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Il Budget
Tradizionalmente il momento del budget è:- Noioso- Si prendono i dati dell’anno prima,
aumentandoli o diminuendoli di una qualche percentuale
- Nessuno si prende la responsabilità di verificare i dati
- Non si capisce a chi e a che cosa serva…- Etc.
Piano di Sviluppo
Il momento del Budget va inserito nel suo contesto corretto
3 momenti del controllo aziendale:ex-ante (budget)in itinere (controllo)ex-post (consuntivo)I tre momenti sono strettamente correlati
tra loro
Budget - Controllo
G F M A M G L A S O N D Consuntivo
100 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 100
Consuntivo 9 4 5 12 11 10 7 2 6 9 11 16 102
Scostamento 0,67 -4,33 -3,33 3,67 2,67 1,67 -1,33 -6,33 -2,33 0,67 2,67 7,67 2,00
Nell’esempio non abbiamo considerato:• le fluttuazioni stagionali; • gli scostamenti dall’anno precedente.
Si tratta solo di una indicazione grafica di come il Budget può essere uno strumento di controllo dell’andamento atteso rispetto a quello consolidato.
I dati consolidati possono essere a disposizione molti mesi dopo, in funzione dell’organizzazione aziendale.
Piano Strategico
Piano Strategico:È il piano a lungo termine
dell’azienda.Indica le linee guida FONDAMENTALI
che l’azienda intende intraprendere:Un nuovo prodottoUn nuovo modello organizzativoUna nuova “Vision” aziendale
Pianificazione
Piano strategico (3-5 anni);Piano annuale: macro obiettivi (regola
del 7±2);Obiettivi importanti, che andranno
assegnati ai nostri primi riporti.N.B. (100 obiettivi non sono obiettivi
importanti, ma un elenco chilometrico che non discrimina cosa e’ importante e cosa no)
Pianificazione
Alcuni esempi di obiettivi che possono essere considerati strategici:
Acquisizione di una risorsa umana importante per l’area sistemistica (oppure WEB, Open Source, etc.);
Un nuovo prodotto/servizio per il mercato; Abbattere del 10% i costi del (di un) servizio; Ridurre il numero delle risorse attualmente impegnate; Riqualificare il personale; Ridurre i tempi necessari in alcuni importanti processi
aziendali (es. il pagamento delle fatture, l’evasione degli ordini, etc.).
Aumentare il fatturato del 15% Ridurre i costi del venduto del 22% Ridurre i costi del personale del 5% Preparare n quadri per incarichi direttivi Aprire una nuova filiale Inserire un nuovo prodotto / servizio
Pianificazione
Il Budget è il primo momento della pianificazione delle attività aziendali.
Va controllato e verificato nel corso dell’esercizio (Controllo) e verificato al termine dell’esercizio (Consuntivo).
Il Budget non è un esercizio teorico fine a se stesso.
Il Budget
Consente il controllo del BusinessConsente l’allocazione puntuale delle
risorse aziendali (uomini, macchine, risorse economiche…)
Responsabilizza il Management e gli Operativi attraverso un piano crescente di responsabilità
Il Budget
Permette di formulare Proiezioni a partire da ipotesi basate sui dati.
Per un buon budget occorrono tre elementi:Dati: situazione reale dell’azienda basata su
dati di fattoIpotesi: formulazioni sul futuro dell’azienda
basate sui datiProiezioni: risultato delle ipotesi applicate ai
dati
Il Budget
Alcune regole1. Dati ipotesi e proiezioni sono
collegate direttamente tra loro, non bisogna fare proiezioni basandosi su altre proiezioni;
2. Occorre verificare sistematicamente i valori del budget
Il BudgetEsistono differenti tipi di Budget.Budget CommercialeBudget delle venditeBudget di ProduzioneBudget a Base ZeroBudget a Trend StoricoBudget a Stanziamento (Contabilità Finanziaria degli Enti Locali)Etc….Tutti i Budget di settore verranno “consolidati” nel Budget Aziendale
Il Budget
Il Budget è figlio del Piano Aziendale.Il Piano ha diversi obiettivi:E’ un documento pubblico, all’interno
dell’Azienda.Parla di Voi, dei vostri obiettivi ….… ma è funzionale all’Azienda
Il Piano
E’ un documento rivolto all’interno dell’azienda:
- Ai propri superiori- Ai propri collaboratori / dipendenti- Alle strutture esterne all’azienda
(istituzioni finanziarie, ordini / associazioni di categoria / concorrenza)
Il Piano
Presenta lo scenario di riferimento (mercato, azienda, …)
Presenta gli obiettivi dell’anno in corso… e dei tre anni successiviIllustra i dati quantitativi mediati dalla
discussione
Il Controllo
La precisione degli strumenti di controllo deve essere proporzionata alla cultura aziendale dei meccanismi di controllo.
Bisogna conoscere il livello di precisione aziendalmente accettato.
ATTENZIONE
4 regole di sopravvivenza:- I “tagliatori”: possono tagliare il vostro budget
perché ne sanno troppo / troppo poco;- I “fomentatori”: quando la costruzione del Budget
parte dal basso, operano per rendere vulnerabile il piano; quando parte dall’alto i quadri intermedi pongono obiettivi irraggiungibili;
- I “furbi”: spendono subito tutto il loro budget, poi erodono quello degli altri;
- I parsimoniosi: programmano subito, spendono a fine anno.
Check List
Occorre avere alcuni dati importanti:- Costi del personale (comprensivi degli
aumenti pianificati, trasferte, formazione, etc.),
- Dati storici (bilanci anni passati)- Dati sulle vendite- Dai di scenario (crescita prevista del
settore, innovazione,
Lo scenario
Nel predisporre il Budget (Piano) occorre tenere presente:
Il MercatoL’industriaTecnologiaCulturaEconomia
Situazione del mercato
Passato, presente e futuro◦Indicare quali cambiamenti intervenuti nel
mercato, nella determinazione dei prezzi e nella situazione della concorrenza possono costituire un'opportunità di successo per la società
Opportunità
Esigenze e opportunità◦Descrivere le esigenze dei consumatori e
l'opportunità di commercializzare prodotti e servizi in grado di soddisfarle
Linee principali del piano
Descrivere brevemente le tecnologie, le linee principali e la strategia di base del piano
La concorrenza
Esporre brevemente la situazione della concorrenza (Fonti: studi di settore, Infocamere, Internet)
Illustrare la posizione di vantaggio della società rispetto alla concorrenza (e i punti di miglioramento)
Obiettivi
Obiettivi quinquennali◦Definire gli obiettivi quantificabili◦Definire gli obiettivi in termini di quota
di mercato◦Definire gli obiettivi in termini di
fatturato e redditività
Piano finanziario
Piano di alto livello in cui vengono esposti il modello finanziario, le ipotesi sui prezzi, le proiezioni delle vendite e dei ricavi annuali per i tre anni successivi
Deve tenere conto dell’andamento delle entrate e delle uscite aziendali
entrate uscite diff. cash notemese 0 € 30.000,00 -€ 30.000,00 -€ 30.000,00 acquisizione HW e attrezzaturemese 1 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 44.000,00 costi del personale / trasfertemese 2 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 58.000,00mese 3 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 49.000,00mese 4 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 40.000,00mese 5 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 31.000,00mese 6 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 22.000,00mese 7 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 13.000,00mese 8 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 4.000,00mese 9 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 5.000,00mese 10 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 14.000,00mese 11 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 23.000,00mese 12 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 32.000,00mese 13 € 23.000,00 € 23.000,00 € 55.000,00mese 14 € 23.000,00 € 23.000,00 € 78.000,00mese 15mese 16mese 16 Primo Margine
€ 276.000,00 € 198.000,00 € 78.000,00 28,26%
entrate uscite diff. cash notemese 0 € 30.000,00 -€ 30.000,00 -€ 30.000,00 acquisizione HW e attrezzaturemese 1 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 44.000,00 costi del personale / trasfertemese 2 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 58.000,00mese 3 € 14.000,00 -€ 14.000,00 -€ 72.000,00mese 4 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 63.000,00mese 5 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 54.000,00mese 6 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 45.000,00mese 7 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 36.000,00mese 8 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 27.000,00mese 9 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 18.000,00mese 10 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 -€ 9.000,00mese 11 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 0,00mese 12 € 23.000,00 € 14.000,00 € 9.000,00 € 9.000,00mese 13 € 23.000,00 € 23.000,00 € 32.000,00mese 14 € 23.000,00 € 23.000,00 € 55.000,00mese 15 € 23.000,00mese 16mese 16 Primo Margine
€ 276.000,00 € 198.000,00 € 78.000,00 28,26%
Commessa I.I.R.
Costo Costo Costo Avanz. Incasso Cash flow Cash flowRisorse Acquisizioni Totale Costi da Contratto mensile progressivo
Costo mensile Pagam.fatt. passive Incasso fatt. attive A B C=A+B D E F=E-C G=Somma F i
Mesei :M 15.000 15.000 3,4% -15.000,00 -15.000,00M+1 15.000 40.000 55.000 16,% -55.000,00 -70.000,00M+2 15.000 15.000 19,4% -15.000,00 -85.000,00M+3 15.000 15.000 22,8% -15.000,00 -100.000,00M+4 30.000 30.000 29,7% -30.000,00 -130.000,00M+5 30.000 40.000 70.000 45,7% 150.000 80.000,00 -50.000,00M+6 30.000 30.000 52,5% -30.000,00 -80.000,00M+7 30.000 30.000 59,4% -30.000,00 -110.000,00M+8 30.000 30.000 66,2% 150.000 120.000,00 10.000,00M+9 30.000 25.000 55.000 78,8% -55.000,00 -45.000,00M+10 18.000 18.000 82,9% -18.000,00 -63.000,00M+11 30.000 30.000 89,7% 150.000 120.000,00 57.000,00M+12 25.000 25.000 95,4% -25.000,00 32.000,00M+13 15.000 15.000 98,9% -15.000,00 17.000,00M+14 5.000 5.000 100,% -5.000,00 12.000,00M+15 M+16 150.000 150.000 162.000M+17
Totale 333.000 105.000 438.000 100,% 600.000
Risorse necessarie
Requisiti tecnologiciRisorse umaneRisorse necessarie
◦finanziamenti, distribuzione, promozione e così via
Risorse esterne◦prodotti, servizi e tecnologie da acquisire da
fornitori esterni
Rischi e profittiRischi
◦Esporre brevemente i rischi del piano proposto
Strategie per affrontare i rischi◦Esporre brevemente le strategie da adottare per affrontare i rischi previsti
Profitti◦Fornire una stima della resa dell'investimento, soprattutto se si intende chiedere finanziamenti
Problemi chiaveObiettivi a breve termine
◦Indicare i problemi e le decisioni che richiedono una risposta immediata o a breve termine
Obiettivi a lungo termine◦Definire gli obiettivi a lungo termine◦Indicare le conseguenze del rinvio di una decisione
Specificare i termini dei finanziamenti eventualmente richiesti
Piano Annuale (Budget)
Il piano strategico è troppo generico (3 – 5 anni).
Il piano dettagliato invece punta alla definizione dei prossimi 12 mesi.
A questo piano viene dato il nome di BUDGET
Obiettivi del PianoGli obiettivi del Piano devono essere:Pochi (5/7) ma grandi obiettivi;Facilmente comprensibili da tutti (copiare
dai dispacci di Napoleone);Ampiamente condivisi e appoggiati
all’interno dell’azienda
Obiettivi del PianoIl caso SamsungOggi (4.11.05) nel corso dell’Analyst Day che
Samsung ha tenuto a Seul sono stati presentati i principali obiettivi di mercato di medio e lungo periodo:
1. Diventare una delle prime tre società d’elettronica nel mondo, per qualità e quantità
2. Raddoppiare il fatturato mondiale attuale3. Essere leader di mercato (a livello
mondo) con almeno venti prodotti
Il budget commerciale
Esprime gli obiettivi e i programmi dell’area commerciale (in termini di volumi di vendita e conseguenti ricavi)
Considerazione dei costi commerciali (legati alla commercializzazione dei prodotti)
Articolazione in una pluralità di dimensioni (periodi di tempo, famiglie di prodotti, CdR, clienti, canali distributivi, etc.)
Richiede molti dati (raccolti con interviste, questionari, stime di mercato, sondaggi, trend e serie storiche
Il budget commerciale
IL BUDGET COMMERCIALE:BUDGET DELLE QUANTITÀ VENDUTE E
DEI RICAVI◦Deve tenere conto di: Volumi, Mix Prezzo
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI COMMERCIALI◦Entità, Costi
BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI◦Investimenti in in Cap. Fisso e in Cap.
Circolante
Budget Commerciale
Deve considerare: Le quantità venduteDeterminazione del numero di unità che si prevede
di vendere nel prossimo esercizio Uso di varie metodologie (previsioni statistiche;
trend storici; ricerche di mercato; opinioni dei manager o dei capi-area; etc.)
Vincoli da considerare: Capacità produttiva dell’azienda; Disponibilità di risorse finanziarie a copertura del
relativo fabbisogno; Reperibilità dei fattori produttivi; Disponibilità di risorse umane e tecniche.
Il budget dei costi commercialiCosti sostenuti per la commercializzazione dei
prodottispese del personale di vendita (salari, stipendi
e provvigioni);spese del personale commerciale non di
vendita (ricerche di mercato, magazzini, etc.); spese di trasporto e di distribuzione delle
merci; spese di imballaggio; spese doganali e di assicurazione; spese di pubblicità e di promozione delle
vendite; spese di assistenza ai clienti; altre spese commerciali non altrove
classificabili.
Budget Commerciale
Attenzione agli eccessi di ottimismo / pessimsmo:
I primi portano ad i ndebitare l’azenda, aumentare le scorte, i magazzini, etc.
I secondi portano a non soddisfare le richieste, penalizzando le quote di mercato
Il budget della produzioneÈ finalizzato alla determinazione quantitativa delle
attività relative alla funzione produttiva: Quantità da produrre (Vd. Budget delle vendite) Costi da sostenere per i volumi di produzione
programmati Investimenti in capitale fisso ed in capitale
circolante relativi all’area della produzioneMonte ore totali da saturarePresuppone: Decisioni sulla politica delle scorte Conoscenza dei costi standard Articolazione in numerose sub-dimensioni Connessione con il budget del personale
Budget di produzione
Monte ore: 1628
Figura professionale qta ore
Capo progetto 3 4884sistemista 2 3256DBA 1 1628Reti 1 1628Web Master 1 1628Product Manager 4 6512Responsabile Tec. 1 1628Sviluppo 9 14652segreteria 2
Monte ore totale 35816gg. 4840
Il monte ore è un dato fornito dalle associazioni imprenditoriali di categoria (Assindustria, Confcommercio, etc.)
Budget di Produzione
Monte ore: 1628
Figura professionale qta ore ctrl costi Portale Serv. OrdiniConduz. Conduz. Assist. Totali Diff.tel. Internet Sist. Inf. Portale Utenti
Capo progetto 3 4884 1200 900 1400 300 200 600 4600 284sistemista 2 3256 400 300 300 600 300 400 2300 956DBA 1 1628 300 200 200 400 1100 528Reti 1 1628 300 400 300 500 200 1700 -72 Web Master 1 1628 400 400 600 400 1800 -172 Product Manager 4 6512 1400 1600 2200 800 6000 512Responsabile Tec. 1 1628 200 200 200 600 400 1600 28Sviluppo 9 14652 3500 3000 6000 1000 1200 400 15100 -448 segreteria 2 0 0
Monte ore totale 35816 34200 1616gg. 4840
Budget di Produzione
Per calcolare il costo del lavoro occorre tenere conto di:
Retribuzione;Assicurazioni, oneri sociali;Benefits;Aumenti previsti.….
Costo del personaleRetribuzioneComprende la paga base, contingenza,
aumenti di merito, maggiorazioni per turni, straordinari, scatti, …
Oneri e AssicurazioniComprende contributi a carico dell’azienda
(previdenziali e assicurativi)
Costo del Personale
BenefitsComprendono tutti i “vantaggi” per il
dipendente (Appartamento, soggiorni,..)Aumenti retributiviAumenti contrattuali, aumenti di merito,
promozioni, anzianità
I costi standard
CS = Qs x Ps dove:CS = Costo StandardQs = Quantità unitaria standard di risorsa che si
prevede di utilizzare per ottenere una unità di prodotto
Ps = Prezzo unitario standard, necessario per acquisire una unità della risorsa in esame
Gli standard normalmente calcolati in azienda sono: quantità standard; prezzi standard; tempi standard; remunerazione standard
La varianza dei costi
La varianza si definisce così:VAR = CS – CE
VAR = varianza o scostamento accertatoCS = costo standard (ex-ante)CE = costo effettivo (ex-post)
Budget per RisorseIl costo della manodopera è il più importante
elemento del piano operativo annualeLe retribuzioni sono le più grandi spese
controllabiliIncidono sensibilmente sui costiSono molto importanti: comprare troppi
bulloni (o PC) non è un errore irreparabile, assumere troppe persone si;
Eticamente una corretta pianificazione delle risorse migliora i rapporti aziendali;
Budget per Risorse
Determinazione organico necessario allarealizzazione dei volumi previstiCalcolo del numero di persone da impiegare(assumere/ridestinare? A tempo
determinato o indet.?)Attribuzione all’organico dei costi loro
connessi, (costi orari per posizione)
Budget per Risorse
Il costo delle risorse può essere contabilizzato in due modi differenti:
Puntualmente: si indica il costo esatto della risorsa impiegata;
Per classi omogenee: si sommano tutti i costi complessivi delle risorse dello stesso tipo, dividendole per il numero delle risorse
Budget per risorse
Filiale di Genova
Prg. Risorse Cliente Progetto Line Costi ricavi gg std note ricavi totali Rinnovi36% - tarif fa quadro anno
1 Rocca ABN BC1 Banca 205 320 200 64.063 Tot. ABN 128.125 X2 Cicchiello ABN BC1 Banca 205 320 200 64.0633 Siccardi Lloyd BC2 Assic. 165 258 200 51.563 Tot. Lloyd 95.363 X4 Baraldi LLoyd BC2 Assic. 158 219 200 43.8005 Basso RAI TC3 Communic. 145 300 200 60.000 60.0006 Gorzi Unicredit BI Banca 250 362 100 36.200 36.200 X7 D'Angelo comm. Interna Communic. 245 383 0 Firenze 08 Riotta Vodafone TC4 Communic. 600 938 200 187.500 187.5009 Tedeschi Brioschi PM3 Industria 285 445 200 89.063 89.063
10 Ciaravolo Rinascente Serv Commercio 210 328 200 65.625 Tot. Rinasc. 128.750 x11 Buldroni Rinascente Serv Commercio 202 316 200 63.12512 Ravizza SIGE Banca 170 382 200 76.400 Tot. Sige 278.119 X13 Raineri SIGE Banca 690 1.078 150 161.71914 Cosentino SIGE Banca 185 250 160 Part time 40.000
Totale 1.003.119 1.003.119 538.431
Altre SpeseSpese di trasferta: stabilire chi può
viaggiare con quale mezzo (Aereo, auto, treno)
Spese Stagionali (Riscaldamento, condizionamento)
Spese Generali: telefoniche, carta, cancelleria
Spese periodiche: affitti, ammortamenti, …
Budget per Risorse
Determinazione delle ore di presenzaOre di presenza media pro-capite (P)P = C – Fr – Fs – A + SDove: C = ore di calendario (Esclusi Sabato e
Domeniche) Fr = Ferie (ore corrispondenti) Fs = Festività infrasettimanali (ore
corrispondenti) A = assenteismo (una % per malattie, scioperi,
etc.) S = straordinario (ore corrispondenti)
Budget per risorse
Es. Determinazione delle ore di presenza Ore di presenza media pro-capite (P)P = C – Fr – Fs – A + SEsempio: C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = 2.080 ore Fr = 30 giorni di 8 ore = 240 ore Fs = 10 giorni di 8 ore = 80 ore A = 5% di 2.080 ore = 104 ore S = 10% di 2.080 ore = 208 ore. P = 2.080 – 240 – 80 – 104 + 208 = 1.864 ore
Revisione del Budget
Predisporre un modello standard, dettagliato, per la compilazione dei singoli uffici
Compilazione del proprio Budget di settore
Discussione finale e assestamento del Budget
Budget Ricavi (vendite)BUDGET 2006 Foglio 1
Time Material Pr1 Pr2 Serv.1 Serv.2 Prospect Pr. Pilota SLA PR TOTALEOVEST
Filiale di GenovaCOMUNE FIRENZE 120 80 200COMUNE GENOVA 50 50CSI PIEMONTE 50 100 150COMUNE FERRARA 50 50 20 120PROV ASTI 50 50COMUNE MILANO 100 100ASGM VERONA 50 50COMUNE DI PADOVA 0Una Multiutility 50 50 100Comune Treviso 10 10Comune Vittorio Veneto 10 10Comune Chioggia 10 10Comune di Verona 10 10TOTALE 370 50 0 0 0 90 20 250 80 860
Proiezioni a tre anniValori in Migliaia di Euro Società T&D Settore orologi
Anni 2010 2011 2012Dimesione del mercato nazionale € 147.000,00 € 154.350,00 € 165.154,50Crescita prevista 5% 7% 3%Dimensione prevista € 154.350,00 € 165.154,50 € 170.109,14Quota di mercato dell'Azienda 15% 17% 19%Previsione dell'incremento 2% 2% 3%Quota di mercato obiettivo 17% 19% 22%
Valore del venduto previsto € 26.239,50 € 31.379,36 € 37.424,01
Ipotesi 1Quantità Vendute 100.000 117.243 135.755
Prezzo unitario € 262,395 € 267,643 € 275,672
Consuntivo anno passato
Consuntivo 2004 5%
G F M A M G L A S O N D Totale Media mmIncremento
Prod. 1 135.720 112.990 145.330 390.718 287.615 222.431 187.993 112.045 98.576 121.655 426.815 237.972 2.479.860 206.655 216987,8Prod. 2 86.345 76.982 82.345 197.653 135.513 123.987 89.654 124.982 45.768 58.246 76.288 118.762 1.216.525 101.377 106445,9Prod. 3 117.635 108.212 97.634 265.789 123.948 123.321 135.766 76.543 122.313 207.635 176.827 128.722 1.684.345 140.362 147380,2Prod. 4 26.789 37.882 46.777 97.654 118.209 134.872 118.227 108.934 101.928 143.553 133.245 187.622 1.255.692 104.641 109873,1
Totali Mese 366.489 336.066 372.086 951.814 665.285 604.611 531.640 422.504 368.585 531.089 813.175 673.078
Totale Generale 6.636.422
Note Fiera Stagionalità
Budget anno in corso
Budget 2005
G F M A M G L A S O N D Totale
Prod. 1 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 217.000 2.604.000Prod. 2 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 106.500 1.278.000Prod. 3 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 147.500 1.770.000Prod. 4 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000 1.320.000
Totali Mese 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000 581.000
Totale Generale 6.972.000
Note Fiera Stagionalità
Differenza cons. anno prec.
Scostamenti dal BudgetAndamento Vendite
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
450.000
G F M A M G L A S O N D
Mesi
Vend
uto Prod. 1
Prod. 2Prod. 3Prod. 4
