(2 GS0기 사전특강 강의자료 최중락 강사cpla.passonpass.com/uploadFile/learn_data/[최중락... · 2012. 9. 19. · 1 이는 원인과 결과 이어지는 관계서 경영조직론에서

2013년 대비 경영조직론 GS0기 제0강 사전특강_최중락

1

최중락 강사 홈페이지: café.daum.net/obothrm

공인노무사(2차 선택) 경영조직론 GS0기 사전특강 강의자료

최중락 강사([email protected])

[목차]

I. 경영조직론의 이해

II. 역대 경영조직론 출제경향

III. 최근 5년간 기출문제 해설

IV. 기본서 학습방법

I. 경영조직론의 이해

1. 조직의 정의와 경영조직론

본 과목의 주된 탐구 대상인 조직(organization)이란 공동 목표의 달성을 위하여 체계적 구조를 갖고

상호작용하며 외부환경에 대응하는 동시에 경계(boundary)가 존재하는 인간의 사회집단을 지칭한다.

조직의 의의에 대해서는 여러 학자들이 각기 자신의 견해를 밝힌 바 있다. 베버(Weber)는 조직이 목

적과 그 달성을 위하여 구성원간에 상호작용이 존재하는 협동집단이라 정의하였다. 버나드(Barnard)에

의하면 조직은 공동의 목표 달성을 위하여 상호작용을 하는 2인 이상의 집합체이며, 셀즈닉(Selznick)의

정의에 의하면 조직은 환경에의 적응과 목표 달성을 위해 공식적ㆍ비공식적 관계를 유지하는 사회적

구조를 뜻한다.

경영조직론은 조직 중 영리를 그 목적으로 하는 기업조직을 주된 연구대상으로 하는 조직론의 한 분

야이다. 인사노무관리론의 이론적 기초가 되는 과목으로서, 인사노무관리론이 실용적 성격을 강하게 띠

고 있다면 경영조직론은 이론적 성격이 상대적으로 강하다고 볼 수 있다.

2. 변수(variables)

변수는 연구모형을 구성하는 기본단위로서, 측정가능하고 연구자의 의도에 따라 조작(manipulate)가능

하여야 한다. 변수는 일반적으로 구성개념(construct)으로 이루어지는데 이는 실제 측정하기가 힘든 관

념에 대한 사고를 돕기 위해 가설적으로 창안된 개념을 뜻한다. 경영조직론에서 다루어지는 변수는 연

구모형에서의 역할에 따라 종속변수, 독립변수, 조절변수, 매개변수 등으로 나뉜다.

1) 종속변수(dependent variable)

이는 연구모형에서 궁극적으로 설명 또는 예측하고자 하는 핵심요인으로서 결과변수(result

variable)라고도 한다. 종속변수는 연구자마다 달리 설정할 수 있지만, 대개 경영조직론에서는 조직

의 궁극적인 목표 달성과 관련한 생산성(productivity), 효과성(effectiveness), 효율성(efficiency), 유

연성(flexibility)이나 과정목표의 달성과 관련한 행동과 태도 변수를 주로 종속변수로 사용하는 경

향이 있다. 이들을 세부적으로 살펴보면 다음과 같다.

① 궁극적 목표의 달성과 관련한 종속변수

궁극적 목표란 조직이 그 활동을 통해 최종적으로 달성하고자 하는 것으로서, 기업조직에서

는 주로 수익성이나 이윤이 이에 해당하는 경우가 많다. 비영리조직에서는 조직의 사회적 기

여도나 인지도를 최종적 목표로 삼는 경우가 많아서 이들 변수가 종속변수로 사용된다. 이들

을 총칭하여 조직효과성(organization effectiveness)이라 부른다.

조직효과성은 크게 효율성과 유연성으로 대별된다. 전자는 투입 대비 산출의 규모를 보는 것

mailto:[email protected]


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으로서 생산성과 유사한 개념이고, 후자는 외부 환경이나 상황 변화에 능동적으로 대응하는

정도로서 조직의 장기적 생존과 발전을 위해 필요하다.

② 과정적 목표의 달성과 관련한 종속변수

과정적 목표란 조직의 궁극적 목표를 달성하기 위해 반드시 필요한 과정변수를 의미한다. 조

직에서의 인간행동을 주된 연구대상으로 하는 경영조직론에서는 앞서 언급한 궁극적 목표를

직접적으로 측정하기가 쉽지 않으므로 주로 과정적 목표를 측정하게 된다. 조직의 목표 달성

을 위해 필요한 과정변수로는 크게 인간의 행동(behavior)과 태도(attitude)가 있다.

행동변수의 예로는 결근(absenteeism), 이직(turnover), 일탈행동(deviant behavior), 조직시민행

동(organizational citizenship behavior, OCB) 등이 있으며, 태도변수의 예로는 직무만족( job

satisfaction)이나 웰니스(wellness) 등이 있다.

2) 독립변수(independent variable)

이는 종속변수를 변화시킬 수 있는 영향요인을 뜻한다. 경영조직론에서 다루어지는 주요 독립변수

는 연구의 분석수준(level of analysis)에 따라 개인차원의 변수(예, 젠더, 연령, 성격, 감정, 가치, 태

도, 능력, 동기 등), 집단차원의 변수(집단구성, 의사소통, 권력, 정치, 리더십 등), 조직차원의 변수

(조직구조, 조직문화, 보상정책 등)로 나뉠 수 있다.

3) 조절변수(moderating variable)

이는 독립변수와 종속변수간에 존재하는 각종 관계의 양상에 영향을 줄 수 있는 요인들을 뜻한다.

예를 들어 가치관(독립변수)과 직무만족도(종속변수) 사이의 관계가 리더의 스타일에 따라 영향을

받는다고 주장한다면 리더의 스타일이 바로 조절변수가 된다.

4) 매개변수(mediating variable)

이는 연구모형에서 존재하는 각종 변수들 간에 존재하는 인과관계(causal relationship)1의 흐름을

이어줄 수 있는 각종 요인을 지칭한다. 예를 들어 동기(독립변수)와 조직시민행동(종속변수) 간의

관계 사이를 갈등이라는 변수가 연결해 주면서 설명력을 높일 수 있다면 갈등이 바로 매개변수가

된다.

그림 1 조절변수와 매개변수

3. 경영조직론의 연구범위

경영조직론은 조직을 구성하는 단위의 규모에 따라, 개인의 내면과 개인 간의 관계에 대해 살펴보는

개인수준의 연구, 공동목표를 가진 개인간 연합체인 집단의 특징과 그 내부 역동과정을 살펴보는 집단

수준의 연구, 집단이 결합하여 형성되는 조직의 구조 및 특징과 그 역동과정을 살펴보는 조직수준의

연구로 나누는 것을 뜻하며, 본 과목에서 조직론을 설명하는 기준이 된다. 개인, 집단, 조직차원에는 다

1 이는 원인과 결과로 이어지는 관계로서 경영조직론에서 다루는 가장 중요한 변수관계 중 하나이다. 두 변수 사이의 관계가 원인

과 결과로 해석되기 위해서는 다음의 세 가지 조건이 충족되어야 한다.

1. 두 변수간에 유의미한 상관관계가 존재한다.

2. 두 변수간에는 시간적 선후관계가 있다.

3. 두 변수간의 관계에 있어 해석을 방해하는 오염변수가 있어서는 안된다.

독립변수 종속변수

조절변수

독립변수 종속변수

매개변수


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양한 변수들이 개입되며 이들을 논리적 체계에 따라 엮으면 그림 2와 같다. 여기서 등장하는 다양한

변수들은 모두 앞으로 강의에서 다루는 각 단원이나 절의 제목이 된다.

그림 2 경영조직론의 체계

개인:조직에 입사

능력

가치관 / 태도

성격 / 정서

생물학적 특징

인지 / 지각

동기부여

학습과 강화

개인 의사결정

의사소통집단 / 팀

권력과 정치

갈등과 협상

리더십 / 신뢰

집단 의사결정

조직구조와설계

조직문화

조직학습

조직변혁조직목표

조직효과성

직무만족 조직몰입 이직 / 결근 조직시민행동


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II. 역대 경영조직론 출제경향

조직과

인간관조직효과성

조직이론의

역사와 이론다양성

태도/정서/

성격/가치

지각/

스트레스/

학습/강화

동기부여 집단과 팀 집단역학 리더십조직구조의

영향요인

조직구조의

설계조직과정론

1987 상황이론

1989매트릭스

조직

1991

과학적관리/

인간관계론/

근대조직론

1993

ERG이론,

2요인이론,

공정성이론

기계적 구조

와

유기적 구조

조직문화와

그 영향

1995폐쇄시스템과

개방시스템

내재적 보상과

외재적 보상사업부제 조직

1997집단사고 /

갈등과 그

해결

혁신저항과

그 원인

1998변혁적리더십,

교환적리더십

조직구조의

구성요소

조직개발의

목적과 기법

1999 직무스트레스 동기부여이론

팀과

전통조직 비

교

2000

지각의

영향요인과

오류

피들러와

허시-블랜차드

리더십이론

정보화와

조직변화

2001 강화이론

분화-통합의

의의와 방법

(조정기제)

수평조직

2002 직무특성이론갈등의 원인,

순기능,역기능애드호크라시

2003 상동적 태도 목표설정이론 환경과 기술


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1. 빽빽한 곳과 듬성듬성한 곳이 보임

2. 하지만 해가 갈수록 ‘버려도 좋다’고 좋아할 수 있는 챕터가 줄어들고 있음

3. 미개척지가 여전히 많음 요주의 챕터들!

2004의사소통의

장애요인과

활성화 방안

관리격자이론

기술과

조직구조

(우드워드,

페로우,톰슨)

권력의

원천, 획득,

행사방법

의사결정의

제한된합리성

2006조직효과성의

개념과 지표성격유형

새로운

조직구조

2007집단의사결정

장단점

특성이론,

행동이론,

상황이론의

한계점

학습조직

2008

조직정치의

개념,영향요인,

순기능,역기능

조직수명주기창의성을 위한

조직설계

2009기대이론과

공정성이론네트워크조직

해빙-변화

-재동결

2010 자원의존관점 감정노동

협상의 의미와

중요성,전략,

협상과정

역할과

역할갈등

조하리 창전략과

조직구조

2012 관료제

카리스마 리더

십

서번트 리더십

민츠버그의

조직구조

2005태도와

인지부조화

2011


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III. 최근 5년간 기출문제 해설

[2008년, 제17회 공인노무사시험]

1. 조직의 성장과 발전에 따른 조직수명주기를 단계별로 구분하고 각 단계별로 직면한 위기와 그 대응방안

을 설명하시오. 또한 각 단계별 조직의 특성(예 : 구조, 통제시스템)을 요약 설명하시오. (50점)

I. 조직구조의 상황변수로서의 조직수명주기

조직수명주기(organization life cycle)는 조직이 탄생하면서부터 변화되고 또 소멸되기까지의 일련의 과정들을 지칭하는 개념으로

서, 거의 모든 조직에서 반복되어 나타나는 경향에 주목하여 이를 주기(cycle)라는 용어를 사용하여 나타낸 것이다.

II. 조직수명주기별 위기와 그 내용

조직수명주기의 각 단계와 그에 따른 조직변화양상을 요약하면 아래 그림과 같다.

창업단계(entrepreneurial stage)에는 자사의 핵심상품이 시장에 널리 알려지게끔 하는 것이 관리의 우선순위이므로,

경영자가 자신의 재량에 의한 혁신성과 아이디어로 승부할 필요가 있다.

하지만 점차 조직이 확대되고 안정화되면서한 명의 리더만으로 조직관리를 수행하기에는 어려움이 발생하여 (리더십 위기),

조직구조의 관료제화가 진행됨에 따라(집단 공동체 단계, collective stage) 관리의 초점도 비용 감소와 이익 극대화로

옮겨간다.

이 과정에서 조직구조의 복잡성이 증가함에 따라 구성원 각각의 자율성 보장의 필요성이 대두되어(자율성 위기), 권한위임형

사업부제가 등장한다(공식화 단계, formalization stage).

시장 확대의 과정에서 점차 조직을 구성하는 제 분야별 통합의 니즈가 발생함에 따라(통제 위기) 정교화 단계(elaboration

stage)에서는 통합과 조정이 강조되는 조직구조(예, 제품군별 구조)가 등장한다.

규모가 점차 증가함에 따라 조직은 규정과 절차에 얽매이는 형식주의 위기에 빠지게 되는데, 이의 극복을 위해서 문제해결과

새로운 혁신을 강조하는 참여형 매트릭스 조직의 필요성이 증가하게 된다.

III. 조직수명주기별 조직구조


2. 조직정치의 개념과 영향요인 및 순기능/역기능을 약술하시오. (25점)

I. 조직정치의 의의

조직에서의 공식적 역할은 아니지만 조직 내에서 이익과 불이익의 배분에 영향을 미치거나 미치고자 하는 활동을 정치(politics),

또는 조직정치(organizational politics)라 한다. 조직정치는 직무수행에 반드시 필요하지는 않은 행동이며, 당사자의 사익추구를

위해 등장하는 경우가 대부분이다. 이상의 개념을 통해 조직정치는 조직 내에서 개인이 이익을 위해 권력을 행사하는 과정에서

나타나는 현상임을 알 수 있다.

II. 조직정치의 영향요인

조직정치의 관련요인을 크게 개인적, 집단 및 조직적 요소로 나누어 살펴볼 수 있다.

조직의 규모

조직의 연령(age)

창조를 통한 성장Growth through

Creativeness

지시를 통한 성장Growth through

Direction (Formalization)

위임을 통한 성장Growth through

Delegation(Expansion)

조정을 통한 성장Growth through

Coordination

협동을 통한 성장Growth through Collaboration(Participation)

리더십 위기Crisis of

Leadership

자율성 위기Crisis of

Autonomy

통제 위기Crisis of Control

형식주의 위기Crisis of Red Tape

OO의 위기 (?)Crisis of OO

쇠퇴기

제1단계 제2단계 제3단계 제4단계 제5단계

조직구조

경영의 초점

리더십 스타일

통제제도

경영자보상방식

Informal Structure

Centralized & Functional

Decentralized &Geographical

Line-Staff &Product Group

Matrix Structure

제품의생산과 판매

개인주의적기업가형

고객의 반응

Ownership

경영활동의효율화

지휘형(Directive)

기준(standards) &비용 최소화

봉급 & 메리트 증가

시장 확대

권한위임형(Delegation)

보고(reports) &이익 중심

개인 능력별보너스 지급

조직의 통합

조정형(watchdog)

계획(plans) & 투자 중심

스톡옵션,이익분배제

문제해결 및혁신

참여형(participative)

상이한 경영목표들의조정

팀보너스

조직의 규모

조직의 연령(age)

창조를 통한 성장Growth through

Creativeness

지시를 통한 성장Growth through

Direction (Formalization)

위임을 통한 성장Growth through

Delegation(Expansion)

조정을 통한 성장Growth through

Coordination

협동을 통한 성장Growth through Collaboration(Participation)

리더십 위기Crisis of

Leadership

자율성 위기Crisis of

Autonomy

통제 위기Crisis of Control

형식주의 위기Crisis of Red Tape

OO의 위기 (?)Crisis of OO

쇠퇴기

제1단계 제2단계 제3단계 제4단계 제5단계

조직구조

경영의 초점

리더십 스타일

통제제도

경영자보상방식

Informal Structure

Centralized & Functional

Decentralized &Geographical

Line-Staff &Product Group

Matrix Structure

제품의생산과 판매

개인주의적기업가형

고객의 반응

Ownership

경영활동의효율화

지휘형(Directive)

기준(standards) &비용 최소화

봉급 & 메리트 증가

시장 확대

권한위임형(Delegation)

보고(reports) &이익 중심

개인 능력별보너스 지급

조직의 통합

조정형(watchdog)

계획(plans) & 투자 중심

스톡옵션,이익분배제

문제해결 및혁신

참여형(participative)

상이한 경영목표들의조정

팀보너스


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개인적 요소

연구에 의하면 개인이 높은 자기관찰성향(self-monitoring, 이 성향이 높으면 사회적 단서(social cue)에 민감하고 동조수준이 높아지며 정치적

행동기술을 갖출 확률이 높음)과 내부적 통제성향(internal locus of control)을 가지며 권력욕구(N-Pow)가 강할 때 정치적 행동을 하게 될

가능성이 높다고 한다. 또한 마키아벨리즘적 성격을 갖춘 사람도 정치적 행동을 할 확률이 높다. 반면에 개인이 조직에 투자한 자원의 양이 많거나

그가 가진 대안적 직업의 수가 적을 때는 정치적 행동이 줄어드는 것으로 알려져 있다.

집단 및 조직적

요소

일반적으로 개인적 요소보다는 집단 및 조직적 요소가 정치활동에 미치는 영향이 더 큰 것으로 알려져 있다. 구체적으로, 조직이 보유한 자원의

양이 줄어들거나 존재하는 자원의 유형이 변할 때, 또 승진의 기회가 생기거나 구성원간의 신뢰가 부족할 때, 그리고 구성원간의 역할 분담이

모호하고 성과평가 시스템의 타당성이 떨어질 때, 제로섬(zero-sum) 보상제도가 시행중이거나 성과압력이 무척이나 높을 때, 그리고 최고경영진의

사익추구행위가 빈번할 때 조직정치 현상이 활발하게 일어난다.

III. 조직정치의 순기능

조직정치는 일반적으로 부정적 현상으로 인식되고 있지만 늘 그런 것만은 아니다. 때로 조직정치는 정체된 조직분위기를 생동감

있게 바꾸어 주고, 무사안일한 구성원들에게 긴장감을 불어넣어주며, 소집단내의 응집성을 높여주는 기능을 수행한다.

IV. 조직정치의 역기능

앞서 살펴본 조직정치의 긍정적 영향에도 불구하고, 일반적으로는 조직 내 정치활동이 만연하다는 인식(조직정치지각)이 높을 때

구성원들의 직무만족은 하락하고 불안과 스트레스가 증가하며, 이는 이직률의 증가와 장기적인 조직성과 저하로 이어질 가능성이

크다.


3. 조직 내 창의성을 위한 조직설계 방안을 약술하시오. (25점)

I. 창의성과 조직구조

조직유효성의 일반적 기준은 효율성(efficiency)과 유연성(flexibility)이다. 효율성에 대해서는 성과(performance)를 위주로

측정할 수 있다면, 유연성에 대해서는 보통 창의성(creativity)을 위주로 고찰할 수 있다.

II. 아이디어의 창출을 위한 조직설계

창의적인 아이디어의 창출은 일반적으로 소규모의 조직에서 이루어지는 것이 보통이다. 규모의 확대는 공식화를 수반하면서 각종

제도와 규정 및 절차가 가미되고, 이에 따라 등장하는 관료체제는 일반적으로 변화에 소극적이며 어느 정도의 경직성을 띤다는

특징을 가지기 때문이다.

창의적인 아이디어의 창출을 담당하는 조직은 다양성을 수용하는 분위기가 활성화되어야 한다. 다른 사고를 가진 사람들과

어울리는 과정에서 새로운 관점과 지식의 획득이 가능하기 때문이다. 한편 이러한 개방적인 분위기는 자율과 책임을 강조하는

조직문화를 형성하는데도 일조할 수 있다.

III. 아이디어의 채택을 위한 조직설계

창의적인 아이디어가 조직의 새로운 전략이나 사업방향으로 결정되기 위해서는 조직 구성원들부터 동의와 지지를 얻어야 한다.

따라서 참신한 의견이나 아이디어가 바로 최고경영진으로 전달될 수 있는 통로를 만들 필요가 있다. 이를 위해서는 조직상의

의사소통제도를 개선하는 동시에, 탁월한 아이디어를 가진 사람이 나타날 때 그를 중심으로 하는 새로운 사내 벤처사업부 조직을

만드는 방법도 고려해 볼 만 하다.

IV. 연구개발을 위한 조직설계

연구개발(R&D, research and development)에서는 기술적 아이디어를 시험하고 개선하는 연구부서와 소비자의 니즈를 반영하는

마케팅 및 판매부서간의 횡적 유대관계가 매우 중요하다. 이 과정에서의 핵심성공요인은 전문성 확보, 외부환경과의

경계관리(boundary spanning) 수행, 담당부서간의 수평적 조정 등이 된다.

V. 실천을 위한 조직단계

제품의 생산 단계에 돌입하면 기존의 창의적 아이디어를 내는(탐색 기능, exploration) 조직역량이 중시되는 소규모 유기적

임시조직의 형태를 유지하는 동시에 규모의 경제효과를 통해 아이디어의 상용화를 실행(활용 기능, exploitation)하는 체계적인

조직의 형태를 동시에 갖추는 양손잡이형 조직(ambidextrous organization, 제XII장 참조)의 형태로 변모할 필요가 있다.


1. 동기부여 이론 중 기대이론과 공정성이론을 각각 설명하시고 두 이론의 공통점과 차이점을 논하시오.

(50점)

I. 기대이론

1. 기본가정

브룸(Vroom)은 사람이 언제, 어떤 경우에 직무에 대한 높은 동기를 갖게 되는지 그 과정에 주목하였다. 브룸은 사람들이 서로

다른 욕구와 욕망을 갖고 있으며, 동일한 결과물이 주어진다고 하더라도 개인이 그 결과를 어느 정도 선호하는지에 따라

상이한 동기가 부여될 것이라고 예상하였다. 그는 동기부여의 순차적 과정에 초점을 두었는데, 우선 개인의 노력이 특정한

성과로 이어지고, 그 성과에 대해 보상이 주어진다는 전제 하에, 각 과정별로 동기부여와 관련된 세 가지 개념을 소개하였다.

1) [기대(Expectancy)] 이는 특정 행위나 노력이 특정한 결과나 업적으로 이어질 것이라는 가능성에 대한 믿음으로서,

확률값이라는 특징을 가지므로 수치상으로 0부터 1까지의 값을 갖는다. 기대에 영향을 미치는 요소에는

자기효능감(self-efficacy), 목표의 난이도(goal difficulty), 통제감(perceived control) 등이 있다.

2) [수단성(Instrumentality)] 이는 노력의 산물로서 형성된 결과 또는 업적에 대하여 보상이 주어질 것으로 믿을 수 있는

정도를 의미하는 개념으로서, 이 역시 확률값이므로 0과 1 사이의 값을 갖는다. 예를 들어 공부를 열심히 하여 좋은

성적을 내면 부모님이 선물을 사 준다든지, 전년도보다 향상된 실적을 세운 직원에게 성과급을 지급하는 것 등이 모두

수단성과 관련되어 있다고 할 수 있다. 수단성에 영향을 미치는 요소로는 신뢰(trust), 조직정치지각(organizational

politics perception) 등이 있다.

3) [유인가(Valence, 선호도 또는 유의성)] 이는 주어진 보상에 대한 개인의 선호도나 중요성, 또는 가치를 의미한다.

좋아하는 보상이 주어진다면 양(+)의 유인가를 가지며, 싫어하는 보상이 주어진다면 음(-)의 유인가를 갖게 되므로 이

수치는 -n부터 n사이의 값을 가진다. 일에 지쳐서 휴식을 원하는 직원에게는 휴가가 양의 유인가를 갖는 보상이 되며,

그 외의 다른 보상은 낮거나 음의 유인가를 가질 수 있으므로 큰 효과가 없을 가능성이 높다. 유인가에 영향을 미치는

요소에는 개인적 욕구(personal needs), 가치(value), 목표(goal) 등이 있다.

2. 동기부여의 과정


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브룸에 의하면 기대와 수단성, 그리고 유인가가 모두 높은 값을 가질 때 비로소 동기부여가 된다고 한다. 즉, 동기는 기대,

수단성, 유인가의 곱함수로 표현가능하다(M = Eㆍ∑(IㆍV)).

3. 의의

브룸의 기대이론은 종업원이 원하는 보상이 주어져야 한다는 점을 강조함으로써, 하향식(top-down) 보상이 아닌 상향식

보상(bottom-up)의 중요성을 환기시켰다는 점에서 의미가 있다. 또한 효과적인 동기부여를 위해서는 보상의 양과 질을 따지는

것 뿐만 아니라, 노력이 성과로 이어질 수 있는지의 여부(기대), 성과에 따라 보상이 적절히 주어지는 지의 여부(수단성)도

중요하다는 점을 강조하였다. 실제로 다수의 실증연구에서 그의 이론은 지지되었다.

II. 공정성이론

1. [기본가정] 아담스(Adams)는 페스팅거(Festinger)의 인지부조화 이론에 근거하여 사람이 특정 과업 수행에 필요한 노력 또는

투입(input)과 그에 따른 결과나 보상(output)을 타인과의 비교를 통해 상대적으로 어떻게 파악하는지가 동기부여에 있어 매우

중요한 과정이라고 생각하였다. 구체적인 비교 과정은 다음과 같다.

1) 자신의 투입/산출 비율과 다른 사람의 투입/산출 비율이 균형을 이룬다면 이 조직에서의 보상시스템은 비교적 공정한

것으로 인식된다. 이 때의 비교 대상(준거인물, referent)은 본인을 포함한 다른 사람들이 되며, 비교가 이루어지는

상황은 현 조직 내부·외부 모두를 포함한다.

2) 만약 이 비교 과정에서 불공정성(inequity)이 지각된다면, 개인은 이에 대하여 긴장(tension)을 느끼게 되고 이를 줄여

나가기 위한 노력을 기울이게 된다. 이 때 불공정성은 자신이 비교대상보다 적은 보상을 받을 때 뿐만 아니라 많은

보상을 받을 때도 지각된다.

2. 공정성 확보를 위한 개인의 행동

불공정성 지각시 이를 줄이기 위한 개인의 행동 방식은 다음과 같다.

1) 자신의 투입이나 산출물을 변경한다. 예를 들어 노력에 비해 보상이 변변치 않다고 느끼는 사람은 노력을 덜 기울이거나

또는 같은 노력으로 더 많은 생산물을 만드는 방법을 찾는다.

2) 자기 자신이나 타인에 대한 지각을 왜곡한다. 타인의 노력 대비 보상이 더 커 보인다면 그 사람이 더 중요한 일을 하고

있을지도 모른다는 식의 생각을 할 수 있다.

3) 준거대상을 변경한다. 자신이 상대적으로 부족해보이지 않는 대상을 파악하여 비교를 하려 한다.

4) 상황을 변경한다. 이는 해당 조직을 떠나는 것을 포함한다.

3. [의의] 비록 공정성 이론이 조직현상의 특정한 단면(예, 금전적 보상)에만 초점을 두거나 과다보상 시 내면적 프로세스를

제대로 설명하지 못한다는 단점을 가지고 있지만, 경영자에게 조직에서 발생하는 다양한 사회적 비교(social comparison)

현상과 지각(perception)의 중요성을 일깨워줬다는 점에서 의미가 있다고 할 수 있다.

III. 두 이론의 공통점과 차이점

기대이론 공정성이론

공통점

근본가정 동기유발의 과정(기대이론:기대-수단성-유인가, 공정성이론: 심리적 비교 과정)을 중시한 과정이론

인지적 경로에 초점을 둠(행동주의가 아닌 인지주의에 입각)

기여 현대 경영학에서 금전적 보상(인센티브)이 실제 동기부여에 매우 중요한 도구가 됨을 입증하는 근거

로 활용

차이점

동기유발요인

성공확률(기대),

성과와 보상간의 연계(수단성),

보상의 매력도(유인가)

주로 금전적 보상에 초점

비교과정 예상치와 현실치의 비교 개인과 타 대상간의 비교

시사점 종업원이 원하는 보상을 주어야 함 상향식

보상의 중요성 강조

타인과 비교했을 때 부족하지 않을 보상을 주어

야 함

사회적 비교의 중요성 강조


2. 네트워크 조직의 의의와 장단점에 대해 기술하시오. (25점)

I. 의의

네트워크 조직은 기업경영의 핵심인 지식과 정보의 원활한 소통, 공유, 창조를 가능케 하기 위하여 조직을 구성하는 개인/팀간의

유기적 연계를 극대화한 조직이다.

각종 거래를 시장(market)에 맡겨둘 경우 효율성은 극대화 되지만 경쟁의 격화로 인한 거래비용 증가 및 기회주의적 행동의 증

가라는 문제점이 있고(시장 실패), 기업(위계)조직은 이러한 시장의 실패를 치유하는 대안이 되지만(거래비용 이론) 조직의 규모

가 커질 경우 효율성이 희생된다는 단점이 있다(조직실패)고 볼 때, 네트워크 조직은 이러한 전통 조직의 한계를 극복하는 대안이

될 수 있다는 점에서 그 의의가 있다.

특성 시장(market) 위계(hierarchy) 네트워크 조직

규범적 기초 계약 고용관계 협력적 관계

의사소통 수단 법적, 강제적 위계 교호적 규범

갈등해소 수단 재판 관리감독 평판

유연성 높음 낮음 중간

참여자의 몰입도 낮음 중간~높음 중간~높음

분위기 상호 의심 공식적, 관료적 개방적, 호혜적

상대방의 선택 독립적 의존적 상호 의존적

II. 네트워크 조직의 특성

1. 권한 구조: 네트워크 조직에서는 계층이 줄어들고 통제범위(span of control)가 넓어진다.

2. 의사결정 구조: 기존의 관료적 구조에서 비교적 명료하게 정의되었던 계층적 권한구조가 네트워크 조직에서는 공유적

권한구조와 공동의사결정으로 대체되며, 중간 관리자로 구성된 교차기능팀(cross-functional team)이 운영전략을 책임지게

된다.

3. 생산과 운영 과정: 네트워크 조직에서는 시간 동기화된(time-synchronized) 운영이 이루어지며 개선과 혁신에 기반한

효율적이고 유동적인 생산이 진행된다.


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4. 일반관리 과정: 수평적이고 유동적인 관리가 이루어지며, 정보에 기초하여 탄탄한 통제가 가능하게 된다.

5. 정보 구조: 새로운 정보기술 및 인터넷을 활용한 빠른 정보교환이 가능하며, 실시간(real-time) 정보에 대한 조직 각 부문의

접근 가능성이 커진다.

III. 핵심성공요인(CSF, critical success factor)

네트워크 조직이 성공적으로 운영·정착되기 위해서는 핵심가치의 명료한 정의와 전파가 필수적이며, 조직의 경계에 대한 지속적

갱신과 관리가 요청된다.

IV. 네트워크 조직의 장점과 단점

장점 단점

- 작은 조직이라도 전 세계에서 인력과 자원 획득 가능

- 공장, 장비, 유통 시설 등에 대한 막대한 투자가 없어도

사업 가능

- 변화하는 욕구에 매우 유연하고 신속한 대응 가능

- 관리 간접비용의 절감 가능

- 많은 활동과 종업원들에 대해 관리자들이 직접적 통제를

가하지 못함

- 협력업체와의 관계 유지 및 갈등 해결에 많은 시간과

비용이 소요됨

- 협력업체와 문제가 발생할 경우 조직 전체가 위험

- 계약에 따라 종업원이 교체될 수 있기 때문에 종업원의

충성심과 기업문화가 약함


3. 조직변화를 위한 하나의 기법으로서 해빙, 변화, 재동결에 대해 설명 하시오. (25점)

I. 조직변화의 의의와 목적

1. 조직변화의 의의

조직변화( organizational transformation or change)는 다양한 관점에서 정의되고 있지만, 일반적으로 새로운 조직구조 및

문화의 형성과 관련한 계획적이고도 의도적인 변동이고, 행동 지향적인 특성을 지니는 변동의 하나이며, 지속적으로 추진되어야

하는 과정으로 이해할 수 있다.

2. 조직변화의 목적

외부 경영환경의 변화에 따라 그에 대응할 수 있는 경영전략을 수립하고 그 실행에 적합하도록 조직구조·문화 및 분위기를

개선하고 종업원들의 행동을 개발하는 것은 조직성과를 높이고 경쟁력을 강화하는 데 필요한 과정이다.

3. 성공적인 조직변화를 위하여 필요한 요소

조직변화를 성공적으로 수행하기 위해서는 창의성, 혁신적 아이디어, 변화에의 필요성, 아이디어가 채택(adoption)될 수 있는

분위기, 실행역량, 자원(resource), 변화지향적 리더십(change-oriented leadership) 등이 필요하다.

II. 조직변화의 과정

일반적으로 조직의 변혁과정은 르윈(Lewin)의 단계이론을 따라 필요성 인식, 해빙, 변화, 재동결의 순서를 거친다.

1. 필요성 인식

조직차원에서의 변화 필요성과 방향성의 설정이 끝난 뒤에는 구성원들로 하여금 현 시스템과 문화, 행동방식에 문제가 있음을

인식하게 하여 변화에 대한 긍정적 시각을 갖게 하는 것이 필요하다.

2. 해빙(unfreezing)

해빙 과정은 현 상황(as-is)에 대하여 제3자적인 객관적 시각을 확보할 수 있도록 하여 보다 개방적이고 성취지향적인

방향으로의 변화를 가능하게 하는 모든 의식변화 과정을 통칭하는 개념이다.

여기서 해빙의 필요성과 직결되는 변화저항(change resistence)의 성격에 대하여 조금 더 고찰할 필요가 있다. 변화저항은

일반적으로 비용에 대한 과잉 집중(경영자는 원가절감이 아닌 혁신은 꺼려하는 경향이 있음), 혜택에 대한 인식 실패(혁신의

혜택보다는 손해에 집중), 조직 내에서의 조정과 협력의 결여, 지나친 불확실성 회피성향, 상실의 두려움 등의 이유로 발생한다.

즉, 변화저항은 조직 내 개인의 지위변화와 이에 따른 손실 가능성에 대한 불안감 또는 불확실성 등에서 발생하는 것이며, 이로

인해 조직의 전반적인 활동에 부정적인 영향을 미치는 것으로 정의할 수 있다.

3. 변화(change)

이는 새로운 관점과 태도를 형성하는 과정이다. 새로운 직무수행방식이나 조직문화가 실제 업무에 도움이 되며 스스로의

직무만족도와 사회적 관계만족도를 높일 수 있음을 체험·자각하게 하여 바람직한 행동을 형성시키는 과정을 의미한다.

변화를 원활히 하는 데는 주로 다음과 같은 기법들이 사용된다.

① 문제의 진단을 위한 기법: 조직이 처한 문제점을 파악하기 위한 방법으로서, 성과와 관련한 양적 자료의 분석,

구성원을 대상으로 한 설문조사, 심층면접조사 등의 기법이 필요하다.

② 변화계획의 수립을 위한 기법: 변화가 지향해야 할 바와 변화의 구체적 청사진을 수립하기 위해서는 각종

문헌조사와 핵심집단면접(focus group interview, FGI) 등이 필요하다.

③ 변화 실천을 돕는 기법: 이는 원하는 목표에 도달하기 위해 실제로 조직개발 및 변혁을 실시하는 단계에서 필요한

기법으로서, 인사관리에서 주로 언급되는 교육훈련 기법 이외에도 감수성훈련, 행동모형화, 팀구축, 목표관리(MBO),

대면, 관리그리드법 등의 조직개발기법이 사용된다.

4. 재동결(refreezing)

형성된 새로운 관점과 태도를 반복적으로 강화함으로써 반영구적인 행동패턴으로 정착시키는 단계이다. 이를 위해서는 새로운

상호관계의 규칙을 설정하거나 보상제도를 개선하는 등의 강화(reinforcement)방안을 마련할 필요가 있다


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1. 조직간 관계(interorganizational relationship)를 보는 자원의존관점(resource dependence perspective)

에 관하여 설명하고, 조직이 외부 자원 통제를 위해 사용하는 전략들을 논하시오. (50점)

I. 이론적 배경

자원의존이론(resource dependent theory)은 조직과 환경과의 합리적 측면에 초점을 맞추기 보다는 환경에 대한

비합리적·정치적·권력적 측면을 주된 관심사로 연구하는 접근법으로, 조직이 환경에 적응한다는 관점에서 탈피하여, 환경을

변화시켜 환경의 통제를 극복하고자 하는 조직의 주체적 노력을 강조하는 접근법이다. 따라서 자원의존이론에서는 조직의

성공이란 그들의 권력(power)을 최대화하는 것을 의미하고, 자신에게 유리한 권력형성을 위해 자신의 조직구조 및 행위패턴을

어떻게 변화시키는지를 연구하게 된다.

II. 기본가정

이 이론에서는 조직을 목적을 지닌 다양한 하위단위들로 구성된 연합체의 관점으로 이해하고, 조직이 활동과 행동들을 구조로

조직화하는 과정에 관여하는 ‘사회적 실체(social entity)에 대한 통제’로서 경계(boundary)를 갖게 된다고 주장한다.

이러한 조직과 환경의 관계에 있어 자원의존이론은 다음 세 가지의 가정하에 논의를 전개하고 있다.

1. 조직은 내적 결합체임과 동시에 환경과 연결되는 외적 결합체이다. 즉, 조직은 환경과 끊임없이 상호작용하는 교환관계를

가지는 개방체계(Open system)이다.

2. 환경인식에 있어 주체적이고 주관적인 관점을 중시한다. 조직생존에 필요한 가치 있는 자원을 지니고 있는 환경을 인식함에

있어서 환경의 다양한 특성을 자신의 입장에서 규정한다.

3. 조직과 환경의 끊임없는 거래, 즉 교환관계 속에서는 항상 자원획득의 불확실성이 내재되어 있는데, 조직은 자신의 생존에

필요한 자원획득을 보다 확실히 하기 위해 다양한 노력을 경주한다. 따라서 기업경영자 역할이 매우 중요하고, 이들은 환경관리를

통해 효과적으로 조직의 권력을 향상할 수 있는 다양한 전략을 주체적으로 추구한다.

4. 대부분의 전략과 조직 연구문헌에서는 환경을 조직과는 독립적이며 주어진 요소로 간주하고, 조직을 그러한 환경 속에 존재하는

개방체계로 본다. 하지만 자원의존이론에서는 조직원의 능동적인 사회적 상호작용을 통해 환경을 인식하고 규정하므로 다른

연구들과 차이를 보인다.

III. 환경과 자원의 통제를 위한 경영자의 역할

자원의존이론에서는 경영의 주체로서의 역할을 특히 강조한다. 경영자는 조직에 우호적인 환경을 창조하려고 노력하며, 또 그러한

환경을 관리할 수 있는 전략을 선택한다는 것이다. 자원의존이론을 주장한 페퍼와 샐린식(Pfeffer & Salancik, 1978)은 경영진의

대표적인 역할을 아래와 같이 3가지로 구분하였다.

1. [상징적 역할(symbolic role)] 상징적 역할은 환경 결정론에 대항하여 개인적 인과(personal causation: 조직의 성공이

환경이나 운이 아닌 경영자 때문이라고 인식하는 것)에 대한 믿음에서 비롯되었다고 볼 수 있다.

2. [반응적 역할(responsive role)] 이는 환경을 정확히 인식하고, 환경의 변화에 따라 조직을 어떻게 적응시킬 것인지 결정하는

관리자의 역할을 의미한다.

3. [재량적 역할(discretionary role)] 이는 환경을 조정하거나 환경 자체를 변화시킬 수 있는 경영자의 능력을 의미한다.

IV. 의존성과 그 해결

1. [조직의 의존성(dependence)] 조직은 자족적이지 못하기 대문에 환경의 지원과 지지가 필요하다. 조직은 환경뿐만 아니라 다른

조직에도 의존하는데, 페퍼와 샐린식은 한 조직의 다른 조직에 대한 의존을 결정하는 조건을 다음 세 가지로 요약하였다.

i. [자원의 중요성(resource importance)] 이는 교환(exchange)의 상대적인 크기(투입 혹은 산출에서의 비중)와

중대성(criticality, 특정 자원 없이도 조직이 제 기능을 유지할 수 있는 능력과 관련 있는 개념)에 의해 결정된다. 중요

자원의 불안정적 공급은 조직의 생존 불확실성으로 이어진다.

ii. [재량권의 정도(discretion over resource allocation and use)] 이는 이해관계집단이 자원의 배분과 사용에 대해 행사하는

재량권의 범위로서 권력(power)의 주요 원천이 되며, 자원이 희소할 때 더 중요해진다.

iii. [통제권의 집중(concentration of resource control)] 이는 조직이 특정 자원의 원천을 교체할 수 있는 정도를 의미한다.

자원의 대안이 될 수 있는 원천(source)의 수와 크기는 조직의 행동이 제한되는 정도를 결정한다.

2. 외부자원의 통제를 통한 의존성의 극복

i. 자율성 제고 전략: 상호의존성의 구축(나 뿐만 아니라 상대방도 나에게 의지하도록 함) 공급업체의 소유지분 매입,

장기 공급계약 체결, 합작투자(joint venture)

ii. 정치적 전략: 새로운 규제의 신설이나 기존 규제 폐지에 개입, 세제개편이나 보조금 규정에 개입

iii. 자원 확보 전략: 공급사슬 관리


2. 조직의 갈등관리에 있어 협상의 의미와 중요성, 협상전략, 그리고 협상과정에 관해 설명하시오. (25점)

I. 협상의 의의와 중요성

협상(negotiation)이란 상이한 이해를 가진 둘 혹은 그 이상의 당사자가 재화나 용역을 교환하면서 그에 대한 교환비율에 합의해

가는 과정으로서, 교섭(bargaining)이라고도 한다.

인간의 사회적 행위 중 협상과 관련되지 않은 것을 찾기가 힘들만큼 협상은 보편화된 집단과정 중 하나이며, 오늘날 서양을 중심

으로 다양한 협상전략과 기법에 대한 논의가 이루어지고 있다.

II. 협상의 유형과 전략

1. 협상의 유형

분배적 협상(distributive bargaining)은 제한된 자원을 두고 누가 더 많은 부분을 차지할 것인가를 결정하는 협상이다. 여기서는

각자의 협상 입장에 따라 목표수준(최종적으로 얻고자 하는 수준)과 저항수준(더 이상 양보가 불가능한 수준) 사이에서 타결이

이루어진다.

반면 통합적 협상(integrative bargaining)은 서로가 모두 만족할 수 있는 선에서 상호 승리(win-win)를 추구하는 협상이다.

여기서는 서로의 이해관계에 대한 파악과 정보공유를 통해 각자의 니즈(needs)가 모두 충족되는 선에서 타결이 이루어진다.


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교섭의 특징 분배적 협상 통합적 협상

목표 제한된 파이(pie)의 더 많은 영역을 갖는다. 서로 모두 만족할 만큼 파이를 가져간다.

동기 상대를 꺾고 이겨야 한다. 나와 상대방 모두가 이길 수 있다.

주요 관심사의 방향 서로 반대 서로 조화

정보공유의 정도 최소화: 정보공유는 상대방을 이롭게 할 뿐이다. 최대화: 정보 공유는 각자의 이해를 충족시킨다.

협상의 초점 각자의 입장 서로의 이해관계

관계의 초점 비교적 짧은 기간 비교적 긴 기간

2. 협상의 기술과 전략

협상에는 내 주장의 효과적 전달과 상대방의 설득을 위해 다양한 기법들이 동원된다. 이를 크게 언어적 전술, 비언어적 전술,

비신사적 술수 등으로 나누어 볼 수 있다.

언어적 전술에는 약속, 위협, 권고, 경고, 보상, 처벌, 규범적 호소, 공약, 자기폭로, 질문, 명령, 예시적 언어구사(자신의 행동에

대한 사전 통지), 적극적 경청 등이 있으며, 비언어적 전술에는 침묵, 안면의 직시, 신체적 접촉 등이 있다. 또한 비신사적

술수에는 속임수, 심리전, 상황적 압력 등이 포함된다.

한편 협상시에는 개인의 성격적 특성이나 감정 및 성별이나 지위 등의 다양한 변수가 협상과정 및 결과에 영향을 줄 수

있으므로 유의해야 한다. 분노하는 높은 직위의 사람이 분배적 협상에서 더 좋은 결과를 얻는다는 연구결과가 이를 뒷받침하고

있다.

III. 협상의 단계와 절차

일반적으로 협상은 크게 다섯 단계에 걸쳐 이루어진다. 사전준비, 기본적 절차와 규칙의 설정, 조건의 제시와 설명, 교섭과

문제해결, 합의와 실행 등이 바로 그것이다.

사전준비단계에서는 협상의 원인이 되는 갈등의 본질과 역사적 배경 및 협상의 목적에 대한 숙고가 필요하다. 이 과정에서는

상대방 입장에서 협상결과에 대한 최고 대안(BATNA, best alternative to a negotiated agreement)이 무엇이 될지를 면밀히

고려할 필요가 있다. 이는 협상 당사자가 현재의 협상이 결렬될 때 취할 수 있는 대안들 가운데 최고의 가치를 갖는 것을

뜻한다. 누구나 BATNA 이상의 제안에 대해서만 협상에 임할 것이므로, 이의 분석은 매우 중요하다.

기본적 절차와 규칙의 설정 단계에서는 협상주제, 협상자와 협상시간 및 협상장소 등에 대한 세부적 내용이 마련된다.

조건의 제시와 설명 단계는 각자의 초기 입장이 교환되고 그에 대한 상대의 견해를 경청하며 기존 주장을 확대하거나 해명하거나

보강하거나 정당화 할 수 있다.

이후 토론과 양보가 이루어지는 교섭과 문제해결 단계를 거쳐, 최종적으로 협상 내용에 대한 공식적 합의와 실행이 뒤따르게

된다.


3. 감정노동(emotional labor)의 개념과 의의(영향과 중요성)에 관해 설명하시오. (25점)

I. 개념

감정노동(emotional labor: EL)은 직무상 발생하는 대인간의 상호작용에서 자신의 감정이 아닌 조직차원에서 바람직하게 여겨지

는 감정을 표현하는 것을 뜻한다.

II. 중요성

본래 정서적 노동의 개념은 서비스 업무와 관련되어 발전되었다. 하지만 요즘은 정서적 노동이 모든 직무와 관련되어 있으며 효과

적인 직무 수행의 핵심적인 구성 요소로까지 간주되고 있다. 가령, 동료와의 관계 속에서 당신은 공손해야 하며 적대적인 태도를

보여서는 안 된다. 가장 어려운 점은 서로 상반된 감정이 동시에 일어날 때, 종업원들은 하나의 감정을 선택해서 보여야 한다는

것이다. 이 때 감정부조화(emotional dissonance)가 일어나는데, 이것은 종업원에게 좌절감, 분노, 원한 등의 정서적 소모와 심리

적 탈진을 야기할 수 있다.

III. 종류

종업원이 감지하는 감정(felt emotion)과 해당 상황에서 드러내어야 하는 감정(연출된 감정, displayed emotion)간에 불일치, 즉

감정부조화가 발생하게 되면 실제 발생한 내면의 감정을 감추고 대외적으로 권장되는 감정을 표현하게 된다. 이를 피상적

연기(surface acting)이라 한다. 한편 자신의 내면까지도 대외적으로 권장되는 방향으로 바꿀 수 있는 사람들이 종종 있는데,

이들은 내면적 연기(deep acting)를 하고 있다고 표현된다.

감정노동을 해야 하는 상황이 자주 발생하여 연출에 익숙해지거나, 외부 조건에 따라 마음가짐을 달리 하는 것이 상대적으로

쉬운 있는 사람들은 감정노동의 필요가 생길 때 내면적 연기로 쉽게 몰입할 수 있다.

IV. 감정노동과 보상

연구에 따르면 노동에 대한 보상이 주로 인지 수요(cognitive demand)에만 반응하고, 감정 수요(emotional demand)에는

대응하는 비율이 적다고 한다. 아래 그림에서 확인할 수 있듯이 인지 수요가 높은 직업에서 평균적으로 더 많은 연봉을 받으며,

인지 수요가 높은 동시에 감정노동을 많이 하는 직군이 가장 높은 수준의 보상을 받는다. 이는 높은 인지능력과 감정능력을

동시에 갖춘 사람을 구하기가 쉽지 않기 때문일 것이다. 반면 인지 수요가 낮은 직업군에서는 감정노동을 많이 하는 직군이 더

낮은 수준의 보상을 받았다. 이는 감정 수요가 그 자체로서 보상의 기준으로 고려되지 않고 있으며 인지 수요에 따라 감정노동의

보상이 영향을 받는다는 의미로서, 감정노동이 아직까지 사회적으로 노동의 한 종류로 대우받는 경우가 적다는 점을 드러낸다고

볼 수 있다.


1. 챈들러(Chandler), 포터(Porter) 및 마일즈와 스노우(Miles and Snow)의 전략이론을 설명하고, 각각의 전


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략이론 관점에서 전략과 조직구조의 관계를 논하시오. (50점)

I. 조직구조의 상황변수로서의 전략

조직구조는 다양한 요인에 의해 영향을 받을 수 있다. 기본적으로 복잡성, 집중성, 공식성이라는 3대 요소가 조직구조를 결정 또

는 설명하는 기본변수라 할 수 있지만 외부상황요인(예, 규모, 기술, 환경, 수명주기, 권력 등)에 의해서도 구조는 영향을 받을 수

있다.

여기서 유의할 점은 조직구조를 결정하는 상황변수들이 모두 동일한 정도의 중요성을 갖지는 않는다는 점이다. 예를 들어 조직의

가장 하부조직인 팀이나 부서의 경우에는 해당 조직이 사용하는 기술의 특징에 따라 구조화되는 것이 일반적이다. 반면 조직의

최상층 조직(이사회나 회장실 등)은 외부환경의 압력과 이에 대응하려는 기업차원의 움직임(즉, 전략)의 중요성이 가장 중요하게

부각될 수 있다. 전략과 조직구조간의 관계는 많은 학자들이 비교적 오랜 기간동안 고민해온 부분이며 역사적 순서로 챈들러, 마

일즈와 스노우, 포터 등이 대표적으로 전략과 구조간의 관계에 대한 나름의 이론적 입증을 시도한 사람들이다.

II. 챈들러, 포터, 마일스와 스노우의 전략이론 개요

1. 챈들러의 전략이론: 하버드대 교수를 역임한 챈들러는 1909년부터 1959년까지 약 100여개 기업을 연구한 끝에 ‘구조는 전략을

따른다’는 일반명제를 내놓게 된다. 그의 연구는 전략-구조연구의 시발점이 되며, 조직구조는 기업이 생산해 내는 제품의 복잡

성 정도가 커짐에 따라 점차 발전, 변형되어 왔다고 주장했다. 즉, 단순구조에서 기능식구조로, 기능식구조에서 제품별/분산형

구조로 발전해 왔다고 한다. 그의 논증은 차일드의 전략적 선택 이론에 영향을 미쳤으며, 동일한 환경에서 서로 다른 조직구조

가 존재하는 것에 대한 설명논리를 제공하였다.

2. 마일즈와 스노우의 전략이론: 마일즈와 스노우의 전략론은 한 마디로 정리하자면 전략유형에 부합되는 조직구조 및 관리특성을

갖추어야 성과를 낼 수 있다는 것이다. 그들의 연구에 의하면, 전략이 결정되고 나면 조직구조뿐만 아니라 관리관행(practice),

인사제도, 조직구성원들의 사고 및 행동까지도 일관된 방향으로 정렬(align)되어야 한다.

성공하는 경우의 전략유형에는 세 가지가 있는데, 첫째는 공격형 전략이다. 이는 위험을 감수하고 혁신과 모험을 추구하는 적극

적 전략이다. 두 번째는 방어형 전략이다. 이는 공격형 전략의 반대 개념으로 현상유지 및 안정을 추구하는 소극적 전략이다. 세

번째는 분석형 전략으로, 이는 혁신과 안정성을 동시에 추구하는 전략으로서 공격형 전략과 방어형 전략의 중간에 위치한 것이

다.

3. 포터의 전략이론: 포터는 특정 산업 내에서 특정 기업의 경쟁력은 다섯가지 요소(구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력, 신규진입자

의 위협, 대체재의 위협, 기존 경쟁업체간 경쟁동학)에 의해 상대적으로 결정된다고 보았다. 이러한 다섯 가지 힘(five-forces)

으로 규정되어지는 산업 내 경쟁관계 속에서 특정 기업이 타 기업에 비해 우위를 점하는 방법에는 크게 세 가지 전략이 존재한

다. 첫 번째는 원가 우위 전략이다. 타사에 비해 상대적으로 저렴한 재화 및 용역의 공급이 가능한 업체는 타사에 비해 우월한

위치에 선다. 두 번째 전략은 차별화 전략이다. 타사가 제공할 수 없는 특이하고 우수한 제품 및 서비스를 제공할 수 있다면 그

기업은 성공한다. 세 번째는 집중화 전략이다. 이는 경쟁의 범위가 좁은 특수한 경우에 사용하는 전략으로서, 특정 기업은 좁은

시장 내에서 저원가와 차별화 중 선택하여 사용할 수 있다.

III. 전략과 조직구조의 관계

1. 챈들러 관점: 챈들러는 조직구조가 전략의 종속변수라는 관점을 견지하였다. 즉 전략이 변경되면 조직구조는 이에 뒤따른다는

것이다. 그는 사례연구를 통하여 기업이 나름의 성장주기에 따라 전략을 수립, 개정하게 되며 이 때마다 이러한 전략을 구현하

기에 가장 적합한 형태의 조직구조를 갖게 된다고 논증하였다. (그러나 실제로 반드시 구조가 전략의 종속변수라고만 볼 수는

없는 반례도 있으며, 전략은 경영자의 자유재량의 결과물이라는 명제에 대해서도 반대사례가 많다. 실제로 노동집약적 산업의

경우 경영자의 자유재량이 조직구조에 미치는 영향이 크지만 자본집약적 산업에서는 경영자의 재량 내지는 전략이 구조에 미치

는 영향이 크지 않을 공산이 크다.)

2. 마일즈와 스노우 관점: 공격형 전략을 수립하는 기업에서는 조직구조도 그에 걸맞는 형태를 띤다. 즉, 복잡성과 분권화가 높아지

는데 이는 진취적이고 창의적인 업무수행을 위해서 많은 경우 권한위임이 이루어지고 유연하면서도 탄력적인 의사결정을 선호하

기 때문이다. 반면 방어형 전략을 수립하는 경우에는 반대로 공식화와 집권화가 강해지는 조직구조를 갖게 된다. 이는 현재의

경쟁상황과 시장점유율을 유지하려고 하기 때문에 안정적이고 정해진 범위에서의 효율성 달성이 경영의 우선목표가 되기 때문이

다.

3. 포터 관점: 원가우위 전략을 수립하는 기업에서는 집권성과 공식성이 높아진다. 높은 수율 달성, 효율성의 극대화 추구가 경영의

목표로 자리잡으며 구성원에게 재량권을 폭넓게 인정하기보다는 감독과 관리를 강조하는 조직문화가 자리잡게 된다. 작업절차의

표준화가 이루어지고 관리인력의 수가 늘어나 중간부가 두터운 조직이 형성된다. 반면 차별화 전략을 수립하는 기업에서는 분권

화와 복잡성이 늘어나게 된다. 변화하는 시장상황에서 빠른 시간 내에 남들이 하지 않는 독특하고 차별적인 제품을 만들어야 하

므로 연구개발인력이 늘어나고 일선 종업원들에게 폭넓은 재량권이 부여된다. 이는 위험감수 및 창의적 사고를 촉진하려는 전략

과 맞닿아 있다.

IV. 결론

전략과 조직구조간의 관계는 오랜 세월 동안 많은 학자들에 의해 연구된 주제임에도 불구하고 아직까지 명확한 인과관계가 밝혀

지지 않았다. 다만 알려진 것은 전략이 조직구조에 일정 부문 영향을 미치는 것이 사실이지만, 그 반대의 경우도 존재한다는 것

이다. 무엇보다 분명한 것은 전략이 제대로 수립되지 않을 경우에는 구조가 환경의 요구에 부합되지 않을 뿐만 아니라 조직의 생

존 자체가 위협받을 수 있다는 것이다. 훌륭한 경영자라면 여러 상황변수를 깊이 통찰하여 적합한 전략을 도출하여야 한다.


2. 집단의 구조적 속성으로서 역할과 역할갈등의 개념을 기술하고 집단에서의 역할갈등의 원인에 대하여 설

명하시오. (25점)

I. 역할과 역할갈등의 개념

1. 역할: 역할은 사회적 지위에 따라 기대되는 행동 양식을 의미한다. 종업원으로서의 행동과 관리자로서의 행동은 당연히 다른 것

인데 이는 우리의 지위가 달라짐에 따라서 기대되는 행동 방식, 즉 역할도 달라지기 때문이다.

2. 역할갈등: 집단 내의 한 개인은 다양한 종류의 역할을 보유하게 된다. 역할에 따라 마땅히 그렇게 행동해야 한다고 기대되는 방

식을 역할기대라 하는데, 한 개인에 귀속되는 복수의 역할이 각기 다른 방식의 역할기대를 개인에게 요구할 경우, 즉 한 개인이

다양한(특히 상충되는) 역할 기대에 직면할 경우를 역할갈등이라 한다. 특정 집단의 한 직원을 예로 들어보면, 그는 팀의 일원

으로서 팀의 업무와 행사에 적극적으로 참여하기를 기대받는다. 한편으로 그는 회사 내 자발적 결사체인 산악회의 총무로서 산

악회 행사와 예산을 관리해야 한다. 만약 팀 내 워크숍 날짜와 산악회의 정기 모임 날짜가 겹칠 경우 그는 갈등에 직면하게 되

는데 이것이 바로 역할갈등의 대표적 사례이다.

II. 집단 내에서 역할갈등의 원인

앞서 사내 산악회 멤버인 한 회사원의 예를 들었듯이 역할갈등의 근본적 원인은 바로 상충되는 역할기대를 부과하는 복수의 역할

을 개인이 보유하고 있기 때문이다.


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하지만 역설적으로 동일한 역할을 여러 사람이 보유할 경우에도 역할갈등이 발생할 수 있는데, 이는 서로가 서로의 업무범위를

두고 다툴 수 있기 때문이다.

한편, 동일한 역할에 대해 집단 구성원들이 각기 다른 역할기대를 갖는 경우에도 역할갈등이 발생할 수 있다. 팀장에 대해 일부

팀원들은 조직인화와 단결을 위해 분위기 메이커의 역할을 해 주기를 기대할 수 있는 반면 다른 팀원들은 엄중하고 중립적인 조

정자의 역할을 수행하기를, 그리고 다른 팀원들은 성과평가 및 감독자로서의 역할을 수행할 것을 기대할 수 있는데 이런 경우에

팀장은 서로 다른 역할기대로 인한 혼란 및 갈등에 빠질 수 있다. 이러한 경우의 역할갈등은 지위에 따른 역할 규정 자체가 모호

할 때에도 발생할 수 있다(역할모호성, role-ambiguity).

또한 집단 내 공식적으로 부여되는 지위에 따른 역할 외에 자발적으로 수행하는 것이 바람직하다고 판단되는 사회적 역할행동(조

직시민행동)으로 인한 역할갈등도 가능하다. 조직구성원으로서 모든 이들에 대해 험담을 하지 않는 것이 옳다고 생각하는 직원이

상사와의 식사자리에서 특정인을 그 상사가 험담하는 경우, 이에 동조 해야 할 지를 고민하는 것이 대표적 사례이다


3. 조직 내 대인관계에 있어서 죠하리 창(Johari window)의 개념과 활용방안을 설명하시오. (25점)

I. 개념

조하리창은 의사소통의 정도를 시각적으로 표시하는 도구로서, 창안자인 조셉 루프트와 해리 잉그함의 이름 철자를 결합하여 명

명되었다.

조하리 창에서는 의사소통이 최소 두 명 이상의 개인간에 이루어진다는 점, 그리고 개인의 의사소통에서는 언어적으로 드러나는

부분과 속마음에 감추어져 있는 부분이 있다는 점에 착안하여 총 네 가지의 의사소통 영역이 정의된다. 첫 번째 영역은 나 자신

에게 명시적으로 드러나 있으면서 동시에 대화 상대방에게도 드러나는 공개영역이다. 두 번째는 나 자신에게는 드러나 있지만 상

대방에게는 감추어져 있는 비밀 영역이다. 세 번째는 나 자신에게는 감추어져 있지만 상대방에게는 드러나 있는 맹인 영역이며

마지막 네 번째는 나와 상대방 모두에게 감추어져 있는 미지의 영역이다. 여기서 중요한 것은 각 영역의 면적이 확정적으로 정해

져 있는 것이 아니며 의사소통 당사자간의 노력 및 관계에 따라 달라질 수 있다는 것이다.

II. 활용방안

각 부분의 면적 중, 공개영역의 면적이 클수록 두 당사자간의 의사소통은 원활하며 오해가 없다고 볼 수 있다. 특히 조직에서 상

사와 부하, 부하와 부하간 관계에서 넓은 공개영역을 확보하는 것은 조직효과성 증대에 매우 필수적이다.

공개영역을 넓히기 위해서는 나 자신이 상대방에게 많은 정보를 드러내거나 타인이 나에게 속마음을 드러내는 것이 필요하다. 여

기서 나의 상대방에 대한 공개는 의사소통 과정에서 내가 상대방에게 주는 피드백을 의미하며, 타인의 나에 대한 공개는 그가 나

에게 주는 피드백을 의미한다. 의사소통의 과정에서 일방이 다른 한 사람의 말을 경청하는데 그치지 않고 그에 대한 피드백을 적

극적으로 개진해야 비로소 서로간의 오해가 없음이 확인되고 신뢰수준이 높아지는 것이다.

조하리 창은 이를 측정하는 설문도구가 개발되어 있으므로 이를 잘 활용할 경우 의사소통의 장애를 극복하고 갈등의 원인을 제거

하며 집단 및 조직에 대한 신뢰수준을 높여 조직효과성을 증대하는 데 기여할 수 있을 것으로 예상된다.


1. 현대 기업경영에서는 전통적 리더십과는 달리 카리스마 리더십과 서번트 리더십이 새로운 관점에서 부각

되고 있다. 두 리더십 유형의 의의, 주요 특징을 각각 설명하고, 현대 기업에 대한 적용측면에서 장, 단점

을 비교하시오. (50점)

I. 카리스마 리더십

1. 카리스마 리더십 이론의 역사적 배경

베버(Weber)는 일찍이 합법적 권위의 세 가지 형태를 전통적 권위, 법적 권위, 그리고 카리스마적 권위로 분류하였으며, 이후

하우스(House)에 의해 카리스마에 기반한 리더십 연구가 본격적으로 시작되었다.

여기서 카리스마(charisma)는 구성원들에 의해 무언가 천부적이고 남다르게 지각될 수 있는 리더의 특성을 의미한다. 바로 이

점에서 카리스마 리더십론은 리더십 특성이론 및 귀인이론과 이론상으로 연계된다.

2. 카리스마적 리더의 특성

첫째, 카리스마적 리더는 현상황에 대하여 근본적인 불만을 가지며 변화에의 노력을 경주한다.

둘째, 카리스마적 리더는 매우 웅장하고 이상적인 비전을 제시하며, 이를 구성원들과 공유 및 소통하기 위한 노력을 기울인다.

셋째, 카리스마적 리더는 환경 감지능력이 뛰어나다.

넷째, 카리스마적 리더는 혁신 수행에 적합한 전문성을 보유하고 있으며 구성원들로부터 존경과 지지를 동시에 획득할 수 있는

능력도 갖추고 있다.

3. 카리스마적 리더십에 영향을 미치는 상황요인

카리스마적 리더십은 부하직원들의 업무에서 개혁과 혁신성이 높을 때, 환경적으로 매우 심한 스트레스를 받을 때, 환경

불확실성이 매우 클 때 그 효과성이 큰 것으로 알려져 있다.

또한 리더의 상대적 직위 역시 카리스마적 리더십의 효과성에 영향을 미친다. 상대적으로 높은 직급에 있는 리더가

카리스마적일 때 그 효과가 크다.

마지막으로 구성원들이 위험에 처해 있을 때 카리스마적 리더에게 의존하려는 성향이 커진다.

4. 카리스마적 리더십의 발휘 과정

카리스마적 리더십은 크게 기회포착, 비전의 파급, 신뢰구축, 비전의 성취 등의 4단계로 발휘된다.

기회포착 단계에서는 현 상황에서 조직이 직면하는 기회요인과 위협요인을 파악하고 이해관계자(stakeholder)의 욕구를 고려하여


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전략과 비전을 수립한다.

비전의 파급 단계에서는 왜 현 상황의 개선이 필요한지, 그리고 수립된 비전과 전략이 왜 바람직한 것인지를 구성원에게

설득한다.

신뢰구축 단계에서는 리더 본인의 전문성에 기반한 기대 이상의 성취와 더불어 위험감수 및 자기희생을 통해 구성원들로부터

신뢰를 획득한다.

마지막 비전의 성취 단계에서는 구체적인 목표달성방법 및 위기관리 방법을 제시함으로써 의도한 비전을 실현한다.

5. 구성원 자아개념의 변화

카리스마적 리더는 구성원의 자아개념(self-concept)을 네 단계에 걸쳐 변화시킨다.

첫 번째 단계는 개인적 동일화로서, 구성원이 리더의 태도와 행동을 본받아 그처럼 되고자 하는 단계이다.

두 번째는 사회적 동일화로서, 리더와 구성원 집단 전체가 동일한 태도, 가치관, 행동양식을 보이는 단계이다.

세 번째는 내면화 단계로서, 이 때 구성원들은 리더의 이념과 가치관을 수용하여 스스로의 것으로 체화한다.

마지막 단계는 집단효능감(collective efficacy)의 형성 단계로서, 이 때 구성원 집단에서는 특정 과업에 대해 해 낼 수 있다는

집단능력에 대한 강한 신념이 구축된다.

6. 장점

1) 카리스마 리더십은 집단성과에 리더가 미치는 영향력과 그 행사과정을 잘 보여주고 있다. 앞서 언급한 바와 같이

집단구성원들의 단결과 일치감을 형성하는데 도움을 줌으로써 집단성과가 실현되는 매커니즘을 효과적으로 설명하고

있다.

2) 실증연구에 따르면 성과에의 영향력이 큰 것으로 밝혀졌다. 실제 조직상황에서 검증이 잘 되지 않는 여타 리더십

개념과는 달리 카리스마 리더십은 조직상황에서 효과성이 큰 것으로 밝혀지고 있다.

3) 집단효능감의 강화에 도움이 된다. 카리스마적 리더는 구성원의 자아개념을 변화시킴으로써 집단구성원들의 역량감

증진에 기여한다.

4) 혁신이나 위기극복에 리더십이 미치는 영향력을 효과적으로 설명하고 있다. 급격한 변화가 필요하거나 불확실성이

증가하는 상황에서 리더가 무엇을 하여야 하는지 효과적으로 설명하고 있다.

7. 단점

1) 카리스마 과잉의 리더가 이끄는 조직에서는 지나친 자신감으로 인한 집단사고(group think)의 가능성이 있다. 이는

집단효능감의 형성에서 비롯된다고 할 수 있다. 어느 정도까지의 효능감은 성과실현에 도움이 되지만 과도한 자신감은

판단오류 등의 문제를 낳을 수 있다.

2) 카리스마 있는 리더의 장기집권 가능성 등으로 인한 문제가 발생하기도 한다. 카리스마는 쉽게 학습되거나 전수하기

어려운 속성으로서, 한 번 카리스마적 리더가 집권하게 되면 새로운 리더십이 등장하기도 어려울 뿐만 아니라 리더십의

교체 역시 어려워지는 속성이 있다.

3) 구성원들의 다양성이 무시될 가능성이 있다. 전술한 집단효능감의 강화 및 일체감 증가는 구성원들의 역량을

집약시킨다는 장점이 있지만, 다른 측면에서는 다양성보다 획일화를 추구한다는 비판을 받을 수 있다.

II. 서번트 리더십

1. 의의

서번트 리더십(servant leadership)은 그린리프(Greenleaf)에 의해 주창된 리더십론으로서, 구성원들이 목표달성을 하는데 있어

지치지 않으며 스스로 성장할 수 있도록 각종 환경을 조성해주고 도와주는 리더십이다. 온갖 허드렛일을 하면서 다른

동행자들을 도왔던 헤르만 헤세의 소설 “동방순례”의 주인공 레오(Leo)로부터 착안하여 명명된 리더십 유형이다.

2. 구성요소

서번트 리더십은 다음과 같은 요소들로 구성된다고 한다.

1) 경청(Listening)

경청은 부하에 대한 존중과 수용적인 태도로 이해하는 것이다. 리더는 적극적이고 능동적인 경청을 해야 부하가 바라는

욕구를 명확히 알 수 있다.

2) 공감(Empathy)

공감이란 차원 높은 이해심이라고 할 수 있는데 리더는 부하의 감정을 이해하고 이를 통해 부하가 필요한 것이

무엇인가를 알아내고 리드해야 한다.

3) 치유(Healing)

치유는 리더가 부하들을 이끌어 가면서 보살펴 주어야 할 문제가 있는가를 살피는 것이다.

4) 스튜어드십(Stewardship)

서번트 리더는 부하들을 위해 자원을 관리하고 봉사해야 한다.

5) 부하의 성장을 위한 노력(Commitment to the growth of people)

리더는 부하들의 개인적 성장, 정신적 성숙 및 전문분야에서의 발전을 위한 기회와 자원을 제공해야 한다.


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6) 공동체 형성(Building community)

리더는 조직구성원들이 서로 존중하며, 봉사하는 진정한 의미의 공동체를 만들어 가야 한다.

3. 주요 특징

1) 서번트 리더십에서의 리더는 그 스스로가 공동체의 안녕(well-being)과 행복에 기여하는 사람이어야 한다. 그 스스로

구성원을 섬기며 낮은 곳에서 조직의 장기적 발전에 이바지하는 것이 리더의 주된 미션(mission, 사명)이 된다.

2) 리더는 적극적 경청력과 공감능력 및 스튜어드십(stewardship)을 발휘할 수 있어야 한다. 적극적 경청력이란 단순히

상대방의 의사에 귀를 기울이는 것뿐만이 아니라 적극적 피드백의 제공을 통하여 의견을 수용하고 이를 의사결정에

반영하려는 자세를 포함한다.

3) 서번트 리더십은 지속적인 변화가 필요한 상황 및 장기적인 조직성장이 필요한 상황에 적극적으로 대응하기 위해 필요한

리더십 스타일이다. 여기서 장기적인 조직성장은 구성원 개개인의 능력이 향상되고 구성원간 인화가 촉진되어 변화에

능동적으로 대응할 수 있는 집단역량증진이 이루어질 때 비로소 가능한 것으로서, 서번트 리더는 바로 이러한

집단역량강화에 이바지할 수 있는 사람이다.

4) 구성원들과 수평적 관계를 형성하고 파트너십을 통한 협력을 강조한다. 이는 위에서 아래로 지시하는 리더가 아니라

구성원과 같은 위치에서 그들의 업무를 적극적으로 뒷받침하고 돕는다는 의미이다.

4. 장점

1) 지식경영시대에 걸맞는 리더십 유형이다. 지시와 명령, 복종보다는 대화와 협력, 토론이 중시되는 21세기형 조직문화에는

서번트형 리더십의 효과성이 클 것이라 예상할 수 있다.

2) 구성원 개개인의 역량 강화에 이바지할 수 있다. 서번트 리더십은 구성원이 바라는 바를 달성할 수 있도록 적극적으로

도와주는 리더이므로, 개인화된 역량강화에 도움이 된다.

3) 수평적 조직문화 형성에 이바지한다. 상하관계보다 수평적 입장에서 종업원을 뒷받침하는 리더이므로 조직문화의

현대화에 기여한다.

4) 인화단결에 도움이 된다. 서번트 리더는 구성원들을 존중하고 상호 협력이 가능하도록 도와주면서 조직공동체 형성에

이바지한다.

5. 단점

1) 너무나 다양한 속성들을 한 데 모아 놓은 리더십으로서, 단일한 리더십 변수로 보기가 어렵다는 비판이 있다. 이는 서번트

리더의 특징을 하나로 설명하기 어렵다는 의미이기도 하다.

2) 단기적으로 성과를 내기에 어려움이 있다. 서번트 리더의 속성상 그 효과가 드러나기 위해서는 상당히 오랜 시간을

필요로 하기 때문이다.

3) 여성주의 학자들로부터 전통적인 가부장제적 신화를 리더십론으로 연결시켰다는 비판을 받고 있다.

4) 조직 구성원들에 대한 경청이나 감정이입 등은 전통적으로 리더를 강한 존재로 보는 시각과 비교되면서 종종 유약한

리더십으로 비판받는 근거가 되기도 한다.


2. 조직구조에 관한 이론적 출발은 웨버(Weber)의 이상적 관료제라고 할 수 있다. 이상적 관료제의 특징을

설명하고, 현대 기업 관점에서 이를 비판하시오. (25점)

I. 배경과 의의

관료제(bureaucracy)는 근대(modern) 서구사회의 가장 두드러진 현상이자 베버(Weber)가 생각한 가장 이상적인 형태의

조직이었다. 정부 조직의 합리적이고도 능률적인 운영에 관심을 가졌던 베버는 관료제의 유용성을 보이기 위해 권한 구조, 조직의

구조와 기능, 보상적인 측면, 개인의 보호 등 다각도에서 관료제의 특징을 분석했다.

II. 권한의 유형과 그 진화 과정

베버는 권한(authority)의 형태를 크게 카리스마적 권한, 전통적 권한, 합리적·법적 권한으로 대별하였다.

카리스마적 권한은 지배자에 대한 개인적인 헌신과 충성을 바탕으로 한 것으로서, 카리스마를 지닌 지배자와 헌신적인 복종자

사이에 아주 개인적이고 밀접한 관계가 존재하는 권한을 말한다. (예, 전제군주, 히틀러)

전통적 권한은 신성하게 여겨지는 전통(tradition)이 규정하는 범위 내에서 지배자가 행사하는 권한으로서, 지배자의 통치행위에

대해 피지배자는 무조건적인 복종을 하게 된다. (예, 장로, 영주)

합리적·법적 권한은 조직의 규범적 규칙이 합리적이고 합법적으로 제정되어서 이렇게 제정된 규칙에 따르는 것이 정당한 것으로

간주되는 권한을 말한다. 여기서의 복종은 어느 개인에 대한 것이 아니라 규정에 대해서 정당화될 수 있는 시스템적인 행위가

된다. (예, 대부분의 현대 조직)

이상의 권한 형태 가운데 베버는 역사적 발전에 따라 위의 세 유형의 권한이 순서대로 발현된다고 보았으며, 합리적·법적 권한을


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기초로 한 합리적인 관료제를 조직의 구조로 규정할 때 비로소 가장 효율적이고 합리적인 조직을 이룰 수 있다고 주장하였다.

III. 관료제의 특징

1. [권한계층] 조직의 구조와 기능적인 면에서 베버는 조직을 연속적 기반(continuous basis)으로 보았는데, 이는 관료제가 관료들

간의 계서(hierarchy, 위계서열)적인 특징에 기반하는 것으로 파악했기 때문이다.

2. [전문화 및 분업화] 관료제 조직에서는 전문화된 교육에 근거한 시스템적 분업이 이루어지는데, 이러한 분업은 책임을 지는 행동

범위와 권한을 특정하고 있다. 이는 개인의 성과를 통제하는 메커니즘으로서, 전문화(specialization, 분업화)의 수단이 될 뿐만

아니라, 역할들을 조정하고 서로 간섭하여 방해하는 일이 없도록 해 준다.

3. [규칙과 절차 (문서화된 의사소통과 기록)] 의무의 수행은 문서화된 규칙이나 행동 및 의사결정의 기록에 의해 관리되고

강제된다.

4. [기술적 요건을 갖춘 인재] 혈연이나 지연 및 친분에 의하기보다는 기술적 요건을 갖춘 인재를 등용한다는 측면에서 관료제가

우월하다는 점은 매우 중요하다.

5. [사람과 직위의 분리] 화폐경제의 발달로 인한 급여 시스템은 관료를 생산 및 관리 수단에서 분리(소유와 직위의 분리)시킨다.

또한 관직은 관료들의 유일한 직업이 되어야 하는데, 그들은 종신고용이 되기도 하며 신분이 보장됨과 동시에 공적인 일과

사적인 것들의 분리가 가능해진다(비인격성).

IV. 관료주의형 조직설계의 구조적 특징

1. [조직의 복잡성ㆍ공식성ㆍ집중성] 관료주의에 입각한 대규모 조직에서는 일반적으로 복잡성(complexity)이 커진다. 이는 다양한

사무를 처리하는 과정에서 불가피한 측면이 있다. 한편 관료제 하에서는 규정과 절차가 문서화되는 정도가 커지므로

공식성(formalization)도 증가한다. 마지막으로 집중성(centralization)의 측면에서는 집권화와 분권화가 모두 커질 가능성이 있다.

일반적으로 완벽한 관료주의 체제에서는 최고위층에서 모든 정보를 통제하여 독점적 의사결정이 이루어질 수 있지만,

한편으로는 직원과 부서의 수가 많아져서 최고위층이 시간제약상 모든 의사결정을 하기 어려워지는 측면도 존재하기 때문이다.

2. [인원 구성비] 조직규모가 커지면서 총 직원에 대한 고위 관리직의 비율은 점차 낮아진다(관리의 경제성). 그리고 조직의 크기에

비례해서 사무직과 지원부서의 비율이 증가한다(소통과 보고 및 조정 필요성 증가).

V. 한계

1. 관료제는 우선 조직과 외부환경이 매우 안정적인 상황만을 상정하였으므로, 급변하는 환경에 처한 조직이 채택하기에는

관료들의 내부적 저항과 조직 차원에서의 적응 위험이 따른다.

2. 목적전도현상(goal displacement)이 발생하여 조직효과성의 실현 그 자체보다는 그 수단에 지나치게 집중하게 될 가능성이 있다.

3. 표준화 추구로 인한 구성원들의 인간성 상실과 선례 및 상관 지시에 대한 맹목적 복종으로 인한 무사안일주의의 팽배라는

문제점을 야기한다.

4. 지나친 전문화를 추구함으로써 아집과 독선을 유발하여 다른 분야에 대한 몰이해로 인한 무능함을 역설적으로 촉진하기도 한다.

VI. 극복방안

이상의 한계를 극복하기 위해서는 우선 보고체계의 변경 및 단순화를 통하여 원활한 의사소통과 조정을 도모할 필요가 있으며,

권한위임(empowerment)을 통하여 직원들의 전문가 정신을 고취하는 방법도 시도되어야 한다.


3. 현대 조직구조에 관한 통찰을 제시한 학자로 민츠버그(Mintzberg)를 들 수 있다. 민츠버그가 주장하는

조직의 5가지 기본부문을 설명하시오. (25점)

I. 의의

민츠버그는 조직을 구성하는 다섯 가지 기본 부문과 여기서 발생하는 조직구조 형성에의 힘(또는 조직구조를 형성하는 부문간

조정의 형태)을 다음과 같이 정의하였다.

전략부문

중간라인부문

핵심운영부문

기술전문가부문

지원스탭부문

단순구조

기계적 관료제 구조

사업부제 구조

전문적 관료제 구조

애드호크라시(혁신조직)


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II. 핵심운영부문(operating core)

1. 개념

이는 조직의 제품이나 서비스를 생산해내는 가장 기본적이면서도 중요한 영역이다(생산현장에서의 조립공, 대학에서의 교수 등).

2. 조정압력과 관련구조

여기서 각 분야별 전문가들은 권력의 수직적 및 수평적 분권화(decentralization)와 지식 및 기술의 표준화(standardization of

skills)를 향한 힘을 발휘하게 되며, 그 결과 전문적 관료제 구조가 형성될 가능성이 높다.

3. 전문적 관료제

이는 과업의 복잡성을 극복하기 위하여 상당한 지식과 기술력을 가진 전문가들이 스스로의 업무에 대하여 상당한 통제력과

재량권을 행사하는 조직이다. 연구소나 병원, 대학 등이 이에 해당한다.

III. 전략부문(strategic apex)

1. 개념

이는 조직을 가장 포괄적인 관점에서 관리하는 최고경영진이 전략을 수립하는 곳이다.


여기서는 집권화(centralization)를 향한 힘이 발휘되며, 직접적인 감독(direct supervision)에 의한 조정이 강조된다. 따라서 단순

구조에서 이러한 힘이 강하게 작용한다.

3. 단순구조

이는 고도로 집권화된 유기적 구조로서 그 권한이 전략 부문의 최고경영자에게 집중되어 있으며, 지원스탭부문이나

기술전문가부문 및 중간라인부문이 거의 미약하거나 없는데, 이는 조직의 기술시스템이 매우 단순하거나 리더십이 아주 강하기

때문이다.

IV. 중간라인부문(middle line)

1. 개념

이는 전략부문과 핵심운영부문을 직접적으로 연결하는 라인에 위치한 모든 중간관리자들로 구성된 부분이다.


여기서는 전략부문과 핵심운영부문의 연결이 강조됨에 따라 각 사업단위의 분할이 이루어지는 동시에 및 산출물의

표준화(standardization of outputs)에 의한 조정에의 압력이 강하게 작용한다. 사업부제 구조에서 이 힘이 특히 강하게 작용한다.

3. 사업부제 구조

이는 조직이 제품이나 고객 또는 지역별로 분화해야 하는 필요성이 대두될 때, 권한을 부여받고 각 부문의 이익을 책임지는

자율적인 사업부들로 구성되는 분권형 조직구조이다.

V. 기술전문가부문(technostructure)

1. 개념

이는 조직의 산출물이 표준화되는 시스템의 설계와 관련된 분석가(엔지니어, 연구인력, IT전문가 등)를 포함하고 있다.


여기서는 과업의 표준화(standardization of work)에 의한 조정에의 압력이 강하게 작용하며, 이 부문이 강화된 조직구조의

예로는 기계적 관료제 구조가 있다.

3. 기계적 관료제

이는 베버(Weber)가 언급한 관료제와 유사한데, 과업의 분업화 정도와 업무의 반복성이 높고, 조직의(특히 핵심운영부문의)

공식성이 전반적으로 매우 강하다. 또한 의사결정의 집중성이 크며, 관리 구조가 라인과 스탭으로 명확하게 구분되어 있다.

VI. 지원스탭부문(support staff)

1. 개념

이는 기본적인 과업 흐름 이외의 조직문제에 대한 지원을 담당하는 전문가(예, 인사, 법무, 홍보, 재무 등)들로 구성되어 있다.



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여기서는 협조 및 문제해결과 혁신을 위하여 상호 적응(mutual adjustment) 에 의한 조정압력이 강하게 작용하며, 이 부분이

강화된 조직구조의 예로는 애드호크라시(또는 혁신 구조)가 있다.

3. 애드호크라시

이는 효과적인 혁신을 위해서 서로 다른 분야의 전문가들을 유기적으로 연결시키는 구조이다. 이 조직의 가장 큰 특징은 행동의

공식화가 전혀 요구되지 않는 유연한 조직이라는 점이다.

IV. 기본서 학습방법

1. 기본서의 충실한 이해

1) 올해 시험에서는 그 교재로 공부하였을 때 특별히 유리하거나 불리게 보일 수 있는 문제가 없었

다는 점에서, 어떤 책을 본인이 선택하더라도 깊이 있고 체계적으로 내용을 정리하여야 함

2) 처음 공부를 시작할 때부터, 시험을 치는 날 아침까지 믿고 갈 수 있는 교과서 한 권으로 끝까지

뚝심있게 공부하여야 함 (마음이 흔들리면 안됨!!)

2. 완벽한 단권화가 필수

1) 인사노무관리, 경영조직 모두 교과서의 ‘지존’이 존재하지 않는 상태

2) 출제위원의 풀(pool)을 생각할 것

3. 경영조직 교과서 정복방법

1) 특징: 과목 특성상 두 권의 교과서를 학습해야 함 이는 명목학습부담이 커 보이게 만드는 원인

이 되므로 효과적이고 합리적으로 분량을 줄여야 함

2) 미시조직론 교과서와 거시조직론 교과서 중 중복되는 부분이 있음

① 조직이론의 기초 부분: 조직의 개념과 연구범위, 조직효과성, 조직이론의 역사 등 거시조

직론 교과서로 정리

② 개인 부분: 중복내용 없음 이 부분은 온전히 미시조직론 교과서로만 정리

③ 집단 부분: 집단역학(의사소통, 의사결정, 권력과 정치, 갈등과 협상) 등 미시조직론 교과서

를 중심으로, 거시조직론 교과서는 보충용

④ 조직 부분: 조직문화, 조직혁신(조직개발) 등 거시조직론 교과서를 중심으로, 미시조직론

교과서는 보충용

4. 학습순서: 기본서 중심, 수험서로 보완

1) 기본서: 내용을 모두 외우는 것은 불가능하며, 바람직하지도 않음 소챕터별 주제파악에 초점

2) 수험서: 주요쟁점의 빠짐없는 정리에 초점 + 기본서로 논리를 보완할 것

3) 각종 교과서/수험서/찌라시(?)의 내용을 본인의 주교재(기본서가 되든 수험서가 되든)에 집약 必

① 모든 교재를 직접 구입하거나 대여하여 보는 것? impossible

② 일단 먼저 본인의 교재를 완벽히 이해하여 머릿속에 목차까지 들어올 정도로 보고 또 보고~

③ 그 다음, 대표적 경쟁(?)도서의 목차와 본인의 주교재를 비교

④ 없는 부분 메워 나가기


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[연간 순환 일정 (인사, 경조 공통]

GS 0기

14회 코스 (9~12월)

기본서 완벽 정리

인사노무: 주말반_3인(김영재, 김성국, 김강식) 共著 “신인적자원관리” 2011년판

평일반_박경규 著 “신인사관리” 2010년판

경영조직: 주말반_Robbins & Judge 著 “조직행동론” 14판 + Daft 著 “조직이론과 설계” 10판

평일반_백기복 著 “조직행동연구” 2011년판 + 임창희 著 “조직론” 2010년판

특징

방대한 기본서의 분량을 압축시키는 노하우 전수 단권화를 위한 기초작업

이론적 기초와 주요쟁점의 확실한 이해를 목표로 함

암기해야 할 내용은 미리 외우고 가는 강의

코스목표: 교과서의 내용을 충실히 이해함으로써, 주요개념의 확실한 숙지를 도모함

GS 1기

10회 코스 (1~3월)

끝내주는 단권화!

종합정리 인사관리특강/경영조직특강 (전면개정판) = 기본이론 + 주요쟁점 + 실전(기출)문제

인사노무: 3인 공저 + 박경규 + 최종태 + 김식현 + 배종석 + 황규대 + 이진규

경영조직: [Robbins + 백기복 + 임창희 + 신유근 + 송계충 + 방통대]

+ [Daft + 임창희 + 김인수 + 최종태 + 오석홍 + 방통대]

코스목표: 모든 교과서의 내용을 빠짐없이 완벽하게 정리하여 수험범위에 대한 자신감을 갖게 함

GS 2기

8회 코스 (4~5월)

이제는 시험으로 익숙해지자!

매주 핵심정리와 예상문제(50점 분량) 제공

논점별 최고의 답안작성 요령 제시

코스목표: 1) 실전문제를 통해 수험용 내용과 이론적 기초를 분리, 숙지하고, 2) 다시 한번 꼼꼼한 내용정리

를 통한 완전 암기에 도전

GS 3기

7회 코스 (6~7월)

이제는 실전이다!

진도별 모의고사 4-5회 + 전범위 모의고사 2회로 구성 (100점 분량)

최고난이도 문제에 도전

불의의 타에 대비한 구석문제 찾기

책을 안 보고도 목차가 그려지는 단계

코스목표: 출제위원의 뇌 속을 꿰뚫는 통찰력과 경영학교수가 선호하는 글쓰기요령 터득

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