L ge r ción uma o como

ventaja e etiti sosteni le

EL CAPITAL HUMANO COMO INTANGIBLE

Un problema clave en la dirección estratégica de cómo la empresa puede crear y mantener una ventaja ""'"'IJ'vLlLl sus rivales y le pe1111ita obtener una rentabilidad sostenida a

pit 1

En la teoría estratégica se han desarrollado análisis en la uu.»JLL\AIU

trategias que sirvan para explotar y proteger la de embargo, se han realizado menores esfuerzos a la hora de empresas construye11 sus ventajas competitivas Cfeece de observar una evolución en el pensamiento económico externo a otro interno (Rouse y Daellenbach, l 999).

Hasta finales del siglo xx, la dirección centraba ventaja competitiva a través de un posicionamiento en el mercado. Lo unportante descubrir la adecuada combinación producto-mercado, ya que la co1mn1ete:ncrn día básicamente como una guerra de posición.

El paradigma dominante en los años ochenta economía industrial rramientas de análisis de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas c011meti1nv;1s Porter ( 1982), en el que se enfatiza la necesidad de encontrar una 00~;1c11on desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas o en ellas de manera favorable. Las rentas así obtenidas serán de naturaleza '"''~'"r""""'""'

1 La empresa cuando lor que no haya sido por sostenible, cuando otrns empresas no sean capaces de

3

asume que las empresas de un sector son idénticas en cuanto a los "'"'""~,... .. ~-'"" que controlan, y que, en el caso de acontecer una cierta heteroge-

mismos, ésta no mantenerse en el tiempo debido a la movilidad per-que el mercado de factores (Knudsen, 1995).

continua cambios en el entorno se empiezan a realizar estu~ tratando de demostrar si este proceso de formulación de la estrategia es de Dichos estudios ponen de manifiesto que las

retH3lbt1H.lad intrasectoriales son mayores que las intersectoriales (Gqnt, 991: Fernández !\ partir de esta idea se deduce que,

,_,. . .,mr'''11't"-"' no se encuentra exclusívamcnte en las características aparecer en características internas de la empresa2

.

sólo encuentran en los recursos de la empresa el orí-además, observan que la de rentabilidad

recursos es superior a la del efecto sec-Wernerfel t, 1989: McGahan y Porter, 1997).

modelo lraclicíonal Jos recursos de la empresa se consideraban ho-las empresas de un sector, el nuevo enfoque se entiende que los re-

empresas del mismo sector son heterogéneos y que, además, presentan mo­este mismo sentido, Aaker ( 1989, 92) afirma que competir de la

entorno adecuado ser muy beneficioso. pero sólo durante un «los activos y habilidades del son la base de la

una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo». se a concebir como un conjunto de recursos y

\,UJ!<lv"-""'''"" , modificándose por el proceso de la dirección estratégica: pri-la empresa qué pueden crear

Pctr'ltPn•'l que mejor explote dichas ca-

y Hamel ( 1990), defienden que el análisis estratégico debe centrarse más npi-cr1Pr·t"1 " de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales:;, y

concepto como de que es esa combinación de recursos y ca-que da a la empresa su carácter único y permite las diferencias de

empresas del mismo sector.

que han competitiva in-trabajaban.

venir dada por motivos. Por un lado, mt1:x11iac1ón imperfecta y racionalidad limitada bajo las

Por otro. aquella debida a las diferencias entre empresas a la hora de gene·

ap.acH1a<tes la unidad básica de análisis son los recursos, financieros, organizativos tecnológicos. Femández Ro-

los recursos corno «cualquier de producción que esté a ésta pueda controlar ele una forma estable, aun cuando no posea unos

Las capacidades se generan utilizando corno inputs dichos recursos valores compartidos rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la la vida de Son consi~tentes en combinar adecuadamen-

las capacidades son dinámicas. ciiirenderse las competencias esenciales como el aprcndl1za1e colectivo de Ja

integrar distintos recursos (Prahalad y

CAPÍTULO 1 La generación de capital humano como fuentfL. 5

Así, la forma de competir consiste en ir generando nuevas comhinaciones de re­cursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas, así como dise­fiar los mecanismos de aislamiento que permitan proteger la fuente de ventaja compe­titiva del ataque de la competencia. Este enfoque se centra en la obtención de rentas derivadas de la posesión de recursos escasos (rentas ricardianas) en vez de aquellas yue derivan del posicionamiento en el mercado.

A través de esta lógica, se consigue combinar el análisis interno con el análisis ex­terno, al ponerse de manifiesto que no basta con evaluar los recursos aisladamente al depender su valor de ciertas fuerzas de mercado (Collíns y Montgomery, 1995).

Este enfoque es el propuesto por la teoría de los recursos y capacidades, que Pen­rose apuntaba ya en 1959; entendiendo que los límites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el mercado, sino en el interior de la organización, según su poten­cial para desarrollar recursos y capacidades. Se analizará de qué recursos se dispone, cuáles son los relevantes en el sector, cómo se han conseguido y de qué manera se pue­den combinar para crear una capacidad distintiva. Pero el análisis no termina con la cre­ación de recursos y capacidades, sino que se hace igualmente necesario saber có!no mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos, porque es la única manera ele sostener la ven­taja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido a los bruscos cambios del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas también deben ir evolucio­nando para adaptarse o, en el mejor de los casos, adelantarse a las turbulencias del am­biente que rodea a la empresa.

Según la teoría <le recursos y capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.

Una clasificación interesante ele los tipos de recursos con Jos que puede contar la empresa es la que establecen Navas López y Guerras Martín (2002), véase Figura 1.1, quienes los desagregan a partir de un primer nivel que diferencia entre recursos tangi­bles e intangibles.

Los recursos tangibles son más fáciles de identificar y valorar dado que aparecen recogidos en los estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos con una materialización física, v de los recursos financieros.

Los recursos intangibles, por su parte, son activos que presentan importantes difi­cultades de identificación y valoración dado que se sustentan en la infonnación, y los derechos de propiedad sobre los mismos no siempre están bien definidos.

Los recursos intangibles pueden ser clasificados desde diferentes criterios6• Sin em­

bargo, especialmente interesante resulta la clasificación de intangib1es que diferencia entre activos humanos y no humanos, o no dependientes de las personas, que a su vez pueden ser tecnológicos u organizativos.

Los tecnológiéos se refieren a las tecnologías y conocimientos disponibles aplicables a procesos, productos, etc. Entre los organizativos, el prestigio y la marca co­mercial destacan como algunos de los más importantes activos de muchas empresas.

6 Así, una clasificación alternativa la encontramos en Coyne (1986). quien los divide en activos, que pueden dar lugar a basadas en diferencias de posición o en diferencias de regulación, y habili-dades. que dan lugar a funcionales n culturales. Por otro lado, es especialmente interesante el es-fuerzo por identificar y ctrnntíficar el valor de los intangibles, que realiza el modelo de medición y gestión de capital intelectual (Club Intelect, 1998), que se estructura en tres bloques referentes a tres categorías de intangibles; capital humano. capital estructural y capital relacional.

6 PRIMERA PARTE Introducción

Figura 1.1. Clasificación de los recursos de la empresa (Navas López y Guerras Mar­tín, 2002, p. 187)

Por su parte, los recursos aportados por los seres humanos, o capiLal human~, se consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propen­sión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad y la sabiduría de los individuos asocia­dos a la empresa, así como el capital social acumulado por los mismos (Barney, 1995).

El capital social es el conjunto de recursos derivados de la red de relaciones que posee un individuo (N ahapit y Ghoshall, 1998). Dichas relaciones pueden establecerse entre individuos y grupos de la misma empresa, pero también con agentes externos (competidores, clientes, colegas, proveedores ... ). El capital social es un componen.te ii:n­portante del capital humano, dado que las personas no trabajan solas sino que combi­nan su talento y experiencias con las de otros para obtener mejores resultados. Las per­sonas que establecen redes de relaciones tienen acceso a información y a recursos de los que otros no disponen.

El problettla que se plantea a la hora de valorar el capital humano es la dificultad existente al tratar de determinar en qué grado ha contribuido cada persona a los resul­tados obtenidos por la organización.

En la actualidad, se concede gran importancia a la obtención ele recursos intangi­bles, y entre ellos, en especial, al desarrollo de las habilidades de los recursos hum~nos de la empresa. Para muchos autores (McMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986; Porter, 1991; Hall, 1992; Cuervo García, 1993; Pfeffer, 1994; Mahoney, 1995) son estos re­cursos los que mejor cumplen los criterios de evaluación que indican el potencial de un recurso para sostener y desarrollar ventajas competitivas.

Además, dichos recursos, y en concreto los derivados de las personas, se conside­ran hoy en día más importantes porque otras fuentes de éxito competitivo son menos poderosas que antes (Saá Pérez y García Falcón, 2002). Así, recursos como la tecnolo­

los merc~dos protegidos legalmente, el acceso a fuentes de financiación y las eco­nomías de escala, pueden aún ser fuente de ventaja competitiva pero en menor grado que en el pasado (Pfeffer, 1994).

CAPÍTULO 1 generación cJe l1umano corno fuente ...

En este sentido, cabe destacar el creciente interés presentado en acerca del desarrollo y la gestión del conocimiento como fuente pnmc1p;ll competitiva, entendiendo que el mismo es uno de los principales activos que

7

presas poseen (Grant, 1996 y 1997; Liebeskind, l 996; 1997). Así, las enmres::1s deben jugar un papel fundamental en la creación y mantenimiento de petitiva, realizando esfuerzos para proteger el conocimiento individual conocimiento ·organizativo7

•

La sociedad industrial se encuentra en una fase de evolución hacia la era dustrial. La fuerza que dirige ese cambio es el reconocimiento del capital mte1t:ct11a1 como fuente de innovación y ventaja al., 2001 ). Así, en el vo modelo de desmTollo la fuente de productividad y crecimiento descansa en gene-ración de conocimiento.

J:<:ste enfoque reconoce que una fuente importante de conocimiento es la cía y .. el saber h~cer de los empleados, por lo cual se presta una atención directa rección ele recursos humanos.

Autores como Porter ( 1982) o Miller ( 1987), habían defendido ya en los años ta la idea de que los recursos humanos pueden a crear sostener una competitiva, pero esta idea destaca especialmente en los años noventa con el ••e'"''" 1-

llo de la teoría de recursos y capacidades. Existen trabajos que han estudiado el efecto de ciertas

de los recursos humanos sobre los resultados individuales Mahoney y Deckup, 1986; Butler et al., 1991; Snell, l 992; 1996).

Otros autores, como Huselid ( 1995), McDuffie ( 1995), Delery y Doty (1996), Montemayor (1996) o Huselíd et efecto que ciertas prácticas de recursos humanos tienen sobre resultados enn11·es:1-

riales, poniendo de manifiesto que el activo humano determinante para el los objetivos de la empresa.

Aunque autores como Schlesinger ( l 983), Arthur 1994) o Martell afirman que no hay mucha evidencia empírica que que la dirección est.raléiiica de recursos humanos influya directamente en los resultados enmr·esanalt~s taja competitiva, hay evidencia de casos que sugieren que tal "·"'''"''·v"

Hall ·y Lengnick-Hall, 1988). Se observa cómo, tanto desde el punto de vista teórico como desde

práctica, parece existir un amplio acuerdo respecto a la consideración es1.rat:eg1ca pital humano. Dicha consideración supone la de dirección de los recursos humanos, lejos de la conc1ern:.:101n adn11n1strat1va uu''-"''"'"·""'"'

de naturaleza estratégica. Aunque la concepción actual de la dirección de recursos humanos

gica no siempre ha sido así. Por ello el objetivo del siguiente lizar la evolución en la metodología de estudio en el campo humanos.

7 La idea de generar ventaja competitiva a partir de la creación y dado lugar a una corriente con un fuerte impacto en el campo profesional de11on:11nada «gestión miento».

PIRIMIERA PARTE ln:roducci(Jll

METODOLÓGICAS AL ESTUDIO RECURSOS HUMANOS

de la función recursos humanos ha estado fuertemente vinculado al de empresas, dado que podemos buscar su en la especialización en

funciones y básicas de los directivos como es la coordi-la fuerza de

diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo ,,,.,,,., . .,"'''""r.n de empresas han ido influyendo directamente en la coÍ1-

1gr1rac1cm de la dirección los recursos humanos, tanto desde el punto de vista prác-forma en los directivos han entendido la función de personal, como te-

manera en que los han abordado sus estudios. la revolución industrial hasta mediados del siglo la organización cientí-

dio a lo que podríamos considerar la primera etapa de la direc-""'~""',,'1 al entenderla como una función especializada diferenciada del res-

etapa estuvo caracterizada por una concepción del trabajador, y nonnativo en la de la m<:lxima productividad. '

décadas centrales del siglo tienen gran influencia las escuelas de corte hu­""«''''-""· como la de Relaciones Humanas y la de Comportamiento, en la que la em-

concebida como un sistema social en que la de recursos humanos se control y evaluación del comportamiento de los individuos en la organiza-

definitiva, trata de entender el comportamiento de Jos individuos corno una del el cual est:i a su vez determinado por otros fac-

décadas de los años setenta y ochenta están claramente influidas por los enfo­ques de sistemas

General ele Sistemas ha sido un enfoque tradicional para el análisis de funcionales. La es considerada como un sistema en el que podemos

""~'"u'~"' diferentes funcionales, entre los que podemos señalar el sub-recursos humanos, dentro del cual, a su vez, se agrupan las prácticas en

subsistemas como Jos de provisión, desarrollo, mantenimiento, aplicación de es una de las ideas fundamentales de esta teo-

1a entre de recursos humanos y políti-se estudia el ámbito de recursos humanos

v"!'.'-'"""" se encuentran en los de Burns y Stal­Lawrence y Lorsch ( 1967). plantea que cuando existe

o los distintos parámetros de la con los factores de incrementa la eficiencia El enfoque de contingencias una entre las prácticas de recursos humanos y el de variables organiza-

estrnt.égJCélS que afectan a la empresa. Desde el punto de vista estratégico no hay sistema de dirección de recursos humanos que pueda considerarse el mejor, sino

que encontrar que apoye la estrategia de la empresa, su cul-forma de enfocar (Hofrichter y 1996).

años noventa se una gran importancia a la dirección de los re-humanos en la empresa, y en el plano teórico, mayor cantidad de trabajos adop-

CAPÍTULO 1 La genernción de capitril humano como fuente .. 9

tan alguna teoría de la literatura de las organizaciones para conseguir la necesaria fun­damentación de la que tradicionalmente carecía la investigación en recursos humanos.

Basándonos en los trabajos de Wright y McMahan ( 1992) y Valle Cabrera ( l998) podemos destacar las siguientes teorías:

La Teoría del Capital Humano, a pesar de haber sido desarrollada por Becker en 1964, se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en investiga­ciones sobre aspectos relacionados con la fom1ación y el desarrollo, ya que centra su atención en la transcendencia de la formación como política básica para incrementar,el válor del activo humano.

La Teoría de los Costes de Transacción, aplicada al ámbito de la gestión de los re­cursos humanos, busca determinar las orientaciones en las prácticas de gestión de los individuos que contribuyan a una mejor gestión de las estructuras de gobierno y mini­micen los costes asociados al establecimiento y control de los contratos (Wright y

McMahan, 1992). La Teoría de la Agencia estudia las relaciones que se establecen entre principal y

agente (.Tensen y Meckling, 1976), caracterizadas por los problemas de riesgo moral y observabilidad imperfecta. La máxima eficiencia en las relaciones se obtiene cuando, a través de los contratos, se consigue alinear los objetivos de principal y agente al menor coste posible. En la investigación del área de los recursos humanos este enfoque se ha centrado básicamente en los problemas de diseño retributivo.

Teorías ~orno la de la Ecología de las Poblaciones, la Dependencia de Recursos o la Teoría Institucional, han tenido menor trascendencia en el ámbito de los recursos hu­manos al centrarse fundamentalmente en las poblaciones como unidad de análisis, y las relaciones e influencias del medio ambiente.

Valorando positivamente las aportaciones de los enfoques sefialados, sin embargo, des­de el trabajo pionero de Devanna et al., (1981), en los años ochenta y noventa podemos observar un notable incremento de los artículos publicados en las más importantes revis­tas científicas que abordan temas de recursos humanos desde un enfoque estratégico.

Este cambio de enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos a ligar programas específicos de dirección de recursos humano~ con las estrategi~s em­presariales, con una mayor preocupación por los aspectos relaélonados con la calidad y el servicio, basándose en la idea de que el capital humano es uno de los componentes más críticos del éxito estratégico, no dependiendo éste ya sólo de factores financieros y tecnológicos (Walker, 1990; Martell y Carroll, 1995; González Femández, 1999).

No obstante, las perspectivas utilizadas y los temas analizados en los trabajos son muy diversos, de manera que en opinión de muchos autores, como Wright y McMahan (1992) o Swiercz (1995), el proceso de transición de la dirección de recursos humanos al paradigma de la dirección estratégica de recursos humanos ha venido acompañado

de una importante confusión. . . Una de las principales preocupaciones para los citados autores es la de defmlf el

concepto de dirección estratégica de recursos humanos. diferenciándolo del tradicional

de dirección de recursos humanos. Así, Schuller (l 992) destaca en su definición el objetivo de la integración absoluta

de los recursos humanos en la estrategia y las necesidades estratégicas de la empresa, y cómo las prácticas de recursos humanos deben ser aceptadas y utilizadas por los di­rectivos de línea y los empleados como parte de su trabajo cotidiano.

1 O PRIMERA PARTE Introducción

Wright y McMahan 0992) destacan dos dímensiones que distinguen la dirección estratégica de recursos humanos de la tradicional dirección de recursos humanos: ver­rícalmcnte, subrayan el vínculo entre las prácticas de recursos humanos y el proceso de dirección estratégica de la empresa, y horizontalmente, enfatizan la coordinación o con­gruencia entre las distintas prácticas de la dirección de recursos humanos.

Martell y Carroll (1995), por su parte, señalan cuatro requisitos para el enfoque es­tratégico en la dirección de los recursos humanos: una orientación hacia el largo plazo; una mayor interrelación entre la dirección de recursos humanos y la planificación es­tratégica, de manera que apoye tanto la formulación como la implantación de la estra­tegia; una mayor preocupación por vincular dirección de recursos humanos con resul­tados de la organización; y por último, una gran participación de los directivos de línea en las decisiones del ámbito de recursos humanos.

Finalmente, para Mueller ( 1996) la dirección estratégica de recursos humanos im­plica que sea fll1Jª-~ÜY~L~no.xea.~1iy~t, un alto grado de integración en las prácticas, y que· exista un director que articule las políticas.

Partiendo de estas referencias, si nos planteamos qué quieren significar los dife­rentes autores cuando utilizan el tém1Íno estratégico junto al de dirección de recursos humanos, creemos que pretenden reflejar alguno de los siguientes aspectos:

l. Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de venta-jas competitivas. .

2. Considerar la aplicación del modelo de la dirección estratégica en el ámbito funcional de los recursos humanos.

3. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las políticas de recursos hu­manos y la estrategia desarrollada por la empresa.

Estas orientaciones definen tres posibles enfoques que denominaremos enfoque económico, enfoque del proceso y enfoque del ajuste, englobados dentro de la di­rección estratégica de recursos humanos. Dichos enfoques se tienen .en consideración a lo largo de la presente obra. Así, el enfoque económico se ha recogido en la pri­mera parte del presente capítulo, mientras que el enfoque del ajuste será el seguido en el segundo bloque del libro, dejando para el tercer bloque la orientación propia del enfoque dd proceso.

Una vez presentada la evolución en cuanto a fundamentación teórica en el campo de la dirección de recursos humanos, el siguiente capítulo se dedicará a dilucidar las consecuencias prácticas que la consideración del capital humano como activo estraté­gico tiene sobre el papel a desempeñar por la dirección de los recursos humanos de la empresa.

PRIMERA PARTE CAPÍTULO 1

~tueller. F. ( l 996). «Human resources as Joumal Studies, vol. 33

Navas López, Martín, L.A. (2002). «La direcci6n est:ratt~gu~a ría y aplicaciones~>, ed., Civitas, Madrid.

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1 1 1 rsos

e it

LA DIRECCIÓN RECURSOS Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Los razonamientos expuestos en el anterior temas <le recursos humanos pueden contribuir a la sostenidas, facilitando el desarrollo de competencias que son esT)ecltH.:as sa, producen complejas relaciones sociales, estún embebidas en la historia y h.t empresa, y generan un conocimiento onrn1uzac1orrni.

Así, la dirección de recursos humanos puede una notable influencia en el desarrollo de capacidades y, como consecuencia. en los resultados presariales. Dicha influencia puede ser facilitando el desarrollo de pacidades, o negativa, inhibiéndolo2

•

El énfasis en el capital humano ha permitido entender el recursos humanos en el desarrollo de ventajas ervi-,H'H>hdnM•'

humanos ya no únicamente como un recurso cuyo coste activos de clara naturaleza estratégica (Wright al., l 995).

En este sentido es importante hacer notar que las rentas obtenidas por una sa pueden deberse no exclusivamente a la posesión de los sino a que dichos recursos se han utilizado mejor que en las en101·esas cia, mediante el diseño de correctas de recursos humanos et Además el éxíto que de la dirección efectiva las personas no transparente (ltami,

1 Las capacidades organizativas pueden ser de cuatro tipo~: directivas, oricntad;:i;, a la oblencion ,:ursos, de transfonnacíón orientadas al cliente.

2 El estudio de y Garcia·Falcon (2002) muestra combinan sus prácticas de recursos lnnnanos para crear y r1,,,"n·1·1>11",.

lan mejores resultados organizativu:,.

PRIMERA PARTE l11trocJucc1ó11

consideración del papel a desempeñar por la dirección de los recur-hurnanos no sólo se manifestado en el tratamiento que desde el punto de vista

le ha dado al tema, sino que también ha visto reflejado en la empresarial reciente.

acrua1maa, la de las grandes empresas cuentan con un depai1amento desimolla no sólo tareas de tipo administrativo sino también de

necesario considerar la actividad del departamento de recursos hu-como una parte de estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.

El Je recursos humanos debe tener una visión más global y estar inte-en las decisiones directivas de alto nivel, colaborando en el diseño Je las líneas

como en el diseño organizativo (Recuero Argomániz, 2002). director de recursos humanos añadir valor al para lo cual deberá: en-

contexto y estrategias planteadas, identificar las recursos humanos más apropiadas para alcanzar los objetivos estratégicos

la la implantación de procesos de cambio de forma efectiva. una encuesta realizada (Guest, el 60 por 100 de los directores finan-

afirmaban que la influencia del departamento de recursos humanos se había in-.:rc:ment<tc1o en tíltimos años, mientras que sólo el 8 por 100 percibía el efecto con-

misrno sentido apuntan los resultados del estudio presentado por Wright et que directivos americanos y europeos consideran que el éxito del ne­

reto continuo para los responsables de Ja función de recursos humanos. El l 00 de ellos eran considerados socios estratégicos y en el 53 por 100 de los ca-

sos decían vincular las de recursos humanos con la estrategia competitiva. Asimismo, en un estudio realizado entre directivos, el 80 por 100 de los mismos

1rn:uHlestatmn que los asuntos relacionados con la dirección de los recursos humanos se cada más aunque el 36 por 100 asumían que todavía no

se le atención a estos temas (Walker, 2001 ). Por todo ello, el análisis de la dirección de recursos humanos debería centrarse en ideas fundamentales: ( 1) el análisis de las características del capital humano de­

en la empresa en función de su capacidad para sustentar ventajas competiti-(2) an:Hisis de propias de recursos humanos más adecuadas a la

estrat1eg1a de que conduzcan la creación de distintivas (Ca-

DE CARACTERÍSTICAS DEL CAPITAL DESARROLLADO EN l.A EMPRESA

humano desarrollado por los trabajadores de la ernpresa pueda consi­intangible válido para sustentar la vent<tja competitiva a largo plazo debe

serie de características que aseguren, tanto la sostenibilidad de la misma a lo como la apropiabilidad de las rentas por dicha ventaja.

características actuarán como mecanismos aislamiento3, y han sido ana-

por numerosos autores (Rumelt, l 987; Grant, 1991 y 1994; Bamey, 1991 y 1995;

mecanismos leme ni de barreras de

aislamiento en la teoría de los recursos y ca¡1ac11dai~tes es 4ue los mecanismos de msilam1cnto

CAPÍTULO 2 El ptipel cJe la dirección de rocursos humanos en la genernción

figura 2.1. Características de los recursos y ventaja competitiva sostenible

COl\IPETlTIVA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Durnbilid'~

fnsuslituibil~

Inimitabilidad o irreproducibilídnd

lntransferibílidad o movilidad imperfectn

Cornplemcnlarieclad 1

GENERACIÓN DE RENTAS SUPERIORES A LA COMPETENCIA

A propiabí l idnd

Espcci ticidad

Wright y Mdvlahan, 1992; Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993; Lado y \Vilson, 1994; Collins y Montgomery, l 995; Kamoche, 1996 o Harvey y Lusch, 1997).

Utilizando como referencia el modelo de Grant (1994), en el que hace depender el potencial de generación de beneficios de un recurso del alcance de la ventaja competiti­va~- su mantenimiento y c!e la posibilidad de apropiación de las rentas generadas, en la F~gura 2.1 hemos representado los atributos que los recursos humanos cumplen Y por los que son capaces de generar mayores rentas para la empresa. S~ '.rata de u~ modelo gene­ral de evaluación de recursos que tiene aplicación para el análisis del capital ~rnmano. .

Como se observa en la Figura 2.1, un recurso podrá ser fuente de venta.1a :01npet1-tiva cuando sea un recurso de alto valor para la empresa, para lo cual ademas deben darse dos condiciones: la escasez y la heterogeneidad del recurso. . .

La medición del valor aportado por los r~cursos humanos es. uno de los prm~1pales problemas que se plantea en lá perspectiva de recursos y .capac1dade~, ya que _esta ?º es capaz de medir adecuadamente el capital humano y obliga a recurrir a i:proxHrntc~o­nes como ciertas inversiones realizadas en el activo humano que se constituyen en m-dic;dores de carácter parcial y limitado. , . .

Por otro lado, si se trata de valorar el capital humano a trnves de los resultados 111d1-

viduales en el trabajo, la experiencia y/o la cualificación de la personn, no tendremos müs que una aproximación al potencial de la misma. (Navas Lópe~ .Y Guerras Martín, 2002).

A pesar de esto, existe un acuerdo generalizado en a~lm1t1r que _e! valor que el ca­pital humano aporta a la empresa permite generar vc11taJas compettt1vas en tanto que sea un factor relevante para la actividad que la empresa desarrolla.

ve!, esto es, la empresa; mientras que las harreras de entrada se refieren a otro nivel de arnílísis: la indus­

tria o el sector.

18 !PRIMERA PARTE Introducción

La escasez o disponibilidad limitada es la primera condición 4ue debe darse para que un recurso sea valioso, y es evidente que el personal altamente cualificado para los puestos clave es un activo de difícil consecución.

Además, para que los recursos humanos sean valiosos, debe existir cierta heteroge­rJL~idad en la demanda y oferta de trabajo, de manera que en el mercado sea posible en­contrar personas con diferentes capacídades. De esta forma, la superior capacidad en la consecución de rentas de una empresa puede venir explicada por la posesión de una plantilla con un nivel de eficiencia superior al de sus competidores.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos humanos deben cumplir otras cuatro características que se afiaden a las anteriores. Se trata de la durabilidad, la ínsustítuibilidad, la inimitabilidad o irreproducibilidad y la intransferibi­lidad o movilidad imperfecta. Aquellos recursos o capacidades que satisfagan dichas ca­racterísticas se etiquetarán como «recursos estratégicos» (Combs y Ketchen, 1999).

Respecto a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades sobre los que se base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del tiempo. Así, mientras que los recursos materiales tienden a depreciarse con el tiempo, los intangibles pueden comportar­se de diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cua11do son utilizados habitualmente y se adquiere práctica y experiencia.

Con relación a la insustituibilidad, es necesario que estos recursos no sean supera­dos por innovaciones, de tal manera que es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar como ~ustitutivas.

Por otro lado, el capital humano y las capacidades por él generadas serán más di­fíciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir ele condicione~ his­tóricas únicas y propias de la empresa. También resultará más difícil cuanta mayor am­bigüedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo muy difícil de imitar.

En el caso de los recursos humanos los mecanismos de aislamiento legal a la imita­ción son menos susceptibles de utilización, excepto en aquellos casos en que los cono­cimientos generados se conviertan en organizativos, así como aquellas situaciones en que puedan ser protegidos por una patente o cualquier otra fórmula de propiedad industrial.

En términos generales se puede afinnar que cuando una competencia se caracteri­za por incorporar complejidad social, es idiosincrásica o genera ambigüedad causal, se trata de un recurso muy difícil de imitar (King y Zeitharnl, 200 l ). , La cuarta condición señalada se refiere a la intransferibilidad o movilidad imper­tecta. Dado que no podemos ostentar derechos de propiedad sobre los recursos hun1a­nos de la empresa la posibilidad de evitar su transferibilidad en el mercado se ha de conseguir mediante mecanismos de aislamiento específicos. -

Los conocimientos, relaciones y habilidades individuales son fácilmente transferi­bles a otras empresas si éstas los captan a través de ofertas de trabajo atractivas pero, en principio, la transferibilidad del capital humano no resulta fácil de realizar debido a que no todo el mundo presenta la misma capacidad para adaptarse a diferentes entor­nos y tecnologías, ele manera que aquellos que crean valor en un contexto determinado pueden fallar en otro. Por tanto, la especificidad de los conocimientos y habilidades di­ficulta la movilidad del factor humano.

CAPÍTULO 2 [I papel la cl11ecciór1 19

Asimismo, en la medida en que coh.:ctivas, su transfcribilidad se harú mús difícil que si se en capacH.la<les

viduales. De esta manera, la complementaríedad de los miembros de

mecanismo de aislamiento, ya 4ue dificulta su transferíbifülad, la vez que la u"""'''-'''Jil,

dado que el conocimiento de los tendrá valor el interior en la medidá en que interactúe con las rutinas y los conocimientos del resto,

Finalmente, una vez creada la basada los recursos nurrnmt:)s

y defendida ésta frente a los competidores, se la cuestión del tas generadas por ellos, lo cual nos lleva a analizar el de (Grant, 1991; Peteraf, 199 3 ).

Dicho problema hace referencia a que no presa, sino que su valor está a la nego1cli:te1on sus habilidades para la creación de capac1clfüles parte de dichas rentas.

Con el enfoque tradicional de blisqueda de cionamiento correcto en el mercado, el objetivo básico co1ns1stia nopólicas ( deriv atlas de la capacidad de explotar un de mercado) o dianas (derivadas de la tenencia de factores que están limitados por ser cuasifija4

).

Sin embargo, con el cambio de tegia, y al basar la ele ventaja en la acumulación de .. i""' 0 "c"

capacidades específicas (con más valor en la empresa que fuera de ella y, por neradoras de altos costes de transacción), se trata obtener cuasi-rentas, llas derivadas de la diferencia entre el mejor valor de un recurso el ""'''"'"',."

Estas rentas deberán ser compartidas por la empresa el nnDn1Ptnr1n

sos y capacidades si se desea su continuidad en la »nn-.1c"'''"

' Esto conduce al problema de la definición de los aen::(:l1c)s diferencia de otros recursos --físicos y sa, no se pueden definir derechos de propiedad mientos y habilidades son propiedad del empleado y viamentc, el contrato de trabajo no es un contrato de nron1e(la<l.

La empresa se de las en la servicios en ella, pero al abandonmla se llevará consigo sus habilidades "";"'ª'"""'"

Para la empresa se plantea el problema de encontrar fuentes contractuales gurarse el control adecuado de los recursos y obtener de ellos rentas ren su coste de utilización, y en el caso de los recursos humanos, la fórmula trato de trabajo dista de ser perfecta, dado que es y especifica de muy incompleta el contenido de las contraprestaciones de las partes, en temporal a menudo indefinido.

La posibilidad de una mayor de las rentas 2enera(1as ''"'"~" .. "'~ vilidad de los recursos y ca:oac:ld•Kle~s.

1 Mahoney ( 1995) propone como ejemplo de recursos que daJ Je tic:rras valiosas, ventajas de: localización y detérnlinado,; cas, Como ejemplo Je rentas monopólicas, estas alcanzarse. gubemamenlale:. o acuerdo, que generen fuertes

el capital humano generado, menor será el erntpH~ado en el proceso de apropiación de rentas.

en no basar una competencia esencial en las habili-identificando así las acciones que deben ser des-

anrerld1za1e individual y de equipo en un aprendizaje de

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMPETENCIAS DISTINTIVAS

y Wilson ( 1994, 700) afinnan que «la rentabilidad obtenida por grandes atribuido únicas para dirigir los recursos humanos

Por el contrario. si los sistemas de recursos humanos in-comr,cten1ct<1Ls y/o las existentes. podría con-

vu lnerabilídad 1a Aroe>n>H ?C><'Of'r'"

Se tratará, por tanto, de analizar qué papel juega la dirección de recursos humanos desarrollo de competencias y su garantía. Mientras que tradicio-

direcci6n de recursos humanos cumplía el papel de comunicar la visión es-... ., ... "rr'"'' de la dirección a los y facilitar la comprensión e interpretación de

de recursos y capacidades, la dirección de recursos hu­clave en la articulación de la visión estratégica, en la fot"'.-

y la alineación de la empresa con el entorno (McMi-

recursos humanos un papel fundamental a la hora de:

l. Sintetizar información sobre los conocimientos de la empresa, las relaciones_, las habilidades y los val ores de los empleados. Dicha informa­

res u Ita de vital importancia para atraer y mantener los recursos hurna­supcriores a las de los competidores y de esa forma

competitiva. Se trata de realizar un inventario de los re­caoac1ctac1cs desarrolladas a partir de los recursos humanos de la

empresa, con la intención de analizar las fortalezas y debilidades de Ja mis-ma en esta área.

2. Contribuir que constituyan elementos del entorno y paliar las ame-nazas. Para ello la dirección de recursos humanos deberá movilizar los recur­sos mediante contratación, elaboración de mercados laborales internos eficien-tes y formando humano específico.

En sentido, los procesos de selección lo ideal será buscar personas con características que se a las necesidades de la Además, se pue-de nivel de la empresa

como acciones a desarrollar sistemas procesos que

fomentar la creación de conocimien­v motiven a los trahajadores a com-

21

de manera que se genere capital humano específico, aumentando así el coste de cambio para el trabajador (disminución de la rotación externa). Dicha forma­ción debe referirse no sólo al proceso formal sino también al fomento del apren­dizaje en el lugar de trabajo, el conocimiento desarrollado al aplicarlo a pro­blemas específicos embebidos en las rutinas del día a día.

Mediante la organización del trabajo se puede reforzar el comportamiento de los empleados en la dirección deseada según las competencias exigidas por el entorno y la estrategia. Se debe organizar la empresa de forma que sea capaz de explotar dichos recursos y capacidades. Para ello habrá que desarrollar re­cursos complementarios (sistemas de control o sistemas de información) que, aunque por sí solos no son capaces de generar ventaja competitiva, en combi­nación con otros resultan fundamentales para determinar la habilidad de la em­presa para explotar la ventaja competitiva.

3. Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosos en la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de motivación fi­nanciera y no financiera.

Así, al enfatizar los trabajos idiosincrásícos e intcrdependientes, la resolución par­ticipativa de los problemas o cierto tipo de compensaciones, se están creando bmTeras de aislamiento a los recursos humanos generando su especificidad. Esto es importante si tenemos en cuenta que no basta con desarrollar recursos y capacidades que creen la ventaja competítiva, síno que además es necesario mantener dicha ventaja en el tiempo para asegurar el proceso de apropiación de rentas. . . ,

En el Cuadro 2. 1 se presenta el papel que cada una de las func10ncs propias del area de recursos humanos pueden desempeñar a la hora de potenciar las características necesa­rias para que el capital humano se constituya en fuente de ventaja competitiva sostenible.

Al diseñar los procesos propios de la dirección de recursos humanos habrá que te­ner en cuenta que, al perseguir con los mismos la creación de activos intangibles, no podrán esperarse resultados inmediatos (sino a largo plazo), y qu~ el intcnt? .deberá s~r persistente (Pfeffer, 1995; Mueller, 1996). Sin embargo, la venta.ia compet1t1va obtem­da a través de estas prácticas será duradera y difícil de imitar.

Asimismo, es fundamental aceptar que difícilmente una práctica o política aislada de recursos humanos conducirá al éxito empresarial, sino que aquellas empresas consi­deradas como efectivas por alcanzar el éxito a través de la forma en que dirigen a las personas, presentan prácticas interre1acionadas6

. Esta idea de complementariedad es el punto de partida del llamado enfoque configuracional en la dirección de recursos hu­manos que será abordado en el capítulo siguiente7

•

Así, un sistema de recursos humanos embebido en la organización es difícil de imi­tar porque resulta complejo identificar los mecanismos precisos mediante los que las

6 ¡\ modo ele ejemplo. puede observarse la necesaria interrelación entre las prácticas de seguridad en el empleo reclutamiento selectivo. La seguridad en el empleo supone la firma de contratos a largo plazo con \os por lo que. necesariamente, habrá que ser más selectivo y cuidadoso en los trabajadores que se recluten para su posterior selección. .

7 Seg1ín el estudio de Guest ( 1999) la motivación de los trabajadores se refuerza en la mechda en los mismos experimentan en sus la existencia de un conjunto coherente Y completo de de recursus humanos. en vez de específicas :lio:ladas.

22 PRIMERA PARTE Introducción

Cuadro 2.1. Papel de la dirección de recursos humanos en la generación de ventajas competitivas sostenibles

CARACTERÍSTI<:AS DESEABLES

l. RECURSOS RELEVANTES

Objetivos: Que: los recur'>os y capacidades estén rclaci,)na­dos con algún factor clave de éxito de la imlus­tria y el 1it:gocio en yue la empresa trata de: lo­grar una ventaja competitiva.

<)ue '>ean 'Cdidoo. para enfrentaro,e a las amena­/a\ y uponu11idack:s del elllorno.

2. SOSTENIBlLIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1.1. Durabilidad:

PAPEL DE LA DRH

Reclutamiento y selección selectivos, buscando las pcr~onas con la formación, experiencia, actitudes y aptiwdes 4ue el meticuloso exa mcn de evaluación de necesidades de RRHH ha mostrado como fundamentales para el apoyo de loo, objetivos empresariales.

Proporcionar una imagen t!e empresa ckseabk para ejercer la activiJad profesional: ofre­ciendo planes de carrera, retribuciones com­petitivas, inversión en formación ...

Adecuada planificación de las necesidades de RRlIH 4ue permitan ligar objetivo:, de RRIIH con objetivos estratégicos. La planificación permitirá anticiparse al futuro.

Objetivo: generar capital humano que no se Je- ¡ Formación continua y reciclaje a todos los ni-precie en el tiempo. sino que se vaya cnnque- veles Je la empresa de forma que los conoci-ciendo y desarrollando. micntos y habilidades no queden obsoletos.

2.2. Transferibilidad: las empresas de la tcn-

µan (costes ele elevados o imposibilidad real} para captar a las personas que gc>nenm el capital huma110 valioso. Para ello:

2.2. l: Recursos únicos o escasos 2.2.2: Recursos y capacidades co-espccializa­

dos (complementarios) 2.l.3: Específicos

2.2..+: Derechos de propiedad

2.J. Imitabilidad: Objetivo: 4uc las empresas Je la competencia no puedan imitar las habilidades de:;arrolladas por lus RRHH de la cn1prc:-.a. Para ello:

En general, tanto un correcto di:-,eño de la retri­bución como de las políticas Je seguridad en el empleo pueden ser instrumentos útiles para evitar rotación externa. Asimismo, habrú 4ue diseñar sistemas yuc transformen el conoci­miento tácito en una rutina organizativa.

2.2. l: Reclutamielllo, selección, formación. 2.2.2: Trabajo en ec¡uipo, compartir conoci­

mientos (ge:>tión del conocimiento) 2.2.3: Formación, desarrollo de carreras y

planes de socialización 2.2.4: No es po:-:.iblc definir y ostentar dere­

chos de propiedad sobre RRHH.

'·CAPÍTULO 2 µoµoí :.ie la Jirección do recursos

Cuadro 2.1. Papel de la dirección de recursos humanos en la no:nc ... ",...;"'~

competitivas sostenibles (continuación)

CARACTEUÍSTICAS DESEABLES

2.3. l: Ambigüedad Causal 2.3.2: Complejidad Socicd

2.4. Sustituibilidatl Objetivo: que los cornicimientus y habilidadec-, generado~ no sean sup,;rados po1 las i11novacio nes

3. APROPIABILIHAD

<Jh_1etivo: que las rt'nta;, gent~radas no queden puder dd propietario de hls recursos. Para elln ltay yue aumentar el poder 11egociador de la em~ presa t'rente al propietario de dichos recursos.

3.1: Especificidad

3.2: Complejidad

PAPEL

rraba¡o en equipo

rutinas complejas.

1wr.n11un•.ic~ que no ser ·""""u"'"" la~ innovaciones tec:11rilo.g1c:a;,, sacar partido ellas.

Fornwción c~pecífica la 11cralJ que aumente poder ciación de la empresa sobre e:! del dor.

Trabajo miento ue:,arro1iauo

un solo poder de nc.grn:iac1(H1 el proceso Je apropiación Je rentas.

PRIMERA PARTE lntrudUCCiÓrl

de recursos humanos interactüan para crear valor. Aunque dicha ambigiicclad eliminarse, imitación no sería exitosa en la medida en que las políti-

desarrollando a lo largo del tiempo de fomrn progra-c11~;pcme:r de cierto tiempo para poder implantarlas con éxi-

and organil'al.ional rent», Stmtegic 1Vlanage-

Journat Managec

firm 's corc competen-

in the l 990s», Har-

peirtormance: toward or1J~an1zatlo11al economics)>,

voL 30

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