dr Adrianna Lewandowska!Manager & Advisory; Business Discovery!

Wykładowca WSB Poznań, Programów MBA !Członek Zarządu; Internationaler Controller Verein e.V,!

 dr  Adrianna  Lewandowska,  MBA  

Doradca  w  zakresie:  

  Opracowań  strategii  biznesowych  przedsiębiorstw  rodzinnych  

  Projektów  realizacji  strategii  z  wykorzystaniem  koncepcji  Balanced  Scorecard    

  Programów  sukcesyjnych  

  Ekspert  należący  do  Międzynarodowej  Sieci  Doradców  Strategicznych  

Dodatkowo:  

  Członek  Zarządu  InternaKonaler  Controller  Verein,    

  Koordynator  Polskich  Kół  Praktyków  Controllingu  

  Wykładowca  Programów  MBA  przy  AE  Poznaniu  

Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl

„Pod presją czasu. Strategiczna Karta Wyników” – to oferta dla tych, którzy mają wolną chwilę czasu w pociągu, samolocie czy podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na to, aby zapoznać się z najnowszą koncepcją zarządzania strategicznego, jaką jest Balanced Scorecard.

II wydanie książki:

„My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna Karta Wyników”

Bestseller w serii Vademecum Menadżera! W książce przedstawiono wdrażanie BSC na konkretnych przykładach.

Nasz  rozkład  jazdy  

  Czy  strategia  wogóle  jest  potrzebna...?  Chaos  i  era  turbulencji    Istota  zarządzania  strategicznego  w  firmach  rodzinnych    Harmonizacja  wartości  jako  tworzywo  skutecznych  strategii  

  Kluczowe  wybory  strategiczne    Proces  implementacji  strategii  –  zakorzenienie  

  Podróż  w  przyszłość  –  warsztat  

  Dyskusja,  wnioski  

Ile  kapeluszy  może  mieć  1  osoba  ..?  

Właściciel Zarządzający Członek rodziny

Kolega z pracy Stróż prawa i porządku

Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Ile  kapeluszy  może  mieć  1  osoba  ..?  

Właściciel

Zarządzający Członek rodziny

Kolega z pracy

Stróż prawa i porządku

Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Czy  strategia  wciąż  potrzebna?  

  Postęp  techniczny  i  rewolucja  informatyczna    Przełomowe  technologie  i  innowacje    Wschodzące  gospodarki    Hiperkonkurencja    Środowisko    Wzrost  siły  klienta  

Czynniki  wywołujące  chaos  

Zarządzanie  w  chaosie  

Dzisiejsze  przedsiębiorstwa  muszą  wyrabiać  w  sobie    umiejętności  i  opracowywać  procesy  szybkiego  wykrywania  

 i  przewidywania  turbulencji  w  swoim  otoczeniu    oraz  rozpoznawania  niebezpieczeństw  i  szans    

niesionych  przez  chaos.    

Później  firma  musi  zareagować  mądrze,  trafnie  i  stanowczo  

Musi  więc  potrafić  budować  i  realizować    elastyczne  i  skuteczne  strategie.  

Por. P.Kotler, Chaos

Logos,  droga  rozumu..    

System  przedsiębiorczego  działania  

por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii

Mythos,  droga  mitu,  rytuału,    wspólnej  opowieści  

FUNDAMENTY  STRATEGII  

Istota  skutecznej  strategii  polega  na  tym,    że  tworzy  ona  unikalność  firmy    

i  pozwala  zarówno  pracownikom  firmy,    jak  i  aktorom  otoczenia  w  sposób  wyraźny  odróżnić    

daną  firmę  od  wszystkich  konkurentów.    

Można  powiedzieć,  że  istotą  skutecznej  strategii    jest  wyraźne  określenie  tożsamości  firmy    

bez  względu  na  to,    w  jakim  sektorze,  branży,  czy  na  jakim  rynku    

działa  przedsiębiorstwo          

Istota  strategii  

por. A.Kaleta

Funkcje  zarządzania  strategicznego  

Zarządzanie  strategiczne  dotyczy  takich  działań,    które  stanowią  odpowiedź  na  zmiany    

w  otoczeniu  oraz  na  to  co  się  będzie  działo  w  przyszłości.    

Chodzi  o  budowanie  przewagi  konkurencyjnej  przedsiębiorstwa,    ale  nie  dzisiejszej,  ale  dla  dnia  jutrzejszego.    

Chodzi  o  zrozumienie,  że  to  co  jest  dzisiaj  konkurencyjne,    wcale  nie  musi  być  konkurencyjne  jutro.  

Zaskocz  swoich  konkurentów!  

Łam stereotypy i bądź odważny w swoich celach!

Zbilansowany  rozwój  przedsiębiorstwa  

Przypływ pieniądza

Przypływ potencjału

rozwijać wykorzystywać

Zlecenia / Sprzedaż Wykorzystanie

zasobów Gwarancja jakości

Zatrudnienie Gwarancja płynności

finansowej Dyspozycyjność

partnerów

Marketing Rozwój zasobów Potencjał jakości

Kompetencje pracowników Powiązania z inwestorami

Partnerskie relacje

Obszar strategiczny

Obszar operacyjny

Potencjały = Możliwości + Umiejętności

Nakłady finansowe

System  przedsiębiorczego  działania  

Wiarygodność   Wypłacalność  

Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki

Stabilność  

Zarządzanie wartościami (zarządzanie oczekiwaniami)

Zarządzanie wartością

(zarządzanie finansami)

Kreowanie  długookresowej  przyszłości  -­‐najważniejesze  zadanie  zarządcze  

Wdrożenie  zasad  systemu  

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

Model biznesowy

Zarządzanie wartościami (zarządzanie oczekiwaniami)

Zarządzanie wartością

(zarządzanie finansami)

USP(na  obszarze  ważnym    dla  klienta  być    

lepszym  od  konkurencji)  

Znaleźć  na  to    rentowny  sposób  

Odpowiedzieć    na  oczekiwania  interesariuszy  

WIZJA  MISJA  

Działania  operacyjne  vs.  strategiczne  

Strategia  vs.  działania  bieżące  

Napięcia  strategiczne  

  Priorytet  RODZINA  –  równość  traktowania  członków  rodziny  nawet  kosztem  systemu  firmy  i  jej  przyszłości  

  Priorytet  FIRMA  –  kierowanie  się  zasadami,  które  najlepiej  służą  interesowi  firmy,  jej  pracownikom,  udziałowcom  

  KOMPROMIS  –  ciągłe  poszukiwanie  balansu,  satysfakcja  rodziny  jako  źródło  ekonomicznego  sukcesu  przedsiębiorstwa  

Priorytety  strategiczne  

  Priorytet  FIRMA  

Gdy  istnieje  przewaga  systemu  firmy,  zaniedbywany  jest    

obszar  rodzinny.  Niszczy  to  rodzinne  więzi,  relacje,  związki  

RODZINA  

FIRMA  

Priorytety  strategiczne  

  Priorytet  RODZINA  

Gdy  istnieje  przewaga  systemu  rodzinnego  ważniejsze  stają  

się  rodzinne  relacje,  panuje  brak  obiektywnej  oceny    pracowników,  niewłaściwy  jest  proces  podejmowania  

decyzji.  utrata  możliwości  strategicznych  

RODZINA  

FIRMA  

Priorytety  strategiczne  

  Zrównoważenie  priorytetów    

Zrównoważone  podejście  do  rozwoju  obu  systemów.  

Panuje  zaufanie,  zaangażowanie,  efektywność    przedsiębiorstwa  i  harmonia  w  rodzinie.    

RODZINA  FIRMA  

Strategie  firm  rodzinnych  

         Celem  strategii    jest  zapewnienie  długotrwałej    

egzystencji  przedsiębiorstwa  /  zabezpieczenie    organizacji  poprzez  zaakceptowanie    

i  wyważenie    korzyści  wszystkich  grup  interesów    zaangażowanych  w  przedsiębiorstwie  

Cel  działania  przedsiębiorstwa  …?  

Harmonizacja  wartości  

Źródłem  trwania  i  rozwoju  organizacji  są  główne  wartości,  a  ściślej  to  ujmując  silne  poczucie  świadomości  własnych  głównych  

wartości,  ich  niezmienność  wobec  zmian  w  otoczeniu  oraz  świadome  zarządzanie  nimi,  tj.  wdrażanie  w  każdym  aspekcie  

działania  firmy  

Badania: J.Porras i J.Collins

Zintegrowana  strategia  rozwoju  FR  

  iindywidualna  strategia  właściciela,  

  strategia  firmy,  

  strategia  rodziny,  

Model

Zintegrowana  strategia  rozwoju  FR  

1.  Zbuduj  system  celów  2.  Określ  tożsamość  firmy,  wiodącą  myśl,  ideę.  

3.  Wyróżnij  się!  4.  Bieżąco  analizuj  trendy  w  twojej  branży  5.  Stwórz  indywidualny  system  SWOT  

6.  Skoncentruj  się  na  głównych  kompetencjach  7.  Oceniaj  rentowność  rynków  docelowych  8.  Analizuj  rentowność  własnych  procesów  9.  Zoperacjonalizuj  strategię  10. Stwórz  managerski  cocpit,  kontroluj  wyniki  

Bariery  wdrożeniowe  

Motywacja  do  realizacji  strategii  

 Partycypacja  w  zarządzaniu  

                               Motywacja  rośnie  najszybciej  wtedy,    gdy  jednostka  ma  poczucie,    

że  ma  wpływ  na  to,    co  najlepiej  rozumie,    

że  ma  wpływ  na  wyniki  przedsiębiorstwa!    

                                                                                                                                                                                                                   Tom  Lambert  

 Grupy  interesariuszy  

Z kim trzeba pracować?

  Kto  dotychczas  należy  do  naszej  grupy  interesariuszy    (kogo  musimy  zainteresować)    i  dlaczego  ich  zainteresowanie  jest  dla  nas  ważne?  

  Jak  możemy  zmotywować  poszczególne  grupy  interesariusz,  aby  chcieli  zaangażować  się  w  realizację  naszych  tematów  strategicznych?    

  Dla  każdego  obszaru  rozwoju  definiujemy  cel  wraz  z  miernikiem,  który  kontroluje  jego  realizację    

 Grupy  interesariuszy  

Z kim chcemy / powinniśmy pracować?

 Rozwój  ram  strategicznych  

WIzja Misja

Miernik

Cel Strategiczny temat

Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Pracownicy

Klienci

Partnerzy biznesowi

Właściciele / Rodzina

Dostawcy Z ki

m /

dla

kogo

chc

emy

prac

ować

?

Sta

keho

lder

In

tere

sariu

sze

Co chcem

y osiągnąć?

Budujemy strategiczny DOM

Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny

 Projekty  strategiczne  

WIzja Misja

Miernik

Z ki

m /

dla

kogo

chc

emy

prac

ować

?

Sta

keho

lder

In

tere

sariu

sze

Co chcem

y osiągnąć? n  Projekt    

1.  Projekt    

5.  Projekt    

4.  Projekt    

2.  Projekt    

3.  Projekt    

Budujemy strategiczny DOM

Cel Strategiczny temat

Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Cel Strategiczny

temat Miernik

Pracownicy

Klienci

Partnerzy biznesowi

Właściciele / Rodzina

Dostawcy

 Kaskadowanie  

W centrum stawiane są DZIAŁANIA konsekwencja = współpraca, projekty przekrojowe

Zarządzanie  zmianą  

KOREKTA

przeszłość teraźniejszość przyszłość

Proces zmian

Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian

(L. Nelson)

  Tworzenie  wizji  przyszłości  oraz  obrazu  rzeczywistości  powoduje  wytworzenie  się  „twórczego  napięcia  wewnętrznego”  

  Nawet,  jeśli  okoliczności  są  niesprzyjające  należy  budować  twórcze,  dalekosiężne  wizje,  rozwijać  myślenie  strategiczne  

Twórcze  napięcie  wewnętrzne  

Siła  dobrze  wypracowanych  wizji  

Liczy  się  nie  to,  czym  wizja  jest    lecz  to,  co  może  sprawić!  

Twórcze  napięcie  wewnętrzne  

Siła  dobrze  wypracowanych  wizji  

Budowa  wspólnej  wizji  

  Mówienie  –  musimy  to  zrobić,  to  nasza  wizja,  przystąpcie  z  zapałem  do  jej  realizacji!  

  Sprzedawanie  –  mamy  już  najlepszą  odpowiedź,  spróbujemy  was  teraz  do  niej  przekonać!  

  Testowanie  –  co  w  tej  wizji  was  pobudza,  a  co  nie?  

  Konsultowanie  –jaką  wizję  –  zdaniem  członków  organizacji  powinniśmy  przyjąć  

  Współtworzenie  –  stwórzmy  obraz  przyszłości,  której  pragniemy  jako  jednostki  i  jako  organizacja!  

Przyszłość ma wiele imion: Dla słabych jest: Nieosiągalna

Dla bojaźliwych jest: Nieznana Dla odważnych jest: Szansą!

Victor Hugo

Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie! Adrianna Lewandowska