejo de la companIa, Ted particip activamente mediante largas horas de planeacin ydireccin como tambin aprendiendo y haciendo. Aprendi a volar y sac una licencia comercial paraaviones de turbinas multiples, cambiaba lubricante en el taller y trabajaba en los motores. Era, comodecIa Ted:

.parte del proceso de ser paternal y amistoso, un lIder emocional. Durante los dos primerosaos, deliberadamente me dedique a cumplir con mi funcin de maestro. La primera cosa que

hice en mi oficina fue poner un pizarrn y acomodar el mobiliario de forma tat que hubiese unsofa y una silla viendo hacia l. Mi escritorio hacla angulo recto con el pizarron todospodIamos verb. Cuando los gerentes departamentales venIan conmigo para tratar algunproblema, en lugar de enfocarnos en ste hablbamos sobre el proceso. Les decIa, "LDnde esttu informacin contable? LDnde estn tus informes sobre el centro de utilidad? zQu6 es lo que tedicen sobre este problema? LQue procedimientos seguirIas para extraer informacin de dichosreportes que te podrIa ayudar a resolver el problema? ZQu6 alternativas has considerado?" Yohacla esto en un tIpico proceso socrtico de enseanza. Con la participacin de Frank,involucrndome personalmente en la compafiIa, y mediante este enfoque didctico, no solologramos evitar la prediccin que habIa hecho Frank de que irIamos a la quiebra en tres meses,sino que podlamos depender de nuestros gerentes, y construir el futuro.

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804-S03 -14-

Anexo 1. Estado Financiero de AirTex Aviation (miles de dlares)

Activos 26/8/89 1/1/90 Pasivos y Capital Contable 26/8/89 1/1/90Efectivo y valores negociables $40 $440 Cuentas por pagar (comerciales) $310 $250Cuentas por cobrar 125 245 Cuentas por pagar (Phillips oil) 560 580Contratos por cobrar circulantes 255 75 Contratos por pagar (circulantes) 155 165Comisiones financieras por cobrar 100 100 Depsitos de clientes - 10Cuentas por cobrar de funcionarios y empleados 340 - Pagars 440 155Otras cuentas por cobrar 70 - Gastos acumulados 160 175lnventario: Talonarios de Cuenta Diferidos 25 20

Aviones 165 515 Otros pasivos circulantes 10 10Partes y articulos para vuelos 250 225 Total pasivos circulantes 1660

1t^::)Combustible 65 125 Contratos por pagar largo plazo 205 Trabajos en proceso 35 10 Deuda a largo plazo 2120 170

Gastos prepagados 35 150 Total pasivos 3985 1985Total activos circulantes 1480 1885 Capital contable (85) 310

Activos fijos (netos) 2185 135 Total pasivos y Capital Contable $3900 $2295Contratos por cobrar a largo plazo - 130Inversiones 145 145Otros 90 -Total activos $3900 $2295

Anexo 2 Organigrama Previo a la Compra

PresidenteBill Dickerson

ContabilidadSara Arthur

Gastos - $392,350

CombustibleWill Leonard

Ventas -$1,051,565.Brutas - $539,465Netas - $130,880

ServicioCarl Green

Ventas -$118,540Brutas - $47,625Netas - ($67,310)

RefaccionesCarl Green

Ventas -$69,435Brutas - $20,595Netas -($12,125)

VuelosRoy Douglas


AvinicaLeon Praxis


Venta de Aviones(Descontinuada)

Ventas -$114,500Brutas - $6,585

Netas - ($53,490)

Las Ventas, el Margen Bruto de Utilidades, y el Ingreso Neto corresponden a los cuatro meses previos a la compra (Septiembre a Diciembre, 1989) Las utilidades se calcularon a partir del sistemacontable existente, que asignaba por completo los costos adminisiTativos.

. .. .

Airtex Aviation

Anexo 3 Piano de distribucin de AirTex Aviation

TaxiwaysRunways

.

804-S03

AirlineTerminal

Fuel

Main Flowof Pilots

FuelMgr.

Coef.

TransientAircraft.

Empty

Secy,

Owner

S

FlightMgr.

Mintnanc

Documents

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