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SUPPLY CHAINS MANAGEMENT Y LOGISTICA . (DESDE LA PERSPECTIVA DE LA “ RED DE VALOR”)

Profesor Feres E. Sahid C. Julio de 2012. 1

Durante los años 2008, 2009 y 2011, tuve la oportunidad de dirigir una investigación, cuyo objetivo fundamental fue develar los niveles de competitividad en integración del Supply Chain de las empresas colombianas (Proveedores – Empresa – Clientes) desde la perspectiva de “Alineamiento Dinámico2”, develar los niveles de competitividad en logística, y caracterizar la logística en las empresas de dicha muestra. ¡Nada más interesante! Para lograr el objetivo se consultó una muestra de 255 empresas, ubicadas en los siguientes Ámbitos Logísticos: Bogotá D.C., Barranquilla, y Cartagena D.T. y C. Para efectos del estudio, las empresas consultadas se agruparon de la siguiente manera: Cosméticos y productos de aseo. Almacenes de detalle (Consumo masivo). Comercializadora de autopartes. Laboratorios farmacéuticos. Textiles – Confecciones. Metalmecánicas /acerías. Fuerzas Militares de Colombia. Alimentos. Plásticos. Cementos. Servicios logísticos. Instituciones de Educación Superior. Electrificadoras. Muebles y artículos de oficina. Carbón. Ingeniería. Salud. Con el propósito de realizar la investigación se utilizó como punto de partida el Modelo de Competitividad de Donald J. Bowersox3; el Modelo Referencial en Logística elaborado para la Mesa Sectorial de Logística, en 2002 y actualizado por el CIATI en 20084; las investigaciones realizadas por John Gattorna5, durante los años 2008 y 2009,

1 FERES E. SAHID C. (2009). “Supply Chain Management y Logística: de cadenas a Redes Adaptativas. CIATI. Bogotá D.C. Colombia 2 JOHN GATTORNA. (2010). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. Gower. Surrey. England 3 DONALD J. BOWERSOX. (2001) 21 st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Council of Supply Chain Management Professionals. USA. 4 CENTRO DE INVESTIGACIONES Y ASISTENCIA TECNICA INTERNACIONAL JOHN F. KENNEDY. (CIATI). (2008). Modelo Referencial en Logística. Actualización 2002). Bogotá D.C. Colombia. 5 JOHN GATTORNA, and Friends. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. Gower. Surrey. England.

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y por Douglas T. Lambert y Martha Cooper6 a comienzos del Siglo XXI, sobre Supply Chain Management, como referentes contemporáneos en lo que hace a mejores prácticas en Supply Chain y Supply Chain Management. Desde luego que se utilizaron otras investigaciones realizadas por el CIATI, y otros estudios realizados por el Council of Supply Chain Management Professionals7 de los Estados Unidos de América. La técnica utilizada predominante fue la entrevista estructurada, la observación, la contrastación y la información cruzada, con base en instrumentos debidamente elaborados y validados por el CIATI. No se realizaron encuestas. Durante los años de investigación, muchas fueron las experiencias relativas al comportamiento humano de las organizaciones objeto de estudio. A continuación algunas de esas experiencias: Una representante del Gobierno Nacional en el tema de competitividad, manifestó que con la “gente del Tolima nada sería posible”, dadas sus características, en torno a la Cadena Productiva Algodón-Fibra-Textiles-Confecciones. Si bien, los niveles de competitividad en integración del Supply Chain de ésta Cadena Productiva, habían resultado bajos, llegué a considerar como un prejuicio afirmar que “con la gente del Tolima nada sería posible”. Sin entrar en más consideraciones, ni discusiones con un representante del Gobierno Nacional, y siendo Yo tolimense, preferí callar. El sentimiento de la representante del Gobierno Nacional, era claro: con el talento humano de la Cadena Productiva Algodón-Fibra-Textiles-Confecciones, no se podría llevar a feliz término un proceso de integración. Descalificó el talento humano. ¡Talento Humano ! A mediados del 2008, cuando se procedió a realizar una inducción en una EMPRESA de Bogotá D.C., que tiene 13 sucursales en Colombia, y una nómina de más de 2.500 empleados, su Director General, le manifestó al Equipo de Trabajo del CIATI, y a mí en particular: “Nada de supli chen” (sic) “Yo no quiero ninguna palabra en Inglés. Aquí, nosotros lo que tenemos es una Cadena de Suministros”. Días después, por intermedio del Ejecutivo de Enlace entre la EMPRESA y el CIATI, el Director General hizo llegar una relación de vocablos en Inglés, que no se debían utilizar… entre ellos estaban Supply Chain, Supply Chain Management, Marketing, etc. Sin entrar en consideraciones, la decisión del Equipo de Trabajo, fue obrar en conformidad con el metalenguaje de la Logística, y del Logístico. El mensaje del Director General fue claro, nada de Inglés. El Inglés no es necesario para tomar las decisiones en la EMPRESA. La empresa no necesita comunicarse en Ingles con nadie. ¡Talento Humano ! En una reunión realizada como resultado de una convocatoria originada en Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con el fin de seleccionar un grupo de empresas para que participara en un TALLER SOBRE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, con el propósito de adelantar un proceso de integración entre empresas de la Cadena Productiva de Cosméticos y Productos de Aseo, cuando se informó a los asistentes que las empresas que fueran a participar en dicho proceso de integración, debían compartir información sobre sus proveedores y clientes, y hacer esfuerzos colaborativos para procurar sinergias, el auditórium prácticamente se desocupó. De al menos 150 empresas convocadas y representativas del territorio nacional, al final del TALLER, sólo quedaron siete. El mensaje de las empresas de la Cadena Productiva Cosméticos y Productos de Aseo, fue claro: no veían ninguna posibilidad de integración. ¡Talento Humano ! En una reunión en una EMPRESA importante de Cartagena de Indias, a la cual se invitaron los representantes de sus proveedores, ninguno de ellos se conocía entre sí, ni se reconocían como proveedores de dicha EMPRESA. El mensaje fue claro: no existía integración de la EMPRESA con sus proveedores, ni entre ellos. Desde aquella fecha, esa EMPRESA, dio inicio a un programa de desarrollo de proveedores. ¡Talento Humano !

6 LAMBERT DOUGLAS. (2005). “Supply Chain Management. Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. Sarasota. Fla. USA. 7 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. www.cscmp.org

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En otra reunión de la misma EMPRESA, nombrada anteriormente, el Presidente de la Organización, en un momento histórico que se quería emprender un proceso de implementación de mejores prácticas en Supply Chain Management, le preguntó, uno a uno, a todos los ejecutivos presentes, sobre las bondades del proyecto y su opinión. El 100% de los ejecutivos, manifestó que era un “buen proyecto”, pero todos los ejecutivos, excepto los responsables de la logística, manifestaron que no era “el momento, que no estaban preparados para abordar un proyecto que además de complejo, tenía un fuerte impacto sobre todas las áreas funcionales”, y además no estaba incluido dentro del BSC de la EMPRESA. Decisión del Presidente de la EMPRESA: “hagamos una investigación preliminar, para definir mejor el problema, pues parece que no es el momento de emprender este proyecto”. El mensaje fue claro: había temor de que el proyecto afectara otras áreas funcionales de la empresa, y que fracasara. ¡Talento Humano ! Un grupo de Oficiales de las Fuerzas Militares de Colombia, en reciente investigación que se realizó en esa Institución, manifestó que este tipo de propuestas (Supply Chain Management), no tiene aplicación en las Fuerzas Militares, en razón a que existen unas normas sobre contratación, que hace “prácticamente imposible”, poner en práctica, enfoques organizacionales no convencionales. El mensaje fue claro: la norma es un obstáculo, ¡Talento Humano! En una EMPRESA de Bogotá D.C., cuando se realizaba una entrevista grupal, varias personas afirmaron que “eso del Supli Chen (sic) era válido para los almacenes de Grandes Superficies, como Éxito, Carrefour”. El mensaje fue claro: falta conocer la realidad organizativa de empresas que tienen formas creativas y no convencionales de Supply Chain(s). El mensaje fue claro: existe el mito que Supply Chain Management es sólo posible en los Almacenes de Grandes Superficies, tales como Éxito, Carrefour, Wal Mart, etc. ¡Talento Humano ! En una reunión sobre Logística, en una Institución del Ministerio de la Defensa Nacional, su Director, para recordarle a su gente, qué es Logística, leyó la definición que presenta el Diccionario de la Lengua Española: “Logística es la parte del arte de la guerra que está relacionada con el avituallamiento de la tropa”. El mensaje fue claro, el Director, está, cronológica y conceptualmente en la década de los cuarenta, del Siglo XX. ¡Talento Humano ! Expresiones tales como, “esto de Supply Chain Management es ambiguo”, “en Colombia es difícil”, “no se puede”, “los dueños no dejan cambiar”, “porqué voy a compartir con los proveedores mi información”, “¿porqué tengo que llamar Supply Chain a lo que toda la vida he conocido como Cadenas de Suministro…? ¿Porqué tenemos que calcar modelos que no son aplicables a nuestro sistema cultural…? “Las TICs son muy costosas”. ¡Talento Humano ! En la mayoría de las empresas consultadas, cuando se tocó el tema del diseño de Supply Chain(s), los únicos que expresaron un concepto sobre este aspecto, fueron los Ingenieros Industriales, y todos coincidieron en que el diseño de la “Cadena de Suministros” está íntimamente relacionado con ubicaciones de fábricas; bodegas; centros de distribución; rutas; capacidades; algoritmos de optimización clásicos (Algoritmos de programación lineal. Algoritmos de programación cuadrática. Hill climbing. Otros algoritmos clásicos); algoritmos heurísticos modernos de optimización (algoritmos evolutivos. Temple simulado. Búsqueda tabú. Otros heurísticos); estrategias para la resolución eficiente de problemas de optimización (Hibridación); y simulación. El mensaje fue claro. La mayoría de los ejecutivos, tiene una confusión o desconoce el concepto contemporáneo sobre Supply Chain Management y Logística, en tanto reducen el diseño de la “Cadena de Suministros” a infraestructura. ¡Talento Humano ! La mayoría de las empresas consultadas, tienen formas organizativas funcionales, sin enfoques en Supply Chain Management; otras, pocas, tienen organizaciones funcionales, en donde se desarrollan algunas actividades inherentes a Supply Chain Management, dentro de esas áreas funcionales; y muy pocas, presentan organizaciones, en donde Supply Chain Management tiene igual importancia que otra área funcional, y reporta a la Gerencia General. ¡Talento Humano !

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Si se analizan cuidadosamente las experiencias narradas anteriormente, se puede llegar a la conclusión que son expresiones culturales que reflejan altos niveles de desconfianza para con la gente, falta de colaboración y cooperación con proveedores y clientes, bajos niveles de integración con proveedores y clientes, fuerte arraigo a formas organizativas que sirvieron los intereses empresariales durante el Siglo XX y que han perdido vigencia en el Siglo XXI, miedo al cambio, indecisión, mitos frente a las normas, prejuicios frente al idioma Inglés, falta de interés para mantener un constante y actualizado conocimiento del estado del arte en Supply Chain Management y Logística, y parálisis paradigmática. De otra parte, si se da una mirada sobre el concepto que generalmente se estila en Colombia, en los cuatro segmentos de la Logística de Alto Nivel, existen tantas definiciones y conceptos sobre Supply Chain Management, cuantas prácticas logísticas existen. Si se trata de Nodos de Transferencia (Puertos marítimos, fluviales y aéreos, y pasos de frontera), Supply Chain Management como concepto moderno, ni existe ni interesa, en tanto su realidad es “Cadenas de Suministro” con énfasis en infraestructura, todo en un ambiente lleno de celos comerciales muy marcados, por aquello del oligopolio existente; si se trata de Corredores Internos, éstos únicamente interesan para el Comercio Exterior, con perjuicio a los Supply Chain(s) que pudieran desarrollar las PYMES dedicadas al comercio regional y local; si se trata de Nodos de Coordinación, prácticamente no existen como tales, y se percibe una confusión conceptual sobre bodegas, parques logísticos, parques industriales y plataformas logísticas (Puertos Secos, Zonas de Actividades Logísticas, Plataformas Monomodales, etc.); y si se trata del Control y Facilitación, se confunde el concepto sobre Supply Chain Management y logística, con las prácticas de comercio exterior, aduanamiento, normas, etc. ¡Talento Humano ! La Universidad Piloto de Colombia, Institución de Educación Superior que ofrece una “Especialización en Gerencia Logística en Redes de Negocio”, solicitó ante el Ministerio de Educación Nacional, el Registro Calificado como “Especialización en Supply Chain Management y Logística”. Como era de esperar el Registro Calificado les fue negado. ¿Porqué…? Porque en Colombia no se aceptan nombres de programas académicos en Inglés… en este mundo globalizado, y con un País lleno de aspiraciones sobre Tratados de Libre Comercio (TLCs). El Auto del MEN, fue claro: “...la Universidad debe ponerle un nombre a la Especialización, que esté en Español…” El más aproximado, entonces, fue el de “Especialización en Gerencia Logística en Redes de Negocio”. Paradójico, si se tiene en cuenta que existen programas de posgrados en Software, Marketing… ¡Talento Humano ! ¿A qué viene todo lo anterior? Sencillo: todo lo anterior está en contravía a lo que actualmente es la esencia del éxito organizacional con enfoques en Supply Chain Management que presentan muchas EMPRESAS en el mundo: alineamiento dinámico8. Este concepto exige que los siguientes cuatro esfuerzos relevantes de una EMPRESA, estén adecuadamente alineados: el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicación de un estilo de liderazgo. Estos esfuerzos están íntimamente relacionados con las estructuras organizacionales, los procesos, la tecnología, y el liderazgo. Según John Gattorna, entre el 40% y el 60% de los planes de una EMPRESA no se cumplen, en razón a las rupturas que se presentan cuando se trata de alinear la estrategia y la capacidad cultural. ¡Las empresas exitosas de hoy, han sabido entender que la clave del éxito, es la gente! ¡Talento Humano ! ¿Porqué no entenderlo nosotros? Lo invito a leer y analizar durante estos días, los conceptos que se presentan a continuación, y discutirlos en la primera reunión presencial de los días 06 y 07 de julio de 2011.

8JOHN GATTORNA, and Friends. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. pp 47. Gower. Surrey. England.

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SUPPLY CHAIN. En la década de los ochenta (1982) la firma consultora Booz Allen & Hamilton y específicamente su consultor Keith Oliver acuña los vocablos Supply Chain durante el desarrollo de una consultoría a un grupo de empresas. Con los vocablos Supply Chain, Oliver quiso dar a entender el conjunto de actividades derivadas de las relaciones de las empresas con sus proveedores, es decir sobre el manejo de materias primas e insumos que se adquieren a los proveedores con destino a las plantas (industria) y a las empresas comerciales: manejo de las mercancías, empaque, marcado, embalaje, despacho, cargue, transporte, y descargue en la empresa manufacturera o comercial. El concepto que Keith Oliver acuñó con los vocablos Supply Chain, entonces hacía énfasis a las relaciones con los proveedores, Upstream, únicamente (Aguas arriba) Los vocablos Supply Chain y Logistics, en la práctica, eran sinónimos: una sucesión de actividades que comenzaban en el proveedor y “Upstream” del mismo. La mejor traducción en la época era, desde luego, Cadena de Suministros o abastecimientos. Con respecto al origen de los vocablos Supply Chain, investigadores postmodernos en las disciplinas Supply Chain Management y Logística, están de acuerdo en que poco a nada transmiten la realidad empresarial de hoy, en tanto sólo denotan las relaciones con los proveedores Upstream, y dejan de un lado las relaciones con los clientes, Downstream.

The Term “Supply Chain Mangement” was originally coined by the consulting house Boos Allen & Hamilton circa 1982. It never was a good term because it immediately conjured up in one´s mind the “supply” side of the Enterprise. The “chain” descriptor doesn t́ ´help either, as it implies we are dealing with linear Chains or strings of enterprises, when in fact the real world involves three dimensional array of enterprises.9

Cuando Keith Oliver acuña los vocablos Supply Chain, la realidad productiva y comercial de la época era lineal, encadenada y las relaciones entre las empresas intervinientes eran exclusivamente comerciales. No existía la complejidad de hoy. Hoy los vocablos Supply Chain y Logística no son sinónimos10. Supply Chain Management y Logística, como disciplinas son entes históricos en constante evolución. La logística es una parte del Supply Chain. Específicamente, Supply Chain NO es una CADENA DE NEGOCIOS CON RELACIONES UNO A UNO, sino una red de múltiples negocios y múltiples relaciones11, es decir, una Red de Valor, inteligente, compuesta por nodos denominados empresas u organizaciones, pero definitivamente sistemas socio-técnicos o sistemas culturales. La estructura de un Supply Chain o Red de Valor, está conformada por los siguientes elementos: la empresa líder, que jalona el proceso de integración, los nodos o sistemas socio-técnicos, “aguas arriba” o proveedores, y los nodos o sistemas socio-técnicos, “aguas abajo” o clientes.

9 GATTORNA, John. (2010) Dinamic Supply Chains. Delivering Value Through People. Prentice Hall. New York. USA. 10COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. www.cscmp.org 11LAMBERT DOUGLAS. MARTHA COOPER. (1998) “Supply Chain Management Implementations Issues and Research Opportunities”. The International Journal of Logistics Management. Vol 9.

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Debe entenderse, como empresa líder aquella EMPRESA que ha tomado la decisión de emprender un proceso de cambio organizacional, desde una estructura convencional, hacia otra “extendida” o “federada”. Es la EMPRESA que toma conciencia, de que el éxito del negocio bajo un enfoque de Supply Chain Management se logra mediante el alineamiento dinámico, es decir, que los siguientes cuatro esfuerzos que hace una empresa se alinean adecuadamente para alcanzar el máximo desempeño del Supply Chain: el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicación de un estilo de liderazgo. Por tal razón, la empresa líder, igual tiene conciencia de que esos esfuerzos están ineludiblemente relacionados con las estructuras organizacionales, sus procesos, la tecnología, y liderazgo que ejerce. La empresa líder ha tomado la decisión de retirarse del “Club de los Desconectados” que se observa en la Gráfica 1, en donde se puede apreciar que la empresa se interesaba por una logística de aprovisionamiento y una logística de distribución, en términos de relaciones puramente comerciales. Es decir, desconectada. Esta filosofía estuvo vigente en los años 60, 70, y 80 del Siglo XX, cuando el mundo de los negocios aún era lento. Ahora la empresa líder, “conecta” sus procesos internos con procesos “externos”, mediante la ejecución de estrategias en Supply Chain Management. La Gráfica 2 representa la estructura de un Supply Chain o Red de Valor, compuesta por la empresa líder, su red de proveedores (“aguas arriba”), y su red de clientes (“aguas abajo”) que conduce el flujo de materia, energía e información (cantidades fundamentales del universo), hacia el “mar” de consumidores o usuarios finales. La

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Gráfica 2, presenta un modelo de Supply Chain, en donde la empresa líder, tiene proveedores y clientes, como por ejemplo ALPINA S.A., BAVARIA S.A., NALSANI S.A., COTECMAR. La Gráfica 3., representa un Supply Chain de una empresa líder, que a partir de una red de proveedores, distribuye de manera directa materia, energía e información a los consumidores o usuarios finales, como por ejemplo, ALMACENES ÉXITO S.A., CARREFOUR, CAFAN, FALABELLA. La Gráfica 4., representa un Supply Chain de una empresa líder, que a partir de una red de clientes, distribuye por intermedio de sus clientes, materia, energía e información a los consumidores o usuarios finales, como por ejemplo, ATUNEC S.A., EL CERREJON. PETROLERAS. En síntesis, tres son las estructuras fundamentales de un Supply Chain, cuando se trata de sus componentes: la primera, cuando la empresa líder tiene proveedores y clientes que distribuyen los bienes y servicios a los consumidores y usuarios finales; la segunda, cuando la empresa líder tiene únicamente Clientes que distribuyen los bienes y servicios a los consumidores y usuarios finales; y la tercera, cuando la empresa líder tiene únicamente proveedores, y ella distribuye directamente los bienes y servicios directamente a los consumidores y usuarios finales. Independientemente de la estructura que se tipifique en un Supply Chain, sus miembros pueden ser primarios, es decir aquellos que interactúan directamente con la empresa líder, en función de su “core business”; y secundarios, o sea aquellos que tienen la función de soporte.

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Al analizar un Supply Chain, es importante tener en cuenta las tres dimensiones estructurales, que identificaron los investigadores Douglas T. Lambert y Martha Cooper: dimensión estructural horizontal de los nodos, dimensión estructural vertical de los nodos, y la posición horizontal de los nodos.12 La dimensión estructural horizontal está relacionada con la cantidad de niveles que conforman el Supply Chain (Entre más niveles, la Red se hace mas “ancha” y entre menos niveles, la Red se hace mas “angosta”); la dimensión estructural vertical indica el número de nodos existentes en cada nivel; y la posición horizontal de los nodos, que hace relación a la posición de los mismos, como empresa líder. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afecta la estructura del Supply Chain, por ejemplo, en la medida que las compañías viran de proveedores múltiples a proveedores únicos, el Supply Chain se hace más angosto, pero quizá más vulnerable a eventos adversos, como por ejemplo, terrorismo, huelgas o paros de conductores de medios de transporte, sabotajes, accidentes, desastres naturales, etc.

Los Supply Chain que diversifican sus proveedores, aún del mismo insumo o materia prima o producto, y en varios clientes, en el nivel 1 son más exigentes en los recursos corporativos, pero se hacen más robustos y disminuyen el nivel de vulnerabilidad. Como se verá más adelante, las relaciones que se dan creativamente, entre la empresa líder y sus nodos, son definitivas para lograr un alineamiento dinámico efectivo. Martha Cooper clasifica las relaciones entre cada uno de los nodos de Supply Chain, en cuatro categorías: relaciones mediante vínculos de procesos de negocio administrados, relaciones mediante vínculos de procesos de negocio monitoreados, relaciones mediante vínculos de procesos de negocio no administrados, y relaciones mediante vínculos de proceso de negocio de no participantes. Los vínculos de procesos de negocio administrados, son aquellos mediante los cuales la empresa líder, integra un proceso con uno o más clientes y/o proveedores, y se involucra efectivamente en la administración de las relaciones. Las “reglas de negocio” se plasman en protocolos que generalmente se denominan PSAs (Product and Service Agreement). Los vínculos de procesos de negocio monitoreados, no son tan críticos como los vínculos de negocios administrados, sin embargo para la empresa líder es muy importante que las relaciones estén bien administradas; por esta razón la empresa líder ejerce un constante y efectivo monitoreo y control. Los vínculos de los procesos de negocio no administrados, son aquellos en los que la empresa líder no está involucrada activamente y no son tan críticos como para justificar la asignación de recursos con el fin de monitorearlos. En este caso, empresa líder, tiene mucha confianza es su socio de negocio. Los vínculos de proceso de negocio de no participantes, derivan de decisiones que se toman en otros Supply Chain(s), y aunque no se consideran como vínculos de la estructura del Supply Chain de la empresa líder, pueden afectar la eficiencia de la misma.

12 LAMBERT DOUGLAS. (2005) “Supply Chain Management. Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. Sarasota. Fla. USA.

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En general, en Colombia, se ha encontrado que la mayoría de las empresas, considera que tiene una Cadena de Suministros, porque tiene relaciones comerciales con proveedores y clientes del primer nivel13. El concepto que inspiran los vocablos Cadena de Suministros, es la versión más limitada del concepto postmoderno de Supply Chain.

Igualmente, las investigaciones realizadas en Colombia desde 2005, por el Grupo de Investigación del CIATI, develaron que las “Cadenas de Suministros” tenían algo en común: independientemente de su posición horizontal, la mayoría de los ejecutivos ven a su empresa como una empresa líder, pero sus prácticas dejan notar la inexistencia de una estrategia que ponga de manifiesto tal liderazgo, especialmente en procesos de integración, bajo un enfoque de Supply Chain, o construcción de Redes de Valor. Es decir, que una cosa es la que piensan, y otra es la que hacen, todo como resultado de la aplicación de conceptos derivados de la aplicación de la traducción de Supply Chain, como Cadena de Suministros, en donde los eslabones están conectados uno a uno, solamente con la fuerza comercial que le imprime el que tenga más capacidad y poder. ¡Talento Humano ! CONFIGURACIONES GENERICAS DE UN SUPPLY CHAIN, A PARTIR DE SU ALINEAMIENTO. Arriba, se definió la empresa líder, como la EMPRESA que toma conciencia, de que el éxito del negocio bajo un enfoque de Supply Chain Management se logra mediante el alineamiento dinámico, es decir, que los siguientes cuatro esfuerzos que hace, se alinean adecuadamente para alcanzar el máximo desempeño del Supply Chain: el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicación de un estilo de liderazgo. Una realidad ineludible, es que cuando se diseñan y operan Supply Chain(s) contemporáneos, se tiene que conocer el mercado, los clientes, y los consumidores o usuarios finales. Analice su negocio o su empresa“¡ If you dont think this way, you are either guessing or kidding yourself14 “ ! John Gattorna, manifiesta que tiene evidencias empíricas, para afirmar que existen cuatro configuraciones genéricas en el alineamiento de los Supply Chain(s): Continuos Replenishment Supply Chain(s) (CRSC), que sirven los intereses de segmentos colaborativos; Lean Supply Chain(s) (LSC), que sirven los intereses de segmentes eficientes; Agil Supply Chain(s) (ASC), que sirven los intereses de segmentos exigentes; y Fully Flexible Supply Chain(s) (FFSC), que sirven los intereses de segmentos que requieren soluciones innovadoras y rápidas. A continuación la descripción que hace John Gattorna de cada una de estas cuatro configuraciones de SC(s), en relación con su énfasis, su propuesta de valor, su capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.

IMPORTANTE RECONOCIMIENTO A UN AUTOR

La simbología utilizada, y las gráficas presentadas a continuación, tienen como fuente a John Gattorna15.

Cuando las gráficas hayan sido objeto de adaptación se hará la observación.

13 CIATI. Sobre una muestra de 255 empresas. 2008 - 2009 14 PEOPLE PPOWERING ENTERPRISE SUPPLY CHAIN. 2009. JOHN GATTORNA, and Friends. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. pp 47. Gower. Surrey. England. 15 JOHN GATTORNA PH.D. Es reconocido como un “Thought Leader” internacional en temas de Supply Chain Management. Durante los últimos 25 años el Dr. Gattorna ha enseñado e investigado en distintas universidades de todo el mundo. Ha asesorado a múltiples corporaciones multinacionales y publicado más de 10 libros, como por ejemplo “Living Supply Chains” (2006), “Dynamic Supply Chain Alignment” (2009) “Dynamic Supply Chain. Delivering Value Through People (2010). Es Chair del Consejo Asesor del Instituto de Logística & Supply Chain Management (ILSCM) y Profesor Adjunto de la Universidad de

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Según la Teoría de Carl Jung (Sicólogo) existen unos tipos sicológicos (orientaciones) que establecen que todas las actividades metales conscientes ocurren mediante dos procesos perceptivos: percepción e intuición, y pensamiento y sentimientos (Feeling) Científicos (Sicólogos) como Ichak Adizes y Fausto resolvieron y simplificaron la teoría inicial de Carl Jung e identificaron cuatro tipos de conductas o comportamientos clave o Conjunto de Lógicas, que pueden demostrar una tendencia dominante, las cuales se concretan en dos pares de fuerzas de comportamientos (conductas), los cuales en forma permanente ejercer una tensión dinámica que representan todas las interacciones humanas. Desde el punto de vista de Supply Chains Management, lo que nos interesa de manera particular es la interacción que se da permanentemente entre compradores y vendedores, es decir entre quienes compran y quienes venden. Ichak Adizes y Fausto originalmente denominaron estas fuerzas de comportamientos (conductas) P-A-E-I Productor-Administrador-Entrepreneurial-Integrador, pero más tarde fueron renombradas así: P-A-D-E. Productor-Administrador-Desarrollador-Integrador Productor. La fuerza de la acción ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal) Administrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lógica y eficiencia. Desarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovación y flexibilidad. Integrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperación, la cohesión, la participación y la armonía. Entonces se puede construir la siguiente interpretación (PADI): I = Integrador. La lógica primara de los compradores se orienta hacia la integración, madurez de los productos o servicios, lealtad, relaciones perdurables, lealtad hacia las marcas, mentalidad de Joint Venture. Énfasis en la calidad, trabajo en equipo y consenso. SERVICIO AL CLIENTE: empatía, comprensión, relación. Eslogan: COMPRENDEME ¡ D = Desarrollador. La lógica primaria de los compradores se orienta hacia el mercado incipiente y joven, sin patrones claros, aún no existen tradiciones, nuevos productos y tecnologías, alto nivel de I & D, el riesgo es conducido por el proveedor, emprenderismo, muy poca sensibilidad al precio. SERVICIO AL CLIENTE: Respuesta innovadora y creativa a requerimientos especiales. Eslogan: SORPRENDAME ¡ A= Administrador. La lógica primaria de los compradores se orienta hacia un mercado estable, patrones establecidos, bienes primarios, impulso hacia la eficacia, cultura de la experiencia, valor a cambio de dinero, alta sensibilidad por el precio, procedimientos, estándares, estructuras. SERVICIO AL CLIENTE: confiabilidad, predicción, coherencia. Eslogan: SEA COHERENTE ¡ P= Productor. La lógica primaria de los compradores se orienta hacia el surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas, promociones y distribución, fuerte actitud comercial,

Victoria (Melbourne, Australia). Además, es profesor visitante en Cranfield School of Management, Cranfield University (Inglaterra) y de la Ecole de Management de Normandie, Normandy Business School (Francia).

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anti-relaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, síndrome de Hollywood (trastorno que sufren los artistas, algo parecido al autismo), diferenciación de productos. SERVICIO AL CLIENTE: Capacidad de respuesta comercial. RESPONDA ¡

INFLUENCIA MBTI EN UN ENCUADRE PADI

Introversión – Extroversión

Las personas que son más introvertidas que extrovertidas tienden a adoptar decisiones independientemente de restricciones y no siempre acordes con la situación, la cultura, la gente o las cosas que las rodean. Son tranquilas, diligentes cuando trabajan solas y socialmente reservadas. Es posible que se disgusten cuando se las interrumpe en el desempeño de sus tareas y suelen olvidar nombres y rostros.

Las personas extrovertidas se adaptan a la cultura, la gente y las cosas que las rodean, y se esmeran por adoptar decisiones congruentes con las demandas y expectativas externas. Son informales, sociables, interesadas en la variedad y en el trabajo compartido. Pueden mostrarse impacientes ante tareas prolongadas y lentas y no les importa ser interrumpidas mientras trabajan.

Intuición – Sensibilidad

Las personas intuitivas prefieren las posibilidades, las teorías, lo genérico, lo creativo y lo nuevo y se aburren con los detalles menores, lo concreto y lo real, y los hechos no vinculados con conceptos. Piensan y analizan a la luz de inspiraciones intuitivas espontáneas que pueden no contemplar los detalles pertinentes o restarles importancia. Resolver problemas les es fácil, aunque se advierte en ellas cierta tendencia a cometer errores fácticos.

Las personas sensibles prefieren lo concreto, lo real, lo fáctico, lo estructurado, lo tangible, el aquí y el ahora, y se muestran impacientes ante lo teórico y la intuición abstracta y poco confiable. Piensan en términos precisos, detallados, recordando los hechos tal cual sucedieron y cometiendo escasos errores fácticos, pero suelen perder la concepción del todo.

Emoción – Pensamiento

Las personas emotivas formulan juicios sobre la vida, la gente, los acontecimientos y las cosas sobre la base de la empatía, la calidez y los valores personales. Como consecuencia de ello, se interesan más por la gente y los sentimientos que por la lógica impersonal, y más por la conciliación y la armonía que por llegar a la cima o alcanzar objetivos impersonales. Congenian con la gente en general.

Las personas pensantes formulan juicios sobre la vida, la gente, los acontecimientos y las cosas sobre la base de la lógica, el análisis y las pruebas, evitando la irracionalidad de adoptar decisiones en función de sentimientos y valores. Como consecuencia de ello, se interesan más por la lógica, el análisis y las conclusiones verificables que por la empatía, la calidez y los valores personales. Pueden afectar los sentimientos y necesidades de los otros sin darse cuenta y no toman en cuenta los valores de los demás.

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Percepción – Juzgamiento

Las personas perceptivas son recopiladoras de información, siempre deseosas de saber más antes de decidir, demorando resoluciones y juicios. Como consecuencia de ello, son abiertas, flexibles, adaptables, poco afectas a los juicios, capaces de detectar y apreciar todos los aspectos de los problemas, dispuestas a recibir de buen grado nuevas perspectivas y nueva información sobre los problemas. Sin embargo, resulta difícil hacerlas emitir opiniones concretas y pueden ser indecisas y renuentes a los compromisos. Como es corriente que se involucren en numerosas tareas que no logran concluir, pueden sentirse frustradas en ciertas ocasiones. Aunque culminen sus tareas, las personas perceptivas volverán sobre lo hecho y se preguntarán si han obrado satisfactoriamente o si podrían haber procedido de otra manera. Se manifiestan deseosas de aceptar la evolución de la vida más que predispuestas a cambiarla.

Las personas juzgadoras son determinantes, fuertes, seguras, establecen sus metas y se atienen a ellas. Suelen desear cerrar libros, tomar decisiones y avanzar hacia el siguiente proyecto. Cuando un proyecto no puede concretarse por algún motivo, lo dejan atrás y se dedican a nuevas tareas sin retroceder.

INFLUENCIA DEL MBTI EN UN ENCUADRE PADI

John Gattorna en Seminario Internacional de Management Logístico

NOTA IMPORTANTE: Cuando esté realizando la lectura y el análisis, identifique en qué configuración se inscribe su empresa, a partir de los rasgos predominantes.

¿Desde esta perspectiva, realmente existe un Supply Chain en su empresa ?

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CARACTERISTICAS DE LAS CONFIGURACIONES GE NERICAS DE LOS SUPPLY CHAINS

CONTINUOUS REPLENISHMENT SUPPLY CHAIN(S) (CRSC). INTEGRADOR

RECUERDE PADI

P roductor. La fuerza de la acción ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal) A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lógica y eficiencia. D esarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovación y flexibilidad. I ntegrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperación, la cohesión, la participación y la armonía.

Énfasis. Esta configuración hace énfasis en las relaciones; la fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la cohesión y las relaciones, hay sentimiento; la lógica primaria de los clientes se orienta hacia la integración, madurez de los productos o servicios, lealtad y relaciones perdurables, lealtad hacia las marcas, mentalidad de Joint Venture; igualmente se hace énfasis en la calidad, trabajo en equipo, y consenso.

Capacidad cultural. El Cuadro 3 presenta las características relativas a la capacidad cultural. Servicio al cliente. Empatía, comprensión, relación. !COMPRENDEME¡

CAPACIDAD CULTURAL SUBCULTURA : Grupos.Diseño organizacional Relaciones tipo "Cluster" (EN LA RED).Posicionamiento del personal Propención hacia "Cluster" de personas. Personal con F

en su perfil MBTIProcesos Procesos estándar. Tecnología de información CRM SRM VMI ECR CDP CPFRKPIs Enfatizan en la lealtad y en la retención.Incentivos Fomento a esquemas participativosPerfiles de tareas Autoridad / autonomía negociada por consenso.Comunicaciones internas Consultivas y cara a cara.Entrenamiento y desarrollo del personal Construcción de Equipos de Trabajo.Modelaje de funciones Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTIReclutamiento Reclutar a integrantes de Equipos de Trabajo

Cuadro 3. Continuos Replenishment Supply Chain. Capacidad Cultural.

Fuente Jhon Gattorna. Seminario Internacional de Management Logistico

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Propuesta de valor. Se comparte información, se hacen alianzas estratégicas, se garantiza estabilidad a largo plazo, y existe mutua confianza. Liderazgo. Las siguientes son las características del liderazgo que giran en torno al Supply Chain: Instructivo (Coach). Consciente, esmerado, meticuloso, ejerce el liderazgo mediante el ejemplo y la enseñanza, se preocupa por los demás, es leal y comprometido, políticamente astuto, y busca acuerdos mediante el consenso. CRM = Customer Relationship Management VMI = Vendor Managed Inventory SRM = Supplier Relationship Management CPFR = Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment. CDP = Customer Account Profitability ECR = Efficient Consumer Response PREGUNTA: SU EMPRESA SE INSCRIBE EN ESTA CONFIGURACIÓN GENERICA DEL SUPLLY CHAIN O RED DE VALOR? SI o NO ? PORQUE?

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LEAN SUPPLY CHAIN(S) (LSC) ADMINISTRADOR RECUERDE PADI

P roductor. La fuerza de la acción ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal) A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lógica y eficiencia. D esarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovación y flexibilidad. I ntegrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperación, la cohesión, la participación y la armonía. Énfasis. Esta configuración hace énfasis en los altos volúmenes, baja variedad, bajos costos, y Make to Forecast (MF) - relaciones. La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia el análisis, los sistemas y el mecanismo de control. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia un mercado estable, patrones establecidos, bienes primarios (Commodities), impulso hacia la eficacia, cultura de la experiencia, valor a cambio de dinero, alta sensibilidad por el precio, procedimientos, estándares, estructuras. Capacidad cultural. El Cuadro 4. presenta las características relativas a la capacidad cultural. DIFOTEC = Delivery in Full – On Time – Error Free ERP = Enterprise Resource Planning Servicio al cliente. Confiabilidad, predicción, coherencia. ¡SEA COHERENTE!

CAPACIDAD CULTURAL SUBCULTURA : JerarquicaDiseño organizacional Organizar “Clúster” en torno a procesos principalesPosicionamiento del personal Garantizar propensión en los "Clúster" hacia personal con

‘S’ en sus perfiles MBIT.Procesos Reestructurar y estandarizar todos los procesosTecnología de información Reemplazar sistemas actuales por sistema ERPKPIs DIFOTEF. Pronósticos precisos. Costo unitario.Incentivos Observar políticas sobre comprasPerfiles de tareas Control centralizado. Aplicación de reglas y reglamentos. Comunicaciones internas Regulares, estructuradas. Solo sobre la base de la

“necesidad de saber”Entrenamiento y desarrollo del personal Énfasis en análisis y medición.Modelaje de funciones Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTIReclutamiento Reclutar personal con fuertes habilidades analíticas

Cuadro 4. Lean Supply Chain. Capacidad Cultural.

Fuente Jhon Gattorna. Seminario Internacional de Management Logistico

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Propuesta de valor. Economías de escala, Bajos costos en producción y distribución, pronóstico de la demanda, madurez del producto, leads times predecibles, y alta confiabilidad. Liderazgo. Las siguientes son las características del liderazgo que gira en torno al Supply Chain: tradicional. Liderazgo a partir de procedimientos y sobre la base de antecedentes. Implementa prácticas de negocios probadas. Controlador de los costos, se enfoca hacia la eficiencia. Utiliza la información como mecanismos de control, busca la estabilidad, y evita el riesgo. PREGUNTA: SU EMPRESA SE INSCRIBE EN ESTA CONFIGURACIÓN GENERICA DEL SUPLLY CHAIN O RED DE VALOR? SI o NO ? PORQUE?

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AGIL SUPPLY CHAIN(S) (ASC) PRODUCTOR RECUERDE PADI

P roductor. La fuerza de la acción ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal) A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lógica y eficiencia. D esarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovación y flexibilidad. I ntegrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperación, la cohesión, la participación y la armonía. Énfasis. Esta configuración hace énfasis en la administración por responsabilidades, reacción rápida, y Make to Order (MTO). La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la acción enérgica y los resultados. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia el surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas, promociones y distribución, fuerte actitud comercial, anti-relaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, síndrome de Hollywood, diferenciación de productos. Capacidad cultural. El Cuadro 5. presenta las características relativas a la capacidad cultural. SCP = Supply Chain Planning APS = Advanced Planning and Scheduling

CAPACIDAD CULTURAL SUBCULTURA : RacionalDiseño organizacional Base: Clúster veloces Posicionamiento del personal Garantizar propensión en el equipo hacia personal con

‘N’ en sus perfiles MBTI.Procesos Reducir cantidad de procesos al mínimo,Tecnología de información Instalar aplicaciones de software tales como SCP, APS.

KPIs Absoluta velocidad de respuesta

Incentivos Logro de metas, gratificaciones en efectivo y en especiePerfiles de tareas Autoridad/autonomía establecidas por límites claros y

abiertos,Comunicaciones internas Formales, regulares, orientadas a la acción.Entrenamiento y desarrollo del personal Resolución de problemas, asignación y gestión de

recursos. Modelaje de funciones Son ideales los gerentes con perfil ENTJ (P) MBTI.Reclutamiento Reclutar personal que se motive por los resultados

Fuente Jhon Gattorna. Seminario Internacional de Management Logistico

Cuadro 5. Agil Supply Chain. Capacidad Cultural.

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Servicio al cliente. Capacidad de respuesta comercial. ¡RESPONDA! Propuesta de valor. Toma de decisiones rápidas, rápida distribución, programación flexible, rápida respuesta en condiciones no predecibles, y capacidad disponible. Liderazgo. Las siguientes son las características del liderazgo que gira en torno al Supply Chain: el magnate de la empresa. Liderazgo por intermedio de objetivos. Acoge el cambio y es progresista. Se centra en lo importante. Analítico, y realiza negocios con base en datos. (Soluciones factuales) PREGUNTA: SU EMPRESA SE INSCRIBE EN ESTA CONFIGURACIÓN GENERICA DEL SUPLLY CHAIN O RED DE VALOR? SI o NO ? PORQUE?

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FULLY FLEXIBLE SUPPLY CHAIN(S) (FFSC). DESARROLLADOR RECUERDE PADI

P roductor. La fuerza de la acción ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal) A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lógica y eficiencia. D esarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovación y flexibilidad. I ntegrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperación, la cohesión, la participación y la armonía. Énfasis. Esta configuración hace énfasis en el equilibrio del riesgo y el despliegue de recursos. La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la creatividad, el cambio y la flexibilidad. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia el mercado incipiente y joven, sin patrones claros, aún no existen tradiciones, nuevos productos y tecnologías, alto nivel de I & D, el riesgo es conducido por el proveedor, emprendimiento, baja sensibilidad al precio. Capacidad cultural. El Cuadro 6. presenta las características relativas a la capacidad cultural.

CAPACIDAD CULTURAL SUBCULTURA : EmpresarialDiseño organizacional Base: Creación de un único Clúster para

resolver problemas. Posicionamiento del personal Garantizar propensión en el “Clúster" hacia

personal con ‘P’ en sus perfiles MBTI.Procesos De haberlos son muy pocos. Las decisiones se

adoptan localmente para ajustarse a cada Tecnología de información Utilizar todas las aplicaciones de sistemas que

sean necesarias.KPIs Énfasis en la creación de soluciones creativas

para los problemas, con rapidez.Incentivos Recompensar el esfuerzo individual y la

asunción de riesgos.Perfiles de tareas Autonomía a través de la asignación de

atribucionesComunicaciones internas Espontáneo e informalEntrenamiento y desarrollo del personal Pensamiento lateralModelaje de funciones Son ideales los gerentes con perfil ENFP (D) MBTIReclutamiento Reclutar personal emprendedor, capacitado

Cuadro 6. Fully Flexible Supply Chain. Capacidad Cultural.

Fuente Jhon Gattorna. Seminario Internacional de Management Logistico

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Servicio al cliente: Respuesta innovadora y creativa a requerimientos especiales. ¡SORPRENDA! Propuesta de valor. Satisface la demanda planeada y no planeada, soluciones innovadoras y envíos extra-rápidos, e intervención humana intensiva. Liderazgo. Las siguientes son las características del liderazgo que gira en torno al Supply Chain: Visionario. Liderazgo por inspiración, autentico, informal, decisivo, prudencia respecto a las ideas, e inspiración en valores. Valora el conocimiento. Espera que los subordinados asuman sus responsabilidades.

PREGUNTA: SU EMPRESA SE INSCRIBE EN ESTA CONFIGURACIÓN GENERICA DEL SUPLLY CHAIN O RED DE VALOR? SI o NO ? PORQUE?

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Supply Chain Management hace relación a la gestión de las relaciones que se diseñan y construyen entre la empresa líder, y los nodos de la Red de Valor. Estas relaciones se diseñan en función de las necesidades de los clientes o segmentos de clientes, dado el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicación de un estilo de liderazgo. Supply Chain o Red de Valor es “una combinación de procesos, funciones, actividades, relaciones y vínculos (caminos), junto con productos, servicios, información y transacciones financieras que se mueven entre las empresas, en ambas direcciones (bidireccionalmente); e igualmente involucra y mueve en todas las direcciones esos productos, servicios e información, desde el proveedor inicial hasta los consumidores y usuarios finales16”, y que por lo tanto la Logística forma parte del Supply Chain. Supply Chain Management es la gestión de los procesos, funciones, actividades y vínculos en la Red de Valor. Independientemente de la estructura del Supply Chain, y de la configuración genérica en la cual se inscriba, las relaciones entre los nodos, se definen mediante protocolos o PSA(s), que contienen todas las formas convencionales o creativas, para hacer realidad la visión que se comparte en la Red de Valor. El responsable de gestionar dichas relaciones es el Vicepresidente de Supply Chain. Todas y cada una de las relaciones o Reglas de Negocio surgen a partir del conocimiento y gestión de los siguientes procesos en Supply Chain Management, que para todos los efectos se denominan Procesos Estratégicos en Supply Chain Management: • Administrar las relaciones con el cliente • Administrar el servicio al cliente • Administrar la demanda • Gestión de la orden. (Order fulfillment) • Administrar el flujo de manufactura • Administrar las relaciones con el proveedor • Administrar el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios • Administrar el retorno Observe la Gráfica 5., entonces los ocho procesos estratégicos en Supply Chain Management, ya están implementados en la empresa líder, en el Proveedor A, en el Proveedor B, y en el Segmento de Proveedores A, aguas arriba. También, los ocho procesos estratégicos en Supply Chain Management, ya están implementados en la empresa líder, en el Cliente A, en el Cliente B, y en el Segmento de Clientes A. Todo obedeciendo a un Diseño del Supply Chain. Tanto la empresa líder, como cada uno de los nodos de la Red de valor, ahora operan de manera armónica, como una orquesta. Todos los nodos del Supply Chain, actúan de conformidad con las fuerzas de comportamiento del comprador, y esta fuerzas le imprimen la “impronta” o sello predominante, al Supply Chain: Continuos Replenishment, Lean, Agil o Full Flexible. Debe recordarse que estas configuraciones genéricas, no son rígidas, y una puede contener rasgos de otra o de otras.

16 GATTORNA, John. (2010) Dinamic Supply Chains. Delivering Value Through People. Prentice Hall. New York. USA.

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Los miembros de The Global Supply Chain Forum (GSCF) identificaron, mediante un proceso de investigación, características generales en gestión de estos procesos. La descripción de estos procesos, está plasmada en otros documentos que se le entregan, y se relacionan con los niveles de Competitividad en Integración del Supply Chain, y Competitividad en Logística, alcanzados por las empresas colombianas. Douglas M. Lambert y su Equipo de Trabajo, realizaron una investigación que permitió develar las características generales de la gestión de los procesos en Supply Chain Management.17 (Ver documento. PROCESOS ESTRATEGICOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT). De otra parte, existen otros procesos en Supply Chain Management, generalmente conocidos y puestos en operación, pero poco alineados con los Procesos Estratégicos en Supply Chain Management, los cuales, de ahora en adelante se identificarán como Procesos Tácticos en Supply Chain Management. Estos son: • Planeación • Aprovisionamiento • Manufactura • Distribución • Retorno El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)18, incluyó un proceso más, al cual denominó Enable, y que para los efectos de este documento, se denomina “Factores Críticos de Éxito”. En un documento que se le entrega, se describe cada uno de estos procesos, desde las siguientes dimensiones: proceso principal, categoría de proceso o subproceso, y atributos de los procesos. (Ver documento. PROCESOS TACTICOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT). DISEÑO DEL SUPPLY CHAIN

17 DOUGLAS M. LAMBERT. (2005) “Supply Chain Management. Processes, Partnerships, Performance”. Supply Chain Management Institute. Sarasota. Fla. USA 18 www.cscmp.org

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He trasladado este párrafo de las primeras hojas de este Syllabus: En la mayoría de las empresas consultadas, cuando se tocó el tema del diseño de Supply Chain(s), los únicos que expresaron un concepto sobre este aspecto, fueron los Ingenieros Industriales, y todos coincidieron en que el diseño de la “Cadena de Suministros” está íntimamente relacionado con ubicaciones de fábricas; bodegas; centros de distribución; rutas; capacidades; algoritmos de optimización clásicos (Algoritmos de programación lineal. Algoritmos de programación cuadrática. Otros algoritmos clásicos); algoritmos heurísticos modernos de optimización (algoritmos evolutivos. Temple simulado. Búsqueda tabú. Otros heurísticos); estrategias para la resolución eficiente de problemas de optimización (Hibridación); y simulación. El mensaje fue claro. La mayoría de los ejecutivos, tiene una confusión o desconoce el concepto contemporáneo sobre Supply Chain Management y Logística, en tanto reducen el diseño de la “Cadena de Suministros” a infraestructura. ¡Talento Humano ! Pues bien, ahora lo invito a que conozca otro enfoque sobre DISEÑO DE SUPPLY CHAIN(s), desde una perspectiva organizacional, extendida, o ampliada, que permite y facilita alineamiento dinámico, para alcanzar el máximo desempeño del Supply Chain, y desde luego de la EMPRESA. Factores de alineamiento: el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicación de un estilo de liderazgo. ¿Cuáles son las bases conceptuales para comprender y aplicar este enfoque de diseño en Supply Chain(s) ? Usted ya las conoce: Que Supply Chain no es en la realidad una cadena, sino una Red de Valor. Que Supply Chain y Logística no son sinónimos. Que existe una tipología de Supply Chains (Redes de Valor), desde el punto de vista de la estructura. Que Supply Chain Management (Gestión de Redes de Valor) es la gestión exitosa de las relaciones entre todos los miembros que conforman la Red de Valor. Que la idea de “tratar a todos por igual” ya no funciona. Que existe una tipología de Supply Chains (Redes de Valor), desde el punto de vista de su estructura. Que existen cuatro configuraciones genéricas de Supply Chains o Redes de Valor. Que aun cuando un Supply Chain (Red de Valor) tiene características predominantes que lo inscriben en una configuración genérica, no lo excluye de tener “alas” de otra configuración. Que las fuerzas del comportamiento del comprador son determinantes. Que la lógica primaria del cliente sobre el servicio es determinante. Que el Talento Humano es el recurso más importante del Supply Chain, así los futuros Supply Chains o Redes de Valor sean más inteligentes que quienes los diseñaron.

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IMPORTANTE RECONOCIMIENTO

La simbología utilizada, y las gráficas presentadas a continuación, tienen como fuente a John Gattorna19. Cuando las gráficas hayan sido objeto de adaptación se hará la observación.

Observe con atención esta simbología: La Gráfica 6., como puede observar, tiene cuatro cuadrantes, identificados con las letras I, D, P, A, que tienen la siguiente significancia: I = Integrador. La lógica primara de los clientes se orienta hacia la integración, madurez de los productos o servicios, lealtad y relaciones perdurables, lealtad hacia las marcas, mentalidad de Joint Venture, se hace énfasis en la calidad, trabajo en equipo, y consenso. SERVICIO AL CLIENTE: empatía, comprensión, relación. COMPRENDEME ¡ D= Desarrollador. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia el mercado incipiente y joven, sin patrones claros, aún no existen tradiciones, nuevos productos y tecnologías, alto nivel de I & D, el riesgo es conducido por el proveedor, emprenderismo, baja sensibilidad al precio. SERVICIO AL CLIENTE: Respuesta innovadora y creativa a requerimientos especiales. SORPRENDA ¡ A= Administrador. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia un mercado estable, patrones establecidos, bienes primarios (Commodities), impulso hacia la eficacia, cultura de la experiencia, valor a cambio de dinero, alta sensibilidad por el precio, procedimientos, estándares, estructuras. SERVICIO AL CLIENTE: confiabilidad, predicción, coherencia. SEA COHERENTE ¡

19 JOHN GATTORNA PH.D. Es reconocido como un “Thought Leader” internacional en temas de Supply Chain Management. Durante los últimos 25 años el Dr. Gattorna ha enseñado e investigado en distintas universidades de todo el mundo. Ha asesorado a múltiples corporaciones multinacionales y publicado más de 10 libros, como por ejemplo “Living Supply Chains” (2006) y “Dynamic Supply Chain Alignment” (2009). Es Chair del Consejo Asesor del Instituto de Logística & Supply Chain Management (ILSCM) y Profesor Adjunto de la Universidad de Victoria (Melbourne, Australia). Además, es profesor visitante en Cranfield School of Management, Cranfield University (Inglaterra) y de la Ecole de Management de Normandie, Normandy Business School (Francia).

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P= Productor. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia el surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas, promociones y distribución, fuerte actitud comercial, anti-relaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, síndrome de Hollywood, diferenciación de productos. SERVICIO AL CLIENTE: Capacidad de respuesta comercial. RESPONDA ¡ El círculo con un punto rojo, y los vocablos Pa Logic, indican la “Lógica Predominante del Comprador”. La Gráfica 6., está indicando que la lógica predominante del comprador, está en cuadrante P, es decir, que la lógica primaria de los clientes se orienta hacia el surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas, promociones y distribución, fuerte actitud comercial, anti-relaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, síndrome de Hollywood, diferenciación de productos. Entonces, cada cuadrante indica las características de la lógica del comprador, las cuales sientan las bases del diseño del Supply Chain, incluidas las características de la Tecnología de Información necesaria. Utilizando la simbología antes presentada, y la lógica predominante del comprador, usted podrá interpretar, en la Gráfica 7., cada uno de los 16 Supply Chain posibles. Estos Supply Chain fueron identificados en la vida real de las empresas, mediante la investigación realizada por John Gattorna.

CONTINUOS REPLENISHMENT SUPPLY CHAIN El diseño de esta configuración de Supply Chain, se fundamenta en el principio que los silos funcionales (la EMPRESA. C= Compras. P= Producción. F= Finanzas. M/V= Marketing/ventas, y L= Logística) deben co-existir con Clusters de Personas, que trabajan para clientes o segmentos de clientes, tal como se muestra en la Gráfica 12.

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Estos Clústers están conformados por personas que tienen una especial actitud hacia la construcción de relaciones entre los miembros del Supply Chain. Estos Clúster son Adhocráticos… aparecen cuando se requieren y una vez logran su objetivo regresan a los silos funcionales. Tecnología apropiada: Continuos Replenishment Supply Chain, está en una zona de diseño que hace énfasis en la colaboración, y el esfuerzo se centra en mantener relaciones perdurables con clientes leales. El 20% de los clientes, pueden representar entre el 60% y 80% de los ingresos, y el 80% de las utilidades. Los principales aplicativos a su servicio son CRM, VMI, CPFR, SRM. CRM = Customer Relationship Management VMI = Vendor Managed Inventory CPFR = Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment SRM = Supplier Relationship Management. Colaborador: (CRSC) Significativamente predecible. Entrega regular. Productos maduros o mejorados. Fuente primaria de abastecimiento. Confianza en la relación. Trabajo en equipo/alianzas estratégicas. Información compartida. Desarrollo conjunto. Perdón. El precio no es un problema. Estrecha relación de trabajo, para beneficio mutuo.

LEAN SUPPLY CHAIN El diseño de esta configuración de Supply Chain, se fundamenta en el principio que los silos funcionales (la EMPRESA. C= Compras. P= Producción. F= Finanzas. M/V= Marketing/ventas, y L= Logística) deben co-existir con Clusters de Procesos, que trabajan para un determinado, tal como se muestra en la Gráfica 13.

Tecnología apropiada: Lean Supply Chain, el énfasis se desplaza de la lealtad y de la retención de clientes leales, hacia un énfasis centrado en la eficiencia y bajos costos en servicio, a cada cliente. La tecnología fundamental es

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ERP, LMS para disminuir los costos en la gestión del personal, además de la tecnología RFID, para garantizar la trazabilidad, y llevar a cabo protocolos de reaprovisionamiento. ERP = Enterprise Resources Planning LMS = Labor Management System Eficiente: (LSC) Demanda predecible según contrato. Entrega regular. Énfasis en costos bajos y eficientes. Múltiples fuentes de abastecimiento. Escasa información compartida. Controversia. Procesos estandarizados. Imposición de poder. Transacción. Alta sensibilidad. Regular respuesta de bajo Costo, a requerimientos predecibles.

AGIL SUPPLY CHAIN El diseño de esta configuración de Supply Chain, se fundamenta en el principio que los silos funcionales (la EMPRESA. C= Compras. P= Producción. F= Finanzas. M/V= Marketing/ventas, y L= Logística) deben co-existir con Clústers Veloces, que trabajan para un determinado subconjunto de segmentos de clientes, tal como se muestra en la Gráfica 14. Tecnología apropiada: Agil Supply Chain, el énfasis se desplaza hacia la absoluta velocidad de respuesta, así el costo de servir se incremente. Aquí el truco es reducir a un mínimo los procesos, y utilizar tecnología para agilizar los escenarios. Los principales aplicativos son SCP, APS, y CAP. También se utilizan tecnologías de información que permiten apoyar la estrategia postponement, y modelos de optimización de redes para apoyar el proceso de toma de decisiones. SCP = Supply Chain Planning APS = Advanced Planning and Scheduling. CAP = Customer Account Profitability

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Exigente: (ASC) Demanda impredecible. Relación basada en Commodities. Tiempo prioritario, urgencias. Énfasis en las Oportunidades. Fuente de abastecimiento ad hoc. Baja lealtad. Relación impersonal. Menos procesos. Orientación a los Resultados. Tratos comerciales basados en Pragmatismo. Conciencia por el precio. Rápida respuesta a condiciones impredecibles de la oferta y la demanda.

FULLY FLEXIBLE SUPPLY CHAIN El diseño de esta configuración de Supply Chain, se fundamenta en el principio que los silos funcionales (la EMPRESA. C= Compras. P= Producción. F= Finanzas. M/V= Marketing/ventas, y L= Logística) deben co-existir con Clusters Innovadores, que trabajan para un determinado segmento que requiere soluciones innovadoras, tal como se muestra en la Gráfica 15. Tecnología apropiada: Fully Flexible Supply Chain, el énfasis se desplaza hacia la creatividad y la innovación, y por lo tanto se utiliza un alto grado de intervención del hombre, razón por la cual el apoyo de la tecnología se da significativamente. Podría darse el caso de la utilización de las diferentes TICs, relacionadas en los diferentes Supply Chain(s). Innovador: (FFSC) Demanda sumamente Impredecible. Mayores riesgos. Respuesta flexible a Entregas. Énfasis en la innovación. Rápidos cambios. Toma de decisiones individuales. Orientación a las Soluciones. Gestión de IP. Incentivos/ego. Cero sensibilidad al precio. Desarrollo impulsado por proveedores y aporte de nuevas ideas.

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EL SUPPLY CHAIN DEL FUTURO (¡HOY!) ROBUSTEZ DEL SUPPLY CHAIN La robustez es un criterio que hace referencia, en primer lugar, a la capacidad que tiene el Supply Chain para anticiparse a un evento adverso y evitar el impacto que generaría dicho evento y, en segundo lugar, cuando no logra anticiparse al evento y ESTE SUCEDE, tiene la capacidad de recuperar el ritmo que tenía antes de suceder el evento adverso, a la mayor brevedad de tiempo posible La vulnerabilidad del Supply Chain a un evento adverso es una combinación de dos elementos: la probabilidad de que surja el evento adverso (riesgo), y la gravedad del impacto. La gráfica que se presenta a continuación, presenta un ejemplo de un Mapa Concéntrico de vulnerabilidad de un Supply Chain. En este mapa no están presentes todas las categorías de vulnerabilidad que se pueden presentar. Estas, dependen de la naturaleza del Supply Chain, la industria a la cual pertenece, etc. Las categorías de vulnerabilidad de Carrefur, pueden ser diferentes a las de Alpina o a las de las Fuerzas Militares. Los expertos en Supply Chain Management realizan el análisis de los puntos vulnerables del Supply Chain, haciéndose tres preguntas básicas: (Tomado del libro LA EMPRESA ROBUSTA, de Yossi Sheffi), al igual que la gráfica que se muestra a continuación).

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Qué puede ir mal? Qué probabilidades existen de que el evento adverso suceda? Cuáles serían las consecuencias si el evento adverso sucede? Y las consecuencias a estas preguntas, serían: En qué debe centrarse el sistema de control? Qué debe hacerse para eliminar o reducir la probabilidad de que el evento adverso suceda? Qué se puede hacer para limitar el impacto del evento adverso20

20 SHEFFI, YOSSI. (2008) La Empresa Robusta. The MIT. USA. .

MAPA CONCENTRICO DE VULNERABILIDAD DEL

SUPPLY CHAI N

VULNERABI LI DADCon respect o a los product os

VULNERABI LI DAD Con respect o a la visibil idad y t razabil idad de los product os

VULNERABI LI DAD Con respect o al regist ro de da t os y an álisis de los m ism os

VULNERABI LI DAD Con respect o a TI Cs y Sistemas de I n form aci ón

VULNERABI LI DAD Con respect o a procesos int e rnos y ext e rnos

VULNERABI LI DAD Con respect o al ta len t o humano

VULNERABI LI DAD Con respect o al t ransporte

VULNERABI LI DAD Con al n ivel de a juste de l SC

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MODELO REFERENCIAL EN LOGISTICA De qué le sirve a una economía, disponer de las mejores infraestructuras en logística si las empresas del sector real, no desarrollan altos niveles de integración interna, integración con clientes y proveedores, integración de las relación, no diseñan e implementan sistemas de métricas para medir esos niveles de integración, y no diseñan e implementan sistemas logísticos altamente competitivos? O lo contrario, de qué le sirve a una economía, tener un colectivo de empresas altamente relacionadas e integradas, con sistemas logísticos altamente competitivos si no dispone de la infraestructura logística necesaria? Una buena política logística nacional, sería entonces, aquella que defina criterios fundamentales para armonizar el desarrollo logístico empresarial y el desarrollo de infraestructura logística. Los corredores internos de transporte, por los cuales circulan los flujos de comercio exterior (Carreteras, ríos, rutas aéreas nacionales, y corredores férreos) contemplan diversos tipos de infraestructura y servicios, siendo las carreteras, las principales vías de circulación, las cuales, presentan necesidades de modernización y ampliación de capacidad en algunos segmentos. Los nodos de transferencia del comercio exterior, son en buena medida prestadores de servicios logísticos, que requieren de altas inversiones en infraestructura y equipo, generalmente provenientes del Sector Público y del Sector Privado. Los nodos de transferencia son las puertas de entrada y salida del comercio exterior: puertos marítimos, puertos aéreos y pasos de frontera. El impacto del incremento del comercio exterior, se refleja en cuellos de botella en los terminales y en vías de accesos, lo que afectará la calidad de los servicios logísticos. Las actividades de control y fiscalización, relacionadas con control aduanero, control antinarcóticos, controles sanitarios y controles fitosanitarios. La coordinación entre modos de transporte y nodos de transferencia, requiere de interfases adecuadas, que permitan el desempeño eficiente de todos los actores de las redes logísticas empresariales. Estas interfases se denominan Nodos de Coordinación, y se concretan en Plataformas Logísticas, sobre las cuales existen diferentes taxonomías, (ninguna obligatoria). A continuación una clasificación, en función de su ubicación y servicios logísticos que ofrece: Centros Integrados de Mercancías, Centrales de Carga, Centros de Servicio de Transporte y Logística, Plataformas Logísticas de Interfase de Transporte foráneo/ local modal y/o intermodal, Puertos Secos, Micro Plataformas Logística Urbana y, Zonas de Actividad Logística, como por ejemplo la “ZAL DE CARTAGENA DE INDIAS”. En Colombia no se han desarrollado Zonas de Actividades Logística y en tal sentido se ha perdido la oportunidad para mejorar la competitividad en la prestación de servicios logísticos convencionales como consolidación y almacenamiento de cargas, entre otros y, servicios logísticos de valor agregado como administración de inventarios, empaquetado y control de calidad, entre otros, de tal manera que los puertos se concentren en las funciones imprescindibles para el intercambio modal21: transferencia tierra-agua, almacenaje y entrega de la carga y servicios a los buques, entre otros.

21 BANCO MUNDIAL. Infraestructura Logística y Calidad para la competitividad de Colombia Reporte No. 35061-CO. Enero 25 de 2006. pp 83

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Ahora esa política logística nacional que tanto se interesa por la infraestructura logística del País, tiene un vacío de conocimiento en lo que hace a la caracterización de la logística en la empresa colombiana, y en tal sentido es necesario llenar dicho vacío, con la información pertinente. Para obtener esa información se puede optar por la aplicación de un Modelo Referencial en Logística, que permita caracterizar la logística de la empresa o un Supply Chain, a partir del conocimiento que se devele sobre los siguientes elementos del Modelo: concepto sobre logística, organización logística, tecnología de manipulación, tecnología de almacenaje, tecnología de transporte interno, tecnología de transporte externo, tecnología de información, tecnología de software, talento humano, integración del Supply Chain, vulnerabilidad del sistema logístico, administración del retorno y logística reversa, medidas del desempeño logístico, y logística justa. El Modelo Referencial de Logística22 recoge conceptos y prácticas que pueden ser aplicados en un Supply Chain (CRSC, LSC, ASC o FFSC), con el propósito de incrementar su competitividad. El Modelo Referencial recoge las tendencias internacionales en Logística plasmadas en la literatura especializada, en encuentros científicos y técnicos, en visitas profesionales realizadas por los autores, y en las experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas en Colombia, en Norteamérica y Europa. El Modelo Referencial en Logística es en sí mismo una hipótesis de investigación sobre el estado de la Logística en una empresa o en un Supply Chain, y el resultado de su aplicación, no es otra cosa que la representación objetiva del Sistema Logístico de esa empresa o Supply Chain. El conocimiento sobre el nivel de cumplimiento del Modelo Referencial en Logística y sobre cada uno de sus elementos, sirve para construir un conocimiento amplio y claro sobre Logística en un País, en una Red de Negocios y en una empresa, para formular estrategias en logística en armonía con las estrategias en Supply Chain Management, la estrategia del negocio o de la industria, para formular planes de formación y capacitación en logística, y en general para tomar decisiones orientadas al mejoramiento de la competitividad de las empresas. Usted recibirá un documento sobre el Modelo Referencial en Logística, con el propósito de estudiarlo, y con base en dicho estudio, elabore un instrumento por cada uno de los elementos que conforman dicho Modelo, aplique el instrumento, capture los datos encontrados, analice los datos, procese los datos, produzca la información del caso, y elabore propuestas de mejoramiento a los sistemas logísticos objeto de estudio durante el desarrollo de la Unidad Temática. El Modelo Referencial en Logística lo encuentra en otro archivo que se le ha entregado.

22. SAHID C. FERES, José Acevedo y Grupo de Investigación. Caracterización de la Logística en Colombia. SENA. 1999. Versión actualizada en 2007 por Feres E. Sahid. Versión 2010 actualizada por Feres E. Sahid C. y Fabiola Pinzón Hoyos.