33

2 Metódy a techniky plánovania Plánovanie je komplexná činnosť, ktorá využíva široké spektrum metód a techník. Z uvedených metód sme vybrali tie, ktoré sú vhodné a odporúčané ako metódy použiteľné pre krízové plánovanie a rizikový manažment. Nakoľko chápanie, definovanie krízy je veľmi rôznorodé tomu zodpovedajú aj prostriedky aplikované v krízovom riadení. 2.1 Členenie Metódou plánovania označím uvedomelý postup, ktorým subjekt (napr. podnik, inštitúcia verejnej správy, subjekt pripravujúci plán) hľadá odpovede na otázky súvisiace s prípravou plánu. Techniku plánovania možno definovať ako bližšie určený postup riešenia úlohy plánovania. V ďalšom budeme metódu a techniku považovať za synonymá. V literatúre [14] sa definuje nasledovné členenie metód a techník plánovania:

- dispozičné: - sieťové plánovanie, - identifikácia potrieb, - ostatné,

- alternatívne prepočty: - kvantitatívne (napr. bod zvratu), - kvalitatívne (napr. ABC analýza),

- optimalizačné: - marginálna analýza, - programová analýza,

- tradičné metódy a techniky: - bilančná, - normatívna, - odhad,

- matematicko-štatistické metódy (celé spektrum),

- expertné metódy: - delfská metódy, - brainstorming (iskrenie mozgov), - ostatné,

- ostatné.

V [10] uvádza najčastejšie používané techniky v strategickom plánovaní. Uvedené údaje v tab. 2.1 sú výsledkom štatistického prieskumu.

34

Technika % používateľov Analýza hlavných činností (core competencies) 72 Plánovanie scenárov 69 Orientačné plánovanie - Benchmarking 56 Riadenie kvality (TQM) 44 Analýza hodnoty akcií 44 Analýza hodnotovej reťaze 44 Optimalizácia podnikateľských procesov 33 Časovo ohraničená konkurencia 25

Tab. 2.1 Najčastejšie používané techniky v strategickom plánovaní

Podnik budeme chápať ako socio-ekonomický systém zložený z podsystémov: - ľudské zdroje, - technické prostriedky, - technológia, - financie. V tabuľke 2.2 sú uvedené metódy a techniky a možnosti ich uplatneniu v plánovaní v rámci jednotlivých podsystémov podniku:

Subsystém podniku Použitá metóda a technika plánovania Ľudské zdroje Úlohy priradenia, lineárne programovanie, rozhodovacie

stromy, finančná analýza, analýza toku, časové štúdie Technické prostriedky Meranie spoľahlivosti, metódy matematickej štatistiky,

metódy sieťovej analýzy Technológia Dopravná úloha, úloha priradenia, kapacitné úlohy, metódy

sieťovej analýzy, bod zvratu, CORELAP, CRAFT, optimalizácia výrobnej linky, metódy matematickej štatistiky, simulácia, Ganttov diagram

Financie Finančná analýza, benchmarking, ABC analýza, analýza citlivosti, Ganttov diagram, metódy matematickej štatistiky, cieľové programovanie

Ostatné Alokačné úlohy, BCG matica, Ansoffova matica, SWOT analýza, PEST , Balanced Scorecard , manažérske koeficienty, parametrické plánovanie, Porterov model 5 síl

Tab. 2.2 Metódy a techniky plánovania

2.1.1 ABC analýza Práca s prioritami by mala byť významným prvkom plánovania. V tom zmysle je nevyhnutné uvažovať s aplikáciou Parettovho princípu (pravidlo 80:20), ktoré možno interpretovať napr. na činnosť podniku takto: 20% z celkového objemu predaných produktov tvorí 80% dosiahnutého zisku podniku; iná interpretácia (viď literatúru [5]) - 20% cieľavedomého úsilia manažéra prinesie 80% výsledkov.

Zjemnením Parettovho princípu získame základnú tézu ABC analýzy: A- 15% z objemu vstupných premenných vyprodukuje 65% objemu výstupných premenných, B- 20% z objemu vstupných premenných vyprodukuje 20% objemu výstupných premenných, C- 65% z objemu vstupných premenných vyprodukuje 15% objemu výstupných premenných. Aké praktické dôsledky vyplývajú z uplatnenia uvedených princípov: - najväčší dôraz treba klásť na úlohy A, pretože generujú najvýznamnejší objem výstupov, - najmenšiu prioritu treba klásť úlohám C. V čom je však problém uplatnenia všeobecného princípu metódy ABC? Problémov je viac, uvedieme niektoré: - správne stanovenie priority - napr. v prípade manažérskeho rozhodnutia môže ísť

o rozhodnutie na základe neúplnej informácie, čoho dôsledkom bude, že v skutočnosti manažérom posúdená úloha v triede C bude neskôr preklasifikovaná do triedy A.

- neexistencia transformačného vzťahu vstup – výstup a nedefinovanie závislosti; v bežnej praxi je mnohokrát veľmi ťažké definovať ako istá úloha, vstupná premenná ovplyvní charakter výstupu. Táto skutočnosť je však zrejmá ak si uvedomíme komplexnosť problematiky riadenia podniku (viď vyššie uvedená definícia štruktúry podniku) a dynamickú povahu správania sa podniku a jeho zamestnancov vzhľadom na podmienky interné a externé.

V problematike vyhodnocovania nákladov je istým uplatnením metódy ABC metóda Activity Based Costing, t.j. vyhodnocovanie nákladov porovnaním jednotlivých činností (aktivít) označovaná ako ABC metóda. Podstata spočíva v tom, že v klasickom prístupe stanovenia nákladov boli sumované náklady vzhľadom na produkt. Iným pohľadom na problematiku nákladov je fakt, že určenie celkových nákladov spojených s výrobou produkcie možno stanoviť aj tak, že budeme identifikovať tieto náklady podľa činností spätých s výrobou. Uplatnenie Parettovho pravidla potom znamená koncentrovať úsilie na riadenie tých nákladov, ktoré svojou váhou sa najvýznamnejšie podieľajú na celkových výrobných nákladoch podniku. Samotný postup ABC analýzy pri určení nákladov možno popísať nasledovne [4]:

Obr. 2.1 Activi

Identifikácia hlavnýchčinností podniku

Určenie nositeľa nákladovpre každú hlavnú činnosť

Vytvorenie nákladového centra pre každú hlavnú

činnosť

Priradenie nákladov

ty based costing (ABC) – postup

35

36

■ Príklad 2.1 Podnik X vyrába 2 výrobky: A a B. Obidva sú vyrábané na rovnakom zariadení a používajú podobnú technológiu. Produkty sa líšia vyrábaným množstvom.

Produkt Stroj.hod./jedn Práca v hod./jed.

Ročný výstup (jed.)

Stroj. hod.

celkom

Celkom práca v

hod. Počet objednávok Počet

nastaveníA 2 4 2 000 4 000 8 000 40 30 B 2 4 10 000 20 000 40 000 120 70 24 000 48 000 160 100

Náklady vztiahnuté k objemu 110 000

vztiahnuté k objednávkam 120 000

vztiahnuté k nastaveniam 210 000

440 000

ABC systém AKTIVITY Tradičný systém

vztiahnuté k

objemu vztiahnuté k objednávkam

Vztiahnuté k nastaveniam

Priradené náklady na nákladové centrum 440 000

Náklady priradené

k činnostiam 110 000 120 000 210 000 Réžia/stroj.hod. 18

Spotreba podľa aktivít 24 000 160 100 Réžia/prac.hod. 9

Náklady na jednotku spotreby 5 750 2 100 Jedn. náklady A 37

Priradené náklady A 18 333 30 000 63 000 Jedn. náklady B 37Priradené náklady B 91 667 90 000 147 000

Celkové náklady priradené

k produktom Jednotkové náklady A 56 A 147Jednotkové náklady B 33 B 147

Tab. 2.3 ABC metóda - príklad

37

Komentár: Náklady na jednotku spotreby = Náklady priradené k činnostiam / Spotreba podľa aktivít Priradené náklady A, B = Náklady A, B * Náklady na jednotku spotreby Jednotkové náklady A, B = suma priradených nákladov A, B / Ročný výstup A, B Réžia/stroj.hod = Priradené náklady na nákladové centrum / Stroj. hod. celkom Réžia/prac.hod. = Priradené náklady na nákladové centrum / Celkom práca v hod. Jedn. náklady A, B = Stroj.hod./jedn * Réžia/stroj.hod. Celkové náklady priradené k produktom A, B = Práca v hod./jedn. A, B * Jedn. náklady A, B Porovnaním prístupu ABC k tradičnému zistíme, že rozdiel v určených nákladoch produktu A sú (56-37) a produktu B (33-37). ■ Parettov princíp je veľmi významný pre rizikový manažment a krízové riadenie. Identifikovanie priorít vo vzťahu k dôsledkom vzniku krízového javu je podstatou krízového plánovania a rizikového manažmentu. Vzhľadom na všeobecnú formuláciu Parettovho princípu krízový manažment a rizikový manažment uplatňuje vlastné prístupy identifikovania kľúčových činností, rizikových javov. 2.1.2 Analýza bodu zvratu Každý podnik pre výrobu potrebuje isté materiálne a nemateriálne činitele, ktoré predstavujú fixné náklady (odpisy, nájomné, dane z nehnuteľností), variabilné náklady (suroviny, mzda robotníkov) a semivariabilné (opravy, údržba). Výška týchto nákladov vo väzbe na cenu produktu definuje optimalizačnú úlohu – Aký je minimálny rozsah výroby (počet kusov produktov), aby výroba bola zisková? BE = FN / (P-VN) (2.1) kde BE – bod zvratu, FN – fixné náklady, P – cena/ 1 ks, VN – variabilné náklady/1ks. ■ Príklad 2.2 Predpokladajme podnik, ktorý výrobu produktu A (jednotková predajná cena je 2 Sk) uskutočňuje s nasledovnými nákladmi (viď tabuľka 2.4). BE = FN / (P- VN) = 30 000 / (2-1,2) = 37 500 ks. Výsledkom výpočtu je bod zvratu, ktorý zodpovedá počtu 37 500 vyrobených a predaných jednotkových kusov. Pri tomto počte jednotkových kusov je prevádzkový zisk nulový. S rastom počtu výroby a predaja sa úroveň prevádzkového zisku zvyšuje; výroba a objem predaja pod úroveň bodu zvratu vedie k tvorbe straty.

Predané ks

VN celkom

FN celkom

Náklady celkom

Tržby celkom

Prev. zisk/strata

0 0 30 000 30 000 0 -30 000 10 000 12 000 30 000 42 000 20 000 -22 000 20 000 24 000 30 000 54 000 40 000 -14 000 30 000 36 000 30 000 66 000 60 000 -6 000 37 500 45 000 30 000 75 000 75 000 0 40 000 48 000 30 000 78 000 80 000 2 000 50 000 60 000 30 000 90 000 100 000 10 000 60 000 72 000 30 000 102 000 120 000 18 000

Tab. 2.4. Analýza bodu zvratu

Bod zvratu

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000

Jednotky vyrobené a predané

Tržb

y a

nákl

ady

VN celkom

FN celkom

NákladycelkomTržby celkom

Obr. 2.2 Analýza bodu zvratu ■

Štruktúra/ pomer fixných a prevádzkových nákladov determinuje pozíciu podniku vo vzťahu k možným dôsledkom na finančnú situáciu podniku v prípade nedosahovania požadovanej úrovne výroby/predaja produktov, resp. zmeny úrovne fixných alebo variabilných nákladov na jednotku produkcie. Ukazovateľ – úroveň operatívnej páky, ktorý monitoruje dôsledky vyššie uvedených zmien, je definovaný ako percento zmeny prevádzkového zisku ako dôsledok percentuálnej zmeny predaných jednotiek produkcie.

produkciejednotiekzmenapercentnáziskuéhoprevádzkovzmenapercentná

pákyjoperatívneúroveň = (2.2)

■ Príklad 2.3 Vypočítajte úroveň operatívnej páky pre príklad (viď tab. 2.4 Analýza bodu zvratu) pre zmenu objemu produkcie z 50 000 ks na 60 000 ks. úroveň operatívnej páky = (18 000-10 000) / 10 000 *100 / (60 000-50 000)/50 000*100 = 4 ■

38

Aká je interpretácia úrovne operatívnej páky a aký má význam pre plánovanie a riadenie podniku? Vysoká úroveň operatívnej páky znamená, že s rastom objemu produkcie výrazne rastie aj prevádzkový zisk. Oproti tomu podniky s nízkou úrovňou operatívnej páky budú profitovať z rastu objemu produkcie v menšej miere (čomu zodpovedá nižší nárast prevádzkového zisku). Limity, ktoré treba vziať do úvahy pri interpretácii úrovne operatívnej páky v reálnych podmienkach podniku sú: - nemení sa cena v závislosti od objemu produkcie? - nemenia sa nákladové pomery v súvislosti so zmenou objemu produkcie? V prípade, že nie je možné uplatniť predpoklad lineárnej závislosti zmeny jednotlivých parametrov, potom existujú limity použitia ukazovateľa úrovne operatívnej páky. V čom teda spočíva aplikačný záver výpočtu bodu zvratu, resp. operatívnej páky? Pre: - začínajúceho podnikateľa - bod zvratu znamená ukazovateľ ovplyvňujúci jeho

podnikateľské rozhodnutie, resp. uvažovanie o marketingu a vlastných nákladoch, - investora - bod zvratu (jeho prekročenie alebo nedosiahnutie) znamená uistenie sa

o správnosti alebo nesprávnosti investície, - predstavenstvo podniku, ktoré schvaľuje krízový plán – bod zvratu znamená ekonomický

ukazovateľ, ktorý determinuje prijaté opatrenia v rámci plánu obnovy (t.j. plánovaním stavu podniku vyvedenia z krízy).

2.1.3 Rozhodovacie stromy Rozhodovacie stromy aplikujú rozhodovaciu teóriu do následných rozhodnutí, ktoré zahŕňajú neistotu javov. Je to praktická i pragmatická pomôcka pri rozhodovaní manažéra. Rozhodovacie modely [18] sa vzťahujú na rozhodovanie v podmienkach rizika. Ak hovoríme o rozhodovaní v podmienkach rizika, tak hovoríme o triede rozhodovacích modelov, pre ktoré pripadá do úvahy viac ako jeden možný stav prostredia, a v ktorých dodržiavame predpoklad, že ten, ktorý robí rozhodnutie, môže dospieť k odhadom pravdepodobností udalostí pre každý z rôznych stavov prostredia. A pre tieto situácie je charakteristická aplikácia metódy rozhodovacích stromov.

Rozhodnutie s1 s2 … sm

d1 r11 r12 … r1md2 r21 r22 … r2m. . . . . . . . . . . . . . .

dn rn1 rn2 … rnm Legenda:

id - alternatívne rozhodnutia,

js - stavy prostredia,

ijr - výnosy pre všetky možné kombinácie rozhodnutí a stavov prostredia.

Tab. 2.5 Tabuľka výnosov – rozhodovací strom

39

Interpretácia tabuľky je potom nasledovná: pre každý z nasledovných stavov je stanovený výnos s ním spojený, čomu zodpovedá príslušné rozhodnutie. V závislosti od kriteriálnej funkcie (maximalizácii/minimalizácii) je potom vybraté rozhodnutie.

js

Rozhodovací strom sa skladá z uzlov a vetiev. Uzly rozhodovacieho stromu môžu byť štvorcové alebo kruhové. Štvorcové uzly sú nazývané aj rozhodovacie uzly. V tomto bode rozhodnutie musí byť prijaté, každá čiara vedúca od štvorcového uzla predstavuje možné rozhodnutie. Kruhový uzol predstavuje situáciu, ktorej výsledok je neistý. Každá čiara vedúca z kruhového uzla predstavuje možný výsledok. Vetvy rozhodovacieho stromu sú čiary smerujúce z uzlov, či už štvorcových alebo kruhových. Záverečná vetva končí bodom, ktorý nazývame terminál resp. terminálová pozícia. Obsahom terminálovej pozície je terminálová hodnota. Taký uzol, za ktorým už nenasleduje ďalší uzol sa nazýva terminálový uzol. Z terminálového uzla vedie vetva končiaca terminálom. Ak očakávanú hodnotu ľubovoľnej náhodnej premennej dostaneme ako vážený aritmetický priemer všetkých možných hodnôt náhodnej premennej, kde váhami sú pravdepodobnosti výskytu hodnôt p, tak pre očakávaný výnos i-teho rozhodnutia ERi platí:

mimi

m

jijiji pr...prprprER +++== ∑

=22

111 (2.3)

Očakávaný výnos rozhodnutia i predstavuje suma nad všetky možné stavy prostredia j, ak m je počet všetkých stavov. Očakávaný výnos za predpokladu uskutočnenia rozhodnutia i a vzniku stavu j je vynásobený pravdepodobnosťou výskytu uvedeného stavu j . Súčet očakávaných výnosov v jednotlivých stavoch skúmaného javu udáva celkový očakávaný výnos za predpokladu realizácie i-teho rozhodnutia . Manažér by mal potom uskutočniť také rozhodnutie, ktoré maximalizuje celkové očakávané výnosy. Inými slovami, -te rozhodnutie je optimálne vtedy, ak platí, že je maximum medzi všetkými i z .

)( jij pr

)( iER*i

*iER iER

Využiť rozhodovací strom pre vyhľadanie optimálneho riešenia si vyžaduje riešiť rozhodovací strom. Riešenie spočíva v spätnom postupe - sprava doľava (angl.: folding back). ■ Príklad 2.4 [12] Použitím údajov z príkladu uvedeného v časti 2.1.8. vypočítajte možné výstupy: a) 4 000 jednotiek – 0,2 pravdepodobnosť, b) 4 500 jednotiek – 0,5 pravdepodobnosť, c) 5 000 jednotiek – 0,3 pravdepodobnosť. Vyčíslením NPV (angl.: net present value - čistej súčasnej hodnoty) pre jednotlivé varianty dostaneme: NPV (a) = -50 000 + 4 000*(10-7)*3,791 = -4 508 Sk NPV (b) = -50 000 + 4 500*(10-7)*3,791 = 1 179 Sk NPV (c) = -50 000 + 5 000*(10-7)*3,791 = 6 865 Sk

40

Predpokladajme, že objem predaja má vyššie uvedené tri hodnoty a tomu zodpovedajúce náklady práce budú: a) 3 Sk/jednotku - 0,1 pravdepodobnosť, b) 4 Sk/jednotku - 0,7 pravdepodobnosť, c) 5 Sk/jednotku - 0,2 pravdepodobnosť. Chyba!

A (0,02)3 Sk (0,1)

4000 ks (0,2)

4500 ks (0,5)

5000 ks (0,3)

3 Sk (0,1)

3 Sk (0,1)

4 Sk (0,7)

4 Sk (0,7)

4 Sk (0,7)

5 Sk (0,2)

5 Sk (0,2)

5 Sk (0,2)

B (0,14)

C (0,04)D (0,05)

E (0,35)

F (0,10)G (0,03)

H (0,21)

I (0,06)

Obr. 2.3 Rozhodovacie stromy - príklad NPV pre možnosť A, B, C sa vypočíta nasledovne: A: NPV = - 50 000 + 4000 (10 – (3+3)) * 3,791 = 10 656 B: NPV = - 50 000 + 4000 (10 – (4+3)) * 3,791 = - 4 508 C: NPV = - 50 000 + 4000 (10 – (5+3)) * 3,791 = - 19 672 Analogicky pre ostatné body:

Bod NPV (Sk) Pravdepodobnosť NPV * Pravdepodobnosť A +10 565 0,02 +213 B - 4 508 0,14 -631 C - 19 672 0,04 -787 D +18 238 0,05 +912 E +1 179 0,35 +413 F -15 881 0,1 -1 588 G +25 820 0,03 +775 H + 6 865 0,21 +1 442

Tab. 2.6 Výsledky z príkladu

Interpretáciou získaných výsledkov môžeme určiť variant H ako najvýhodnejší (s najvyššou NPV, berúc v úvahu pravdepodobnosť výskytu javu). ■

41

42

2.1.4 Lineárne programovanie Lineárne programovanie (LP) je optimalizačná úloha, ktorá dovoľuje na základe cieľovej funkcie, premenných, ohraničení a parametrov nájsť riešenie. Cieľovou funkciou môže byť maximalizácia alebo minimalizácia napr. nákladov, zisku, objemu produkcie. Premenné predstavujú jednotky vstupu alebo výstupu. Ohraničenia sú uvádzané obmedzením kapacity prevádzky, počtom zamestnancov. Vzhľadom na existenciu bohatej odbornej literatúry v ďalšom uvedieme príklad, ktorý dokumentuje princíp metódy LP. ■ Príklad 2.5 Podnik má 3 strediská, v ktorých vyrába dva druhy výrobkov A, B. Číselné hodnoty ako aj obmedzenie je vyznačené v priloženej tabuľke. Min. požadované pre 1 výr

Stredisko Výrobok A Výrobok B Denná kapacita (min)X (výroba) 6 6 300 Y (montáž) 4 8 320 Z (balenie) 5 3 310 Zisk (SK) 10 12 X

Tab. 2.7 Príklad – zadanie

Prepísanie uvedeného zadania do formulácie úlohy pre LP bude nasledovné: Cieľová funkcia:

max P= 10 A + 12 B Jej interpretácia znamená, že úlohou LP je nájsť také množstvo produktov A, B aby bola cieľová funkcia maximalizovaná. V prípade, že podnik vyrobí A=10 a B=20 potom hodnota cieľovej funkcie bude:

P = 10*10 + 12*20 = 100 + 240 = 340 Sk A rovnice vrátane ohraničení budú nasledovné:

6 A + 6 B <= 300 4 A + 8 B <= 320 5 A + 3 B <= 310

Ostatné podmienky budú:

A, B >= 0 Obrázok 2.4 znázorňuje graficky priebeh rovníc (obmedzenie na kapacitu).

B

103,33

0

4050

50 62 80

kapacita Z

kapacita X

U 20, 30 ( )

kapacita Y

A

Obr. 2.4 Lineárne programovanie - príklad Bod U – je bod, ktorý maximalizuje zisk. Riešením rovníc získame A=20 a dosadením dostaneme B=30. Dosadením týchto hodnôt do cieľovej funkcie dostaneme: U(20,30) = 10(20)+12(30) = 560 Sk Takže najväčší zisk pre horeuvedené zadanie bude v bode U, pričom pre podnik to znamená, že bude vyrábať A=20, B= 30 produktov, aby maximalizoval svoj zisk. ■ 2.1.5 Simulácia – plánovanie scenárov Simuláciou budeme rozumieť modifikovanie vstupných premenných s cieľom zmeniť výstupné veličiny modelovaného procesu. Zvyčajne sa postup simulácie spája s tvorbou matematického modelu a jeho naprogramovaním na počítači. Simulácia plánu potom znamená (ak predpokladáme spracovaný počítačový model plánu), že zmenou premenných sa zmenia výstupné, plánované hodnoty. Výsledok (napr. finančný plán) potom možno analyzovať vo vzťahu k deklarovaným cieľom zo strategického plánu, marketingového plánu a pod. Ide vlastne o generovanie scenárov (výstupov simulácie) na základe zmenených vstupných dát, predpokladov. Samotný obsah činnosti bloku zmeny znamená ohodnotenie možných rizík a s ohodnotením vplyvu rizík na vstupné veličiny požiadavka na generovanie nového riešenia. Uvedený postup je teoreticky možné riešiť aj bez konštrukcie formálneho modelu, avšak potom samotný proces simulácie nie je jasne štruktúrovaný a môže dôjsť ku generovaniu scenárov, ktoré budú vzájomne nekompatibilné. Princíp simulácie tak ako je popísaný predstavuje všeobecný prístup, ktorý v spojení s výpočtovou technikou tvorí veľmi silný a účinný nástroj plánovania – vrátane krízového plánovania. Princíp simulácie je graficky znázornený na obr. 2.5.

43

Definovanie cieľa simulácie

Konštrukcia

modelu

Výpočet simulácie

Interpretácia výsledkov

Zmena?

Zmena vstupných parametrov

Áno Nie

Koniec

Obr. 2.5 Simulácia

Simulácia sa taktiež používa pri plánovaní a optimalizácii technologických procesov. Tu prestavuje významný prvok racionalizácie celého procesu technologického riadenia. Rozmiestnenie strojov, definovanie ich sekvencie na výrobnej linke, väzby na ostatné procesy – to všetko s cieľom optimalizovať (maximalizovať) produkciu je aktuálna úloha simulačných metód pri návrhu technologických procesov. Uplatnenie simulácie v rámci krízového a rizikového riadenia je: - z časového hľadiska – v čase pred krízou (prevencia), v etape krízy a etape obnovy, - z vecného hľadiska – v analýze dôsledkov výskytu rizika alebo viacerých rizík na

sledované ukazovatele podniku. 2.1.6 Grafické metódy plánovanie – Ganttov diagram Časovú dimenziu plánovania v spojitosti s obsahom činnosti dobre vyjadruje Ganttov diagram. Táto forma sa dobre uplatňuje u jednoduchých projektov. Dovoľuje vedúcemu projektu definovať jednotlivé etapy, ich vykonávanie v čase a na tomto základe potom aj kontrolovať plnenie úloh. Samotný proces spracovania Ganttovho diagramu možno charakterizovať takto: - identifikácia hlavných činností projektu, - priradenie trvania činnosti a časovej sekvencie činnosti. Spracovaný Ganttov diagram umožňuje manažérovi (vedúcemu projektu) definovať zhodu plánu so skutočnosťou v obsahu, dĺžke trvania a možnom oneskorení projektu. ■ Príklad 2.6 Nasledovný príklad zobrazuje uplatnenie Ganttovho diagramu pri podnikaní v činnosti poradenstvo.

44

45

Činnosť Dni

Štart 2 4 6 8 10 12 14 Výber umiestnenia prevádzky xxxxxx Výber zamestnancov XXXX Podpisy pracovných zmlúv X Zariadenie kancelárií nábytkom xx Vybavenie kancelárií technikou xx xx Začatie podnikania xx

Tab. 2.6 Ganttov diagram – príklad ■

Popri jednoduchosti, čo je asi najväčšou výhodou Ganttovho diagramu, má táto forma prezentácia plánu budúcich aktivít aj nedostatky: - nezobrazuje väzby, závislosti jednotlivých činností, - nezobrazuje činnosti, ktoré sú z pohľadu úspešnosti (splnenia podmienok časových,

kapacitných,...) projektu kľúčové, - nezobrazuje činnosti, ktoré nemajú priamu väzbu na úspech projektu, - nedovoľuje pracovať s pravdepodobnostným trvaním činností. Horeuvedené nedostatky odstraňuje uplatnenie metód PERT (angl.: program evaluation and review technique) alebo CPM (angl.: critical path method), ktorých použitie v rámci tzv. metód sieťovej analýzy je široko používané. Uvedené metódy umožňujú: - zobrazenie následnosti jednotlivých činností graficky (sieťový diagram), - ohodnotiť trvanie jednotlivých činností (PERT – pravdepodobnostným trvaním). Výsledkom spracovania je: - definovanie činností na kritickej ceste (t.j. činností, ktorých vykonanie nemôže byť

posunuté, omeškané bez ohrozenia dĺžky trvania projektu), - definovanie ostatných činností bez vplyvu na dĺžku projektu a ich sekvencie, - definovanie dĺžky trvania projektu. Riadenie projektov je v súčasnosti spojené s implementáciou metód sieťovej analýzy, ktoré sú k dispozícii aj formou aplikačného programového vybavenia. Vzhľadom na vysokú prioritu a význam riadenia procesov v rámci krízového manažmentu má uplatnenie metód riadenia projektu svoje opodstatnenie. 2.1.7 Benchmarking Princíp benchmarkingu vyjadrujú nasledovné dve definície [1]:

- „Benchmarking je sledovanie iných s cieľom učiť sa od nich“,

- „Benchmarking je systematické a kontinuálne porovnávanie produktov, služieb, praktík a charakteristík organizačných jednotiek zabezpečujúcich medzinárodnú konkurencieschopnosť podnikov“.

Benchmarking (z anglického: bench-súd, mark-značka) je nástrojom manažmentu, ktorý pomáha podniku identifikovať jeho potenciál zlepšenia a zlepšiť poznané slabé miesta s cieľom zvyšovať produktivitu a hospodárnosť. Benchmarking nie je analýza konkurencie,

46

proces tzv. "reingeneeringu" (reštrukturalizácia podniku), jednoduché merania a porovnávania (štatistických) údajov alebo kopírovanie konkurencie. Členenie benchmarkingu najčastejšie používané Komisiou Európskej únie, OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development – Organizácia pre ekonomickú spoluprácu a rozvoj) a UNICE (Union of Industrial and Employers Confederations - Únia európskych priemyselných a zamestnávateľských konfederácií) sú nasledovné [18]:

- podnikový benchmarking - efektívny nástroj vzdelávania manažmentu stimulujúci ku stratégii kontinuálneho zlepšovania,

- odvetvový (branžový) benchmarking - metodológia benchmarkingu pri ktorej sú mnohé princípy podnikového benchmarkingu aplikované i na skupinu podnikov daného odvetvia,

Pri štandardnej implementácii metód benchmarkingu na podnikovej úrovni ide o externé porovnanie s konkrétnym podnikom (benchmark-om) - najlepším, s "najlepšou praxou". Takýto benchmarking je hľadaním úspešných praktík a postupov iných podnikov (a to nielen vo vlastnom konkurenčnom prostredí) s cieľom adoptovať ich a takto výrazne zvyšovať vlastnú výkonnosť. Nejde však o jednorázovú aktivitu, benchmarking je kontinuálny proces, nie kopírovania, ale porovnávania sa s vhodne zvoleným benchmarkom (veľmi často mimo vlastného konkurenčného prostredia, je tu menej informačných bariér), pochopenie a znalosť jeho úspešných praktík, čo má umožniť podniku vyvinúť vlastné riešenia - stať sa novým benchmarkom. Komplexnosť problematiky dokumentuje aj nasledovná tabuľka. V nej sú vyhodnotené jednotlivé časti podnikateľských procesov, ktoré podliehajú benchmarkingu.

Podnikateľský proces PoradieInformačné technológie 1

Meranie zákazníckej spokojnosti 2

Tréning a školenia zamestnancov 3

Účtovníctvo 4

Ľudské zdroje 5

SIX SIGMA * 6

Zákaznícke centrá 7

Meranie nákladov 8

Systém dodávok 9

Systém evidencie 10

* - ucelený systém na dosahovanie, udržiavanie a maximalizáciu podnikateľského úspechu

spoločnosti

Tab. 2.7 Benchmarking [17]

Benchmarking bol v minulosti využívaný len veľkými podnikmi. Komisia EÚ odštartovala novú iniciatívu s cieľom umožniť aj malým a stredným podnikom používať prednosti tohto nástroja. Vychádzajúc z benchmarkingového systému, ktorý je používaný britským Ministerstvom obchodu a priemyslu, bol "odštartovaný" Európsky projekt na vytvorenie spoločného Benchmark Indexu aby bolo možné mať k dispozícii potrebné "Benchmarks" (porovnávacie štandardy) v informačnej sieti. Existuje viacero medzinárodných inštitúcií zaoberajúcich sa benchmarkingom. V rámci benchmarkingových štúdií sú spracované rôzne porovnania. Uvádzame príklad podľa [18]: Predmet: Finančné služby a štádium prípravy na krízovú situáciu a štádium obnovy, (angl.: Financial Services Disaster Preparedness and Recovery) Obsah štúdie: - organizácia a personálne otázky, - identifikácia rizík, - techniky zmierňovania rizika, - vnútorná komunikácia k problematike rizika, - vzdelávanie a tréning, - kompetencie, - technológie, - ukazovatele výkonnosti a - stratégie a iné otázky. Spracovaná štúdia predstavuje potom veľmi dobrý nástroj porovnania a učenia sa pre podniky, organizácie zaoberajúce sa poskytovaním finančných služieb. 2.1.8 Finančná analýza Používanie pomerových ukazovateľov je časté – kupujeme auto s najnižšou spotrebou PHM/100 km alebo hodnotíme športové (futbalové) družstvo podľa pomeru držania lopty k celkovému hraciemu času. Tieto ukazovatele majú za cieľ pomôcť pri ohodnotení správania sa, fungovania sledovaného javu, subjektu. V medzinárodnom meradle existujú agentúry, ktoré na základe zhromaždených údajov, roztriedených do sektorov vyjadrujú úspešnosť a finančné zdravie sledovaného podniku. Uvedené ukazovatele dovoľujú plánovať, porovnávať a prognózovať ďalší vývoj podniku. V praxi sa používa systém základných finančných ukazovateľoch, ktoré spadajú do štyroch tried: a) ukazovatele ziskovosti:

tržbyziskčistýmarža Zisková = (2.4)

47

akci prioritné-imanie vlastnézisk čistýakcionárovmajetku z Výnos = (2.5)

Ukazovateľ výnosu z majetku akcionárov sa vyjadruje skratkou ROE z angl.: return on equity.

celkom aktívazisk čistýaktív Výnosovosť = (2.6)

Ukazovateľ výnosovosti aktív sa vyjadruje skratkou ROA z angl.: return on assets, resp. skratkou ROI z angl. return on investment. b) výnosnosť aktív: obrátkovosť zásob = tržby / zásoby (2.7) obrátkovosť fixných aktív = tržby / fixné aktíva (2.8) obrátkovosť pohľadávok = pohľadávky / tržby (na úver) (2.9) obrátkovosť celkových aktív = tržby / aktíva celkom (2.10) c) ukazovatele likvidity: bežný pomer = bežné aktíva / obežné pasíva (2.11) rýchly pomer = (bežné aktíva – zásoby) / obežné pasíva (2.12) d) ukazovatele zadĺženosti: ukazovateľ zadĺženosti = dlh celkom / aktíva (2.13) úrokové krytie = prevádzkový zisk / úroky (2.14) Použitie pomerových ukazovateľov je možné vidieť v nasledovnom: - porovnanie dosahovaných pomerových ukazovateľov sa najčastejšie uskutočňuje v rámci

skupiny podnikov a v rámci sledovaného obdobia, - dosiahnuté úrovne sledovaných ukazovateľov v čase možno uplatniť tiež pri plánovaní,

prognózovaní podniku (ako akúsi spätnú väzbu navrhnutých plánov). Problém finančných analýz spočíva v práci, manipulácii so spoľahlivými finančnými údajmi – údajmi z finančných výkazov, ktoré majú odrážať skutočnú finančnú situáciu podniku. Finančné analýzy (pyramidálne rozklady) predstavujú nástroj identifikovania finančného rizika a ucelený systém finančných analýz podniku možno chápať aj ako budovanie systému včasného varovania. Finančná analýza je preto významným nástrojom krízového a rizikového manažmentu. Finančná analýza v spojení s benchmarkingom a niektorou z metód analýzy relevantného podnikateľského prostredia predstavuje významný zdroj informácií krízového manažmentu.

48

49

■ Príklad 2.7 [12] Podnik X plánuje investovať do závodu vyrábajúceho nový produkt, ktorého dopyt je 5 000 jednotiek/rok – po dobu 5 rokov. Ďalšie údaje: Stroj má odhadované náklady 50 000 Sk (splatné okamžite) a nemá žiadnu zostatkovú cenu. Predajná cena produktu je 10 Sk. Náklady práce a náklady na materiál sú 4 Sk /jednotku a 3 Sk/jednotku. Výška režijných náklady nemá vplyv na rozhodnutie. Dodatočný prevádzkový kapitál sa nepožaduje. S daňou sa v príklade neuvažuje a úrok sa spláca na konci obdobia/roka. Vypočítať: a) NPV (net present value - čistú súčasnú hodnotu), b) stanoviť analýzu citlivosti. Ročný CF (Cash flow – tok hotovosti) bude 5 000 x (10 – (4+3)) = 15 000 Sk

Rok Výdavky/Príjmy 0 - 50 000 1 15 000 2 15 000 3 15 000 4 15 000 5 15 000

Tab. 2.8 Príklad

NPV = - 50 000 + (15 000 * 3,791) = 6 865 Sk 3,791 – Anuita pre 5 období a úroku 10% (Anuita – súčasná hodnota pohľadávky na konci každého roku za n rokov pri úroku r) Prepis zadania do všeobecnej rovnice môže byť nasledovný: -I + (V * (S-(L+M))) * At= NPV (2.15) kde I – investícia (Sk), V – ročný objem predaja (ks), S – tržby z predaja/jednotku produkcie (Sk), L – náklady práce/jednotku produkcie (Sk), M – materiálové náklady/jednotku produkcie (Sk), At – koeficient anuity.

1) Pôvodná investícia:

-I + (5 000 * (10-(4+3)))* 3,791 = 0 I = 56 865

2) Ročné tržby z predaja:

-50 000 + (V * (10 – (4+3))) * 3,791 = 0 V = 50 000 / [(10-7) * 3,791]

V = 4 396 jednotiek

3) Tržby z predaja/jednotku: -50 000 + (5 000 * (S – (4+3))) * 3,791 = 0 S = 50 000 / (5 000*3,791) + 7

S = 9,64 Sk 4) Mzdy/jednotku:

-50 000 + (5 000 * (10 – (L+3))) * 3,791 = 0 L = 7 – [50 000 / (5 000 * 3,791)]

L = 4,36 Sk 5) Materiálové náklady/jednotku:

-50 000 + (5 000 * (10 – (4+M))) * 3,791 = 0 M = 6 – [50 000/ (5 000 * 3,791)]

M = 3,36 Sk 6) Náklady kapitálu

-50 000 + 5 000 * (10 – (4+3))) * = 0 ntA

ntA 33,3

3*500050000

==

7) Trvanie projektu V tabuľke anuity je 3,33 pre 10% – 4 roky je to 3,170 a 5 rokov je to 3,791. Z toho interpoláciou dostaneme:

4 roky + rokovrokov 26,4170,3791,3170,3333,3

=⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛−−

Činiteľ Pôvodná

hodnota Hodnota pre

NPV=0 Rozdiel ako %

Pôvodná investícia (Sk) 50 000 56 865 13,7 Ročný predaj (ks) 5 000 4 396 12,1 Predaj/jednotku (Sk) 10 9,64 3,6 Mzdy/jednotku (Sk) 4 4,36 9,0 Materiál/jednotku (Sk) 3 3,36 12,0 Náklady kapitálu (%) 10 15,24 52,4 Trvanie projektu (roky) 5 4,26 14,8

Tab. 2.9 Príklad ■

Finančné analýzy (pyramidálne rozklady) predstavujú nástroj identifikovania finančného rizika a ucelený systém finančných analýz podniku možno chápať aj ako budovanie systému včasného varovania. Finančná analýza je preto významným nástrojom krízového a rizikového manažmentu. Finančná analýza v spojení s benchmarkingom a niektorou z metód analýzy relevantného podnikateľského prostredia predstavuje významný zdroj informácií krízového manažmentu.

50

2.1.9 BCG matica BCG je plánovacia metóda vyvinutá hlavne pre účely plánovania produktového portfólia konzultačnou firmou Boston Consulting Group. Podnik môže v rámci matice podielu na trhu (x-ová súradnica) a rastu trhu (y-ová súradnica) vyhodnotiť pozíciu svojich podnikateľských jednotiek/produktov. Vo formálnom vyjadrení veľkosť (plocha) kruhov bude vyjadrovať objem predaja daného produktu.

Hviezdy Otázniky

Dojné kravy Psy Tempo rastu

trhu

nízke

vysoké

vysoký nízky Relatívny podiel trhu

Obr. 2.7 BCG matica „Psy“ sú produkty s nízkym podielom na trhu a nízkym rastom trhu. Produkty v tomto kvadrante spotrebúvajú finančné zdroje firmy a nepredstavujú potenciál rastu. „Dojné kravy“ sú produkty s vysokým podielom na trhu a nízkym rastom trhu. Generujú finančné prostriedky pre firmu. Takže ich držanie v portfóliu podniku je opodstatnené. „Otázniky“ sú produkty s nízkym podielom ale vysokým rastom. Tieto produkty konzumujú zdroje. Musia byť predmetom analýzy, nakoľko je dôležité rozhodnúť o ďalšom financovaní s cieľom posilnenia podielu na trhu alebo zamietnutí tejto alternatívy. „Hviezdy“ sú produkty, ktoré produkujú tržby a pre firmu znamenajú generátor finančných zdrojov. Cieľom podniku má byť hľadať istú vyváženosť v portfóliu produktov. Podnik sa snaží nemať „psov“. S istým zjednodušením možno povedať, že „otázniky“ sa transformujú do „hviezd“ a „hviezdy“ do „dojných kráv“. Samotná konštrukcia BCG matice vychádza z predpokladov, ktoré nie vždy musia zodpovedať skutočným trhovým podmienkam: - predpoklad, že vysoký zisk vedie k vysokému podielu na trhu nie je vždy presný, - BCG sa aplikuje na podnikateľskú jednotku (SBU - z angl.: strategic business unit) avšak

niektoré podniky definujú SBU ako celý podnik, napriek portfóliu rôznych produktov určených pre rôzne trhy.

Problémom praktickej implementácie je taktiež : - definovanie škály hodnôt nízky alebo vysoký pre obe premenné, - definovanie príslušných trhov, - skutočnosť, že portfólia mnohých podnikov pozostávajú prevažne zo „psov“ [9].

51

52

V protiklade k uvedenému „dojné kravy“ požadujú investície; v prípade neinvestovania dochádza k rapídnemu poklesu zisku. Opatrné investovanie do „dojných kráv“ môže priniesť lepšiu návratnosť pri nižšom riziku než investície do „hviezd“ alebo „otáznikov“ [15]. Aj keď použitie BCG matice je vlastné strategickému riadeniu a marketingu, výsledná informácia z BCG matice môže indikovať očakávané problémy podniku (napr. prevažná väčšina produktov umiestnená v kvadrantoch „psy“ a „otázniky“). Analýza týchto informácií a prijatie opatrení možno chápať ako súčasť podnikového systému včasného varovania. 2.1.10 Ansoffova matica Ansoffova matica je tiež označovaná ako matica expanzie produkt a trh [8]. Matica umožňuje identifikovať možné príležitosti rastu.

Existujúce produkty Nové produkty Existujúce trhy 1. Prenikanie na trh 3. Vývoj produktu Nové trhy 2. Zväčšovanie trhu 4. Diverzifikácia

Tab. 2.10. Ansoffova matica

Jednotlivé kvadranty možno popísať nasledovne: Prenikanie na trh - výroba a predaj existujúcich produktov na existujúcich trhoch, t.j. nepredpokladajú sa dodatočné náklady na výskum a vývoj a náklady spojené s výrobou nových produktov. Zväčšovanie trhu - výroba a predaj existujúcich produktov na nových trhoch, t.j. zväčšovanie trhu sa deje v dôsledku získavania nových zákazníkov, nových trhových segmentov. Vývoj produktu - výroba a predaj nových produktov na existujúcich trhoch, t.j. zväčšovanie výroba nových alebo modifikácia produktov existujúcim zákazníkom. Diverzifikácia - výroba a predaj nových produktov na nových trhoch, t.j. rast firmy vstupom na nové trhy s novými alebo modifikovanými produktmi. Uvedená matica môže ako akýsi metodologický nástroj plniť funkciu v strategickom plánovaní – rozhodovaní o stratégii expanzie a produktovej stratégii. 2.1.11 SWOT analýza SWOT analýza vznikla ako prostriedok pre audit podniku a jeho okolia. Je základná metóda identifikujúca silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby ktoré sú predmetom analýzy.

Interné faktory: Strengths (Silné stránky) Weaknesses (Slabé stránky) Externé faktory: Opportunities (Príležitosti) Threats (Hrozby)

Tab. 2.11 SWOT analýza

53

SWOT analýza, nakoľko jedinou formalizovanou stránkou je štruktúra, môže byť veľmi subjektívna. V literatúre [15] je uvedený reprezentačný výber typických znakov pre jednotlivé kvadranty – viď tab. 2.12.

Interné silné stránky Interné slabé stránky Profesionalita v kľúčových činnostiach Nejasné strategické smerovanie Adekvátne finančné zdroje Staré stroje Dobre prepracované funkčné stratégie Nekompetentný manažment Správna technológia Chýbajúce zručnosti a odbornosť Cenová výhodnosť Slabé postavenie na trhu Lepšia reklamná kampaň Slabá distribučná sieť Schopnosti inovácie produktov Marketing nekompetentný Odborný manažment Neschopný financovať požiadavky

Externé príležitosti Externé hrozby Slúžiť ďalším zákazníkom Vstup nízkonákladových konkurentov Vstup na nové trhy alebo segmenty Rast predaja substitútov Rozšíriť produktový rad Nižší rast trhu Diverzifikovať do príslušných produktov Negatívny trend v politike zahr. obchodu Vertikálna integrácia Významné požiadavky na regulátora Zrušenie obchodných bariér Náhodilosť recesie a obchodného cyklu Rýchlejší rast trhov Rast kúpnej sily Zmena kúpnych návykov

Tab. 2.12 SWOT analýza - príklady SWOT analýza predstavuje jednu z najčastejšie citovaných metód v rámci krízového a rizikového manažmentu. Vzhľadom na jej relatívnu jednoduchosť je aplikovateľná vo všetkých etapách krízového manažmentu. 2.1.12 PEST PEST analýza je spoločný prístup na analýzu externého prostredia všeobecne. PEST je skratka pre analýzu hlavných prvkov prostredia – politické, ekonomické, sociálne a technologické. Politické zmeny možno charakterizovať nasledovnými javmi: domáca politická klíma, regulácia, prístup k liberalizácii a ochrane domáceho trhu. Ekonomické zmeny môžu byť napr.: ceny komodít, výmenný kurz a jeho vývoj v čase, zmeny na trhu práce, kapitálový trh. Sociálne zmeny obsahujú efekty na demografické činitele, zvyklosti, systém sociálneho zabezpečenia a jeho vzťah voči ekonomickému prostrediu. Technologické zmeny pokrývajú vplyvy technologických zmien na produkty, procesy a distribučné kanály. Analýza PEST má pokrývať identifikáciu tých zmien, ktoré sú relevantné k analyzovanej podnikateľskej aktivite. Vzhľadom na šírku analýzy, kvalitný výsledok predpokladá získanie rozsiahleho súboru dát. PEST analýza by mala identifikovať nositeľov zmien ako aj zmeny samotné a majúce vplyv na podnikateľskú činnosť.

54

Vzhľadom na obsahovú šírku tejto techniky nie je možné poskytnúť detailný návod , postupy ktoré by odhalili rôzne aspekty stavu externého okolia. Kvalita výstupu z PEST analýzy je determinovaná kvalitou práce zúčastnených. Výsledok musí zodpovedať otázku o pôsobení zmien a dôsledkov týchto zmien na podnik. Metóda má uplatnenie v rizikovom manažmente – hlavne pri skúmaní rizík spojených s investíciou, resp. vstupom podniku na nové trhy, teritóriá. V takom kontexte je skúmanie a vyhodnotenie rizík súčasťou strategického rozhodovania podniku. 2.1.13 Balanced Scorecard Snaha monitorovať výkonnosť podnikovej ekonomiky, identifikovať potencionálne hrozby a riziká môže byť uskutočňovaná rôznymi spôsobmi, metódami. Jedna z nich môže byť založená na prístupe – konečným cieľom snaženia podniku je zisk a preto podstatným z hľadiska analýzy je finančná situácia (a preto aj metóda finančnej analýzy podniku). Na druhej strane (ako už bolo spomenuté) ciele podniku spočívajú v raste hodnoty akcií (čo nemusí byť priamo spojené s rastom zisku v dlhodobom horizonte) a ďalej mnohé ciele podniku priamo nevedú k zvýšeniu zisku podniku ale k jeho trvalému rozvoju. Z týchto dôvodov vznikla aj metóda Balanced Scorecard (BSC z angl.: balanced – vyvážený, score – skóre, card – karta; voľný preklad: rovnovážny výsledok). Metóda BSC [9, 17, 18] vznikla na začiatku deväťdesiatych rokov minulého storočia. Ide o metódu, ktorá zapracúva poslanie podniku, ciele a spokojnosť zákazníka do každodennej manažérskej činnosti výkonného manažmentu a všetkých zamestnancov podniku. Metóda BSC chápe podnik ako podnikateľský subjekt zložený zo štyroch základných zložiek, ktoré sú vo vzájomných vzťahoch: - zákazníci, - financie, - vnútorné procesy, - učenie a rast. Z uvedeného vyplýva, že BSC je metóda založená na komplexnom chápaní jednotlivých zložiek podniku, ich vzájomných väzieb a väzieb na definovanú stratégiu podniku. Uplatnenie metódy BSC je možné v dvoch krokoch: a) vytvorenie BSC, b) implementácia BSC v podniku. Vlastné vytvorenie BSC sa skladá z nasledovných fáz [13]: - analýza podniku - vykoná sa analýza trhových príležitostí podniku, konkurencie, finančnej

pozície, cieľov a spokojnosti zákazníkov, - návrh podnikovej stratégie - ako konkrétne úlohy sú zlepšenie prevádzkovej efektívnosti

a vývoj nových produktov, - dekompozícia stratégie na ciele, - strategická mapa organizácie - s použitím logiky „ak-potom“ (angl.: if-then) sa prepoja

časti stratégie v kategóriách BSC,

55

- návrh prevádzkových ukazovateľov, ktoré vyjadrujú vývoj z pohľadu stratégie a prevádzky. Požadované výstupy sú hodnotené z pohľadu vnútorných a vonkajších zákazníkov (kategória vnútorného zákazníka je prezentovaná zamestnancami podniku – viď interný marketing). Návrh ukazovateľov (angl.: key performance drivers - kľúčový prevádzkový ovládač) pre každý cieľ je vo väzbe na vytvorenú strategickú mapu. Pri definovaní ukazovateľov používame tri modely:

- logický model, ktorý zobrazuje vzťahy medzi štyrmi typmi ukazovateľov – vstupy, procesy, výstupy a výsledky,

- model procesov, s ktorých použitím sa identifikujú činnosti. Tieto činnosti generujú výsledky významné pre zákazníka,

- kauzálna analýza je založená na identifikovaní príčin a dôsledkov pre správny výkon činnosti,

- v tejto poslednej fáze sú identifikované nové iniciatívy, ktoré majú zabezpečiť úspešnosť prijatých stratégií.

Výsledkom spracovanie je o.i. tabuľka, ktorá má v BSC nasledovnú formu – viď tab.2.13.

Ciele Ukazovatele Navrhovaný cieľ Iniciatívy Financie Rozšíriť

produktový mix Miera výnosov 15% produkt A

45% produkt B 40% produkt C

Podpora predaja Nový distribučný

kanál

Zákazník Zvýšenie spokojnosti zákazníkov

Zákaznícka spokojnosť

95% zo vzorky zákazníkov

Klub verných zákazníkov

Tab. 2.13 Príklad jedného z výstupov BSC [13]

BSC predstavuje prístup založený na celostnom chápaní podniku a snahe o chápanie a hodnotenie podniku v interakcii jeho základných zložiek. BSC by mal byť preto potenciálne veľmi účinným nástrojom, ktorého uplatnenie o.i. v rámci krízového manažmentu (v plánovaní a etape obnovy) by mal mať významné, resp. exkluzívne uplatnenie. 2.1.14 Porterov model piatich síl Model [9, 10] je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú konkurenčné prostredie v odvetví, a to: 1. riziko vstupu nových konkurentov, 2. stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví, 3. obchodná sila kupujúcich, 4. obchodná sila dodávateľov, 5. hrozba substitúcie produktov odvetvia. Tento model napomáha lepšie identifikovať konkurenčné prostredie. Neexistuje inak formálne definovaný postup pre túto techniku, preto platí podobne ako pre SWOT, PEST, že je silne založená na subjektívnych činiteľoch.

Hrozba vstupu obsahuje napr.: aké vysoké, nízke sú náklady spojené so vstupom na trh, aký je prístup k distribučným kanálom, aký je predpoklad implementácie nových zákonov vo väzbe na predmet podnikania.

Obchodná sila kupujúcich je vysoká tam, kde je niekoľko veľkých kupujúcich, zákazníkov, náklady na zmenu dodávateľa sú nízke.

Obchodná sila dodávateľov – sila je vysoká vo väzbe na značku, kde náklady na zmenu sú vysoké, kde zákazníci sú fragmentovaní, takže majú malú kúpnu silu.

Hrozba substitútov – kde je možnosť substitútov, kde substitút nahrádza dopyt po pôvodnom tovare/službe.

Konkurenti v odvetví – je konkurencia vysoká, kde je možné očakávať vstup konkurencie, existuje hrozba substitučných produktov.

Hrozby substitučných výrobkov/služieb

Potenciálni konkurenti

Konkurenti v odvetví Súperenie medzi

podnikmi v odvetví. Dodávatelia Kupujúci

Substitúcie

Obchodná sila dodávateľov

Hrozby nových vstupov

Obchodná sila kupujúcich

Obr. 2.8 Porterov model piatich síl Výsledkom analýzy je popis situácie, postavenia podnikateľského subjektu (SBU z angl.: strategic business unit – strategická podnikateľská jednotka) s ohľadom na vyššie uvedené sily. Výsledok možno chápať aj ako isté definovanie rizika spojeného s postavením SBU na trhu (SBU môže byť napr. produkt, sústava produktov, podnik). V takom zmysle Porterov model piatich síl je nástroj prevencie – ako súčasti krízového manažmentu a môže slúžiť aj ako nástroj hodnotenia dopadov možných rizík na podnik v rámci rizikového manažmentu. 2.1.15 Analýza hodnotového reťazca Podstata metódy spočíva v nasledovnej myšlienkovej konštrukcii, ktorú publikoval Porter [12]: podnik vykonáva množstvo činností, ktoré súvisia s jeho podnikateľskou činnosťou. Nie všetky činnosti sa podieľajú rovnakou mierou na vytváraní zisku, na efektívnom uskutočňovaní nosnej podnikateľskej činnosti. Niektoré činnosti dokonca tvoria len náklady bez priamej väzby na hlavnú podnikateľskú činnosť (angl.: core business). Preto analýza týchto činností môže napomôcť odhaliť, ktorých činností sa má podnik zbaviť, resp. ich má delegovať na iný subjekt (Príklad: outsourcing v prostredí informačných technológií znamená- presun zodpovednosti v predmetnej činnosti na externý subjekt, ktorý prevezme zmluvne dohodnuté činnosti – napr. komplexné spracovanie a údržbu hardwaru a softwaru ). Uplatnenie princípu metódy je spojené s nasledovnými teoreticko-praktickými problémami: - vnímanie zákazníka môže byť odlišné od výsledkov analýzy,

56

- zákazník môže vnímať hodnotu veľmi všeobecne bez jasného odlíšenia, - zavedenie metódy je podmienené aplikáciou metódy ABC (angl.: activity based costing -

analýza nákladov podľa činností ).

Infraštruktúra

57

Riadenie ľudských zdrojov Výroba pridaná Nákup hodnota

Logistika vo vnútri

podniku

Prevádzka

Logistika mimo podnik

Marketing a predaj

Služby

Obr. 2.9 Hodnotový reťazec podniku

Celkovo je chápaná metóda analýzy hodnotového reťazca ako teoretický prístup, ktorého praktická aplikácia má mnohé praktické obmedzenia. Z podstaty metódy vyplýva, že v prípade disfunkcií v podnikových procesoch, ktoré sú vnímané zákazníkmi za významné (činnosti s pridanou hodnotou), je nebezpečie krízy v podniku veľmi vysoké. Z tohto dôvodu je metóda analýzy hodnotového reťazca doporučovaná v rámci krízového manažmentu, v časti identifikovania kľúčových podnikových procesov s väzbou na plnenie cieľov podniku. 2.1.16 Analýza hodnoty akcií Akcie prezentujú vlastníctvo majetku s ním spojené ich majiteľovi a nárok na podiel zo zisku, v závislosti od počtu akcií. Analýza hodnoty akcií teda predstavuje významnú informáciu pre ich majiteľa, pretože hovorí nielen o miere zhodnotenia investície, ale aj o riziku, ktorému podnik čelí v súvislosti s pohybom cien akcií.

akciíhemitovanýc množstvoakcionárom rozdelenie nazisk akciu na Výnos = (2.16)

Ukazovateľ výnosu na akciu označujeme skratkou EPS – z angl.: earnings per share.

záväzky dlhodobéimanie vlastnéúrokzisk čistýkapitálu použitého Návratnosť

++

= (2.17)

Ukazovateľ návratnosti použitého kapitálu označujeme skratkou ROCE – z angl.: rate of return on capital employed. Používa sa tiež ukazovateľ výnosu z majetku akcionárov (2.5) ako aj ukazovateľ výnosovosti aktív (2.6). Všetky horeuvedené ukazovatele nevyjadrujú riziko, dividendovú politiku podniku a hodnotu peňazí v čase. Preto sa uplatňujú rôzne modely vyjadrujúce úspešnosť investície.

58

Analýza hodnoty akcií (SVA – z angl.: shareholder value analysis; viď literatúra [9]) vyjadruje ekonomickú hodnotu investície diskontovaním očakávaného budúceho toku hotovosti. SVA je určená hodnotou troch zložiek: hotovosťou generovanou prevádzkovými činnosťami podniku, diskontnou sadzbou a výškou dlhu – záväzkov podniku. Záver V plánovaní sa používa veľa špecifických metód a techník. Ich úlohou je umožniť vypracovanie plánu, resp. jeho časti presnejšie a efektívnejšie. Jednotlivé metódy, techniky uvedené v tejto kapitole nachádzajú svoje uplatnenie v rôznych častiach prípravy, spracovania plánu ako aj v rôznych druhoch plánov, ktoré sa spracovávajú na úrovni podniku. Cieľom tejto časti bolo uviesť prehľad niektorých, najčastejšie používaných metód a uviesť ku každej metóde a technike jej stručnú charakteristiku. Príklady pri niektorých metódach a technikách majú lepšie vysvetliť ich podstatu. Niektoré z uvedených metód sú doporučované rôznymi autormi ako vhodné pre aplikáciu v rizikovom manažmente (v krokoch identifikácie rizík a ohodnotenia dopadov). Takými sú metódy vyššie uvedené: SWOT, PEST, plánovanie scenárov, benchmarking. Metóda balanced scorecard, ktorá je založená na celostnom prístupe k podniku, predstavuje veľmi účinný nástroj pre aplikáciu v krízovom manažmente, hlavne v plánovaní a etape obnovy. Úlohy 1. Pre jednotlivé metódy, techniky plánovania vypracujte SWOT analýzu. 2. Pokúste sa definovať uplatnenie metódy ABC na vašu každodennú činnosť. 3. V tabuľke 2.4 zmeňte hodnotu fixných nákladov a komentujte dôsledky tejto zmeny na

bod zvratu a na úroveň operatívnej páky. 4. Pre ľubovoľný podnik, ktorý poznáte vo vašom regióne a finančné údaje možno získať

z oficiálne publikovaných informácií vypracujte simuláciu - plánovanie scenárov. 5. V rámci skvalitnenia materiálno-technickej základne sa na katedre krízového riadenia

rozhodlo o vybudovaní ďalšej počítačovej učebne. Spracujte Ganttov diagram pre uvedené zadanie.

6. Pre ľubovoľný podnik, ktorého finančné údaje ste získali z oficiálnych zdrojov vypočítajte finančné ukazovatele. Výsledky komentujte. Spracujte tri scenáre vývoja podniku na obdobie piatich rokov (optimistický, pesimistický, reálny) a pre ne vypočítajte finančné ukazovatele. Výsledky komentujte.

Literatúra [1] DANIŠ, V.: Benchmarking-efektívny nástroj podnikového manažmentu. HN, 22.1.2003. [2] DILWORTH, J. B.: Operations Management. New York: McGraw-Hill, 1992. [3] DONELLY, J.H., GIBSON J.L., IVANCEVICH, J.M: Management. Praha: Grada, 1997. [4] DRURY, C.: Management and Cost Accounting. London: Chapman&Hall,1992. [5] HITTMAR, Š.: Organizácia práce manažéra – prostriedok na elimináciu krízových

situácií. Žilina: ŽU, Zborník, 2004. [6] JONES, G.R. a kol.: Contemporary Management. Boston: Irwin/McGraw-Hill,1998.

59

[7] KOPTÁKOVÁ, K., SVENTEKOVÁ, E.: Využitie metódy Balanced Scorecard v procese riadenia rizika. Žilina: ŽU, Zborník, 2003.

[8] KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing. Bratislava: SPN, 1990. [9] MACMILLAN, H., TAMPOE, M.: Strategic Management. Oxford: Oxford University

Press, 2000. [10] MCLANEY, E.J.: Business Finance for Decision Makers. London: Pitman, 1994. [11] MURGAŠ, J.: Plánovanie. Nitra, SPU, 2001. [12] PORTER, M.E.: Competitive Advantage. New York: FreePress, 1985. [13] ROHM, H.: A Balancing Act. Perform, Vol.2, 2004. [14] SHARPLIN, A.: Strategic Management. New York: McGraw-Hill, 1985. [15] THOMSON, A.A., STRICKLAND, A.J.: Strategic Management. Homewood: IRWIN,

1992. [16] VANČO, B.: Rozhodovacie stromy. In: Zborník vedeckých prác z medzinárodnej konferencie „Mladá veda 2001“, Univerzita Nitra, 2001. [17] www.balancescorecard.org, 7.7.2004. [18] www.sbic.sk, 17.6.2004.