20090709 Documento Final Textiles y Confecciones-1

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Desarrollando sectores declase mundial en Colombia

Bogotá, Mayo de 2009

Informe finalSector Textil, Confección, Diseño y Moda

Ministerio de Comercio,Industria y TurismoRepública de Colombia

CONFIDENCIAL Y EXCLUSIVOCualquier uso de este documento sin autorización expresa de McKinsey & Company está

estrictamente prohibido



|McKinsey & Company 1

BOG-PXD001-TEXCONFDISMOD-11-01

Tabla de contenido

ƒ

Resumen Ejecutivo

ƒ

Metodología

ƒ

La industria textil, confección en el mundo

Tamaño del sector y principales jugadores a nivel mundial

Mejores prácticas y factores clave de éxito

Principales tendencias

ƒ

La industria textil, confección en Colombia

Situación actual

Brechas para el desarrollo

ƒ

Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del sector

Aspiración de largo plazo

Mercados potenciales

Potencial de crecimiento del sector

Estrategia y propuesta de valor del sector

Cronograma

Esquema de implementación

ƒ

Anexos

3

42

50516972

109110119

141142150

158166174222

235

Página





Tabla de contenidoAnexos Página

ƒ

Validación documento, equipo de trabajo y comité

sectorial

ƒ

Visión país

ƒ

Priorización de iniciativas

ƒ

Proyectos bandera detallados

ƒ

Iniciativas Transversales

ƒ

Listado de las principales certificaciones, normas y homologacionesrequeridas

ƒ

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo

de la regulación del sector en Colombiaƒ

Plan de promoción

ƒ

Modelos de implementación

ƒ

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión

ƒ

Casos de éxito en Colombia

ƒ

Listado de programas de capacitación

ƒ

Efectos de las crisis financiera en el sector

ƒ

Resultado de encuesta a empresarios del sector

ƒ

Glosario

241

244

251

281

287

290

292

296

306

311

315

322325

356

236


http://slidepdf.com/reader/full/20090709-documento-final-textiles-y-confecciones-1 4/359|McKinsey & Company 3


Contenido

ƒ

Resumen ejecutivo

ƒ

Metodología

ƒ


ƒ


ƒ

Estrategia y propuesta de valor para eldesarrollo de la industria textil, confección




El sector textil, confección, diseño y moda podría generar al menosUS$14,3 mil millones de ingresos para el 2032 (4 veces los ingresos de del2007) si se compromete con un programa sectorial de largo plazo

ƒ

El sector textil, confección, diseño y moda ha sido tradicionalmente un sector importante parala economía Colombiana y ha tenido un alto crecimiento en sus exportaciones

ƒ

A nivel mundial, una serie de tendencias han moldeado la industria en los últimos años. Tresde estas tendencias generan oportunidades interesantes para Colombia

ƒ

Sin embargo, la industria se encuentra altamente amenazada tanto

en el mercado local

como en el mercado global

ƒ

A pesar de estas amenazas, el sector está

dispuesto a desarrollar las habilidades necesarias

para asegurar su posición en el mercado local, convertirse en un líder regional (Américas) yganar participación en nichos de mercado globales

ƒ

El desarrollo de estas habilidades depende de cambios importantes en el desarrollo delrecurso humano, el marco normativo, el fortalecimiento de la industria, la promoción de la

industria y la infraestructuraƒ

Para asegurar la implementación de estos cambios, se propone un esquema de seguimientocon un equipo de trabajo compuesto por el sector público y el sector privado, y planes detrabajo con fechas de entrega y responsables claramente definidos




El sector textil, confección, diseño y moda ha sido tradicionalmente unsector importante para la economía Colombiana y ha tenido un altocrecimiento en sus exportaciones

ƒ

El sector representa más del 5% del total de exportaciones delpaís, lo que lo convierte en el sector de exportaciones notradicionales más importante

ƒ

Más de 130,000 personas son ocupadas por el sector textil,confección, es decir más del 20% del total de la poblaciónocupada para el sector manufacturero

ƒ

El desarrollo del consumo nacional está

de acuerdo con lo que

se espera para un mercado como este: los niveles de consumoson adecuados para el nivel de ingresos per

cápita

ƒ

Las exportaciones del sector han crecido durante los últimosaños a una tasa muy superior al crecimiento del mercado global

BOG PXD001 TEXCONFDISMOD 11 01




El sector textil, confección, diseño y moda es unos de los principalesexportadores y generadores de empleo en el país

FUENTE: DANE, Proexport

(1)

Acumulado Enero a Noviembre

33

3778

11

15

22

22

Papel, edicióne impresión

Minerales metálicosy no metálicos

Productos deplástico

Maderay muebles

Automotores,autopartes y

otros transporteCuero ycalzado

Textil yconfección

Alimentos y bebidas

Otros

Productosquímicos

El sector representa más del 5% del total de las

exportaciones del país

Y más del 20% del total de la población ocupada en el

sector manufacturero

Exportaciones colombianas por sector (1)

%, 2008Población ocupada por sector %, 2006

15

33

3

3

4

5

510

13

34

Petróleo ysusderivados

Carbón

AgroindustriaTextiles yconfecciones

CaféMetalmecánica

Productos químicos

Plástico y caucho

Oro

Flores 2Ferroniquel

Otros





El nivel del consumo interno es adecuado al nivel de ingresos de lapoblación

FUENTE: Euromonitor; Global Insight; Análisis equipo de trabajo

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Italia

España

Alemania

Francia

Japón

EE.UU

Portugal InglaterraMéxico

Chile

PerúBrasil

Venezuela

Ecuador

PIB/pér capitaMiles de USD

0

100

1,000

1,100

1,200

1,300

200

300

400

500

600

700800

900

Consumo anual cápita de vestuario y calzado

USD, 2006

Colombia

El consumo enColombia esadecuado a sunivel de ingresos

Existe correlaciónentre el consumo yel nivel de ingresosde los mercados





Adicionalmente, las exportaciones han crecido a una taza muy superior alcrecimiento del mercado mundial

FUENTE: DANE Cálculos Proexport; Análisis equipo de trabajo

931 968 1.029

1.502

248292

302

457 707

1.382

2008

Textiles

Confecciones

+15%

1.179

2004

1.259

05

1.331

06

1.959

07

2.088

Exportaciones colombianasMillones USD, FOB

El crecimiento delsector

a nivel mundial hasido de

aproximadamente3-4%






A nivel mundial, una serie de tendencias han moldeado la industria en losúltimos años. Tres de estas tendencias generan oportunidadesinteresantes para Colombia

FUENTE: Análisis de equipo

ƒ

Importancia de temas éticos: Los temas éticos son cada vez másimportantes para los consumidores, productores y comercializadores. Temascomo el cambio climático y el trabajo infantil están cada vez más presentes enlas decisiones de compra de los consumidores y grandes marcas ya

están

reaccionando a este movimiento

ƒ

Equilibrando costo, velocidad y precio: El costo no es el único factor queincide sobre la rentabilidad, por consiguiente, los modelos de compra de losactores del mercado se desarrollan alrededor del costo, la velocidad y lacalidad. Sin embargo, la mayoría de los jugadores aseguran que todosnecesitan mejorar su velocidad al mercado para ser exitosos

ƒ

Subcontratación de tareas: Más y más marcas de ropa se han cambiado alabastecimiento de bienes terminados, pero puede que algunos de los grandesactores aún estén mejor contratando únicamente la producción





Los temas éticos cobran cada vez mayor relevancia en la industria

FUENTE: McKinsey, prensa

Oportunidades para ColombiaTendencia global

Cada vez más consumidores sienten preocupación

por temas éticos como el cambio climático y eltrabajo infantil Consumidores, activistas y medios de comunicación

se han convertido en guardianes de laresponsabilidad social

ƒ

Colombia tiene una ampliabiodiversidad que podría ser aprovechada para el desarrollo deproductos verdes a partir defibras naturales. Fibras naturalesque podrían ser utilizadas paragenerar funcionalidades en losproductos finales (p.ej. propiedades

antibacteriales)

ƒ

Colombia podría posicionarsecomo un productor Fairtrade yconvertirse así

en una opción de

abastecimiento no riesgosa enrelación a temas éticos

ƒ

El desarrollo de productosorgánicos con costoscompetitivos, podría convertirseen una fuente de ingresosinteresante para el país

EspañaInditex examina unaacusación de trabajo infantil

. . . La firma de alta costura Inditex

está

examinando las acusaciones de trabajo infantil enuna fabrica de suministros tras un triste reporte en elPeriódico portugués. . .

May 30, 2006

Marcas reconocidas hanreaccionado a este movimiento

produciendo prendassocialmente responsables yabasteciéndose en varios paísespara reducir el riesgo deincumplimiento de normasambientales y laborales


http://www.patagonia.com/




Comerciantes y productores buscan el equilibrio entre costo, velocidad yprecio

FUENTE: McKinsey


ƒ

El costo no es el único factor que incide sobre larentabilidad. Aspectos como la frecuencia desurtido en las tiendas, la exclusividad y lainnovación pueden influir fuertemente en el preciode venta de las prendas

ƒ

Por consiguiente, los modelos de compra de lasgrandes marcas se desarrollan alrededor del

costo, la velocidad y la calidad

ƒ

La posición geográfica deColombia es una ventajacompetitiva para llegar a lospaíses de la región con lavelocidad que el mercado espera

ƒ

De igual manera, Colombia

podría convertirse en el centrode manufactura de marcas defast fashion que operen en laregión si, además de aprovechar su ventaja geográfica, logravolverse distintivo en oportunidadde entrega (velocidad y

cumplimiento)

ƒ

Sin embargo, la mayoría de los jugadoresaseguran que todos necesitan mejorar suvelocidad al mercado para ser exitosos

Costo

Velocidad Calidad





Grandes marcas subcontratan cada vez más tareas

FUENTE: McKinsey, Apparel Magazine


ƒ

La mayoría de los grandes jugadores cuentanhoy en día con una alta participación decompra de producto terminado dentro de suestrategia de abastecimiento

ƒ

Para algunos de los grandes jugadores siguesiendo más rentable encargarse directamentede tareas como la compra de la materia

prima, pero aún así

subcontratan algunas

tareas como el diseño y la fabricación de lasprendas

ƒ

Grandes agencias amplían cada vez más suportafolio de servicios para satisfacer lasnecesidades de sus clientes

ƒ

Colombia podría aprovechar esta tendencia convirtiéndoseen un proveedor de tareas devalor agregado como por ejemplo diseño de colecciones,gestión logística y deinventarios, entre otras

Li & Fung





Sin embargo, la industria se encuentra altamente amenazada tanto en elmercado local como internacional


ƒ

Capturar las oportunidades en el mercado local es cada vez más difícil:

Alta participación de la informalidad y el contrabando que compiten con estructuras decosto muy bajas, generando significativas desventajas para la industria formal

Alto crecimiento en importaciones de materia prima y productos terminados, principalmenteprovenientes de países de bajo costo

Reciente entrada masiva al país de marcas internacionales con amplia experiencia enmercadeo, gestión de marca, gestión de tiendas, inteligencia de mercados, entre otros

ƒ

Y la posición en el mercado internacional es muy vulnerable:

Una alta dependencia en un número reducido de mercados que durante los últimos añoshan presentado gran inestabilidad, política, regulatoria y/o económica

Fuera de la región andina, Colombia tiene una baja participación en mercadosinternacionales

Su participación ha sido tradicionalmente dependiente de modelos de bajo valor agregadocomo la maquila

Los costos de producción de Colombia no le permiten competir con países de bajo costo

Y no cuenta con las condiciones para desarrollar elementos altamente diferenciadores quele permitan descomoditizar

su oferta

ƒ

La situación se está tornando insostenible y se manifiesta en cierres, despidos masivosy mal desempeño financiero de las empresas del sector

BOG-PXD001-TEXCONFDISMOD-11-01MERCADO LOCAL




La informalidad y el contrabando compiten con gran ventaja frente a laindustria local formal

FUENTE: El Tiempo, entrevistas, encuesta a empresarios, McKinsey

En el 2008 fue retenida mercancía de contrabandoavaluada en más de 337.000 millones de pesos, deesa suma,

107.000 millones correspondieron al

sector textil, especialmente

telas

y prendas;

43.000 millones a

vehículos

y partes y 41.000

millones en calzado.

Lunes 2 de Febrero del 2009

Compañías informales sebenefician de ventajas en costosque las protegen de la presióncompetitiva de empresas formalesmás productivas que de otra maneraganarían naturalmente mayor participación de mercado

ƒ

Empresas informales no tienenacceso a capital de institucionesfinancieras formales, creándolesbarreras al crecimiento y quedandoatrapadas en operaciones de bajaproductividad

ƒ

Trabajadores informales no tienen

acceso a seguridad social y por logeneral, tampoco a capacitaciones yentrenamiento financiadas por elempleador

Los empresarios estiman que la informalidaddel sector es superior al 40%:

43

44Laboral

Empresarial

BOG-PXD001-TEXCONFDISMOD-11-01MERCADO LOCAL




Las importaciones tanto de materia prima como de producto terminadohan aumentado considerablemente en los últimos años

FUENTE: DIAN Cálculos Proexport

Importaciones colombianasMillones USD, CIF

126 164 207318

407

690713

853

957

952816

2004

877

05

1.060

06

1.275

07

1.359

2008

Textiles

Confecciones

+14%

TACC%,04-08

8

34

BOG-PXD001-TEXCONFDISMOD-11-01MERCADO LOCAL NO EXHAUSTIVO




Adicionalmente, han entrado al país varias marcas internacionalescon amplia experiencia en gestión de marca, gestión de tiendas einteligencia de mercados, entre otros

FUENTE: Páginas Web de las compañías, análisis equipo de trabajo

2007 2008 20092006

BOG-PXD001-TEXCONFDISMOD-11-01MERCADO GLOBAL

http://www.mimo.com.ar/



http://www.bershka.com/




2004

1.259

05

1.331

06

1.959

07

2.088

2008

Venezuela

Estados unidos

Ecuador México

Otros

+15%

1.179

Las exportaciones dependen de un número reducido de mercados quehan presentado gran inestabilidad, política, regulatoria y/o económica

FUENTE: DANE Cálculos Proexport

Exportaciones Colombianas de textiles y confecciones

USD Millones, FOB

TACC

%, 04-08

Nota: Las estadísticas de ventas a Venezuela pueden estar afectadas por fenómenos como la sobrefacturación

Participaciónen el total deexportaciones%, 2008

56

-14

13

10

3

60

15

6

6

13

BOG-PXD001-TEXCONFDISMOD-11-01MERCADO GLOBAL




Fuera de la región andina, Colombia tiene una baja participación enmercados internacionales, tradicionalmente dependiente de modelos debajo valor agregado

FUENTE: WTO, OTEXA, entrevistas, análisis de equipo

Participación en importaciones de textiles y confecciones de EE.UU%, a Marzo 2009

0,40,81,72,85,35,46,1

35,9

El Salvador China Vietnam India HondurasMéxico Perú Colombia

A diferencia de otros países, Colombia no ha logrado una participación importante en mercados

internacionales

y el motor de su crecimiento han sido modelos de bajo valor agregado

1980 1990 2000 2009

ƒ

Crecimiento basado en maquilas, lo cual sirvió

para introducir al país nuevas técnicas y tecnologías

ƒ

Un número reducido de marcas locales empieza su proceso deinternacionalización, principalmente en los países vecinos

ƒ

Algunas empresas reaccionan ante lacreciente presión en costos y empiezan amigrar a modelos como el paquetecompleto y la colección completa


L d d ió C l bi l i iMERCADO GLOBAL




Los costos de producción en Colombia no le permiten competir en bajo costo

FUENTE: Werner, encuesta a empresarios del sector, Ascoltex, Proexport, entrevistas

ESTIMADO

5

7

9

36

29

14

100

MateriaPrima

Mano deobra

Energía yserviciospúblicos

Logística y

transporteMantenimientode Maquinaria

Otros

Participación en el total de costos(1)

%

(1)

Resultado de encuesta a empresarios. El cálculo es el promedio de las cifras reportadas por los siguientes

eslabones: fibras, hilados y filamentos,textiles y confecciones

Comentarios

ƒ

El costo promedio por hora de la mano de obra en el sector enColombia es de USD 2,45 mientras que en países de bajo

costo oscila entre USD 0,31 y USD 1,88

ƒ

Alrededor del 60% de las materias primas del sector (fibras, hilados y filamentos) son importadas, lo cual por logenera encarece los costos frente a países que cuentan conmateria prima local

ƒ

El costo de la energía en Colombia está

cerca al promedio de

la región, pero a diferencia de otros países los impuestos ycontribuciones no son recuperables

ƒ

La ubicación de la industria y la infraestructura existenteencarecen los costos de transporte. Se estima que el costo de

transportar la carga desde los centros de producción hasta lospuertos equivale a ~40% del costo total de transporte hasta elmercado destino


Y t l di i d ll l t lt tMERCADO GLOBAL




Y no cuenta con las condiciones para desarrollar elementos altamentediferenciadores que le permitan “descomoditizar” su oferta

FUENTE: Entrevistas a empresarios, Análisis de equipo de trabajo

Para ofrecer productos y servicios de valor agregado Colombia requiere:

Innovación

Inversión

Personalcapacitado

NO EXHAUSTIVO

Situación actual en Colombia Escasez de infraestructura y recursos para investigación y desarrollo

(laboratorios de pruebas y certificación, investigadores, etc.) Falta de alineación en los objetivos de la academia y la industria para

asegurar el desarrollo de innovaciones que sean viables comercial yeconómicamente

Baja capacidad de atracción de inversión extranjera, limitando así elacceso a mejores prácticas internacionales y tecnología de punta

Industria compuesta principalmente por pequeñas empresas, en lasque la inversión (por ejemplo en renovación tecnológica) no es suprioridad en asignación de recursos

Bajo nivel de escolaridad de empleados del sector Baja oferta de programas en áreas como la ingeniería textil Falta de alineación entre los programas académicos existentes y las

necesidades de la industria


L it ió tá t d i t ibl ifi t i




La situación se está tornando insostenible y se manifiesta en cierres,despidos y mal desempeño financiero

FUENTE: Prensa nacional

INDUSTRIAS EL CID, que exporta el 100 por ciento de su producción a Estados Unidos (a IndustriasOxford), considera seriamente la posibilidad de cerrar su planta. "No podemos comprometer el

patrimonio", dice su presidente.

La crisis es dramática: una reciente encuesta del Cluster Textil Confección Diseño y Moda, con 93 empresas(87 de Antioquia) reveló

que entre junio y diciembre de 2008 se perdieron 3.599 empleos: bajaron de

41.730 a 38.131 puestos de trabajo.

8 de Marzo de 2009

Las pérdidas de Coltejer durante el año pasado fueron de $316.538millones, mayores a la de 2007 que fueron de $159.970 millones, reportóla compañía a la Superintendencia Financiera.Las pérdidas del año pasado se deben principalmente a los gastosextraordinarios por concepto de la asunción del pasivo pensional,indemnización de todo el personal de la compañía, reconocimiento ypago de intereses de mora a la Dian

pactados en el acuerdo de

reestructuración.

Marzo 6 2009

7,6% descendió la producciónindustrial en los primeros dosmeses del año, de acuerdo con laencuesta de opinión industrialconjunta (EOIC), que realizan losgremios. Las confecciones y elsector automotor, los másgolpeados

18 de Abril de 2009


A pesar de estas amenazas el sector está dispuesto a desarrollar las

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.ob1.com/iae/Schools/Colegio/log_logo.gif&imgrefurl=http://www.ob1.com/iae/Schools/Colegio/Albania.htm&usg=__8CA8VYIsMS9QJreWtutP7EIyHSQ=&h=82&w=350&sz=6&hl=en&start=1&tbnid=s76seAowmF6MqM:&tbnh=28&tbnw=120&prev=/images%3Fq%3Dlogo%2BEl%2Bespectador%26hl%3Den%26sa%3DN%26um%3D1&um=1







A pesar de estas amenazas, el sector está dispuesto a desarrollar lashabilidades y condiciones necesarias para asegurar su posición en elmercado local, e internacional

ƒ

El sector debe generar habilidades que le permitan competir con marcasinternacionales, diversificar mercados, aumentar la participación en suoferta de productos y formatos de valor agregado y aprovechar lasoportunidades generadas por las tendencias globales (p.ej. desarrollo deproductos verdes, convertirse en un centro de manufactura de marcas de fast

fashion y en un proveedor de tareas de valor agregado)ƒ

Igualmente, y con la participación activa del gobierno, debe generar condicionesque le faciliten la lucha contra la informalidad y el contrabando, la atracciónde inversión extranjera, el acceso a fuentes de financiación y le ayuden aalcanzar niveles de costos adecuados para competir

ƒ

De esta manera el sector podrá

asegurar su posición en el mercado local,

convertirse en un líder regional y ganar participación en nichos demercado globales

ƒ

Esta meta se alcanzará

de manera escalonada


El sector debe generar habilidades que le permitan competir con marcas




El sector debe generar habilidades que le permitan competir con marcasinternacionales, diversificar mercados, aumentar su participación en valor agregado y aprovechar tendencias globales

Principales habilidades a desarrollar

Habilidad para desarrollar, atraer y retener a personal capacitado

Personal que cuente con el conocimiento académico y la experiencia laboralnecesaria para operar plantas de manera costo-eficiente; identificar

necesidades de diferentes mercados y diseñar ofertas que las satisfagan;proveer productos y servicios de valor agregado como colecciones

completas

Habilidad para generar innovaciones en productos y procesos, cuyaimplementación sea viable desde el punto de vista comercial y deproducción

Contar con el personal e infraestructura de investigación y desarrollonecesaria para desarrollar productos socialmente responsables, aumentar lavelocidad, confiabilidad y costo-eficiencia de los procesos productivos, entreotros



Igualmente debe generar condiciones que le faciliten la lucha contra la




Igualmente, debe generar condiciones que le faciliten la lucha contra lainformalidad y el contrabando, el acceso a capital y la producción conniveles de costos adecuados para competir


El gobierno y el sector público deben trabajar de la mano para generar condicionesadecuadas para competir

Condiciones para combatir la informalidad y el contrabandoIncentivar la formalización de la industria y la reducción del contrabandopara lograr que haya igualdad de condiciones entre los jugadores

de la

industria y que cada vez más empresas, sin importar su tamaño, tengan

acceso a recursos financieros e incentivos para crecer

Condiciones para facilitar la inversión en maquinaria, innovación, etcIncentivar la inversión extranjera directa, facilitando así

el acceso a

prácticas internacionales y tecnología de punta. Facilitar el acceso acréditos

Condiciones para producir con niveles de costos adecuadosFacilitar el acceso a materias primas, suministros, maquinaria y

recurso

humano con costos adecuados


De esta manera el sector podrá asegurar su posición en el mercado local




De esta manera el sector podrá asegurar su posición en el mercado local,e internacional

FUENTE: Comités sectoriales, Análisis de equipo

Colombia seráreconocido como líder regional (Américas) ytendrá una importanteparticipación en nichosen el mercado globalgenerando ingresos de almenos $14,3 mil millonesde dólares en el 20321

Aspiración

Esto implica:

ƒ

Aumentar la participación de formatos y categorías con valor agregado, posicionándose como un hub regional de producción,diseño e innovación:

Desarrollar al menos 10 marcas propias que vendan más deUS$100 Millones en el exterior

Capturar la oportunidad generada por la creciente responsabilidadsocial en los consumidores, desarrollando marcas verdes y Fairtrade

Patentar / certificar al menos 10 materias primas innovadorasaprovechando la alta disponibilidad local de fibras naturales y losesfuerzos de investigación actuales en el campo de nanotecnología

Desarrollar, a nivel de la industria (y no como esfuerzos individuales de

un puñado de empresas) las habilidades necesarias para ofrecer servicios de valor agregado como gestión logística y diseño decolecciones

ƒ

Distinguirse en oportunidad de entrega:

Alcanzar niveles distintivos en indicadores como time-to-market ycumplimiento

Desarrollar o adoptar tecnologías y procedimientos que aseguren

flexibilidad y confiabilidad

ƒ

Ofrecer productos con calidad y precio adecuados:

Contar con condiciones e infraestructura que aseguren un nivel deprecios competitivo

Disponer de mano de obra calificada

(1)

Estimado asumiendo crecimiento del mercado interno de acuerdo con pronósticos de Global Insight y manteniendo una participación en el mercadoglobal de 0,34%


El sector deberá alcanzar esta aspiración en forma escalonada




El sector deberá alcanzar esta aspiración en forma escalonada


ƒ

Colombia debe incrementar supresencia en otros países de laregión, en un esfuerzo de

diversificación de mercados yconquista del continenteƒ

Trabajar en el fortalecimiento demarcas propias a nivel local y enlos países donde hoy en día tienepresencia

ƒ

Fortalecer la producción depaquete completo con productos

y servicios de valor agregado(p.e. gestión logística y deinventarios)

ƒ

Creación y fortalecimiento deredes de investigación ydesarrollo

ƒ

Aumentar la penetración en losmercados donde tiene yapresencia, logrando así

establecer una posición deliderazgo en las Américasƒ

Incrementar la participación demarcas propias en las Américas

ƒ

Migrar hacia producción decolección completa

ƒ

Aprovechar las redes deinvestigación y desarrollo,

fortalecidas en la fase anterior,para el desarrollo de productossocialmente responsables ypara aumentar la velocidad,confiabilidad y costo-eficienciade los procesos productivos

ƒ

Hacer uso de la reputación,experiencia y habilidades que haadquirido en las fases anteriores,

para ingresar a mercadosglobalesƒ

Alcanzar liderazgo regional conmarcas propias

ƒ

Fortalecer la producción decolección completa

ƒ

Especializarse en categoríasde valor agregado

ƒ

Lograr reconocimientointernacional como un paísinnovador en productos yprocesos y distintivo enoportunidad de entrega

2009 – 2012

2020-2032

2013-2019Diversificación

Liderazgo regional

Posición fuerte en nichos globales


El desarrollo de estas habilidades y condiciones depende de cambios




El desarrollo de estas habilidades y condiciones depende de cambiosimportantes en el desarrollo del recurso humano, el marco normativo, elfortalecimiento y promoción de la industria y la infraestructura

ƒ

Recurso humano: Se requiere una mejora significativa tanto a nivel de carreras técnicas comouniversitarias para permitirle al sector competir en formatos y categorías de valor agregado y ser distintivo en oportunidad de entrega. Para garantizar la pertinencia de la oferta educativa esnecesario un cambio en la relación con la diferentes entidades educativas

ƒ

Marco normativo: El sector público y el gobierno deben trabajar de la mano en la definición eimplementación de políticas orientadas a combatir el contrabando y la informalidad y lacreación de condiciones que permitan competir con costos adecuados. Para alcanzar este

último objetivo, la industria debe empezar a interactuar con el gobierno como una única cadena devalor y no en esfuerzos fragmentados de los diferentes eslabones

de la cadena

ƒ

Fortalecimiento de la industria: el sector privado, la academia y los centros de investigacióndeben alinear sus objetivos para desarrollar innovaciones en productos (p. e. productosorgánicos) y procesos (p.e. mejoras que permitan reducir el time-to-market) que sean viables a nivelproductivo y comercial

ƒ

Promoción de la industria: para lograr diversificar los mercados destino de las exportaciones se

deben realizar esfuerzos permanentes de investigación de mercados, preparación deempresarios para participar en dichos mercados y promoción de la industria a nivel internacional

ƒ

Infraestructura: Los empresarios y el gobierno deben trabajar de manera conjunta

en la definición de

prioridades de infraestructura del país (vial, portuaria, etc.) para de esta manera contribuir a mejorar los indicadores de oportunidad de entrega y la estructura de costos del sector


Para alcanzar esta aspiración, es necesario generar cambios importantes




Para alcanzar esta aspiración, es necesario generar cambios importantesen recurso humano, marco normativo, fortalecimiento de la industria,promoción de la industria e infraestructura (1/2)

FUENTE: Análisis equipo de trabajo

RecursoHumano

Marconormativo

ƒ

Mejora significativa en lapertinencia de los programastanto a nivel de carreras técnicascomo universitarias para permitirleal sector competir con formatosde valor agregado (p.e. coleccióncompleta), ser distintivo en

oportunidad e entrega y generar innovaciones necesarios paraaprovechar oportunidadesgeneradas por tendenciasglobales

ƒ

El sector privado y el SENA deben establecer unarelación cliente-proveedor en la que la industria tengapoder de decisión sobre la utilización de recursos

ƒ

Los centros educativos (universidades, institucionesde educación técnica, tecnológica y no formal) y elsector privado deben estrechar sus vínculos conrelaciones ganar-ganar en las que la industria

participe activamente en la definición de los programasacadémicos y genere espacios para que losestudiantes adquieran experiencia en campo

ƒ

El sector público y el gobiernodeben trabajar de la mano en la

definición e implementación depolíticas orientadas a:

Combatir el contrabando yla informalidad

Crear las condiciones quepermitan competir concostos adecuados

Principales necesidades aresolver Principales cambios que se deben generar

ƒ

La industria debe empezar a interactuar con elgobierno como una única cadena de valor y no en

esfuerzos fragmentados de los diferentes eslabones dela cadena


Para alcanzar esta aspiración, es necesario generar cambios importantes




p , g pen recurso humano, marco normativo, fortalecimiento de la industria,promoción de la industria e infraestructura (2/2)


ƒ

El sector privado, la academia y los centros deinvestigación deben alinear sus objetivos paradesarrollar innovaciones en productos y procesos quesean viables a nivel productivo y comercial

ƒ

Los diferentes actores de la cadena deben trabajar juntos

ƒ

Alinear esfuerzos entre las diferentes entidadesencargadas de realizar estudios y promoción laindustria (Proexport, Inexmoda, Cámaras de Comercio,entre otros)

ƒ

Los empresarios y el gobierno deben trabajar demanera conjunta en la definición de prioridades deinfraestructura del país (infraestructura vial, portuaria,acceso a TICs, etc.)

Fortaleci-miento de laindustria

Promociónde laindustria

Infraestruc-tura

ƒ

Para diversificar los mercadosdestino se debe:

Realizar esfuerzospermanentes deinvestigación de mercados

Preparar a empresarios paraparticipar en dichos

mercados

Promocionar la industria anivel internacional

ƒ

Establecer condiciones para que laindustria pueda competir en valor agregado

Maximizando la utilización derecursos de investigación

Generando escalas mínimasde producción

ƒ

Mejorar los indicadores deoportunidad de entrega y laestructura de costos del sector

Principales necesidades aresolver Principales cambios que se deben generar


Para el desarrollo de estas habilidades y condiciones se propone la




y p pimplementación de 24 iniciativas de aquí al 2013 (1/3)

FUENTE: Análisis de equipos de trabajo

Iniciativa Transversal

RecursosHumanos

Coordinar con las entidades pertinentes que exista la oferta adecuada depersonal capacitado

1

Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada alcontexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de su capitalhumano de manera sostenible y que permita incrementar su productividad

2

Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar la eficiencia y la productividad de los empleados del sector

3

Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano enInvestigación, Desarrollo eInnovación de manera sostenible y que permita generar una visión

transformadora a largo plazo en el sector

4






y p pimplementación de 24 iniciativas de aquí al 2013 (2/3)


MarcoNormativo

Facilitar el acceso a materias primas, suministros y tecnología con costos

competitivos

5

Promover la formalización de la industria a nivel empresarial y laboral6

Documento CONPES14

Análisis de la legislación laboral colombiana en relación costo-competitividad conleyes laborales de países competidores

13

Buscar y desarrollar mecanismos de financiación para el sector para desarrollotecnológico, importación de maquinaria, capacitación y certificacionesinternacionales y capital de trabajo, entre otros

9

Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a través de unasimplificación de trámites aduaneros, técnicos y tributarios

8

Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual12

Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo10

Atacar el contrabando con estrategias específicas para el sector 7

Gestionar y desarrollar mecanismos para la atracción de inversión extranjera

directa

11







implementación de 24 iniciativas de aquí al 2013 (3/3)


Infraes-tructura

Fortale-cimientode laindustria

19 Mejorar la calidad y oportunidad de la información estadística del DANE

15 Promover la cooperación entre empresarios para llevar a cabo de manera eficiente procesosde comercio (compra y venta)

17 Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose en el Modelo delSistema Nacional de Innovación e Investigación de Colciencias

16 Fortalecer iniciativas de cooperación entre: (1) los diferentes eslabones de la industria, (2) laindustria y entidades complementarios

Promo-ción

20 Gestionar el análisis permanente de nichos de mercado potenciales, la disponibilidad deinformación de sobre estos y la difusión y difusión de la industria colombiana en el exterior

21 Gestionar el análisis e implementación de nuevos mecanismos que lleven a precioscompetitivos de los servicios públicos (energía, agua y gas)

23 Promover el concepto de zonas francas dentro del sector

22 Facilitar el acceso a tecnologías de información y comunicación en la industria

24 Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afecten eldesarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de Transporte,INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)

18 Generar un reporte periódico con estadísticas del sector



Para asegurar la implementación de estos cambios, se propone un




esquema de seguimiento, y planes de trabajo claramente definidos

ƒ

En ejercicios anteriores se han propuesto iniciativas similares a lascontenidas en este estudio, sin embargo varias no han sidoimplementadas

ƒ

Para asegurar la implementación en esta oportunidad, todos losplanes de trabajo han sido definidos con fechas de entrega yresponsables

ƒ

Adicionalmente, se propone un esquema de seguimiento en el queparticipa tanto el sector público como el sector privado

ƒ

El sector público ya ha conformado su equipo de trabajo, el sector privado debe a su vez definir el suyo

ƒ

Estos esfuerzos deben empezar a mostrar resultados en los

próximos 12 mesesƒ

El plan estratégico del sector debe revisarse periódicamente (cada 2años) para ajustarlo a los cambios en el entorno y en la industria


En ejercicios anteriores se han propuesto iniciativas similares a las




contenidas en este estudio, sin embargo varias no han sidoimplementadas

FUENTE: Departamento Nacional de Planeación; Cámara de Comercio de Bogotá; Análisis equipo de trabajo

Estudio Monitor para Textiles 1993Agenda Interna paraCompetitividad 2007CONPES 2988 de 1998

Marconormativo

Fortalecer laindustria

Recursohumano

Promoción

ƒ

Crear alianzas para capacitación

ƒ

Conformar equipo para revisar necesidadesde capacitación con el Sena y universidades

ƒ

Crear premio de calidad e innovación

ƒ

Consolidar las empresas en la industria

ƒ

Crear directorio de compradores

ƒ

Crear cadena nacional de almacenes

ƒ

Suministrar asistencia técnica a los clientes

ƒ

Desarrollar la asociación textil

ƒ

Desarrollar cooperativas de compra

ƒ

Segmentar basado en clientes

ƒ

Hacer estudio de distribución paradesarrollar mercadeo y ventas directas

ƒ

Desarrollar inteligencia de mercado

ƒ

Crear entidades para promover exportaciones en mercados objetivo

ƒ

Conformar equipo para atraer IED

ƒ

Conformar equipo para revisar costos con elgobierno

ƒ

Conformar equipo para revisar objetivosgubernamentales macroeconómicos(inflación, devaluación, regulación,legislación laboral, promoción exportaciones,

importaciones)

ƒ

Reducir aranceles

ƒ

Reducir tasas de interés

ƒ

Amortizar el pasivopensional

ƒ

Capitalizar la industriamediante el IFI

ƒ

Conmutar pensiones conISS

y MinHacienda

ƒ

Fomentar la reconversióntecnológica de laindustria

ƒ

Declarar el sector estratégico

ƒ

Garantizar prácticas lealesde comercio exterior

ƒ

Incrementar participación demercado nacional

ƒ

Maximizar productividad ycompetitividad mediante I+D

ƒ

Integrar eslabones de lacadena productiva

ƒ

Fortalecer la industria

¿Porqué no se hanimplementado varias de las

iniciativas identificadasaños atrás?


Para asegurar la implementación en esta oportunidad, todos los planes de




trabajo han sido definidos con fechas de entrega y responsables

FUENTE: McKinsey, Análisis equipo de trabajo

Para cada iniciativa se establece unahoja de ruta. . .

. . . Que sirve de base para hacer elseguimiento y control

¿Qué

se busca cumplir con

iniciativa?Objetivos

¿Quién tiene que participar eniniciativa?

Equipo detrabajo

¿Cuál es el valor aproximado deejecución?

Presupuesto

¿Qué

de be hacerse para ejecutar la iniciativa?

Actividades

Responsable ¿Quién lidera iniciativa?

¿Cuáles son los principales riesgosque pueden afectar la iniciativa?Riesgos


Adicionalmente, se propone un esquema de seguimiento en el quei i l úbli l i d




participa tanto el sector público como el sector privado

FUENTE: McKinsey

Comité Directivo de Implementaciónde la Transformación Productiva

Comité Sectorial – Sector Textil, Confección, Diseño y Moda

Subcomité

deRecursosHumanos

Subcomité

deMarco Normativo

Subcomité

deInfraestructura

Subcomité

deFortalecimientode la industria

Equipo delsector privado

Equipo delsector público

ƒ

Hacer seguimiento semestral al avance de laimplementación junto con el comité

operativo

para asegurar alineación dentro de las entidadesƒ

Definir metas generales de

implementaciónƒ

Brindar apoyo a la oficina de implementaciónpara mover temas a alto nivel

ƒ

Sus miembros requieren dedicación parcial

ƒ

Hacer seguimiento trimestral al avance de laimplementación

ƒ

Ejecutar los planes de acción de cada iniciativa

ƒ

Llevar al comité

directivo temas críticos dentrodel avance del proyecto

ƒ

Seguir lineamientos dados por el comité

directivoƒ

Sus miembros requieren dedicación parcial

Funciones

ƒ

Gerenciar la implementación en el día a día,

ƒ

Asegurar el cumplimiento de cronogramas ypresupuestos

ƒ

Realizar reportes trimestrales de avanceƒ

Sus miembros requieren dedicación de tiempocompleto

ƒ

Hacer seguimiento mensual al avance de laimplementación

ƒ

Sus miembros requieren dedicación parcial. Sepuede requerir dedicación de tiempo completopor periodos de tiempo para algunas iniciativas


Para lograr el impacto deseado se requiere el compromiso y participaciónd l i b l l d l dif t i t i




de los miembros a lo largo de las diferentes instancias

1 Comisión Nacional de Competitividad


Comité Sectorial - Textil, Confección, Diseño y Modas

Públicoƒ

Gerente de Sector Textil, Confección,Diseño y Modas

ƒ

Directores transversales (RR.HH.,Marco Normativo, Fortalecimiento de laIndustria, Promoción, Infraestructura)

ƒ

Gerentes de temas clave en entesrelacionados (p.ej. MEN, Sena, etc.)

Privadoƒ

Presidente Inexmoda

ƒ

Gerentes líderes que hicieron parte delcomité

sectorial durante el ejercicio

Equipo del sector privado

ƒ

Por definir, Gerente

ƒ

Por definir, 2 Analistas

Equipo del sector público

ƒ

Claudia Ramírez, Gerente ProgramaTransformación Productiva (PTP)

ƒ

María Alejandra Arango, Coordinadora PTP

ƒ

Lucas Rodríguez, Asesor PTP

ƒ

Bertha Lucía Mejía, Gerente sector público

ƒ

Pilar Parra, Director RR.HH.

ƒ

Luis F. Torres, Director Marco Normativo

ƒ

Nicolás Mejía, Director Fortalecimiento dela Industria

ƒ

Director Promoción

ƒ

Nicolás Canal, Director Infraestructura

Es indispensablecontar con un

equipo del sector Privado dedicado

para atender lasiniciativas


El sector ha propuesto vincular las siguientes instituciones a lasi i i ti i t f l i d t b j d l t i d




iniciativas mientras se conforma el equipo de trabajo del sector privado

FUENTE: Sexto comité sectorial

RecursosHumanos

MarcoNormativo

Fortalecimientode la industria Promoción Infraestructura

Textilgrupo

Cámaras decomercio

Empresarios

Nota: Hay otras instituciones que aún cuando no hacen parte del comité

sectorial podrían ser invitadas a participar en los diferentes frentes de trabajo.Por ejemplo ACOPI, Asotextil y Cidetexco

LideraParticipa


Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las siguientes actividades (1/2)

FECHAS SUGERIDAS




deben realizarse las siguientes actividades (1/2)Eventos principales

NovOctSepAgoJul

2009

Dic

Conformación equipo de negociación de tarifas de servicios públicos

Vinculación a la mesa sectorial de energía

Validación de programas universitarios,

técnicos y tecnólogos requeridos

Conformación y contratacióndel equipo de trabajo

Conformar un equipo entre Gremio-MCIT-DANE

Asegurar financiación para estudios de mercado de 2010Identificar y convocar a un equipo de trabajo

permanente para actividades de promoción

Designación de la entidadlíder de implementación

Marconormativo


Recurso humano

Infraestructura

Promoción

Difusión del reglamento

técnico de etiquetado aproductores,importadores ycomercializadores

Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos

de financiación a las empresas del sector

Realizar informe sectorial sobre legislación laboral

Campaña de conciencia ciudadana

frente al contrabando

Convocatorias a entidades de I+D+i para conformar la red nacional


Implementación de mecanismos de alineación con instituciones educativas (por ejemplo fortalecimiento de mesa sectorial del SENA)

Divulgación de reglamentación sobre zonas francas


FECHAS SUGERIDASDurante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las siguientes actividades (2/2) Campaña




Eventos principales

Feb Mar Abr May Jun JulEne

2010

Conocer y difundir la actual política de fomento a la investigación e innovación,

así

como los programas actuales ofrecidos por Colciencias.

Lanzamiento del primer estudio de mercados

Marconormativo


Recursohumano

Infraestructura

Promoción

deben realizarse las siguientes actividades (2/2)

Generar recomendaciones que den solución a laproblemática del sector respecto a propiedad intelectual

Desarrollo de portal para intercambio comercial de materias primas, suministros y tecnología

Coordinar la implementación de los esquemas entre empresarios para comercio

Realizar talleres de sensibilización a nivel nacional sobre la importancia de trabajar como cadena y divulgando la aspiración del sector paraque sea compartido por las diferentes regiones y eslabones

Promover la creación de una bolsa de empleo sectorial

Definir e implementar iniciativas orientadas a facilitar el acceso a TICs

(p.ej.: créditos para compra de computadores)

Promocionar la industria colombiana en los mercados internacionales destacando su calidad, diseño y valor agregado, mediante elposicionamiento de una marca país

Campaña


El plan estratégico del sector debe revisarse periódicamente (cada 2 años)para ajustarlo a los cambios en el entorno y en la industria




para ajustarlo a los cambios en el entorno y en la industria

FUENTE: McKinsey

Análisis del entorno

Análisisde la

situaciónde laindustrialocal

Definición / ajuste deaspiración sectorial

Definición/ajuste alplanestratégico

La planeación estratégica debe ser un proceso permanente


Contenido




ƒ

Resumen ejecutivo

ƒ

Metodología

ƒ


ƒ


ƒ



Los Casos de Negocio de los sectores se desarrollaron con unametodología de trabajo conjunto entre el sector privado público y la




Equipo deTrabajo

Público-Privado

Equipo deConsultores y

ExpertosMcKinsey

ƒ

aportó metodología

ƒ

facilitó el desarrollo del

plan sectorial

ƒ

aportó conocimiento y

experiencia internacional

ƒ

puso sus recursos y

expertos a disposición delsector

ƒ

no elaboró el plan

sectorial de manera aislada

metodología de trabajo conjunto entre el sector privado, público y laconsultoría

Sector Público

ƒ

aportó suconocimiento de ladinámica pública

ƒ

participóactivamente en laelaboración del plansectorial

ƒ

lideró el desarrollode políticas públicassectoriales ytransversales

Sector Privado

ƒ

aportó suconocimiento del sector

ƒ

participóactivamente en laelaboración del plansectorial

ƒ

facilitó la

participación incluyentede los actores delsector


Se siguió un plan de trabajo paralelo para los seis sectores, en tres fases,con diferentes interacciones con los principales actores para lograr la




Fase 0 Fase 2 Fase 3Fase 1

Diagnóstico del sector en el mundo Formulación del

plan de negocio

Punto de partida ydiagnóstico enColombia

Preparación

p p p gformulación de planes de negocio consensuado e incluyente

Reunión de Avance

Feb 16 Taller de

Diagnóstico y

Aspiraciones

Mayo 15

4o Comité

Sectorial:

Imple-

mentación

Taller de

Validación

de iniciativas

Feb 9

4 semanas

6 semanas 6 semanas

1er Comité

Sectorial

2 o Comité

Sectorial:

Aspiraciones

3er Comité

Sectorial:

Iniciativas


Roles de los grupos involucrados en el proceso




ComitéDirectivo

Equipo de

Trabajo

ComitéSectorial

Rol

ƒ

Supervisar el progreso general del proyecto

ƒ

Discutir y refinar las recomendaciones,iniciativas y planes de acción

ƒ

Aprobar los planes de implementación

ƒ

Realizar análisis, obtener datos, hacer entrevistas y talleres

ƒ

Facilitar la generación de ideas

ƒ

Construir los reportes y documentos deprogreso y documentos finales

ƒ

Discutir y dar lineamientos para la construccióndel plan de negocio


Equipo de trabajo

Comité Directivo




Gerencia del Proyecto

Sector PúblicoƒClaudia Ramírez

McKinseyƒ

Dos gerentes deproyecto Senior

Sector Públicoƒ

Ministro CIT

ƒ

Viceministro de Desarrollo

Empresarialƒ

Viceministro de Turismo

ƒ

Asesor de MCITƒ

Representante de cada sector

McKinseyƒLuis F. Andradeƒ Andrés Cadena

Comité Directivo

Equipos de trabajo sectoriales

ƒ

Gerente del sector MCIT para cada uno de los sectoresƒGerentes transversales dentro del área de Transformación ProductivaƒGerente del sector Privadoƒ1 Consultor McKinsey en cada sector ƒ2 analistas por parte del sector privado en cada sector ƒExpertos sectoriales y apoyo de prácticas de McKinsey


El proceso ha sido incluyente en los seis sectoresParticipantes




24 Comité

Sectoriales

12 Talleres(4 por VC en elSenaconectando alas regiones)

Entrevistas

Encuestas

Participantes Participación de las regiones

ƒ

Empresarios: ~ 221

ƒ

Gremios: ~ 20ƒ

MPS

ƒ

MEN

ƒ

Ministerio de Minas

ƒ

Colciencias

ƒ

Antioquia

ƒ

Atlántico

ƒ

Bogotá

ƒ

Cundinamarca

ƒ

Cámaras de Comercio

ƒ

Invimaƒ

Icontec

ƒ

Fenalco

ƒ

Bancoldex

ƒ

Proexport

ƒ

MCIT

ƒ

Risaralda

ƒ

Santander

ƒ

Tolima

ƒ

Valle

ƒ

Empresarios: ~ 610

ƒ

Gremios: ~ 20

ƒ

MPSƒ

MEN

ƒ

Ministerio de Minas

ƒ

Colciencias

ƒ

Cámaras de Comercio

ƒ

DIAN

ƒ

DANE

ƒ

Invimaƒ

Icontec

ƒ

Fenalco

ƒ

Bancoldex

ƒ

Proexport

ƒ

MCIT

ƒ

Antioquia

ƒ

Atlántico

ƒ

Bogotá

ƒ

Boyacá

ƒ

Cundinamarca

ƒ

Eje Cafetero

ƒ

Risaralda

ƒ

Santander

ƒ

Tolima

ƒ

Valle

ƒ

Empresas: ~ 90

ƒ

Clusters: 2

ƒ

Gremios: ~ 6ƒ

Otros: 2

ƒ

Antioquia

ƒ

Atlántico

ƒ

Bogotáƒ

Cundinamarca

ƒ

Risaralda

ƒ

Santander

ƒ

Tolimaƒ

Valle

ƒ

Textiles y Conf: 462 respuestas por empresas

ƒ

Cosméticos: > 60 respuestas

ƒ

Energía, Turismo de Salud, Autopartes yComunicación Gráfica: 80 respuestas

(~ 20 por sector)

ƒ

Antioquia

ƒ

Atlántico

ƒ

Bogotá

ƒ

Boyacá

ƒ

Cundinamarcaƒ

Eje Cafetero

ƒ

Risaralda

ƒ

Santander

ƒ

Tolima

ƒ

Valle


y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manerapresencial y a través de videoconferencias (1/2)




p y ( )

Energía eléctrica, bienesy servicios conexos (1)

Cosméticos yproductos de aseo Turismo de Salud

1er Comité Sectorial:Diagnóstico

ƒ

27 Febrero, McK

ƒ

Jim Brennan, VideoConferencia (VC)

5 Marzo, McK

Tilman

Ehrbeck, VC

ƒ

3 Marzo, McK

ƒ

Jaap de Jong, VC

2o Comité Sectorial:Aspiraciones ƒ

6 Marzo, McK ƒ

19 Marzo, McK

ƒ

13 Marzo, McK

ƒ

Alan Trench, VC

1er Taller-Diagnósticoy Aspiraciones

ƒ

19 Marzo, H. Tequendama

ƒ

Carlos Arce, presencial

ƒ


ƒ

Pablo Ordorica, VC

ƒ

14 Abril, SENA 4 ciudades

ƒ

Jaap de Jong, presencial

3er Comité Sectorial:Iniciativas ƒ

15 Abril, McK ƒ

24 Abril, McK

ƒ

17 Abril, McK

ƒ

Jaap de Jong, VC

2o Taller: Validaciónde iniciativas

ƒ

30 Abril, McKƒ

Brian Fox, VC

ƒ

7 Mayoƒ

Cristian Baeza, VC

ƒ

Pablo Ordorica, VC

ƒ

28 Abril, SENA 4 ciudadesƒ

Jaap de Jong, presencial

4o Comité Sectorial:Implementación

ƒ

18 Mayo ƒ

15 Mayo, McK

ƒ

Pablo Ordorica, VC

ƒ

14 Mayo, McK

ƒ

Jaap de Jong, VC

Fecha, lugar, experto

FUENTE: Equipo de trabajo

(1)

Video conferencia adicional con Matthias

Hoene, 19 Mayo: El futuro de vehículos eléctricos e implicaciones para Colombia, invitando miembros delComité sectorial de Energía


y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manerapresencial y a través de videoconferencias (2/2)



|McKinsey & Company 49FUENTE: Equipo de trabajo

(1) Comité

adicional el 20 de Mayo para discutir en mayor detalle la implementación(2)

Video conferencia adicional con Matthias

Hoene, 19 Mayo: El futuro de vehículos eléctricos e implicaciones para Colombia, invitando miembros delComité sectorial de Energía

Fecha, lugar, experto

Autopartes(2)Industria GráficaTextil, confección,diseño y moda(1)

1er Comité Sectorial:Diagnóstico

ƒ

27 Febrero, McK

ƒ

Andreas Mirow, presencial

ƒ

10 Marzo, McK

ƒ

Lisa Sun, VC

ƒ

25 Febrero, McK

ƒ

Tom

Pepin, VC

2o Comité Sectorial:Aspiraciones ƒ

13 Marzo, McK ƒ

20 Marzo, H. Lugano ƒ

10 Marzo, McK

1er Taller-Diagnósticoy Aspiraciones

ƒ

26 Marzo, Corferias

ƒ

Andreas Mirow, presencial

ƒ

13 Abril, SENA 7 ciudades ƒ


ƒ

Mourad

Taouffiki, presencial

3er Comité Sectorial:Iniciativas

ƒ

20 Abril, McK

ƒ

Paul

de Sa, VideoConferencia (VC)

ƒ

23 Abril, McK

ƒ

Manuella Stoll, VC

ƒ

15 Abril, MCIT piso 18

2o Taller: Validaciónde iniciativas

ƒ

28 Abril, McK

ƒ

Martha Laboissiere, VC

ƒ

12 Mayo, SENA 7 ciudades ƒ

22 Abril, H. Tequendama

ƒ

Pablo Ordorica, presencial

4o Comité Sectorial:Implementación

ƒ

14 Mayo, McK

ƒ

Andreas Mirow, VC

ƒ

15 Mayo, McK

ƒ

Sheila Bonini, VC

ƒ

13 Mayo, MCIT piso 39


Contenido




ƒ

Resumen ejecutivo

ƒ

Metodología

ƒ


ƒ


ƒ



La industria en el mundo




ƒ

Tamaño del sector y principales jugadores a nivel mundial

ƒ

Mejores prácticas y factores clave deéxito

ƒ



El mercado textiles y confecciones ha crecido continuamente alcanzando2000 millones de US$ en 2007



|McKinsey & Company 52FUENTE: Datamonitor

1,663

2003

1,721

2004

1,781

2005

1,855

2006

1,937

2007

3.9%

2.9%

TACC

4.1%

Tamaño de mercadoUS$ Miles de Millones

(1)

Mercado valorado a precio de venta de fabricante(2)

Mercado valorado a precio de venta de comerciante

Fibrastextiles(1)

TextilesyConfec-ciones(2)

Descripción de mercado

Incluyeconfecciones,accesorios yartículos delujo, zapatos ytextiles

Incluye textilessin procesar como hilaza dealgodón, rayóny acetatos

Participación por geografíaPorcentaje

43

32

25

Asia-Pacifico

Europa

America

35

33

32

América

Asia-Pacifico

Europa


Las prendas de vestir femeninas representan casi el 60% delmercado total de prendas

% TACC 03-07



|McKinsey & Company 53FUENTE: Datamonitor

780

2003

796

2004

816

2005

840

2006

862

2007

+3%

Principales jugadoresTamaño de mercadoMiles de Millones US$

RopaMasculina

Ropafemenina

Descripción del mercado

Ropainfantil

ƒ

Prendas para niños entre0 y 2 años incluyendovestidos, conjuntos,pantalones y pijamas,entre otros

ƒ

Prendas para hombres yniños incluyendo ropainterior y exterior

ƒ

Prendas para mujeres yniñas incluyendo ropainterior y exterior


Europa y Asia son los mercados más grandes del mundoConsumo aparente de Textiles y Confecciones, US$ Miles de Millones, 2008

NO EXHAUSTIVO

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://content.answers.com/main/content/wp/en/b/b6/Levis_logo.svg.png&imgrefurl=http://urun.gittigidiyor.com/LEVIS-506-STANDARD-FIT-40x34_W0QQidZZ15659350&h=413&w=843&sz=20&tbnid=liQGVvy4ykynhM::&tbnh=71&tbnw=145&prev=/images%3Fq%3Dlevis%2Blogo&usg=__QKkNo35hkuGdfxcEhIVlHrziTsg=&ei=12isSbDgKIOftwfloqGKBg&sa=X&oi=image_result&resnum=3&ct=image&cd=1

http://www.vfc.com/

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://api.ning.com/files/x6HTtOFrNIbVw7LBKK0l33AUD8JJEbi-18Ohb03ItcSIDp6hTlvxIrxQHCQ*uloZwS-VpAiQo2YVNdVs6vj6Hc7tC6VoPSl4/NIKE_logo.jpg&imgrefurl=http://robertbluereaders.ning.com/&h=400&w=400&sz=11&tbnid=hS3glRBoXdgpCM::&tbnh=124&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dnike%2Blogo&hl=en&usg=__lbcXIc5sFK1M3x0OjgCq32KBna4=&ei=ayCrSY7xGeLEjAfa7oXXDw&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&cd=1

http://www.carters.com/index.aspx



|McKinsey & Company 54FUENTE: WIM Global Insight

17,8Canadá

168,1EEUU

19,1México

Norte América

Centro América

Sur América

1,5Honduras

0,5Costa Rica

0,6Panamá

4,1Colombia4,3Venezuela3,7Perú

0,7Ecuador 0,3Bolivia4,5Chile7,5 Argentina

31,6Brasil

Africa

6,3Nigeria

7,7Sud África

Europa

44,4Inglaterra45,1Francia

35,9España88,5Italia

19,5Rusia46,5 Alemania

Asia

281,4China22,6India

59,7Japón

Medio Oriente2,1Kuwait7,7 Arabia Saudí

Pacífico Sur

14,0 Australia


Los grandes jugadores se encuentran distribuidos endiferentes geografías

NO EXHAUSTIVO

IngresosEjemplos de principales jugadores de la industria



|McKinsey & Company 55FUENTE: Datamonitor, páginas web de las compañías, Bloomberg, Reuters, Factiva, reportes anuales

Fibrastextiles

Textiles

Prendas devestir

ƒ

Produce y comercializa chips y fibras de poliester

y la producción de su

materia prima: purified

terepthatic

acid

(PTA)

ƒ

Bayer Faser

es la unidad de negocios de fibras del grupo Bayer ƒ

Su principal producto es Dorlastan®

fibra spandex

usada en prendasíntimas y de baño

Jugador Descripción

gMiles de MillonesUS$, 2008

ƒ

Dedicada principalmente a la producción y venta de prendas de lujo

ƒ

Opera a través de tres compañías: Christian Dior Couture, Financière

Jean Goujon

y LVMH

ƒ

Orientada principalmente al diseño, desarrollo y mercadeo global decalzado, prendas y accesorios

ƒ

Produce y mercadea prendas de marcas como: Nautica, The

NorthFace, Wrangler, Lee

ƒ

Es una de las más grandes compañías de productos deportivos,comprende tres marcas: Adidas, Reebok y TaylorMade-

Adidas Golf

ƒ

Es el resultado de la unión en el 2006 de Tavex y Santista, lider

mundial en la producción textil de denim

(~11% del mercado global)

Ejemplos de principales jugadores de la industria

8

15

16

19

26

2

N.D

N.D.

ƒ

Distribuidor de artículos de moda a través de 8 marcas: Zara, Pull

and

Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home

yUterqüe. Tiene más de 4200 tiendas en 73 países


Turquía, un jugador mundial

Resultados/ImpactosEnfoqueContexto

http://www.vfc.com/

http://www.vfc.com/

http://www.ycfc.com/




http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.scottishtugofwar.com/germany-flag.gif&imgrefurl=http://www.scottishtugofwar.com/Links.htm&usg=__bY4IREgk4-q6hsuJDtY6NCMWs5U=&h=265&w=390&sz=5&hl=en&start=1&tbnid=hlGVdZCyqcIrVM:&tbnh=84&tbnw=123&prev=/images%3Fq%3Dgermany%2Bflag%26gbv%3D1%26hl%3Den%26sa%3DG

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/2/20/Adidas_Logo.svg/562px-Adidas_Logo.svg.png&imgrefurl=http://www.nationmaster.com/encyclopedia/Image:Adidas-Logo.svg&h=374&w=562&sz=15&tbnid=jac33LmOU5pRbM::&tbnh=89&tbnw=133&prev=/images%3Fq%3Dadidas%2Blogo&usg=__qJkgkCspm0nET5Dn6-WF8T524iw=&ei=iyOrSbKMNeDDjAeo8MnWDw&sa=X&oi=image_result&resnum=1&ct=image&cd=1

http://www.vfc.com/

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.pattyforsenate.com/Images/usflag.jpg&imgrefurl=http://www.pattyforsenate.com/&h=346&w=500&sz=20&tbnid=7ahbA11LUd-7PM::&tbnh=90&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dus%2Bflag&usg=__X9nF5CU3a9yX66ROWT1ogZQ9aac=&ei=iSCrSZOoIuKJjAe32qzkDw&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image&cd=1

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.pattyforsenate.com/Images/usflag.jpg&imgrefurl=http://www.pattyforsenate.com/&h=346&w=500&sz=20&tbnid=7ahbA11LUd-7PM::&tbnh=90&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dus%2Bflag&usg=__X9nF5CU3a9yX66ROWT1ogZQ9aac=&ei=iSCrSZOoIuKJjAe32qzkDw&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image&cd=1

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://api.ning.com/files/x6HTtOFrNIbVw7LBKK0l33AUD8JJEbi-18Ohb03ItcSIDp6hTlvxIrxQHCQ*uloZwS-VpAiQo2YVNdVs6vj6Hc7tC6VoPSl4/NIKE_logo.jpg&imgrefurl=http://robertbluereaders.ning.com/&h=400&w=400&sz=11&tbnid=hS3glRBoXdgpCM::&tbnh=124&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dnike%2Blogo&hl=en&usg=__lbcXIc5sFK1M3x0OjgCq32KBna4=&ei=ayCrSY7xGeLEjAfa7oXXDw&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&cd=1

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.topnews.in/files/france-flag_1.jpg&imgrefurl=http://www.topnews.in/regions/france%3Fpage%3D8&h=333&w=500&sz=4&tbnid=BuxJpiDFdE8awM::&tbnh=87&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dfrance%2Bflag&usg=__ox8TqBxE5XJCCyAweRBcaoOcIfU=&ei=GSCrScLbIdSujAeqgbXbDw&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&cd=1

http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.scottishtugofwar.com/germany-flag.gif&imgrefurl=http://www.scottishtugofwar.com/Links.htm&usg=__bY4IREgk4-q6hsuJDtY6NCMWs5U=&h=265&w=390&sz=5&hl=en&start=1&tbnid=hlGVdZCyqcIrVM:&tbnh=84&tbnw=123&prev=/images%3Fq%3Dgermany%2Bflag%26gbv%3D1%26hl%3Den%26sa%3DG

http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://scrapetv.com/News/News%2520Pages/Everyone%2520Else/images/china%2520flag.gif&imgrefurl=http://scrapetv.com/News/News%2520Pages/Everyone%2520Else/pages/Anti-Tibet%2520activists%2520protest%2520lack%2520of%2520attention.html&usg=__DUZUgEH3xS2ghF62KTxggHYbjn8=&h=332&w=500&sz=6&hl=en&start=2&tbnid=qGVw-5GxFqFejM:&tbnh=86&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dchina%2Bflag%26gbv%3D1%26hl%3Den%26sa%3DG




|McKinsey & Company 56FUENTE: Análisis equipo de trabajo


Situación internaƒ

El sector textil confección esuna de los sectores másimportantes para la economíade Turquía

ƒ

El sector tuvo un crecimientoacelerado después de laliberación de la tasa de cambioy la y la transición a un modelobasado en exportación acomienzos de los 80´s

Situación externa

ƒ

La dinámica del mercadomundial cambió

con laeliminación de las cuotas apartir del 2005

Preparándose para competir

en el mercado sin cuotasTurquía definió desde el 2003una estrategia de largo plazopara el sector

La industria ha hecho unesfuerzo conjunto paraalcanzar dicha aspiración

ƒ

Turquía ha logrado

posicionarse como un jugador global:

Es uno de los 10mayoresproveedores detextiles yconfecciones a nivelmundial

Entre los 2 mayoresproveedores deEuropa

ƒ

Turquía ha alcanzadouna importanteparticipación en algunas

categorías,convirtiéndose por ejemplo en uno de losprincipales proveedoresde jeans y denim


Turquía se ha posicionado como un jugador mundial % Participaciónen el mercadomundial(1)




(1)

Participación basada en exportaciones de acuerdo con datos de la WTO

ƒ

Trabajandocoordinadamentecomo cadena devalor

ƒ

Desarrollando unaestrategia comúnque responde a loscambios globales

ƒ

Apalancándose ensus fortalezas

ƒ

Entre los 10mayoresproveedores detextiles yconfecciones anivel mundial

ƒ

Entre los 2

mayoresproveedores deEuropa

ƒ

Exportaciones detextiles yconfeccionesrepresentanmás del 15% deltotal deexportacionesdel país

Turquía ha logrado posicionarse como un jugador mundial en laindustria ¿Cómo lo ha logrado?

23

20

1918

15

121110

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

+12%

Evolución de las exportaciones de textiles yconfeccionesUS$ Miles de Millones

2.9 3.1 3.4 3.7 3.9 3.9 3.7 3.9

FUENTE: WTO; Análisis equipo de trabajo

1

2

3


La industria Turca cuenta con un alto grado de asociatividad

Ej l d i i l i d l t

1



|McKinsey & Company 58FUENTE: Páginas web de asociaciones

Turkish Clothing

and Manufacturers

association

ƒ

Fue fundada en 1976 para preparar el entorno para el desarrollo de la industriaen Turquía, para liderar el sector, para proveer cooperación sectorial y parapromover el sector en el exterior

ƒ

Hoy en día cuenta con cerca de 400 miembros

ƒ

Visión: Reposicionar la industria textil / confección de Turquía en el mercadomundial como una marca global y contribuyendo al lanzamiento y desarrollo de almenos 10 marcas turcas globales al 2015

Istanbul Textile and

Apparel Exporter

Associations

ƒ

Entró

en operación en 1986

ƒ

Agrupa a cuatro asociaciones de exportadores: confección, textil y materiaprima, cuero y artículos de cuero y tapetes

ƒ

Sus principales funciones son ayudar a sus miembros a mejorar su desempeñoexportador, incrementar la participación de los sectores miembros en elmercado internacional y proteger los intereses comunes de dichos sectores anivel nacional e internacional

Turkish Fashion

and Apparel

Federation

ƒ

También conocida como el Consejo de Moda de Estambul

ƒ

Agrupa 16 asociaciones de diseñado, textiles, confecciones, accesorios, etc.

ƒ

Tiene el objetivo de convertir a Estambul en un centro de moda

ƒ

Organiza anualmente el International Istanbul Fashion Fair que reúne a mas de12,000 compradores de mas de 60 países

Ejemplo de asociaciones relacionadas con el sector


. . . y trabaja coordinadamente para alcanzar objetivos comunes

1

La Turkish Clothing and Manufacturers Association ha liderado desde 2003 el



|McKinsey & Company 59FUENTE: www.tgsd.org.tr ; Horizon 2010; Horizon 2015

ƒ

Transformar la industria textil /confección turca pasando de:

Proveedores a “Creadores demercado”

Competir con preciosbasados en costos a competir con

precios basados en

calidadƒ

Convertir a Estambul en un

centro de modaƒ

Concentrar la producción enzonas industriales especializadascomo la región de Anatolia

Objetivos comunes

desarrollo de visión estratégica para el sector, con el fin de preparar a las empresasdel sector , especialmente las PyMEs, para los cambios generados por lacompetencia sin cuotas en el mercado global a partir del 2005


La definición de objetivos ha estado acompañada deldesarrollo de planes estratégicos

NO EXHAUSTIVO2

http://www.tgsd.org.tr/




ƒ

Como proveedores

Minimizar laparticipación deproductos simples yestandarizados

Maximizar laparticipación deproductos para clase

medio-alta

ƒ

Como gestores de marcas:

Vender productos paraclase media-alta conmarcas Turcas

Incrementar la

participación de estosproductos al 50% deltotal de exportaciones(meta para el 2010)

Producción

ƒ

Contrarrestar la reducción

en el margen de produccióncon el aumento en elmargen de mercadeo

ƒ

Establecer precios de ventade acuerdo con la calidaddel producto

ƒ

Pasar de mercadeo pasivo a

mercadeo activoƒ

Pasar de producir paravender a mercadear yproducir

ƒ

Mercadear y vender conmarcas regionales yglobales

ƒ

Crear en el exterior canalespropios de marketing ydistribución

Mercadeo

ƒ

Europa:

Fortalecer la calidad,capacidad de innovacióny creación para proveer mayor valor agregado

Aumentar flexibilidad yvelocidad paraenfocarse en fast-

fashion

ƒ

Países cercanos:

Convertirse en un centrode moda regional, en uncreador de tendencias yde mercado

Ventas directas conmarcas regionalespropias

Alcance geográfico

FUENTE: www.tgsd.org.tr ; Horizon 2010; Horizon 2015


La industria ha sabido apalancarse en sus fortalezas EJEMPLO DE FORTALEZAS3





Turquía se ha convertido en uno de los principales

proveedores de pronta moda para Europa gracias a:ƒ

Tiempos de entrega competitivos debido a sucercanía geográfica e infraestructura logística

ƒ

Ágil capacidad de respuesta permitida por infraestructura de producción flexible

467

7

7

10

19

15

25

Francia

Otros

2

EEUUDinamarcaItalia

España

Holanda

UK

Alemania

Otros Europa

Cercanía geográfica con Europa

Principales destinos de las exportaciones de

confeccionesPorcentaje, 2008

Disponibilidad de recurso humano de calidad

ƒ

Turquía dejó

de competir en costo para competir en

calidad gracias a:

Disponibilidad de recurso humano capacitado

Enfoque en calidad, diseño y marketing

Aprovechamiento de esfuerzos a nivel país paraposicionar a Turquía como un centro industrialdistintivo por su calidad

ƒ

Iniciativas como competencias de diseñadoresorganizadas por asociaciones del sector atraentalento joven

Turkish FabricDesign Contest

FUENTE: www.tgsd.org.tr ; Horizon 2010; Horizon 2015


Perú, una industria de rápido crecimiento


http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.33ff.com/flags/XL_flags/Peru_flag.gif&imgrefurl=http://www.33ff.com/flags/worldflags/Peru_flag.html&h=240&w=360&sz=10&tbnid=37gVL0cvpXcpzM::&tbnh=81&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dperu%2Bflag&usg=__QxOgyz5XDT-6OMn9RWI4wbh7PiQ=&ei=BFPNSeGiIYHhtgea5dTuCQ&sa=X&oi=image_result&resnum=3&ct=image&cd=1





ƒ

La dinámica del mercadomundial cambió

con la

eliminación de las cuotas apartir del 2005 con impactoimportante en mercadoscomo Estados Unidos que esuna de los principales

destinos de lasexportaciones Peruanas

ƒ

La estrategia peruana seha basado en laespecialización y elposicionamiento de sualgodón como unamateria prima de altísimacalidad

ƒ

Consecuentemente, susexportaciones estánfuertementeconcentradas enproductosmanufacturados con fibrade algodón y en pocas

categorías

ƒ

La industria textil, confecciónPeruana ha tenido un rápidocrecimiento durante losúltimos años (20% anualentre el 2003 y el 2007)

ƒ

En la actualidad Perú

es

productor de prendas demarcas de amplioreconocimiento deinternacional como

Abercrombie

& Fitch, Calvin

Klein, Polo Jeans, Guess, LizClaiborne, The

Gap, Tommy

Hilfinger, ZARA, entre otros


Las exportaciones Peruanas han crecido al 20% anual en losúltimos años

TACC






Exportaciones de textiles y confeccionesUS$ Millones, FOB

FUENTE: Trademap-Proexport; Proinversión, SUNAT

876647

182

829

2003

2191,095

2004

220

1,050

1,270

2005

275

1,192

1,467

2006

336

1,393

1,728

2007

TextilesConfecciones

+20%

ƒ

Las exportaciones están fuertemente concentradas en productos

manufacturados con alta calidad de fibra de algodón y en pocas categorías,principalmente prendas superiores (tops) en tejido de punto, que requierenmenos de 15 minutos de corte y confección

ƒ

Menos de 20 grandes exportadores explican el 60% de las exportacionesdel sector

(03-07),Porcentaje

17

21


Más del 70% de las exportaciones peruanas seconcentran en dos países destino





|McKinsey & Company 64FUENTE: Trademap-Proexport; Proinversión, SUNAT

Exportaciones de textiles y confecciones por paísdestino

US$ Millones, FOB

829

2003

1,095

2004

1,270

2005

1,467

2006

1,728

2007

EE.UU

Venezuela

ColombiaOtros

TACC(03-07),

Porcentaje

Participación deltotal deexportaciones

Porcentaje, 2007

13

72

32

15

49

23

3

25


Principales empresas exportadoras

% del total deexportaciones Descripción general

NO EXHAUSTIVO




|McKinsey & Company 65FUENTE: Aduanas peruanas; Páginas web de compañías

p

7.2%

p g

ƒ

Empresa familiar fundada en 1983, dedicada a la fabricaciónde prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón

ƒ

Ocupa a 4,570 trabajadores para una producción promediode 2,900,000 de prendas al mes

ƒ

Exporta el 70% de su producción (95% con destino aNorteamérica)

ƒ

El 30% de la producción se vende a través de la cadenapropia de tiendas a nivel nacional

ƒ

Proyección de expansión a otros mercados con marcas

propias

5.6% ƒ

Fundada en 1991, dedicada a la producción yexportaciones de prendas de algodón

ƒ

Ocupa aproximadamente 4,500 empleados para unaproducción de 100,000 prendas por día

ƒ

Cuenta con dos show rooms

y 25 personas bilingües para la

atención de clientes internacionalesƒ

Produce prendas para marcas internacionales como

Abercrombie

& Fitch, Calvin Klein, Polo Jeans, Guess, Liz

Claiborne, The Gap, Tommy Hilfinger, ZARA, entre otrasƒ

Ha logrado alcanzar lead time ágil: 10 días para el desarrollode telas, 5 días para prototipos y muestras, 30-60 días paraproducción


La industria ha definido estrategias claras para impulsar sucrecimiento

ƒ Énfasis en la calidad para gozar de precios más altos y estables y para defender la





|McKinsey & Company 66FUENTE: Servicios de Asesoría para la Inversión Extranjera (FIAS)

Calidad p g p y y p

participación de mercadoƒ

Ventaja competitiva generada por la calidad de los sus insumos nacionales como elalgodón Pima

(fibra extra larga), el algodón Tangüis

(fibra larga), fibras de alpaca y vicuña

Flexibilidadƒ

Enfoque en la atención de pedidos pequeños aprovechando la flexibilidad yadaptabilidad de unidades de gestión y producción de las compañías del sector

Velocidad

ƒ

Esfuerzo continuo para mejorar los indicadores de servicio, como entrega puntual(on-time delivery), tiempo de puesta en marcha y tiempo de puesta en el mercado (time tomarket)

ƒ

Ubicación geográfica y fortalecimiento de la relación entre las compañías y proveedoreshan sido elementos claves

Integraciónvertical

ƒ

Alto grado de integración de la industria que le permite a los exportadores deconfecciones:

Aseguren su acceso a los hilos, telas e instalaciones de teñido

Flexibilidad necesaria para preparar las muestras y despachar

los pedidos con rapidez

y de acuerdo con las especificaciones requeridas por el cliente

Valor agregado

ƒ

Principales exportadores son fabricantes por contrato de paquetes que incluyenservicios como desarrollo de productos (telas, bocetos de las confecciones, losmodelos e incluso el color)

ƒ

Unos pocos exportadores peruanos tienen sus propias marcas y en algunos casos,invierten hasta un 3% de las ventas en investigación y desarrollo


El algodón Pima ha alcanzado reconocimiento a nivel internacionalgracias al esfuerzo conjunto del gobierno y la industria

http://www.ipa.org/knowledge-center/management/2008-ipa-economic-study






|McKinsey & Company 67FUENTE: Proinversión; Artículos de prensa

(1)

Entidad privada constituida inicialmente por las compañías Netalco y Textiles del Sur

ƒ

Actividad Pima

es una iniciativa que depende de la Presidencia

Regional de Piura que brinda las herramientas y el apoyo necesariopara elevar la productividad y la rentabilidad del cultivo del algodónPima

ƒ

Promueve la conformación de cadenas productivas, otorgandofinanciamiento a los agricultores algodoneros, así

como asistencia

técnica y capacitación

ƒ

El gobierno, a través de instituciones como la embajada peruana enFrancia en conjunto con Promperú, ha apoyado el proceso depromoción de la marca, patrocinando la participación en eventos

nacionales e internacionales de modaƒ

Por ejemplo el lanzamiento de la campaña "PIMA del Perú, elalgodón más suave del mundo“, en la pasada edición del SalónPrêt

à

Porter Paris en Septiembre de 2008

ƒ

El Instituto Peruano de Algodón(1), fundado en 1997 realizó

lostrámites de registro de la marca “Peruvian Pima”

ƒ

Con este registro, IPA

adquirió

en 2002 el derecho para emplear la

marca colectiva presentándola ante el comercio mundial para lograr su posicionamiento


Adicionalmente, el gobierno peruano ha realizadoesfuerzos para promover la inversión y el desarrollodel sector textil y de confecciones

NO EXHAUSTIVO









|McKinsey & Company 68FUENTE: Proinversión, Prompex

Algunos ejemplos de incentivos y condiciones favorables para la inversión

ƒ

Arancel cero para la importación de la mayoría de maquinarias para la industria textil yde confecciones

ƒ

Acuerdos comerciales con los dos principales mercados de Textiles y Confecciones:

Europa (Sistema de Preferencias Generalizadas -

extendido hasta el año 2010)

Estados Unidos (confecciones con arancel cero gracias al ATPDEA, hoy en día TLC)

Zona de libre comercio con la Comunidad Andina y con Chile

Preferencias arancelarias (que ascenderán al 100% en 2014) con el Mercosur y unacuerdo limitado con México

Tiene un TLC con Singapur , y está

negociando preferencias con China

ƒ

Devolución de un porcentaje del valor FOB de las exportaciones

ƒ

Régimen de inversión extranjera directa es muy favorable en Perú, ofreciendo acuerdosde estabilidad jurídica y tributaria a los inversionistas, y un régimen de flexibilización laboral






ƒ

Tamaño del sector y principales jugadoresa nivel mundial

ƒ

Mejores prácticas y factores clave de

éxito

ƒ



Los factores de éxito necesarios para ser jugadores de talla mundialcompitiendo en formatos de valor agregado son:




3 Competencias e infraestructura para desarrollar innovación

6 Estructura de costos competitiva

4 Cadena de valor estrechamente relacionada para asegurar acceso adecuadoa materias primas y time-to-market competitivo

Competencias para atraer, desarrollar y mantener talento, incluyendo

talento

necesario para competir en formatos de valor agregado (p.ej.: gestión demarca, diseño, etc.)

2

5 Competencias operacionales distintivas incluyendo habilidad paraoptimizar y gestionar la cadena logística y para adoptar tecnología

Infraestructura de producción con tamaño adecuado para generar poder denegociación con proveedores y para producir de manera eficiente

1


Cada factor de éxito tiene mejoras prácticas a nivel internacionalAntecedentes Acciones realizadas

Resultadosobtenidos

Amenazas/oportunidades

Infraestructura de

1ƒ Tendencia de reducir la

complejidad en elƒ Las grandes marcas

reducen el número deƒ Por ejemplo GAP pasó

de 1200 a 800ƒ Para proveer a los

grandes compradores

EJEMPLOS




Infraestructura deproducción con tamañoadecuado

complejidad en elabastecimiento

reducen el número deproveedores por país,pero trabajan con máspaíses

de 1200 a 800proveedores en 3 años

grandes compradoresse debe aumentar laescala

Competencias einfraestructura paradesarrollar innovación

3ƒ

Cada vez se espera mayor calidad y funcionalidad delos productos

ƒ

Valencia en Españacrea el centro deinvestigación ydesarrollo AITEX

ƒ

Los productorescuentan coninfraestructura parapruebas y

certificaciones

ƒ

Infraestructura yrecursos parainvestigación escasos

Cadena de valor estrechamenterelacionada

4ƒ

Necesidad de mejorar time-

to-market

y productividadante la reducción de losmárgenes

ƒ

Creación de clustersalrededor del mundo(por ejemplo Polonia)

ƒ

Los clusters hanimpulsado elcrecimiento de paísescomo Brasil

ƒ

Dificultad para alinear intereses de losdiferentes eslabones

Competenciasoperacionalesdistintivas

5ƒ

Necesidad de mejorar time-

to-market

y productividadante la reducción de los

márgenes

ƒ

Países como Turquíainviertenconsiderablemente en

maquinaria yoptimización deprocesos

ƒ

Turquía es un jugador global aun con costo demano que duplica el de

Colombia

ƒ

Apoyar a las PYMEs enel desarrollo de suscompetencias

operacionales

Estructura de costoscompetitiva

6ƒ

Eliminación de cuotas enel mercado, generando elaumento en participaciónde países de bajo costo

ƒ

Los cluster son utilizadoscomo herramientas deoptimización de costos

ƒ

Centralización dealgunas tareas,consolidación de carga(costos de logística),entre otros

ƒ

Fortalecer las esfuerzosexistentes de cooperacióny asociatividad

Competencias paraatraer, desarrollar ymantener talento

ƒ

Necesidad de productoresde competir en factoresdistintos al costo

ƒ

India crea el Apparel

Training and

Design

Center

ƒ

Actualización dehabilidades técnicas ydifusión de estándares

2 ƒ

Necesidad de crear alianzas con el sector educativo






ƒ

Tamaño del sector y principales jugadoresa nivel mundial

ƒ

Mejores prácticas y factores clave de

éxito

ƒ



La industrial textil y de ropa ha sido impulsada por 13 tendencias

Productos más económicosCambio en percepción de valor:

1

Consumidor Producto

4



|McKinsey & Company 73FUENTE: McKinsey

Combinando prendas de bajo costo yde gama alta2Aumento en la importancia dela responsabilidad social3

Productos más económicos

Más colecciones por año

Mejores productos

Consolidación de jugadores

Internet comienza a ser relevantecomo canal de ventas

Papeles indefinidos entreproveedores y comercializadores

mayor calidad a menores precios1

Comercialización Abastecimiento

7

8

9

5

6

4

Productores equilibrando costo,velocidad y calidad

Grandes marcas subcontratandovarias actividades

Reduciendo el número deproveedores, abasteciéndose devarios países

10

11

12Marcas privadas ganandoparticipación13


16Niños

Mujeres

Hombres

Los consumidores han cambiado su marco de referencia de precio-valor, esperando alta calidad a menores precios1

CAMBIO EN PERCEPCIÓN DE VALOR




-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

-5 15 35 55

74

C a m b

i o e n p a r t i c

i p a c

i ó n

d e m

e r c a

d o

d e p a r t i c

i p a n

t e s

m a s i v o s

2 0 0 1 - 2

0 0 7

%

Participación en el mercado de los participantes en masa 2007%

Total ropa(1)

= 21%

Tops

Ropainterior masculina

Íntima

Calceteríay calcetines

Trajes debaño

Ropa deinvierno

Camisas tejidas

“Paso a masa”

“Campo debatalla”

Ropa de dormir

Ropa infantil especial

Ropa deabrigar

Sostenes

Calcetines

Polo/Golf/

Rugby

Pantalones

Panties

Jeans

A la medida

Camisastejidas

Camisasde vestir

masculinas

CamisetasRopa interior niños

Ropa deinvierno

Tops Camisetas

Pantalonetas

Jeans

Pantalones

Ropa de dormir

Calcetería ycalcetines Calcetines

(1)

Participación de ropa total vendida a través del canal masivo; el cambio en participación es de 1.10% para el total de la ropa en masa

FUENTE: NPD; Análisis McKinsey


Los consumidores están comprandoen diferentes formatos

Mezclando marcas de bajo costo % de clientes de H&M que compran

2ENCUESTA DE CONSUMIDOR ALEMÁN

COMBINANDO BAJO COSTO Y GAMA ALTA

http://www.brandsoftheworld.com/brands/0014/9881/Dolce__and__Gabbana.eps






100%

75.1

69

38.9

64.165.8

58.4

37.9

Marca privada

Marca privada

Mezclando marcas de bajo costocon otras de alta gama de la moda

% de clientes de H&M que compranotras marcas

FUENTE: Brigitte Kommunikationsanalyse 2004; Análisis equipo de trabajo


Los temas éticos son cada vez más importantes para losconsumidores3

IMPORTANCIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL




http://www.karstadt.de/

http://www.tommy.com/


http://www.brandsoftheworld.com/brands/0000/1165/Chanel.eps

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.greenpeace.org.uk/MultimediaFiles/Live/Image/7288.jpg&imgrefurl=http://www.greenpeace.org.uk/oceans/media/pressrelease.cfm%3Fucidparam%3D20051026155919&h=270&w=363&sz=8&tbnid=dpN7bw3KUWVSUM:&tbnh=90&tbnw=121&hl=en&start=2&prev=/images%3Fq%3DASDA%2Blogo%26gbv%3D1%26svnum%3D10%26hl%3Den%26sa%3DG




45% siente escepticismocon respecto a las prácticas

éticas en el mercadominorista hoy en día

15% piensan que contar con rangos ‘orgánicos’ es

importante, aun así, losminoristas se han enfocadoen

mientras el 70%mencionaron la necesidad de

combatir los talleresclandestinos y el trabajo infantil

Tesco

rechazaȱelȱalgodónȱdeȱ

producciónȱinfantil

Tesco

leȱestá

haciendoȱ boicotȱalȱ

algodónȱdeȱUzbekistanȱdebidoȱalȱusoȱde

ȱtrabajo

ȱinfantil

ȱen

ȱese

ȱpaís.

ȱȱ

Despuésȱdeȱdiscusionesȱcontinuasȱconȱgruposȱqueȱhacenȱcampañaȱenȱelȱtemaȱdeȱproducciónȱdeȱalgodónȱyȱdelȱusoȱdeȱtrabajoȱinfantilȱenȱestaȱparteȱdeȱlaȱcadenaȱdeȱabastecimiento,ȱsentimosȱlaȱnecesidadȱdeȱreiterarȱlaȱgranȱ

preocupaciónȱporȱparteȱdeȱTesco

enȱelȱtemaȱdeȱtrabajoȱinfantil,

dijoȱunȱ

voceroȱdeȱTesco.

16ȱ Janȱ2008

FUENTE: Retail Week, Febrero 1 de 2008; TNS Worldpanel Fashion; Guardian encuesta en línea septiembre 2007;

análisis equipo de trabajo


American Apparel se enfocó en r esponsabilidad socialƒ Fabrica 100% de su ropa en su sede de Los Ángeles sin fábricas

Diferentes marcas están empezando a reaccionar a este movimiento3

IMPORTANCIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.greenpeace.org.uk/MultimediaFiles/Live/Image/7288.jpg&imgrefurl=http://www.greenpeace.org.uk/oceans/media/pressrelease.cfm%3Fucidparam%3D20051026155919&h=270&w=363&sz=8&tbnid=dpN7bw3KUWVSUM:&tbnh=90&tbnw=121&hl=en&start=2&prev=/images%3Fq%3DASDA%2Blogo%26gbv%3D1%26svnum%3D10%26hl%3Den%26sa%3DG

http://www.otto.de/is-bin/INTERSHOP.enfinity/WFS/Otto-OttoDe-Site/de_DE/-/EUR/OV_BrowseCatalog-Storefront;sid=FKT-RUzMTamYRQmh25k-LSDGZmTdBapGsu9nmPOf8NF4ZR7TsepVKUEUBmF8HQ==?ls=0

http://www.brandsoftheworld.com/brands/0013/9516/american_apparel.eps









p g

clandestinas

ƒ

Proactivamente busca maneras de reducir impacto negativo de cultivo

de algodón, en parte a través de su Edición Sostenible de la líneaorgánica

ƒ

Compromiso hacia reciclar todos sus retazos de fibra

el único

fabricante de ropa de su tamaño en hacerlo

Otto, un minorista alemán,

desarrolló

la marca de calidad PURE

WEAR

para productos de vestir de etiqueta privadaƒ

El algodón es cultivado de manera orgánica y se procesa con el mínimoimpacto ambiental posible

El minorista británico Marks & Spencer es el primer gran minorista envender una línea de ropa con el sello fair trade (comercio justo)ƒ

El algodón viene de campesinos en la región Gujarat de la India a

quienes se les asegura un precio estable y una prima de comercio

justo para mejorar sus condiciones laborales y de vivienda

ƒ

La línea será

extendida a artículos/almacenes adicionales a medida

que más algodón de comercio justo se haga disponible


Productos de moda similares se encuentran disponibles ahora en unagran variedad de precios4

Vestido - Italia Bolsos – EE.UU.

PRODUCTOS MÁS BARATOS












$168

$1,080

$9.97

Euro 299

Euro 900

Euro 39.90

FUENTE: Iniciativa de Guerra de Closet de la Compañía


Y más compañías están ofreciendo lujos asequibles a “nivel deentrada”

4


http://www.walmart.com/catalog/product.gsp?product_id=3873314&cat=163873&type=46&dept=5438&path=0%3A5438%3A133162%3A133213%3A163873




Artículos pequeños en cuero deCoach ($100-$200)

Accesorios y “acentos”(ej., bufandas, guantes)

FUENTE: Investigación literaria, páginas web de la compañía


Productores atrapados entre precios unitarios cadavez menores y costos unitarios cada vez mayores4

EJEMPLO

Precio unitario en detrimento – Ejemplo JeansCostos en alzaÍndices de precio e cl endo inflación general


http://www.ae.com/AE_ProductPage.process?RestartFlow=t&Merchant_Id=1&Gender=Womens&Section_Id=320&Product_Id=7444078&CatalogFlag=FloorSet&Section_Title=Jeans&ColorString=0433_7131_418





39.9

2003

34.9

2005 2007

29.9

-25% Energía

1.00

2003

1.02

2005 2007

1.21+21%

1.00

2003

1.06

2005 2007

1.13 +13%

1.00

2003

1.06

2005 2007

1.10+10%

Mano deobra

Alquiler

FUENTE: Eurostat; análisis equipo de trabajo

j pEuros

Índices de precio excluyendo inflación general,indexado a 2003


El desempeño ha aumentado para poder entregar los productos de manera más rápida

5

Ventas en rebaja% de las ventas generadas por rebajas

MAYOR VELOCIDAD






20

40

Zara(2)

Industria(2)

15

30

Zara(2)

Industria(2)

15-20

30-40

Más de 20 estilos nuevos por día, de los

cuales solo un tercio llegan al mercado

4-5 semanas desde el diseño hasta elalmacén para estilos nuevos(2) vs. 36

semanas de promedio histórico para losminoristas tradicionales

0

20

40

6080

100

120

140

160

2 3 M a y

2 0 0 1

1 A u g u s t

2 0 0 2

1 4

O c t o b e r

2 0 0 3

2 8

D e c e m b e r

2 0 0 4

Inditex

Hilfiger GapDPAMBenetton

1-2 semanas desde la mesa de diseño alalmacén para cambios de estilosexistentes, dependiendo en ladisponibilidad de la tela(1)

(1)

Productos seleccionados(2)

Aproximados (como lo reporta Inditex)

FUENTE: Reportes de compañía; recortes de prensa; HBS; análisis equipo de trabajo; Factiva

Rebaja promedio% de precio completo

Comparación de precio de acción100 indexados en 2001 (IPO)


6EJEMPLOS

La funcionalidad ha impulsado la innovación

MEJORES PRODUCTOS

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.reallynatural.com/pictures/The_North_Face_logo.JPG&imgrefurl=http://www.reallynatural.com/archives/cat_business.php&h=350&w=350&sz=39&tbnid=2papO2LhalZ6GM::&tbnh=120&tbnw=120&prev=/images%3Fq%3Dthe%2Bnorth%2Bface%2Blogo&usg=__uWLY1kpJtLoaL_E4EWvhPWObaWY=&ei=5T2rSZfeOKTEjAffkKH3Dw&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image&cd=1

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.bchighschooltennis.com/images/52/lululemon.gif&imgrefurl=http://www.bchighschooltennis.com/8.html&h=144&w=175&sz=5&tbnid=RRf5X5rzAIolMM:&tbnh=82&tbnw=100&hl=en&start=2&prev=/images%3Fq%3Dlululemon%26gbv%3D1%26svnum%3D10%26hl%3Den



|McKinsey & Company 8282FUENTE: Investigación literaria

ƒ

Lululemon creó

las

camisas Silverescent

para reducir olores alintroducir plata en el tejido

ƒ

The North Face desarrolló

las chaquetas Triclimate.

Integra un innovador sistema de accesorio de cierre ode tres puntos de presión que proporciona treschaquetas de alto desempeño en una para cubrir lasnecesidades de cualquier día de invierno.


Consolidándose para crear gigantes7EJEMPLO EE.UU.

Almacenes por Almacenes de Cadenas Almacenes Almacenes de

No. de competidores que comprenden el 80% de ventas de ropa, por canal

CONSOLIDACIÓN DE JUGADORES

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.reallynatural.com/pictures/The_North_Face_logo.JPG&imgrefurl=http://www.reallynatural.com/archives/cat_business.php&h=350&w=350&sz=39&tbnid=2papO2LhalZ6GM::&tbnh=120&tbnw=120&prev=/images%3Fq%3Dthe%2Bnorth%2Bface%2Blogo&usg=__uWLY1kpJtLoaL_E4EWvhPWObaWY=&ei=5T2rSZfeOKTEjAffkKH3Dw&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image&cd=1

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.bchighschooltennis.com/images/52/lululemon.gif&imgrefurl=http://www.bchighschooltennis.com/8.html&h=144&w=175&sz=5&tbnid=RRf5X5rzAIolMM:&tbnh=82&tbnw=100&hl=en&start=2&prev=/images%3Fq%3Dlululemon%26gbv%3D1%26svnum%3D10%26hl%3Den




46

4

1990 2004

ƒ

Macys

Co.(2)

ƒ

Dillards

ƒ

Nordstroms

ƒ

Saks

ƒ

Wal-Mart

ƒ

Target

Wal-Mart y Target

en conjunto son el 79.9%

ƒ

The

Gap

ƒ

Limited

Brands

ƒ

Charming

Shoppes

ƒ

Abercrombie

&Fitch

ƒ

Talbots

ƒ

JCPenney

ƒ

Kohls

ƒ

Sears

ƒ

Marshalls

ƒ

T.J. Maxx

ƒ

Ross stores

ƒ

Burlington

12

2

1990 2004

3 3

1990 2004

23

2

1990 2004

15

7

1990 2004

Almacenes por departamento

Almacenes dedescuento

Cadenasnacionales

Almacenesespecializados(1)

Almacenes derebaja

Principales participantes

(1)

Representa el 35% de las ventas por canal; un total de 148.012 almacenes especializados en 2003(2)

Incluye almacenes combinados bajo la marca de los almacenes por departamentos Federated y May, al igual que las ventas de Marshall Fields


¿Ropa en línea por fin entra a participar?8EJEMPLO PRESENTADO POR EXPERTA

Participación de ventas por Internet y ventas de ropa en línea por país% del total de ventas minoristas

Participación en línea sobre el total de ventas 2005

REVOLUCIÓN DE INTERNET




Alta gama 9.7Reino Unido

3.4 Alemania

3.4Bélgica

2.8Holanda

2.6Francia

1.3España

0.9Italia

0.5Portugal

0.2Grecia 0

0

0

4.8

2.8

2.7

2.4

2.4

0.1

Gama media

Baja gama

Promedio 3.6 2.2

Participación en línea sobre el total de ventas, 2005

Total Internet Ropa

FUENTE: Investigaciones Forrester 2004, 2006; Análisis equipo de trabajo


Las fronteras desaparecen a medida que los proveedores seconvierten en comercializadores

ƒ Liz Claiborne empieza abi J i C t

9

ROLES CONFUSOS




cambiar su marca Juicy

Couture

hacia minorista propio y se aleja

del negocio mayoristaƒ

Expansión agresiva

de 0 a 27

almacenes en un año, conplanes para añadir 8 almacenesen Asia en 2007

ƒ

Las ventas subieron en un 30%de 2005 a 2006

ƒ

Puma utiliza los almacenescomo laboratorio de marca

ƒ

Primer almacén abierto en1999

ahora cuentan con 91

almacenes de concepto ybusca triplicar # de almacenes

alrededor del mundo para2010ƒ

Ventas alcanzaron 344.3 en2006, un incremento de39.5% desde 2005

FUENTE: Reportes de compañía; Investigación literaria


. . . Y los comercializador es se vuelven proveedores9

Participación de las ventas de lasmarcas privadas (1)

Porcentaje Marcas ejemplo

ROLES CONFUSOS

http://www.puma.com/store/

http://images.search.yahoo.com/search/images/view?back=http%3A%2F%2Fimages.search.yahoo.com%2Fsearch%2Fimages%3Fp%3Dpuma%2Bstore%26ei%3DUTF-8%26fr%3Dslv8-mdp%26x%3Dwrt&w=320&h=250&imgurl=www.hlblighting.com%2Fprojects%2Fimages%2FwebPUMA_interior.jpg&rurl=http%3A%2F%2Fwww.hlblighting.com%2Fprojects%2Fpumasf.htm&size=73.4kB&name=webPUMA_interior.jpg&p=puma+store&type=jpeg&no=2&tt=5,276&oid=e7c35dae3071a0ee&ei=UTF-8

http://images.search.yahoo.com/search/images/view?back=http%3A%2F%2Fimages.search.yahoo.com%2Fsearch%2Fimages%3Fei%3DUTF-8%26fr%3Dslv8-mdp%26p%3Dpuma%26fr2%3Dtab-web&w=511&h=640&imgurl=www.techno.cz%2Fparty%2Freport%2F2002%2F1228puma%2Fpuma005.jpg&rurl=http%3A%2F%2Fwww.techno.cz%2Fparty%2Freport%2F2002%2F1228puma%2Fimage5.htm&size=48.1kB&name=puma005.jpg&p=puma&type=jpeg&no=2&tt=327,521&oid=3da71a06e2b72844&ei=UTF-8

http://images.search.yahoo.com/search/images/view?back=http%3A%2F%2Fimages.search.yahoo.com%2Fsearch%2Fimages%3Fp%3Dpuma%2Bstore%26ei%3DUTF-8%26fr%3Dslv8-mdp%26x%3Dwrt&w=330&h=220&imgurl=www.ganz-muenchen.de%2FMedia%2Fbilder_shop%2Fmode%2Fpuma_weinstrasse%2Fopening%2Fquer300%2F04puma_store07.jpg&rurl=http%3A%2F%2Fwww.ganz-muenchen.de%2Fshopping%2Fmode%2Fsport%2Fpuma%2Fpuma_lifestyle_artikel_01.html&size=23.1kB&name=04puma_store07.jpg&p=puma+store&type=jpeg&no=10&tt=5,276&oid=fa10dbf6b9fb42c8&ei=UTF-8

http://images.search.yahoo.com/search/images/view?back=http%3A%2F%2Fimages.search.yahoo.com%2Fsearch%2Fimages%3Fp%3Dpuma%2Bstore%26ei%3DUTF-8%26fr%3Dslv8-mdp%26x%3Dwrt&w=400&h=300&imgurl=www.sciarc.edu%2Fv5%2Falumni%2Fimages%2Fdoublet%2Fdoublet_pumany.jpg&rurl=http%3A%2F%2Fwww.sciarc.edu%2Fv5%2Falumni%2Falumni_doublet.php&size=21.6kB&name=doublet_pumany.jpg&p=puma+store&type=jpeg&no=6&tt=5,276&oid=4e7ad8bce4489c08&ei=UTF-8

http://shop.nordstrom.com/?origin=tab-logo

http://www1.macys.com/index.ognc

http://www.brandsoftheworld.com/brands/0002/7101/Dillard_s.eps

http://www.kohls.com/main/home.jsp;jsessionid=0001FTOBFEF0BXKROCE42VK2ZYQ:10tu2k3cm?bmUID=1176497488034









Porcentaje Marcas ejemplo

12

17

18

24

39

(1) Marcas exclusivas no incluidas

FUENTE: NPD, sitios Web de las compañías


El costo no es el único factor que incide sobre la rentabilidadILUSTRATIVO

Factores influyentes para elprecio de venta

Rentabilidad de jeansEUR

10

EQUILIBRANDO COSTO, VELOCIDAD Y CALIDAD

http://www.antoniomelani.com/index.html

http://www.giannibini.com/index.html

http://www.antoniomelani.com/index.html




http://www.kohls.com/main/home.jsp;jsessionid=0001FTOBFEF0BXKROCE42VK2ZYQ:10tu2k3cm?bmUID=1176497488034




10

5

35

45

Precio

inicial

Rebajas Precio de

ventareal

Ganancia

neta

5

10

30

15

Costototal

Otroscostosrelaciona-

dos conel abaste-

cimiento

Otroscostos(1)

Costo deproduc-

ción

87

(1) Marketing, ventas al por menor, administración, etc.

FUENTE: McKinsey

Otros factoresƒ

Posicionamiento de marca

ƒ

Diseño del almacén

ƒ

Servicio

Costo Precio de ventaVelocidadƒ

Moda/tendencias

Tiempo de espera de diseño

Tiempo de espera de lasordenes

ƒ

Frecuencia de surtido

Calidadƒ

Tela & accesoriosƒ

Mano de obra

ƒ

Es lavable/durable

ƒ

Exclusividad

ƒ

Innovación


Por consiguiente, los modelos de compra de las grandes marcas sedesarrollan alrededor del costo, la velocidad y la calidad

Modelo denegocio Importancia de las dimensiones de abastecimiento Ejemplos

10





Fast fashionFast fashion

PremiumPremium

DescuentoDescuento

MercadointermedioMercadointermedio

88

g p j p

C

S Q

ƒ

Una alta velocidad es lo más importante;esto significa unos tiempos de espera cortosdesde la concepción de la idea hasta el PdV,ciclos de ventas cortos en el PdV

al igual que

un tiempo de entrega y confiabilidad exactas

C

S Q

ƒ

La alta calidad es más importante; esto

significa un mayor nivel de innovación delproducto y una individualidad/originalidad quesea consistente con el posicionamiento demarca.

C

S Q

ƒ

Un bajo costo es lo más importante; estorepresenta un costo final bajo en el PdV,incluyendo materia prima, producción, costo

de logística y márgenes de los intermediarios

C

S Q

ƒ

Unos objetivos diferentes son importantes,

dependiendo de la proposición de valor específica del minorista.

FUENTE: McKinsey


Sin embargo, la mayoría de los jugadores aseguran que todosnecesitan mejorar su velocidad al mercado para ser exitosos

El éxito de Zara muestra qué direccióndebe tener nuestro viaje: velocidad

Nuestro objetivo es un tiempo deespera total de 3 semanas para una

10


http://localhost/Local%2520Settings/Local%2520Settings/Temp/Luis%2520Medina/Local%2520Settings/Temp/notesFD2C40/



|McKinsey & Company 8989FUENTE: Entrevistas; reportes de la compañía

debe tener nuestro viaje: velocidad,velocidad, velocidad

– Detallista europeo líder

espera total de 3 semanas para unaparte significativa de nuestro surtido –

Detallista europeo líder en moda joven

Estamos alineando la cadena desuministro por marca, lo que nosayudará

a eliminar costos y agilizar

procesos y principalmente ayudará

a

reducir el tiempo de ciclo y en esoes que nos hemos enfocado desdeuna perspectiva de abastecimiento – Michael Scarpa, Director General, Liz

Claiborne (2007)

Todos tratan de volverse másrápidos; necesitamos seguir estatendencia también – Detallista

estadounidense líder

Si nos volvemos más rápidos,reduciremos de forma significativanuestro stock de descuento y por lotanto, incrementaremos los ingresos –Detallista europeo líder

Gap Inc. se encuentra en una posición fuerte para conectar algunos de nuestrosmejores fabricantes de telas, adornos y prendas y los animamos a

que se

coorganizaran . Estar cerca juntos va a acelerar la toma de decisiones, mejorando laproductividad y reduciendo significativamente el tiempo del ciclo y los costos

– Nick Cullen, Gap Inc Director de la Cadena de Suministro (2005)


Las opciones de abastecimiento para las grandes marcas vandesde la propia producción hasta la compra de bienes terminados

Descripción Beneficios

Producciónƒ Todos los pasos en el proceso de producción son manejados y desarrollados

por el minoristaƒ Tiempos de espera cortosƒ Control total sobre la producción

Bienesterminados11

SUBCONTRATANDO TAREAS



|McKinsey & Company 90FUENTE: Práctica de abastecimiento global de minoristas de McKinsey

Producciónpropia

por el minoristaƒ

Las instalaciones de producción son de posesión del minorista

ƒ

Control total sobre la producción

ƒ

Control y verificación de lacalidad más sencillos

Contratación dela fabricación(CMT1)

ƒ

El minorista proporciona la tela (y los accesorios) a cuenta propia

ƒ

El productor proporciona la labor de corte, confección (y decoración)

ƒ

Tiempos de espera cortos

ƒ

No hay costos fijos como en laproducción propia

‘Agente/importador’

ƒ

La casa matriz del minorista o de las marcas hace el abastecimiento deproductos terminados de terceros por medio de un intermediario (agente, entecomprador, importador, etc.)

ƒ

Conveniencia/servicio

ƒ

Acceso a países difíciles debajo costo

Oficina/agentedeabastecimiento

ƒ

El minorista se abastece de productos terminados por medio de la

oficina deabastecimiento de un tercero por medio de un intermediario (agente, entecomprador, importador, etc.)

ƒ

El minorista toma la decisión sobre el diseño y especificaciones del producto

ƒ

Conveniencia/servicio

ƒ

Acceso a países difíciles debajo costo

Directo de laoficina deabastecimiento

ƒ

El minorista se abastece de productos terminados por medio de la

oficina deabastecimiento directamente de un tercero

ƒ

El minorista toma la decisión sobre el diseño y especificaciones del producto

ƒ

Cercano al proveedor

ƒ

No hay costos adicionales deintermediarios externos

Directo desde lacasa matriz

ƒ

La unidad de abastecimiento y fabricación en la casa matriz se abastece

directamente de los proveedores y crea relaciones de suministro

ƒ

Costo bajo/ningún costo de

intermediariosƒ

Comunicación más eficiente

Suministro debienesnegociados

ƒ

Abastecimiento de productos terminados con marca, ej., productos de marcade terceros de Adidas, etc.

ƒ

Acceso a bienes con marca

(1) CMT son las siglas en inglés de Cut, Make, Trim


Más y más marcas de ropa se han cambiado al abastecimiento debienes terminados, pero puede que los grandes actores aún esténmejor con un enfoque CMT1

... sin embargo, los grandes actores pueden adoptar unenfoque CMT1 para una parte significativa del surtido

La mayoría de los actores ya tiene más de un75% de participación de bienes terminados

11





~ 75<15% departicipación conproducción propia

~ 70<15% departicipación CMT

>50>75% departicipación debienes terminados

Muestra de 120 entrevistados de la encuesta deApparel Magazine de 2008Porcentaje

enfoque CMT para una parte significativa del surtido75% de participación de bienes terminados

(2) A veces antes que se determinen los diseños finales

FUENTE: La compañía; Apparel Magazine; McKinsey

Requeri-mientos

de velo-cidad

Alto

Bajo

Poder de compra de la marca/comercializador vs. proveedores o agentes

Bajo Alto

El abastecimiento debienes terminados esdirecto, pero serecomiendan losproveedores de telas alos productores

Abastecimientodirecto de bienes

terminados oindirecto por mediode agentes

Abastecimiento CMTƒ

Reduce el tiempo almercado por mediode una compratemprana de telas(2)

ƒ

Minimiza los costospor medio del poder

de negociación conla fabrica de telas

(1) Contratación de la fabricación. CMT son las siglas en inglés de Cut, Make, Trim


El éxito de los agentes líderes de abastecimiento de ropa se refleja ensu tamaño, tasa de crecimiento y base de clientes

Facturación, 2008Millones de US$

TACC 2002-08Porcentaje Algunos clientes

11




|McKinsey & Company 9292FUENTE: Información de la compañía; reportes de los corredores; recortes de prensa

(1)

Mast

hace parte del Limited

Brands Group(2) Las ventas de TAL Apparel del año fiscal que terminó el 31 de marzo de 2009

14,220

>3,000

Li & Fung

696(2)

Mast Industries

290

TAL Apparel N/A

34.4

20.5

>15.0

Kohls, KarstadtQuelle, Myer, Abercrombie

& Fitch, Esprit, Laura

Ashley, Marks

& Spencer, Muji

Banana Republic, Calvin Klein,Debenhams, Eddie Bauer,JC

Penney, Lands

End, Zegna

Warnaco, Sears Roebuck,Hudsons

Bay, Tesco, JC

Penney,

Speedo, Robinson, Perry Ellis

Limited

Brands(1), Lane Bryant,

Chicos, Diesel, Abercrombie

&

Fitch, Tween

Brands, Torrid


JC Penney hace outsourcing de su abastecimientoa Tal, ya que la ropa no es su área central

ƒ Cadena de tiendas por departamento con1 040 principalmente en EE UU

ƒ Transfirió gran parte de sutoma de decisiones sobrepronóstico de ventas,manejo de inventario y

ƒ Fabrica ropa para mercados en losEE UU y Europa en sus fabricas

11


EJEMPLO DE OUTSOURCING



|McKinsey & Company 9393FUENTE: Búsqueda de literatura; Análisis equipo de trabajo

1,040 principalmente en EE.UU..

ƒ

Enfrenta la competencia de competidores

exclusivos y almacenes de descuentocomo Target, Wal*Martƒ

Ingresos de $32mil

millones y utilidad de$400m

(2003)ƒ

Las líneas de productos principalesincluyen accesorios, ropa, muebles parael hogar, joyería y zapatos

manejo de inventario ylogística a TAL con el fin de

Recortar costos

Responder a lasnecesidadescambiantes de losconsumidores

EE.UU.. y Europa en sus fabricasasiáticas

ƒ

Con más de 50 millones de prendas

al año

ƒ

Sus clientes incluyen Brooks

Brothers,Calvin Klein, Debenhams, Dillards,Giordano, Hugo Boss, JC

Penney, LizClaiborne, Nautica, Ralph Lauren, Talbotsy Tommy Hilfiger

Pronóstico Manejo deproducción

Logística

Corre cálculosa través de sumodelo

computacional

Decide cuántasprendas hacer yde qué

color y talla

Fabrica lasprendas en suspropias fabricas

Envía las prendasdirectamente de lasfabricas a las tiendas

(omitiendo el depto. decontrol de Penney)

Fabricación

Recoge datos de1,040 tiendas deJCPenney

ƒ

Ahorros del 20% de FOB

ƒ

Incremento del 19% en las ventas

ƒ

Tiempo del concepto al mercado de 4 meses, recorte en eltiempo del ciclo de 4 a 6 meses a 30 días

ƒ

El inventario subió

de 1.5 a 2.9

Impacto general de la sociedad JC Penney-TAL


Caso ejemplo – Li & Fung ofrece una amplia gama deservicios de outsourcing para la industria

y continuamente expande su rolOfrece servicios a lo largo de la cadena de valor

11


http://images.google.com/imgres?imgurl=www.memorialhospital.ws/patient_info/gfx_patient_info/clipboard.jpg&imgrefurl=http://www.memorialhospital.ws/patient_info/patient_info.htm&h=194&w=167&prev=/images%3Fq%3Dclipboard%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Den%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8%26sa%3DN

http://images.google.com/imgres?imgurl=www.fulleon.co.uk/fulleon/graphics/factory.jpg&imgrefurl=http://www.fulleon.co.uk/fulleon/&h=183&w=255&prev=/images%3Fq%3Dmanufacturing%2Bfactory%26start%3D120%26svnum%3D10%26hl%3Den%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8%26sa%3DN

http://images.google.com/imgres?imgurl=www.memorialhospital.ws/patient_info/gfx_patient_info/clipboard.jpg&imgrefurl=http://www.memorialhospital.ws/patient_info/patient_info.htm&h=194&w=167&prev=/images%3Fq%3Dclipboard%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Den%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8%26sa%3DN

http://images.google.com/imgres?imgurl=www.fulleon.co.uk/fulleon/graphics/factory.jpg&imgrefurl=http://www.fulleon.co.uk/fulleon/&h=183&w=255&prev=/images%3Fq%3Dmanufacturing%2Bfactory%26start%3D120%26svnum%3D10%26hl%3Den%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8%26sa%3DN



|McKinsey & Company 9494FUENTE: Reportes de Factiva; Sitio Web de Li & Fung

ƒ

Servicio de alta calidad

ƒ

Relaciones cercanas con el cliente

ƒ

Proveedor de menor costo

ƒ

Li & Fung

Limited

y Liz Claiborne

Inc.,

concertaron llegar a un Contrato Exclusivocon Agencia de Compra a largo plazo enel que Li & Fung

actuará

como el agente

de abastecimiento primario a nivel globalde ropa y accesorios para todas lasmarcas del portafolio Liz Claiborne

Inc.

con la excepción de la línea de productos

de joyería. (Feb. 2009)ƒ

Adquirió

a Miles Fashion Group, un

proveedor líder alemán de algunas de lascadenas de almacenes y almacenes dedescuento más grandes en Europa (Nov.2008)

ƒ

Expandió

el Portafolio de Marcas

Licenciadas al adquirir a AmericanMarketing Enterprises

la primera

compañía de ropa de dormir de marcaprivada con personajes de entretenimientoinfantil en los EE.UU., (Nov. 2007)


Las marcas de ropa reducirán el número de proveedores con los quetrabajarán en el futuro, al mismo tiempo se abastecerán de muchospaíses

Comportamiento observado

12

HUELLA GEOGRÁFICA FRAGMENTADA




Las marcas de ropabuscan optimizar suhuella de

abastecimiento enrelación al riesgo yal costo (dados losrequerimientos develocidad y calidad)

ƒ

Proveedores de muchos países diferentes para

Repartir el riesgo del lado del suministro (particularmenteChina)

Estar cerca de los mercados, donde el tiempo al mercadoes crítico

Obtener el mejor conocimiento de una categoría deproducto dado

Obtener el mejor precio por una categoría de producto dado

ƒ

Se espera una reducción en la fragmentación de la huella país,pero no una solución tipo una talla para todo

ƒ

Una falta de coordinación interna de los compradores al igualque un crecimiento histórico y una adición regular de nuevasmarcas ha llevado a una huella de proveedores fragmentada,con muchas marcas trabajando con más de 200

proveedores/fabricantesƒ

La necesidad de cortar costos y de reducir la complejidadllevará

a una concentración de gasto en menos proveedores

ƒ

Los proveedores con economías de escala en una categoríade producto en particular se beneficiarán


Ejemplo – Gap se abastece desde 57 países para optimizar suabastecimiento12


http://images.google.com/imgres?imgurl=http://content.answers.com/main/content/wp/en/thumb/9/9d/150px-TheGapLogo.png&imgrefurl=http://www.answers.com/topic/the-gap&h=150&w=150&sz=5&tbnid=YxtT3z0MxrPIeM:&tbnh=90&tbnw=90&hl=en&start=4&prev=/images%3Fq%3DGap%2Blogo%26svnum%3D10%26hl%3Den%26lr%3D




l

FUENTE: Reporte de Responsabilidad Social de Gap Inc.


12 Muchos actores temen “poner todos sus huevos en una canasta” ypor lo tanto no concentrarán el gasto en solo un puñado de países2008

ƒ Pone mercancía en sourcing de aproximadamente 220 fabricantes y




|McKinsey & Company 9797Fuente: Recortes de prensa; McKinsey

g

p y

vendedores, ninguno de las cuales tiene más del 3% de las

compras de mercancía.ƒ

Pone mercancía en sourcing

de vendedores en 19 países, con ~47%

de la mercancía proveniente de China, 14% de Filipinas, 11% enIndonesia, 9% en India y 5% en Hong Kong y Tailandia juntas.

ƒ

Compra mercancía de aproximadamente 210 vendedores ubicadosalrededor del mundo; principalmente en Asia y Central y Sudamérica

ƒ

Sigue una estrategia de sourcing

global que incluía relaciones con los

vendedores en 37 países y EE.UU..ƒ

Hace sourcing

de aproximadamente 6% de su ropa y productos de

cuidado personal de una sola fabrica. Aparte de esta fabrica, la

compañía no hace sourcing de más del 5% de sus productos de ropay de cuidado personal de otro proveedor o fabrica individual.

ƒ

Hizo negocios con 7,700 vendedores

ƒ

Ningún vendedor tenía más de 10% de la mercancía comprada


El abastecimiento desde tantos países requiere un rastreo continuode los diferentes riesgos involucrados en el abastecimiento global

EJEMPLO

Riesgos de cumplimiento

Riesgos Bangladesh India China Paquistán

Político(1) CC BBB B CC

12




|McKinsey & Company 9898FUENTE: EIU; Transparencia.; WEF; CSCC; McKinsey

(1)

AAA: menos riesgoso, D: más riesgoso(2)

10: altamente limpio, 0: altamente corrupto(3) 10: altos estándares en el mundo, 1: peor que en otros países

Una alta estabilidad política yeconómica en combinación conunos estándares confiables de

cumplimiento pueden compensar unos costos de trabajoligeramente más altos

Riesgos de cumplimiento

ƒ

Labor infantil

ƒ

Salud y seguridad

ƒ

Horas laborales

ƒ

Sueldos y beneficios

ƒ

Labor forzada

ƒ

Libertad deasociación

ƒ

Discriminación

ƒ

Acoso y abuso

ƒ

Posesión criminal

ƒ

Químicos

ƒ

Medio ambiente

ƒ

Subcontratación norevelada

ƒ

Requerimientoslegales (Documentosde la OPA, )

ƒ

Seguridad de la

cadena de suministroCumplimiento

Moneda(1) BB BBB BBB B

Corrupción(2) 2.0 3.3 3.3 2.2

Electricidad(3) 1.6 3.1 3.9 3.4

Cuota/salvaguardas

Desastres naturales

Riesgo social


ya que si las marcas no luchan contra el trabajo infantil y otrosproblemas, la prensa revelará estos a un público interesado

EspañaInditex examina unaacusación de trabajo infantil

12





. . . La firma de alta costura Inditex

está

examinando las acusaciones de trabajo infantil enuna fabrica de suministros tras un triste reporte en elPeriódico portugués. . .

May 30, 2006

FUENTE: Recortes de prensa


China es un país dominante en el abastecimientosolamente en unas categorías seleccionadas CATEGORÍAS

SELECCIONADASLas importaciones de los EE.UU. desde China en porcentaje del valor en US$ de las importaciones totales de ropa, 2008

12


http://www.esprit.de/




Categorías nodominantes de China

Algunas categoríasdominantes de China

710

59

83

32

Total Suéteres delana

Vestidos Camisas depunto de

algodón

Ropa interior de algodón

+51 pp

-25 pp

FUENTE: Otexa; McKinsey

ƒ

China es en generalel país másdominante enimportaciones deropa

ƒ

Aunque el atractivodel abastecimiento

desde China pareceser altamentedependiente de lacategoría


Muchos actores internacionales están buscando consolidar susvolúmenes de compra con menos proveedores para reducir lafragmentación actual2007 Número de

proveedoresGanancias netasMillones de EUR Comentarios

12


http://www.warnaco.com/index.cfm

http://www.kellwood.com/home

http://www.brandsoftheworld.com/download/brand/199136.html










|McKinsey & Company 101101FUENTE: Reportes anuales; recortes de prensa; CIBC; McKinsey

790

1,187

1,015

175

200

150

231

141

10,707

9,435

~6,000

2,917

2,689

2,550

1,628

621

ƒ

Redujo el número de vendedores en másde la mitad y se esperan más

ƒ

Es probable que continúe la consolidaciónde proveedores (bajo a 262 en el 2006;285 en el 2005)

ƒ

La cantidad proveedores se redujo de untotal de 1,200 en el 2004

ƒ

El reporte anual afirma que el objetivo del2008 es la consolidación de vendedores

ƒ

Redujo de un total de >500 a lo largo delos últimos años

ƒ

Redujo el número de proveedores en losúltimos años (2003: 225; 2005: 200)

ƒ

Los 10 mejores proveedores suman el50% de la mercancía

ƒ

En un proceso continuo deempaquetamiento de proveedores


Es probable que se incremente la producción de marca privada –tanto para los minoristas de múltiples marcas sin sus propiosequipos de diseño como para los minoristas de una sola marca

Descripción Beneficios

ƒ Presentan los prod ctos de marca pri ada propios

13

GANANCIA DE PARTICIPACIÓN DE MARCAS PRIVADAS







Detallistasde una solamarca

ƒ

Añaden de forma selectiva diseños externos deproductores de marca privada en países de bajoscostos a sus propios diseños

ƒ

Tienen surtido de suplemento principalmente pararesponder de forma rápida a una tendencia

Que se han perdido y no pueden reaccionar conun diseño propio lo suficientemente rápido (estoimplica que los fabricantes de MB (Marca privada)necesitan anticipar de forma correcta lastendencias)

Si no pueden reproducir su propio diseñovendedor lo más rápido posible debido a una faltade disponibilidad de materia prima, etc.

Las marcas usualmente nocomunican esto

públicamente

Detallistasde marcamúltiple omúltiplecategoría

ƒ

Presentan los productos de marca privada propios

para diferenciarse de los competidoresƒ

Quieren disfrutar los mayores márgenes al saltarsela marca

ƒ

Necesitan responder más rápido a los datos deventas, lo que es más fácil cuando se compradirectamente del proveedor/fabricante

por

por

NMMarcasprivadas

por


Ejemplo – Total de crecimiento de ropa de marca privada en losEE.UU.

Participación en el mercadoPorcentaje

13

GANANCIA DE PARTICIPACIÓN DE MARCAS PRIVADAS



|McKinsey & Company 103103FUENTE: Instituto GLG

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Marcasprivadas

Marcasnacionales

0

40

45

50

55

6065


DescripciónTendencia

ƒ Consumidores esperan mejor calidad a menores precios

ƒ Fabricantes deben ofrecer productoscon calidad y precio adecuado

Implicaciones para Colombia

TENDENCIASMUNDIALESColombia debe prepararse para los cambios mundiales enpreferencias de consumidor, comerciantes y fabricantes (1/4)

Cambio en1



|McKinsey & Company 104FUENTE: Análisis McKinsey

ƒ

Se amplia la diferencia de

precios entre los productos decalidad y los productos masivos

ƒ

Es cada vez más difícil para Colombia

competir en costos, por lo tanto debecompetir con productos de valor agregado

ƒ

Consumidores están mezclandoel uso de prendas de alto valor con prendas de bajo precio(p.ej.: Jeans Dolce

& Gabanna

y

camiseta H&M)

ƒ

Realizar estudios permanentes demercado para entender gustos delconsumidor final y ajustar su ofertaconsecuentemente

ƒ

Contar con personal capaz deposicionar y gerenciar marcas

ƒ

2/3 de consumidores consideraimportantes los temas éticos ala hora de elegir sus prendas(incluyendo trabajo infantil,

explotación de trabajadores,comercio justo con países pobres,entre otros)

Ajustar infraestructura de investigación ydesarrollo para:

ƒ

Desarrollar productos verdes (por ejemplo productos orgánicos a partir

de fibras naturales)ƒ

Obtener certificaciones que acreditenlos esfuerzos en responsabilidad socialde las empresas (p.e. Fairtrade,productos orgánicos)

Cambio en

percepción devalor

Combinandoprendas de bajocosto y de gamaalta

2

Aumento en laimportancia de la

responsabilidadsocial

3

C o n s u m

i d o r


4



ƒ Difusión de prendas y artículosque aparentan lujo, a precios

Para enfrentar la presión en preciosColombia debe:





5

6

FUENTE: Análisis McKinsey

menores

ƒ

Fabricantes ofrecen productos másasequibles, “de entrada” paramarcas de lujo (p. ej. AccesoriosBurberry)

ƒ

Comerciantes enfrentan menoresprecios y mayores costos

Generar condiciones para obtener

materia prima, suministros, serviciospúblicos y maquinaria a costoscompetitivos

Realizar iniciativas que permitan lareducción de costos logísticos

ƒ

Fabricantes como Inditex

(Zara)

han aumentado el número decolecciones anuales

ƒ

Inditex

tiene mejor desempeño

financiero y una menor proporciónde sus ventas proviene de rebajasde precios a consumidor

ƒ

Contar con mano de obra calificada einfraestructura de investigación ydesarrollo capaz de optimizar,flexibilizar y asegurar laconsistencia de la cadena desuministro

ƒ

Optimización de trámites yprocedimientos de comercio exterior

ƒ

Innovación ocasionada por unamayor funcionalidad de lasprendas

ƒ

Invertir en investigación y desarrollopara asegurar acceso a textiles ydiseños innovadores

Productos máseconómicos

Más coleccionespor año

Mejoresproductos

P r o d u c

t o



7 ƒ Reducción del número de jugadores que concentran el

ƒ Fabricantes deben alcanzar escala deproducción adecuada para atender a






Consolidación decomercializadores

j g q

80% de las ventas en diferentescanales (tiendas por departamento, tiendas dedescuento, cadenas nacionales,tiendas especializadas, etc.)

p p

comercializadores más grandes

Internet comienzaa ser relevantecomo canal deventas

ƒ

Internet comienza a ser relevante como canal deventas de prendas de vestir enpaíses desarrollados (5% deventas en Inglaterra, 3% en Alemania, entre otros)

ƒ

Aumentar la utilización de TICs entrelas empresas del sector,especialmente las más pequeñas

ƒ

Realizar estudios de mercado paraidentificar los canales de ventas másadecuados en cada mercado

ƒ

Fabricantes desarrollan suspropias tiendas paracomercializar (p.ej.: Puma)

ƒ

Comerciantes desarrollan suspropias marcas (p.ej.:Nordstrom)

9

Papelesindefinidos entreproveedores ycomercializadores

ƒ

Adquirir habilidades necesarias paraproveerle prendas a marcasprivadas (p.e. desarrollo decolecciones completas)

ƒ

Contar con personal capacitado engestión de marca y de puntos de venta

8

C o m e r c i a l i z a c i ó n



ƒ Propuesta de valor dependiendo decosto, velocidad y calidad

ƒ La mayoría de jugadores asegural l id d l l

ƒ Para ser competitivos en velocidadColombia debe aprovechar suproximidad con mercados con EE.UU.,f ili l t



Productoresequilibrandocosto, velocidad

10




que la velocidad es clave para eléxito

facilitar el acceso a puertos y amaterias primas

ƒ

Cada vez más marcas de vestuariooptan por la compra de productoterminado, sin embargo

ƒ

Algunos grandes jugadores puedenbeneficiarse realizandodirectamente funciones

comocompra de tela

ƒ

Contar con personal capacitado endiseño, gestión logística, gestión deinventarios, etc. para poder suplir lasnecesidades de los clientesinternacionales

ƒ

Las grandes marcas se abastecencon proveedores de varios países,sin embargo la consolidación deproveedores individuales es unade sus prioridades

ƒ

Colombia requiere aumentar su nivel deespecialización para alcanzar escala

ƒ

Buscar participación en nichosespecializados (p.e. convertirse en unaalternativa barata de algodón orgánico)

ƒ

Las marcas privadas aumentansu participación en el mercado

ƒ

Los productores colombianos debendesarrollar habilidades (p.e. creaciónde colecciones completas) que lepermitan ser proveedores de marcasprivadas

costo, e oc dad

y calidad

Grandes marcassubcontratandovariasactividades

11

Reduciendo elnúmero deproveedores,abasteciéndosede varios países

12

Marcas privadasganandoparticipación

13

A b a s t e c i m

i e n t o


Estas tendencias se han desarrollado en formasimilar en diferentes geografías

Bajo

Alto

Combinando prendas de costo bajo congama alta2

Cambio en percepción de valor:Mayor calidad a menores precios1

Norte AméricaCentro y Sur América AsiaEuropa

ESTIMADO

s u m

i d o r




gama alta

Aumento en la importancia de laresponsabilidad social3

Consolidación de jugadores7

Internet comienza a ser relevantecomo canal de ventas8

Papeles indefinidos entreproveedores y comercializadores9

Más colecciones por año5

Mejores productos6

Productos más económicos4

Productores equilibrando costo, velocidad ycalidad

Grandes marcas subcontratando variasactividades

Reduciendo el número de proveedores,abasteciéndose de varios países

Marcas privadas ganado participación

10

11

12

13 A b a s

t e c

i m i e n t o

C o m e r c

i a l i z a c

i ó n

P r o

d u c

t o

C o

n s


Contenido




ƒ

Resumen ejecutivo

ƒ

Metodología

ƒ


ƒ

La industria textil, confección enColombia

ƒ



La industria en Colombia




ƒ

Situación actual

ƒ



Los textiles y confecciones representan 92% del valor agregado de la cadena de valor del sector en Colombia

Valor AgregadoUS$ Millones, 2006

Ejemplos deproductos Algunos jugadores



|McKinsey & Company 111FUENTE: DANE

1,809

911

751

85

63Fibras(1)

Textiles

Hilaturas

Confecciones

(1)

Incluye solo fibras sintéticas

Total

ƒ

Algodónƒ

Fibras sintéticas

ƒ

Enkaƒ

Invista

ƒ

Algodón peinado

ƒ

Mezclas de poliéster y algodón

ƒ

Hilandería Universal

ƒ

Colombiana deHilados

ƒ

Índigo

ƒ

Driles

ƒ

Jacquard

ƒ

Fabricato

ƒ

Lafayette

ƒ

Vestidos de baño

ƒ

Jeans

ƒ

Leonisa

ƒ

Crystal


Esta cadena de valor contribuye con el 8% del valor agregado y 20% del empleo del sector industrial y 5% delas exportaciones nacionales

% Participación sector manufacturero% Participación total país

Valor AgregadoUS$ Millones, 2006

Personal ocupado(1)

Miles, 2006ExportacionesUS$ Millones, 2006



|McKinsey & Company 112FUENTE: DIAN Cálculos Ascoltex; DANE

63

85

751

911

1,809

5

2

46

78

131

15

72

238

1,020

1,345

Fibras(2)

Textiles

Hilaturas

Confecciones

~8% ~22% ~5%

Total

(1)

Gremios, empresarios y Cámaras de Comercio estiman que el número real de empleos generados es muy superior al reportado por el DANE, ladiferencia puede deberse a que talleres satélite estén reportados en otros sectores económicos (por ejemplo prestación de servicios) y a la altaparticipación de la informalidad en el sector

(2)

Incluye solo fibras sintéticas


Colombia importa más textiles de los que exporta

Exportaciones de textilesUS$ Millones, FOB

TACC04-08,

PorcentajeImportaciones de textilesUS$ Millones, CIF

952+8% 957

TACC04-08,

Porcentaje



|McKinsey & Company 113FUENTE: DANE Cálculos Proexport; Análisis equipo de trabajo

292

2005

302

2008

707

248

2004 2006

457

2007

VenezuelaEcuador

Mexico

EE.UU

Otros

+30%

ƒ

Venezuela, Ecuador y México concentran másdel 80% de las exportaciones

ƒ

Las estadísticas de ventas a Venezuela puedenestar afectadas por fenómenos como lasobrefacturación

52

14

8

1

11

ƒ

China y EE.UU representa casi una tercera partede las importaciones colombianas de textiles

ƒ

Las importaciones han crecido a un ritmoimportante a excepción de las provenientes deEE.UU. y Brasil

20

-5

26

28

-5

7

952

2008

Mexico

IndiaBrasil

Otros

690

2004

713

2005

853

2006

957

2007

China

EE.UU


y exporta más confecciones de las que importa

Exportaciones de ConfeccionesUS$ Millones, FOB

TACC04-08,

PorcentajeImportaciones de ConfeccionesUS$ Millones, CIF

TACC04-08,

Porcentaje

+10%



|McKinsey & Company 114FUENTE: DANE Cálculos Proexport; Análisis equipo de trabajo

ƒ

Venezuela, Estados Unidos, y Ecuador concentran ~ 85% de las exportaciones

ƒ

Las estadísticas de ventas a Venezuela puedenestar afectadas por fenómenos como lasobrefacturación

ƒ

China representa más del 40% de lasimportaciones colombianas de confecciones

ƒ

Las importaciones de países como China,España y Perú han crecido de manera acelerada

2005

968931

2004

1,502

2007

1,382

2008

Venezuela

EE.UUMexico

Ecuador

Costa Rica

Otros

1,029

2006

60

-1511

11

2

-22006

318

2007

407

2008

China

EE.UUPerú

España

Otros

+34%

2005

207 Ecuador 126

2004

164

37

15101

116

24

27


El flujo de inversión extranjera directa ha sido bajo en los últimos años

Inversión extranjera directa en el sector Millones US$, 2006

Participación en IEDen manufactura

%

Ejemplos de inversión extranjera en elsector

http://www.parkdalemills.com/index.php




(1)

De Enero a Septiembre

FUENTE: Banco de la República, Proexport

35

87

15

22

2007 2008(1)200620052004

11.5 0.3 0.4 4.20.8

"Coltejer

seguirá

siendo la misma empresa con

Kaltex

como accionista mayoritario () Delprimer nombre en textiles en el país, será

ahora

el primer nombre en textiles en toda AméricaLatina José Roberto Arango Pava

Pr esid ente de Coltejer, 2008

"Park Dale, ya está

en Colombia, a través de la

alianza con el Grupo Crystal

Vestimundo

para

el montaje de la planta de hilandería en la ZonaFranca de Rionegro, que demanda unainversión estimada, ya en marcha, por 20millones de dólares y que empezaría a producir en mayo próximo.

El Colombiano


Los empresarios estiman que la informalidad del sector essuperior al 40%¿A qué porcentaje estima usted que asciende lainformalidad?Cantidad de respuestas para cada rango de porcentaje

Promedio

Informalidad

%









43

1515

30

5243

2928

714

98

191927

43

26282321

17

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FUENTE: Encuesta a empresarios, DNP

empresarial:

Informalidad laboral:

ƒ

Empresas que nopagan los impuestoscorrespondientes asus ventas

ƒ

Participación deempleados que noreciben contribución

al seguridad social

44%

43%

La participación de empleos informales en el sector industrial para el 2007 se estimó

en 40%


La informalidad en el sector está asociada a causas comunes de lamanufactura en Colombia y a causas específicas del sector

ƒ Costo laboralƒ Costo tributario

Principales causas Descripción

ƒ Impuesto a la renta de 35%ƒ Gastos no salariales de alrededor de 65% del salario

NO EXHAUSTIVO




ƒ

Costo de creación deempresa formal

ƒ

Aplicación irregular depenalidades

ƒ

Falta de penalidades claras

ƒ

Altos costos para crear una empresa (recursosdedicados y tiempo para trámites legales)

ƒ

Productores informales no conscientes del costo de lainformalidad (por ejemplo dificultad de acceso a créditos)

ƒ

Barreras de entradarelativamente bajas

ƒ

Falta de incentivos detrabajadores paraformalizarse

ƒ

Uso masivo de mano de obrano calificada

ƒ

Hábitos de consumo deproductos no formales

ƒ

Facilidad para establecer empresas de garaje

principalmente en el eslabón de confección, debido a laalta intensidad en mano de obra y baja intensidad encapital

ƒ

Trabajadores informales satisfechos con los servicios delSISBEN

y sin incentivos para aportar a pensiones

ƒ

Poca disponibilidad de mano de obra calificadaespecífica

ƒ

Pocas oportunidades en sector formal

ƒ

Consumidores acostumbrados a comprar productosinformales

ƒ

Burocracia y potencial corrupción

ƒ

Los productores informales no le temen

a las posibles

penalidades

FUENTE: Entrevistas, Análisis equipo de trabajo

Costo de laformalidad

Dificultadparacontrolar el

cumplimientode normas

Aceptaciónsocial de lainformalidad


Enfrentar la informalidad en Colombia requiere el trabajoconjunto del sector público y privado

ƒ Reducir costos y trabajo administrativo para registrar nuevas compañíasƒ Facilitar financiación a quienes necesiten invertir para formalizarse

Ejemplos de acciones a implementar

NO EXHAUSTIVO




Regulación q p

ƒ

Difundir entre empresarios el Reglamento Técnioc

de Etiquetado como

herramienta de identificación de productores formales

Ejecución delas normas

ƒ

Crear fuerza especial en DIAN y entes regulatorios para investigar ypenalizar productores y comerciantes informales

ƒ

Introducir métodos simples

para el recaudo de impuestos forzando

informales (como por ejemplo cobrar por metro cuadrado de espacio, etc.)ƒ

Dedicar grupo especial del sector privado a identificar y denunciar losinformales que violen normas de trabajo, impuestos y seguridad y

salud a

los entes competentes

Entornocultural

ƒ

Crear campaña masiva para exigir factura con IVA (aplicable a todos lossectores)

ƒ

Implementar una campaña masiva de comunicación para incentivar la

compra de prendas producidas por productores formales, financiada por elsector privado y el sector públicoƒ

Generar como sector beneficios para productores formales (p.e. soloproductores que cumplen con normas tributarias y laborales podrán acceder a estudios de mercados, showrooms

compartidos, etc.)


La industria en Colombia




ƒ

Situación actual

ƒ



La industria de textiles y confecciones de Colombia tiene brechasde productividad frente a países desarrolladosESTIMADO

%, Índice de valor agregado por empleado vs. Estados Unidos = 100%

Industria textil Confecciones

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.topnews.in/files/Italy-Flag_1.jpg&imgrefurl=http://www.topnews.in/regions/rome%3Fpage%3D6&h=533&w=800&sz=7&tbnid=bg6uSP2ieC1EyM::&tbnh=95&tbnw=143&prev=/images%3Fq%3Ditaly%2Bflag&usg=__k0nk_89_ehg1fI3lIpwmJ60Tr8Y=&ei=pxMGStSpBY3aMZzKlZsG&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image





25

28

70

71

75

100EE.UU.

Italia

México

España

Colombia

Brasil 7

25

77

8

78

100

FUENTE: Global Insight, IMEI, INEGI, DANE

Nota:Para los paíseslatinoamericanos seencontraron datosmuy diferentes en lasfuentes disponiblespor lo tanto las

mediciones deproductividad puedenno ser muy exactas

Nota: productividad calculada como valor agregado / número de empleados. La productividad de cada país ha sido indexada a la de Estados Unidos


PrincipalImpacto

Barreras al crecimiento

A B C D E F

NO EXHAUSTIVO

Relación entre barreras principales y factores de productividad

Se identificaron causas primarias y factores principales queafectan el nivel de productividad de Colombia




|McKinsey & Company 121FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo

Informalidad RecursoHumano Asocia-tividad Infra-estructura Norma-tividad FactoresestructuralesCausasprimarias

2 Mix deformatos

3 Intensidadcapital

4 Organizaciónde funciones ytareas (OFT)

5 Costos

1 Escala


NO EXHAUSTIVO

Las brechas de productividad se pueden explicar a través de 5causas primarias

DescripciónCausas primarias

Escala

1ƒ

Tamaño del mercado local: Colombia tiene bajo consumo per capita de textiles y vestuario Tamaño del mercado local no incentiva variedad de materias primas

ƒ




Mix de formatos

Costos

Intensidad capital

Organización defunciones y tareas

2

5

3

4

Capacidad de producción:

Empresas locales con bajo poder de negociación frente a proveedores y clientesnacionales e internacionales

ƒ

Alta participación de:

Empresas dedicadas a formatos de negocio de bajo valor agregado (por ejemplomaquilas)

Empresas de baja escala y empresas informales

Productos de valor agregado bajo (marcas no reconocidas)

ƒ

Baja inversión en maquinaria en empresas de baja escala

ƒ

Baja inversión en investigación y desarrollo

ƒ

Baja participación de Inversión Extranjera Directa

ƒ

Debilidades en inteligencia de mercado, comercio exterior y estandarización deprocesos

ƒ

Altos costos relativos de materias primas, mano de obra, servicios públicos ytransporte


Colombia tiene menores beneficios de escala que otros paísesdebido al tamaño del mercado interno1

Acciones sugeridas

318

Tamaño del mercado(1)

US$ Miles de Millones, 2006

ESTIMADO

ESCALA



|McKinsey & Company 123FUENTE: Raddar, Global Insight

Desarrollar actividades quepermitan entender en detallelas necesidades delconsumidor Colombiano paraincentivar el consumo interno

316

2743

75

ColombiaBrasilMéxicoEspañaItaliaEE.UU.

(1)

Incluye consumo en vestuario y calzado

Colombia y Españatienen una población

similar pero el mercadoEspañol es 13 veces el

Colombiano


El tamaño de las empresas del sector afecta sucapacidad de exportación1

Acciones sugeridas

ƒ

ESTIMADO

10,817

Composición del cluster de Antioquia(1)

Número de empresas

Resultadoencuesta

ESCALA



|McKinsey & Company 124FUENTE: Cámara de comercio de Medellín, Encuesta a empresarios del sector

ƒ

Establecer mecanismos decooperación entre empresaspara:

Comprar materias primas(fibras, telas, insumos etc.)a precios favorables paraempresas pequeñas ymedianas

Comercializar susproductos en el exterior

ƒ

Aprovechar la flexibilidadoperativa de las empresaspequeñas y medianas paradirigirse a clientes quedemanden variedad de

referencias en lotes pequeños

(1)

incluye empresas del sector textil, confección, servicios y bienes complementarios(2) Micro: menos de 10 empleados; Pequeña; entre 11 y 50; Mediana: entre 51 y 200; Grande: más de 200

60227

862

GrandeMedianaPequeñaMicro

¿Es su empresa exportadora?

Empresas que contestaron SI, clasificación por númerode empleados(2), porcentaje

74

58

29

13

GrandeMedianaPequeñaMicro


Las empresas colombianas deben aumentar sus formatosde valor agregado2

Acciones sugeridas

El valor agregado generado por las empresas colombianos es

menor al de otros países posiblemente debido a:

ƒ L il f i t t l

MIX DE FORMATOS



|McKinsey & Company 125FUENTE: Inexmoda; Análisis equipo de trabajo

ƒ

Diferenciar elproducto colombianointegrandoelementos de valor agregado comodiseño, gestiónlogística, etc.

ƒ

Realizar esfuerzosen investigación ydesarrollo de talmanera que seaposible diferenciar las prendas mediante

la innovación

(1) Ingresos por actividades logísticas, manejo de información, etc.

Mix de formatode producción

Mix de tamañode empresas

Mix deproductos/marcas

ƒ

Las maquilas fueron muy importantes para elpaís durante los 80s y los 90s

y trajeron al

país nuevas tecnologías y técnicas defabricación

ƒ

Colombia ya no es competitiva en costos ypor lo tanto debe enfocarse en formatoscomo el paquete completo o la colección

completa

ƒ

Existe una alta participación de PyMEs

y

empresas informales que reducen laproductividad

ƒ

Países como Italia se centran en la

fabricación en marcas de lujo por los que sepaga mucho más


La industria no aparenta tener problemas de inversión enmaquinaria

Acciones sugeridas

3

1 7

Importación de maquinaria textil y confección comoporcentaje de la producciónPorcentaje, 2007

ESTIMADO

INTENSIDAD DE CAPITAL



|McKinsey & Company 126FUENTE: Global Insight-WIM; Proexport; Análisis equipo de trabajo

Asegurar lautilización y

aprovechamientode la maquinariaadquirida

EE.UU

0.4

Brasil

0.6

China

0.7

Colombia(1)

1.0

Turquía

1.7

(1) Importaciones promedio de los últimos 4 años


Sin embargo, se identificaron diferencias significativas por tamaño de empresa

Acciones sugeridas

ƒ Revisar aranceles a

importación de

3 ESTIMADO

¿En que ha invertido durante los últimos 3 años?Empresas que contestaron SI, clasificación por número de empleados(1),Porcentaje

8676

64

33Reposición de




|McKinsey & Company 127FUENTE: Encuesta a empresarios

importación demaquinaria

ƒ

Facilitar créditopara inversión enmaquinaria,especialmente paraPyMEs

ƒ

Realizar esfuerzos

conjuntos deinversión enInvestigación ydesarrollo

ƒ

Aumentar lapenetración desistemas deinformación ytecnologías decomunicación en lasPyMEs

(1) Micro: menos de 10 empleados; Pequeña; entre 11 y 50; Mediana: entre 51 y 200; Grande: más de 200

33

86685952

Reposición demaquinaria

Adquisición denuevamaquinaria/tecnología

847369

42Sistemas deinformación

66625351

Pequeña GrandeMicro Mediana

Investigación ydesarrollo


Hace falta atraer más inversión extranjera

Acciones sugeridas

3

35

Inversión extranjera directa en el sector Millones US$, 2006




|McKinsey & Company 128FUENTE: Banco de la Pepública, Proexport; Análisis equipo de trabajo

Incentivar lainversión extranjeradirecta paraaumentar ladisponibilidad de

capital y laexposición amejores prácticas anivel internacional

ƒ

Los principales países que realizaron inversión extranjera directa enel sector textil-confección han sido: Brasil, Estados

Unidos, Francia

y Australiaƒ

Algunas de las empresas que han invertido en el país son Kaltex,Coats PIS, Invista, Nylon de México

87

15

22

2004 2006 20072005 2008(1)

(1)

De Enero a Septiembre

Participación deltotal de IED enmanufactura%

11.5 0.3 0.4 4.20.8


La industria podría mejorar su Organización de Funciones yTareas en varias dimensiones (1/2)4

Acciones sugeridasAlgunas necesidades identificadas

Conocimiento

del

ƒ Generar herramientas de inteligencia demercados para identificar nichos yoportunidades así como predecir

NO EXHAUSTIVO

ORGANIZACIÓN DE FUNCIONES Y TAREAS




Comerciointernacional

ƒ

Asociar pequeños empresarios para generar

masa crítica para comprar materias primasƒ

Crear y supervisar estándares de entregas deproveedores (p.ej.: demoras y sobre costos)

Optimizaciónde la cadenade suministro

delconsumidor final

oportunidades, así

como predecir

tendencias y necesidades de clientesnacionales e internacionales

ƒ

Desarrollar herramientas deinteligencia de mercado

ƒ

Diseñar cursos orientados a

mejoramiento de procesosƒ

Subcontratar funciones sobrelas cuales no se tieneconocimiento (comercioexterior)

Optimizacióndeproducción

ƒ

Contar con personal especializado enlabores de comercio internacional

ƒ

Apoyarse en las herramientas que brinda

Proexport

ƒ

Estandarización y optimización deprocesos de producción

ƒ

Adopción sistemas de calidad durante elproceso


La industria podría mejorar su Organización de Funcionesy Tareas en varias dimensiones (2/2)4

NO EXHAUSTIVO

¿Cuenta con personal con dedicación exclusiva para las siguientes funciones?Empresas que contestaron SI clasificación por número de empleados(2), porcentaje

10079

50C i

ORGANIZACIÓN DE FUNCIONES Y TAREAS



|McKinsey & Company 130FUENTE: Análisis equipo de trabajo; Encuesta

5032Comercioexterior (1)

92836662

Micro Pequeña Mediana Grande

Diseño

95857753

Mercadoy ventas

(1)

Solo incluye empresas exportadoras(2)

Micro: menos de 10 empleados; Pequeña; entre 11 y 50; Mediana: entre 51 y 200; Grande: más de 200

6449

2822Investigacióny desarrollo


El costo de mano de obra de Colombia es uno de los más altosde la región

6.31Corea del sur

4 27Turquía

Costo total por horaUS$, 2008

235Salario

28Auxilio det t

60%

7%

Costo mensual por empleado en ColombiaUS$, 2008

5COSTOS



|McKinsey & Company 131FUENTE: Werner; Encuesta a empresarios; Análisis equipo de trabajo

4.27Turquía

3.41Brasil

2.45Colombia

2.17México

2.02Perú

1.44China (interior)

0.85India

28 Auxilio detransporte

49Seguridadsocial

24Parafiscales

22Prima

25Cesantías

10Vacaciones

392Total

7%

13%

6%

6%

6%

3%

¿A qué porcentaje de sus costos corresponde la mano de obra?Promedio

Fibras: 30% Hilados o filamentos: 15% Textiles: 25% Confección: 31%


El costo de la energía en Colombia está en el promediode la región, pero los impuestos no son recuperables

12.2Brasil

11 1Guatemala

Precios para el sector industrial(1)

US$ centavos / Kwh. 2006

Promedio

5

10%Ecuador

Colombia

Recuperables

22%

No recuperables

Impuestos nacionales a energía industrial(1)

Porcentaje, 2007

COSTOS



|McKinsey & Company 132FUENTE: Energy Information Administration; UPME; encuesta

11.1Guatemala

9.9México

9.9Honduras

9.0Colombia

7.4Costa Rica

7.0Perú

6.8 Argentina

9.2

(1)

Precio final incluyendo impuestos

¿A qué porcentaje de sus costos corresponden los servicios públicos?Promedio

Fibras: 19% Hilados o filamentos: 9% Textiles: 11% Confección: 9%

Paraguay

27%

Mexico

23%

Venezuela

Peru

13%

3%

8%

10%

26%

2%

10%

15%

16%

Argentina

Ecuador

Uruguay

Brasil

Chile

19%

18%

16%

35%

10%

15%

16%

19%

16%

3%

19%


Los costos de flete domésticos pueden superar 40% delcosto total de transporte

Ejemplo 1: Bogotá – Costa Este(1)

El flete internocorresponde al38% del costototal

1.150

Cartagena –Costa EsteMarítimo

Bogotá –

US$

ESTIMADO5COSTOS



|McKinsey & Company 133FUENTE: Proexport

Bogotá

España

Medellín

Cartagena

Miami

Ejemplo 2: Medellín – España(1)

700

Costotransporte

750

600

Costotransporte

El flete internocorresponde al44% del costototal

Bogotá CartagenaTerrestre

Cartagena –EspañaMarítimo

Medellín –CartagenaTerrestre

(1)

Trasporte en containers de 20


Se identificaron 6 barreras principales para el crecimiento

DescripciónBarreras al crecimiento

Informalidad

Aƒ

Las empresas y el empleo informal tienen una alta participación sobretodo en el eslabón de confección

Recurso humano

Bƒ Baja oferta nacional de ingenieros textiles y personal técnico en

generalB j f t i l d i ti d

NO EXHAUSTIVO

A detallar




Recurso humano ge e aƒ

Baja oferta nacional de investigadores

Asociatividad

Cƒ

Los integrantes de la cadena de valor tienen agendas distintas

ƒ

Baja cooperación entre eslabones de la cadena para actividades comodesarrollo de productos o negociación con clientes internacionales

InfraestructuraD ƒ

Los principales centros de producción están ubicados a grandes distanciasde los puertos y la infraestructura de transporte actual puede mejorarse

Normatividad

Eƒ

Normatividad existente podría ajustarse para lograr condiciones de costosadecuados para competir a nivel internacional

ƒ

Aumento en controles a la normatividad existente podría reducir problemas

como la informalidad y el contrabando

Factores estructuralesƒ

Factores como el riesgo país, la volatilidad en la tasa de cambio y elcosto de capital pueden impactar negativamente la inversión extranjeradirecta y el crecimiento del sector

F


La economía informal tiene una alta participación en Colombiay otros países de la región

ESTIMADOA

Acciones sugeridas

9USA

Participación de economía informalPorcentaje del PNB, 1999

INFORMALIDAD



|McKinsey & Company 135FUENTE: DNP, Mediciones de Friedrich Schneider de la universidad de Linz

ƒ

Facilitar crédito aempresas quedesean formalizarse

ƒ

Simplificar trámites e

incentivar laformalidad y lalegalización

ƒ

Generar mecanismos demedición,prevención y controlde la informalidad

40

39

32

30

27

23

Turquía

Italia

México

USA

Colombia

España

Brasil

ƒ

Se estima que enColombia hay masde 8 millones deempleosinformales

ƒ

La participación deempleosinformales en elsector industrialpara el 2007 seestimó

en 40%


Los empresarios estiman que la informalidad del sector essuperior al 40%

52

¿A qué porcentaje estima usted que asciende lainformalidad?Cantidad de respuestas para cada rango de porcentaje

A

INFORMALIDAD

Promedio

Informalidad

%




43

1515

30

5243

2928

714

98

191927

43

26282321

17

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FUENTE: Encuesta a empresarios

empresarial:


Empresas que nopagan los impuestoscorrespondientes a susventas

Participación deempleados que no

reciben contribución alseguridad social

44%

43%


Hay insuficiencia de programas académicos relacionadoscon la industria

B

Acciones sugeridas

ƒ Fortalecer la oferta de

Graduados en textiles ydiseño de modasGraduados por cada millón dehabitantes, 2007

NO EXHAUSTIVO

E i t l t lid d l

RECURSO HUMANO

Principales programas decapacitación en textil, confeccióny diseño de moda en Colombia



|McKinsey & Company 137FUENTE: NCES, Ministerio de Educación Nacional; Análisis equipo de trabajo

15.2

EE.UU(1)

2.4

Colombia(2)

programas formales yno formales relevantesde la industria

ƒ

Desarrollar una baseestadística sobre laevolución en

productividad del recursohumanoƒ

Traer “expertise”internacional con el finde tener parámetros deexcelencia mundial

ƒ

Generar investigación ydesarrollo a través de los

gremios de la cadena devalor

(1)

Incluye diplomas otorgados en los siguientes niveles: Associete

degree, bachelor

degree, Doctor s

degree, master s

degree, certificates

above

andbellow

baccalourate

degree. Es posible que este dato esté

subestimado ya que no todas las universidades reportas sus graduandos a NCES(2)

Incluye programas técnicos, tecnológicos y universitarios

ƒ

Existe en la actualidad una solafacultad de ingeniería textil

ƒ

11 programas universitarios dediseño de modas

ƒ

Aproximadamente 10 programastécnicos y tecnológicos

ƒ

Más de 40 cursos relacionadoscon la industria prestados por elSENA y las Cajas deCompensación

ƒ

No hay en el país programasgerenciales especializados en elsector


y se ve reflejado en el nivel de escolaridad de los empleados delsector

B

¿Cuál es el nivel de escolaridad de sus empleados?Porcentaje de empleados bachilleres ó

sin título académico alguno

7472

RECURSO HUMANO



|McKinsey & Company 138FUENTE: Encuesta a empresarios; Análisis equipo de trabajo

48

42

62

23

Comercia-

lización

DiseñoConfeccionesTextilesHilados ofilamentos

Fibras


Países líderes en la industria cuentan con variedad deprogramas con contenido técnico y gerencial

B

Acciones sugeridas

T b j j t t

ƒ Diplomado en gerencia de moda

y marcas de lujoƒ Master en moda y gerencia de

EJEMPLOS

Ejemplos de programasCentros educativos

RECURSO HUMANO

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.33ff.com/flags/XL_flags/Peru_flag.gif&imgrefurl=http://www.33ff.com/flags/worldflags/Peru_flag.html&h=240&w=360&sz=10&tbnid=37gVL0cvpXcpzM::&tbnh=81&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dperu%2Bflag&usg=__QxOgyz5XDT-6OMn9RWI4wbh7PiQ=&ei=crS-SdbBKtCetweVweX2Cw&sa=X&oi=image_result&resnum=3&ct=image&cd=1

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.appliedlanguage.com/flags_of_the_world/large_flag_of_turkey.gif&imgrefurl=http://www.appliedlanguage.com/flags_of_the_world/flag_of_turkey.shtml&h=302&w=453&sz=2&tbnid=f5rfx1TovoJLNM::&tbnh=85&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3Dturkey%2Bflag&usg=__wh8g6pAHuXdaWgZuybKfMo6XN0Q=&ei=99-9SfiuF6DLmQeLpoSoDg&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&cd=1

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.appliedlanguage.com/flags_of_the_world/large_flag_of_spain.gif&imgrefurl=http://www.appliedlanguage.com/flags_of_the_world/flag_of_spain.shtml&h=302&w=453&sz=9&tbnid=NERGMx-iqTzF6M::&tbnh=85&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3Dspain%2Bflag&usg=__uxG-ezvU5rKNmiayOKmQ9UDZ3bM=&ei=OmCrSbSII9Ljtgev-73VDw&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image&cd=1

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.whalecottage.com/blog/wp-content/uploads/2008/11/italy-flag.gif&imgrefurl=http://www.whalecottage.com/blog/restaurant-news/franschhoek-goes-italian/&h=265&w=390&sz=4&tbnid=Lp68aftPtQzdtM::&tbnh=84&tbnw=123&prev=/images%3Fq%3Ditaly%2Bflag&hl=en&usg=__jpSAyFhS4oxP1ffAsHbLYJhUXF4=&ei=HF-rSc-4LYH8tgfA7MHXDw&sa=X&oi=image_result&resnum=3&ct=image&cd=1







http://www.sdabocconi.it/en/







|McKinsey & Company 139FUENTE: Páginas web de universidades

ƒ

Trabajo conjunto entrela academia, elgobierno y la industriaprivada para lacreación de programasacadémicos de

diversos nivelesƒ

Desarrollar programasde intercambio conuniversidadespecializadas en laindustria

Master en moda y gerencia dediseño

ƒ

Programas de pregrado eningeniería textil y ciencia textil

ƒ

Master en marketing de moda ygerencia de puntos de venta

ƒ

Master en moda y diseño textil

ƒ

Ingeniería textil y de confecciones


AltoMedio

Bajo

Brechas de desarrollo

Infraestructura deproducción con tamañoadecuado

1

Competencias paraatraer, desarrollar y

2

Factor clave de éxito Brecha Tamaño

Infraestructura de producción altamente fragmentada especialmenteen el eslabón de confección

Insuficiencia de personal con competencias necesarias para la

generación de valor agregado (p.e. gerentes de punto de venta) Dificultad para atraer nuevo talento (programas académicos han








|McKinsey & Company 140FUENTE: Entrevistas, encuesta a empresarios; Análisis equipo de trabajo

mantener talento

Competencias einfraestructura paradesarrollar innovación

3

Competenciasoperacionalesdistintivas

5

Cadena de valor estrechamenterelacionada

4

Estructura de costoscompetitiva

6ƒ

Altos costos relativos de materias primas, mano de obra, serviciospúblicos y transporte

ƒ

Eslabones de la cadena de valor tienen agendas distintas

ƒ

Baja cooperación entre eslabones de la cadena para actividades comodesarrollo de productos o negociación con clientes internacionales

ƒ

Escasez de investigadores, recursos e infraestructura destinada a lainvestigación (por ejemplo laboratorios certificados a nivelinternacional)

Dificultad para atraer nuevo talento (programas académicos hancerrado por falta de interesados)

ƒ

Alta informalidad empresarial y laboral en el sector

ƒ

Baja inversión en tecnología, sobre todo en las empresas de bajaescala

ƒ

Debilidades en actividades como inteligencia de mercado, comercioexterior y estandarización de procesos


Contenido




ƒ

Resumen ejecutivo

ƒ

Metodología

ƒ


ƒ


ƒ



Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo dela industria

A i ió d l l




ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Estrategia y propuesta de valor delsector

ƒ

Cronogramas

ƒ



Para definir la aspiración del sector se discutió alrededor de 4dimensiones estratégicas¿Cuál debe ser la oferta de valor agregado comopaís productor?

¿En cuales categorías tenemos más opciones deser distintivos?

Marca

propia

Colecciones

completas

Paquete

completo

Maquila




¿Cuál será la propuesta de valor de la industria? ¿Cuáles serán los mercadosobjetivos de los industria?

Valor agregado del productor

Costo

Velocidad yentrega

Calidad

Mercadosactuales

Jugador regional

Jugador mundial

Grado de especialización


¿Cuál debe ser la oferta de valor agregado como país productor?

Valor agregado del productor

Marca propiaColeccionescompletas

Paquete completoMaquila

1




ƒ

Ensamblaje de telaimportada paraexportación (maquila)

ƒ

Requiere integraciónmínima hacia delante oatrás

ƒ

Solamente compite en

bajo precio basado enbajo costo laboral

Caracte-rísticas

ƒ

Tiene competenciastécnicas de produccióny de compras, sinembargo capacidadesde marketing ydistribución nocompletamente

desarrolladas

ƒ

Adicionalmente a lashabilidades demanufactura, tiene lahabilidad de crear yofrecer coleccionescompletas de diferentenivel de sofisticación

ƒ

Se traslada al status de“comprador” dentro dela cadena de valor

ƒ

Usualmente nodistribuye físicamentepero gerencia lacadena de suministro

ƒ

Eficiencia operativa

ƒ

Costos bajos

Competen-ciasnecesarias

ƒ

Eficiencia operativa

ƒ

Experiencia enprocesos de compras

ƒ

Habilidades de diseño

ƒ

Conocimiento delusuario final

ƒ

Competencias engerencia de cadena desuministro

ƒ

Habilidades enmarketing y diseño

ƒ

Vietnam, China,Rumania

Paísesejemplo

ƒ

Hong Kong, Turquía ƒ

Italia (Hong Kong yTurquía limitadamente)

ƒ

Italia, EE.UU.


¿En cuántas categorías de productos podemos se competitivos?


2


Grado de especializaciónCantidad de categorías de productos




ƒ

Competir a nivel internacionalcon un amplio portafolio queincluya productos de categoríasdiversas

ƒ

Posicionar al país como un one-

stop-shop(1)

Características

ƒ

Infraestructura de producciónflexible

ƒ

Personal no especializado

Competenciasnecesarias

ƒ

ChinaPaíses ejemplo

ƒ

Concentrar la producción en unnúmero limitado de categorías,alcanzando escala crítica ydesarrollando conocimiento

ƒ

Operarios especializados

ƒ

Disponibilidad de materia primaen cantidades suficientes y aprecios competitivos

ƒ

Perú

con tejido de punto

(1)

Un país donde es posible comprar todo tipo de productos textiles y de confección

Cantidad de categorías de productos


¿Cuál será la propuesta de valor de la industria?

Características Competencias necesarias Ejemplos

ƒ

Bajos costos de materiasprimas, producción,logística y bajos

márgenes compensadoscon altos volúmenes

ƒ

Escala

ƒ

Intensidad de capitalpara reducir costo unitario

ƒ Optimización de costosde abastecimiento,

3




Costo

Velocidad

Calidad

producción y logística

ƒ

Tiempos cortos deproducción desde diseñohasta punto de venta

ƒ

Ciclos cortos de ventaƒ

Entregas precisas, atiempo y confiables

ƒ

Disponibilidad dematerias primas

ƒ

Flexibilidad de

producciónƒ

Coordinación y precisiónde proveedores

ƒ

Alta calidad

ƒ

Diseño innovador

ƒ

Individualidad y

singularidad de diseño

ƒ

Contar con una altareputación por calidad


¿Cuáles serán los mercados objetivos de la industria?

Mercadosactuales

Jugador regional

Jugador mundial

ƒ Enfocar los esfuerzos enCaracterísticas ƒ Buscar una posición ƒ Ser reconocidos como

4

http://localhost/Local%2520Settings/Local%2520Settings/Temp/notesFD2C40/My%2520Documents/My%2520Documents/MCIT/Local%2520Settings/Temp/notesFD2C40/notesFD2C40/




atender los mercados enlos que Colombia es fuerteactualmente aprovechandoel amplio conocimiento quese tiene de dichosmercados

ƒ

Habilidad de establecer relaciones a largo plazocon los clientes actuales

Competenciasnecesarias

ƒ

Colombia en la actualidadapostándole principalmentea los paises

vecinos

Países que hanseguido estasestrategias

competitiva en todo elcontinente Americanoaprovechando nuestracercanía geográfica ycultural

ƒ

Conocer regulaciones ynecesidades de la región

ƒ

Experiencia en manejo declientes internacionales

ƒ

Gestión logística adecuada

ƒ

Turquía hace unos añosapostándole principalmentea Europa

jugadores globales en laindustria

ƒ

Buscar clientes alrededor del mundo

ƒ

Contar con profesionalesen comercio exterior

ƒ

Contar con herramientasque permitan conocer elcomportamiento y gustosdel consumidor finalalrededor del mundo

ƒ

Gestión logística adecuada

ƒ

China en la actualidadvendiendo en todo elmundo


La aspiración definida por la industria

C l bi á

Aspiración

Esto implica:

ƒ

Aumentar la participación de formatos y categorías con valor agregado, posicionándose como un hub regional de producción,diseño e innovación:

Desarrollar al menos 10 marcas propias que vendan más de US$100Millones en el exterior

Capturar la oportunidad generada por la creciente responsabilidadsocial en los consumidores, desarrollando marcas verdes y fairtrade

Patentar / certificar al menos 10 materias primas innovadoras



|McKinsey & Company 148FUENTE: Segundo comité sectorial; entrevistas; Análisis equipo de trabajo

(1)

Estimado asumiendo crecimiento del mercado interno de acuerdo con pronósticos de Global Insight

y manteniendo una participación en el mercadoglobal de 0,34%

Colombia seráreconocido como líder regional (Américas) ytendrá una importanteparticipación en nichosen el mercado global

generando ingresos de almenos $14,3 mil millonesde dólares en el 20321

paprovechando la alta disponibilidad local de fibras naturales y losesfuerzos de investigación actuales en el campo de nanotecnología

Desarrollar, a nivel de la industria (y no como esfuerzos individuales deun puñado de empresas) las habilidades necesarias para ofrecer servicios de valor agregado como gestión logística y diseño decolecciones

ƒ

Distinguirse en oportunidad de entrega:

Alcanzar niveles distintivos en indicadores como time-to-market

y

cumplimiento

Desarrollar o adoptar tecnologías y procedimientos que asegurenflexibilidad y confiabilidad

ƒ

Ofrecer productos con calidad y precio adecuados:

Contar con condiciones e infraestructura que aseguren un nivel deprecios competitivo

Disponer de mano de obra calificada


Implicaciones de la aspiración del sector

Principales elementos de laaspiración Requerimientos

Formatos y categorías de valor agregado:

ƒ Migrar hacia “colección

completa” y “marcas propias”ƒ Especialización en categorías

ƒ

Mejorar el conocimiento sobre el consumidor final

ƒ

Fortalecer las habilidades de diseño, gerencia de marca, gestión depuntos de venta y cadena logística

ƒ Enfocarse en categorías más competitivas y asumir dichas

consecuencias a lo largo de la cadenaƒ Disponer de oferta suficiente de operarios especializados



|McKinsey & Company 149FUENTE: Segundo comité sectorial; entrevistas; Análisis equipo de trabajo

de mayor valor agregado

ƒ

Herramientas de medición, monitoreo, control y prevención de laeconomía informal e ilegal

Distintivo en oportunidad deentrega:

ƒ

Velocidad y cumplimiento

ƒ

Contar con la

infraestructura adecuada para exportar ƒ

Contar con

trámites aduaneros y de exportación ágiles

ƒ

Producir volúmenes suficientes para exportar ƒ

Trabajar como cadena en el desarrollo y fabricación de productos

Calidad y precio adecuado(local / internacionalmente):

ƒ

No competir en bajo costo,pero ofrecer calidad al precioadecuado

ƒ

Materias primas y suministros con calidad, precio y disponibilidadnecesaria

ƒ

Acceso a financiación para proyectos de inversión

ƒ

Renovación tecnológica

ƒ

Condiciones laborales adecuadas

ƒ

Operarios con nivel de capacitación y experiencia adecuados paraasegurar calidad y eficiencia

ƒ

Acuerdos internacionales en el continente y nichos seleccionados


Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo de

la industria

ƒ Aspiración de largo plazo




sp ac ó de a go p a o

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Cronogramas

ƒ



Determinación de mercados potenciales para la industria

Competitividad endichos mercados

MercadosatractivosMercados

potenciales

ƒ Norte América

El proceso esdinámico, los

mercados objetivosdeben ajustarse a

cambios del entorno



|McKinsey & Company 151FUENTE: Análisis equipo de trabajo, Comité sectorial de aspiraciones

ƒ

Mercados con tamaño

y/o crecimiento esperadoimportante

Norte América

ƒ

Centro América y elCaribe

ƒ

Venezuela

ƒ

Perúƒ

Ecuador

ƒ

Chile

ƒ

Argentina

ƒ

Brasil

ƒ

Nichos a nivelglobal

ƒ

Canadá, EE.UU., México

ƒ

Centro América y el Caribe

ƒ

Perú, Chile, Argentina

ƒ

Nichos a nivel global conventaja geográfica como por ejemplo Sud

África, Nigeria,

mercados premium

y

orgánicos en EEUU

Américas

Nichos anivelglobal

ƒ

Mercados atractivos

de acuerdo con laaspiración

ƒ

Ventaja geográfica

ƒ

Facilidad de ingresar a estosmercados (barreras arancelarias yno arancelarias, nivel decompetitividad de la oferta local)


Ventajas competitivas de la producción local

EE.UU. México

CentroAmérica Chile Argentina

Alto

Bajo

Canada Perú

Mejores precios

Mejor tecnología

ESTIMADO




Cercaníageográfica

Mayor calidad

Mejor diseño

Mayor afinidad

cultural

Mejor tecnología

Mejor productividadempleados


La internacionalización del sector se llevará a cabo en “olas” definidas

de acuerdo a la facilidad para entrar a cada mercadoMatriz de Priorización de mercados objetivos: Afinidad vs. Facilidad de entrada

A l t oAfinidad:

ƒ Experiencia de laindustria colombianarealizando negocios

“Aspiracióninmediata”2009 - 2012

CONCEPTUAL



|McKinsey & Company 153FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo

Facilidad de entrada

Bajo Medio Alto

A f i n i d a

d

M e d i o

realizando negocioscon dichos mercados

ƒ

Conocimiento quetengan los productoresColombiano acerca delos gustos yexigencias de losclientes de dichosmercados

Facilidad de entrada:ƒ

Existencia actual de acuerdos comerciales

ƒ

Facilidad para cumplir con certificaciones y reglamentaciones

B a j o

“Aspiraciónmedianoplazo”

2013 -

2019

“Aspiraciónlargo plazo”2020 -

2032


El sector tiene sus principales oportunidades en el continente

americano en el corto y mediano plazo

A l t o

Matriz de Priorización de mercados objetivos:Afinidad vs. Competitividad Relativa

COMPETITIVIDAD

México PerúCentroAmericay elC ib

EEUU

Para la aspiracióninmediata, ampliar

oferta de valor actual aotros mercados de laregión




Facilidad de entrada

Bajo Medio Alto

A

f i n i d a

d

B a

j o

M e

d i o


Chile

Argentina

Caribe

Canadá

Nuevos nichosen mercados yaconocidos (p.e.mercados

premium

enUSA)

Nuevos nichos demercado (p.e. Sud

África,

y mercadosverdes/orgánicos)

g


El sector debe enfocarse en las categorías de mayor valor

agregado

A l t o

a d o

Priorización de categorías

NO EXHAUSTIVO

Foco del portafolio

Ropa interior femeninaFajas

Vestidos

Ropa deportiva

Ropa de trabajo(uniformes, trajesde seguridad, etc.)

Implicaciones para la cadena deproducción

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.nationalflaggen.de/shop/catalog/images/suedafrika.gif&imgrefurl=http://www.nationalflaggen.de/shop/catalog/index.php%3Flanguage%3Den&usg=__A6TQ7dpwh4pNkj2j7BloapcbEkE=&h=333&w=500&sz=5&hl=en&start=4&tbnid=Tgp_XSPbek1pwM:&tbnh=87&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dsouth%2Bafrica%2Bflag%26hl%3Den%26sa%3DN%26um%3D1&um=1







Bajo Alto

B a

j o N i v e

l d e v a

l o r a g r e g a

Atractividad

Criterio de valor agregadoƒ

Requerimientos técnicos y tecnológicos

ƒ

Nivel de innovación requerido

ƒ

Componente de diseño y moda

Criterio de atractividadƒ

Tamaño del mercado

ƒ

Potencial de crecimiento

ƒ

Afinidad con materias primas disponibles yhabilidades de Colombia


Ropa de dormir

Medias y calcetines

Ropa interior masculina

Trajes de baño

Jeans

Tops

Camisería(de punto)

Camisetas

Ropa infantil

Camisería(plano)

Vestidos

Corbatería

AccesoriosTrajes y sastres

FaldasPantalones

Ropa de hogar ƒ

Para lograr un posicióncompetitiva en las categoríasfoco del portafolio, el sector requerirá

de la disponibilidad defibras, hilados, telas ysuministros adecuados (con

respecto a calidad, costo ycantidad) para su producción

ƒ

La investigación y desarrollodeberá

enfocarse en innovaciónrelacionada con los productosfoco (p.e. innovación en fibras ytelas adecuadas para ropa detrabajo, ropa deportiva, etc.)


Los mercados con los que se tienen acuerdos comerciales(1) no son

necesariamente los más atractivos

Consumo aparente, 2008Miles de Millones US$

Crecimiento esperadoconsumo 2009/2015Porcentaje

168.1EE.UU.

35.9España

19.1México

2.3

3.7

3.9

Países con acuerdoscomerciales vigentes



|McKinsey & Company 156FUENTE: WIM / Global Insight

0.3

0.7

2.5

3.7

4.3

4.5

7.5

17.8Canadá

Argentina

ChileVenezuela

Perú

Centro América(2)

Ecuador Bolivia

4.4

4.5

5.63.2

3.1

8.3

5.47.4

(1)

Países con acuerdo vigentes a la fecha de inicio de este estudio(2)

Incluye sólo Panamá, Honduras y Costa Rica


Potencial de relacionamiento de la industria colombiana

en los países objetivo

Países con acuerdoscomerciales vigentes

Mercado destino paraExportaciones

Mercado paraatraer IED Alianzas

México

EE.UU.


Canadá

Proveedores detecnología




Chile

Argentina

Ecuador

Bolivia

España

Venezuela


Perú

Europa

Asia



la industria





ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Cronogramas

ƒ



La aspiración del sector textil, confecciones, diseño y moda debe analizar

de manera independiente el crecimiento potencial local y exportador

Potencial de crecimiento enexportacionesPotencial de crecimiento en elmercado internoA B




ƒ

Crecimiento en el mercadointernacional de acuerdo conreferentes de participación deexportaciones en la producción total

ƒ

Crecimiento en el mercado interno deacuerdo con:

Penetración adecuada al nivel de

ingresos del país

Proyecciones de crecimiento de laeconomía




Potencial de crecimiento enexportacionesPotencial de crecimiento en elmercado internoA B




ƒ

Crecimiento en el mercadointernacional de acuerdo con referentesde participación de exportaciones en laproducción total

ƒ


Penetración adecuada al nivel de

ingresos del país



La penetración de vestuario en Colombia está acorde

con el nivel de ingresos del país

A

1 000

1.200

1.400

Italia

Alemania

Japón

EE.UU

Consumo anual cápita de vestuario y calzadoUS$, 2006

ƒ

Existe correlación entre el

consumo y el nivel deingresos de los mercadosƒ El consumo en Colombia es

d d i l d

ESTIMADO




0

200

400

600

800

1.000

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

EspañaFrancia

Portugal InglaterraMéxico

Chile

Perú

Brasil

Colombia

PIB/pér capitaMiles de US$

Ecuador Venezuela

FUENTE: Euromonitor; Global Insight; Análisis equipo de trabajo

adecuado a su nivel deingresos, sin embargo:

Las importaciones tienenuna posición importante enel mercado local (~40%

del total del consumo localde textiles y confecciones)

El contrabando y laeconomía informal tienenuna participaciónimportante en el mercadolocal


por lo tanto, el crecimiento del consumo local estará

determinado principalmente por el aumento en el nivel de ingresos

A

Consumo nacional aparente de textiles y confeccionesUS$ Miles de Millones

TACC07-32, %

35 39

ESTIMADO




4,6 - 9,5

9134

2007 2032

?

Aumentopenetración

Crecimientoeconomía

2727

3-10x




Potencial de crecimiento enexportaciones

C i i t l d

Potencial de crecimiento en elmercado interno

C i i t l d i t d

A B




ƒCrecimiento en el mercadointernacional de acuerdo conreferentes de participación deexportaciones en la producción total

ƒ


ƒ

Penetración adecuada al nivel deingresos del país

ƒ



¿Cuanto puede Colombia aumentar su participación

en el mercado mundial?

B

281China91EE.UU

ProducciónUS$ Miles de Millones, 2007

Exportaciones /Producción%

Participaciónen el Mundo(1)

%

6115

29.32.9

Exportaciones

Ejemplos dereferentes parala aspiración deColombia

Podría

ESTIMADO



|McKinsey & Company 164FUENTE: WTO; Global Insight, DANE , Proexport, Análisis equipo de trabajo

86Italia

30Francia

Portugal

4Colombia

Turquía 24

Brasil 26

España

19México

11

23

39

55

8

42

39

51

6.7

3.1

0.3

1.7

1.26

0.9

PodríaColombiallegar a tener unaparticipación

mundial similar a la dePortugal,España oTurquía?

54

94

0.3

3.9

(1)

Basado en datos totales de exportaciones en el mundo según reportes del WTONOTA: se incluyen textiles y confecciones


¿A qué nivel de crecimiento queremos aspirar como sector?

Situaciónactual

Situaciónactual

0

Crecimientoanual del PIBper capitaTACC(07-32)

Exportaciones/Producción%, 2032

Participaciónmundial(1)

%, 2032

2,9 39,30,3

ESTIMADO



|McKinsey & Company 165FUENTE: Data monitor; Global Insight; Análisis equipo de trabajo

ColombiaMejoradaColombiaMejorada

1

AltocrecimientoAltocrecimiento

2

CrecimientoaceleradoCrecimientoacelerado

3

2,9

7,4

5,0

63,5

65,6

70,8

0,9

1,7

3,9

(1)

Considerando únicamente volúmenes de exportación a nivel mundial



la industria





ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Cronogramas

ƒ



Estrategia para el sector Textil, Confección, Diseño y Moda

Diversificación

Posición fuerte en nichos globales

Enfoque de mercado

Líder regional

Marcas propias:ƒ Las AméricasManufactura:

Marcas propias:ƒ Chileƒ Argentina

Marcas propias:ƒ EE.UU. (Estados conocidos)ƒ México

2009 – 2012

2020-2032

2013-2019

US$ Miles de Millones de 2006, Miles de empleados

2006

4,11,3131

6,22,4166

17,1

12,2458

8,33,2183

25,5

16,4558

14,35,6216

55,3

28,4836

Escenario 1(1)

Escenario 2(2)

Ingresos (3)

ExportacionesEmpleo

4,1

1,3131

Ingresos (3)

ExportacionesEmpleo



|McKinsey & Company 167FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo

ƒ

Fácil acceso a materias primas ymaquinaria

ƒ

Alto desempeño de la industria engestión de producción y gestiónlogística

ƒ

Amplio conocimiento de la industriasobre las preferencias de los

consumidores finales, diseño,gerencia de marca y puntos deventa

ƒ

Amplias habilidades de la industriaen comercio internacional,distribución y logística a nivel global

Requerimientos claves

Postura estratégica ƒ

Como gestores de marca:

Fortalecimiento de marcaspropias a nivel local

ƒ

Como gestores de producción:

Fortalecer la producción depaquete completo con productosy servicios de valor agregado(p.e. gestión logística y deinventarios)

ƒ


Liderazgo regional con marcaspropias

ƒ


Fortalecimiento de laproducción de coleccióncompleta

Especialización en categoríasde valor agregado

ƒ

Investigación y desarrollo que generediferenciación en el producto

colombiano (p. e. productos orgánicoshechos con fibras naturales)ƒ

Habilidades sobresalientes de laindustria en diseño

ƒ


Fortalecimiento de participaciónde marcas propias en las Américas

ƒ


Migración hacia producción decolección completa

Manufactura:ƒ

Nichos alrededor del mundo dondetengamos ventaja geográfica (p.e.Sudáfrica)

ƒ

Nuevos nichos en mercados yaconocidos (p.e. productos verdesen EEUU

o Canadá)

Argentinaƒ

EE.UU. (Nuevos estados)ƒ

CanadáManufactura:ƒ

EE.UU

(Nuevos nichos, p.e.mercados premium)

Méxicoƒ

Perúƒ

Centro Américaƒ

ColombiaManufactura:ƒ

EE.UU. (Nuevos estados)ƒ

Canadáƒ

Chile

(1)

Escenario 1: Crecimiento del mercado local de acuerdo con pronósticos del Banco Mundial. Se mantiene la participación en el mercado internacional en 0,34%(2)

Escenario 2: Crecimiento del mercado local de acuerdo con aspiración 2032. Se alcanza una participación en el mercado internacional de 1,7%(3) Incluye exportaciones


En estos escenarios se aspira a que el sector crezca

al menos al 3,8% anualIngresos, US$ Miles de Millones de 2006

55.3

Aspiración de ingresosTACC%, 06-32Supuestos

El crecimiento delmercado local es

proporcional alcrecimiento del PIB per cápita que se estimaentre 7 4% y 2 9%

Escenario Visión 2032

Escenario Banco Mundial

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.mtholyoke.edu/~eklun20s/Colombia_flag.gif&imgrefurl=http://www.mtholyoke.edu/~eklun20s/classweb/index.html&h=240&w=360&sz=2&tbnid=kSH_VQBbsRbeOM::&tbnh=81&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dcolombia%2Bflag&hl=en&usg=__vqdLB67zSbwMLwJhT8JTDdTiRTo=&ei=DfQKSt77BaW-NM76jN4L&sa=X&oi=image_result&resnum=1&ct=image




216-836183-558166-458131EmpleoestimadoMiles depersonas


4.1

2006

6.2

17.1

2012

8.3

25.5

2019

14.3

2032

10,5

4,9

entre 7,4% y 2,9%

El crecimiento delmercado global seestima en 4,3% anualde acuerdo conproyecciones deDatamonitor

La participación deColombia en elmercado internacionalpara el 2032 se estimaentre 0,34% y 1,7%

Se estima un aumentode 3% anual en losingresos / empleado


Las interacciones con gremios y empresarios han sido la principal fuente

para la definición de las iniciativas propuestas

ƒ

De la lista final se

profundiza en 4

iniciativas

con base en: Impacto en valor

agregado

ƒ

Se depuró

y se agrupó

la

lista considerando: Similitud de iniciativas Factibilidad de

implementación

ƒ

Se listaron y analizaron

las iniciativas recibidas en: Comités Sectoriales

y Taller deAspiración (7




Total iniciales: ~300Total iniciales: ~300 Total iniciativas: 23Total iniciativas: 23Proyectos bandera

Detallados eneste documento: 4

Proyectos banderaDetallados en

este documento: 4


agregado

Impacto en empleo

Si el sector privado lapuede implementar solo

Si es un requisitopara el éxito de otrasiniciativas

implementación

Relevancia

Alineación con laaspiración

Impacto económico

para el sector ƒ

Se detalló

cada iniciativa

con el equipo de trabajo

Aspiración (7ciudades)

Entrevistas a más de40 empresarios

Encuesta con más

de 400 respuestas

Discusiones conexpertos


Las 24 iniciativas que conforman el Plan sectorial incluyen 13 iniciativas

transversales, y fueron agrupadas en 5 categorías

¿Qué tipo deiniciativasconforman elPlan de Negocio?

ƒ

Iniciativas transversales(1): Iniciativas que son relevantes para más de unsector del programa de Transformación Productiva

ƒ

Iniciativas sectoriales: son relevantes para el cierre de brechas de cada unode los sectores

ƒ

Proyectos Bandera: son iniciativas transversales y/o sectoriales

que de

acuerdo con su impacto en valor agregado, impacto en empleo sucapacidad de habilitar el éxito de otras iniciativas son clave para eld ll d l t El d t ll d l t b d t l




¿Cómo estánagrupadas?

desarrollo del sector. El detalle de los proyectos bandera se presenta en el Anexo

ƒ

Manteniendo la estructura matricial del área de Transformación Productiva,las iniciativas del Plan Sectorial fueron agrupadas en las áreas temáticasde los Directores Transversales:

Recursos Humanos

Marco Normativo

Fortalecimiento de la Industria

Promoción de la industria (2)

Infraestructura

(1)

Ver Anexo: Iniciativas transversales(2) Grupo de iniciativas liderado por Proexport


Las iniciativas de Recurso Humano son: Proyectosbandera

Coordinar con las entidades pertinentes que exista la oferta adecuada depersonal capacitado

1

Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada alcontexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de su capital

2

IniciativaTransversal




RecursosHumanos

humano de manera sostenible y que permita incrementar su productividad

Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar la eficiencia y la productividad de los empleados del sector

3

Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano enInvestigación, Desarrollo eInnovación de manera sostenible y que permita generar una visióntransformadora a largo plazo en el sector

4


Las iniciativas de Marco Normativo son:

Facilitar el acceso a materias primas, suministros y tecnología con costoscompetitivos

5


Buscar y desarrollar mecanismos de financiación para el sector para desarrollo9

Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a través de unasimplificación de trámites aduaneros, técnicos y tributarios

8






MarcoNormativo

Documento CONPES14

Análisis de la legislación laboral colombiana en relación costo-competitividad con

leyes laborales de países competidores

13

Buscar y desarrollar mecanismos de financiación para el sector para desarrollotecnológico, importación de maquinaria, capacitación y certificacionesinternacionales y capital de trabajo, entre otros

Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual12

Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo10

Gestionar y desarrollar mecanismos para la atracción de inversión extranjeradirecta

11


Las iniciativas de Fortalecimiento de la industria,

Promoción e Infraestructura son:

Fortale-cimiento

de laindustria

15 Promover la cooperación entre empresarios para llevar a cabo de manera eficienteprocesos de comercio (compra y venta)

17 Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose en elModelo del Sistema Nacional de Innovación e Investigación de Colciencias

16 Fortalecer iniciativas de cooperación entre: (1) los diferentes eslabones de la industria,(2) la industria y entidades complementarios

Proyectosbandera


18 Generar un reporte periódico con estadísticas del sector




Infraes-tructura


Promo-

ción

20 Gestionar el análisis permanente de nichos de mercado potenciales, la disponibilidad deinformación de sobre estos y la difusión y difusión de la industria colombiana en elexterior

21 Gestionar el análisis e implementación de nuevos mecanismos que lleven a precioscompetitivos de los servicios públicos (energía, agua y gas)

23 Promover el concepto de zonas francas dentro del sector

22 Facilitar el acceso a tecnologías de información y comunicación en la industria

24 Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afectenel desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio deTransporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)



la industria


ƒ Mercados potenciales




ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Cronogramas

ƒ





Coordinar con las entidades pertinentes que exista la oferta adecuada de personal

capacitado

1

OctSep

2011

DicNovOctSepAgo EneJulJunAgo Abr JulJun May2009 2010

Mar FebEneDicNovActividad

ƒ Crear o fortalecer mecanismos dealineación entre las entidades educativasy la industria (por ejemplo mesas sectoriales,

d á ti i l)

ƒ

Análisis de los resultados de la

oferta vs. demanda

ƒ

Definir perfiles de recurso humano que requierela cadena productiva

ƒ

Validar el inventario de programas formalesy no formales ofrecidos en la actualidad

ylas necesidades de capacitación específicasde la cadena productiva

RECURSO HUMANO




ƒ

Análisis de las ofertas

ƒ

Definir mecanismo apropiado para tener al

bolsa de empleo del sector incluyendo a todos

los actores de a cadena productiva

ƒ

Promover la creación de una bolsa de

empleo sectorial

ƒ

Desarrollar plan de divulgación de oferta

de programas

ƒ

Por definir metodologia

de implementaciónƒ

Implementación de alternativas más apropiadas

ƒ

Revisión de las ofertas actuales. de financiación

ƒ

Definir mecanismos de financiación

para estas iniciativa.

ƒ

Análisis de alternativas para suplir las

necesidades de la demanda local (por ejemplo

becas, creación de nuevos programas,

intercambio de docentes y estudiantes, etc.)

programas de práctica empresarial)

Hasta

2011

Perma-

nente

Dic 2012







Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar

la eficiencia y la productividad de los empleados del sector

3RECURSOS HUMANOS

ƒ

Estimular y promover el bilingüismo apuntando a profesionales específicos con el objetivo de aumentar la eficiencia operativa y la productividad de losempleados del sector.

Metas y Línea base

ƒ

Estimular, fortalecer eimpulsar que el recurso

humano de los sectoresde talla mundial cuentecon una segunda lenguaque facilité el intercambiocomercial y el proceso deinternacionalización

Actividades Principales Fecha de entrega

Descripción de la iniciativa

ƒ

Conocer y difundir la política actual de educación bilingüe del MEN.ƒ

Investigar el tipo, la cobertura, alcance y pertinencia de las alianzas existentes entre el sector productivo , la

academia y los institutos de idiomas e impulsar la creación de otras alianzas.ƒ

Desarrollar planes de choque que atiendan la necesidad actual del sector y determinar planes de capacitacióncontinuos.

ƒ El sector productivo debe desarrollar una estrategia que permita determinar las proyecciones de la demanda deRecurso Humano bilingüe con la oferta disponible y establecer planes de acción coherentes con susnecesidades.A ti l l d t bl i i t d li t l t d ti d ti i l i l /

Oct. 2009 Oct. 2009

Dic. 2010

J 2011

Dic. 2010




ƒ

MCITƒ

Inexmoda

ƒ

MENƒ

SENAƒ

Representantes del sector educativoƒ

Representantes de la educación no formalƒ

Institutos de formación bilingüe

Equipo Entidad Rol

sectorial.

Interdependencias con otras iniciativas del sector

ƒ

Relacionada con las demás iniciativas de recurso humano

ƒ

Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo deestas alianzas

ƒ

Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivopara el desarrollo del plan sectorial

ƒ

Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con elsector educativo

Obstáculos/ riesgos

ƒ

Director RRHH

y gerente sector públicoƒ

Gerente sector privado

ƒ

Por definir el resto de miembros delequipo público-privado de RRHH

ƒ

Inversión requerida

ƒ

Articular el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y educativo a nivel nacional /regional

ƒ

Lideraƒ

Apoya y participa

Jun. 2011



Jun Jul Oct Ago SepJunOct May Dic

2009 2010

Jul Aug Sep NovNovDecJan FebMar Apr

ƒ

Conformar equipo inter-disiciplinario

privado-públicopara ejecutar la iniciativa

ƒ

Identificar las necesidades de capacitación bilingüe delsector productivo y desarrollar una estrategia que permita

medir la demanda con la oferta de recurso humano bilingüe actual

ƒ Divulgar los programas de capacitación bilingüe del SENA ydesarrollar en conjunto planes de choque para atender las

Actividad

ƒ Divulgar la actual política de educación bilingüe del MEN

RECURSOS HUMANOS

Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar

la eficiencia y la productividad de los empleados del sector

3




ƒ

Impulsar un mayor acceso a la capacitación bilingüe a través de becascon los organismos nacionales o internacionales que tengan este objetivo

ƒ

Diseñar en conjunto con el equipo de trabajo público-privado planes

de choque que permitan atender las necesidades actuales dedesarrollo bilingüe en el recurso humano

ƒ

Diseñar campañas que promuevan el estudio de una segunda lengua

ƒ

Desarrollar una estrategia que permita conocer los programasofrecidos en los institutos de idiomas e instituciones educativasde las regiones para de esta manera focalizar esfuerzos en laidentificación de las brechas existentes

desarrollar en conjunto planes de choque para atender lasdemandas actuales

ƒ

Lograr una mayor cobertura, alcance y calidad de los programasde capacitación bilingüe actuales, pertinentes al sector productivoe impulsar nuevas alianzas y/o convenios con las instituciones

dedicadas a la capacitación bilingüe





Aug Jan Dic

2009

NovFeb OctSep AgoJulJunMay Apr

2010

Jun Jul Mar Sep Oct Nov Dec

ƒ Conocer y difundir la actual política de fomento

ƒ

Documentar la oferta de programas educativosrelacionados directamente con la investigación, desarrolloe innovación ofrecidos por las IES (Instituciones de EducaciónSuperior) nacionales e internacionales

Actividad

ƒ

Conformar equipo inter-disiciplinario

privado-públicopara ejecutar la iniciativa

ƒ

Desarrollar una estrategia que permita conocer lasnecesidades de impulsar el acceso al conocimientocientífico, tecnológico y de innovación del sector e

impulsar planes de acción coherentes y pertinentes

RECURSOS HUMANOS

Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano en

Investigación, Desarrollo e Innovación de manera sostenible y quepermita generar una visión transformadora a largo plazo en el sector

4




y p

a la investigación e innovación, así

como los

programas actuales ofrecidos por Colcienciasƒ

Evaluar la brecha que el sector productivo percibe

en CTI( Ciencia, tecnología e Innovación) y crear

mapas de competencias científicas y tecnológicas

pertinentes para el sector

ƒ

Desarrollar conjuntamente con las Instituciones de

Educación Superior (IES) y los Centros de Desarrollo

Tecnológico e Innovación y el sector productivo,

planes de choque en capacitación para atender sus

necesidades actuales y futuras

ƒ

Fomentar la participación del sector productivo en los

planes de capacitación de sus profesionales en las

áreas de interés a través de

Impulsar el fortalecimiento de formación de técnicos

y tecnólogos especializados para I+D+i

Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos

y tecnologías con expertos internacionalesƒ

Promover la formación de doctores y las pasantitas

post-doctorales

Propiciar el acercamiento de los profesionales

del sector a la ciencia y a la innovación tecnológica

a través de planes de divulgación y programas de becas





Facilitar el acceso a materias primas, suministros y tecnología con

costos competitivos

5

Oct NovDic EneDic

2010

Jun

2011

EneSep FebAgoJun OctJul JulMar

2009

Nov Abr SepAgoMay

ƒ

Realizar levantamiento de las necesidades actuales

y futuras del sector teniendo en cuenta las cantidades,

costos actuales y calidades

ƒ

Realizar la lista de escaso abasto para

importaciones materia prima, suministros y maquinaria

ƒ

Establecer las ofertas del mercado financiero parala consecución de financiación, costos, requisitos,

tasas, entre otros.ƒ Promover la producción local con inversión

t j l l

Actividad

Hasta

2012

MARCO NORMATIVO

Perma-

nente




extranjera o local:

ƒ

Identificar oportunidades de negocio

ƒ

Identificar probables inversionistas y proveedores

y presentarles la oportunidad de negocio

ƒ

Promover la creación de un instrumento

de intercambio comercial (p. e. un portal) de

materias primas y suministros con participación

de los diferentes eslabones del sector

ƒ

Analizar ventajas y desventajas de diferentes

instrumentos

ƒ

Recomendar el instrumento más adecuado

ƒ

Definir esquema de financiación del instrumento

ƒ

Definir entidad que lidere la implementación

ƒ

Acompañar la implementación

ƒ

Desarrollar plan de divulgación del instrumento

Hasta

2012

Hasta

2012

Hasta

2012






2009 2011

Dic OctMayJunAbr Jul AgoSepJun NovDic EneMar NovOctSepAgoJul Ene

2010

FebActividad

ƒ Estudiar junto con el equipo de trabajo transversalde la iniciativas de flexibilización laboral, diferentesalternativas especificas para el sector, para lacontratación de personal temporal o estacional

ƒ

Analizar si hay alguna forma de simplificarlos

ƒ

Estudiar y apalancarse en esfuerzos que se han

realizado en este sentido (p.e. Rutas deformalización para PYMEs

de las Cámaras de Comercio)

ƒ

Estudiar cuales son los costos y trámites en que

incurre una empresa al formalizarse y el tiempo

que toma hacerlo

MARCO NORMATIVO




ƒ

Implementación campaña

ƒ

Estimular la formalización exigiendo la RT

de

etiquetado (divulgación RT

de etiquetado)

contratación de personal temporal o estacional

ƒ

Hacer una campaña para recalcar las diferentes

ventajas de estar formalizado

tanto empresas

como personal. (Acceso a créditos, acceso a

sistema legal, menor riesgo, beneficios sociales,

capacitación, etc)

ƒ

Definir si la campaña debe ser sectorial

o transversal

ƒ

Identificar fuentes de financiación

ƒ

Proponer las iniciativas a las entidades

pertinentes para promover su implementación

ƒ

Realizar proceso de contratación

del proveedor de la campaña

Permanente



Atacar el contrabando con estrategias específicas para el sector MARCO NORMATIVO

7

Buscar la aplicación de los sistemas de control de contrabando para la cadena productiva, apoyándose por ejemplo en el Reglamento Técnico sobreetiquetado en confecciones. Crear conciencia sectorial y ciudadana respecto al tema

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

ƒ

Julio 2009ƒ

Agosto 2009

ƒ

Diciembre 2009

ƒ

Julio

2010


ƒ

Difusión del RT

de etiquetado a productores, importadores y comercializadoresƒ

Revisar y evaluar la pertinencia de los precios de referencia y aranceles, como herramienta delcontrol del contrabando

ƒ

Realizar gestiones para aumentar el control sobre el RT

de etiquetado para las importaciones enpuertos y puntos de venta

ƒ

Desarrollar campaña de conciencia ciudadana para atacar el contrabando, compre legal, exijafactura,. Motivando al sector productivo a jugarle limpio al país, apalancándose en una marca paíspara fortalecer el consumo interno de producto nacional Definir si la campaña debe ser sectorial o transversal Identificar fuentes de financiación Realizar proceso de contratación del proveedor de la campaña

ƒ

Dificultar la entrada y distribucióndel contrabando en el país.

ƒ

Apoyo a la industria nacional y al

sector importador formal.




ƒ

DIANƒ

MCITƒ

MCITƒ

Andiƒ

Ascoltex

Equipo a invitar para validar esta iniciativa Entidad Rol

ƒ

Por definir ƒ

Gerente sector públicoƒ

Director Marco Normativoƒ

Por definir ƒ

Representante sector privado

ƒ

Apoya (Controlar)ƒ

Lideraƒ

Lideraƒ

Apoya (Controlar)ƒ

Apoya (vínculo con empresarios)

ƒ

Cámaras de Comercioƒ

Sociedades portuariasƒ

Inexmodaƒ

Alcaldíaƒ

Textilgrupoƒ

Súper Intendencia de Industria y Comercioƒ

Ministro consejero de la presidencia de la república y los comités regionales


ƒ

Al tener empresas formalizadas, se limita la comercialización de contrabando.

ƒ

Que no se de un cambio cultural sobre la compra o distribución de contrabando.ƒ

Falsificación de los requisitos de la RT

de etiquetado


ƒ

Ver anexo: Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión


Interdependencia con otras entidades




DicNovOctSepAgoJul

201120102009

Nov EneDicJun OctSepAgoJulJunMayAbr Mar FebEne

ƒ

Difusión del RT

de etiquetado a productores,importadores y comercializadores

ƒ Realizar gestiones para aumentar el controlsobre el RT de etiquetado para las

Actividad

ƒ

Revisar y evaluar la pertinencia de los precios

de referencia y aranceles, como herramienta

del control del contrabando

MARCO NORMATIVO




sobre el RT

de etiquetado para las

importaciones en puertos y puntos de venta

ƒ

Desarrollar campaña de conciencia ciudadana


ƒ

Definir si la campaña debe ser sectorial

o transversal

ƒ

Identificar fuentes de financiación

ƒ

Realizar proceso de contratación del

proveedor de la campaña

ƒ

Implementar campaña



Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a

través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos ytributariosDescripción de la iniciativa

Agilizar procesos de comercio exterior simplificando trámites aduaneros, técnicos y tributarios

ƒ

Identificar deficiencias enlas ventanillas únicas paracomercio exterior (V.U.C.E)

y plantear soluciones

ƒ

Promover ventanillas únicaspara comercio exterior anivel sectorial (V.U.C.E.).

ƒ

Realizar un informe que identifique deficiencias especificas en los procesos de comercio exterior para cada modo deprestación del servicio y realizar un inventario de acuerdo con su complejidad de solución (por ejemplo expedición de laliciencia

de exportación o los procedimientos de inspección de mercancías en los puertos)ƒ

Crear comité

MCIT-Gremio-Empresarios, para que periódicamente se reúnan a discutir sobre las recomendaciones apresentar a las autoridades competentesƒ

Elaborar recomendación de cambios en los procesos de comercio exterior para cada uno de los modos de prestación delservicio, la cual debe incluir: (i) su justificación, (ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los costos / efectos sobre otrossectores que genera su implementación

ƒ Evaluar recomendaciones sectoriales por área de Comercio Exterior del MCITƒ Generar una propuesta de compendio de la regulación para servicios que involucren todos los modos de prestación del

servicio

Metas y Línea base Actividades Principales Fecha de entrega

ƒ

Sep. 2009

ƒ

Sep. 2009

ƒ

Sep. 2009

ƒ Dic. 2009ƒ Mar. 2010

MARCO NORMATIVO

8




ƒ

Divulgar y capacitar al sector en uso de herramientas existentes

como el VUCEƒ

Liderar el proceso de implementación de modificaciones con los órganos pertinentes

ƒ

Falta de consenso entre los empresarios y las entidades públicas sobre las propuestas demodificación

ƒ

Falta de coordinación de las entidades públicas y de voluntad política para aprobar y ejecutar lasmodificaciones


ƒ

No hay inversión. Es una iniciativa de gestión


Equipo Entidad

ƒ



Gerente del sector privadoƒ

Representante sector

ƒ

MCITƒ

MCITƒ

Inexmodaƒ

Analdex

Rol

ƒ

Lideraƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoya

ƒ

Por definir ƒ

Permanente



Sep Apr MayJun

2009 2010

Jul Aug Oct NovDec Jan FebMar

ƒ Crear comité MCIT-Gremio-Empresarios, para queperiódicamente se reúnan a discutir sobre lasrecomendaciones a presentar a las autoridades competentes

ƒ

Realizar un informe que identifique deficiencias especificasen los procesos de comercio exterior para cada modode prestación del servicio y realizar un inventario deacuerdo con su complejidad de solución

Actividad

MARCO NORMATIVO

Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a

través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos ytributarios

8




ƒ

Elaborar recomendación de cambios en los procesos decomercio exterior para cada uno de los modos de prestación

del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificación,(ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los costos / efectossobre otros sectores que genera su implementación

ƒ

Evaluar recomendaciones sectoriales por área de Comercio Exterior del MCIT

ƒ

Liderar el proceso de implementación demodificaciones con los órganos pertinentes


Buscar y desarrollar mecanismos de financiación para el sector para

desarrollo tecnológico, importación de maquinaria, capacitación ycertificaciones internacionales y capital de trabajo, entre otrosDescripción de la iniciativa

Facilitar la creación de líneas de crédito para desarrollo tecnológico, importación de maquinaria, capacitación y certificaciones internacionales, a través delas entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex, FNG) y promocionar las ya existentes

ƒ

Desarrollar mecanismode financiación por

medio de entidadesfinancieras del sector público

ƒ

Conformar el equipo de trabajo conjunto entre MCIT

y Sector ƒ

Promocionar y difundir entre los empresarios las diferentes líneas de crédito de Bancoldex

y Findeter ƒ

Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos de financiación a las empresas del sector (por ejemploproponer canales diferentes a la banca privada para la distribución de los créditos)

Realizar análisis de mejores prácticas y casos de estudio de otros países (por ejemplo caso Cataluña) Revisar el estado de vencimiento de líneas de crédito como herramienta para la generación de propuestas

al sector financiero e industria (por ejemplo reciprocidad)ƒ Apoyar el proceso de modificación de normas, en caso de ser necesario, con las entidades pertinentes

Equipo Entidad Rol

Objetivo Actividades Principales Fecha de entrega

ƒ

Sep. 2009ƒ

Sep. 2009ƒ

Dic

. 2009

ƒ Por definir

MARCO NORMATIVO

9





ƒ

Fortalecimiento de la industria

ƒ

Pocos recursos para asignar ƒ

Restricciones de implementación a través del sistema bancario debido a restricción enel crédito


ƒ



Equipo Entidad

ƒ



Bancoldexƒ

Representante sector privado

ƒ


ƒ

MCITƒ

MCITƒ

BANCOLDEXƒ

ANDI

ƒ

INEXMODA

Rol

ƒ

Lideraƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoya

ƒ

Apoya

ƒ

Superintendencia financieraƒ

Superintendencia de la economía solidariasƒ

Ministerio de haciendaƒ

Fasecolda




Buscar y desarrollar mecanismos de financiación para el sector para

desarrollo tecnológico, importación de maquinaria, capacitación ycertificaciones internacionales y capital de trabajo, entre otros

Feb Mar Apr May JunJul SepAug

20102009

JanDecNovOctActividad

ƒ

Conformar el equipo de trabajo conjunto entreMCIT

y Sector

MARCO NORMATIVO

9




ƒ

Promocionar y difundir entre los empresarioslas diferentes líneas de crédito de Bancoldex

y Findeter

ƒ

Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursosde financiación a las empresas del sector

ƒ

Apoyar el proceso de modificación de normas, en caso

de ser necesario, con las entidades pertinentes


Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados

objetivoDescripción de la iniciativa

Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo

Metas y Línea base

ƒ

Gestionar la suscripción deacuerdos comerciales conmercados objetivos (TLCs)

ƒ

Gestionar la ampliación delos mecanismos vigentes(ADTs

y APPRIs)

ƒ

Revisar las posiciones negociadas por sector en acuerdos comerciales vigentesƒ

Validar listado de mercados objetivo para el sector contra los esfuerzos actuales del gobierno en la apertura de mercadosy evaluar su viabilidad

ƒ

Elaborar informe con apoyo del sector que sustente la importancia de fi rmar ƒ

Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos según estrategia y agenda del MCITƒ

Apoyar al equipo negociador en los procesos de suscripción de acuerdos con países objetivo

Realizar agenda de trabajo conjunta con el equipo negociador

Divulgar mecanismos para que los empresarios comuniquen sus solicitudes durante los procesos de negociación Realizar retroalimentación con el equipo negociador de las necesidades de los sectores Apoyar la construcción de la posición negociadora Divulgar a los gremios y empresarios las herramientas y mecanismos de revisión de normas de origen Crear comité público-privado para construir posición negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial


ƒ

Sep. 2009ƒ

Sep. 2009

ƒ

Sep. 2009ƒ

Por

definir ƒ

Por

definir

ƒ Por definir ƒ Por definir

MARCO NORMATIVO

10





ƒ

Relacionada con las iniciativas de promoción de la industria

ƒ

Alienación con agenda de MCITƒ

Falta de interés por parte de país objeto de TLCsƒ

Procesos de ratificación interna de los países firmantesƒ

Aprobación Constitucional


ƒ

No hay inversión. Es una iniciativa de gestiónƒ

Puede requerir presupuesto para los esfuerzos de divulgación dependiendo delos canales y mecanismos de comunicación seleccionados


Equipo Entidad

ƒ



Dirección de Inversión Extranjeraƒ

Proexportƒ

Congreso de la Repúblicaƒ

Dirección General de Apoya Fiscalƒ

Dirección de Impuestosƒ

Representante Gremios:

Textil

ƒ

MCITƒ

MCITƒ

MCITƒ

MCIT

ƒ

MHCPƒ

DIAN

ƒ

ANDI

Rol

ƒ

Lideraƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apruebaƒ

Apruebaƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoya



Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados

objetivo

MARCO NORMATIVO

10

Nov

2009

Oct FebSepAugJul

2010

Dec Jan Mar Apr May Jun

ƒ

Revisar las posiciones negociadas por sector en acuerdos comerciales vigentes

ƒ Elaborar informe con apoyo del sector quesustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI

ƒ

Elaborar listado de mercados objetivos para elsector

Actividad




ƒ

Apoyar al equipo negociador en los procesosde suscripción de acuerdos con países objetivo

Realizar agenda de trabajo conjunta con elequipo negociador

Realizar retroalimentación con el equipo negociador de las necesidades de los sectores

Apoyar la construcción de la posición negociadora

ƒ

Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismossegún estrategia y agenda del MCIT

p

ƒ

Crear comité

público-privado para construir posiciónnegociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial


Gestionar y desarrollar mecanismos para la atracción de inversión

extranjera directa

11MARCO NORMATIVO


ƒ

Gestionar y desarrollar mecanismos para la atracción de inversión extranjera directa (p.ej. Zonas Francas, etc..)


ƒ

Fomentar y promocionar losmecanismos para atraer IED deentrada

ƒ

Crear comité

público-privado para identificar posibles inconvenientes en la aplicación demecanismos de atracción de inversión extranjera directa

ƒ

identificación y el diagnostico de las necesidades de inversión extranjera del sector en términosde infraestructura, maquinaria, materias primas y software

ƒ

Realizar sugerencias de modificaciones y complementaciones para apoyar el incremento de IED

en Colombia en caso de ser necesariasƒ

Elaborar recomendación de cambios en los mecanismos de atracción de IED, en caso de ser necesario

ƒ Evaluar recomendaciones sectoriales de acuerdo con los lineamientos del MCITƒ Apoyar el proceso de modificación con el MCIT, en caso de ser necesarioƒ Elaborar listado de mercados y compañías objetivos para que realicen inversión en el sector ƒ Promocionar internacionalmente los mecanismos de IED

ƒ

Oct. 2009

ƒ

Oct. 2009

ƒ

Oct. 2009

ƒ

Oct. 2009

ƒ

Oct. 2009 en adelanteƒ Oct. 2009 en adelanteƒ Oct. 2009 en adelanteƒ Oct. 2009 en adelante




Alienación con agenda de MCIT

Falta de interés por parte de país objeto de TLCs

Procesos de ratificación interna de los países firmantes Aprobación Constitucional


No aplica. Iniciativa en gestión



ƒ

Promover el concepto de zonas francas dentro del sector

Equipo Entidad Rol

ƒ


Gerente sector público

ƒ

Dirección de Inversión Extranjera

ƒ

Proexportƒ

Por definir ƒ

Dirección General de Apoyo Fiscalƒ

Dirección de Impuestosƒ

Representantes del sector

ƒ

MCITƒ

MCIT

ƒ

MCIT

ƒ

MCITƒ

Congreso de la Repúblicaƒ

MHCPƒ

DIANƒ

Cámaras de comercio, AgenciasRegionales de Inversión

ƒ

Lideraƒ

Apoya

ƒ

Apoya

ƒ

Apoyaƒ

Participaƒ

Participaƒ

Apoyaƒ

Apoya



Gestionar y desarrollar mecanismos para la atracción de inversión

extranjera directa

11

Nov Apr Dec Jan

2009 2010

OctJul JunAug FebSep Mar MayActividad

ƒ

Crear comité

público-privado para identificar posiblesinconvenientes en la aplicación de mecanismosde atracción de inversión extranjera directa de entrada

ƒ

Identificación y el diagnostico de las necesidades

de inversión extranjera del sector en términos deinfraestructura, maquinaria, materias primas y software

ƒ Realizar sugerencias de modificaciones ycomplementaciones para apoyar el incrementode IED en Colombia en caso de ser necesarias

Actividad

continua

MARCO NORMATIVO




ƒ

Promocionar internacionalmente los mecanismosde IED

ƒ

Elaborar listado de mercados y compañías objetivospara que realicen inversión en el sector

ƒ

Evaluar recomendaciones sectoriales de acuerdocon los lineamientos del MCIT

ƒ

Elaborar recomendación de cambios en losmecanismos de atracción de IED,en caso de ser necesario



Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad

intelectualDescripción de la iniciativa

Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual

Objetivos

ƒ

Revisar normatividad sobre registro de marcase identificar potenciales mejoras a losprocedimientos

ƒ

Implementar mejoras al marco normativo para

la protección de diseños y serviciosƒ

Lograr que las entidades pertinentes deregulación adopten las propuestas que permitalicenciar patentes a gremios que agrupen sector público y privado, sujeto a su análisis deviabilidad

ƒ

Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT

a fin de identificar losrequerimientos, proceso de funcionamiento, seguimiento y control

de losmecanismos de protección de la propiedad intelectual

ƒ

Documentar inconvenientes del sector en relación a propiedad intelectual, por

ejemplo protección adecuada de marcas y diseños y el procedimiento de registro demarcas, procesos, metodologías, productos y servicios por parte del sector ƒ

Generar recomendaciones que den solución a la problemática de cada sector ƒ

Apoyar el proceso de ajustes de la normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.)ƒ Divulgar


Equipo Entidad Rol

MARCO NORMATIVO

12

ƒ

Sep. 2009

ƒ

Dic. 2009

ƒ

Mar. 2010ƒ

Por definir ƒ Por definir





ƒ

Iniciativas de investigación y desarrollo

ƒ

Falta de consenso entre entidades sobre mecanismos regulatorios


ƒ

No hay inversión. Es una iniciativa de gestiónƒ

Puede requerir presupuesto para los esfuerzos de divulgación dependiendo de los canalesy mecanismos de comunicación seleccionados


Equipo Entidad

ƒ



Dirección de Marcas y Patentesƒ

Representante sector

ƒ

MCITƒ

MCITƒ

SICƒ

Cámaras de comercio

Rol

ƒ

Lideraƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoya



Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad

intelectualAug Mar Apr May Jun

2009 2010

Jul Sep Oct Nov Dec Jan Feb

ƒ

Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCITa fin de identificar los requerimientos, procesode funcionamiento, seguimiento y control de

los mecanismos de protección dela propiedad intelectual

ƒ Documentar inconvenientes del sector en relacióna propiedad intelectual por ejemplo protección

Actividad

MARCO NORMATIVO

12




a propiedad intelectual, por ejemplo protecciónadecuada de marcas y diseños y el procedimientode registro de marcas, procesos, metodologías,

productos y servicios por parte del sector

ƒ

Generar recomendaciones que den solución ala problemática de cada sector

ƒ

Apoyar el proceso de expedición de la

normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.)


Análisis de la legislación laboral colombiana en relación costo-

competitividad con leyes laborales de países competidoresDescripción de la iniciativa

Análisis de la legislación laboral colombiana en relación costo-competitividad con leyes laborales de países competidores


ƒ

Revisar legislaciónlaboral actual paraestablecer deficiencias

en competitividad ycostos con otros países(competidores)

ƒ

Realizar análisis de mejores prácticas y casos de flexibilidad laboral en otros paísesƒ

Analizar las alternativas de flexibilidad laboral previstas en la legislación colombiana ypromoverla entre empresarios

ƒ

Elaborar informe sectorial definiendo los requerimientos de flexibilidad laboral, su justificacióny su potencial impacto (costo

beneficio)ƒ

Presentar recomendaciones a Min. Protección Social

Equipo Entidad Rol

ƒ Director Marco NormativoG t t úbli

ƒ MCITMCIT

ƒ LideraA

ƒSep. 2009ƒSep. 2009

ƒ

Dic. 2009

ƒPor definir

MARCO NORMATIVO

13




ƒ


Min. Protección Social

ƒ

Representantes de Gremios:

Textil ƒ

MCITƒ

MCIT

ƒ

ANDI

ƒ

Apoyaƒ

Apoya

ƒ

Apoya


Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

ƒ

Alcance de la iniciativa trasciende el sector CIT

ƒ

Consenso al interior del sector respecto a regulación laboral

ƒ

Aprobación de propuesta y voluntad política por parte del gobierno

ƒ

Voluntad política por el Congreso (tramite)

ƒ

Oposición de centrales obreras

ƒ

No aplica. Iniciativa en gestión



Análisis de la legislación laboral colombiana en relación costo-

competitividad con leyes laborales de países competidoresSepAugJul

2010

Jan

2009

Oct Nov Dec Feb Mar Apr May Jun

ƒ

Realizar análisis de mejores prácticasy casos de flexibilidad laboral en otros países

ƒ Analizar las alternativas de flexibilidad laboralprevistas en la legislación colombiana ypromoverla entre empresarios

Actividad

MARCO NORMATIVO

13




promoverla entre empresarios

ƒ

Elaborar informe sectorial definiendo los requerimientosde flexibilidad laboral, su justificación y supotencial impacto (costo

beneficio)

ƒ

Presentar recomendaciones a Min. Protección Social


CONPESDescripción de la iniciativa

Desarrollar una propuesta de articulación entre entidades del gobierno a través de un documento CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativastransversales y sectoriales del Programa de Transformación Productiva

E i E tid d R l


ƒ

Establecer loslineamientos para elfortalecimiento delos sectores de tallamundial mediante

una política estatalreflejada en undocumentoCONPES

Desarrollar un documento sobre la importancia y las ventajas en la sostenibilidad de las iniciativas de los sectores,mediante la construcción de una política estatal para la continuidad y fortalecimiento de los sectores de tallamundial del Programa de Transformación Productiva.

Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo con relación a la forma de operacionalizar dichas articulaciones con el fin de convertirlas en políticas de Estado a través de un documento CONPES para el

Programa de Transformación Productiva. Dicho documento debe incluir, entre otros:

Objetivos

Justificación

Beneficios Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en el proceso de aprobación del Documento CONPES ante

los organismos pertinentes

ƒ

Sep. 2009

ƒ

Dic

. 2009

ƒMar. 2010

MARCO NORMATIVO

14





ƒ

Falta de concenso sectorial para la elaboración de un documento conjunto.ƒ

Falta de voluntad política por excluir otros sectores productivos


ƒ



Equipo Entidad Rol ƒ



Dirección Técnicaƒ

Representantes de gremios:

Autopartes

Cosméticos

Energía Eléctrica

Industria de la Comunicación Gráfica

Textil

Turismo de Salud

ƒ

MCITƒ

MCITƒ

DNP

ƒ

Acolfaƒ

ANDIƒ

Gremios sector Energía Eléctricaƒ

Andigraf ƒ

ANDI e INEXMODAƒ

Gremios sector (ANDI)

ƒ

Lideraƒ

Apoyaƒ

Apoya y apruebaƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoyaƒ

Apoya



CONPES

JanSep Oct Nov Dec JunMayApr Mar Feb

2009 2010

Jul AugActividad

ƒ Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio,Industria y Turismo con relación a la forma de operacionalizar

ƒ

Desarrollar un documento sobre la importancia y

las ventajas en la sostenibilidad de las iniciativasde los sectores, mediante la construcción de unapolítica estatal para la continuidad y fortalecimiento

de los sectores de talla mundial del Programa deTransformación Productiva

MARCO NORMATIVO

14




ƒ

Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en elproceso de aprobación del Documento CONPESante los organismos pertinentes

Industria y Turismo con relación a la forma de operacionalizar dichas articulaciones con el fin de convertirlas enpolíticas de Estado a través de un documento CONPES

para el Programa de Transformación Productiva.Dicho documento debe incluir, entre otros:

Objetivos

Justificación

Beneficios




Promover la cooperación entre empresarios para llevar a cabo de

manera eficiente procesos de comercio (compra y venta)

15

OctSepAgo

2010

Jul AgoJun

2009

Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Sep Oct Nov Dic Ene

ƒ

Revisión de aprendizajes de iniciativas similares

realizadas con anterioridad

ƒ Identificación de las estrategias de cooperaciónmás adecuadas (por ejemplo creación decooperativas, convenios, etc.)

Actividad

ƒ

Validación y actualización de las necesidades del sector

en relación a comercio Permanente

FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA




ƒ

Desarrollar plan de divulgación

ƒ

Coordinar la implementación de las esquemas

de cooperación seleccionadas (p.e. apoyo a la

redacción y firma de convenios)

ƒ

Convocar empresarios, y desarrollar talleres

de sensibilización con empresarios para invitarlos

a trabajar juntos Identificación de oferta actual de

servicios de comercio exterior para el sector (por ejemplo agencias)

Hasta 2013




Fortalecer iniciativas de cooperación entre: (1) los diferentes eslabonesde la industria, (2) la industria y entidades complementarias

2010

FebMar Abr MayJun Jul AgoSep EneDicNov

2009

Oct

2011

JunJul AgoSepOct NovDic Ene

ƒ

Realizar talleres de sensibilización a nivel nacional

sobre la importancia de trabajar como cadena y divulgando

la aspiración del sector para que sea compartido por las

diferentes regiones y eslabones

ƒ

En caso de que se defina que el alcance es regional:

Fortalecer las iniciativas ya existentes mediante larealización de reuniones periódicas para compartir aprendizajesy necesidades

Identificar las regiones donde sería pertinentedesarrollar nuevos esquemas de cooperación, realizandoun mapeo de los diferentes actores del sector

Actividad

ƒ

Definir el alcance geográfico de lo(s) esquema(s) decooperación a implementar.

16

Por definir





un mapeo de los diferentes actores del sector.

Promover la implementación en estas nuevas regiones:

ƒ

Definir un líder regional, su rol y sus tareas

ƒ

Definir fuentes de financiación de la iniciativa

Definir los objetivos y tareas que tendría este ente

a nivel nacional e identificar el esquema más adecuado

Definir mecanismos de financiación

Convocar a las personas / entidades que deben liderar

esta iniciativa

ƒ

En caso de que se defina que el alcance es nacional (p.e.consejo nacional del sector, federación de asociacionesexistentes, etc.)

ƒ

Identificar y convocar empresas del sector yentidades complementarias que deberíanparticipar en esta iniciativa

Por definir




Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+ibasándose en el Modelo del Sistema Nacional de Innovación eInvestigación de Colciencias

17

2009

Jun Sep

2010

FebEneDicNov Abr OctAgoJul Mar May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic EneActividad

ƒ

Identificar las necesidades específicas de la industria

en términos de innovación de acuerdo con la aspiración

del sector (p.e. laboratorios de homologación y certificación)

ƒ

Identificar entes de I +D existentes en el país que son

relevantes para la industria

ƒ

Convocar a representantes de los entes de I+D

identificados a formar parte de la red

ƒ Definir la estructura de gobierno de la red y convocar a sus posibles miembros. Debe incluir representesde la industria

ƒ Definir los objetivos principales tareas (por ejemplo





ƒ

Analizar alternativas mediante el desarrollar un plan

de negocio para cada una (incluyendo fuentes de financiación)

Definir los objetivos, principales tareas (por ejemplo

establecer las áreas de investigación estratégica para el sector)

y beneficios generados de la red nacional de I+D para el sector

ƒ

Definir mecanismos de financiación de la red

ƒ

Definir estatutos de la red

ƒ

Definir políticas de propiedad intelectual de la red

ƒ

Identificar cuales necesidades de la industria no quedan

cubiertas con la infraestructura provista por la red

ƒ

Identificar alternativas para suplir estas necesidades(por ejemplo convenios de cooperación internacional,

construcción de laboratorios o centros de investigación

nuevos, ampliación de infraestructura existente,inversión extranjera, etc.)

Junio2011

Dic

2012

Mar

2013

Dic

2013

Jun2012

BOG-PXD001-TEXCONFDISMOD-11-01BOG-ZXF884-20070315-AR-06

Definir indicadores a incluir en el reporte Definir metodologías de cálculo y fuentes de información apropiadas Definir periodicidad del cálculo

Definir equipo de trabajo Definir esquema de divulgación del reporte Definir esquema de financiación Generar reportes periódicos

Generar un reporte periódico con estadísticas del sector

Equipo Entidad Rol


Generar un reporte periódico centralizado, con estadísticas del sector que facilite el seguimiento a su evolución y que suplalas necesidades actuales de información de la industria

Objetivos

Suplir las necesidades actualesde información de la industria

Facilitar el seguimiento a la

evolución del sector

Actividades Principales (para lograr las metas) Fecha de entrega

Diciembre 2009 Diciembre 2009 Diciembre 2009

Diciembre 2009 Diciembre 2009 Diciembre 2009 Diciembre 2010 -

permanente

18FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA





Dificultad para conseguir información veráz y actualizada de laindustria


Gerente sector público Por definir Por definir Por definir Director Fortalec. Industria

Costo de un equipo de trabajo. El tamaño y dedicación de esteequipo dependerá de la cantidad e indicadores, de laperiodicidad de cálculo y de los esquemas de divulgación


MCIT ANDI

Cámaras de Comercio Ascoltex MCIT

Apoya Lidera

Apoya Apoya Apoya

DANE, Proexport, DIAN y cualquier otra entidad que pueda servir como fuente de información

Interdependencias con otras entidades

Mejorar la calidad y oportunidad de la informaciónestadística del DANE



Generar un reporte periódico con estadísticas del sector 18FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

EneDicNovOctSepAgoJulJunMayAbr Mar FebEneDicNovOctSepAgoJulJun

201120102009

Actividad

ƒ

Definir metodologías de cálculo y fuentes deinformación apropiadas

ƒ Definir periodicidad del cálculo

Definir indicadores a incluir en el reporte




ƒ

Definir equipo de trabajo

Definir esquema de divulgación del reporte

Generar reportes periódicos

Definir esquema de financiación




Facilitar el acceso por parte del sector privado y del Programa de Transformación Productiva a información necesaria para lamedición y monitoreo de variables clave de la actividad económica y sectorial

Objetivo

ƒ

Mejorar los mecanismos de accesoa la información

ƒ

Mejorar el tiempo requerido paraacceder a la información crítica

ƒ

Mejorar la precisión y calidad de lainformación

ƒ

Realizar inventario de información estadística relevante

ƒ

Conformar un equipo entre Gremio-MCIT-DANE

que se reúna

semestralmente y canalice las inquietudes de los empresarios con

respecto a la calidad y oportunidad de la información estadística

ƒ

Seguimiento a recomendaciones e implementación por parte del DANE

Actividades Fecha de entrega


ƒ

Sept

2009ƒ

Octubre 2009

ƒ

Diciembre2009. Entregaprimer informeseguimiento(trimestral)





Equipo Entidad Rol

ƒ

Director de metodología y producciónestadística.

ƒ

Director Fortalecimiento Industria

ƒ

Representante de cada sector

ƒ

Gerente sector público

ƒ


ƒ

DANE

ƒ

MCIT

ƒ

MCIT

(PTP)ƒ

Comités operativos sectoriales

ƒ

Inexmoda

ƒ

Aprueba y contribuye

ƒ

Se mantiene informado

ƒ

Lidera, Aprueba y Contribuye

ƒ

Contribuye necesidades específicas sector

ƒ

Apoya

ƒ

Falta de liderazgo por parte de los gremios

ƒ

Falta de interés por parte de DANE

en requerimientos de los gremiosƒ

Coordinación entre sectores


ƒ

Gestión

Presupuesto estimado



Mejorar la calidad y oportunidad de la información estadística delDANE

19

2010

DecNovOct

2009

FebSepAugJul Jan Mar Apr May JunActividad

ƒ Conformar un equipo entre Gremio-MCIT-DANEque se reúna semestralmente y canalice las inquietudes

ƒ

Realizar inventario de información estadística relevante





ƒ

Seguimiento a recomendaciones

e implementación por parte del DANE

de los empresarios con respecto a la calidad y oportunidadde la información estadística




Gestionar el análisis permanente de nichos de mercado potenciales, ladisponibilidad de información de estos y la difusión de la industriacolombiana

20

EneJulJun

20102009

DicMay NovOctSepAgoJulJunAbr Mar FebEneDicNovOctSepAgoActividad

Desarrollar esquema de capacitación a empresarios sobre

Definir esquema de financiación y sostenibilidadde la iniciativa

ƒ

Conformar un equipo de trabajo

permanente que desarrolle las siguientes tareas:

PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA




Promocionar la industria colombiana en los

mercados internacionales destacando sucalidad, diseño y valor agregado

Velar por que el programa de diversificaciónde mercados de Proexport y esta iniciativapermanezcan alineados

Desarrollar esquema de capacitación a empresarios sobrecómo llegar a los mercados estudiados

Permanente

Permanente




21

JunMayAbr Mar FebEneDicNovOctSepAgoJulJun

20102009

Actividad

Tarifas especiales para compañías intensivasen mano de obra, grandes generadoras de empleo

ƒ

Fomentar la creación de un equipo sectorial

que negocie:

ƒ

Recopilar experiencias de entidades que han

trabajado al respecto

Tarifas a largo plazo (10 años o más)

ƒ

Convocar reuniones con las entidades pertinentespara presentar propuestas para la disminución del

porcentaje de las contribuciones e impuestosagregados a los servicios públicos

INFRAESTRUCTURA

Gestionar el análisis e implementación de nuevos mecanismos quelleven a precios competitivos de los servicios públicos (energía,agua y gas)




ƒ

Buscar alternativas de generación de servicios públicos para el sector

ƒ

Capacitar a la industria en una mejor u

optima utilización de estos servicios

, g g p

Identificar interlocutores en los sectores

prestadores de otros servicios públicos

y propiciar su acercamiento con el sector

textil, confección

Vincular a representantes del sector a la

mesa sectorial de energía para formular propuestas

ƒ

Propiciar el acercamiento de líderes del sector

textil, confección y moda con los proveedores

se servicios públicos




Facilitar el acceso a tecnologías de información y comunicación de laindustria

22

Apr JunMayJanOct FebNovSep

2009 2010

Aug Dec Mar

ƒ

Realizar un inventario de las TICsmás relevantes para el sector

ƒ

Realizar una medición inicial de lacantidad de empresas que utilizan

actualmente las TICs

más relevantes

ƒ Desarrollar la campaña dei ió i l i l

Actividad

Identificar programas de formaciónrelacionados con estas TICs

eincluirlos en la campaña

INFRAESTRUCTURA

Agosto 2010




Identificar y convocar proveedores de TICs

Seleccionar los proveedores (agencia de publicidad)

comunicación a nivel nacional

Implementación de la campaña

Diseño de la campaña

Identificar figura de contrataciónmás adecuada

ƒ

Definir e implementar iniciativas orientadas

a facilitar el acceso (p.e. créditos paracompra de computadores)

Agosto 2010


Promover el concepto de zonas francas dentro del sector INFRAESTRUCTURA

23

ƒ MCITƒ Analdex

Equipo a invitar para validar esta iniciativa Entidad Rol

Identificar los requerimiento para hacer parte de las zonas francas y las alternativas que se ofrecen tanto para empresas creadas oempresas que se han de constituir y divulgarlos

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

ƒ Director Infraestr. y Ger. sector públicoƒ Por definir

ƒ

Agosto 2009


ƒ

Identificar las zonas francas actuales y las que se encuentren en desarrollo

ƒ

Hacer lista de requisitos, reglamentaciones y costos

ƒ

Divulgación (incluyendo el ABC de las zonas francas, pagina presidencia de

la republica)

ƒ

Dar a conocer losrequisitos paraestablecerse comoempresa de ZonaFranca y para ingresar

a las Zonas Francasexistentes.

ƒ

Divulgar lasoportunidades que seencuentren

ƒ

Agosto 2009

ƒ

Diciembre2009

ƒ Apoyaƒ Lidera




ƒ

Proexport

ƒ

Inexmoda

ƒ

Por definir

ƒ


ƒ

Inexmoda

ƒ

Cámaras Comercio

ƒ

Agencias regionales de inversión

ƒ

Cámara de la infraestructura

ƒ

ANDI

ƒ

DIAN


ƒ

Normatividad


ƒ

Ver anexo: Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión




ƒ

Apoya

ƒ

Apoya


Promover el concepto de zonas francas dentro del sector 23INFRAESTRUCTURA

DecNovOctSepAug

2009

Jun JulActividad

Identificar las zonas francas actualesy las que se encuentren en desarrollo

ƒ Hacer lista de requisitos, reglamentacionesy costos




ƒ

Divulgación (incluyendo el ABC de

las zonas francas, pagina Presidencia

de la Republica)

y costos.


Realizar un inventario de las obras claves deinfraestructura

Realizar un trabajo de socialización de los planes detrabajo sectoriales con los gremios relevantes en materiade infraestructura

Identificar cuellos de botella en proyectos de infraestructuraque mas impacten la competitividad de los sectores

Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura noeléctrica que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos conlos entes pertinentes

Equipo Entidad Rol


Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con losentes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)

Metas y línea base

Mejorar la capacidad de influenciar la toma dedecisiones en materia de infraestructura paralos sectores del programa

Conocer las necesidades básicas en materiade infraestructura para medir su impacto encada sector.

Actividades Principales (para lograr las metas) Fecha de entrega

Agosto 2009

Noviembre 2009

Noviembre 2009

24INFRAESTRUCTURA





Alcance de la iniciativa trasciende los sectores CIT


Director Infraestr. y Ger. sector público Gerente sector privado Por definir Por definir

No se prevé un costo especifico


INVIAS INCO Ejecutores de obras publicas e interventores en infraestructura

Interdependencias con otras entidades

MCIT Inexmoda Min. Transporte Cámara Colombina de la

Infraestructura

Lidera Apoya Informa Informa



Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo dela industria

ƒ


ƒ


ƒ Potencial de crecimiento del sector




ƒ


ƒ

Cronogramas

ƒ



ƒ

Grupo de empresariosdueños del proceso con:

Poder de convocatoria

Capacidad demovilizar personas,

entidades y recursoseconómicos

Capacidadde ejecución

Liderazgo

CompromisoPriorización

Para implementar la estrategia es clave contar con capacidadde ejecución, la cual está definida por cuatro factores

ƒ

Participación en reunionesclave de personas confacultades para tomar decisiones

ƒ

Disposición para dedicar equipode trabajo de tiempo completoal proyecto




de ejecución

Recursosfinancieros

p

ƒ

Inversión pública yprivada (la inversión

NO es únicamente delgobierno)

ƒ

¿Cuáles son lasiniciativas que permiten

generar momentum?



El éxito en la implementación dependerá de la capacidaddel sector de generar momentum a través de una ruta crítica

ƒ

La ruta crítica es el punto departida para transformar elsector a uno de talla mundial

ƒ

Si los esfuerzos de la rutacrítica fracasan, lo másprobable es que el sector nollegue a transformarse

Generar momentum se refiere a:ƒ

Demostrar a los jugadores delsector que hay un apoyo

institucional para su desarrollo

ƒ

Lograr la coordinación de losactores para trabajar y alinear esfuerzos




llegue a transformarse

ƒ

La definición del equipo deliderazgo será la ruta críticapara el sector

ƒ

Generar compromiso e interéspor parte de actores clave paraconseguir el apoyo para laimplementación del plan denegocio sectorial

ƒ

Demostrar que el sector tiene

capacidad de ejecución



El sector privado debe asegurar su capacidad de ejecución

Si No

ƒ

¿Tiene el sector privado el liderazgonecesario para impulsar las iniciativas ylograr estabilidad en el largo plazo?

ƒ

¿Existe recurso humano disponible?

Estructura para implementar (ejecutar y hacer seguimiento a las iniciativas)

ƒ ¿Existen recursos económicossuficientes?

49

69

19

51

31

81

Resultado encuesta al sector, %

ƒ

¿Cuál(es) entidad(es)deberían liderar la

implementación?

ƒ

¿Qué hace falta paraasegurar el liderazgo?

ƒ ¿Están losempresarios

Preguntas por resolver




suficientes?

ƒ

¿Tiene el sector privado la capacidad deejecución necesaria para laimplementación de este programa?

ƒ

¿ Hay compromiso por parte de losempresarios en la ejecución? ¿Hay una

propuesta de valor atractiva?

FUENTE: Encuesta entre empresarios realizada entre el 29 de Abril y el 8 de Mayo

67

45

33

55

dispuestos a aportar

recursos para laimplementación?

ƒ

¿Cómo incrementar elcompromiso de losempresarios para laejecución?


El sector tiene múltiples asociaciones pero no necesariamente un líder nacional que represente a todos los eslabones de la cadena

Materias primas (Fibras,hilados, textiles,suministros)

Confección y diseño Comercialización

NO EXHAUSTIVO

Asociación colombianade confeccionistas

Ejemplos de agremiaciones relevantes para el sector

Gremionacional

ƒ

Coordinación nacional Representación Regulación Capacitación

especializada

Tipo deasociación Funciones

http://www.conalgodon.com.co/portal/index.php







Clúster regional

Institutonacional

ƒ

Coordinación nacional:

I+D+i

Promoción intl

Fortalecer industria

ƒ

Coordinación regional:

Desarrollo cadena

I+D+i

Laboral

p

Información


Por lo tanto las iniciativas pueden ser lideradas por diversos actores de la cadena

Materias primas (Fibras,hilados, textiles,suministros)

Confección y diseño Comercialización

NO EXHAUSTIVO

Asociación colombianade confeccionistas

Algunos ejemplos de agremiaciones relevantes para el sector

ƒ

Materias primas

ƒ

Formalización

ƒ

Contrabando

ƒ

Cooperación empresarios

ƒ

Servicios públicos

Iniciativas que podrían liderar o participar activamente

ƒ Contrabandoƒ Zonas Francas




ƒ

Alianza educación, industria, estado

ƒ

Formalización

ƒ


ƒ

Promoción/nichos mercado

ƒ

I+D+i

ƒ

Formalización

ƒ


ƒ

TICs

ƒ

Zonas Francas


Si

No

No

Si

¿Estamoscomprometidosla implemen-tación del plan denegocio?

¿Vamos a contratar

un equipo de trabajo

de tiempo completo?

¿Sabemos cómo lo

va a financiar?

¿Sabemos en

cuales iniciativas

vamos a invertir

primero?

¿Tenemos

asegurados losrecursos del sector

privado?

No

Si

¿Estamos

produciendo los

resultados que

esperábamos?

¿Estamos

obteniendo las

contribuciones

esperadas de los

empresarios? ¿Tenemos claridad

en los próximos

pasos?

Si el resultado de la reunión contradice elobjetivo inicial, se suspenderá

el avance yse revisará

decisión hasta que el equipovuelva a estar alineado

El sector privado debe comenzar por probar su capacidad deejecución a lo largo de la ruta crítica

PARA DISCUSIÓN

Si

¿Tenemos claridad

de quién liderará la

implementación?

¿Una sola

institución?

¿Varias




El sector no va a ser detalla mundial No

Nov 2009Jun 2009 Sep 2009Fecha reunión

Ministro Plata oViceministro Duarte

Participantesindispensables

Representantes de losgremios(1) y de al menos6 de las 10 compañías

más representativas

Si alguno de los participantes no asiste, la reuniónserá

cancelada y el avance será

suspendido hastaque se tome la decisión correspondiente a esa reunión


instituciones?

Jul 2009

(1) Por ejemplo Ascoltex, ANDI, Inexmoda, ACDM, Textilgrupo, etc.


Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las siguientes actividades (1/2)Eventos principales

NovOctSepAgoJul

2009

Dic

Conformación y contratacióndel equipo de trabajo

Conformar un equipo entre Gremio-MCIT-DANEDesignación de la entidadlíder de implementación

FECHAS SUGERIDAS

Marconormativo


Difusión del reglamentotécnico de etiquetado aproductores,importadores ycomercializadores

Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos

de financiación a las empresas del sector

Realizar informe sectorial sobre legislación laboral

Campaña de conciencia ciudadana



C t i tid d d I+D+i f l d i l




Conformación equipo de negociación de tarifas de servicios públicos

Vinculación a la mesa sectorial de energía

Validación de programas universitarios,técnicos y tecnólogos requeridos

Asegurar financiación para estudios de mercado de 2010Identificar y convocar a un equipo de trabajo

permanente para actividades de promoción

Recurso humano

Infraestructura

Promoción


Implementación de mecanismos de alineación con instituciones educativas (por ejemplo fortalecimiento de mesa sectorial del SENA)

Divulgación de reglamentación sobre zonas francas


Eventos principales

Feb Mar Abr May Jun JulEne

2010

FECHAS SUGERIDAS

Marconormativo


Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las siguientes actividades (2/2)

Generar recomendaciones que den solución a laproblemática del sector respecto a propiedad intelectual

Desarrollo de portal para intercambio comercial de materias primas, suministros y tecnología

Coordinar la implementación de los esquemas entre empresarios para comercio

Realizar talleres de sensibilización a nivel nacional sobre la importancia de trabajar como cadena y divulgando la aspiración del sector paraque sea compartido por las diferentes regiones y eslabones

Campaña




Conocer y difundir la actual política de fomento a la investigación e innovación,

así

como los programas actuales ofrecidos por Colciencias.

Lanzamiento del primer estudio de mercados

Recursohumano

Infraestructura

Promoción

Promover la creación de una bolsa de empleo sectorial

Definir e implementar iniciativas orientadas a facilitar el acceso a TICs

(p.ej.: créditos para compra de computadores)

Promocionar la industria colombiana en los mercados internacionales destacando su calidad, diseño y valor agregado, mediante elposicionamiento de una marca país


La coordinación con diferentes entes es clave para lograr un esquema deseguimiento claro y gestión de consecuencias

ƒ

Establecimiento del programa “¿Transformación productiva, cómo vamos?” que velepor la correcta ejecución del direccionamiento estratégico de cada sector. Algunasactividades que deben incluirse son:

Creación de un equipo de trabajo independiente permanente conformado por

representantes como la Andi, Confecámaras

y la Revista Dinero (que podría publicar unaseparata anual con el resultado del avance del proyecto)

Sistema de medición de indicadores (p.ej.: semáforo de control)

Reuniones de seguimiento mensuales con los comités sectoriales




Revisiones anuales tipo Reuniones de 10 Km

del programa, con presencia de la prensa

Asegurar reconocimientos, consecuencias y acciones a través del programa (p.ej. si unsector mantiene el semáforo en rojo durante 2 comités seguidos pierde el apoyo delMCIT

)

ƒ

Ceremonia de firma de compromisos donde quede por escrito el compromiso de las

partes (público y privada) para implementar las iniciativas de los casos de negocio



Para lograr el impacto deseado se requiere de una estructurade seguimiento y coordinación público-privada a nivel programa

Funciones

ƒ

Hacer seguimiento semestral alavance de la implementación juntocon el comité

operativo para

asegurar alineación dentro de lasentidades

ƒ

Definir metas generales de

implementación

ƒ

Brindar apoyo a la oficina deimplementación para mover temasa alto nivel

Comité Directivo de Implementación de la TransformaciónProductiva

CNC(1)

ƒ

Ministros

ƒ

DNP

ƒ

SENAƒ

Colciencias

ƒ

Academiaƒ

CPC

ƒ

Alta Consejería para laCompetitividad

ƒ Gerencia del programa detransformación productiva

Industriaƒ

Andiƒ

Representantes de otras

asociacionesƒ


PARA DISCUSIÓN




ƒ

Hacer seguimiento trimestral alavance de la implementación

ƒ

Ejecutar los planes de acción decada iniciativa

ƒ

Llevar al comité

directivo temas

críticos dentro del avance delproyecto

ƒ

Seguir lineamientos dados por elcomité

directivo

Comité Sectorial - Textil, Confección, Diseño y Moda

Públicoƒ

Gerente para el Sector Textil,Confección, Diseño y Moda deTransformación Productiva

ƒ

Gerentes liderando temas clave enentes relacionados (p.ej. MEN,Sena, MinHacienda, Icontec, etc.)

Privadoƒ

Gerentes líderes de cada eslabón

ƒ

Gremios

ƒ


(1)

Comisión Nacional de Competitividad



Esquema de seguimiento propuesto para el sector Textil, Confección, Diseño y Moda

Comité Directivo de Implementaciónde la Transformación Productiva

Comité Sectorial – Sector Textil, Confección, Diseño y Moda

Subcomité deRecursosHumanos

Subcomité deMarco Normativo

Subcomité deInfraestructura

Subcomité deiniciativas decooperación

Equipo de trabajo1 115 2117

Subcomité deFortalecimientode la Industria y

promoción

Equipo delsector privado

Equipo delsector público

Es indispensablecontar con un equipode sector Privado y

uno del sector Público que cubratodos los temas e

iniciativas




Cooperaciónpara comercioCooperaciónentreeslabones


Equipo de trabajo

de asociatividad15

16

2

3

4

6

7

8

9

10

12

13

14

2118

19 23

2420


El seguimiento al equipo de trabajo se realizará mediante las “Hojas deRuta” para cada iniciativa

Para cada iniciativa se establece unahoja de ruta. . .

. . . Que sirve de base para hacer elseguimiento y control

¿Qué

se busca cumplir coniniciativa?

Objetivos

¿Qué

de be hacerse para ejecutar

la iniciativa?Actividades

Responsable ¿Quién lidera iniciativa?



|McKinsey & Company 234FUENTE: McKinsey, Análisis equipo de trabajo

¿Quién tiene que participar eniniciativa?Equipo detrabajo

¿Cuál es el valor de ejecución?Presupuesto

¿Cuáles son los principales riesgosque pueden afectar la iniciativa?

Riesgos


AnexoAnexo





Anexos

ƒ

Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Listado de las principales certificaciones, normas yhomologaciones requeridas

ƒ

Listado de principales entidades u organizaciones a cargode la regulación del sector en Colombia

ƒ Plan de promoción

ƒ Modelos de implementación




ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


Validación del contenido de este documento

Martha LaboissiereGerente de Proyecto Senior de la oficina de SanFrancisco y experta en el sector social

Luis Andrade Director de la oficina de Bogotá

Este documento y estas iniciativas fueron validados con:

Persona Cargo




Lisa Sun Gerente de Proyecto Senior de la oficina de Washingtony experta en retail del sector textil -

confección

Manuela StollGerente de Proyecto Senior del a oficina de Dubai yexperta en abastecimiento para la industria de prendasde vestir


Equipo de trabajo

Gerencia

MCIT:ƒ

Bertha Lucía Mejía

Inexmoda:ƒ

Carlos Eduardo Botero

McKinsey:ƒ

Juan Andrés Bermúdez

Equipo




Inexmoda:ƒ

Adriana Tiek

ƒ

Tatiana Brito

McKinsey:ƒ

Carolina Gil


Equipo de trabajo

Gerencia

MCIT:ƒ

Bertha Lucía Mejía

Inexmoda:ƒ

Carlos Eduardo Botero

McKinsey:ƒ

Juan Andrés Bermúdez

Equipo




Inexmoda:ƒ

Adriana Tiek

ƒ

Tatiana Brito

McKinsey:ƒ

Carolina Gil


El comité sectorial estuvo integrado por 17 integrantes permanentes

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Delegado principal Entidad

David Alonso Andrade

Maria

Del Mar Palau

Paula Cardona

José

Alejandro Tamayo

Janinne

Pinedo

Ángela Usseglio

Iván Ardila

Julio Cesar Mendoza

Luz Eugenia Botero

Daniel Arango

Alcaldía de Cali

ANDI

ASCOLTEX

Cámara de Comercio Aburra Sur

Cámara de Comercio de Barranquilla

Cámara de Comercio de Bogotá

Cámara de Comercio Bucaramanga

Cámara de Comercio Ibagué

Cámara de Comercio Medellin

Cámara de Comercio Pereira11

Bettina

Spitz ACDM

-

Asociación Colombiana de Diseñadores de Moda




Eduardo Visbal

Edwin Salazar

Juan Diego Trujillo

FENALCO

Procostura

Textil Grupo

12

14

15

Adicionalmente el comité contó con la participación esporádica de empresarios del sector

Carlos Fernando Ríos

Veronica

Echeverri16

17

Proexport

Proexport

Paula Trujillo Inexmoda13


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ







ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


La aspiración sectorial debe estar alineada con la visión país

Transformación productiva

Formalizaciónlaboral

empresarial

Sectores declase mundial

Salto en laproductividad

y el empleo

En 2032 Colombiaserá

uno de los tres países más

competitivos de América Latina y será

un país de ingresos medio

altos, elevando la calidad de vida y reduciendo sustancialmente los niveles de pobreza

Visión Colombia 2032

SNC(1)




Ciencia, tecnología e innovación

Estrategias de eliminación de barreras para la competencia y el crecimiento de la inversión:

ƒ

Estabilidad

ƒ

Educación

ƒ

Infraestructura física

ƒ

Provisión y respeto de los derechos de propiedad

ƒ

Capacidad de innovación

ƒ

Aumento de la tasa de ahorro

FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Alta Consejería Para laCompetitividad; Departamento Nacional de Planeación; Consejo Privado de Competitividad)

(1)

Sistema Nacional de Competitividad


17.4

11.78.6

33.4

16.9

8.6

La aspiración proyecta que en 2032 el ingreso per cápitaen Colombia será de US$ 33.4 miles

PIB per cápita, US$ Miles, PPP (2007)

Estimación Banco Mundial(Global Insight)

Visión Colombia 2032

Visión 2032 asumeque Colombia se

convierte en país deingresos medios

PRELIMINAR




2007 2019 2032

(1)

Factor PPP

= 1.82. TRM

promedio 2007: COP$ 2,078 / 1 US$(2) Corresponde a crecimiento real de PIB y PIB per cápita, y no en términos PPP.

FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight Banco Mundial, Análisis equipo de trabajo

3.8%

7.4%

8.4%

2.9%

CrecimientoPIB per cápita(2)

CrecimientoPIB(2)


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ







ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


La priorización de iniciativas se realiza con base en su impactoen el desarrollo del sector y su facilidad de implementación

Proyectosbandera

Generadoresdemomentum

ƒ

Discusión de 4 iniciativas de mayor complejidad durante este comité

ƒ

Elaboración de hoja de ruta

y detallesadicionales de estas 4 iniciativas conlos comentarios del comité

de hoy

ƒ

Elaboración y discusión de “hoja deruta” que detallan cada iniciativa

ƒ

Iniciativas que tienen menos peso enel esquema de incentivos de laimplementación

Número deiniciativas Próximo Pasos

5

12

Tipo deiniciativas

S

ƒ Elaboración y discusión de “hoja2

+

I m p a c

t o ( 1 )

A l t o

M e

d i o

j o

Sembrandopara el futuro

Proyectosbandera




(1) Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

Complemen-tarias

ƒ

Discusión sobre conveniencia deimplementación en el corto plazopor parte del sector

ƒ

Elaboración y discusión de hoja deruta

que detallan cada iniciativa

5

Sembrandopara elfuturo de ruta” que detallan cadainiciativa

ƒ

Baja prioridad en el corto plazo

Medianoplazo

2013-2019

Tiempo para impacto

-

B a

Corto plazo

2009-2012

Generadores de“momentum”

Largo plazo

>2019Comple-mentarias


La iniciativas de recursos humanos optimizarán elacceso a recursos calificados para la industria y

mejorarán el nivel profesional de los empleados actuales

Proyectos bandera

+

I m p a c

t o ( 1 )

A l t o

M e

d i o

j o

1

3

T r a n s v e r s a

l

ARECURSO HUMANO

Coordinar con las entidades pertinentes queexista la oferta adecuada de personalcapacitado

1

Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinenciaeducativa, adecuada al contexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de sucapital humano de manera sostenible y quepermita incrementar su productividad

2

Estimular y promover el bilingüismo con elobjetivo de aumentar la eficiencia y la productividad de los empleadosd l t

3

42




Largo plazo

>2019

Medianoplazo

2013-2019

Corto plazo

2009-2012

Tiempo para impacto

-

B a

(1)

Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

del sector

Promover, impulsar y facilitar la capacitación delCapital Humano en Investigación, Desarrollo eInnovación de manera sostenible y que permitagenerar una visión transformadora a largo plazoen el sector

4


B La iniciativas de marco normativo se orientana mejorar la competitividad del sector

Proyectos bandera

+

I m p a c

t o ( 1 )

A l t o

M e d i o

B a

j o

67

E s p e c

í f i c a s

e s a

l e s

51011

128

913

MARCO NORMATIVO

14

Facilitar el acceso a materias primas, suministros ytecnología con costos competitivos

5

Promover la formalización de la industria a nivelempresarial y laboral

6

Garantizar la búsqueda de mecanismos de financiaciónpara el sector para desarrollo tecnológico, importación demaquinaria, capacitación, certificaciones internacionales ycapital de trabajo, entre otros

9

Realizar actividades para agilizar los procesos decomercio exterior a través de una simplificación detrámites aduaneros, técnicos y tributarios

8

Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de

mercados objetivo

10

Atacar el contrabando con estrategias a nivel sectorial7




Largo plazo

>2019

Medianoplazo

2013-2019

Corto plazo

2009-2012

Tiempo para impacto

-

B

(1)

Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas(2) Definición pendiente de reunión con el ministerio

T r a n s v e r

Documento CONPES14

Análisis de la legislación laboral colombiana en relacióncosto-competitividad con leyes laborales de paísescompetidores

13

Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a lapropiedad intelectual

12

mercados objetivoGestionar y desarrollar mecanismos para la atracción deinversión extranjera directa

11


La cooperación y la innovación son temas claves defortalecimiento de la industria

+

I m p a c

t o ( 1 )

A l t o

M e d i o

a j o

Proyectos bandera

16

17

C

E

s p e c

í f i c a s


15 Promover la cooperación entre empresariospara llevar a cabo de manera eficienteprocesos de comercio (compra y venta)

17 Estructurar la gestión de conocimiento através de redes de I+D+i basándose en elModelo del Sistema Nacional de Innovacióne Investigación de Colciencias

16 Fortalecer iniciativas de cooperación entre:(1) los diferentes eslabones de la industria,

(2) la industria y entidades complementarios

15

18 Generar un reporte periódico conestadísticas del sector 18




Largo plazo

>2019

Medianoplazo

2013-2019

Corto plazo

2009-2012

Tiempo para impacto

-

B a

(1)


19

T r

a n s v e r s a

l e s

19 Mejorar la calidad y oportunidad de lainformación estadística del DANE


Las iniciativas de promoción incluyen cooperaciónentre empresarios e investigación de mercados

+

I m p a c

t o ( 1 )

A l t o

M e d i o

a j o

Proyectos bandera

20

D

E

s p e c

í f i c a s

PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA

20 Gestionar el análisis permanente de nichosde mercado potenciales, la disponibilidad deinformación de sobre estos y la difusión dela industria colombiana en el exterior




Largo plazo

>2019

Medianoplazo

2013-2019

Corto plazo

2009-2012

Tiempo para impacto

-

B a

(1)



La iniciativas de infraestructura se centran alrededor logística y TICS

+

I m p a c

t o ( 1 )

A l t o

M e d i o

Ba j o

Proyectos bandera

22 24

23

E

E s p

e c

í f i c a s

a e s

INFRAESTRUCTURA

21 Gestionar el análisis e implementación denuevos mecanismos que lleven a precioscompetitivos de los servicios públicos(energía, agua y gas)

23 Promover el concepto de zonas francasdentro del sector

22 Facilitar el acceso a tecnologías deinformación y comunicación en la industria

24 Identificar los puntos mas críticos en materiade infraestr ct ra no eléctrica q e afecten el

21




Largo plazo

>2019

Medianoplazo

2013-2019

Corto plazo

2009-2012

Tiempo para impacto

-

B a

(1)


T r a n s v e r s a l 24 Identificar los puntos mas críticos en materiade infraestructura no eléctrica que afecten el

desarrollo de los sectores y socializarlos conlos entes pertinentes (Ministerio deTransporte, INVIAS, INCO, CámaraColombiana de la Infraestructura etc.)


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ







ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


4 de esas iniciativas son consideradas claves para el desarrollo delsector


1

Fortalecer iniciativas de cooperación entre:

(1) los diferentes eslabones de la industria (2)

16

Promover la cooperación entre empresariospara llevar a cabo de manera eficienteprocesos de comercio (compra y venta)

15



|McKinsey & Company 252FUENTE: Entrevistas, Análisis equipo de trabajo

Estructurar la gestión de conocimiento a travésde redes de I+D+i basándose en el Modelo delSistema Nacional de Innovación e Investigación

de Colciencias

17

(1) los diferentes eslabones de la industria, (2)la industria y entidades complementarios


Y las 4 requieren la cooperación y coordinación entre empresarios¿Cuál es el tipo de cooperación más adecuado en cada caso?

Principalesobjetivos Cooperación Nacional Cooperación regional

Coordinar que exista laoferta adecuada depersonal capacitado

1 ƒ

Recursohumanoadecuado

ƒ

Aprovechamiento de lainfraestructuraexistente a nivelnacional

ƒ

Posibilidad dedesarrollar personal ala medida de lasnecesidades de cadaregión

Fortalecer iniciativasde cooperación entre

los diferentes eslabones

16 ƒ Optimizaciónde operacionesy logística

ƒ Maximiza elaprovechamiento deinfraestructura

ƒ La cercaníageográfica facilita laoptimización y

Promover lacooperación entreempresarios paraprocesos de comercio

15 ƒ

Eficiencia encomercio

Compras

Ventas

Promoción

ƒ

Mayor poder denegociación, yaprovechamiento derecursos disponibles(p.e. dinero paracampañas publicitariaso showrooms)

ƒ

Genera eficienciaslogísticas para lacompra de materiasprimas

ƒ

Aprovecha similitudesen la industria a nivelregional

Tipo de cooperaciónrecomendado




Incentivar procesos deinnovación

17 ƒ

Innovación

ƒ

Desarrollo denuevos

productos

ƒ

Facilita elaprovechamiento derecursos escasos

como investigadores ypresupuesto parainvestigación

ƒ

Permite lainvestigaciónrelacionada con

particularidades decada región

los diferentes eslabonesy entidadescomplementarios

y logística infraestructuraexistente (no requierela reubicación deempresas)

optimización yreducción de tiempoen procesos deproducción y logística




1


(1) los diferentes eslabones de la industria (2)l i d t i tid d l t i

16


15





de Colciencias

17



La disponibilidad actual de personal capacitado no es adecuadaResultado

encuesta

Es fácil para usted encontrar personal con el nivel decapacitación y experienciaadecuado?%

5347

Si

No

Los programas ofrecidos por los

centros de educación no son

acordes a los perfiles del personal

que se necesita“

Empresario de la

industria textil, La Estrella

1

“Se encuentran con

conocimientos académicos

pero con falta de

experiencia.”

Confeccionista, Pereira,

“ S i e x i s t e

l a g e n t e

repa r a d a, n o

t e n g o e

l

esto“

ño Bo g o t á

ALIANZAS ENTRE EL SECTOR PRODUCTIVO Y EDUCATIVO




p r e p a ,

p r e s u p u

e s t o

E m p r e s a

d e d i s e ñ

o, B g

“ E s d i f í c i l c o n s e g u i r u n n i v e l

d e c a l i d a d a l t o , e n l a s l a b o r e s m a n u a l e s ” C o n f e

c c i o n i s t a , I b a g u é


El déficit se presenta en todos los niveles de escolaridad y a través detoda la cadena productiva

Ejemplos de necesidades de capacitación identificadas hasta el momento

1

Nivel de formación

Universitario Técnico / tecnológico No formal

Producción

ƒ

Ingeniería textil

ƒ

Diseño textil

ƒ

Diseño de modas /vestuario

ƒ

Operación de maquinaria

textil / confección

ƒ

Inglés técnico

Comercia-

lización

ƒ

Gerencia de marca

ƒ Gerencia de puntos deventa

ƒ

Mercadeoƒ Vitrinismo Visual

ƒ

Atención de puntos deventa

ƒ Comercio Exterior

ƒ

Inglés para comercioexterior

ƒ Acceso a Mercadosƒ

Inteligencia de Mercadosƒ Comunicación




|McKinsey & Company 256FUENTE: Encuesta y entrevistas a empresarios, Análisis equipo de trabajo

Vitrinismo

Visual

Merchandisingƒ

Comercio Exterior

g

Comunicación

Otros

ƒ

Gerencia general yadministración (p.e.adopción de nuevas

tecnología)ƒ

Contabilidad y costos

ƒ Logística de distribución

ƒ

Contabilidad y costos ƒ

Identidad de Marca


Diferentes estrategias han sido utilizadas en el mundo para suplir déficit de personal capacitado

Debido a la insuficienciade trabajadores oprofesionales en el exterior,países como España se hanvisto en la necesidad derealizar convenios que lespermitan contratar

colombianos que cumplan

Ejemplos de iniciativas desarrolladas en diferentes países e industrias

1

Importación de talentoFormación local a la

medidaTransferencia de

conocimiento

Promotores: Consejo de Promoción de

Exportaciones de Vestuariode India

Ministerio de textiles Gobierno Indio

Objetivos:

Actualizar las habilidades

La Universidad de los Andesrealiza convenios, alianzas yredes con entidadeseducativas nacionales einternacionales para obtener oportunidades deintercambio académico,cultural y científico que


http://www.google.com/imgres?imgurl=https://os8thsoth.wikispaces.com/file/view/Spain_flag_300.png&imgrefurl=https://os8thsoth.wikispaces.com/Foreign%2BAffairs%2Bin%2Ba%2BYoung%2BNation&h=300&w=450&sz=18&tbnid=ynn1y5bwuRYRVM::&tbnh=85&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3Dspain%2Bflag&usg=__p0Wa8sZl4MhnjPMGcJiQaJRwZGg=&ei=l2ruSdWqItD5lAeh7vwz&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image





|McKinsey & Company 257FUENTE: www.elcolombiano.com.co, www.aepcindia.com , www.uniandes.edu.co

q pcon los requerimientos quetenga la vacante solicitada.

Periódico El Colombiano

técnicas de lostrabajadores de la industriatextil

Asegurar que todos lostrabajadores de la industriaconocen los estándares de

calidad requeridos paraexportar

y qcontribuyan a la formaciónintegral de nuestrosestudiantes, elfortalecimiento académicode nuestros docentes y alposicionamiento de la

Universidad a nivelinternacional


Para importar talento es necesario diseñar una estrategia clara paraatraerlo y retenerlo

Text

Gestionar yrecompensar el

talento

Atraer talento:ƒ

Uso de incentivos

ƒ

Uso de mensajes ycanales especializados

Diseñar estrategia dereclutamiento:ƒ

Partir del entendimientode las necesidadesespecíficas de la industria

5

2

1

3

1

ƒ

Este tipo de esfuerzos sonexitosos cuando existen

incentivos fuertes para queel personal capacitado decidainmigrar al país con déficit

ƒ

La importación de talento noimpacta positivamente la

Crear reputación:

Ser percibido como un país con

buenas oportunidades laborales

Ejemplo de estrategia


http://www.uniandes.edu.co/

http://www.aepcindia.com/

http://www.elcolombiano.com.co/




Integrar y entrenar:ƒ

Asignar padrinos

que faciliten

el proceso de adaptacióncultural

ƒ

Estimular la creación de redesy espacios de conectividad

4

p p

generación de empleo local


Para formar el talento a nivel local es necesario trabajar en cada una de las causas principales del déficit actual

Déficit deoferta de

personalcapacitado

Oferta

académica noadecuada

Falta de programasacadémicos

Programas existen-

tes no alineados anecesidades de laindustria

Percepción de bajosl i

Ejemplos de acciones que sepueden seguir

ƒ

Promover becas para estudiar en el exterior

ƒ

Promover programas de intercambiointernacional de estudiantes yprofesionales

ƒ

Promover la creación de nuevosprogramas formales y no formales

ƒ

Fortalecer la mesa sectorial del SENA

ƒ

Estrechar vínculos entre la industria y lasuniversidades

ƒ Fortalecer programas de prácticaempresarial

ƒ Definir y divulgar planes de carrera

1

Causas principales y secundarias





pBaja demandade estosprogramas por parte debachilleres

salarios

Falta de oportu-

nidades laboralesatractivas

ƒ

Crear bolsa de empleo específica para laindustria

Desconocimiento deprogramas existentes

ƒ

Programas de divulgación a nivel nacional

de programas existentes


En Colombia diferentes mecanismos articulan las necesidadesdel sector productivo con las instituciones de educación

Mesas

sectorialesSENA

50 ND

Programas defortalecimientopara la EducaciónTécnica yTecnológica

36 35

CERES (1) 141 13

Directa

ParcialInexistente

Vinculaciónal programa

Mecanismo NúmeroPresupuestoUS$ Millones

Sector privado

GobiernoRegional

Técnico ytecnológico Profesional

Post-grado

Institucionesde EducaciónMedia

Instituciones deEducación Superior

BachilleratoSENA

Orientado a la creaciónde programas

Organi-zacionessociales

ESTIMADO1 ALIANZAS ENTRE EL SECTOR PRODUCTIVO Y EDUCATIVO



|McKinsey & Company 260FUENTE: Ministerio de Educación Nacional; SENA; Entrevistas; Análisis equipo de trabajo

CUEES (2) 8 ND

RENATA (3) 7 0.8

(1)

CERES: Centros Regionales de Educación Superior (2)

CUEEs: Comité

Universidad Empresa Estado(3) RENATA: Red Nacional Académica de Tecnología Avanzada

Observatorio

Laboral

1 ND


Los mecanismos orientados a la creación de programastienen diferentes niveles de articulación entre ellos

ƒ

Orientar la formación decompetencias pertinentesal sector a través delSENA

Mesas regionales delSENA

ƒ

Desconcentrar la oferta y ampliar lacobertura de educación deprogramas de educación superior pertinentes a la comunidad acordescon la vocación productiva de lazona en regiones social yeconómicamente marginadas

CERES

ƒ

Desarrollar programastécnicos y tecnológicossostenibles creando alianzascon IES , IEM, sector productivo y gobiernos

locales

Proyecto de fortalecimientopara la Educación Técnica yTecnológica

Objetivos

NO EXHAUSTIVO

ƒ

Mesa sectorial permanentecon representantes delsector productivo

ƒ

Comité

operativo (SENA)

ƒ

Mediante convocatoria ƒ

Mediante convocatoria

ƒ

Alianza como figura jurídicaindependiente

ƒ

SENA puede contribuir aidentificar competencias

Organización

ƒ 2% nómina (parafiscal)ƒ Aprobación de normas de

Varía por comunidad:ƒ Recursos financieros

ƒ 30% financiación del programa(junto con IES, gobiernos locales)

Contribucióndel sector

1 ALIANZAS ENTRE EL SECTOR PRODUCTIVO Y EDUCATIVO




ƒ

Mantener la participacióndel sector productivo

ƒ

Garantizar la operatividady sostenibilidad

ƒ

Garantizar la pertinencia,la articulación de actoresy su sostenibilidad

Principalesretos

FUENTE: Ministerio de Educación Nacional; SENA; Entrevistas; Análisis equipo de trabajo

p

competenciasƒ

Aprendices por 6 meses

(matrículas estudiantes)ƒ

Contratación

ƒ

Acceso a maquinaria ylaboratorios

ƒ

Pasantías

(j , g )

ƒ

Acceso a maquinaria ylaboratorios

ƒ

Pasantías

ƒ

Formación a formadores

del sector productivo


El Sena es la institución de educación superior que deberíacontar con mayor colaboración del sector productivo

Sector

productivo

El SENA integra el sector productivo activa y pasivamente

Financiamiento:ƒ

2% nómina

Aprendizaje:ƒ

1 aprendiz por cada15 empleados por 6meses

Administrador:ƒ Participación en

consejo directivo a

Utilización sectorial o

regional:ƒ Comité asesor de

ƒ

El Sena ha manifestado que no essuficiente la participación delsector productivo. Por ejemplo,no existe suficiente frecuencia departicipación del gremio a través de

las mesa sectoriales (en promediocada 4 meses)

ƒ

Los empresarios hanmanifestado que no conocen losprogramas que ofrece el Sena.Por lo tanto, los empresarios noparticipan de la elaboración de losprogramas y revisión de laspertinencias adecuadas

ƒ No existe mecanismos deseguimiento de gestión y

Algunos comentarios

Como actor Como usuario

NO EXHAUSTIVO1 ALIANZAS ENTRE EL SECTOR PRODUCTIVO Y EDUCATIVO

COMENTARIOS DELTALLER DE VALIDACIÓN



|McKinsey & Company 262FUENTE: SENA; Entrevistas; Análisis equipo de trabajo

Receptor yPrestador

j

través de ANDI,FENALCO, SAC y ACOPI

centros sectoriales/regionales

ƒ

Mesas decompetenciaslaborales

ƒ

Convenios decofinanciación

ƒ

Programas especiales

seguimiento de gestión yresultados que se revisen conalta frecuencia (varias veces almes) para garantizar el altodesempeño de los programaseducativos

ƒ

El Sena manifiesta que desearía

que existiera mayor colaboraciónentre los centros regionales (p.ej.Bogotá

y Medellín)


El Sena debería trabajar con los sectores productivos bajoun esquema de acuerdo de prestación de servicios

1 ALIANZAS ENTRE EL SECTOR PRODUCTIVO Y EDUCATIVO

PARA DISCUSIÓN

¿En que consiste un acuerdo deprestación de servicios?

ƒ

Al igual que un contrato, un acuerdo de prestación de servicios estableceobligaciones mutuas entre dos partes. Si el acuerdo no se cumple, laspartes pueden discutir los términos y/o dar por terminado el mismo

ƒ

Retribución: el contratante aporta unos recursos (por ejemplo 2% de nómina através de parafiscales) y a cambio recibe unos servicios, en este caso educación

para el sector productivoƒ

Niveles de servicio esperados: el contratante (sector productivo) espera acambio una cantidad y calidad de servicios que monitorea permanentemente

ƒ

Obligaciones mutuas:

Por parte del sector productivo (contratante): Aportar recursosequivalentes al 2% de la nómina, participar en mesas de revisión decompetencias, recibir aprendices, entre otros

Por parte del Sena (contratista): prestación de servicios de educación deacuerdo a las necesidades previamente establecidas con el sector productivo

¿Qué elementos tiene un acuerdode prestación de servicios?

ƒ Debe crearse una figura nueva: no se conoce una figura bajo la cual se preste¿Cuáles son las dificultades para

ConsideracionesPreguntas




g g j pestos acuerdos en la actualidad entre sector productivo y el Sena. Esta podríatener implicaciones legales que deben explorarse

ƒ

Debe motivarse el interés de las partes: El Sena puede no tener los incentivospara establecer acuerdos y modificar su operación actual. Por su parte, el sector puede no estar suficientemente enterado e interesado de las posibilidades paraexigir estos servicios, por lo cual es indispensable que se vincule a este proceso

ƒ

Requiere mecanismos de control: Debe fomentarse la medición de resultados yla gestión de consecuencias e incentivos y penalidades entre las partes

¿ pestablecer este tipo de acuerdos deprestación de servicios?

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo




1



16


15





de Colciencias

17

y


Las dos iniciativas de cooperación requierendiferentes niveles de coordinación

15 16

Descripción

Cooperación con focoen representatividad

ƒ

Empresas que producenen un país o regiónbienes o serviciossimilares se asocian paracoordinar sus intereses,especialmenteregulatorios, en elmercado interno

Cooperación con focoen competitividad

ƒ

Empresas de diferentesindustrias necesariaspara la producción decategorías específicas debienes / servicios que seasocian paraincrementar sucompetitividad a nivellocal e internacional

Cooperación con focooperativo

ƒ

Empresas quecomparten intereses oproblemáticas, seasocian para alcanzar objetivos operativoscomo por ejemplo: Buscar economías de

escala Promocionar sector en

mercados

internacionales

NO EXHAUSTIVO

Esquemas de cooperación

COOPERACIÓN



|McKinsey & Company 265FUENTE: McKinsey, Análisis de equipo de trabajo

Nivel decoordinaciónrequerido

Ejemplos

ƒ

Medio ƒ

Muy altoƒ

Alto


Esfuerzos conjuntos por llegar a mercados nacionales einternacionales han sido exitosos en otras industrias y países

Descripción

ƒ

Iniciativa del gobierno y de hospitales privados para atraer turistas de salud alpaís

ƒ

Es financiada 50% por el gobierno y el 50% restante por aportes iguales de loshospitales afiliados

ƒ

Los fondos se utilizan principalmente para actividades de mercadeo en el exterior ,incluyendo la creación de una página web, exhibiciones en el exterior y eldesarrollo de paquetes médico-turísticos en conjunto con agencias de viajes y

compañías aseguradoras extranjeras

Corea del Sur:“Consejo para la

promoción de medicina

de Corea en el exterior”

Colombia:Federación nacional

de cafeteros

15

ƒ

Institución de carácter gremial, privada y sin animo de lucro que tiene por objeto,

fomentar la caficultura colombiana procurando el bienestar del caficultor mediante mecanismos de colaboración, participación e innovación

ƒ

Representa a más de 500.000 productores de café

buscando mantener elcarácter de capital social estratégico de la caficultura de las zonas cafeteras del

país

COOPERACIÓN CON FOCO OPERATIVO



|McKinsey & Company 266FUENTE: Páginas web, Análisis equipo de trabajo

ƒ

Espacio generado por La Corporación de Desarrollo de la Industria del Vestuario deNueva York, para hacer el enlace entre diseñadores, marcas, distribuidores ymanufactureros

ƒ

Permite a diseñadores emergentes tener un showroom que no podrían costear deforma individual

Estados Unidos:


El éxito de un clúster depende del nivel de calidady del desarrollo de los siguientes factores clave

Recursos einfraes-tructura

Especia-lización de

proveedores

Concen-tración

geográfica

Innovación

Desarrollo ydiseminación

de conoci-miento

Mercado local

ƒ

Recursos e infraestructura

Acceso a

infraestructura y capacidadesespecíficas al sector

ƒ

Innovación

Emprendimiento, acceso

a centro de I&D y universidades

ƒ

Concentración geográfica Lacercanía geográfica atrae a jugadores

adicionales acelerando su crecimiento

ƒ

Participación de empresascomplementarias

Concentración de

empresas atrae a centros deinvestigación, y empresas relacionadas

ƒ

Mercado local

Acceso cercado a

consumidores refuerza el contacto conel mercado objetivo

16COOPERACIÓN CON FOCO EN COMPETITIVIDAD



|McKinsey & Company 267FUENTE: Making Sense of clústers: Regional Competitiveness and Economic Development, Metropolitan Policy

Program, Brookings Institution; Análisis equipo de trabajo

geográfica

Participaciónde empresas

comple-mentarias

ƒ

Especialización de proveedores

Concentración permite a proveedoresofrecer servicios altamenteespecializados

ƒ

Desarrollo y diseminación de

conocimiento

Entendimiento extensode como funciona una industria


Iniciativas de cluster son frecuentes en la industria

16

ƒ Activo desde 2008

ƒ

Objetivos:

Aumentar la competitividad a nivel internacional de las PYMES turcas del sector textil7 confección

Contribuir a alcanzar la aspiración definida por el sector para el 2010

ƒ

Se planea que el cluster incluya:

PYMEs del sector

Instituto de Moda

Centro de investigación y desarrollo

Centro de consultoría

COOPERACIÓN CON FOCO EN COMPETITIVIDAD

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://vercors.univ-savoie.fr/ressourcesenligne/cours_hh/new/LEA_L%26C2/L%26C2_02/flag_poland.gif&imgrefurl=http://vercors.univ-savoie.fr/ressourcesenligne/cours_hh/new/LEA_L%26C2/L%26C2_02/step_4A.htm&h=240&w=360&sz=1&tbnid=fdxXqQtkNdwVzM::&tbnh=81&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dpolish%2Bflag&usg=__WzGcvqvvNs2e72wWrvVEI43U0TE=&ei=QvvvSebTNpjMjAfN7vTLDA&sa=X&oi=image_result&resnum=1&ct=image

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://legacy.ensight.com/dec2005/images/turkey-flag.jpg&imgrefurl=http://legacy.ensight.com/dec2005/bias_turkey.html&h=324&w=480&sz=10&tbnid=Nf-ozcfAFBlP6M::&tbnh=87&tbnw=129&prev=/images%3Fq%3Dturkey%2Bflag&usg=__U-hFhEwVYQMu3liHyuETQm2glf4=&ei=JfvvSajjOsurjAeu5LW3DA&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image


http://www.google.com/imgres?imgurl=http://legacy.ensight.com/dec2005/images/turkey-flag.jpg&imgrefurl=http://legacy.ensight.com/dec2005/bias_turkey.html&h=324&w=480&sz=10&tbnid=Nf-ozcfAFBlP6M::&tbnh=87&tbnw=129&prev=/images%3Fq%3Dturkey%2Bflag&usg=__U-hFhEwVYQMu3liHyuETQm2glf4=&ei=JfvvSajjOsurjAeu5LW3DA&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image



|McKinsey & Company 268FUENTE: http://www.textilecluster.com/en/index.html, www.vdivde-it.de

Cluster de Lingerie enPolonia

Activo desde 2008

ƒ

Compuesto por:

~20 empresas del sector

3 entidades educativas

8 empresas prestadoras de otros

servicios (por ejemplo bancos, yconsultoría)


Medellín ya está adelantado esta iniciativa

Misión y objetivos:

Misión: Promover cultura de integración, para fomentar la innovación y el desarrollo de las empresas einstituciones que interactúan en la cadena de valor con el fin de lograr el acceso y reconocimiento en losmercados internacionales a través de la diferenciación en diseño y moda.Objetivo: Mejorar la competitividad y la productividad de la comunidad empresarial a través de promoción de unacultura para la cooperación entre empresas, favorecer el acceso a mercados y facilitar el acceso a tecnología yservicios empresariales.

Participantes: Agrupa más de 11,965 empresas del sector e industriascomplementarias:

4.237Confeccionistas

T til

Entidades de apoyo:

Financiación:

ƒ Gastos de funcionamiento del Cluster y estudiosgenerales son financiados por CCMA y Alcaldía

16COOPERACIÓN CON FOCO EN COMPETITIVIDAD


http://www.textilecluster.com/en/index.html



|McKinsey & Company 269FUENTE: Cámara de Comercio de Medellín

457Textiles

7.271Suministros

generales son financiados por CCMA y Alcaldíade Medellín con el Apoyo de Medellín mi Empresa

Gobierno corporativo:

ƒ

El Comité

Asesor define las acciones y estudios

prioritarios y está

compuesta por representantes de:

Compañías manufactureras del sector

Inexmoda

Acopi


Los programas del cluster están concentradosen fortalecimiento empresarial y fomento a la

innovación (1/2)Principales programas

r t a l e c

i m i e n t o E m p r e s a r i a

l

Liderazgo

Padrinazgo

Asociatividad

Acceso aMercados

Acceso a TIC

G ió

Orienta su acción a la consolidación de Clusters estratégicos que beneficien eldesarrollo económico de la región.

Trabaja con las empresas mediante la conformación de PRODES ® construyendo lazosde solidaridad y confianza

Abre oportunidades de negocio conectando la oferta y la demanda a través de larealización de eventos como ruedas de negocios, salones de proveedores, ferias ymisiones comerciales

Capacita y asesora a las empresas en el uso de nuevas Tecnologías de la Informacióny la Comunicación -TIC, y trabaja en la conformación de comunidades empresarialesorientadas a optimizar los procesos y relaciones comerciales en el mercado global

Identifica las prop estas de apalancamiento económico q e ofrece el sector financiero

16

Permite que entre las pequeñas, medianas y grandes empresas se establezcanrelaciones basadas en la transferencia de conocimiento





F o Gestión

Financiera

Iniciación yFortalecimiento

Innovación

Identifica las propuestas de apalancamiento económico que ofrece el sector financiero yestablece un vínculo de asesoría con las empresas según sus necesidades

Ofrece asesoría y acompañamiento a unidades económicas beneficiarias del Banco delas Oportunidades, Cedezos y Concurso Capital Semilla.

Promueve el uso de herramientas y la adopción de nuevos conocimientos ytecnologías que contribuyan al mejoramiento, incremento y fortalecimiento de laproductividad empresarial regional con miras a mercados más exigentes y competitivos


Los programas del cluster están concentradosen fortalecimiento empresarial y fomento a la

innovación (2/2)

m e n t o

d e l a i n n o v a c i ó n

16

Transferencia deConocimiento

Promueve el uso de herramientas y la adopción de nuevos conocimientos ytecnologías que contribuyan al mejoramiento, incremento y fortalecimiento dela productividad empresarial regional con miras a mercados más exigentes ycompetitivos

Transferencia deBuenas Practicas

Una empresa con conocimiento en un proceso, un mercado, una tecnología ouna práctica administrativa lo transmite a otras

ConcursoIngennio

Las empresas innovadoras postulan sus proyectos y las ganadoras recibena cambio un reconocimiento en dinero y en un acto especial con el Alcalde deMedellín

MisionesViajes internacionales con empresarios e instituciones pertenecientes alcluster con el fin de analizar nuevos conocimientos y tecnologías de otros


Principales programas




F o m

Tecnológicascluster con el fin de analizar nuevos conocimientos y tecnologías de otrospaíses que contribuyan con el fortalecimiento

Medición de laproductividad devalor agregado

(MPVA)

Programa que mide indicadores de los estados financieros, analiza los bajos,sugiere intervención para mejorarlos, se interviene y luego se mide de nuevopara comprobar fortalecimiento


El cluster de Medellín tiene una visión clara de hacia dondequiere llegar

16


Compáñías

eslabón 1Compáñías

eslabón 2

Compáñías

eslabón 3

Entidadescomplementarias



|McKinsey & Company 272272FUENTE: Cámara de comercio de Medellín; Traducido de The Cluster Policies Whitebook, 2004

AglomeraciónAglomeración Cluster emergente

Cluster emergente

Cluster endesarrollo

Cluster endesarrollo Cluster maduroCluster maduro TransformaciónTransformación


En conclusión, tres elementos determinan el éxitode iniciativas de cooperación

Objetivoscompartidos

ƒ

Contar con objetivos claros, alineadoscon la aspiración del sector ycompartidos por las entidadesinvolucradas

ƒ

Tener una propuesta de valor clara paraatraer entidades

Masa crítica:Escala

ƒ

Se necesita una masa crítica deempresas para lograr un verdaderoimpacto con este tipo de iniciativas

15 16

ƒ Se debe atraer a las entidadespertinentes de acuerdo con el objetivo


Factores de éxitoPreguntas por resolver

ƒ

¿Existe interés entrelos empresarios por trabajar juntos?

ƒ

¿Cuáles barrerasdebemos superar para lograrlo?




Involucrar lasentidadesapropiadas

pertinentes de acuerdo con el objetivode la iniciativa. Esto incluye lasempresas de los distintos sectores de laindustria, proveedores, academia,entidades públicas, etc.




1

Fortalecer iniciativas de cooperación entre:(1) los diferentes eslabones de la industria, (2)la industria y entidades complementarios

16


15




Estructurar la gestión de conocimiento a travésde redes de I+D+i basándose en el Modelo delSistema Nacional de Innovación e Investigaciónde Colciencias

17


Fortalecer la cooperación de la industria para innovar es clave para queel sector alcance su aspiración

Alianzasbilaterales

Centro deI&D

EjemplosResultados esperadosPropósito

ƒ

Desarrollar investigacionesparticulares a cadaempresa

ƒ

Productos, procesos,estrategias específicas a cadacompañía

ƒ

Realizar investigaciones,compartir problemasy hacer benchmarking en

conjunto

ƒ

Investigaciones de beneficio atodos los miembros

ƒ

Mejora en costos y prácticas

de producción

conSilicon Valley

17INNOVACIÓN

http://www.cenicafe.org/modules.php?name=Quienes_Somos&q_op=Historia




ƒ

Invertir de maneraconjunta enlaboratorios, plantasde prueba,infraestructura decertificación, etc.


ƒ

Desarrollar innovación útilespara toda la industria


Un ejemplo exitoso de alianza entre una universidad y variascompañías es el de Stanford-Silicon Valley

Departamento

profesores

Oficina licenciamientode tecnología

Modelo Factores de éxito

17

ƒ

Se comparten las utilidades de laslicencias otorgadas por cadaproducto/tecnología:

1/3 la universidad

1/3 la facultad

1/3 el investigador

Incentivosalineados entreprofesores,departamentos yuniversidades

ƒ

Las licencias no tienen que ser exclusivas, en base al acuerdo dela empresa con la universidad sesolicita exclusividad o se compra

una licencia para el uso detecnología que cualquier empresapuede obtener

Varios modelosde licencia-

miento

INNOVACIÓN




Empresas del sector privado que compran

las licencias de losresultados de las

investigaciones

FUENTE: Análisis equipo de trabajo; entrevistas

puede obtener

ƒ

A partir de 1982 la ley de EE.UU.permite que el ingreso por elresultado de una investigación

hecha con fondos públicos sedistribuya entre actores privados

Marco legalpropicio para el

desarrollo


En Colombia, Cenicaña ejemplifica un centro de I&D clave para el éxitode la industria de la caña de azúcar

Modelo

13 ingenios de Colombia

ƒ Investigaciones

17

Factores de éxito

ƒ

Los gerentes de losingenios participanactivamente en lasdecisiones deinvestigaciones deCenicaña (reunionesmensuales)

Participación activade la industria

ƒ

Todos los ingenios aportanel 0.6-0.8% de las ventas aCenicaña

T d l i i

Todos los jugadoresaportan la mismaproporción de sus

ventas

INNOVACIÓN




ƒ

Investigaciones

ƒ

Soluciones de problemasde producción

ƒ

Benchmarking

ƒ

Corresponsalía con centros

de investigación en elmundo

ƒ

Todos los ingenioscomparten sus problemas ymejores prácticas y lassoluciones a los problemasse divulgan entre todos los

accionistas

Los resultados delas investigacionesy las soluciones aproblemas secomparten a todoslos accionistas

FUENTE: Análisis equipo de trabajo; entrevistas


AITEX es un ejemplo español de un centro de I&D creado por unaalianza público privada

Modelo

ƒ

Más de 900 empresas asociadasƒ

Apoyo de entidades públicas

ƒ Servicios técnicos avanzados

17

Factores de éxito

ƒ

Asamblea compuesta por todas las empresasasociadas

ƒ

Consejo rector , elegido por la asamblea que define laslíneas generales de actuacióndel Instituto

ƒ

Presidente, elegido por laasamblea

Estructura degobierno que asegurala participación de la

industria

ƒ

Está

en capacidad de otorgar

certificaciones reconocidasa nivel internacional

ƒ

Ha desarrollado

certificaciones propias quebuscan validez internacionalcomo por ejemplo

Certificaciones

avaladas a nivelinternacional

INNOVACIÓN

http://www.aitex.es/




ƒ

Servicios técnicos avanzados(homologaciones, ensayos, etc.)

ƒ

Proyectos de investigación bajocontrato con empresas

ƒ

Proyectos financiados con fondospúblicos en cuyo caso losresultados revierten al sector

p j p

ƒ

Hace parte de redesinternacionales de

investigación tales como elTextile Transfer Network

Cooperación a nivel

internacional

FUENTE: www.aitex.es, Análisis equipo de trabajo


La organización de centro de I&D para el sector deberíaasegurar la alianza universidad - empresa

ILUSTRATIVO17

Empresas delsector

ƒ

Necesidadesƒ

Conocimiento

ƒ

Innovación

ƒ

Financiación

Gobierno(Colciencias)

ƒ

Financiaciónƒ

Metodologíade

investigación

Universidad

ƒ

Conocimientoƒ

Profesores

ƒ

Espacio

físico

Aliados nacionales einternacionales

ƒ

Conocimiento

Accionistas

Aportes

Centro o Red deInvestigación y

Desarrollo

INNOVACIÓN

http://www.aitex.es/




Servicios ƒ

Investigaciónde punta paratemas deinterés a los

accionistas

ƒ

Educación

Cursosespecializados

Capacitaciones

ƒ

Laboratoriospara pruebas,certificaciones yhomologaciones


Distintas instituciones desarrollan actualmente actividadesrelacionadas con la innovación

INNOVACIÓNNO EXHAUSTIVO

ƒ

¿Cómo articular los esfuerzosexistentes?

ƒ

¿Cómomaximizar el usode los recursosdisponibles a nivelnacional para I+D?

ƒ

¿Cuáles

entidades debeninvolucrarse eneste esfuerzo?

Ejemplos de iniciativas de innovación

Proyecto aprobado en Marzo por el BID que tienecomo objetivo fomentar la investigación a partir dela capacitación de formadores, el desarrollo de unsistema de inteligencia de mercados y la creación deun observatorio nacional del sector.

Entidad de apoyo tecnológico para empresas del

El grupo de Investigación sobre Nuevos Materialesincluye la línea de fibras técnicas investigandosobre: Fibras técnicas y nanotecnología, acabadostécnicos, textiles inteligentes y funcionales, moda,diseño, confección, biotecnología y materiales

Preguntas por resolver

17

Plataforma deinnovación




ƒ

¿Cómo debeinvolucrarse elsector

FUENTE: Páginas web de las compañías, Elcolombiano.com

p y g p psector desarrollando actividades como:ƒ

Orientar el proceso de incorporación de laTecnología a la estrategia competitiva

ƒ

Desarrollar capacidades gerenciales de manejode la tecnología


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión

ƒ Casos de éxito en Colombia




C C

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


Existen 4 proyectos bandera transversales que generarán las condicionespara que los sectores alcancen su aspiración

Cosméticosy productosde aseo

Turismo ySalud Energía

Ind.Gráfica

Textil.Confeccióndiseño ymoda Autopartes BPO&O/IT

Recursos Humanos 1. Establecimiento de convenidos educativos (p.ej. SENA)

Normatividad2. Combatir la informalidad y el

contrabando

Fortalecimiento de

la industria

3. Desarrollar asociatividad (desde crear asociación hasta desarrollar clusters)

4. Desarrollar redes de I + D + i

Sector

Tipo de iniciativas




Promoción

Infraestructura



ƒ

Iniciativas que son relevantes para más de un sector del programade Transformación Productiva

ƒ

Iniciativas cuyo enfoque metodológico es semejante, pero tienenparticularidades sectoriales

Definición

¿Cuál es su

objetivo?

ƒ

Existen iniciativas transversales en 4 dimensiones:

Recurso Humano

Marco Normativo

Fortalecimiento de la Industria

Infraestructura

ƒ

Las iniciativas transversales de RR.HH. buscan alineación en laoferta y demanda de recursos y asegurar la permanencia de la

formación para el sector productivoƒ Las iniciativas de marco normativo buscan promocionar las

herramientas del sector CIT, agilizar procesos de exportación y




, g p p yfacilitar el acceso a mercado objetivo

ƒ

Las iniciativas de fortalecimiento de la industria buscanapalancar las herramientas de Colciencias para potenciar laI+D+i en los sectores y generar información estadística demejor calidad y más actualizada


Hay 3 iniciativas de RR.HH que son relevantes para más de un sector

ƒ

Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinenciaeducativa, adecuada al contexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de sucapital humano de manera sostenible y quepermita incrementar su productividad

ƒ

Promover, impulsar y facilitar la capacitación delCapital Humano en Investigación, Desarrollo eInnovación (I+D+i) de manera sostenible y quepermita generar una visión transformadora a largoplazo en el sector

ƒ

Estimular y promover el bilingüismo con elobjetivo de aumentar la eficiencia y la

productividad de los empleados del sector

T1

T2

T3 R e c u r s o s

H u m a n o s

AutopartesCosméticos

y Aseo

Energía,Bienes yServiciosConexos

Textiles,Confecciones,Diseño y

Moda

Turismode saludComunicación

Gráfica



|McKinsey & Company 284FUENTE: Análisis Equipo de Trabajo


Hay 8 iniciativas de marco normativo que son relevantes para más de unsector

Realizar actividades para agilizar los procesos decomercio exterior a través de una simplificación detrámites aduaneros, técnicos y tributarios

Análisis de la legislación laboral colombiana enrelación costo-competitividad con leyes laborales

de países competidores

Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a lapropiedad intelectual

Buscar mejorar los sistemas de control decontrabando con estrategias a nivel sectorial

Desarrollar una propuesta de articulación entreentidades del gobierno a través de un documentoCONPES para asegurar la continuidad de lasiniciativas transversales y sectoriales del Programade Transformación Productiva

Facilitar la creación de líneas de crédito paradesarrollo tecnológico, importación de maquinaria,capacitación, certificaciones internacionales,adquisiciones y concesiones internacionales a travésde las entidades del sector CIT y promocionar las ya

T4

T5

T9

T7

M a r c o

N o r m a

t i v o

T6

T8


y Aseo

Energía,Bienes yServiciosConexos

Textiles,Confecciones,

Diseño yModa

Turismode saludComunicación

Gráfica

(1)




de las entidades del sector CIT, y promocionar las yaexistentes

Gestionar y desarrollar mecanismos para la aperturade mercados objetivo

Gestionar y desarrollar mecanismos para la atracción

de inversión extranjera directa

(1)

Iniciativa incluida en los casos de negocio de BPO&O y Software y TI

T10

T11

FUENTE: Análisis Equipo de Trabajo


Hay 2 iniciativas de fortalecimiento de la industria y 1 de infraestructuraque son relevantes para más de un sector

Estructurar la gestión de conocimiento a través deredes de I+D+i basándose en el Modelo delSistema Nacional de Innovación e Investigación deColciencias

Mejorar la calidad y oportunidad de la información

estadística del DANE

Identificar los puntos mas críticos en materia deinfraestructura no eléctrica que afecten eldesarrollo de los sectores y socializarlos con losentes pertinentes (Ministerio de Transporte,INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de laInfraestructura etc..)

T14

I n f r a e s

t r u c

t u r a

F o

r t a l e c

i m i e n

t o

d e

l a I n d u s

t r i a


y Aseo

Energía,Bienes y

ServiciosConexos

Textiles,Confecciones,

Diseño yModa

Turismo

de saludComunicaciónGráfica

T12

T13



|McKinsey & Company 286FUENTE: Análisis Equipo de Trabajo


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ

Listado de las principales certificaciones, normas y

homologaciones requeridas

ƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ







ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


d a

d s o c

i a l

G

e n e r a l e s

Diferentes certificaciones pueden facilitar la entrada amercados internacionales (1/2)

WRAP

es una organización internacional sin ánimo de lucro dedicada a la

certificación internacional de prácticas de manufactura legales, éticas yhumanas

BASC

(Business Alliance for

Secure

Commerce), es una alianza internacional

creada para promover intercambio comercial internacional seguro en

cooperación con gobiernos y organizaciones internacionales

Es un sello que asegura que productos textiles no contienen substanciaspeligrosas para la salud humana ni para el medio ambiente

El sello Fairtrade garantiza al consumidor que los productores recibieron un

NO EXHAUSTIVO

Oeko-Tex®

Standard 1000 es un sistema de certificación de producción

amigable con el medio ambiente

http://www.oeko-tex.com/oekotex100_public/index.asp?cls=02


http://www.wrapapparel.org/index.php








R e

s p o n s a

b i l i d

FUENTE: Análisis de equipo. Páginas web de entidades internacionales

precio mínimo Fairtrade, un precio que garantiza el cubrimiento de costos parala producción sostenible

Este estándar define los requerimientos para asegurar el estatus orgánico de

productos textiles, desde el cultivo de materia prima hasta la manufacturaamigable con el medio ambiente y con principios de responsabilidad social


Diferentes certificaciones pueden facilitar la entrada amercados internacionales (2/2)

NO EXHAUSTIVO

F u n c i o n a l i d a d e s Esta certificación asegur a la protección generada por cualquier tipo de tejido

indistintamente de su composición, estructura o color que vaya a estar encontacto prolongado con la luz solar: toldos,

sombrillas, bañadores, ropa

deportiva, gor ras, etc.

Diferentes institutos internacionales como el Honenstein

en Alemania y Aitexen España certifican funcionalidades como por ejemplo el efecto antibacterial,reacción al fuego, ajuste, confort, etc

El logo USTERIZED® identifica a hilanderías que aplican mejores prácticas ensistemas de gestión de calidad, siendo capaces de producir hilados concalidad consistente

C a l i d a d

Esta organización internacional define estándares generales y específicos a la

industria: Ejemplos de estándares específicos para la industria:

ISO 105: Pruebas para la firmeza de color para materiales textiles

http://www.uster.com/UI/default.aspx

http://www.hohenstein.de/en/index.asp






http://www.usterized.com/









|McKinsey & Company 289FUENTE: Análisis de equipo. Páginas web de entidades internacionales

C

ISO 3005: Determinación del cambio dimensional de las telas inducidaspor el vapor

Ejemplos de estándares generales:

ISO14000: sistema de gestión ambiental

ISO 9001: sistema de gestión de negocios


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ



ƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ







ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


Listado de principales entidades u organizaciones a cargo dela regulación del sector en Colombia

Entidades

ƒ

Icontec: promueve, desarrolla y guía la aplicación de NormasTécnicas Colombianas (NTC)

ƒ

Dian: Controla y recauda los impuestos a nivel de cada sociedad.

Controla el cumplimiento de normas aduaneras en los procesos deimportación de materias primas y exportación de productosterminados.

ƒ

Ministerio del Medio Ambiente: Controla el manejo de desperdiciosp.ej.: Manejo de tinturas

NO EXHAUSTIVO

ƒ

Superintendencia de Industria y Comercio: disposiciones sobreprácticas comerciales restrictivas, competencia desleal y protección alconsumidor; coordina lo relacionado con los registros públicos;




administra los programas nacionales de control industrial de calidad,pesas, medidas, metrología y el Sistema Nacional de PropiedadIndustrial


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ



ƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ






ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


Existen tres tipos de estrategias para promocionar laindustria textil confección colombiana

ILUSTRATIVO

“Mer cadeo Sombrilla"

“Mercadeo de pull

del sector privado"

“Mercadeo de empuje de

asociaciones relevantes"

El gobierno y los gremiosasisten a ferias y llevan a cabocampañas orientadas apromocionar el sector en el

exterior y a la atracción de IED

El sector privado, a través delvehículo promotor, promuevenlos productos del sector en paísesobjetivo a mediano y largo plazo a

través de ferias, reuniones condistribuidores, etc.

Ferias y eventos en Colombiaque promueve méritos deproductos Colombianos

Destino

Destino

Mercadofuente

Ejemplos

http://www.colombiaespasion.com/VBeContent/home.asp?IDCompany=1


http://www.proexport.com.co/



|McKinsey & Company 293FUENTE: Análisis equipo de trabajo; McKinsey

ƒ

Oficinascomerciales

ƒ

México,país invitado


Para promocionar el sector, Colombia debe continuar realizandoesfuerzos en las tres estrategias (1/2)

Dependiendo de la afinidad existente con Colombia . . .

Estrategia

ƒ

Aumentar penetración

ƒ

Aumentar participación demarca propia

ƒ

Fortalecimiento demarca propia ycolección completa

ƒ Aumento en laparticipación decategorías y

Potencial

Corto plazo(Mercados

prioritarios)

MedianoPlazo

ƒ

Coordinar con Proexport paracanalizar esfuerzos de promoción amercados objetivo

ƒ

Fomentar iniciativas de cooperaciónde empresarios para participación

conjunta en ferias y construcciónconjunta de showrooms

en el exterior

Posibles acciones

. . . el sector puede seguir diferentesestrategias de promoción

ƒ

Posicionar a Colombia como uncentro regional de moda parafortalecer la participación en marcopropia y colección completa aa

travésde esfuerzos como:

Contratar un compañía de

publicidad/ promoción enmercados objetivo para generar conocimiento sobre productoscolombianos

Continuar con ferias locales

Mercados

NO EXHAUSTIVO

Canales y alianzas

Ferias enColombia einternacionales

Alianzas condistribuidores

Fortalecimiento decanales dedistribución

Campañas depromoción

Ferias enColombia einternacionales

Obtención de

certificacionesinternacionales

ƒ Las Américasƒ Nichos alrededor del

mundo donde tengamos

ƒ

Américas incluyendo Argentina

ƒ

EE.UU. (Estadosconocidos

y nuevos)ƒ

Méxicoƒ

Perúƒ

Centro Américaƒ

Colombiaƒ

Canadáƒ

Chile

http://www.proexport.com.co/

http://www.colombiatex.com/


http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.mtholyoke.edu/~eklun20s/Colombia_flag.gif&imgrefurl=http://www.mtholyoke.edu/~eklun20s/classweb/index.html&h=240&w=360&sz=2&tbnid=kSH_VQBbsRbeOM::&tbnh=81&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dcolombia%2Bflag&hl=en&usg=__vqdLB67zSbwMLwJhT8JTDdTiRTo=&ei=DfQKSt77BaW-NM76jN4L&sa=X&oi=image_result&resnum=1&ct=image




categorías yformatos de valor agregado

Largo Plazo

ƒ

Incentivar la obtener certificacionesinternacionales que faciliten laentrada a nichos de valor agregado(por ejemplo mercados Fairtrade

yorgánicos

g

ventaja geográfica (p.e.Sudáfrica)

ƒ

Nuevos nichos enmercados ya conocidos(p.e. productos verdesen EEUU

o Canadá)


Para promocionar el sector, Colombia debe continuar realizandoesfuerzos en las tres estrategias (2/2) NO EXHAUSTIVO

“Mercadeo Sombrilla" “Mercadeo de pull del sector privado" “Mercadeo de empuje deasociaciones relevantes"

Ejemplo de acciones a tomar

ƒ

Apalancarse por ejemplo en lamarca Colombia es Pasión

para promocionar el sector anivel internacional

ƒ

Desarrollar campañas depromoción en los mercadosobjetivos para posicionar losproductos colombianos comoproductos de valor agregado

ƒ Fomentar la exposición ded t i l di

ƒ

Crear alianzas entrediseñadores y productoresColombianos para establecer showrooms

en los mercados

objetivosƒ

Incentivar la participación dediseñadores y productoresinternacionales en ferias,desfiles, ruedas de negocios,etc.P l bt ió d

ƒ

Continuar con la realización deferias del sector que atraencompradores internacionales

ƒ

Capacitar a empresarioslocales para que maximicen losbeneficios de participar en estetipo de eventos




productos nacionales a mediosde comunicacióninternacionales (portadas derevistas, canales de televisión

de moda, etc.)

ƒ

Promover la obtención desellos y certificacionesinternacionales que facilite elacceso de compañías

colombianas a los mercadosobjetivos


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ



ƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ



Li t d d d it ió




ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


ƒ

Debe desarrollarse una política deestado que promueva el desarrollosectorial

ƒ

Sector debería concentrarse enproyectos de alto impacto paramejorar oportunidades de éxito

ƒ

Debe haber un esquema de

seguimiento claro conreconocimientos y consecuencias sino hay cumplimiento en las metas

ƒ

Liderazgo necesario paraimpulsar las iniciativas y lograr estabilidad en el largo plazo

ƒ

Equipo de trabajo paraimplementar (ejecutar y hacer seguimiento a las iniciativas)

ƒ

Recurso económico

ƒ Capacidad de coordinar equiposmultidisciplinarlos

Diferentes aspectos deben ser considerados para asegurar una implementación exitosa de la agenda público privada

La implementación exitosa dependeprincipalmente de la capacidad deejecución del sector privado. . .

. . . y de la capacidad de enfoque yseguimiento del sector público

NO EXHAUSTIVO




ƒ

Coordinación con otros entesgubernamentales para evitar duplicación de esfuerzos y asegurar alineación de prioridades e intereses

ƒ

Compromiso por parte de losempresarios en la ejecución yseguimiento



El modelo de implementación de cada iniciativa debe alinearsecon sus características y nivel de complejidad

Liderazgo

Recursos

disponibles(tiempo)

Control yseguimiento

Financiación

Aspectos críticos a definir ƒ

¿Quién debe ser el líder natural?

ƒ

¿Quién puede influenciar más efectivamente el resultado?

¿Sector público? ¿Sector privado?¿Otro?

ƒ

¿Qué

recursos en talento humano se requieren de empresas,

universidades, centros de investigación y sector público?ƒ

¿Cuál es la dedicación de tiempo requerida para cada uno?

ƒ

¿Quién será

el responsable de desarrollar las actividades?

ƒ

¿Cuál y cómo será

el mecanismo de seguimiento y control?

ƒ

¿Cuáles serán las consecuencias por cumplir, o no, las metas?

ƒ

¿Cuántos recursos se requieren para ejecutar las iniciativas a travésdel tiempo? ¿Cuánta es la inversión necesaria para desarrollar losproyectos que resulten de las iniciativas?

Q ié l fi i á? S t úbli ? S t i d ? Mi t ?




Beneficios para

miembros

ƒ

¿Quién los financiará? ¿Sector público? ¿Sector privado? ¿Mixto?

ƒ

¿Cuáles son los beneficios para los participantes?

ƒ

¿Cuál es el nivel de complejidad? ¿Están alineados los intereses de

todos los participantes?



La implementación de la estrategia del sector se realizará con baseen la estructura operativa definida por el Programa de TransformaciónProductiva

Comité Directivo de Implementación de la TransformaciónProductiva

Detallado a continuación

BPO/IT

Textildiseño

confeccióny moda

Turismo desalud

AutopartesEnergíaeléctrica

Industriagrafica

Cosméticosy productos

de aseo

Comités Operativos por sector

Equipo detrabajo

Responsable de:ƒ

Definir metas

ƒ

Realizar seguimientosemestral

ƒ

Brindar apoyo a altonivel

Responsable de:ƒ Realizar seguimiento

trimestral




trabajo

ƒ

Sector privado

ƒ

Sector

publicoResponsables de la

ejecución de iniciativas

ƒ

Ejecutar planes deacción


Para la implementación de las iniciativas se sugieren diferentesmodelos de implementación entre el sector público y el privado

Liderado por gerenciade transformaciónproductiva - MCIT

Lideradas por agremiación querepresenta al sector privado

Liderado por equipot t d

ƒ

Gerentes de Programa deTransformación Productiva lideraniniciativas y movilizan entidades públicaspertinentes con base en lineamientosdefinidos por Comité

Operativoƒ

Apoyo de gremios del sector

ƒ

Gerentes del sector privado lideraniniciativas con su equipo con baselineamientos definidos por Comité

Operativo

ƒ

Apoyo de entidades públicas relevantes

ƒ

Decisiones de iniciativas puedenser tomadas o coordinadasexclusivamente por entidadesgubernamentales

ƒ

Cambiosregulatorios

ƒ

Apoyo ennegociación detratadoscomerciales

ƒ

Implementación de la iniciativa norequiere del aval del sector público(aunque si debe contar con suapoyo)

ƒ

Inteligencia demercados

ƒ

Innovación

ƒ

Implementación liderada por equipocontratado con dedicación exclusiva a

iniciativa. Equipo debe:

Tener dedicación de tiempocompleto(1)

Ser reconocido en sector Tener capacidad de tomar

decisiones

ƒ

Magnitud y complejidad deiniciativa requiere de recursos con

dedicación exclusiva para suimplementación

ƒ

Cooperación entreempresarios

Descripción de grupo de implementación

Características de iniciativas

donde aplica Ejemplos

N i v e l d e c o m p l e j i d a d d e i n i c

i a t i v a

A

B

C

NO EXHAUSTIVO

Liderazgo




contratado

decisiones

ƒ

Equipo debe seguir lineamientosestablecidos por Comité

Operativoƒ

Líder puede ser contratado o ser miembro de empresa/ gremios del

sector que deje sus responsabilidadesactuales

(1) Al menos durante la fase inicial


La estrategia del sector cuenta con 8 iniciativas lideradas por el sector público, 6 por el privado y 4 por equipo independiente (1/3)

Liderado por gerencia detransformaciónproductiva -MCIT

Lideradas por agremiaciónque representaal sector

privado

v e l d e c o m p l e j i d a d d e i n i c i a t i v a

A

B

C

Modelo deimplementaciónsugerido

Iniciativas

Recursos Humanos Marco Normativo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14




Liderado por equipocontratado

N i


La estrategia del sector cuenta con 8 iniciativas lideradas por el sector público, 6 por el privado y 4 por equipo independiente (2/3)

15 16 17 18

Fortalecimiento de la industria y promoción

19 20 21 22 23

Liderado por gerencia detransformaciónproductiva -MCIT

Lideradas por agremiación querepresenta alsector privado

N i v e l d e c o m

p l e j i d a d d e i n i c i a t i v a

A

B

C

Modelo deimplementaciónsugerido

Infraestructura

24




Liderado por equipocontratado

N


Iniciativas

Con la siguiente dedicación de tiempo en las diferentes iniciativas% de tiempo de Empleado de Tiempo Completo (ETC)

Liderado por gerencia detransformaciónproductiva - MCIT

ALideradas por agremiación querepresenta alsector privado

B

Liderado por equipo contratado

C

Gerenciatransformaciónproductiva -MCIT

Equipo sector privado

Porcentaje dededicación de ETCen iniciativas

Total

50%

10%

ƒ

Gerente Sector

ƒ

GerentesTransversales

ƒ

Gerente

ƒ

Analista 1

ƒ Analista 2

30%

20%20%

30%

0%

50%

60%60%

20%

5%

20%

20%20%

100%

100%

100%

100%100%




Equipo deAsociatividad


ƒ

Gerente

ƒ

Analista

0%0%

0%0%

100%100%

100%100%


Para la implementación de cada iniciativa, el equipo de trabajo contarácon su grupo de apoyo y consultor

Grupo de Apoyo y Consultor

MCIT MT MEN

Representantes Sector Público

Gremio1

Gremio2

Gremio3

Representantes Sector Privado

Centroeducativo

Centroeducativo

Centroeducativo

Representantes Academia

ILUSTRATIVO

Recursos disponibles para apoyar a Equipo de Trabajode iniciativa en:ƒ

Generación y discusión de ideas

ƒ

Apoyo puntual en áreas de conocimiento

ƒ

Consecución de información

ƒ

Red de contactos

1 días al mes (ya sea en una o varias jornadas detrabajo)

Funciones

Dedicación de tiempo

Vinculación

Dos mecanismos:ƒ

Voluntario: Miembros de Comité

Operativo se

vinculan a Grupo de Apoyo y Consultor de iniciativasde su interés

ƒ Por invitación: Miembros de Equipo de Trabajo

1

2




1 2 3

invitan a empresas, instituciones educativas,personas, gremios con conocimiento/recursospertinentes para iniciativa



ƒ

Profesional de Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, o Carreras Afines,con experiencia de al menos cinco años en temas de desarrollo empresarial

ƒ

Logros profesionales/académicos destacados que acrediten una trayectoria exitosaƒ

Perfil empresarial, con conocimientos del sector y preferiblemente con experiencia en procesosasociativos.

ƒ

Habilidades de liderazgo, motivación, trabajo en equipo, inteligencia y presencia que le permitanganar el respeto y confianza de los empresarios y otros actores de la cadena a trabajar a la queserviría

ƒ

Habilidades de comunicación, que sirva como interlocutor entre el sector privado y público, para locual debe comprender las interrelaciones del sector, las políticas nacionales relacionadas con laactividad productiva y trabajar de la mano con las entidades lideres del sector

ƒ

Capacidad de coordinación con entidades del Gobierno encargadas de la regulación y apoyo a lacadena de valor del sector

ƒ

Facilidad para realizar trabajo de campo permanente, capacidad para verificar y cautivar a losinteresados y hacerle el seguimiento a cada iniciativa

Gerente SectorialPrivado

ƒ

Profesional en de Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, o Carreras Afines,Ingeniería Industrial o de Sistemas, con experiencia de al menos cinco años en temas deasociatividad

ƒ

Logros profesionales que acrediten una trayectoria exitosa en este tipo de esfuerzos

ƒ

Perfil empresarial, preferiblemente con conocimientos del sector

o de desarrollo de iniciativas deeste tipo

ƒ Habilidades y experiencia en gestión de proyectos

Gerente iniciativa

Cluster de laindustria

Perfil del equipo de trabajo del día a día NO EXHAUSTIVO




Analistas

ƒ

Profesional de Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, o Carreras Afines,con experiencia de al menos dos años en temas de desarrollo empresarial

ƒ

Capacidad de resolución de problemas analíticos

ƒ

Análisis y entendimiento del sector y los diferentes actores involucrados en el proceso

ƒ

Habilidades de comunicación y de trabajo en equipo, que entienda las diferentes necesidades delos actores del sector público y privado


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ


homologaciones requeridasƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ



ƒ Listado de programas de capacitación




ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


Para la ejecución de las iniciativas se requiere un presupuesto en equipode trabajo del sector privado entre $390 y $500 millones de pesos en elprimer año

Equipo de sector privado

EquipoAsociatividad

Total

Equipo de trabajoCosto de PersonalAnual(1) Racional

ƒ

Equipo: 1 gerente + 2 analistas

ƒ

Salario mensual:

Gerente: $8-10 millones (profesionalcon 5 años experiencia en gestión deproyectos, con maestría o MBA)

Analista: $3-4 millones (profesional con5 años de experiencia en el sector)

218 281

172 218

390 499

ƒ

Equipo: 1 gerente + 1 analista (mismosperfiles a equipo del sector privado)

ƒ

Salario mensual:

Gerente: $8-10 millones

Analista: $3-4 millones

Costo de personalmensual entre $33 y $42

$ Millones




390 499

(1)

Estimado asumiendo un factor prestacional de 1.3

mensual entre $33 y $42millones mensuales


La inversión requerida para desarrollar las iniciativas dependerá delalcance definitivo

Valor estimado

Iniciativas de Recursos Humanos

Racional

ƒ

Costo de programas de BPO&O(Universidad Minuto de Dios) y deGestión de Salud (Travelmedic)

Iniciativas

Programas Técnicos: 350-500 /estudiante

US$

ƒ

Rango promedio en matrículaanual

Becas:ƒ

Profesionales: 2,000

4,000/ estudiante

año

ƒ

Maestrías y doctorados en

exterior: 40,000

70,000 /

estudiante -

año

ƒ Rango promedio en matrículaanual

ƒ Maestrías y doctorados enexterior: 40,000 70,000 /

Fortalecer las alianzas entre elsector productivo y el sector educativo

1

Promover, impulsar y facilitar losconvenios entre las instituciones deeducación superior colombianas(IES) con las instituciones de

educación superior internacionales yla disponibilidad de incentivos parapre-grado y pos-grado

2

Promover, impulsar y facilitar alianzas entre las instituciones de

3

Bolsa de empleo: Inversión

inicial 5,000

30,000 costo

mensual de 1,500

ƒ

Costo de desarrollo de uncatálogo electrónico

ƒ

Costo mensual de servidor yadministración




anual

,

,

estudiante -

añoeducación superior colombianas y

las instituciones públicas con elsector productivo para capacitar el

recurso humano en Investigación,Desarrollo e Innovación



Valor estimado

Iniciativas de Marco Normativo

RacionalIniciativas

Instrumento de intercambiocomercial: Inversión inicial

20,000

150,000(dependiendo de

funcionalidades) más costomensual de 2,300

US$

ƒ

Campaña que incluye el envío deun correo directo y la realizaciónde un evento de promoción

Campaña para difundir beneficios de la formalización:entre 20,000 y 50,000

ƒ Campana masiva. Los preciosvarían considerablementedependiendo de los medios de

Campaña de concienciaciudadana entre 50,000 y1´000 000

ƒ

Costo de desarrollo de uncatálogo electrónico que permita

realizar transaccionesƒ

Costo mensual de servidor yadministración

Facilitar el acceso a materiasprimas, suministros y tecnología

con costos competitivos

5

Promover la formalización de laindustria a nivel empresarial ylaboral

6

Buscar mejorar los sistemas decontrol de contrabando conestrategias a nivel sectorial

7




dependiendo de los medios decomunicación utilizados

1 000,000g



Valor estimado

Fortalecimiento de la industria

RacionalIniciativas

~ 1,1 millones anuales

ƒ Valor promedio de creación decentro de I+D+i y Fortalecimientode red (ejemplo tomado de TI

Fortalecimiento de institucionesde I+D 8,200,000 12,000,000

ƒ

Ejemplo de cooperativa de laindustria gráfica con unainfraestructura compuesta por 14

empleados y 3 centros dedistribución

15 Promover la cooperación entreempresarios para llevar a cabode manera eficiente procesos de

comercio (compra y venta)

17 Gestionar un mecanismo através del cual se hagatransparente la demanda de

16 Fortalecer iniciativas decooperación entre: (1) losdiferentes eslabones de laindustria, (2) la industria y

entidades complementarios

~ 600,000 anuales ƒ

Ejemplo de cluster de Medellín,incluyendo únicamenteactividades de acompañamientoempresarial, eventos comerciales

y de formación

US$




de red (ejemplo tomado de TIPharma )

transparente la demanda deconocimiento (I+D+i), suproyección en el tiempo y laoptimización del uso de losrecursos


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ




ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ







ƒ


ƒ


ƒ

Glosario




Crystal S.A.: Compitiendo con valor agregado


Fundada en 1945 enMedellín, Colombia.

ƒ

Crea, produce ycomercializa productos yservicios de valor agregado para empresasmanufactureras

ƒ

Sus mayores clientes songrandes cadenas dealmacenes en todaColombia , Centro y Sur América, al igual que enlos Estados Unidos yEuropa

ƒ

Su portafolio de productos

incluye calcetines, ropainterior, camisetas,pijamas y bordados

ƒ Tiene centros creativos enColombia y EE.UU. y

Valor agregado en logística:ƒ

Logística a la puerta del retailer

(DDP), es

decir que además de vender el producto,diseñan como exhibirlo en el punto de ventay lo entregan directamente en las tiendas

ƒ

Inventarios actualizados al minuto gracias aluso de tecnología avanzada como: Sistema

de radiofrecuencia con manos libres,Sistema gráfico digital para visualización eidentificación de los diseños del producto,

ƒ

Inventario en proceso de 9 a 48 horasgracias a Retroalimentación automática aproducción en caso de agotados y/o puntosde reorden.

ƒ

Excelente récord de entregas a tiempo

Innovación y variedad de productos:ƒ Desarrollo rápido de muestras y colores (48

horas)ƒ alrededor de 800 estilos diferentes por

ƒ

Sus productos estánhoy presentes en casitodos los países delcontinente americanoy en algunos de laUnión Europea.

ƒ

Exportan:

Marcas propias ,

Marcas propias delos retailers,

Producen paraprestigiososmarcasinternacionales, y

Licencian marcas

internacionalespara distribuir enUSA

http://www.mymundounico.com/

http://www.crystal.com.co/



http://www.gef.com.co/



|McKinsey & Company 313FUENTE: www.crystal.com.co , Análisis de equipo

y y

centros de distribución enColombia, Costa Rica,EE.UU., México y

Venezuela

pcolección (tres por año), perfectamentebalanceados en tallas y colores, excelentesniveles de servicio

ƒ

Seguimiento permanente a tendencias


Distrihogar: moda e innovación para el hogar


ƒ

Compañía con más de 30años de tradición,produce y comercializauna completa línea deproductos textiles para elhogar

ƒ

Distrihogar

desarrolla,

produce y comercializaproductos con marcaspropias y también bajolicencias de marcasreconocidas a nivelmundial para losdiferentes segmentos delmercado

ƒ

Sus productos seadaptan a diferentesestilos de vida,enmarcados en 4segmentos: Infantil,Juvenil Neotradicional y

Moda y funcionalidad:

ƒ

Oferta comercial basada en productosinnovadores y únicos con beneficiostangibles como por ejemplo:

Almohadas que se adaptan a losmovimientos y adoptan la forma de lacabeza durante toda la noche

Almohadas con fibras huecas de diseñoexclusivo con alto contenido de aire paraun máximo volumen y calidez que dan ala cabeza y al cuello un suave y firmesoporte durante el descanso

Productos hipoalérgicos, anti-ácaros,antibacterianos y anti-hongos

Almohadas antirronquidos con infusiónespecial de eucalipto que posee unefecto refrescante, balsámico yexpectorante, que hace que larespiración sea perfecta durante la noche,

Productos con fibras de carbono que

ƒ

Actualmente llegamosa nuestros clientes através de GrandesSuperficies, Almacenesespecializados, LíneaInstitucional y la Línea

Hotelera. Adicionalmente,exportamos hace másde 14 años a Centro América, Suramérica yel Caribe






|McKinsey & Company 314FUENTE: www.crystal.com.co , Análisis de equipo

Juvenil, Neotradicional yContemporáneo

Productos con fibras de carbono quecaptan y evacuan el exceso deelectricidad del cuerpo, haciendo queéste se relaje y que el sueño sea másprofundo y reparador


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ




ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ


ƒ



f f





ƒ


ƒ


ƒ

Glosario


Descripción Nombre Ciudad

Carrera en Diseño de Moda Lasalle

College Bogotá

Técnico Laboral en Diseño y Confección de Modas Instituto Triángulo Bogotá

Técnico Profesional en Diseño de Modas INSUTEC

Fundación Instituto Superior de CarrerasTécnicas Profesionales

Bogotá

Tecnología Profesional en Diseño y Comercialización dela Moda

Corporación Escuela de Artes y Letras Bogotá

Carrera en Diseño y Producción de Moda Corporación Unificada Nacional de Educación Superior Bogotá

Carrera Técnica en Diseño y Mercadeo de Moda Escuela Diseño y Moda -

Design

School Bogotá

Carrera en Diseño de Alta Costura Taller Cinco Bogotá

Diplomado en Ilustración de moda y técnicas deexpresión

Fundación Universitaria del Área Andina Bogotá

Diplomado en Desarrollo Integral de la Moda Colombiana Fundación Universitaria del Área Andina Bogotá

Carrera en Diseño de Modas Fundación Universitaria del Área Andina Bogotá

Carrera en Diseño de Moda Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo BogotáFashion Design

Diploma Program Lasalle

College Bogotá

Tecnología Profesional en Diseño y Confección de Moda Fundación de Educación Superior Nueva América Bogotá

Diseño de modas Arturo Tejada - Escuela de Diseño y Mercadeo de Moda Bogotá

Di l d Di ñ M d l ió d C l d FADP F d ió A d i d Dib j P f i l C li

Principales programas de capacitación relacionadoscon el sector (1/6)

NO EXHAUSTIVO




Diplomado en Diseño y Modelación de Calzado y

AccesoriosFADP

-

Fundación Academia de Dibujo Profesional Cali

Diplomado en Gerencia de la Moda FADP

-


Carrera en Diseño de Vestuario Universidad de San Buenaventura -

Cali Cali

FUENTE: www.educaedu-colombia.com



Técnico en Diseño de Modas Academia de Modas Diseñamos CaliCarrera en Diseño de Moda FADP

-


Diplomado de Procesos, Cortes y Acabados de AltaCostura

Fundación de Estudios Superiores Comfanorte Cúcuta

Curso de Confección y Alta Costura Fundación de Estudios Superiores Comfanorte Cúcuta

Diplomado en Alta Costura Fundación de Estudios Superiores Comfanorte Cúcuta

Carrera en Diseño de Modas Universidad Autónoma de Manizales Manizales

Diseño y mercadeo de moda Arturo Tejada -

Escuela de Diseño y Mercadeo de Moda Medellín

Espacios comerciales y mercadeo visual Arturo Tejada -

Escuela de Diseño y Mercadeo de Moda Medellín

Licenciatura en Diseño de Modas Corporación Colegiatura Colombiana Medellín

Carrera en Diseño de Modas Institución Universitaria Colegiatura Colombiana Medellín

Carrera en Diseño de Modas ESDITEC

-

Escuela de Diseño Medellín

Curso Fundamentos de las Fibras Textiles Universidad de Antioquia Medellín

Carrera en Diseño Gráfico Universidad Pontificia Bolivariana -

UPB Medellín

Licenciatura en Diseño Gráfico Corporación Colegiatura Colombiana Medellín

Tecnología en Diseño Gráfico Corporación Universitaria Remington Medellín

Carrera en Diseño Gráfico Institución Universitaria Salazar y Herrera Medellín

Carrera en Diseño de Vestuario Universidad Pontificia Bolivariana - UPB Medellín


NO EXHAUSTIVO




Carrera en Diseño de Vestuario Universidad Pontificia Bolivariana -

UPB Medellín

Carrera en ingeniería Textil Universidad Pontificia Bolivariana -

UPB Medellín

Curso de Diseño y Confección de Chaqueta SENA-Curso Medellín

Curso de Diseño y Confección de Pantalones SENA-Curso Medellín




Trazo, Corte y Confección de la Camisa SENA-Curso Medellín

Confección de ropa femenina (Blusa y falda) Compensar Medellín

Ropa Femenina: La Falda SENA-Curso Medellín

Fundamentos de Diseño SENA-Curso Medellín

Trazo, Corte y Confección de la Falda Clásica SENA-Curso Medellín

Maquinaria, Materiales y Procesos para la Confección del Jean SENA-Curso Medellín

Proceso Textil: Fibras SENA-Curso MedellínProceso Textil: Hilatura SENA-Curso Medellín

Proceso Textil: Tejido Plano SENA-Curso Medellín

Mantenimiento de Máquinas de doble prespunte Comfenalco-Curso Medellín

Básico confección femenino Comfenalco-Curso Medellín

Básico de confección Infantil Comfenalco-Curso Medellín

Patronaje

y escalado femenino Comfenalco-Curso Medellín

Básico de pijama Femenina Comfenalco-Curso Medellín

Diseño y confección bolsos y tulas Comfenalco-Curso Medellín

Trazo y corte industrial sistematizado Comfenalco-Curso Medellín

Técnicas de alta costura Comfenalco-Curso Medellín


NO EXHAUSTIVO




Bolsos informales en tela (jóvenes y adultos) COMFAMA-cursos Medellín

Confección de ropa deportiva (jóvenes y adultos) COMFAMA-cursos Medellín

Confección de ropa interior (jóvenes y adultos) COMFAMA-cursos Medellín




Corte y confección de chaqueta informal (jóvenes yadultos)

COMFAMA-cursos Medellín

Corte y confección de piyama femenina (jóvenes yadultos)


Corte y confección de vestuario femenino (jóvenes yadultos)


Corte y confección de vestuario infantil (jóvenes y adultos) COMFAMA-cursos Medellín

Cortinas y cenefas (jóvenes y adultos) COMFAMA-cursos MedellínCostura con retazo a mano -

Quilty

(jóvenes y adultos) COMFAMA-cursos Medellín

Supervisor en planta de confección industrial COMFAMA-cursos Medellín

Operario de confección industrial con énfasis enbluyinería


Operario de confección industrial en tejido plano conénfasis en camisería


Operario de confección industrial en tejido plano conénfasis en pantalonería COMFAMA-cursos Medellín

Operario de confección industrial en tejido de punto COMFAMA-cursos Medellín

Modista ropa exterior COMFAMA-cursos Medellín

Carrera en Diseño Gráfico Institución Universitaria CESMAG Pasto


NO EXHAUSTIVO




Ajuar de bebe Comfenalco-

Academia de Confección y Diseño-Cursos Santander

Confección de pijamas Comfenalco-


Confección de slacks Comfenalco-





Desarrollo de modas Comfenalco-


Desarrollo de modas de ropa infantil Comfenalco-


Escalado y patronaje

de ropa interior Comfenalco-


Ensamble y confección de chaquetas Comfenalco-


Pantalón hombre Comfenalco-


Ropa bebe Comfenalco-


Ropa deportiva Comfenalco-


Ropa interior Comfenalco-


Ropa engelo Comfenalco-


Ropa sport Comfenalco-


Ropa strech Comfenalco-


Confección y ensamble de blusas Comfenalco-


Camisería Comfenalco- Academia de Confección y Diseño-Cursos Santander

Carrera en Diseño Gráfico UB Universidad de Boyacá Tunja


NO EXHAUSTIVO






Principales programas de capacitación relacionados con el sector (6/6)

Adicionalmente instituciones como Inexmoda,Proexport y las Cámaras de Comercio ofrecenuna serie de cursos en temas de granrelevancia para el sector





Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ


ƒ



ƒ Efectos de las crisis financiera en el sector




ƒ


ƒ

Glosario


80

90

100

110

120

80

90

100

110

120

80

90

100

110

120

Tasa de crecimiento indexada(2008=100)

08 09 10 11 12 13 08 09 10 11 12 13 08 09 10 11 12 13

PIB

Bienes Durables

Vestuario

Alimentos

La industria podría recibir un fuerte impacto debido a lacrisis financiera mundial

Escenario 1

Recuperacióndesde el 2010

Escenario 2

Afectado peroresistente

Escenario 3

“Congelamiento”Prolongado

PIB

Bienes Durables

Vestuario

Alimentos



|McKinsey & Company 323FUENTE: NRF, Global Insight, Fitch, ICSC, recortes de prensa, análisis McKinsey

(1) NRF -0.5%, Global Insight -0.6%, Fitch -1.6%, ICSC -1.8%


Modelo deautoservicio

Tiendas por departamento

Comerciantesgenerales

La recesión podría marcar el inicio de una nueva era en distribución

2010-2015+

1990 hasta20081970 hasta19901940 hasta1970hasta 1940

?

Desde 1900

Tiendaslocales

Centroscomerciales

Distritoscomerciales

Grandessuperficies

Tiendas debajo costo

Tiendas conmembresía

Category killers(1)

Comercioelectrónico

Retailtainment (2)

Expanción de

mercados ytiendas de bajocosto




(1)

Category

Killer

es un término usado en mercado para describir un producto, compañía o marca que tiene una ventaja competitiva tan amplia quehace que sea casi imposible para sus competidores operar de manera rentable

(2)

Retailtainment

es un término usado para describir el marketing como entretenimiento: usar el ambiente, las emociones, los sonidos y actividades paraatraer la atención de los clientes y generar el ambiente apropiado para que compren


Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ


ƒ



ƒ Efectos de las crisis financiera en el sector




ƒ


ƒ

Glosario


Información General

ƒ

En el marco del proyecto de Sectores de Clase Mundial liderado por el Ministerio

de Comercio, Industria y Comercio y diferentes representantes del sector privado, se realizó

una encuesta a los empresarios del sector Textil, Confección,

Diseño y Moda

ƒ

La encuesta se diseñó

para cumplir dos objetivos:

Entender en mayor detalle el comportamiento de la industria con relación aexportaciones, inversiones, innovación y talento humano

Entender las percepciones de los empresarios con relación a informalidad,fortalezas y debilidades de la industria

Recoger opiniones y sugerencias de los empresarios sobre iniciativas quepueden ser impulsadas desde el sector público y/o privado para aumentar elcrecimiento de la industria

ƒ

Se utilizó

la herramienta Survey

Monkey

para realizar la encuesta de manera

electrónica

ƒ La encuesta contó con la participación de 424 empresas de más de 10 ciudades/ municipios del país y fue coordinada por las cámaras de comercio




p p y p

ƒ

Se recibieron respuestas entre el 13 y el 30 de Marzo del 2009


Encuesta

ƒ

Perfil de las empresas participantes

ƒ

Exportación

ƒ

Costos e inversión

ƒ

Innovación

ƒ

Talento Humano

ƒ

Percepciones generales sobre la industria





La encuesta contó con la participación de más de 400 empresasde más de 10 ciudades / municipios del país

184 424

240

Repuestastotales

Totalempresas

Respuestasparciales

Número de empresas participantesNúmero de empresasparticipantes por ciudad

3

4

5

6

Sabaneta

Bucaramanga

Dos Quebradas

La Estrella

Itagüí 11

Cali 13

Barranquilla 14

Otra 14

Pereira 22Envigado 23

Ibagué 45

Medellín 131

Bogotá 133

% del total

31

31

11

55

4

3

3

3

1

1

1

1



|McKinsey & Company 328FUENTE: Encuesta, Análisis equipo de trabajo

tota es e p esasparticipantes

pa c a es 3Sabaneta 1


Participaron empresas de diferentes tamaños y diferenteseslabones de la cadena

Número de empresas participantes por tamaño(1) y eslabón


2

5

4

Fibras

Hilados ofilamentos

Textiles

104Confección

Suministros

11Diseño

29Comercialización

VerticalmenteIntegrada

14Servicios

18Otros

2

3

1

4

6

2

70

21

10 5

4

3

4

5

1

29

13

2

1

1

0

0

5

7

3

25

10

Total

9

7

6

73

21

35

20

228

13

12




(1) Micro: menos de 10 empleados; Pequeña; entre 11 y 50; Mediana: entre 51 y 200; Grande: más de 200

Total 187 119 64 54 424


La mayoría de empresas de confección dicen trabajar con marca propiaNúmero de empresas de confección participantes clasificadasde acuerdo con su formato de negocios

Maquila Paquetecompleto Marca propia

Paquetecompleto

Marca propia

Maquila

22

20 8 14

21

114

Todas las22

ƒ

La mayoría de lasempresas dice trabajar con marca propia, estopuede deberse a lamala interpretación deltérmino más que a laparticipaciónmayoritaria de esteformato de valor agregado

ƒ

Marca propia hace

referencia acompañías quecomercializan prendasque llevan su marcaen lugar deconfeccionar para




anterioresOtro / noresponde

22

7

pterceros


En los eslabones de confección, diseño y comercialización se representauna gran variedad de líneas de productos

26

43

49

51

81

117

152

Otros

Ropa mujer

Ropa hombre

Ropainfantil

Ropadeportiva

Artículos

Ropainterior

Vestidosde baño

ƒ

Uniformes, dotación, ropa quirúrgicay ropa desechable en general

ƒ

Fajas y ropa de compresión (por ejemplo medias medicadas)

ƒ

Ropa térmica

ƒ

Pijamas

ƒ

Artículos de cuero

ƒ

Accesorios (cachuchas, bufandas,pañoletas, etc.)

ƒ Especialidades (disfraces, ropa paramascotas, ropa de protección paramotociclistas)

Número de empresas




19 Artículosde hogar

)


Encuesta

ƒ


ƒ

Exportación

ƒ

Costos e inversión

ƒ

Innovación

ƒ

Talento Humano

ƒ






Es evidente que a mayor tamaño las empresas tienen mayor vocación deexportación

¿Es su empresa exportadora?Clasificación por tamaño de empresa(1), %

13

29

58

74

87

71

42

26

100% = 64

No

187

Micro

119 54

Pequeña Mediana Grande

Si



|McKinsey & Company 333FUENTE: Encuesta; Análisis equipo de trabajo

(1)

Micro: menos de 10 empleados; Pequeña; entre 11 y 50; Mediana: entre 51 y 200; Grande: más de 200


La vocación exportadora difiere significativamente de acuerdo al eslabónde la cadena

¿Es su empresa exportadora?

Clasificación por eslabón de la cadena, %

50

65

23

29

17

32

37

14

50

35

77

71

83

68

63

86

100

21Servicios

Suministros (botones, cremalleras, etc.) 13

12

Fabricación de hilados o filamentos

20

Confección de prendas de vestir y/o de hogar

73Comercialización de textiles o prendas de vestir

35Otros

228

Diseño

Manufactura de textiles

7

Producción de fibras 6

Si100% =

No




44 56Empresa integrada verticalmente 9


Mercados actuales y atractivos para la exportación

¿Mercados a los que exporta actualmente?%

¿Mercados a los que le gustaría exportar?Número de empresas

42

51

45

32

36

40

31

13

8

27

18

19

25

18

13

8

22

15

35

23

69

69

64

57

54

53

39

Chile

Centro América

México

Brasil

Perú

Venezuela

Ecuador

No exportadoraExportadora

Europa

EE.UU.

5

14

14

18

24

38

40

40

52

62

Centro América

Perú

Ecuador

EE.UU

Europa

Chile

Brasil

Otros

Venezuela

México




7 5 12Otros5Brasil


Los empresarios Colombianos identificanoportunidades en diferentes mercados

Los productores Colombianos expresan su interés por llegar a más mercados

Nos interesan estos mercados (Europa y EEUU)por su alto nivel de interés en el tema deldesarrollo sostenible y comercio justo“

Empresario de la

confección, Medellín

pero expresan las dificultades que hantenido para llegar a ellos

México y Centro América por similitud decostumbres y modos de vivir, cercanía y

capacidad de compra.Empresario de la

confección, Bogotá

Europa y EEUU

porque son mercados objetivo

para productos de mayor valor agregado

“

Empresario de la

fabricación de hilados o filamentos, Medellín

NO EXHAUSTIVO

Chile porque tenemos un TLC y es un país muysólido.Empresario de la

Desconocimiento de mecanismos deexportación, presupuesto de inversión,contactos.Diseñador, Bogotá

Nos parece muy difícil exportar. No tenemoscomo encontrar nuevos compradores y en lasferias es muy difícil contactarlos.Empresario de la

confección, Medellín

No hemos encontrado el contacto indicado para

realizar la negociaciónEmpresario de la

confección, Bogotá

Costos altos o no competitivosEmpresario de laf b i ió d hil d fil t P i




Empresario de la

confección, Barranquilla

fabricación de hilados o filamentos, Pereira


Encuesta

ƒ


ƒ

Exportación

ƒ

Costos e inversión

ƒ

Innovación

ƒ

Talento Humano

ƒ






Hay diferencias significativas entre las estructuras de costos de losdiferentes eslabones de la cadena

8

27

12 106

1218

8 8

196

4

65

4

4 4

13

8

57 9

16

8 6

8

19

9

11 9

8

7

14

99

6

24

38

41

37

35

43

11

39

33

33

30

15

2531

47

26

3732

41

32Mano de obra

Materia prima

Energía y otrosservicios públicos

Logística ytransporte

Mantenimientode maquinaria

Otros

3

100100 100

32

100

3

100 100 100 100100 100

Estructura de costos

%




OtrosTextiles Confecció-

nes

Diseño Comer-

cialización

Servicios Suminis-

tros

IntegradaFibras Hilados o

filamentos

FUENTE: Encuesta; Análisis equipo de trabajo


La mayoría de los empresarios dice haber realizado algún tipo deinversión en los últimos 3 años

¿Ha invertido en alguno de los siguientes ítems durantelos últimos 3 años?

25

38

38

43

44

58

75

62

62

57

56

42

253Capacitación

244 Adquisición de nuevamaquinaria/tecnología

245Sistemas de información

250Reposición de maquinaria

239Investigación y desarrollo

158Otros

SiNo100% =

%




(1)

Clasificación de empresas de acuerdo con el número de empleados


sin embargo se observan diferencias de acuerdo al tamaño de lasempresas

¿En que ha invertido durante los últimos 3 años?Empresas que contestaron SI, clasificación por número de empleados(1), %

8676

64

33

8668

5952

Reposición demaquinaria

Adquisición denuevamaquinaria/tecnología

847369

42

Sistemas deinformación

66625351

P ñ G dMi M di

Investigación ydesarrollo




(1)

Inversión en maquinaria, capacitación, sistemas de información o investigación y desarrollo(2)

Clasificación de empresas de acuerdo con el número de empleados

Pequeña GrandeMicro Mediana


Los empresarios aseguran que la mayoría de la maquinaría en laindustrias tiene una edad promedio inferior a 10 años

45

16

42

34

Menos de5 años

Más de 20años

Entre 16y 20 años

Entre 11 y15 años

Entre 5 y

¿Cuál es la edad promedio de su maquinaria?%

La inversión enmaquinaria noparecería ser unproblema para laindustria




Entre 5 y10 años


sin embargo la edad promedio de la maquinaria difieresignificativamente entre eslabones

¿Cuál es la edad promedio de su maquinaria?

%

17

32

20

40

29

40

50 17

36

30

20

57

2012

39

2014

20

4

17

4

50

15

14

155

24

46

20

5 7

No aplica

Más de20 años

Entre 16 y20 años

Entre 11 y15 años

Menos de5 años

100% = 12

Entre 5 y10 años

20

5

50




Hilados o

Filamentos

Textiles Confección Diseño SuministrosFibras Comercia-

lización


Encuesta

ƒ


ƒ

Exportación

ƒ

Costos e inversión

ƒ

Innovación

ƒ

Talento Humano

ƒ






Información del consumidor y solicitudes directas de los clientes son lasprincipales fuentes de innovación en el sector

Principales fuentes de innovación%

8

20

22

22

39

43

66

71

ƒ

Viajes

ƒ

Ferias

ƒ

Seminarios y talleres

ƒ Internetƒ Revistasƒ Concurso con estudiantes

Información sobre preferencias,comportamientos y tendencias en elconsumidor

Solicitudes directas de sus clientes

Ideas de la alta gerencia

Ideas de sus empleados

Fuentes externas como alianzas

con otras compañías o centros deinvestigación

Análisis de tendencias tecnológicas

El departamento de investigación

y desarrollo

Otras




1


Concurso con estudiantes

Ninguna


La interacción con clientes es la principal herramienta utilizada paraentender comportamientos, necesidades y tendencias

Herramientas para entender tendencias,necesidades y comportamientos

%

5

8

8

23

35

42

66

ƒ

Internet, redes sociales

ƒ

Ferias

ƒ

Viajes

ƒ

Centros de diseño

ƒ

Libros de tendencias

ƒ

Bench

marketing

ƒ

Revistas sociales

ƒ

Vendedores -

clientes

ƒ Fuente de investigación onlinecomo www.wgsn.com

Entrevistas individuales conclientes

Análisis de segmentación demercados

Etnografía (observar o interactuar con los consumidores en susambientes normales)

Etnografia(1)

Entrevistas grupales con sus

clientes (focus

groups)

Ninguna

Otras




(1) Observar o interactuar con los consumidores en sus ambientes normales



Las bonificaciones son la principal herramienta utilizada por el sector enColombia para incentivar la innovación

Incentivos a la innovación%

15

16

30

48

ƒ

Reconocimientos

ƒ

Actividades recreativas

ƒ

Capacitación

ƒ

Viajes

Bonificaciones atadas alaporte en innovación

Exposición a mejoresprácticas nacionales e

internacionales

Otros

Concursos de desarrollode productos




(1) Observar o interactuar con los consumidores en sus ambientes normales



El acceso a laboratorios y centros de investigación es la principalnecesidad del sector en cuanto a innovación

¿Está usted de acuerdo con estas afirmaciones?

%

34

11

28

26

43

23

41

52

19

32

20

16

4

34

11

7

250

250

Totalmenteen desacuerdo

Endesacuerdo

Deacuerdo

Totalmentede acuerdo

= 100%

251

250

¿Cuenta con el personaladecuado para desarrollar y diseñar nuevos productos ?

¿Tiene fácil acceso a laboratorios ycentros de investigación que lefacilitan el desarrollo de productos?

¿Cuenta con una infraestructurade producción que se adaptafácilmente a la producción denuevos productos?

¿Cuenta con el apoyo de susproveedores locales de materia

prima para la realización demuestras?




= 100%


Encuesta

ƒ


ƒ

Exportación

ƒ

Costos e inversión

ƒ

Innovación

ƒ

Talento Humanoƒ






En promedio, más del 55% del personal empleado tiene nivel deescolaridad de bachiller o inferior

1412

23

63 6050

41

47

13 14

24

107

818

100

Hilados o

100

13

4

1

57

0

Fibras

2

57

6

0 3

13

2100

1

Textiles Confecciones

3

12

13

Técnico

Bachiller

100 100

Comercializació

Posgrado yDoctorado

Universitario

Tecnólogo

Ninguno

Otros0

Nivel de escolaridad por eslabón

% del total de empleados




Hilados o

filamentos

Fibras Textiles Confecciones Comercializació

n


La mayoría de las empresas cuentan con personal con dedicaciónexclusiva para actividades de mercadeo, ventas y diseño

¿Cuenta con personal con dedicación exclusiva para las siguientesfunciones?

% con respuesta positiva

10079

5032Comercio

exterior (1)

9283

6662

Diseño

95857753

Mercadoy ventas

6449

2822


Investigacióny desarrollo




(1)

Análisis realizado únicamente con empresas exportadoras


La facilidad de encontrar personal capacitado difiere sustancialmente por ciudad

¿Es fácil para usted encontrar personal con el nivel de

capacitación y experiencia adecuado?Clasificación por eslabón de la cadena, %

100

25

29

33

38

42

44

44

50

69

73

100

75

71

67

63

58

56

56

50

31

27

0

0

12Envigado

Pereira

8

9

78

3

32

87

1

Sabaneta

Dos Quebradas

Barranquilla

Bucaramanga

Medellín

Ibagué

La Estrella

Bogotá

1

7

1

Cali

Itagüí

NOSI100% =

11

El 53% de los encuestadosconsidera que no es fácilconseguir el personaladecuado

ƒ

Algunas de las causasexpresadas para estadificultad son:

No hay técnicos

Falta de experiencia,capacitación ycompromiso

No se puede pagar loque el mercado laboralexige

Faltan mandos medios

La mano de obra no estacapacitada en eficiencia yproductividad




100 0Pereira 11


Cada región tiene preferencias diferentes a la hora de capacitar supersonal

2517

100

27

38

25

36

25

29

9

2620

14

20

25

35 36

2128

14

60

17

100 100 100 100

Ibagué

100 100

25

Cali

10

15

Otra

7

10

5

Pereira yD

Antioquia

SENA

10

27

13

Otros

29

100

Entidadestécnicas

Programasuniversitarios

100100% =

Barran-ill

Bucara-Bogotá

Ninguno

En cuales instituciones entrena a su personal

%




DosQuebradas

quilla manga


Encuesta

ƒ


ƒ

Exportación

ƒ

Costos e inversión

ƒ

Innovación

ƒ

Talento Humano

ƒ

Percepciones generales sobre laindustria





Los empresarios estiman que la informalidad del sector essuperior al 40%

43

1515

30

5243

2928

714

98

191927

43

2628

232117

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

¿A qué porcentaje estima usted que asciende lainformalidad?Cantidad de respuestas para cada rango de porcentaje

Promedio

Informalidadempresarial:


ƒ

Empresas que nopagan los impuestoscorrespondientes asus ventas

ƒ

Participación deempleados que noreciben contribuciónal seguridad social

44%

43%

%





La mayoría de empresarios consideran que el diseño y la calidad son lasfortalezas del país, mientras que el costo y tiempo de respuesta son lasdebilidades

2

35

29

25

21

49

93

79Diseño

Calidad

Innovación

Costo

Tiempos derespuesta

Conocimiento delusuario final

Flexibilidad

Otro

¿Cuáles considera que son lasprincipales fortalezas de laindustrias?%

¿Cuáles considera que son lasprincipales debilidades de laindustrias?%

10

23

32

54

62

28

5

6





Anexos

ƒ


sectorial

ƒ

Visión país

ƒ


ƒ

Proyectos bandera

detallados

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ

Plan de promoción

ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ


ƒ Resultado de encuesta a empresarios del sector




ƒ

Glosario


GLOSARIO

Sector: Segmento de la economía que se dedica a producir un bien o servicio específico. El sector lo componen losestablecimientos que realicen actividades similares o del mismo tipo.

Cluster: Es una concentración geográfica de compañías e instituciones interconectadas en una industria particular. Adicionalmente, los clusters incluyen una gama de servicios y proveedores que colaboran para crear unainfraestructura especial para dar soporte al cluster. Además, los clusters requieren a su disposición mano de obracalificada y con un talento o habilidad específica. Se espera que a través de un cluster se pueda incrementar laproductividad, de tal manera que se pueda competir nacional y globalmente.

Cadena productiva: Cadena de actividades por las que pasa un producto, en las cuales se agrega valor. Cada partede la cadena es el insumo para el siguiente eslabón de la cadena. Así, la cadena la componen todos los participantesen el esfuerzo de crear los insumos y el producto final para el consumidor.

CIIU: La Clasificación Industrial Internacional Uniforme, es un código de clasificación revisado por las ONU, queagrupa las actividades económicas y procesos productivos similares. El objetivo del código, es permitir comparar estadísticamente a nivel internacional, categorías similares de actividades económicas.

CUCI: La Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional es un sistema utilizado en la mayoría de países, parareportar la actividad de exportaciones e importaciones en el país. El código se diseñó para poder comparar estadísticas internacionales, sobre las mismas agrupaciones de productos.

Crecimiento sectorial: El crecimiento de un sector se mide como el aumento en participación del PIB generado por elsector, en relación al PIB total de la economía del país.

Sector de Clase Mundial: Sector con una productividad similar a la del mismo sector en EE.UU.. A nivel país, estossectores en conjunto se espera que aporten de ~20% del PIB y que

generen ~10-15% del empleo total



|McKinsey & Company 357FUENTE: DANE, Técnicas de medición económica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad,

McKipedia, Revista de Desarrollo Económico Local, Cámara de Comercio

