32 - 2007

Vydavateľ:MASMDolné Rudiny 3010 01 Žilina

Redakčná rada:Matej Bílý - predsedaMilan DragulaJaroslav HolečekMiroslav HrnčiarPeter MagvašiLadislav MajchrákIgor MrázIveta PaulováMilan Šesták

Výkonná redaktorka:Katarína Gacíková

Marketing a reklama:MASMmobil: 0915 823 706

Jazyková úprava:Yvona Greschnerová

Technická a grafická úprava:DRaM, Žilina

Tlač:krupa print

Adresa redakcie:MASMDolné Rudiny 3010 01 Žilinatel.: 041/76 32 362tel./fax: 041/72 43 326vydavatelstvo@masm.sk

Distribúcia:Redakcia časopisu a SSK

Sekretariát SSK:Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilinatel./fax: 041/76 32 632ssk@ssk.sk

Cena jedného výtlačku 150 Sk.Ročné predplatné 600 Sk.

Reg. MK SR č.: 1209/95ISSN 1335-9231

Príspevky odborne posudzuje a ich uverej-nenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiada-né rukopisy a obrazový materiál nevracia-me. Kopírovanie, znovupublikovanie aleborozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sapovoľuje výhradne so súhlasom vydavate-ľa. Názory prezentované autormi článkovnie sú oficiálnymi stanoviskami SSK.

Ročník XIV Číslo 1/2006

ed

ito

ria

l

Vážení čitatelia,

čas letných dní, oddychu, cestovania a načerpania nových pracovných sílje tu a aj tí najusilovnejší a najpracovitejší si uvedomujú, že na chvíľu satreba zastaviť a dať priestor niečomu, čo si nemôžeme dovoliť každý deň,ale čo môže mať pre tie nasledujúce dni, týždne a mesiace veľký prínos. Naten čas sa tešíme aj my v redakcii a sme radi, že spoločne s autormia spolupracovníkmi sme „stihli“ včas pripraviť toto aktuálne číslo časopi-su KVALITA. Možno sa stane súčasťou vašej „časopiseckej“ dovolenkovejvýbavy a jeho obsah budete vnímať trochu ináč ako za svojím pracovnýmstolom.

Veríme, že váš obzor rozšíria príspevky z oblasti systémov manažérstvakvality a využijete myšlienky uvádzané v pokračovaní „seriál“ článkov LeanSix Sigma tentokrát vo vzťahu k štatistickej regulácii procesov. Výpočet,hodnotenie a znižovanie strát – súčasť širšej problematiky hodnotenia vý-robných procesov, by mali zaujať každého, kto sa venuje neustále zlepšo-vaniu svojho manažérskeho systému. Prvýkrát uvádzame nový nástroj ga-rancie kvality poskytovaných služieb (SLA), no prichádzame i s prezentá-ciou konkrétneho príkladu zvyšovania kvality a snahy manažmentu Vše-obecnej zdravotnej poisťovne, ktoré vyústilo do certifikácie systémov ma-nažérstva kvality. Srdečne gratulujeme všetkým, ktorí sa podieľali na prí-prave a realizácii projektu, výsledok ktorého bude slúžiť poistencom - klien-tom jednej z najvýznamnejších zdravotných poisťovní.

V ostatnom čase je golf jedna z nových dimenzií kvality nášho života a smeradi, že sme boli prítomní na prvom Golf Quality Day – netradičnom stret-nutí kvalitárov.

Do pozornosti dávame už III. medzinárodnú konferenciu Kvalitaa bezpečnosť potravín, ktorá sa bude konať pod záštitou ministra pôdo-hospodárstva SR a je jedným z najvýznamnejších podujatí v oblasti kvali-ty potravín. Jej obsah tak trochu predznamenáva aj príspevok, ktorý pred-stavuje audit ako novú povinnosť úradných veterinárnych lekárov.

Všetkým čitateľom časopisu KVALITA želáme krásne leto a tešíme sa naďalšie spoločné stretnutia.

Vaša redakcia

4 2 - 2007

52 - 2007

O B S A H

ob

sah

SYSTÉMY KVALITY

6 Šesták, M.: Lean Six Sigma a štatistická regulácia procesovLean Six Sigma and statistical process control

13 Tošenovský, J. – Tošenovský, F. : Výpočet, hodnocení a snižování ztrát způsobe-ných překročením tolerančních hranicCalculation, assessment and reduction of losses caused by exceeding tolerancelimits

KVALITA V PRAXI

18 Šatanová, A. – Nemec, J.: Zvyšovanie výkonnosti procesov v podnikuIncreasing process performance in organisation

24 Srdošová, K. – Tomin, M.: Zlepšovanie kvality v automobilovom priemysleImproving quality in automobile industry

30 Všeobecná zdravotná poisťovňa, a.s., získala certifikát ISO 9001: 2000

KVALITA V SLUŽBÁCH

32 Hrnčiar, M. : Service Level Agreement – nástroj garancie kvality poskytovanejslužbyService Level Agreement – tool of guarantee of provided service quality

KVALITA POTRAVÍN

36 Bystrický, P. – Mičúchová, A. – Rajzák, P-: Audit ako nová povinnosť úradnýchveterinárnych lekárovAudit as new obligation for official veterinarians

ĽUDSKÉ ZDROJE

42 Gabryšová, M.: Péče o rodinu zaměstnanců jako součást kvality podnikuCarre about family of employees as part of quality of enterprice

INFORMÁCIE

44 Bílý, M. – Šalgovičová, J.: Revízia noriem systému manažérstva kvality46 Golf Quality Day 200748 Q-PROFES Meranie výkonnosti a zlepšovanie organizácie50 Kvalita v samospráve 200751 TOP Manazéri kvality 200752 Z knižnice manažéra53 Prehľad certifikovaných organizácií

6 2 - 2007

Lean Six Sigma a štatistickáregulácia procesov

Milan Šesták, TRW Steering Systems Slovakia, s.r.o., Nové Mesto nad Váhom

R E S U M É Lean Six Sigma and statistical process control

This part of the article describes one of the 7 basic quality control toolsthat uses statistics and theory of probability for process improvements.One of the most common and one of the most popular tools for processcontrol is Statistical Process Control (SPC) and the further use of capabi-lity indices which is the first step to higher statistics use within compa-nies. In most of cases it is the tool which the company needs for havingcontrol over its main processes.

1. Úvod

Na úvod sa trošku netradične ospravedlňujem vopredvšetkým, pre ktorých oblasť štatistickej reguláciea základy teórie pravdepodobnosti nie sú ničím no-vým. Rozhodol som sa uviesť pár slov aj k tejto témena základe dvoch profesionálnych praktických pozna-ní. Prvým je to, že sa v praxi stretávam s neznalosťouzákladnej štatistiky aj na miestach, kde by reguláciamala byť každodennou rutinou manažérskeho roz-hodovania.

Druhým je fakt, že základom delenia projektov LeanSix Sigma je možnosť kvantifikácie ich výsledkov,zlepšenia dosahovaných parametrov. V prípade čis-to ekonomickej kvantifikácie hovoríme o pracovnýchúlohách alebo workshopoch. V prípade možného šta-tistického vyjadrenia nastupujú na scénu takzvanéGreen Belt a Black Belt projekty, ktorých výsledkymožno jednoznačne vyjadriť číselne vo forme uka-zovateľov stability, resp. spôsobilosti. Základnýmnástrojom kvantifikácie sú v takomto prípade inde-xy spôsobilosti a metódou riadenia štatistická regu-lácia procesov.

Hodnotenie spôsobilosti procesov je však podmiene-né predchádzajúcimi krokmi zameranými na identi-fikáciu oblastí regulácie a analýzu týchto oblastív zmysle nasledujúceho postupu:

1. Diagram príčin a následkov – slúži na vytypova-nie všetkých vplyvov, ktoré môžu byť príčinou da-ného problému (nekvality, strát a nákladov, ne-presnosti dodávok...),

2. Paretova analýza – slúži na výber hlavných prí-čin nekvality,

3. Regulačný diagram – slúži na zabezpečenie trva-lej kontroly hlavných faktorov vplyvu,

4. Hodnotenie spôsobilosti - slúži v prípade sledo-vaných faktorov vplyvu, ktoré sú pod štatistickoukontrolou na kvantitatívne vyjadrenie miery spô-sobilosti.

Preklad štatistická regulácia procesov je mimochodomsprávnym prekladom pojmu SPC (statistical processcontrol), aj keď niekedy sa môžete stretnúť ajs prekladom štatistická kontrola procesu. Pojem „con-trol“ zodpovedá pojmu „regulácia“ alebo „riadenie“.

2. Teoretické základy štatistickej regulácie

Než sa pustíme do ťažkej praxe, je potrebné ujasniťsi aspoň pár pojmov, ktoré nám ju môžu výrazne uľah-čiť už len tým, že zladíme našu komunikáciu a do-hodneme sa na používanom jazyku. Takže aspoň párzákladných fráz:

a) Charakteristiky spôsobilosti (premenné (menia-ce sa údaje)) sa delia na:

syst

ém

y k

va

lity

72 - 2007

a. Atribúty – nemerateľné charakteristiky (áno /nie, zelená / červená, je / nie je...)

b. Parametre – merateľné charakteristiky (repre-zentujú ich výsledky meraní výrobku aleboprocesu)

b) Box Plot (krabicový graf) – grafické znázornenieodľahlých hodnôt a symetrie rozloženia hodnôt

Symetrický Box plot znázorňuje:• Najvyššie a najnižšie hodnoty,• Kvartily a ich rozloženie:

- 25 % hodnôt pod prvým kvartilom,- 25 % hodnôt nad tretím kvartilom,- 50 % hodnôt medzi prvým a tretím kvartilom,

• Medián – stredná hodnota: ak je v strede, hovorí-me o normálnom rozdelení hodnôt.

c) Koeficient asymetrie (šikmosť, skewness) – čísel-ná charakteristika definujúca symetriu rozdeleniahodnôt vzhľadom na strednú hodnotu (mediánu).V praxi sa s touto hodnotou stretnete maximálnevo výsledkových tabuľkách štatistických softvéro-vých nástrojov. Symetrické rozloženie má hodno-tu šikmosti 0, čím vyššia hodnota, tým šikmejšierozloženie hodnôt.

d) Koeficient špicatosti (kurtosis, exces) - číselnácharakteristika porovnávajúca výšku daného roz-delenia hodnôt s výškou normálneho rozdelenia(špicatosť 3). V princípe platí, že čím je toto číslovyššie, tým je proces lepší (spôsobilejší).

e) Pravidlo 3 Sigma – podľa neho sa v intervale +/-3 smerodajné odchýlky (sigma) od strednej hod-noty (niekedy aj aritmetický priemer) nachádza99,73 % všetkých hodnôt súboru.

f) Ostatné pojmy a frázy vyplynú z kontextu ďalšie-ho textu.

2.1 Histogram a druhy rozdelenia pravdepodob-nosti

Histogram je najjednoduchší a najúčinnejší nástrojna popis premenlivosti (variability). Býva často ozna-čovaný aj ako „srdce kvality“. Jeho podstatou je roz-delenie hodnôt do tried. Šírka triedy je určená hrani-cami nameraných hodnôt, minimom je však 6 až 7tried. Čisto teoreticky sa dá oprieť o pravidlo definu-júce počet tried ako pomer rozdielu maximálneja minimálnej hodnoty a druhej odmocniny počtuhodnôt v nameranom súbore. Pri veľkej šírke triedyje potlačená schopnosť histogramu vypovedaťo procese svojím tvarom (hrubé členenie). Naopak,príliš detailné členenie má tendenciu potlačiť tvarhistogramu do plochého tvaru.

syst

ém

y k

va

lity

8 2 - 2007

Prečo je však úloha histogramu taká dôležitá? Z tvaruhistogramu je totiž jasné, či má vôbec zmysel uvažo-vať o nejakej regulácii procesu. Ak tvar histogramunezodpovedá normálnemu rozdeleniu, nie je možnépokračovať v overovaní spôsobilosti štandardnýmspôsobom. Ide totiž o tzv. „nenormálny“ proces (inéako normálne alebo aj tzv. Gaussovo členenie prav-depodobnosti), alebo je nutné ho „znormálniť“, t.j.zistiť príčiny odchýlky, odstrániť ich a následne ove-renie spôsobilosti zopakovať.

Iné ako normálne tvary môžu mať rôzne príčiny:• dva vrcholy – došlo k zmene materiálu alebo na-

staveniu stroja, nastavenie zariadenie je vo formeozubu (medzi nastavovacími hodnotami je medze-ra),

• plochý tvar – veľa faktorov vplyvu na proces, po-stupné opotrebovanie nástroja,

• hrebeňovitý tvar – chyby merania, nesprávna voľ-ba tried,

• osamelý vrchol – chyba merania, krátkodobé pô-sobenie zvláštnej príčiny,

• kladná (záporná) šikmosť – iný druh rozdelenia(napr. logaritmický), jednostranný vplyv ideálnejhodnoty (napr. pri meraní drsnosti alebo kruho-vitosti),

• zostupný tvar –závislosť od času,• zrezaný tvar – triedenie meranej dávky.

Prostredníctvom histogramu sa dostávame k základ-nej štatistike a teórii pravdepodobnosti znázornenejvo forme normálneho alebo Gaussovho rozdelenia.

Základom rozdelenia hodnôt je takzvaná smerodaj-ná odchýlka (sigma). Čím ďalej je proces od požado-vaného/nastaveného stredu, tým je menšia pravde-podobnosť takejto hodnoty. Naopak, pravdepodob-nosť, že hodnota patrí do širšieho intervalu (triedy)sa zvyšuje. Mimochodom na tejto teórii stoja aj defi-nície očakávaní zákazníka (napr. v automobilovom

priemysle), keď zákazník má veľmi dobre spočítané,čo preň napríklad 100 PPM chybovosti znamenáz pohľadu nedostatkov, reklamácií a nespokojnéhoužívateľa tovaru.

1% chybovosť je aj:• 3,5 hodín bez vysielania digitálnej televízie za me-

siac pre poruchy,• 15.000 rýchlych zásielok stratených v jednom

týždni,• 25 chybných rezervácií áut v každej autopožičov-

ni každý deň.

2.2 Stabilita a spôsobilosť

Už v predošlom odseku sme sa zmienili o „normál-nosti“ rozloženia hodnôt. Aby toho nebolo dosť, takpozor treba dávať ešte aj na ďalšie skutočnosti. Nie jemožné regulovať štatisticky nezvládnutý (nestabilný)proces a nespôsobilý proces! Najjednoduchšou for-mou overenia stability procesu je histogram, ktoré-ho tvar napovie, či na proces nepôsobia neprípustnésystematické vplyvy. Spôsobilosť možno overiť roz-ložením dát v histograme alebo výpočtom indexovspôsobilosti.

Účelom kontroly spôsobilosti procesu je overenieschopnosti procesu (a tým aj všetkých súvisiacichokolností – obsluha, prostredie, metóda, zariadenie,materiál...) stabilne plniť vopred stanovené požiadav-ky na kvalitu produktu (vyjadrenú v PPM, % výťaže,% chybovosti, koeficiente spoľahlivosti a podobne).

syst

ém

y k

va

lity

92 - 2007

2.3 Indexy spôsobilosti

Do tejto časti sme nevstúpili obrázkom náhodou.Uvedený obrázok ukazuje jednu z najčastejších pas-cí na neskúseného odberateľa. Sľúbená spôsobilosťmá zaručiť kvalitu produktu, index spôsobilosti jevýborný. Pozor však na skutočnosť, že ide o spôsobi-losť tzv. výberovej dávky (často len 30 kusov – po-vinné štatistické minimum). Na čo sme zabudli, jevariabilita v čase. Ide o často diskutovaný, ale aj ne-pochopený rozdiel medzi tým , čoho je proces schop-ný (index schopnosti procesu Cp) a využitím tohtopotenciálu (index využitia schopnosti procesu Cpk).

Čo nám štúdia spôsobilosti hovorí?

• Nastavenie priemernej / strednej hodnoty,• Odchýlku od priemernej / strednej hodnoty,• Po ďalšej analýze

- aké percento produktov sa nachádza medzidvoma hodnotami alebo za hranicou jednéhoz nich,

- možnosť výskytu chybovosti a jej rozsah.

• Cpk (USL) je potenciálna spôsobilosť procesu vovzťahu k hornej tolerančnej medzi USL za použi-tia procesnej strednej hodnoty

• Cpk (LSL) je potenciálna spôsobilosť procesu vovzťahu k spodnej tolerančnej medzi LSL za pou-žitia procesnej strednej hodnoty

• Cpk je potenciálna spôsobilosť procesu vo vzťa-hu k tolerančnému pásmu za použitia procesnejstrednej hodnoty

• Cp je potenciálna spôsobilosť procesu vo vzťahuk tolerančnému pásmu

Uveďme si pár príkladov charakterizujúcich aj vzťahmedzi Cp a Cpk.

syst

ém

y k

va

lity

10 2 - 2007

Možné riešenia odchýlok od spôsobilého procesu:• potvrdenie správnosti špecifikovaných hraníc tole-

rancie, zvlášť ak je jednou z hraníc nulová hodnota,• rozšírenie toleranćného pásma,• posun špecifikovaných limitov,• preverenie zdojov (napr. jeden nástroj s dvoma

vložkami),• preverenie smeru odchýlky procesu (jedným sme-

rom, napr. v prípade opotrebenia nástroja).

POZOR! Nehľadáme žiadne nepodarky, ale strážimepremenlivosť / variabilitu procesu.

Okrem indexov spôsobilosti procesu existujú ichobdoby na preverenie spôsobilosti stroja (porovná-va s technickými toleranciami zariadenia definovaný-mi technickou dokumentáciou výrobcu), meradiel,dokonca aj materiálov alebo ľudských zdrojov.

3. Regulačné diagramy

Konečne sa dostávame k samotnej regulácii. Teraz touž bude hračka. Ak poznáme základné princípya pravidlá spomínané vyššie, stačí poznať len správ-ny postup prípravy a používania grafov a môžeme sapustiť do regulovania.

Autorom štatistickej regulácie je americký štatistikW.A. Shewhart, preto sa SPC niekedy nazýva ajShewhartov diagram.

3.1 Príprava a používanie

Prečo vôbec používať SPC? Pretože ide o najlacnejšídruh kontroly, pretože ide o najúčinnejší spôsobkontroly a pretože SPC kladie dôraz na prevenciupred kontrolou. Pod štatistickým riadením procesurozumieme jeho udržiavanie v ustálenoma požadovanom stave. Predpokladom pritom je, žesprávanie sa procesu je dané správaním sa jednej ale-bo viacerých veličín/parametrov. Tieto sa nazývajúregulované veličiny. Predpokladom je, že ich správa-nie je pravidelne kontrolované (skúškou, meraním,prehliadkou...), a že majú definované kritérium, podľaktorého možno po každej kontrole rozhodnúť o spl-není alebo nesplnení požiadavky na veličinu. Právekvalifikované vyhodnocovanie diagramov je nároč-nejšie ako ich samotná konštrukcia.

Pre samotné zavedenie regulačného diagramu je nut-né stanoviť:

• kontrolný interval – konštantný časový intervalmedzi dvoma po sebe idúcimi výbermi hodnôtregulovanej veličiny,

• rozsah n výberu – počet naraz zisťovaných hod-nôt veličiny v jednom výbere,

• výberovú charakteristiku, ktorá sa zo zistenýchhodnôt veličiny vo výbere počíta – jej hodnoty súzakreslené do regulačného diagramu (aritmetic-ký priemer, medián alebo individuálne namera-né hodnoty v kombinácii so smerodajnou odchýl-kou, rozpätím a kĺzavým rozpätím).

3.2 Druhy regulačných diagramov

Rozoznávame dva základné druhy regulácií:• SPC meraním – ak je regulovaná veličina kvanti-

tatívna (dĺžka, výška...) - pozri aj ISO 8258- (aritmetický priemer, smerodajná odchýlka)- (aritmetický priemer, rozptyl) – najčastejšie

používaný druh- (medián / stredná hodnota, smerodajná od-

chýlka)- (medián/ stredná hodnota, rozptyl)

• SPC porovnávaním – ak je regulovaná veličinakvalitatívna (vizuálne kontroly...)- (np,n) – porovnáva počet nezhodných kusov

s počtom kusov vo výbere

syst

ém

y k

va

lity

112 - 2007

- (p,n) - porovnáva počet zhodných kusovs počtom kusov vo výbere

- (c,n) – porovnáva počet nezhôd (nielen ne-zhodných kusov) s počtom kusov vo výbere

3.3 Používanie regulačných diagramov v praxi

SPC aplikujeme na kritické znaky, nie na nemera-teľné a nepodstatné parametre! SPC neslúži na od-halenie nepodarkov, ale stráženie rezerv! X (ar. prie-mer, medián) diagram popisuje životnosť nástrojaa jeho výkyvy, R (rozptyl, smerodajná odchýlka) dia-gram životnosť a výkyvy stroja!

Dôležité je stanoviť si jasné pravidlá pre reakčný plán.Bez nich je celá regulácia len formalitou, alebo slúžilen na monitorovanie, a nie na reálne riadenie proce-su. Niekoľko príkladov reakcie na trend výsledkov:

syst

ém

y k

va

lity

12 2 - 2007

syst

ém

y k

va

lity

Čoraz častejším štandardom (hlavne v automobilo-vom priemysle) je stanovenie dvoch regulačnýchmedzí pre rôzne Cpk (sigma) úrovne. Následne jezjednodušená definícia reakcie pre bežného použí-vateľa takto:

1. . . . . Regulačný zásah nutný2. . . . . Regulačný zásah + triedenie poslednej dávky

Príklad reakčného plánu:

1. Ak sa niektorá vypočítaná a momentálne zakresle-ná hodnota nachádza mimo vnútorného regulačné-ho pásma, t.j. platí, že bod je nad hranicou UCL1alebo leží pod hranicou LCL1 alebo je na hranici, jepotrebné:- Okamžite nahlásiť tento stav majstrovi, ktorý roz-

hodne o spôsobe riešenia vzniknutej situácie(majster upovedomí pracovníka údržby) a zor-ganizuje regulovanie nastavenia. Pracovník údrž-by je povinný rešpektovať hlásenie a vykonaťpotrebný zásah v priebehu času, ktorý zostávapracovníkovi pracujúcemu na príslušnom zaria-dení do ďalšieho merania, ktoré má predpísanéintervalom merania. V prípade, že pracovníkúdržby alebo samotný pracovník nezregulujeproces do ďalšieho predpísaného merania (frek-venciou kontroly), pracovník nesmie pokračo-vať v práci a musí počkať na zregulovanie nasta-venia zariadenia.

2. V prípade prekročenia vonkajšej regulačnej medzeUCL2, LCL2:- Nepokračovať v práci na danom zariadení.- Platí rovnaký postup regulácie procesu ako

v bode 1 a navyše všetky kusy vyrobené od po-sledného merania, keď bola nameraná hodnotaešte v rámci vonkajšieho regulačného pásma,musia byť prekontrolované (organizuje zmeno-vý majster).

Poznámka: V prípade prekročenia regulačnej medze preparameter R je postup rovnaký, pri prekročení vnútor-nej medze R1 žiadať o reguláciu zariadenia, v prípadeprekročenia vonkajšej medze R2 triediť produkciu odposlednej úspešnej kontroly (posledná dávka).

Dům techniky Ostrava, spol. s r.o.Vás srdečne pozýva na 2. medzinárodnúkonferenciu

PROMĚNY EVROPY 2008Praha, 17. – 18. apríla 2008

Súčasný globálny svet vyžaduje stále naliehavejšie synergické riešenia (v oblasti podnikania, vzdelávania, politi-ky a sociálnej zodpovednosti), pretože je už na základe skúseností dostatočne známe, že každá jednostrannosťa izolované videnie v stále zložitejšom svete môže znehodnotiť výsledky aj toho najpoctivejšieho snaženia.

Konferencia preto zameria pozornosť na všetky hlavné aspekty, ktorú sú pre podnikateľský úspech a výkonnosťrozhodujúce a podstatné, a to na zodpovedné správanie vo všetkých oblastiach verejného života, dodržovanieetických pravidiel a prístupov, na politické a ekonomické aspekty v globálnej perspektíve ruka v ruke s aktuálnymitrendmi v oblasti vzdelávania a aplikáciu poznatkov vedy a výskumu do praxe.

Viac informácií: www.neweurope.cz

132 - 2007

Úvod

Ztráty, způsobené překročením tolerančních hranic,mohou tvořit významnou položku v celkových nákla-dech. Ve většině podniků se proto tyto náklady sle-dují, často však až po ukončení výrobního procesu,kdy se konstatuje, „jak to dopadlo“. Je lépe předchá-zet těmto ztrátám jejich včasným odhadem a přije-tím vhodných opatření, které je minimalizují.

V tomto článku se zabýváme problematikou odhaduočekávaných ztrát pro případ, že sledovaný ukazatelkvality má, resp. také nemá normální rozdělení. Dal-ším problémem v této souvislosti je otázka vyhodno-cení vypočítaných hodnot. Jakou vypovídací schop-nost má např. údaj, že pravděpodobnost překročenítolerančních hranic je 0,0027? Ukážeme proto mož-nosti, jak tento údaj udělat „čitelným“ na první po-hled. Konečně a v neposlední řadě je aktuální otáz-ka, jak vypočítané ztráty snížit. Také k tomuto prob-lému se v článku vyjádříme.

Uvedeným ukazatelem kvality může být např. něk-terý ze sledovaných parametrů výrobku, nebo taképarametr technologického procesu, např. emise

CO2 a pod. Dříve než přistoupíme k jeho hodno-

cení, je vhodné zjistit, má-li normální rozdělenía podle toho volit další postup ve všech uvedenýchotázkách. V dalším textu budeme také takto po-stupovat.

Výpočet ztrát

Předpokládejme nejprve, že sledovaný ukazatel kva-lity X má normální rozdělení N(µ,σ2). Pak je možnépočítat mj. indexy způsobilosti Cp, Cpk a některédalší. Tyto indexy se v podnicích běžně počítajía dávají jistou představu o stavu procesu, přinejmen-ším o tom, je-li vypočítaná hodnota blízká té, kteroužádá odběratel.

Hodnoty indexů způsobilosti jsou také úzce spojenys podílem vadných výrobků. Označíme-li, jak je zvy-kem, toleranční hranice LSL a USL, pak pravděpo-dobnost překročení dolní hranice je

a pro pravděpodobnost překročení horní tolerančníhranice platí

Výpočet, hodnocení a snižováníztrát, způsobených překročenímtolerančních hranic

Josef Tošenovský, Vysoká škola báňská – Technická univerzita OstravaFilip Tošenovský, Obchodně podnikatelská fakulta Slezské univerzity v Karviné

R E S U M É Calculation, assessment and reduction of losses caused by exceedingtolerance limits

The paper estimates the capability indices of the Gaussian distributionand the corresponding number of defective products, then calculates thetolerance intervals and relates them to the sigma quality and to losses.

syst

ém

y k

va

lity

14 2 - 2007

Celková pravděpodobnost překročení některé z to-lerančních hranic je pravděpodobnost vyrobenízmetku, resp. NC (non conform) výrobku. Ta je

(1)

CpL a CpU jsou dolní a horní index způsobilosti,sloužící k výpočtu Cpk:

Je-li použitá tolerance oboustranná symetrická, tj.USL -T = T - LSL a µ =T, pak

a vzorec (1) se zjednoduší na tvar

(2)

Například má-li se vypočítat očekávaný podíl NCvýrobků a je-li Cp = 1, pak dosazením do vzorce (2)dostaneme pro symetrickou toleranci

takže pravděpodobnost výskytu zmetků je 0,0027.Hodnotu Φ(3) = 0,99865 nalezneme v tabulkách dis-tribuční funkce normálního rozdělení N(0,1), nebopohodlněji s Excelem:

ikona fx / Statistické / NORMDIST a parametry sho-

ra dolů: 3,0,1, Pravda.

Pro případ, že sledovaný ukazatel kvality nemá nor-mální rozdělení, nelze uvedený postup použít. Počtyvýrobků přesahujících toleranční hranice sice bývajíznámy z výsledků kontroly, to je však, jak jsme uvedlivýše, pozdě.

Jednou z možností je v této situaci použití Taguchi-ho vzorce ([3],[4]). Označíme-li ztráty za NC výrob-ky L

NC, bude

(3)

kde

LNC

= průměrné ztráty (připadající na jeden výrobek),způsobené překročením tolerančních hranic

A = ztráta, je-li výrobek mimo toleranční interval(obvykle cena opravy nebo výrobku)

n = kontrolní intervalu = průměrný počet výrobků mezi opravami (poru-

chami)d = funkční toleranceD = výrobní tolerance (není-li zavedena, je D = d)z = počet výrobků zhotovených během kontroly

Hodnota LNC

je vyjádřena v korunách, takže je velmisrozumitelná. Výpočet nepředpokládá normální roz-dělení a vstupní parametry by neměl být problémzjistit.

Hodnocení ztrát

Jestliže jsou ztráty za překročení tolerančních hra-nic vyjádřeny finančně, je vypovídací schopnosttakového výsledku vynikající, zejména pro ve-doucí pracovníky. V případě výpočtu podílu NCvýrobků u normálního rozdělení se hledají různézpůsoby jejich vy jádření. Nejznámější je ppm(parts per million) a %NC. Jejich význam a výpo-čet je dostatečně známý. Jiné označení NC je DPU(defects per unit) nebo prostě p, takže NC = p =DPU.

V poslední době se stále více objevuje ukazatel sig-ma kvalita. Tento ukazatel lze vymezit např. takto:Je-li (LSL, USL) toleranční interval se středem Sa platí, že

jedná se o sigma kvalitu k.

U nesymetrické tolerance, kde T - LSL = USL - T a Tje cí lová (optimální) hodnota, se bere kratšíz intervalů T – LSL a USL – T.

Např. sigma kvalita 3 znamená, že do tolerance (ni-koliv tolerančního intervalu) se „vejdou“ 3 směro-datné odchylky; kvalita 6 sigma (six sigma) má k = 6a tedy 6 směrodatných odchylek v toleranci. Variabi-lita je pak podstatně menší. Za minimum sigma kva-lity lze považovat 3 σ. Je to případ, kdy 99,73% hod-not je v tolerančním intervalu, nebo jinak vyjádře-no: podíl výrobků mimo interval (LSL,USL) je0,0027. V ppm je to 2700, v %NC pak 0,27.

syst

ém

y k

va

lity

152 - 2007

Uvádí se, že např. v USA je průměrná sigma kvalitav průmyslu 4 σ a ve službách 2 σ.

Přepočet ppm na sigma kvalitu se většinou provádís využitím tabulek. Rozlišuje se, je-li proces vycen-trován (shoduje se průměr a cílová hodnota), resp.není vycentrován; jako standard posuvu se bere 1,5σ.Tak například pro vycentrovaný proces a ppm = 2700je sigma kvalita k = 3. Obráceně, je-li sigma kvalita6 (six sigma), je ppm = 0,002 pro vycentrovaný pro-ces a ppm = 3,4 pro nevycentrovaný proces. Zde jetaké důvod, proč se pod 6σ uvádí různá ppm.

Jestliže hledáme sigma kvalitu pro ppm, které se ne-nachází v tabulce, je možné použít vzorec

Naleznou se hodnoty ppm(M) a ppm(V), mezi kte-rými se nachází dané ppm (v tab. kurzívou):

ppm(M) < ppm < ppm(V) a větší z odpovídajícíchsigma kvalit: s(V).

Např. pro ppm = 5000 bude sigma kvalita

Velmi často je problém hodnocení kvality nejen vesrozumitelnosti uváděných výsledků, ale také v jejichporovnávání. Například je-li na jednom výrobku sle-dován průměr, je zde tzv. jedna příležitost k vadě –totiž nedodržení průměru. Je-li na jiném výrobku1000 spojů (např. integrovaný obvod), je počet pří-ležitostí k vadě 1000. V obou případech je výrobekpovažován za vadný, má-li aspoň jednu vadu. Potomje velmi nespravedlivé porovnávat DOU prvéhoa druhého výrobce. Mnohem objektivnější je charak-teristika DPO (defects per oportunity), zohledňu-jící složitost výrobků. Výpočet je přitom snadný:

(4)

n je počet příležitostí k vadě.

Mezi jednotlivými charakteristikami jsou vzájemnévazby, umožňující přepočítávat jednu na druhou. Je-jich znalost je užitečná, neboť v různých situacíchjsou vhodné různé způsoby kvantifikace kvality.V  literatuře [1] je k tomuto účelu na CD, v rámcidemoverze programu Capa, k dispozici také „kalku-lačka“, umožňující vzájemný přepočet nejvýznamněj-ších typů hodnocení kvality. V tabulce jsou uvedenycharakteristiky kvality, ze kterých se doplní jednaz označených hvězdičkou (*), která je v podniku zná-ma a ostatní se automaticky dopočítají:

Existuje řada dalších charakteristik, určených např.k hodnocení procesů nebo operací, které jsou popsá-ny v [1].

Snižování ztrát

Překročení tolerančních hranic, které způsobí finan-ční ztrátu, je způsobeno buď nedodržením cílové hod-noty T tak, že rozdíl T a průměru µ je významný,

sigma kvalitak1

1,11,21,31,41,51,61,71,81,92

2,12,22,32,42,52,62,72,82,93...

5,75,85,96

ppm

posuv 1,5 σσσσσ697672

308770

66810...

3,34

centrováno31731027133223013919360116151313361410959889130718605743245500357282780621448163951241993226934511037312700

...0,01

0,0070,0040,002

1234567

p = DPU = NCppm = DPM

Cpsigma kvalita k

DPODPMO

n oportunity

****

*sy

sté

my

kv

ali

ty

DPO=DPU

n

16 2 - 2007

nebo zvětšením variability. Ve většině případů jesnadnější přiblížit průměr cílové hodnotě než snížitvariabilitu. Tato skutečnost je dobře známa a můžese řešit následovně: průměr se nastaví tak, aby ztrátyza překročení tolerance byly minimální. Nastaveníprůměru mimo T se ponechá tak dlouho, dokud senepodaří snížit rozptyl. Existuje vzorec pro výpočetekonomicky optimálního nastavení průměru. Podmín-ky pro jeho použití jsou

a) symetrická tolerance,b) ukazatel kvality má normální rozdělení,c) je znám rozptyl σ nebo jeho odhad (s),d) průměr je možno libovolně nastavit,e) překročení tolerančních hranic přináší různé ztrá-

ty.

Autoři článku [2] navrhují tento vzorec pro výpočetumístění průměru µ:

(5)

kdeM = střed toleranceD

U = finanční ztráta při překročení USL

DL = finanční ztráta při překročení LSL

Použití vzorce uvedeme na příkladě.Mějme hypotetický proces se specifikací LSL = 10,USL = 18, M = 14 a charakteristikami µ=14, s=3.Překročení USL přináší ztrátu D

U = 3 USD, překro-

čení LSL stojí DL = 2 USD.

Výpočet optimálního umístění průměru podle (5)

Výpočet ztrát L (loss) za překročení se počítá takto:

F je distribuční funkce normálního rozdělení N(µ, σ2).Porovnáme ztráty L :

a) při původním nastavení průměru na T = 14 jeL = 0,4588

b) při nastavení průměru na µ=13,54 je L = 0,4420

Čím větší bude rozdíl mezi DU a D

L, tím výraznější

bude posuv µ od T a to tím směrem, kde je menší D.Závěr

Hodnocení ztrát, způsobených překročením toleran-ce, je součástí širší problematiky hodnocení výrob-ních procesů. Toto hodnocení se provádí většinouz pohledu technologického, kdy se hodnotí schop-nost dodržet cílové parametry a příslušnou míru va-riability. Neméně významné je však hodnocení eko-nomické, zabývající se ztrátami, jež přináší nedodr-žení zmiňovaných atributů technologického hodno-cení. Obě stránky jsou podrobně probírány např.v lit. [1].

Tento článek byl vypracován v rámci výzkumnéhozáměru PROCESY SNIŽOVÁNÍ EMISÍ CO

2 - DECO

x

PROCESY, identifikační číslo 6198910019 na VŠB-Technické univerzitě v Ostravě.

Literatura

[1] TOŠENOVSKÝ, J.: Ekonomické a technologické hodnoce-ní způsobilosti procesů: algoritmy a řešené úlohy. Ostra-va: Dům techniky, 2007.

[2] WEN, D. - Mergen, A. E.: Running a precess with poor ca-pability,QE,11(4),1999.

[3] TAGUCHI, G.: On-Line Quality Control. Tokyo: JapanesStandards Associations, 1986.

[4] TAGUCHI, G.: Off-Line Quality control. Nagoya: CentralJapan Quality Control Associations, 1980.

syst

ém

y k

va

lity

172 - 2007

18 2 - 2007

1. Úvod

Tento článok sa zaoberá zlepšovaním podnikových pro-cesov a meraním ich výkonnosti vo vybranom podni-ku. Ide o podnik malého typu, ktorý sa vyznačuje špe-cifickou výrobou. Špecifickosť výroby spočíva v tom, žespoločnosť realizuje vlastný výskum a vývoj jednoúče-lových strojov a zariadení podľa špecifických požiada-viek zákazníkov. Najdôležitejšími procesmi v podnikusú podľa mapy procesov hlavne proces výskum-vývoja proces výroba1 . Tvoria podstatnú časť všetkých čin-ností podniku a vytvárajú vysokú pridanú hodnotu. Pre-to nezhody v týchto procesoch vytvárajú nezanedbateľ-né straty z nekvality. Spomínaná špecifickosť a zákaz-ková výroba podniku neumožňujú využívanie nároč-

nejších štatistických metód (napr. Six Sigma). Na iden-tifikáciu nezhôd sme preto použili jednoduché štatis-tické metódy (Paretov diagram a Lorenzova krivka, In-tegrovaný vývojový diagram). V článku predkladámevýsledky našich zisťovaní spolu s kvantifikáciou, ako zis-tené nezhody ovplyvňujú výkonnosť podniku ako cel-ku. Použité metódy nie sú finančne a časovo náročnéa umožňujú zvyšovať výkonnosť podniku pomerne efek-tívne a hlavne dlhodobo v súlade s normami ISO sú-boru 9000. Podnik sa pritom nachádza v situácii, keďlen začína budovať SMK, a preto množstvo zistenýchnezhôd vyplýva z nedostatočnej pozornosti venovanejmanažérstvu kvality. Z riadenia záznamov bolo možnévyhodnotiť nezhody za rok 2006 a tiež kvantifiko-vať straty, ktoré spôsobili. Uvádzané výpočty definujú

Zvyšovanie výkonnosti procesovv podniku

Anna Šatanová, Jozef Nemec, Technická univerzita vo Zvolene

R E S U M É Increasing process performance in organisation

The paper describes activities aimed at increasing process performancein a small organisation. Based on a list of nonconformities, their financialconsequences and the Pareto diagram it proposes some improvementsand assesses their effects.

1 Mapa procesov nie je z dôvodu rozsahu v článku uverejnená.

Tabuľka 1: Nezhody v procesoch podniku

kv

ali

ta v

pr

ax

i

192 - 2007

2 Analýza príčin nezhôd bola realizovaná prostredníctvom brainstormingu. Výsledky bolizakreslené do Ishikawovho diagramu rybacej kosti, ktorý z dôvodov rozsahu nie je mož-né v článku uviesť. Výsledkom tejto analýzy však bolo zistenie príčin najzávažnejších ne-zhôd uvedených v bode 3.

podľa hodnoty vzniknutých strát tie najzávažnejšie ne-zhody, ktoré je potrebné minimalizovať. Cieľom podnikuje pritom zníženie nákladov na nezhody z terajších5,22 % pod hodnotu 3 % z celkových nákladov podniku.

Na základe údajov z tabuľky 1 možno jednotlivé ne-zhody zatriediť do histogramov podľa hodnoty strát,ktoré spôsobujú. Na základe hodnoty váženého aritme-tického priemeru strát, ktoré spôsobujú nezhody (roz-hodovacie kritérium), bolo možné definovať 3 najzávaž-nejšie nezhody. Tieto sú znázornené na obr. 1.Rozhodovacie kritérium:

(1)

Tabuľka 2 zobrazuje najzávažnejšie nezhody, ako ajproces, kde sa nezhody vyskytli.

2. Náklady na zabezpečenie zhody

Nasledujúca tabuľka uvádza náklady vynaložené pod-nikom na zabezpečenie kvality. Keďže podnik sa na-chádza na začiatku budovania SMK, v tabuľke sú tiežuvedené náklady súvisiace so školením vrcholovéhomanažmentu, vstupné analýzy a náklady na zabez-pečenie certifikačného auditu. Tieto náklady možnoneskôr účinne presunúť na niektoré zlepšovacie čin-nosti. Týmto krokom nezvýšime podiel uvedenýchnákladov na celkových nákladoch a neznížime tak vý-konnosť podniku oproti predchádzajúcemu roku.

3. Analýza príčin vzniku nezhôd2

V procese výskum - vývoj sú najzávažnejšími príčina-mi vzniku nezhôd:1. zlyhanie ľudského faktora,2. nevhodná organizácia práce.

Ďalšie nezhody sa vyskytujú v procese výroby:1. nedisponibilitou strojov, resp. slabou údržbou

stroja (realizovanou prostredníctvom samokon-troly presne podľa plánu údržby),

2. nezainteresovanosťou – nezáujmom zamestnan-cov o kvalitu.

4. Zlepšovacie návrhy

Obr. 1: Paretov diagram

Tabuľka 2: Najzávažnejšie nezhody v procesoch

Tabuľka 3: Náklady zabezpečenia zhody

Tabuľka 4: Zlepšovacie návrhy

kv

ali

ta v

pr

ax

i

20 2 - 2007

5. Konkrétna realizácia a kvantifikácia zlepšení

5.1. Zmena organizácie práce

Zmenou organizácie práce je postupné overovanie zho-dy v procese výskum-vývoj pri každom ďalšom uvoľne-ní návrhu na ďalšie spracovanie s požiadavkami zákaz-níka, príslušnou normou, či definovanými technický-mi požiadavkami medzi konštruktérmi navzájom. Tátozmena si však vyžiada prijatie nového zamestnanca. Týmsa odbremení vedúci konštrukcie, ktorý sa tak môže viacvenovať komunikácii so zákazníkom na odbornej úrov-ni a koordinácii celého tohto procesu. Bloky, ktoré zná-zorňujú zmenu organizácie práce v procese výskuma vývoj, sú hrubo vyznačené (pozri obr. 2).

5.2. Školenia zamestnancov

Školenia zamestnancov sú ďalším zlepšením. Na škole-nie zamestnancov sú potrebné prostriedky, tie však nieje potrebné vynaložiť oproti predchádzajúcemu rokunavyše. Náklady súvisiace so školením a vstupnýmianalýzami vrcholového manažmentu v minulom roku(2006) možno efektívne presunúť do roku 2007 (pozritabuľka 3 alebo výpočet nižšie). Týmto nedôjde k ná-rastu podielu nákladov na kvalitu oproti predchádzajú-cemu roku (2006). Náklady, ktoré možno využiť naškolenie zamestnancov, sú vyčíslené takto:

Kvantifikácia zlepšení vyžadujúcich si finančnéprostriedky

Ďalšia tabuľka uvádza, akú úsporu nákladov z nezhôdby mohol podnik dosiahnuť zlepšením procesov. Pred-pokladaná úspora je na úrovni 80 %-nej účinnosti ná-pravných opatrení. Podľa predchádzajúcich skúsenostímožno túto účinnosť dosiahnuť v podniku do dvochrokov od prijatia nápravných opatrení. Úspora sa vy-tvorí eliminovaním vzniku nezhôd v procesoch výskum-vývoj a výroba, a to konkrétne v najdôležitejších činnos-tiach, ktoré boli pomocou Paretovho diagramua Lorenzovej krivky určené ako podstatné.

Podľa výpočtu uvedeného v tabuľke môže podnik svo-jimi nápravnými opatreniami dosiahnuť úsporu až680.000,-Sk. Samozrejme, na zabezpečenie týchto úsporje potrebné realizovať zlepšenia s vynaložením nema-lých prostriedkov, a preto je potrebné vyčísliť ekonomic-ký dopad týchto opatrení a sledovať ekonomické poza-die všetkých zlepšení.

Obr. 2: Integrovaný vývojový diagram. Proces: výskum a vývoj nástroja

Školenia manažmentu a vstupné analýzy...97.000,-Sk+ ISO certifikačný audit...............................46.200,-Sk (1)= Náklady na školenia zamestnancov......143.200,-Sk

Tabuľka 5: Náklady na zabezpečenie kvality

kv

ali

ta v

pr

ax

i

212 - 2007

5.3. Prijatie nového zamestnanca

Z dôvodu zmeny organizácie práce je potrebné pri-jať nového zamestnanca v procese výskum-vývoj.Vyčíslenie všetkých nákladov súvisiacich s odmeňo-vaním zamestnanca je zobrazené v nasledujúcom jed-noduchom vzorci. Tieto náklady boli odpočítané odpredpokladanej hodnoty úspory (680.000Sk).

Následne možno zvyšok úspory rozdeliť na polovicu.Jedna polovica tejto „skutočnej“ úspory sa tak stávasúčasťou prostriedkov určených na zvýšenie finančnejmotivácie zamestnanca v novom systéme motivácie (po-zri časť 5.5), ktorý bude zameraný na odmeňovaniezamestnancov podľa plnenia si svojich povinnostív oblasti manažérstva kvality. Druhá polovica saprostredníctvom úspory nákladov prenáša do zisku spo-ločnosti, a tým aj do všetkých ukazovateľov rentabilitypodniku. Tým docielime cez zlepšenie procesov tiežzvýšenie výkonnosti podniku ako celku.

5.4. Samokontrola – údržba

V tejto oblasti už boli realizované opatrenia. Je po-trebné zabezpečiť školenia zamestnancov výroby.Toto vylepšenie je však potrebné tiež podporiť vhod-ným motivačným systémom.

5.5. Nový systém motivácie zamestnancov

Prínos z odstránenia strát z nekvality sme rozdelili50:50. To prinesie 194.000,-Sk na finančnú motivá-ciu zamestnancov a spôsobí nárast miezd zamestnan-cov približne o 1,94 %. Navrhovaný systém motivá-cie zamestnancov je metódou „cukru a biča“.

Čím vyššia je efektívnosť znižovania počtu nezhôda strát s nimi spojenými, tým viac prostriedkov ostá-va na prerozdelenie medzi podnik a zamestnancov.Preto je potrebné pravidelné vyhodnocovanie proce-sov a nákladov na nezhody. Môže byť realizovanénapr. štvrťročne prostredníctvom kvartálnych pré-mií. Odstránenie strát sa pozitívne prejaví v odme-ňovaní zamestnancov, konkrétne v raste ich priemer-nej mzdy. Zvýšenie miezd zamestnancom sa prejavípozitívne v ich záujme o kvalitu. Táto časť je „cukrom“pre zamestnancov.

Znížením počtu nezhôd dosiahneme tiež zvýšenierýchlosti priebehu výrobného procesu podniku. Po-čet odpracovaných hodín zamestnancov sa týmtokrokom nezníži. Dôjde k efektívnejšiemu využívaniuzamestnancov.

Nárast miezd možno dosiahnuť tým, že 140.000,-Skročne bude podnik postupne, napríklad štvrťročne(t.j. 35.000,-Sk), prideľovať ako bonus ku mzdám tým

Úspora 681.274,-Sk- mzda nového pracovníka 12x18.000,-Sk 216.000,-Sk (2)- odvody do SP (35,2%) 76.032,-Sk= úspora na rozdelenie medzi 389.242,-SK podnik a zamestnancov

50:50 194.621,-Sk 194.621,-Sk

Celkové MzN súvisiace s navýšením 94.621,-Skmiezd (pozri vzťah 2)- desagregácia odvodov do SP (35,2 %) 50.670,- Sk (3)= suma na rozdelenie medzi 143.950,-Skzamestnancov

Obr. 3: Motivácia zamestnancov – Metóda cukru a biča

kv

ali

ta v

pr

ax

i

22 2 - 2007

zamestnancom, ktorí sa najaktívnejšie podieľajú nazlepšovaní kvality, alebo si plnia svoju prácu nad rá-mec stanovených povinností.

V prípade neplnenia si povinností zostrany zamestnanca je možné musiahnuť na mzdu a znížiť ju o 3.000,-Sk, resp. zosobniť vzniknuté straty.Toto opatrenie je bičom na zamest-nancov. Zamestnanec však v rámcitohto motivačného systému má ná-rok na získanie 3.000,-Sk k svojej na-sledujúcej mzde navyše, pokiaľ vy-koná nápravu vzniknutého stavu(napr. oprava nepodarku bez náro-ku na časovú mzdu).

6. Výkon podniku po realizácii zlepšení

Tabuľka 6 zobrazuje vybrané položky výkazu zis-kov a strát podniku za rok 2006 a tiež vypočítanéniektoré základné ukazovatele výkonnosti podni-ku. Za ukazovatele výkonnosti v podniku možnopovažovať viacero ukazovateľov, no všetky vo svo-jej podstate závisia od miery dosiahnutého HVa s ním spojenou rentabilitou. Tabuľka 6 takistozobrazuje podiel nákladov na nezhody na celko-vých nákladoch podľa riadenia dokumentácie zarok 2006. Z údajov v tabuľke je tiež zrejmé, žepodnik vytvára vysokú mieru pridanej hodnotya značnú časť jeho nákladov tvoria mzdové nákla-dy zamestnancov. Preto pozornosť venovaná roz-

voju ľudského potenciálu podniku s ohľadom navnímanie a pochopenie SMK hrá významnú rolu

pri znižovaní nezhôd. Príčinou výskytu nákladovz nezhôd bol vo významnej miere práve postoj za-mestnancov k manažérstvu kvality.

Po započítaní predpokladanej úspory k výkonompodniku z roku 2006 (ide o statickú metódu) mož-no poukázať, aké výkony mohol podnik dosiahnuť(vo vybraných ukazovateľoch), keby k daným nezho-dám nedochádzalo v takej vysokej miere ako v roku2006. Toto porovnanie pri 80 %-nej účinnosti náprav-ných opatrení najzávažnejších nezhôd je zachytenév tabuľke 7.

7. Záver

V  článku sme definovali najzávažnejšie procesyv podniku, pri ktorých vznikajú finančné straty. Stra-ty vznikajú z dôvodu výskytu nezhôd v procesoch.Na identifikáciu najzávažnejších nezhôd sme použilijednoduché štatistické metódy Paretov diagram, Is-hikawov diagram a integrovaný vývojový diagram.Podnik, v ktorom sa uverejnená štúdia vypracovala,je podnikom, ktorý možno zaradiť medzi podnikymalého typu. Z tohto dôvodu je dôležité, aby metó-dy sledovania nezhôd v procesoch boli finančne ajčasovo nenáročné. Ďalej charakter výrobného progra-mu tiež neumožňuje využívanie náročnejších štatis-tických metód, ako napr. SixSigma. V článku boli de-f inované nezhody v procesoch výskum - vývoja výroba, ktoré sú najdôležitejšími procesmi podni-ku. V daných procesoch boli podľa zvolenej metodi-ky definované nezhody, ktoré spôsobovali najzávaž-nejšie straty. Ich príčinou boli najmä ľudský faktora nesprávna organizácia práce. Ďalším dôvodom vzni-ku strát je zastaraný strojový park podniku, kde sapodnik snaží o modernizáciu. Náklady na nezhody

Tabuľka 6: Hospodárenie podniku a vybrané ukazovatelevýkonnosti podniku [7]

Tabuľka 7: Súhrn ukazovateľov výkonnosti podniku3

4 Pomerové ukazovatele po zlepšení boli vypočítané statickou metódou, ktorá ne-zohľadňuje dlhodobosť prijatých nápravných opatrení, a teda ani časovú hodnotupeňazí. Ukazovatele tak len zjednodušene poukazujú, ako možno zvýšiť výkonnosťpodniku prostredníctvom trvalého zlepšovania kvality – t.j. bodu 8. normy ISO9000:2000 v nadväznosti na zvýšenie výkonnosti podniku ako celku (t.j. na normuISO 9004: 2000 Návod na zvyšovanie výkonnosti).

kv

ali

ta v

pr

ax

i

232 - 2007

za rok 2006 boli vyčíslené na hodnotu 1.148.320,-Sk, avšak až 851 593,20 Sk, t.j.74,16% týchto nezhôdje spôsobených tromi nezhodami.

Nápravnými opatreniami bola v procese výskum -vývoj zmena organizácie práce vyžadujúca prijatienového zamestnanca do tohto procesu. Ďalšou ob-lasťou bola zmena systému odmeňovania výrobnýchaj nevýrobných pracovníkov, ktorá je viac motivujú-ca smerom k podávanému výkonu zamestnancov ajv oblasti plnenia požiadaviek kvality. Z rozboru prob-lematiky  vyplýva, že systém manažérstva kvalitya jeho efektívne využívanie vedie k zvyšovaniu výkon-nosti procesov a aj podniku ako celku. Z dlhodobé-ho hľadiska budú prijaté opatrenia na pomoc podni-ku plniť požiadavky bodu 8. normy ISO 9001: 2000,ktorými je trvalé zlepšovanie kvality.

Literatúra

[1] www.polling.sk[2] ŠATANOVÁ, A.: Riadenie kvality. Zvolen: Technická univer-

zita vo Zvolene, 2001 s. 38, 72-82.[3] FEKETE, M.: Manažment kvality. Bratislava: Univerzita Ko-

menského Bratislava, 2001 s. 102-105.[4] STN EN ISO 9001:2000 Systémy manažérstva kvality. Po-

žiadavky.[5] STN EN ISO 9004:2000 Systémy manažérstva kvality. Ná-

vod na zlepšovanie výkonnosti.[6] ĎURICA, T. - FLOREKOVÁ, Ľ. - BENKOVÁ, M. – HANZE-

LOVÁ, M.: Všeobecné moduly (TQM), Riešenie projektu IM-VOCED Improving Vocational Education in TQM by Deve-loping In-company - Work Based Learning Techniques,Košice 2002.

[7] VOLČKO I.: Podnikové financie, Zvolen: Lokálne stredis-ko dištančného vzdelávania vo Zvolene, 2001. k

va

lita

v p

ra

xi

Seminár je určený všetkým výrobcom a poskytovateľom služiebna účely obrany, ktorí zodpovedajú za budovanie, zlepšovaniesystému zabezpečenia kvality podľa požiadaviek slovenských ob-ranných štandardov AQAP.

3. odborný seminárVýrobky a služby na účely obrany

a štátne overovanie kvality16. október 2007, Kultúrne a metodické centrum Trenčín

Kontakt:ÚrÚrÚrÚrÚraaaaad prd prd prd prd pre obre obre obre obre obraaaaannú šnnú šnnú šnnú šnnú štttttaaaaandarndarndarndarndardididididizácizácizácizácizáciu, ku, ku, ku, ku, kooooodifdifdifdifdifikáciikáciikáciikáciikáciu a šu a šu a šu a šu a štátne otátne otátne otátne otátne ovvvvverererererooooovvvvvaaaaanininininie kve kve kve kve kvalitalitalitalitalityyyyy

Martina Rázusa 7, P.O.Box 61911 01 Trenčínwww.gqa.sk

24 2 - 2007

kv

ali

ta v

pr

ax

i

Tlaky, ktoré sa v súčasnosti vyvíjajúna kvalitu a na cenu produktovod dodávateľov do automobilovéhopriemyslu, sú veľké.

Popri rekordne rastúcich cenáchenergií a surovín, najmä v dôsled-ku ekonomického rastu Číny, častosa stretávame s tvrdými požiadavka-mi zákazníkov v automobilovompriemysle, ktorí vyžadujú ročné zni-žovanie cien dodávaných výrobkovo 3 až 5 %.

V prípade, že dodávaná kvalita nieje na požadovanej úrovni (často vy-jadrovaná ako 0 ppm), zákazníkmôže na dodávateľa uvaliť zvláštnydodávací režim, pri ktorom dodáva-teľ nielenže musí zaviesť 100 % vý-stupnú kontrolu, ale zákazník sámkontrahuje nezávislú organizáciu,ktorá vykonáva ďalšiu 100 % vstup-nú kontrolu u zákazníka a ktorá idena ťarchu dodávateľa. Tieto zvýšenénáklady sú často neúnosné a dodá-vateľa dostávajú do polohy, v ktorejjediným východiskom je konkurz-ná podstata.

Jedinou odpoveďou na túto situáciuje inovácia produktov, zlepšovaniemanažérskych systémov, zvyšovaniespôsobilosti výrobných procesova znižovanie strát, včítane vnútorneja vonkajšej nepodarkovosti. Na pre-žitie v automobilovom priemysle jeto podmienka nutná, ale nie, ako vi-dieť vyššie, postačujúca.

1. Požiadavky ISO/TS16949: 2002

Požiadavkou certifikácie manažér-skeho systému kvality podľa tech-nickej špecifikácie ISO/TS 16949:2002 (ďalej TS) vstupuje zákazníkorganizácie do celého systému ria-denia s cieľom dosiahnuť 100 %kvalitu výrobkov, dodávaných100 % v termíne a pri čo najnižšíchnákladoch. Zákazník vyžaduje takúspoľahlivosť a kvalitu dodávok odorganizácie, ktorá mu umožní prí-sun dodávaných výrobkov a vlastnúmontáž „just-in time“ bez vstupnejkontroly. Zákazníkovi už nie je jed-no, aké má organizácia vnútornéstraty (vnútornú nepodarkovosť),

ak aj je schopná všetky chybné vý-robky „odfiltrovať“ efektívnou vý-stupnou kontrolou a dodáva 100 %kvalitné výrobky. Túto vnútornú ne-podarkovosť musí niekto zaplatiť,a je to on – zákazník, vo vyššej cenevýrobku. Podobne je to s výdavka-mi na vzdelávanie, dopravnými„viac-nákladmi“ smerom k zákazní-kovi, ale aj od dodávateľov, dokla-dovanou spôsobilosťou výrobnýchprocesov, uvoľňovaním výrobkova výrobných procesov a podobne.

Zákazník vstupuje do procesov do-dávateľa aj prostredníctvom tzv.„predstaviteľa zákazníka“, ktorýobhajuje záujmy zákazníka pri rizi-kovej analýze FMEA, tvorbe kon-trolných plánov, určovaní „zvlášt-nych znakov“ výrobku aj výrobnýchprocesov (tieto môžu byť predpísa-né zákazníkom, a/alebo stanovenévnútorne.

Požiadavky TS sú dopĺňané zvlášt-nymi požiadavkami zákazníka (CSR– Customer Specific Requirements),ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou

Zlepšovanie kvalityv automobilovom priemysle

Katarína Srdošová, NSF International BratislavaMark Tomin, MJT Associates Červeník

R E S U M É Improving quality in automobile industry

The authors characterize the quality atmosphere in the automobile indus-try, present basic requirements of ISO/TC 16949 and bring some methodswhich may improve internal processes. Specifically, they characterizeKaizen, Theory of Constraints, Lean Thinking and Six Sigma method.

252 - 2007

certifikácie. Tieto CSR musí organi-zácia identifikovať (často z interne-tového portálu zákazníka) a imple-mentovať do svojho systému riade-nia kvality.

Základným princípom, ktorý je za-kotvený v TS, je proces uvoľňovaniavýrobku zákazníkom. Často zákaz-ník postuluje vo svojich CSR tzv.PPAP (Production Part ApprovalProcess). Dnes je v organizáciáchdodávajúcich do automobilovéhopriemyslu PPAP taký bežný termín,ako je napríklad „budget“. Ak QS-9000 nariaďovala PPAP ako povin-ný, TS umožňuje uvoľňovanie vý-robku podľa požiadaviek toho-kto-rého zákazníka. Tak sa môže stať,že jeden zákazník vyžaduje plnýPPAP (Chrysler, Ford a GeneralMotors príručka Production PartApproval Process, 3. vydanie), dru-hý vyžaduje uvoľnenie výrobkupodľa VDA 6.1 Zväzok 2 (Erstbe-musterung – uvoľnenie na základeprvých vzoriek) a tretí zákazník másvoj vlastný postup na uvoľňovanievýrobku. Organizácia nemôže do-dávať zákazníkovi, kým tento nepo-tvrdí uvoľnenie výrobku na zákla-de požadovaných dokumentova záznamov dodaných organizá-ciou.

PPAP vyžaduje okrem iného:• vývojovú FMEA (ak je organizá-

cia zodpovedná za vývoj) a/ale-bo procesnú FMEA (vývoj pro-cesu musí mať každá firma ajv prípade, že nie je zodpovednáza vývoj produktu),

• rozmerové výsledky, záznamyo použitých materiáloch, výsled-ky funkčných skúšok,

• štúdie spôsobilosti procesov, kdepožiadavka pre index spôsobilostiprocesu je cpk, ppk > 1,67 prenábeh výroby a > 1,33 pre zabeh-nutý, sériový výrobný proces(predpokladom je normálny –

Gaussovský proces, vystredený alineárny),

• štúdie analýzy meracích systé-mov (MSA – Measuring SystemAnalysis), kde chyba celého sys-tému (včítane prostrediaa operátorov) musí byť < 10 %(pre 10 až 30 % možno meracísystém použiť s odôvodnením),

• dokumentáciu o použitých labo-ratóriách,

• dodanie požadovaného počtuvzoriek zákazníkovi.

Uvoľnenie je potrebné pri plnomPPAP zopakovať, napríklad ak výro-bu presunieme na inú linku (aj kebyišlo o totožné zariadenia), ak je zme-nený dodávateľ materiálov alebosamotný materiál, ktorý má vplyvna správanie daného výrobku (na-príklad funkciu, spoľahlivosť), akdôjde k zmene nástrojov apod.

TS vyžaduje, aby organizácia uplat-ňovala požiadavku uvoľňovania vý-robku tiež u svojich dodávateľov.Samozrejme, ak zákazník nemáv tomto ohľade relevantné CSR,môže si organizácia definovať vlast-ný postup uvoľňovania výrobku oddodávateľa.

Ďalším zásadným princípom zakot-veným v TS je princíp trvalého zlep-šovania. Zlepšovanie sa má apliko-vať na celý systém manažérstva kva-lity, ale najmä na zvyšovanie spôso-bilosti výrobných procesovprostredníctvom indexu spôsobi-losti, opatreniami, ktoré znižujúidentifikované riziká (FMEA) zvyšo-vaním pravdepodobnosti dosahova-nia stanovených zvláštnych znakovv stanovenej tolerancii.

2. Metódy zlepšovania kvality

V tejto časti uvedieme niektoré me-tódy, ktoré pri správnom nasadenímôžu pomôcť organizácii zlepšiť,

zefektívniť vnútorné procesy, skva-litniť výrobky pri nižších nákladocha umožniť rýchlu reakciu na zmenyv požiadavkách zákazníkaa zlepšenie dodávania na čas (on-time delivery). Tieto metódy sú pod-porované tiež vhodne zavedeným,efektívnym systémom manažérstvakvality podľa technickej špecifikácieISO/TS 16949.

A. Kaizen

Kaizen je japonské slovo, ktoré zna-mená trvalé zlepšovanie. Je odvode-né od dvoch slov, pričom „Kai“ zna-mená neustále (kontinuálne) a „zen“znamená zlepšovanie. Možno tiežnájsť interpretáciu, kde „Kai“ sa pre-kladá ako zmena a „zen“ ako dobrá,to znamená zmena k lepšiemu.

Kaizen je teda metóda, ktorá sa po-užíva na zlepšovanie produktivity,znižovanie strát, dosahovanie dodá-vania výrobkov just-in-time, zefek-tívnenie výrobných procesov. Pred-pokladá sa dôkladná analýza dané-ho procesu, rozloženie na jednotli-vé činnosti, ich zefektívnenie a opä-tovné poskladanie daného procesuuž z efektívnejších podprocesov(činností).

V aplikácii metódy Kaizen vynikáToyota, kde každý pracovník namontážnej linke má právo zastaviťlinku v prípade akejkoľvek chybya kde námety na zlepšenie sú od-meňované. Metóda Kaizen sa čímďalej tým viac začína uplatňovať ajv našich prevádzkach.

Kaizen často dosahuje vylepšovanieprocesu v malých krokoch, pretotiež hovoríme o trvalom zlepšovaní.

Je vhodné definovať slučku Kaize-nu ako:• normalizuj proces,• zmeraj normalizovaný proces,

kv

ali

ta v

pr

ax

i

26 2 - 2007

• porovnaj namerané hodnotys požiadavkami,

• zlepši proces, aby lepšie dosaho-val požiadavky,

• normalizuj nový zlepšený pro-ces,

• pokračuj v tomto cykle bez kon-ca.

Tento postup je naznačený v nasle-dujúcom obrázku:

„Zen“ v slove Kaizen zdôrazňujeprincíp zdokonaľovania výrobnýchprocesov praktickým uplatňovanímnaučeného. Znamená to odklon odfilozofie „nariaď a riaď’“ ktorá pre-vládala v polovici 20. storočia. Me-tóda Kaizen spočíva v tom, že uro-bíme zmenu, preskúmame výsledoka podľa potreby urobíme ďalšiuzmenu. Veľké plánovanie rozsiah-lych projektov je nahradené malý-mi experimentálnymi zmenamizlepšenia, ktoré sú rýchlo imple-mentované a súčasne sú navrhova-né ďalšie zlepšenia.

B. TOC(Theory of Constraints)

Veľmi účinnou metódou je metódaohraničení (constraints). Ústred-ným princípom metódy TOC je ana-lýza príčiny a následku.• TOC je praktická metóda na

zlepšovanie schopností dosaho-

vať trvalé zmeny, ktoré zvýšiakonkurencieschopnosť,

• TOC je nová filozofia manaž-mentu.

Táto metóda predpokladá, že kaž-dá organizácia má určitý cieľ a ces-ta k nemu má určité ohraničenia.Ako definujeme ohraničenie? Je toprekážka, ktorá nedovoľuje organi-zácii dosiahnuť stanovený cieľ.

Môžu to byť výrobná kapacita, po-vedomie, pravidlá, manažérske ob-medzenia, trhové obmedzenia, stroj-ný park, málo účinné procesy atď.

Ak nájdeme 10 ohraničení systému,systém je príliš komplikovaný, akvieme stanoviť iba jedno ohraniče-nie, systém je veľmi jednoduchý.

V prípade výrobných procesov je cie-ľom zníženie výrobného času, zníže-nie zásob, zníženie rozpracovanosti,optimalizácia výrobných tokov.

Obr. 2 znázorňuje zefektívnenie jed-notlivých výrobných procesov privýrobe pneumatík pred vlastnouzostavou, a tým zníženie celkovéhovýrobného času.

Je potrebné analyzovať jednotlivéoperácie, výrobné toky, úzke miesta,časy potrebné na prepravu a ich op-timalizovanie tak, aby bolo možnéskrátiť celý výrobný proces matrice.

Ako ďalší prípad si zoberme optima-lizáciu (znižovanie) skladových zá-sob. Výsledkom je

1. zvýšená schopnosť reagovať- kapacita pre naliehavé do-

dávky- rýchlosť reagovania v dô-

sledku lepšieho dodávaniana čas (on-time delivery)

2. zlepšenie produktivity a zníže-nie výrobných nákladov- zníženie zásob hotových vý-

robkov- zníženie rozsahu riadiacich

činností: manipulácie, pre-pravy, monitorovania a o-chrany zásob

kv

ali

ta v

pr

ax

i

Obr. 1: Princíp zlepšovanie podľa metódy Kaizen

Obr. 2: Výrobný čas pred a po zefektívnení

272 - 2007

3. viac miesta4. zlepšenie účinnosti

- zvýšenie viditeľnosti- zníženie množstva informá-

cií, ktoré treba riadiť- zlepšenie obehu informácií- zníženie chýbajúcich výrob-

kov- zníženie strát

5. zníženie nákladov v dôsledkupotreby menšieho- počtu zariadení na manipu-

láciu skladovaných výrob-kov

- množstva spracúvanýchskladovaných informácií

C. Metóda zoštíhľovania(Lean Thinking)

Tak ako v mnohých iných prípa-doch, preberáme z angličtiny výra-zy, na ktoré nemáme v slovenčineekvivalenty. Lean znamená buďoprieť sa, alebo chudé v zmysle zba-vené tuku (lean meat – chudémäso). Do slovenčiny sa často pre-kladá ako metóda zoštíhľovania, toznamená, zbavovanie sa nepotreb-ných strát tak, aby sa proces alebosystém stal jednoduchším, bez zby-točného balastu, produktívnejšímpri znížených nákladoch.

Metóda zoštíhľovania je nerozlučnespätá s výrobným systémom Toyo-ty (Toyota Production System). KeďToyota vznikala, ako malá spoloč-nosť na výrobu automobilov pre ja-ponský trh, nemala investície na to,aby mohla zakúpiť drahé jednoúče-lové stroje na masovú výrobu, kto-rá vtedy prevládala v automobilo-vom priemysle, ani si nemohla do-voliť viazať peniaze na veľké sklado-vé zásoby vstupných materiálova hotových výrobkov.

Namiesto toho sa kládol dôraz narýchlu výmenu nástrojov, využitiestrojov na výrobu väčšieho množ-

stva dielov, znižovanie skladovýchzásob dodávaním zákazníkom „just-in-time“, znižovanie prestojova medzivýrobných skladov, prene-senie právomocí a zodpovedností zavýrobné procesy na výrobné tímy.

Základnými princípmi štíhleho mys-lenia sú:- pridávaj iba hodnotu,- upriam sa na personál, ktorý

prináša hodnotu,- odvodzuj hodnotu od potrieb

zákazníka,- optimalizuj celú organizáciu.

V prvom princípe je implicitne ob-siahnutá zásada odbúravania strát,to znamená všetkého, čo zvyšujenáklady a nepridáva hodnotu. Vovýrobe dochádza k stratám najmäpri:- nadprodukcii,- skladových zásobách,- nepotrebných výrobných kro-

koch,- zbytočnom pohybe,- nezhodnom výrobku,- zbytočnom čakaní,- preprave.

V prípade lokálnej optimalizácie,napríklad, keď indikátorom výkon-nosti lisu je jeho produktívne vyu-žitie, môže sa stať, že lis bude maťvysokú hodnotu zvoleného indiká-tora, ale bude lisovať výlisky do zá-soby, ktorá v prípade inovácie odzákazníka sa ukáže ako strata. Lo-kálna optimalizácia môže ísť protiglobálnej optimalizácii organizácie.Príliš lokálne výkonnostné indiká-tory, ak neboli odvodené od celko-vej globálnej stratégie, môžu byťkontraproduktívne.

Preto je dôležitá zmena v myslenía náhrada výrobného princípu„push“, princípom „pull“, to zname-ná, že „ťaháme“ výrobu požiadavka-mi zákazníka a „netlačíme“, aby sme

iba vyrábali a plnili sklady. Hovorí-me tiež o „order-driven“ výrobe, toznamená o výrobe na rýchle uspo-kojenie objednávok zákazníkov. Tosa týka tiež vnútorného zákazníka.Plnenie potrieb následného vnútor-ného zákazníka musí stáť nad samo-účelným lokálnym plnením pro-duktivity.

Princípy štíhlej výroby možno uplat-niť iba vtedy, ak sa nimi budú riadiťtiež strategickí dodávatelia.

Zoštíhľovanie musí zasiahnuť všet-ky procesy organizácie. To sa týkaaj dokumentácie systému riadeniakvality, environmentu a bezpečnos-ti. Často vidíme smernice, ktoré ne-prinášajú žiadnu hodnotu, robiasystém ťažkopádny a slúžia iba napodporu činností a funkcií, ktorémožno v procese zoštíhľovania vy-lúčiť.

Zoštíhľovanie je tiež úzko spätés výrobnými bunkami (productioncells) na rozdiel od líniovej výroby.Často optimálnym spojením via-cerých operácií do jednej bunkyoptimalizujeme celkový výrobnýproces znížením medzioperačnýchzásob, znížením prepravných ope-rácií a zrýchlením jednotlivých vý-robných operácií.

K zoštíhľovacej stratégii patrí tiežoptimalizácia dávky alebo šarže. Priveľkých dávkach je výroba príliš ťaž-kopádna a nemôže dostatočne rých-lo reagovať na zmeny požiadaviekzákazníka. Menšie dávky umožniaefektívnejšiu prepravu, hovorímetiež o prepravnej dávke.

D. Metóda 6 Sigma

Meno metódy 6 Sigma je odvodenéod gausovskej normálnej krivkyrozloženia, ktorá je typická pre fyzi-kálne – mechanické procesy.

kv

ali

ta v

pr

ax

i

28 2 - 2007

kv

ali

ta v

pr

ax

i

V dvadsiatych rokoch minulého sto-ročia Shewhart (autor regulačnýchkariet) poukázal štúdiami procesovna to, že bod 3 Sigma meraný odpriemernej hodnoty procesu vyža-duje korekciu procesu. Na základeštandardnej odchýlky (sigma) bolivypracované koeficienty spôsobilos-ti procesov ako ppk, cpk, odvodilsa pojem nulových chýb a tak ďa-lej. Pojem Six Sigma zaviedol BillSmith z Motoroly a Motorola mátento termín oficiálne zaregistrova-ný ako svoju registrovanú značku(trademark). Inžinieri Motoroly vy-vinuli mieru chybných výrobkovvztiahnutých na milión kusov (ppm– parts per million), čo lepšie vyjad-rovalo spôsobilosť procesov. Dnesje ppm miera, ktorá sa používa na

posúdenie kvality, ktorá idek zákazníkovi (vonkajšie ppm) a nacharakterizovanie vnútornej kvali-ty (vnútornej nepodarkovosti).

Odvtedy sa metóda 6 Sigma ďalejrozvinula do prepracovaného systé-mu, ako je napríklad TQM, ISO9001, Business Excellence a podob-ne. Dnes to je metóda, ktorú apliko-vali stovky podnikov s vynikajúcimivýsledkami. V mnohých prípadochsa zabúda, od čoho vlastne meno 6sigma bolo odvodené. Mnohí spája-jú metódu 6 Sigma s General ElectricCompany, kde bývalý prezident GEJack Welch bol jej veľkým zástan-com. 6 Sigma je filozofia zlepšovania,je to symbol vízie, cieľa, odhodlaniadosiahnuť tú najvyššiu kvalitu.

Obr. 3: Porovnanie princípov metód Kaizen, zoštíhľovania a 6 Sigma

Na obr. 3 sú porovnané princípymetód Kaizen, zoštíhľovania a 6 Sig-ma.

Pre 6 Sigma sú špecializované kur-zy, kde možno postupne získať „ze-lený“ a „čierny“ opasok (green andblack belt). Pod vedením týchto špe-cialistov sa vytvárajú tímy, ktoré rie-šia definované úlohy, ktorých cie-ľom je dosiahnuť podstatné zlepše-nie v daných oblastiach.

4. Záver

Základným pilierom systému ma-nažérstva kvality podľa ISO/TS16949: 2002 je požiadavka ne-ustáleho zlepšovania. Nielenže jeto požiadavka tejto technickej špe-cifikácie a podmienka certifikácie,ale je to tiež podmienka prežitia vautomobilovom priemysle. V člán-ku sme uviedli niektoré metódy,ktoré dnes používajú špičkovéspoločnosti na tento účel .O každej z uvedených metód súnapísané knihy a články, v kto-rých možno nájsť aplikačné prípa-dy. Len aplikáciou tej-ktorej metó-dy, zvolenej tak, aby poskytovalaoptimálny nástroj na riešenie da-ného problému, možno plne vyu-žiť jej prednosti.

M aM aM aM aM a ttttte re re re re riiiiiá l oá l oá l oá l oá l o vvvvvoooootttttechnologická fechnologická fechnologická fechnologická fechnologická fa ka ka ka ka ku l tu l tu l tu l tu l ta Sa Sa Sa Sa ST U TT U TT U TT U TT U Trrrrr n an an an an a vvvvvaaaaa, Ús, Ús, Ús, Ús, Ústtttt aaaaa v p rv p rv p rv p rv p riiiiie me me me me myyyyy selného iselného iselného iselného iselného in ž in ž in ž in ž in ž in in in in in ie re re re re rsssss t vt vt vt vt vaaaaa, m a, m a, m a, m a, m anažmentu a kvnažmentu a kvnažmentu a kvnažmentu a kvnažmentu a kva l i ta l i ta l i ta l i ta l i t yyyyy,,,,,K aK aK aK aK a ttttte d re d re d re d re d ra ia ia ia ia in ž in ž in ž in ž in ž in in in in in ie re re re re rsssss t vt vt vt vt va k va k va k va k va k va l i ta l i ta l i ta l i ta l i t yyyyy

o ro ro ro ro rg ag ag ag ag an in in in in iz uz uz uz uz ujú v dňojú v dňojú v dňojú v dňojú v dňoc h 1c h 1c h 1c h 1c h 18. – 18. – 18. – 18. – 18. – 19. sep9. sep9. sep9. sep9. septtttte m b re m b re m b re m b re m b ra 200a 200a 200a 200a 20077777

33333. r. r. r. r. ročník medziočník medziočník medziočník medziočník medzin á rn á rn á rn á rn á rooooodného semidného semidného semidného semidného semin á rn á rn á rn á rn á ra pedagógoa pedagógoa pedagógoa pedagógoa pedagógo v šv šv šv šv št u d it u d it u d it u d it u d ijného prjného prjného prjného prjného pro g ro g ro g ro g ro g raaaaa mu Kvmu Kvmu Kvmu Kvmu Kva l i ta l i ta l i ta l i ta l i ta p ra p ra p ra p ra p roooood u kd u kd u kd u kd u kc ic ic ic ic ieeeee

N ON ON ON ON OVÉ TRENDVÉ TRENDVÉ TRENDVÉ TRENDVÉ TRENDY V MANY V MANY V MANY V MANY V MANAŽÉRSAŽÉRSAŽÉRSAŽÉRSAŽÉRSTTTTT VE KVVE KVVE KVVE KVVE KVALITALITALITALITALIT YYYYY

Cieľom seminára je:

Miesto konania: z az az az az as as as as as ad a č kd a č kd a č kd a č kd a č ka 086, MtF Sa 086, MtF Sa 086, MtF Sa 086, MtF Sa 086, MtF ST UT UT UT UT U, P, P, P, P, Paulínskaulínskaulínskaulínskaulínska 1a 1a 1a 1a 16 , T6 , T6 , T6 , T6 , Trrrrr n an an an an a vvvvvaaaaaĎalšie informácie nájdete na www.mtf.stuba.sk , resp. dotazy Vám zodpo vieme na emailo vej adrese miroslava.mlkva@stuba.sk.

• výmena teoretických a praktických poznatkov z aplikácie predmetov študijného programukvalita produkcie na všetkých troch stupňoch vysokoškolského štúdia,

• konfrontácia obsahu a metodiky výučby predmeto v zameraných na kvalitu produkciea s nimi súvisiacimi predmetmi, resp. študijnými programami,

• možnosti a smerovanie študijného programu v súvislosti s požiada vkami trhu.

292 - 2007

30 2 - 2007

So svojimi skúsenosťami, postrehmia poznatkami z priebehu prípravy na cer-tifikačný audit i s dojmami a pocitmi poprevzatí certifikátu sa s nami podelili ge-nerálny riaditeľ VšZP Ing. Anton Ková-čik i manažérka systému riadenia kva-lity Ing. Ingrid Slezáková.

Na otázku Ako hodnotíte získanie certi-fikátu kvality vo vzťahu k poistencom– klientom VšZP? generálny riaditeľ Ing.Anton Kováčik povedal:„Získanie certifikátu ISO 9001: 2000 je pre

našich poistencovzárukou, že všetkyčinnosti a poskyto-vané služby sú mo-tivované snahouvyjsť v ústrety ichpožiadavkám a po-

trebám, ktoré sú pravidelne monitorovanéa vyhodnocované. Snaha o zvyšovanie kva-lity nás vedie k zavádzaniu efektívnychopatrení v komunikácii s klientmi. Týka sato najmä informácií o verejnom zdravot-nom poistení, o poskytovaní zdravotnej sta-rostlivosti, pri vybavovaní žiadostí a otázok

poistencov, pri získavaní spätnej väzby odklienta, vrátane sťažností. S poistencamiv rámci siete pobočiek VšZP komunikuje-me v plnom rozsahu na ktoromkoľvek kon-taktnom mieste, môžu využívať vo väčšomrozsahu elektronické služby, ktoré sa stá-vajú prioritné v komunikácii“, uviedol ge-nerálny riaditeľ VšZP Ing. Anton Kováčika pokračoval: „Pri určovaní požiadaviek nanákup zdravotnej starostlivosti bude VšZPtak ako doteraz prihliadať na dohody so zá-stupcami stavovských organizácií a profesij-ných združení poskytovateľov zdravotnej sta-

rostlivosti a všetky zákonné požiadavky pois-tencov týkajúce sa zdravotnej starostlivosti.“

Čo priniesol proces prípravy a samotnýproces implementácie a získanie certi-fikátu systému kvality Všeobecnej zdra-votnej poisťovni?„Zavedením systému manažérstva sa skva-litnilo najmä riadenie vnútorných činnostía pracovných postupov pri riešení rozsiah-lych úloh výkonu verejného zdravotnéhopoistenia, čo sa v konečnom dôsledku pre-javuje na vyššej kvalite našich služieb. Cer-tifikačný proces vo VšZP nekončí jeho za-vedením, úspešnosť a zlepšovanie budekaždoročne overovať certifikačná spoloč-nosť vykonávaním priebežných auditova ich prostredníctvom overovaním trvalého

zabezpečovania zhody s normou ISO 9001:2000 a legislatívnymi požiadavkami“, zdô-raznil generálny riaditeľ VšZP.

V rozhovore s Ing. Ingrid Slezákovou,manažérkou systému riadenia kvality,sme sa vrátili aj k prvým úvahám realizo-vať zavedenie systému manažérstva kva-lity.„Prvotná úvaha manažmentu VšZP aj sa-motná realizácia zavedenia systému ma-nažérstva kvality boli ovplyvnené rôzny-mi faktormi. Uvedomovali sme si, že exis-

tujú systémové procesné modely zvyšo-vania kvality a efektivity, ktoré sú v súčas-nosti prostriedkami sústavného zlepšova-nia kvality a úspešnosti firmy. Donútilonás k tomu i narastajúce konkurenčnéprostredie a konečne aj zavádzanie systé-mov kvality poskytovateľov zdravotnejstarostlivosti, ktorí sú viazaní legislatívou

zaviesť systémy ma-nažérstva kvality.Proces zavádzaniasystému manažér-

Všeobecná zdravotná poisťovňa, a.s.,získala certifikát ISO 9001: 2000Zástupcovia medzinárodnej certifikačnej spoločnosti Det Norske Veritas v Bratislave 20. 6. 2007slávnostne odovzdali Všeobecnej zdravotnej poisťovni, a. s., certifikát systému manažérstva kvalitypodľa medzinárodnej normy ISO 9001: 2000. VšZP ako jedna z prvých zdravotných poisťovní v SRúspešne prešla procesom certifikácie na výkon verejného zdravotného poistenia. Príprava a budovanieSMK až po certifikačný audit trval viac ako 1,5 roka a vyžadovalo si dôkladné zdokumentovanievšetkých činností, postupov a nastavenie ich realizácie a vyhodnocovania. Jeho zámerom je plniťposlanie VšZP - zabezpečiť našim poistencom prístup ku kvalitnej a efektívnej zdravotnej sta-rostlivosti, ktorá im pomôže prežiť dlhší a zdravší život.

Ing. Anton Kováčik,generálny riaditeľ

VšZP

Ing. Ingrid Slezáková,manažérkou systému

riadenia kvality

312 - 2007

stva kvality podľa ISO 9001: 2000 sa za-čal v roku 2005 rozhodnutím manažmen-tu VšZP zaviesť systém manažérstva kva-lity, vyhlásením politiky a cieľov kvality,čím sa bude napĺňať vízia Všeobecnejzdravotnej poisťovne stať sa zdravotnoupoisťovňou, ktorá je uznávaná a preferovanápoistencami, poskytovateľmi zdravotnej sta-rostlivosti a zamestnancami“, uviedla Ing.Slezáková.

Viem, že ste v celom procese prípravyvašej organizácie na certifikáciu spolu-pracovali s externou poradenskou fir-mou. Ako spoluprácu hodnotíte?„Systém manažérstva kvality sme začalibudovať pod vedením externej poraden-skej firmy MASM Žilina po podpísaní vzá-jomnej zmluvy o vybudovaní a implemen-tovaní systému manažérstva kvality pod-ľa ISO 9001: 2000 pre podmienky Vše-obecnej zdravotnej poisťovne.Spoluprácu s poradenskou firmou odpo-rúčame pri budovaní systému manažér-stva kvality v takej rozsiahlej organizácii,ako je VšZP, pretože výhody jednoznač-ne prevažujú a eliminujú sa nedostatky,ktoré by mohli vzniknúť pri samotnej cer-tifikácii. Externého poradcu jednoznačneodporúčame, pretože má jednak skúse-nosti s budovaním systému, dokonale po-zná požiadavky normy, je schopný zistiťpodstatu štruktúr a postupov, nachádzaťspôsoby optimalizácie štruktúry a ocenilisme i nižšiu nákladovosť na vzdelávanietých interných zamestnancov, ktorí sys-tém kvality zavádzali“.

Ako vzdelávanie i príprava na certifi-kačný audit prebiehali?„Počas roka 2006 prebiehali potrebné ško-lenia a vzdelávania zamestnancov VšZPv systéme manažérstva kvality, začiatkomroka 2007 sa spracoval popis procesova procesného modelu riadenia spoločnostia prijali sa všetky potrebné dokumenty sú-visiace so systémom manažérstva kvality.

Predpokladáme, že aktívna účasť za-mestnancov v celom systéme vzdelá-vania a budovania systému zvyšujeich zainteresovanosť, motivačnú úro-veň i snahu o plnenie cieľov kvality.Zvyšovanie a udržiavanie kompetent-nosti zamestnancov v systéme mana-žérstva kvality máme priamo dekla-

rovanú v Príručke kvality. Vo VšZP vznikolinštitút Rady pre kvalitu, ktorá je riadiacima koordinačným orgánom projektu zavede-nia systému manažérstva kvality spĺňajúce-ho požiadavky ISO 9001: 2000, jej pôsob-nosť sa vzťahuje na všetky odborné útvaryVšZP a je tvorená top manažmentom spo-ločnosti. Overenie zhody systému manažér-stva kvality podľa ISO 9001: 2000 sa reali-zuje internými auditmi, vykonávanýmiv plánovaných intervaloch od októbra roku2006.Ďalším významným krokom bolo vyhlá-senie politiky kvality a cieľov kvality VšZP,ktoré vychádzajú z celkových dlhodo-bých strategických zámerov spoločnosti,jej poslania a vízie. I zavedením systémumanažérstva kvality je naším cieľom zlep-šovať poskytovanie služieb poistencom,platiteľom a poskytovateľom zdravotnejstarostlivosti, zabezpečiť zvyšovanie kom-petentnosti zamestnancov a zlepšovanieich individuálneho prístupu ku klientom.Využívaním moderných informačnýchtechnológií a riadením procesov chcemetrvale skvalitňovať svoje výstupy posky-tované zainteresovaným stranám.

Na záver nášho rozhovoru Ing. Slezáko-vá ešte uviedla:„Zavedený systém kvality Všeobecnej zdra-votnej poisťovne, a.s., ocenili externí audí-tori pri predcertifikačnom a certifikačnomaudite spoločnosti, pretože systém sa vzťa-huje na celú organizáciu a všetky organizač-né zložky – pobočky a expozitúry a na všet-ky činnosti vykonávané vo Všeobecnej zdra-votnej poisťovni, a.s. Uvedomujeme si, žežiadny zo súčasných systémov manažérstvakvality nepredstavuje všeliek ani zázračnýstroj na premenu a nie je ani zárukou úspe-chu, veríme však, že ten náš prispeje kuskvalitnenie poskytovaných služieb a spo-kojnosti klientov – našich poistencov“.

Slovo konzultanta, ktorý riadil a bolzodpovedný za prípravu systému mana-

žérstva kvality VšZP na certifikáciu,Ing. Jozefa Grauzeľa, CSc., riaditeľaMASM-Systémy kvality Martin:V rámci budovania systému vo VšZP saako strategické ukázalo rozhodnutie ge-nerálneho riaditeľa vyškoliť na každej po-bočke manažéra kvality. Na túto pozíciuboli vybraní zástupcovia riaditeľov pobo-čiek, ktorí mali právomoc riešiť problémypri implementovaní zmien v riadení orga-nizácie. Zároveň boli určení na vyškole-nie interných audítorov a menovaní dofunkcie vedúcich interných audítorov.Pri organizačných zmenách v priebehubudovania SMK sme mali šťastie. VedenieRady kvality opäť prevzal novovymenova-ný generálny riaditeľ. Na základe jeho roz-

hodnutia bolo pre-hodnotené plnenietermínov a navrhnu-té nové termíny, kto-ré rešpektovali orga-nizačné zmeny v spo-ločnosti. Nový gene-

rálny riaditeľ prevzal nielen formálnu zod-povednosť, ale aj vecnú zodpovednosť zasystém manažérstva kvality osobnou kon-trolou postupu finišujúcich prác na sys-téme kvality. Na základe odporučeniakonzultanta rozhodol o vykonaní doško-lenia vrcholového manažmentu podľa or-ganizačných zmien. Treba vyzdvihnúťkladnú úlohu TOP manažmentu pri bu-dovaní a príprave systému manažérstvakvality v spoločnosti. V konečnom dô-sledku treba oceniť práce manažérov kva-lity na GR, či už pôvodne menovaného,alebo nového, ktorý bol vymenovanýz radov manažérov pobočiek. Plusom pribudovaní SMK bolo riadenie organizácielegislatívnymi predpismi, ale tie môžemezároveň hodnotiť aj ako obmedzenia v ria-dení organizácie pri uplatnení procesné-ho prístupu.Chcem poďakovať všetkým, ktorí prispe-li k úspešnému splneniu cieľa vedeniaVšZP, či už konzultantom, školiteľom, ve-deniu spoločnosti, manažérom, manažé-rom kvality, predstaviteľom vedenia prekvalitu i všetkým radovým zamestnan-com organizácie za ich pomoc a ochotuurobiť niečo, čo prispeje k pozdvihnutiukvality vo VšZP.

Ďakujem za rozhovor.Katarína Gacíková

Ing. Anton Kováčik, generálny riaditeľVšZP, pri preberaní certifikátu systému

manažérstva kvality od Ing. KarolaJedlovského, obchodného riaditeľa

certifikačnej organizácie Det Norske Veritas

Ing. Jozef Grauzeľ, CSc.,riaditeľ MASM-Systémy

kvality Martin

32 2 - 2007

kv

ali

ta v

slu

žb

ác

h

Service Level Agreement– nástroj garancie kvality poskytovanej služby

Miroslav Hrnčiar, Žilinská univerzita v Žiline

R E S U M É Service Level Agreement – tool of guarantee of provided servicequality

The paper brief ly characterizes the Service Level Agreement content, de-picts its advantages, describes steps of its creation in an organization andprovides a list of problems which are to be solved when implementingthis approach in practice.

Úvod

Aj v súčasnosti možno predo-všetkým v sektore služieb nájsť or-ganizácie, ktoré ponúkajú svoje pro-dukty bez toho, aby si so zákazní-kom dohodli všetky podstatné ná-ležitosti týkajúce sa produktu. Ta-kýto prístup k poskytovaniu službymôžeme nazvať „best effort“, tedaposkytovanie služby podľa možnos-ti, v dobrej viere, že sa jej poskyto-vateľ bude usilovať o uspokojeniepožiadaviek zákazníka. Vyššia úro-veň kvality vo vzťahu zákazník –poskytovateľ služby je vyjadrenáprístupom „controlled service“, tedariadená služba alebo jej najvyššiaúroveň „guaranteed“, čo znamenáposkytovanie služby s garantovaný-mi postupmi a výstupmi. Táto naj-vyššia úroveň si vyžaduje uzatvore-nie štruktúrovanej dohody medzizákazníkom a poskytovateľom služ-by (Service Level Agreement).

Service Level Agreement (SLA) jez pohľadu manažérstva kvalityvhodný metodický postup, ktorýpomáha riešiť niekedy nejednoznač-né vzťahy zákazník – dodávateľ.

Ako už jeho pomenovanie uvádza,ide o dohodu alebo súbor dohôdmedzi poskytovateľom službya zákazníkom. V tejto dohode jedefinovaná služba ako produkt, kto-rý je poskytovaný zákazníkovi (in-ternému alebo externému), metri-ky spojené s touto službou, je tu ur-čená úroveň prijateľnej a neprijateľ-nej služby, záväzky poskytovateľaslužby i zákazníka, a taktiež aktivi-ty, ktoré sa majú vykonať pri urče-ných okolnostiach. SLA formálnevyjadruje interakciu medzi zákazní-kom a poskytovateľom služby.

Tento prístup sa rozvinul v priebe-hu 90. rokov minulého storočiaa jeho prioritnou oblasťou sú infor-mačno-komunikačné technológiea služby. V súčasnosti sa však k tejtometodike obracia stále viac organi-zácií, ktoré majú sieťový charakter.

SLA je široký rozsahom, pokrývakľúčové hľadiská služby. Zahŕňaoblasti, ako manažérstvo problé-mov, odškodnenie, garancie, rieše-nie sporov, dodržiavanie právnychustanovení, a to rovnako v obdobínormálnej prevádzky, ako aj v počas

prevádzky s núdzovými opatrenia-mi.

SLA je súčasťou Service Level Ma-nagementu, teda manažérstva úrov-ne poskytovanej služby, ktorý pred-stavuje súbor ľudí a systémovv organizácii, ktoré umožňujú orga-nizácii zabezpečiť, že SLA bude do-držaná a zdroje potrebné na dosiah-nutie požadovanej úrovne budúvyužité efektívne. Iniciovanie uza-tvorenia SLA vychádza prioritne odzákazníka, prípadne rozhodnutie ozavedení Service Level Managementje strategickým rozhodnutím ma-nažmentu organizácie.

Prínosy SLA

Tradičný prístup k manažérstvu slu-žieb, ktorý zahŕňa prípady určeniaštandardných postupov, potenciáluzlyhania služby, analýzu rizikaa podobne, často nespĺňa očakáva-nia, pretože neumožňuje zvládnuťkomplexnosť súčasných procesovso silnou informačnou podporoua nedokáže automatizovať kroky,ktoré sú náročné na intenzívnu ľud-skú prácu a čas, avšak sú vyžadova-

332 - 2007

kv

ali

ta v

slu

žb

ác

h

né na identifikáciu a elimináciu po-tenciálneho problému.

V minulosti sa SLA využívali najmäna dohodnutie úrovne kvalitys externými dodávateľmi a odbera-teľmi. V súčasnosti sa SLA stále viacvyužívajú vnútri organizácií vo vzťa-hu interný dodávateľ – interný zá-kazník. Tento vzťah je podstatnýpredovšetkým v tých oblastiach,kde je dôsledné plnenie povinnostív menovanom vzťahu kritické preúspech organizácie.

SLA predstavuje základ úspechukontinuity obchodu. Hlavný prínosSLA spočíva v tom, že jednoznačnedefinuje minimálnu úroveň dostup-nosti pre kľúčových dodávateľova určuje, aké opatrenia majú byťvykonané v prípade vážnych zlyha-ní. Pri tvorbe SLA sa vyžaduje dô-sledné zohľadňovanie a zameraniena kľúčové témy organizácie. Nie jeto oblasť, v ktorej sa hľadajú skrat-ky a zjednodušenia.

SLA ohraničuje očakávania zákazní-ka a napĺňa nasledujúce požiadav-ky:• jednoznačne definuje záväzky

voči zákazníkovi, pretože jasnedefinované prísľuby redukujúpríležitosti na neuspokojeniea sklamanie zákazníka,

• určuje kľúčové indikátory služ-by, čím sa uľahčí spôsob integ-rácie prvkov zlepšovania kvali-ty do procesu poskytovaniaslužby a umožňuje sa dosiahnu-

tie vyššej úrovne spokojnostizákazníka,

• uľahčuje priemet kľúčových in-dikátorov kvality služby do in-terných procesov, pretože nasta-ví požadované hodnoty výkon-nostných parametrov procesov,podieľajúcich sa na tvorbe pro-duktu,

• určuje cenu za nezhodu (poku-tu), ktorá môže byť pomernenákladná, avšak zákazník dosta-ne prostredníctvom určenia tej-to ceny ubezpečenie, že posky-tovateľ služby je presvedčenýo svojej spôsobilosti dosiahnuťpožadovanú a dohodnutú úro-veň kvality služby.

Postup vytvorenia SLA v organizá-cii

Správne zostavená dohodao úrovni poskytovanej služby ob-sahuje identifikáciu prísľubov po-skytovateľa služby, spôsob posky-tovania služby vzhľadom na tietoprísľuby, spôsob a vykonávateľamerania kvality služby, postup prizlyhaní služby, ako aj spôsob za-bezpečenia úpravy SLA pri zme-nách vyvolaných vývojom službyv určenom časovom horizonte.

Všeobecný postup na dosiahnutiecieľa (pozri obr.), aby sa SLA stalaprínosom k vyššej kvalite, spočívav nasledujúcej stratégii:1. Identifikovanie všetkých do-

tknutých a relevantných prvkovkvality poskytovanej služby, ako

aj očakávanej úrovne kvalityslužby.

2. Definovanie povinností poskyto-vateľa služby vzhľadom na oča-kávanú úroveň kvality služby.

3. Vyjednávanie o SLA s poskyto-vateľom služby, pričom sa kla-die dôraz na garantovanie služ-by, meranie kvality služby, naproces realizácie dohodnutej ná-pravy a čas, ktorý má poskyto-vateľ služby k dispozícii na eli-mináciu (korekciu) problému.

4. Správna a včasná implementáciamerania súvisiaceho so SLA, akoaj nástrojov a procesov na zabez-pečenie dodržiavania SLA.

5. Vyžadovanie dodržiavaniaSLA, identif ikácia a riešenievzniknutých problémov.

Súčasti Service Level Agreement

Pri implementácii dohody o úrovniposkytovanej služby je nevyhnutnériešiť nasledujúce úlohy:• Definícia služby - to, ako je po-

písaná definícia služby a ako jepopísané poskytovanie služby,je kritickou časťou SLA. Službaako produkt musí byť definova-ná minimálne prostredníctvomsvojich objektov, procesov a uda-lostí (výsledkov). Je potrebnév tomto prípade rozlišovať štan-dardné služby od služieb upra-vených podľa priania zákazníka.

• Manažérstvo problémov (ma-nažérstvo rizika) - cieľom ma-nažérstva problémov je minima-lizácia nepriaznivých vplyvov

34 2 - 2007

náhod a problémov. Manažér-stvo procesov sa teda zaoberávytvorením a riadením primera-ných procesov na zvládnutiea riešenie neplánovaných uda-lostí a prípravu preventívnychaktivít na redukovanie výskytuneplánovaných udalostí. Súčas-ťou je vedenie a udržiavanie for-málnych záznamov o všetkýchudalostiach a problémoch.

• Povinnosti a práva zákazníka -pre zákazníka (internéhoi externého) je veľmi dôležitépochopiť, že má tiež zodpoved-nosť podporovať poskytovanieslužby. SLA definuje „vzťah“,ktorý je medzi dvoma účastník-mi. Typickým príkladom je to, žezákazník musí prispôsobiť prí-stup, zariadenia a zdroje, ktorépotrebujú zamestnanci poskyto-vateľa služby na prácu na mies-te výkonu (u zákazníka).

• Garancie a náhrady (odškod-nenie) - táto časť SLA pokrývanasledujúce oblasti:- odškodnenie,- nároky (škody) u tretej osoby,- náhrady za nedodržanie

podmienok,- vylúčenie z plnenia,- zásah vyššej moci.

• Obnova po výpadku a pokračo-vanie prevádzky - obnova po vý-padku a pokračovanie prevádzkymajú kritickú dôležitosť. Táto sku-točnosť musí byť zohľadnená ajv SLA. Cieľ obnovy po výpadkuje zvyčajne zahrnutý v bezpeč-nostnej politike organizácie, jevšak tiež často súčasťou manažér-stva problémov organizácie.

• Bezpečnosť - bezpečnosť je ob-zvlášť kritickou črtou každejSLA. Zákazníkovi musí byť po-skytnutý riadený fyzický a logic-ký prístup k jeho informáciám.Rovnako aj poskytovateľ musírešpektovať a súhlasiť s politi-kou a procedúrami zaručenia

bezpečnosti u zákazníka.• Ukončenie - táto časť SLA pokrý-

va nasledujúce kľúčové oblasti:- ukončenie v určenom čase,- ukončenie podľa dohody

(príležitosti),- zapríčinené ukončenie,- platba za ukončenie.

Záver

Napriek tomu, že SLA je nástro-jom, kde jednou z kľúčových zá-ležitostí je zvládnutie právnychaspektov uzatvorenia dohody, jepotrebné myslieť na to, že dohodamá byť špecifická, čo najjedno-duchšia, merateľná a realistická.Podobne ako v prípade systémovmanažérstva kvality, ani v prípadeSLA nie je možné úspešne nasadiťtento prístup bez účasti obchod-ných a prevádzkových manažérovorganizácie. Použité technológiepomáhajú určiť limity počiatoč-ných prísľubov v dohode o úrovniposkytovanej služby a požiadavkyna zlepšovanie podmienok SLAnaproti tomu dávajú základ budú-ceho smerovania technologickejstratégie organizácie. V súčasnos-ti sa na Slovensku využitiu prístu-pu SLA nevenuje taká pozornosť,ako by si tento nástroj zaslúžil.Vhodnou cieľovou skupinou súorganizácie, ktoré silno využívajúalebo produkujú služby charakte-ru informačno-komunikačnýchslužieb. V týchto organizáciách jezávislosť od IT služieb stále vyššiaa taktiež tu narastá tlak na efektív-nosť vynakladaných finančnýchprostriedkov na IT. Tu je možnépráve prostredníctvom SLA účin-ne riešiť pri dodávateľských (out-sourcovaných) činnostiach vzťahyzákazník – poskytovateľ služby.

kv

ali

ta v

slu

žb

ác

h Pokyny pre autorov:

1. Redakcia prijíma iba pôvod-né príspevky, doteraz ne-publikované alebo nezada-né inej redakcii.

2. Rozsah príspevku by nemalpresiahnuť 5 normostrán.Článok je potrebné poslať e-mailom na adresu vydava-telstvo@masm.sk

3. Obrázky, grafy, schémypredložiť v osobitnom súbo-re vypracovanom v Corel-Draw alebo v bitmapes koncovkami .tif, .jpg, .gif,.bmp. Text článku môže byťdoplnený, ilustrovaný fareb-nými obrázkami (kvalitnéfotografie, diapozitívy).

4. Odvolania na literatúru saoznačujú v texte alebo v po-známkach pod čiarou v hra-natých zátvorkách. Zoznampoužitej literatúry sa uvá-dza za príspevkom a je spra-covaný v zmysle platnej nor-my.

5. S príspevkom žiadame za-slať presnú adresu autora,dátum narodenia, OP, č. te-lefónu, príp. faxu a e-mail.

6. Každý príspevok posudzujeredakčná rada na svojomnajbližšom zasadnutí. O vý-sledku posúdenia je autorinformovaný písomnou ale-bo ústnou formou.

7. Uverejnené články sú hono-rované.

8. Autor obdrží autorský výtla-čok časopisu KVALITA.

Termín na dodanie článkov donajbližšieho čísla je 31. júla2007.

AKO PUBLIKOVAŤV ČASOPISE KVALITA

352 - 2007

TTTTTe re re re re rmín:mín:mín:mín:mín: 25. – 26. september 2007M iM iM iM iM ie se se se se sttttto ko ko ko ko konaonaonaonaonan in in in in ia :a :a :a :a : Hotel PATRIA, Štrbské Pleso, Vysoké TatryO rO rO rO rO rg ag ag ag ag an in in in in izátzátzátzátzáto ro ro ro ro r::::: MASM ŽilinaOdborOdborOdborOdborOdborný garný garný garný garný garaaaaa n tn tn tn tn t::::: SSK

Cieľom konferencie je poskytnúť účastníkom čo najviac informácií o základných otáz-kach bezpečnosti potra vín a trendoch vývoja v tejto oblasti v EÚ a vo svete,o platnej legislatíve a aktuálnych témach dňa, ale najmä vytvoriť priestor na vzájomnúvýmenu informácií a skúseností a neformálne stretnutia kolego v a odborníko vz potravinárstva a súvisiacich oblastí.

Základnou témou konferencie zostávajú aj v tomto roku aktuálne otázky potra vino vejbezpečnosti a kvality potravín v ich vzájomnej interakcii so zvýraznením ich vzájomné-ho ovplyvňovania a prepojenia do jedného neoddeliteľného celku na základe odbornýchvystúpení a prezentácií, ktoré tieto aspekty rozoberajú z rôznych hľadísk.

Podľa námetov účastníkov poslednej konferencie bude do programu okrem základnýchreferátov z oblasti potravinárskej legislatívy zaradená aj problematika vnímania kvalityspotrebiteľom na základe senzorických vlastností výrobkov, otázky senzorického hod-notenia a špeciálny blok venovaný problematike certifikácie, akreditácie, situácii po roz-šírení EÚ a  privátnym značkám obchodných reťazcov. Radi by sme tiež zapojili do dis-kusie o bezpečnosti a kvalite potra vín aj obchodné organizácie, najmä v oblasti za vá-dzania systémov kvality v obchode.

Odborným garantom konferencie je Slovenská spoločnosť pre kvalitu. Organizátoromje firma MASM Žilina v spolupráci s  LIKO Bratislava, a.s. Spolupracujúce organizácie súMinisterstvo pôdohospodárstva SR, Štátna veterinárna a potravinová správa SR, Úradpre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR a Úrad verejného zdravotníctva SR.

Konferencia je určená predo všetkým praco vníkom z oblasti posudzovania a riadeniakvalit y a bezpečnosti potra vín, riadiacim praco vníkom výroby, manažérom kvalit y,HACCP a interným audítorom, ďalej pracovníkom certifikačných orgánov pre systémymanažérstva kvality a HACCP, pracovníkom skúšobných laboratórií, kontrolných orgá-nov a širokej odbornej verejnosti.

Na stretnutie sa tešia organizátori konferencie.

36 2 - 2007

Audit ako nová povinnosťúradných veterinárnych lekárov

Pavel Bystrický, Univerzita veterinárneho lekárstva KošiceAlexandra Mičúchová, Pavol Rajzák, Krajská veterinárna a potravinová správa Prešov

R E S U M É Audit as new obligation for official veterinarians

Since 2006 audit is a new duty for the official veterinary surgeons. Simi-larly, for many food business operators it is also a new duty. Becauseof implications of the audit results, education and training of the officialveterinarians in the auditing skills is of high importance. It is also expec-ted that many food business operators will need to modify their produc-tion-related procedures so that they will be able to produce all relevantevidence at the time of an audit. Therefore the communication betweenauditors, food business operators and the auditing controlling authori-ties is of high importance as it should lead to objective audit results andtheir rating. Mutual respects and approaching understanding of reaso-ning will be necessary to create the objective audit reports with the pur-poseful consequent corrective actions, if necessary.

1. Úvod

Od roku 2006 je novou povinnos-ťou úradných veterinárnych leká-rov vykonávať audity a rovnakopovinnosťou prevádzkovateľovpodriadiť sa týmto auditom. Pre-tože výsledky auditov budú maťdopad na chod prevádzok, je vzde-lávanie a výcvik úradných veteri-nárnych lekárov v audítorskýchzručnostiach veľmi dôležitý. Je tak-tiež predpoklad, že mnohí pre-vádzkovatelia budú musieť upra-viť svoje výrobné operačné po-stupy tak, aby boli schopní v časeauditu poskytnúť všetky potrebnédôkazové materiály. Komunikáciamedzi audítormi, prevádzkovateľ-mi a kontrolnými orgánmi akozadávateľmi auditov je mimoriad-ne dôležitá, hlavne v priebehu pr-

vých kôl auditov, pretože výsled-ky auditov a ich vyhodnoteniemajú byť objektívne. Aby boli vý-sledky auditov s prípadnými po-žiadavkami na nápravné opatrenianaozaj objektívne a účelné, budepotrebná vzájomná úcta a ústreto-vosť pri argumentácii medzivšetkými zúčastnenými stranami.Cieľom tohto príspevku je pomôcťpri porozumení postavenia a po-vinností všetkých, ktorí budú doprocesu auditu zapojení.

2. Audit ako nová povinnosťúradných veterinárnych leká-rov a prevádzkovateľov

Povinnosť kontrolných orgánovvykonávať audity kontrolovanýchsubjektov vyplýva z legislatívnychúprav, ktoré sú podrobnejšie ro-

zobrané v [1]. Po zverejnení tohtopríspevku vstúpil do platnosti Zá-kon o veterinárnej starostlivosti[2] a ten určuje, že Štátna veteri-nárna a potravinová správa vyko-náva audit alebo inšpekciu kon-trolných subjektov a ukladá ná-pravné opatrenia, ak sa podľa vý-sledkov auditu alebo inšpekcie zis-tí, že kontrolný subjekt riadnenevykonáva úlohy a povinnosti,ktorými bol poverený (§6, (2) af))a Krajská veterinárna a potravino-vá správa vykonáva pravidelnevyhodnocovanie rizika, od ktoré-ho závisí povaha a intenzita úlohauditu jednotlivých prevádzkarnípre produkty živočíšneho pôvoduurčené na ľudskú spotrebu (§7,(2) p)). Ako povinnosť legislatívaukladá prevádzkovateľom (vlastní-kom, držiteľom, sprostredkovate-

kv

ali

ta p

otr

av

ín

372 - 2007

ľom, dovozcom, príjemcom, pre-pravcom, predávajúcim aleboiným fyzickým osobám aleboprávnickým osobám, ktoré súoprávnené disponovať so zvierata-mi, násadovými vajcami alebo ži-vočíšnymi produktmi) poskytnúťorgánom veterinárnej správyvhodné materiálne a technicképodmienky na vykonávanie audi-tu správnej hygienickej praxe(§37, (6)).

3. Audit, definície a čo z nich vy-plýva

V súvislosti so spomínanými po-vinnosťami je potrebné zmieniť saaj o tom, čo to vlastne audit jea ako sa má robiť.

Audit je definovaný ako systema-tické a nezávislé preskúmanies cieľom určiť, či činnosti a súvi-siace výsledky vyhovujú plánova-ným opatreniam, či sa tieto opat-renia zavádzajú účinne a či súvhodné na dosiahnutie cieľov [3].

Skôr ako sa toto systematické a ne-závislé preskúmavanie začne, jepotrebné určiť, kto ho bude robiť,t.j. kto bude audítorom. Z legisla-tívy vyplýva iba všeobecná povin-nosť kontrólnych orgánov veteri-nárneho a potravinového dozoruzabespečiť výkon auditu.

Audítor je osoba vykonávajúcaaudit. Pretože audit má byť objek-tívny, vyžaduje sa od audítorovnestrannosť a osobná nezaintere-sovanosť (spadá to pod výraz „ne-závislý). Audítor musí byť kvalifi-kovaný v oblasti, ktorá je predme-tom auditu a posudzuje skutoč-nosti tak, ako sa s nimi stretne, pri-čom nepovažuje za hodnovernénepodložené informácie. Pretotakmer každý, kto mal možnosťkomunikovať s takouto osobou,

pravdepodobne k nej pocít i lokamžitý negatívny postoj akonásledok nedostatku empatie zostrany audítora. To je taktiež nie-čo, s čím sa audítor musí naučiťvyrovnať a nestratiť objektivitu ibapreto, lebo takýto postoj auditova-ného vníma. Audítor musí (aj keďje to proti ľudskej povahe) odmiet-nuť aj príliš ústretový, prípadnemotivačný prístup, pretože by homohol dostať do stavu, keď začnetvoriť pozitívne závery aj bez toho,aby auditované skutočnosti kon-frontoval s dôkazovým materiá-lom.

Je predpoklad, že v oblasti pôsob-nosti Štátnej veterinárnej a potra-vinovej správy budú audítormi

pracovníci vykonávajúci inšpek-čné činnosti. Majú dostatok vedo-mostí a skúseností z prevádzok navýrobu (spracovanie, skladovanie,distribúciu, uvádzanie do obehu)potravín, a tak možno predpokla-dať, že z hľadiska technologické-ho budú spôsobilí objektívne po-súdiť stav prevádzok a v priebehuauditu im odborná príprava po-môže lepšie odhadnúť, ktoré audi-tované prvky je potrebné dôklad-nejšie overiť a ktoré nezhodymôžu viesť (bezprostredne) k o-hrozeniu zdravia konzumentovpotravín. Na druhej strane však

možno počítať s tým, že budú dovýkonu auditu prenášať prvky in-špekčnej činnosti. Preto je veľmidôležitá ich príprava, a to nielenteoretická, ale aj praktická. Za sú-časť tejto prípravy by mali byť po-važované aj prvé vykonané audi-ty, pretože ich analýza, vyhodno-tenia a korektná spätná väzbaumožní audítorom modifikovaťsvoje postupy, odborne rásťa zdokonaľovať schopnosť objek-tívne posúdiť zistené skutočnosti.V tejto súvislosti stojí za zmienkumožný konflikt záujmov (a tedastrata nestrannosti), ak audítordostane za úlohu auditovať pre-vádzku, kde vykonáva aj inšpek-čnú činnosť. V takom prípade samôže stať, že v priebehu audituodhalí nedostatky vyplývajúcez pochybenia v priebehu inšpek-čnej činnosti a tieto by sa nemu-seli dostať do správy z auditu.

Systematické a nezávislé preskú-manie s cieľom určiť, či činnostia súvisiace výsledky vyhovujú plá-novaným opatreniam, či sa tietoopatrenia zavádzajú účinne a či súvhodné na dosiahnutie cieľov zna-mená, že audit je vykonávaný pod-ľa nejakého systému, ktorý určujeauditované prvky a spôsob ich pre-skúmavania. V podstate ide o to, žeaudítor postupuje podľa vopred pri-praveného plánu (ktorý však môžeobsahovať klauzulu o možnej od-chýlke, resp. úprave plánu v prípadepotreby). Keďže „kritériami auditu“sú legislatívne požiadavky súvisia-ce s výrobou (spracovaním, sklado-vaním, distribúciou) a uvádzanímpotravín do obehu a v niektorýchprevádzkach tiež legislatívne požia-davky spojené s ochranou pohodyzvierat, plán auditu musí zohľadňo-vať charakter prevádzky.

Aby sa zachovala požiadavka ne-závislosti, priebeh auditu nemá

kv

ali

ta p

otr

av

ín

38 2 - 2007

byť ovplyvňovaný žiadnym nátla-kom zo žiadnej strany (bežným„nátlakom“ však napriek tomubýva časové obmedzenie auditu).Preto je vhodné, ak audítor nie jepriamym podriadeným zadávate-ľa auditu a nie je v žiadnom inompracovnom ani osobnom vzťahuk auditovanej prevádzke.

V definícii spomínané ciele sú tak-tiež dané legislatívnymi úpravamia veľmi stručne možno povedať, ženimi je produkcia bezpečnýchpotravín, alebo, ako sa píše v [4],základným cieľom nových vše-obecných a osobitných hygienic-kých predpisov je zabezpečiť vy-sokú úroveň ochrany spotrebite-ľa, pokiaľ ide o bezpečnosť potra-vín. Pre potreby auditu však cielemôžu byť špecificky definovanéa audit potom môže byť zamera-ný na zistenie zhody iba určené-ho okruhu legislatívnych požiada-viek.

V priebehu auditu sa overuje, čisplnenie cieľov, t.j. zabezpečeniezhody s legislatívnymi požiadav-kami je plánované (t.j. kontrolu-je a analyzuje sa dokumentáciasprávnej výrobnej praxe, HACCP,zabezpečenia, ochrany pohodyzvierat atď.) a či sa výrobná praxriadi týmito plánmi a či potravinyako výsledok aktivity prevádzko-vateľa sú naozaj také bezpečné,ako je naplánované.

4. Očakávané problémy

Protokol auditu je pomerne rigid-ný. Vyžaduje si to požiadavka prie-hľadnosti auditu. Preto je audit vždyvykonaný po dohode všetkých zú-častnených (zadávateľ auditu, audi-tovaný, audítor) a pred jeho začatímje vypracovaný a všetkými zúčastne-nými odsúhlasený plán auditu. Užpri plánovaní auditu sa môžu vy-

skytnúť problémy, pretože prevádz-kovateľ môže mať snahu odkladaťaudit na dobu, keď „bude priprave-ný“ a ten čas bude stále v bližšie ne-určenej budúcnosti. Takáto snahaunikať auditu bude však pravdepo-dobne zriedkavá a vyskytne sa ibau prevádzkovateľov, ktorí sú si ve-domí početných alebo vážnych ne-zhôd s legislatívnymi požiadavka-mi.

Po dohodnutí termínu auditua oboznámení sa s cieľmi a predpo-kladaným priebehom môže auditzačať. Je predpoklad, že v čase au-ditu bude auditovaná prevádzkav najlepšom možnom stave ako po

stránke technickej, tak aj organizač-nej. Preto je potrebné pri zisteníakejkoľvek odchýlky od plánu (ne-zhody s kritériami, t.j. legislatívny-mi požiadavkami) overiť, či sú na-plánované nápravné opatrenia a čisú funkčné. Tu možno predpokla-dať, že spočiatku budú problémy zostrany prevádzkovateľov, ktorí niesú na audity zvyknutí, pretože ne-majú plánovanú tvorbu dôkazovýchmateriálov (táto situácia je veľmipodobná situácii pri plánovaníHACCP, keď overovanie a evidova-nie kontrolných úkonov bolo novin-kou a prevádzkovatelia spočiatkunevedeli presne, čo a ako je potreb-né zaznamenávať).

Potravinu a jej mieru zdravotnejbezpečnosti definuje prevádzkova-teľ a to tak, aby bola v súlades platnou legislatívou, a vyrobiť(skladovať, distribuovať, uviesť natrh) takúto potravinu je v podstatecieľom jeho aktivity. Výrobný pro-ces vedúci k produkcii takejto po-traviny takisto plánuje prevádzko-vateľom. Z charakteru auditu vy-plýva, že audítor podrobuje ana-lýze tieto definície cieľov (špecifi-kácie potraviny) a plány a zisťuje,či sa nimi výrobná prax riadi. Nazáklade zistení potom formulujesvoje závery. Pretože je potrebnéurobiť záver o zhode auditované-ho procesu s kritériami za určitéčasové obdobie (napr. za obdobieod posledného auditu), potrebu-je mať audítor k dispozícii prime-rané dôkazy zo strany auditované-ho, že proces prebiehal rovnakoako v čase auditu aj v predchádza-júcom období a bude tak pokra-čovať aj v budúcnosti (ak sa nazáklade auditu neukáže potrebazmeniť nejakú súčasť plánov ale-bo ich realizácie). Preto ako plányvýroby, tak aj výrobná prax mu-sia poskytovať dôkazy o tom, žeplán je správne pripravený a že saním výroba riadi.

Ústne vysvetlenie podoprené ne-priamymi dôkazmi môže stačiť navytvorenie objektívnych záverov,ale značne zvyšuje náročnosť au-ditu a môže spôsobiť jeho predĺ-ženie. Okrem toho, snaha audíto-ra dospieť k objektívnemu záveruho núti klásť veľa otázok, čo môževyvolať dojem, že audítor spo-chybňuje správnosť pracovnýchpostupov a zvýšiť mieru napätiamedzi audítorom a auditovaným.Korektná komunikácia je pretoveľmi dôležitá medzi všetkýmizúčastnenými. Audítor musí vy-svetliť, že jeho jediným cieľom jezistenie objektívnej skutočnosti

kv

ali

ta p

otr

av

ín

392 - 2007

a auditovaný sa musí snažiťo poskytnutie takých dôkazov, abyaudítora presvedčil (voľbou slov,a nie intenzitou hlasu).

Problémy spôsobené nedostat-kom dôkazových materiálov sapravdepodobne budú postupnezmenšovať. V určitej nevýhodebudú prevádzkovatelia s nízkoukapacitou produkcie, ktorí nema-jú dobré predpoklady zavádzaťa udržiavať dodatočné administra-tívne úkony. Týmto (rovnako všakaj všetkým ostatným) môžu doznačnej miery pomôcť záznamyvytvorené kontrolnými orgánmiv rámci inšpekčnej činnosti.Z týchto záznamov možno pomer-ne dobre odhadnúť mieru funkč-nosti výrobných plánov a systémunápravných opatrení. Prevádzko-vatelia, ktorí už majú zavedenýsystém auditov (napr. zo stranyobchodných reťazcov), vedia, čoaudítor k práci potrebuje, a aj keďaudity vykonávané ako súčasťkontrolných úkonov majú trochuiné kritériá ako audity zo stranyobchodných partnerov, princíp jerovnaký a nemal by byť problémna audit sa patrične pripraviť. Ajv takýchto prípadoch však možnoočakávať, že audítor a auditovanýbudú mať spočiatku odlišný názorna to, čo je to ten vhodný dôkaz.Ako už bolo spomenuté, racionál-na komunikácia pravdepodobnedokáže tento problém rýchlo vy-riešiť.

Problémy zo strany audítorovmôžu vznikať ich prechodomz inšpekčnej činnosti. Nie je vždyjednoduché preorientovať saz inšpekcie (ktorá zisťuje okamži-té nezhody a vykonáva nápravujednotlivých prípadov nezhody)na audit (ktorý zisťuje funkčnosťsystému aj v čase neprítomnostikontrolného orgánu a posudzu-

je  jeho schopnosť poradiť sis nezhodami nápravnými opatre-niami). Aj keď audítori začnú svo-ju činnosť až po náležitej odbor-nej príprave, skutočne dobrýmiaudítormi sa stanú až po získanípraktických skúseností.

Predpokladaným úskalím budepríprava na audit, a to hlavne vy-pracovanie kritérií auditu a au-dítorského dotazníka. Aby bolivýsledky jednotlivých auditov po-rovnateľné, musia mať rovnakévýchodiskové kritériá. Na to nesta-čí dať audítorom zadanie typu:„zistite súlad s legislatívnymi po-žiadavkami“. Je potrebné túto zá-

kladnú požiadavku rozložiť doveľkého množstva jednoduchozodpovedateľných otázok, z kto-rých niektoré budú relevantné ibapre niektoré t ypy prevádzok(napr. požiadavku nariadenia Eu-rópskeho parlamentu a rady (ES)0582/2004, Príloha III, Oddiel I,Kapitola IV, 4. možno do audítor-ského dotazníka zaradiť ako otáz-ky: „Sú na bitúnku zabíjané zvie-ratá vždy čisté?“ Alebo „Existujesystém zabezpečujúci, aby bolizabíjané iba čisté zvierat? Existu-je systém nápravných opatrenív prípade, že zvieratá nie sú čisté?Je nejaká konkrétna osoba pove-rená kontrolou čistoty zvierat? Je

nejaká osoba poverená výkonomnápravných opatrení?“). Pokiaľnebudú vypracované jednotnéaudítorské dotazníky pre špecific-ké výrobné/pracovné prostredia,budú výsledky auditov do značnejmiery nekonzistentné a ich objek-t ívne vyhodnotenie môže byťproblematické. Obzvlášť ak jednaa tá istá prevádzka bude auditova-ná rôznymi audítormi a každýbude mať iný systém otázok.

Nie všetky potrebné otázky môžubyť súčasťou audítorského dotazní-ka. Aby audítor mohol na otázkyv audítorskom dotazníku dať jedno-značnú odpoveď, musí často polo-žiť viac inak formulovaných otázokna danú tému. I keď sa pri teoretic-kej príprave na audity audítori učiaaj to, ako klásť otázky, tú správnuvoľbu slov v daných podmienkachauditu si musia nájsť sami a schop-nosť správne formulovať otázky sapraxou zlepšuje.

Ďalším úskalím pre audítorov začia-točníkov môže byť spôsob zazna-menávania zistených skutočností,a to hlavne tak, aby sa audítor vy-hol tomu, aby uvádzal svoj predpo-klad alebo nepodložené tvrdenie.Typickým príkladom by mohla byťformulácia: „V potravine boli ziste-né malé ostré úlomky z tvrdéhomateriálu vzhľadom pripomínajúce-ho sklo“ namiesto „V potravine bolozistené sklo“. V prípade, že neexis-tuje priamy dôkaz, ale iba absenciadôkazu, bolo by azda lepšie naprí-klad namiesto tvrdenia, že „prevádz-kovateľ nemá funkčný systém stiah-nutia výrobkov z obehu“ použiť for-muláciu „prevádzkovateľ nemôžedokázať, že v prípade potreby viestiahnuť výrobky z obehu“. Záveryauditu môžu mať veľmi veľký dopadna prevádzkovateľa (prevádzku).Spravidla vyjadrujú zistenia vo vzťa-hu k funkčnosti systému a zistené

kv

ali

ta p

otr

av

ín

40 2 - 2007

nezhody ako systémové nezhodysi potom spravidla vyžadujú sys-témové, a teda náročnejšie náprav-né opatrenia. Nekorektný spôsobvyjadrenia záverov, ktorý môževiesť k nesprávnemu hodnoteniuvýsledkov auditu, môže spôsobiťprevádzkovateľovi značné škody čiuž priame materiálne (napr. vý-davky spojené s reorganizáciouvýroby, výpadok produkcie), ale-bo nepriame (napr. strata obchod-ného partnera). V tejto súvislostije potrebné zmieniť sa o potrebeutajenia dôverných informácií zis-tených v priebehu auditu. V tomtosmere nepredpokladáme problé-my, pretože obdobné utajenie savzťahuje aj na inšpekčné činnosti,ale je potrebné sa o utajení infor-mácií zmieniť, pretože spoluprácas auditovaným je vždy oveľa lep-šia, ak si je ten istý, že žiadne,a hlavne nie negatívne informáciesa z pro-stredia audítor, auditova-ný, zadávateľ auditu nedostanú.Výnimkou sú, samozrejme prípa-dy, keď je potrebné začať správnekonanie.

Jednou z povinností audítora jev priebehu auditu informovaťauditovaného o zistených nezho-dách. Tieto nezhody audítor za-znamenáva a priebežne ich hod-notí podľa ich vážnosti. Spravidlasa rozlišujú „malé“ nezhody a „veľ-ké“ nezhody (použitá terminoló-gia sa môže líšiť podľa toho, ktoa podľa akého systému auditrobí). V priebehu auditu sa môžestať, že pod tlakom udalostí alebokvôli nedostatku času audítor tútopovinnosť zanedbá a rovnako samôže stať, že v priebehu auditupod váhou nových dôkazov svojehodnotenie zmení. V každom prí-pade je zabezpečenie plynuléhotoku informácií súčasťou zabezpe-čenia priehľadnosti auditu, a týmaj zvýšenia jeho dôveryhodnosti.

Rozdelenie nezhôd podľa závaž-nosti môže byť neľahké. Základnýmkritériom by malo byť posúdenie, čizistená nezhoda môže mať za násle-dok bezprostredné ohrozenie zdra-via konzumenta. Pretože auditova-né prostredia sa môžu veľmi líšiť, jepriam nemožné presne vymenovaťvšetky „veľké“ nezhody. Vypracova-nie zoznamu aspoň implicitných„veľkých nezhôd“ (napríklad uvoľ-ňovanie do obehu mäsových výrob-kov, ktoré neboli dostatočne tepel-ne opracované; zlyhanie identifiká-cie, zberu a odstraňovania ŠRM;strata kontroly nad vysledovateľ-nosťou produktov, ...) a modelovýchsituácií vedúcich k tomu, že „malé

nezhody“ sa stávajú „veľkými ne-zhodami“ (môžu to byť nezhody,ktoré vzniknú v dôsledku nedodr-žiavania povinností prevádzkovate-ľov potravinárskych podnikov, vy-plývajúcich z nariadenia (ES) č.853/2004 EP, Kapitola II a prílohyII. a III. napr. zanedbaním dodržia-vania zásad používania pitnej vodyv prevádzkach; nedostatočnou evi-denciou a/alebo nedostatkom kon-trolných opatrení vedúcich k tomu,že bude spracovávané mäso, ktorénebolo vyrobené v prevádzke, kto-rá nespĺňa príslušné požiadavky na-riadenia (ES) č. 852/2004; zane-dbaním pravidelných samokontrolv prevádzke vedúcich k uvádzaniu

zdravotne závadných potravín natrh) by aspoň spočiatku audítor-ským nováčikom zjednodušilo roz-hodovanie a zmenšilo pravdepo-dobnosť neobjektívneho posúdenianezhody. Tu opäť vzniká problém,kto zo zúčastnených, zadávateľ au-ditov alebo vykonávateľ auditov, sivezme túto starosť na seba.

Záverečné stretnutie auditu a for-mulovanie záverov môže byť zdro-jom problémov, ak nie sú vykona-né korektne. Správny postup je taký,že na záver auditu sa koná závereč-né stretnutie audítora s auditova-ným, na ktorom audítor auditova-ného oboznámi so zisteniami audi-tu. A to aj napriek tomu, že hov priebehu auditu už informoval.Môže sa totiž stať, že na záverečnomstretnutí je ako auditovaný iná oso-ba ako v priebehu auditu a tiež, žeaudítor pod vplyvom nových ziste-ní zmení svoje predchádzajúce sta-novisko. V priebehu záverečnéhostretnutia audítor oboznámi audito-vaného so zistenými nezhodamia dá mu priestor, aby sa k nim vy-jadril. Občas sa niektorá nezhoda dánapraviť priamo v priebehu tohtostretnutia (alebo aj v priebehu audi-tu, čo ovšem neznamená, že zanik-la a v správe je vhodné formulovaťhodnotenie tak, ako to naozaj bolo,t.j. že nezhoda bola napravenáv priebehu auditu). Je potrebné dbaťna to, aby bol audítor oboznámenýso všetkými zistenými nezhodami.Ak sa totiž v záverečnej správez auditu a následne do hodnoteniaauditu dostane aj iná nezhoda,môže mať, a to oprávnene, audito-vaný dojem, že audit nebol priehľad-ný a ako taký je potenciálne neob-jektívny. V priebehu záverečnéhostretnutia audítor neformuluje záve-ry auditu. To prislúcha zadávateľo-vi auditu. Rovnako audítor nenavr-huje ani spôsob a ani termíny ná-pravných opatrení (ak sú potrebné).

kv

ali

ta p

otr

av

ín

412 - 2007

Vypracovanie správy z auditu jeveľmi náročná práca. Sumarizujúsa v nej zistenia auditu, a to tak,aby boli objektívne. Schopnosť vy-pracovať správu z auditu sa pra-xou zlepšuje. Vzorová správa au-dítorom začiatočníkom značneuľahčuje prácu, pretože im dávaako osnovu, tak aj vhodnú slovnúzásobu. Správa z auditu musí po-skytnúť zadávateľovi auditu dosta-tok informácií, aby vedel posúdiť,akým spôsobom prevádzka zabez-pečuje naplnenie definovaných cie-ľov (legislatívnych požiadaviek) a aktomu tak je, informuje o zistenýchnezhodách. Je vhodné správuz auditu vypracovať až po tom, akosi audítor oddýchol od samotnéhoauditu (a prípadne sa aj emocionál-ne odpútal), ale nie tak neskoro,aby si nevedel v pamäti vybaviťpotrebné detaily. Akékoľvek po-známky, aj nad rámec audítorské-ho dotazníka, sú veľmi cennou po-môckou. Tak ako prevádzkovateľmusí predkladať dôkazy o zabez-pečení chodu prevádzky v súlades legislatívnymi požiadavkami, takaj audítor musí zabezpečiť dôkazo pravdivosti svojich záverov. Ob-zvlášť ak ide o nezhody. Produkciadôkazov podporujúcich zisteniaauditu môže byť problém. V správez auditu by malo vždy byť uvedené,na základe akých dôkazov audítork svojmu záveru došiel. Občas stačíosobné svedectvo (podopreté od-bornou znalosťou a dobrou poves-ťou). Pri nezhodách je vhodné maťuvedeného aj ďalšieho svedka (oso-by prítomné na audite; zoznama prítomnosť v niektorej fáze audi-tu býva súčasťou audítorského for-mulára) a občas je vhodné zabezpe-čiť iný dôkazový materiál (fotogra-fia, fotokópia listiny, vzorka potra-viny). Preto musí mať audítor pri-merané oprávnenia a technickévybavenie (napr. fotoaparát, zape-čatiteľné vrecká na vzorky atď.).

Vyhodnotenie správy z auditu jepovinnosťou zadávateľa. Zabezpe-čuje sa tým objektivita auditu. Pre-to musí mať zadávateľ auditu do-statok podkladov na objektívnehodnotenie. Komunikácia s audí-torom môže byť potrebná akoz dôvodu nejasnej formulácie, takaj z dôvodu priameho nedostatkuinformácií. Niekedy, aj keď s týmaudítor nebýva spokojný, sa môžestať, že audítor alebo auditovanýnesúhlasia s hodnotením auditu.Opäť nastupuje komunikácia.Vzhľadom na dopad hodnoteniaauditu na prevádzku (prevádzko-vateľa) je táto komunikácia spra-vidla formálna, t.j. písomná.

5. Záver

Audity ako nový prvok v kontrol-nej činnosti sa iba začínajú dostá-vať do praxe. Nie je možné očaká-vať, že budú prebiehať hladkoa bezproblémovo od samého za-čiatku. Ako audítori, tak aj audi-tovaní sa budú musieť naučiť spo-lupracovať v (pre mnohých) novejoblasti. Základom úspechu je ko-munikácia, ktorej cieľom je dosiah-nuť vzájomné porozumenie privýklade pojmov. Objektívny auditpomôže obojstranne. Prevádzko-vateľom pomôže zlepšiť funkčnosťich systémov zabezpečenia výroby

kv

ali

ta p

otr

av

ín

(manipulácie, skladovania, prepra-vy, uvádzania do obehu) a kon-trolné orgány odbremení odniektorých inšpekčných aktivít.

Tento príspevok nemá za cieľ vy-menovať všetky možné aspekty vy-plývajúce z novej povinnosti kon-trolných orgánov vykonávať audi-ty kontrolovaných subjektov a ichpovinnosti podriadiť sa auditom.Cieľom je informovať o tom, žesystém auditov bude spočiatkupravdepodobne mierne proble-matický, a načrtnúť predpoklada-né úskalia. Zároveň ale chce tiežupozorniť na to, že s pribúdajúci-mi skúsenosťami bude systém au-ditov čoraz menším bremenompre všetkých zúčastnených.

Literatúra

[1] RAJZÁK, P.: Požiadavky na výkon au-ditov podľa nariadenia Európskehoparlamentu a rady č. 882/2004 o úrad-ných kontrolách uskutočňovanýchs cieľom zabezpečiť overenie dodržia-vania potravinového a krmivovéhopráva a predpisov o zdraví zvierata o starostlivosti o zvieratá. Veterinár-sky spravodajca, 2006.

[2] Zákon 39 z 12. decembra 2006 o vete-rinárnej starostlivosti. Zbierka záko-nov č. 39/2007, Čiastka 28, strana 162.

[3] Nariadenie Európskeho parlamentua rady (ES) č. 882/2004 o úradnýchkontrolách uskutočňovaných s cieľomzabezpečiť overenie dodržiavania potra-vinového a krmivového právaa predpisov o zdraví zvierat a o starost-livosti o zvieratá, o úradných kontroláchuskutočňovaných s cieľom zabezpečiťoverenie dodržiavania potravinového akrmivového práva a predpisov o zdravízvierat a o starostlivosti o zvieratá (2.2.Článok 2 ods. 6: vymedzenie pojmu „au-dit“). SK Úradný vestník Európskej únie03/zv. 45, strana 200.

[4] Nariadenie Európskeho parlamentua rady (ES) č. 852/2004 z 29. apríla2004 o hygiene potravín. Úradný vest-ník Európskej únie 13/zv. 34 SK, od-sek (7), strana 319.

42 2 - 2007

ľud

ské

zd

roje

1. Úvod

Probíhající změny, které jsou přiroz-eným důsledkem globalizačních pro-cesů vedou k nutnosti trvalého zlep-šování nejen veškerých oblastí pod-nikání, ale také metod vedoucíchk organizační dokonalosti. V dobětzv. nové ekonomiky úspěch mají typodniky, které si uvědomují rychlostzměn, dovedou vytvořit správnoustrategii a umí čelit výzvám nové sku-tečnosti. Budou to zřejmě nově vznik-lé malé podniky nebo korporace, kte-ré prošly reorganizací, jež v rámciprocesu tvorby nových hodnot sebudou řídit novátorstvím, kreativitou,rychlostí přijímání vhodných rozhod-nutí a připravenosti k trvalémuvzdělání [1]. Šanci na největší úspěchmají kvalitní podniky, podniky výji-mečné, přímo excelentní.

2. Excelentnost podniků očimamanažerů

V lednu a únoru roku 2006 za spo-luúčasti studentů obchodně podnika-telské fakulty Slezské univerzityv Karviné byl uskutečněn výzkum naúzemí České republiky. Mezi respon-denty bylo 141 firem výrobních, 75

podniků služeb, 65 smíšenýcha 19 obchodních. Pro zajištění většíobjektivity byly vybrány firmy různěvelké. Přesná čísla uvádí graf 1.

Pokud přihlédneme k již uvedenévýpovědi [l], že v době nové ekono-mie úspěch budou mít předevšímmalé podniky, tak většinový podíltěchto podniků v provedeném výzku-mu má své opodstatnění. Nejčastějšískupinou podniků účastnících se vý-zkumu byly ryze české podniky(222), výrazně menší skupiny tvoři-ly podniky s podílem zahraničníhokapitálu (41) nebo dceřinné společ-nosti zahraničních firem. Cílem toho-to výzkumu bylo zjistit, jak hodnotípředstavitelé těchto firem podnik, kte-rý směřuje k dokonalosti, který sechce zařadit mezi excelentní podni-ky, a jaké jsou charakteristické rysymimořádně kvalitních podniků. Pro-to bylo osloveno 300 manažerů nebo

vlastníků podniků a byli požádánio uvedení nejdůležitějších vlastnostíexcelentních podniků. Až 80 % dotá-zaných se domnívá, že nejvíce typic-kou vlastností dobře prosperujícíhoa úspěšného podniku, tzn. podnikubudoucnosti, je kvalita výrobků a kva-lita služeb. Jako další významnouvlastnost určili dlouhodobé dosaho-vání zisku. Jako znepokojující se jevífakt, že pouze 61,7 % dotazovanýchmanagerů považuje férové jednání sevšemi partnery jako nedílnou součástkultury podniku, proto se nelze di-vit, že ve sféře podnikání se setkává-me s nečestným jednáním. Na zá-kladě zkušenosti dlouhodobě úspěš-ných podniků, které patří mezi exce-lentní, je patrné, že péče o čestnostv jednání se zákazníky, dodavateli aodběrateli, vnějším okolím i vlastní-mi pracovníky se vyplatí. Celkovývýčet všech odpovědí dotazovanýchpředstavuje tabulka 1.

Marie Gabryšová, Obchodně podnikatelská fakulta Slezské univerzity v Karviné

R E S U M É Carre about family of employees as part of quality of enterprice

The article presents the features of some successful enterprises, so called „ex-cellent“ companies. Particular importance was assigned to relationships, es-pecially relationships between employers, employees and their families. The-re is introduction of a project which is auditing relationships between fami-lies and companies. This is considered a good method of achieving manypositive effects.

Péče o rodinu zaměstnancůjako součást kvality podniku

Graf 1: Podniky dle počtuzaměstnanců

Graf 2: Podniky podlepůvodu kapitálu

432 - 2007

ľud

ské

zd

roje

Na rozdíl od skutečně úspěšnýchpodniků mnoho managerů a vlastní-ků dotazovaných podniků (56%)nepovažuje péči o vlastní pracovníkyza důležitou součást řízení. Avšak za-hraniční zkušenosti z různých zemípotvrzují, že nejen péče o vlastní za-městnance, ale také péče o jejich ro-diny přináší jisté zisky.

3. Zavádění systému Rodina& Podnik

V zahraničí jsou známé aktivity, kte-ré vedou firmy nejen k zavádění ma-nagementu kvality, ale takék systémové spolupráci s rodinamisvých zaměstnanců. TÜV ÖsterreichAkademie nabízí audit Rodina &Podnik, který je pro obě zúčastněnéstrany výhodný. V rámci auditu Ro-dina & Podnik se hodnotí úroveň přá-telských vztahů mezi podnikem a ro-dinami zaměstnanců. Tato myšlenkapochází z USA a zároveň bylo využi-to zkušenosti německé nadace Her-tie a firmy WIR Institut v Micheldor-fu. Cílem auditu Rodina & Podnik jeprohloubit vzájemné vztahy mezipodnikem a rodinami zaměstnanců.Skutečnost, že existuje tento druh

auditu, vybízí podniky k zavedeníkonkrétní personální politiky zaměře-né na spolupráci s rodinami zaměst-nanců formou rozvojových progra-mů. Tyto programy mají dvě části: IST– COOL, tzn. porovnání aktuálníhostavu se stavem předpokládaným, toje takovým, kterého má podnik do-sáhnout.

Audit má dvě etapy. První etapou jeprověřování aktuální skutečnosti, čiliIST. Pokud podnik splňuje kritéria,obdrží základní certifikát. Po uplynu-tí doby tří let dochází k prověření sta-vu druhé části, tzn. COOL. Splňuje-lipodnik i tato nová kritéria, získá certi-fikát Rodina & Podnik na období třílet. Uchazeči o tento audit jsou pro-věřováni v 10 oblastech fungování.• pracovní doba,• zodpovědnost, povinnosti i roz-

sah výkonu povinností,• místo výkonu práce (kolik času je

potřeba na cestu do práce),• informační, personální a komuni-

kační politika,• rozsah práv a povinností,• personální růst,• metody odměňování zaměstnanců,• služby orientované na rodinu

v širokém rozsahu,

• model dat a informací,• specifické znaky/charakteristiky

podniku.

Taková strategie tvorby příznivé ro-dinné atmosféry v podniku přinášímnoho efektů jako:• růst motivace zaměstnanců,• vyšší efektivitu činnosti pracovníků,• výrazné snížení stresujících prvků,• snížení nákladů souvisejících

s fluktuací zaměstnanců,• snížení čerpání nemocenské pra-

covníky,• zlepšení image podniku,• zlepšení konkurenceschopnosti.

Podniky, které se rozhodly pro proh-loubení svých vztahů s rodinami za-městnanců a podrobily se auditu, zís-kaly mnoho výhod, o čem svědčí re-ference zveřejněné na internetovýchstránkách firmy WIR institut, kteráprovádí tyto audity [2].

4. Závěr

Podmínky, ve kterých působí sou-dobé podniky jsou velmi složité. Vel-ká proměnlivost, nadměrná orienta-ce na zisk, nedocenění pravých hod-not člověka, když je hodnocen pou-ze jako pracovní síla a zdroj zisku.Takový přístup je však krátkozrakýa nevede k úspěchu. Je zapotřebí ne-jen moudrého, ale také velmi odbor-ného řízení podniku vycházejícíhoz moderních metod a v souladu se so-učasnými vědeckými poznatky. Ne-méně důležité je společenské cítěnía stejně tak péče o pracovníky a jejichrodiny. Podniky, které chtějí být sku-tečně kvalitní a směřují k dokonalos-ti, nemohou postrádat prospolečen-skou a prorodinnou politiku.

Literatura

[1] KRAWIEC, F. Marketing w firmie przy-szłości. Difin, 2005, s. 24.

[2] WIR Institut Micheldorf – auditní pod-nik o program Rodina & Podnik.

snaha vždy poskytovat kvalitní výrobky a služby

dlouhodobě dosahovaný zisk

férové jednání se všemi partnery s okolí

zjišťování spokojenosti zákazníků

systém péče o vlastní pracovníky

celý systém řízení vztahů se zákazníky

spolehlivý systém dat

úcta k vnějším partnerům

Certifikovaný systém jakosti dle ISO norem (9000, 14000)

TQM

strategie založená na benchmarkingu

jiné:

stačí rozbor reklamací

stačí management jakosti

80 %

70,3 %

61,7 %

57 %

56 %

50 %

45,3 %

37,6 %

37,3 %

19,3 %

17 %

3 %

2,3 %

2 %

Tabulka 1: Vlastnosti typické pro excelentní firmu dle manažerů v ČR

44 2 - 2007

info

rm

ác

ie

Niet pochýb, že normy systému manažérstva kvality(SMK) zaznamenali od svojho vzniku koncom osemde-siatych rokov minulého storočia širokú aplikáciu. Po-žiadavky na ich realizáciu sa dokonca dostali do via-cerých smerníc na posudzovanie zhody produktova hoci ich filozofia sa v roku 2000 zmenila z prvkovéhona procesný prístup, podstatnou zostáva dôležitá sku-točnosť: zavedenie SMK vnáša do organizácie poriadok,núti zamyslieť sa nad kvalitou a efektívnosťou vlastnejpráce a zvyšuje vo svojich dôsledkoch spokojnosť zá-kazníkov. Je preto prirodzené, že všetky tri základnénormy ISO 9000, ISO 9001 a ISO 9004 neprestajnepriťahujú pozornosť odborníkov z celého sveta, ktorísa ich na základe bohatých skúseností snažia aktuali-zovať. Pozrime sa stručne, čo je obsahom návrhu pri-pravovanej aktualizácie.

Norma ISO 9000 Systémy manažérstva kvality. Zákla-dy a slovník

V norme sú početné spresnenia a vsuvky týkajúce sa po-litiky kvality, dokumentácie, hodnotenia SMK a trvaléhozlepšovania. Pridali sa viaceré termíny súvisiaces manažérstvom a určovaním (verifikácia, validácia, ob-jektívny dôkaz, inšpekcia) a obohatili sa viaceré diagra-my týkajúce sa metodológie prípravy slovníka. V návrhunormy sa objavila aj ďalšia príloha B v podobe zozna-mu použitých termínov, ktoré majú osobitný význam.

Vcelku možno povedať, že až na novú prílohu B, spres-nenia či rozšírenia niektorých diagramov v príloheA a spresnenia či rozšírenia niektorých častí základné-ho textu, sa text nového návrhu normy oproti platné-mu vydaniu ISO 9000 výrazne nemení.

Norma ISO 9001 Systémy manažérstva kvality. Požia-davky

Navrhované úpravy normy nie sú principiálne, až snáďna dve skutočnosti. V kapitole 0.4 o kompatibilites inými systémami manažérstva sa konštatuje, že ná-

Revízia noriem systémumanažérstva kvalityMatej Bílý, Slovenská spoločnosť pre kvalitu ŽilinaJarmila Šalgovičová, Materiálovotechnologická fakulta STU Trnava

vrh normy berie do úvahy požiadavky normy systémuenvironmentálneho manažérstva ISO 14001 z roku2004 (tomu zodpovedá aj porovnávacia tabuľka noriemISO 9001: 2000 a ISO 14001: 2004 v prílohe A), a vy-padla príloha B porovnávajúca normy ISO 9001 z rokov2000 a 1994. Viaceré zmeny požiadaviek normy sav texte objavujú vo forme doplnkových poznámok, nievšak zásadných požiadaviek.

Norma ISO 9004 Manažérstvo udržateľnosti. Koncep-cia manažérstva kvality

Úvodom treba povedať, že pôvodná norma ISO 9004:2000 sa s veľkým porozumením v aplikáciách nestretla.Hoci osem základných princípov manažérstva kvalitysa všeobecne akceptovalo, postupy samohodnotenia naich základe, ako aj postupy zlepšovania kvality organi-zácií sa do života v širšej miere nedostali. Z tohoa z ďalších dôvodov sa preto vypracoval obsahovo úpl-ne nový návrh normy ISO 9004, ktorý si kladie za cieľposkytnúť organizáciám návod na dosiahnutiea zabezpečenie udržateľnosti v náročnom, neprestajnesa meniacom a neistom prostredí. Nesústreďuje sa ibana zlepšovanie výkonnosti, ako predchádzajúca verzianormy ISO 9004. Udržateľnosť sa pritom chápe akovýsledok trvalej spokojnosti zainteresovaných strán(organizácií, jednotlivcov, inštitúcií), ktoré prispievajúk fungovaniu a vytváraniu hodnoty organizácie a bezktorých by sa nedali dosiahnuť jej ciele.

V siedmich kapitolách normy sa podáva charakteristikaaktivít organizácie, ktorá chce byť udržateľná. KapitolaManažérstvo zamerané na udržateľnosť vychádza z PDCA(Plan – Do – Control – Act) cyklu, do ktorého premietačinnosti cielené na zlepšovanie udržateľnosti. Po nej na-sleduje kapitola Prostredie organizácie, ktorá zdôrazňujepotrebu monitorovania a analýzy informácií potrebnýchna možné zmeny zamerané na zlepšovanie.

Zásadné požiadavky na udržateľnú organizáciu sa for-mulujú v kapitole Stratégia politiky a komunikácia, kde

452 - 2007

info

rm

ác

ie

sa akcentuje nutnosť, aby udržateľná organizácia sfor-mulovala a rozšírila svoju strategickú orientáciuv súlade s možnosťami a aby si vyjasnila svoje poslanie,svoju víziu, svoje politiky a ciele. Ďalej sa tu hovorío potrebe pripraviť strategický plán zvažujúci nové prí-ležitosti a súvisiace podmienky, ako aj o nevyhnutnostiperiodicky preskúmavať stratégiu udržateľnostis ohľadom na meniace sa podmienky. Prvýkrát sa tuobjavuje požiadavka zaviesť manažérstvo rizika, a tonielen s ohľadom na náklady, čas a kvalitu produkcie,ale aj s ohľadom na reputáciu, bezpečnosť, spoľahlivosť,profesionálnu zodpovednosť, zdravie, bezpečnosť,ochranu prostredia a informačné technológie.

Keďže skúsenosti potvrdzujú, že veľa základných prob-lémov zapríčiňuje nedostatočná komunikácia, normaformuluje početné požiadavky na internú aj externú ko-munikáciu a uvádza faktory, ktoré ovplyvňujú ich efek-tívnosť a účinnosť.

Pretože každý manažérsky prístup vyžaduje prostried-ky, v kapitole Zdroje sa hovorí o ich manažérstve, plá-novaní a prideľovaní. Značná pozornosť sa pritom ve-nuje aj ľudským zdrojom, ktoré sa pokladajú za základorganizácie, a zdôrazňuje sa potreba ich motivácie, zlep-šovania kompetentnosti, správneho hodnotenia, oceňo-vania a vzdelávania. V tejto kapitole sa zdôrazňuje ajpotreba plánovania, zabezpečovania a manažérstva in-fraštruktúry, najmä s ohľadom na jej spoľahlivosť, bez-pečnosť, ochranu a dopad na pracovné a životnéprostredie. Osobitne sa podčiarkuje potreba efektívne-ho využívania prírodných zdrojov a realizácie manažér-stva životného cyklu, zahŕňajúceho všetky etapy exis-tencie produktu.

Keďže základom systému manažérstva kvality je pro-cesný prístup, v kapitole Procesy sa zdôrazňuje nevy-hnutnosť jeho realizácie a výhody z neho vyplývajúce,pričom sa rozlišujú manažérske procesy, realizačné pro-cesy a podporné procesy. Osobitne sa podčiarkuje ne-vyhnutnosť realizovať proces zodpovednosti a právomo-ci.

Podobne ako predchádzajúca verzia, aj táto norma ob-sahuje kapitolu Merania a analýza. Zdôrazňuje sa v nejpotreba merať a monitorovať procesy a výrobky orga-nizácie a dosiahnuté ciele, ako aj potreba preskúmavaťa hodnotiť procesy z pohľadu ich zámeru, štruktúry,zdrojov, zavedenia, merania a analýzy. Nová je požiadav-ka na vytvorenie kľúčových indikátorov týkajúcich sapr ocesov, pr oduktov, spokojnosti zákazníkaa spokojnosti zainteresovaných strán, ako aj námety nametódy zberu informácií o týchto indikátoroch.

Úplne nová je požiadavka na určovanie stupňa udrža-teľnosti organizácie, ku ktorej sa v prílohe A normy uvá-dzajú hodnotiace nástroje.

V poslednej kapitole normy Učenie sa, zlepšovanie a inováciasa podčiarkuje, že organizácia si musí vybudovať schop-nosť učiť sa ako základ efektívneho využívania múdrostiľudí, budovania ich kompetentnosti a propagácie trvalé-ho zlepšovania. Uvádzajú sa zdroje interného a externéhoučenia sa a faktory ovplyvňujúce jeho efektívnosť.

Udržateľnosť nie je mysliteľná bez inovácií a preto nor-ma uvádza prehľad ich typov, rozoberá faktory ovplyv-ňujúce ich efektívnosť a charakterizuje postup pláno-vania inovačného procesu.

Principiálne nový prístup k hodnoteniu organizácie sanavrhuje v dvoch prílohách A a B. Príloha A hovorío nástroji na posudzovanie zrelosti organizácie, ktorá môžedosiahnuť päť úrovní odvodených z ôsmich zásad mana-žérstva kvality: začiatočnícku, proaktívnu, flexibilnú, ino-vačnú a udržateľnú. Výsledky hodnotenia sa znázorňujúv pavučinovom diagrame založenom na PDCA cykle.

Prakticky zaujímavý je prístup k hodnoteniu zrelosti or-ganizácie v prílohe B, a to na základe hárkov hodnote-nia strategickej úrovne zrelosti, ktorá má takisto päťúrovní a každá úroveň sa charakterizuje špecifikovaný-mi požiadavkami. V ďalších hárkoch sa potom uvádza-jú podrobné požiadavky na hodnotenie prevádzkovejúrovne organizácie (takisto pre päť úrovní), ktoré po-krývajú organizačné prostredie, stratégiu, politikya komunikáciu, zdroje, procesy, merania, analýzua učenie sa, zlepšovanie a inováciu.

Záver

Je prirodzené, že bohaté celosvetové skúsenosti s úspeš-ným zavádzaním systémov manažérstva kvality prinášajúaj námety na nové termíny a na spresnenie postupov rea-lizácie procesného prístupu v organizáciách. Z navrhova-ných úprav noriem ISO 9000 a ISO 9001 však vidno, ženejde o zásadné zmeny, ale skôr o spresnenie niektorýchpožiadaviek a formulácií.

Iná je však situácia s normou ISO 9004, ktorá od svojhovydania v roku 2000 širšiu aplikáciu nenašla, čo zjavnebolo príčinou jej zásadného prepracovania a dokonca ajzmeny názvu. Zatiaľ ide iba o návrh, ale zdá sa, že sformu-lovaný postup hodnotenia úrovne udržateľného rozvojaorganizácie klasifikovaného do piatich kategórií s prísluš-nými charakteristikami by mohol priniesť do filozofie za-bezpečovania kvality organizácií nový vietor.

46 2 - 2007

472 - 2007

48 2 - 2007

Slovenská spoločnosť pre kvalitu organizovala v dňoch 12.– 13. júna 2007 pod záštitou Úradu pre normalizáciu,metrológiu a skúšobníctvo SR, hlavného koordinátora štát-nej politiky kvality v Slovenskej republike, XIII. odbornýseminár Q–Profes. Jeho odborný program bol zameranýna manažérstvo rizík, meranie výkonnosti a konkrétneprínosy týchto meraní pre organizáciu i spôsoby, ako pri-stúpiť k zlepšovaniu jednotlivých činností v organizácii.Ponúkol možnosť dozvedieť sa viac o tom,• ako riadiť riziká vo vzťahu k manažérskym systémom,• akým spôsobom identifikovať, hodnotiť, monitorovať

a riadiť riziká pre integrované systémy manažérstva,• ako merať a hodnotiť výkonnosť organizácie a jej vý-

robných a nevýrobných procesov,• aké ukazovatele výkonnosti používať na jednotlivých

podnikových úrovniach,• aké výsledky prinieslo meranie výkonnosti zamestnan-

cov,• aký nástroj zvoliť na zlepšovanie činností organizácie

a čo možno od neho očakávať,• ako prepojiť motiváciu zamestnancov so zlepšovaním

podnikových ukazovateľov.

Nezameral sa teda len na nástroje, metódy a techniky, kto-ré sú prostriedkom na meranie výkonnosti procesova zamestnancov, ale hlavne na výsledky, ktoré jednotlivémerania priniesli organizácii a jej zamestnancom.

Účastníkmi seminára boli manažéri rôznych úrovní, ria-ditelia, vedúci a manažéri riadenia ľudských zdrojov, per-sonálni manažéri a personalisti, HR špecialisti, konzultantia poradcovia, procesní manažéri, manažéri zmien a rizík,manažéri kvality a iní.

Seminár otvoril Ladislav Majchrák, prezident Slovenskejspoločnosti pre kvalitu. Vo svojom úvodnom vstupe pou-

Meranie výkonnostia zlepšovanie organizácie

kázal na dôležitosť stretnutí, kde majú účastníci možnosťvypočuť si a presvedčiť sa na príkladoch iných, že moder-né nástroje manažérstva kvality možno úspešne apliko-vať v každej organizácii.

V rámci prvého workshopu na tému Riadenie rizíka manažérske systémy, ktorý viedol Juraj Kramara (DETNORSKE VERITAS, a.s., Bratislava) bola venovaná pozor-nosť otázke, prečo je potrebné zaoberať sa rizikami. Jehoobsahom bolo i riadenie rizík vo vzťahu k manažérskymsystémom, základné princípy riadenia rizík, možnosti apli-kácie vo vzťahu k procesom, environmentálnemu mana-žérstvu, manažérstvu kvality, informačnej bezpečnostia celkovému riadeniu firmy k cieľom.Poznatky z praxe prezentoval Martin Hudec (Slovalco, a.s.,Žiar nad Hronom) vo vystúpení Skúsenosti s integrova-ným systémom manažérstva v Slovalco, a.s. Zameral sana strategické východiská i teoretické princípy integrova-ného systému manažérstva kvality v organizácii. Hovorilo existencii spoločných častí manažérskych systémova predviedol možnosť uchovávania dát pomocou informač-ného systému Lotus Notes. Konkrétne išlo o dokumentá-ciu, ktorá vyplýva z požiadaviek noriem. Účastníci sa za-pojili do diskusie, ktorá vyvolala otázky súvisiace s témou.

Druhý workshop Kaizen – filozofia kontinuálneho zlep-šovania viedol Miroslav Bauer (Kaizen Institute, s.r.o., Pra-ha) a bol zameraný na praktické ukážky predkladaniaKaizen manažment systému a spôsob implementácie Kai-zen do organizácií. Prednášajúci vytvoril veľmi príjemnúpracovnú atmosféru. Každý z účastníkov bol zapojený dovysvetľovania metodík kontinuálneho zlepšovania za od-borného dohľadu lektora. Téma rozprúdila diskusiev malých skupinách a následne boli do rozhovoru zahr-nutí aj ostatní účastníci. Možnosti ďalšieho rozvíjania sav tých metodikách je možná v Kaizen college.

Tretí workshop – Meranie výkonnosti procesov a pracov-níkov v praxi viedol Ján Čupka (Slovenská spoločnosť prekvalitu).Cieľom vystúpenia Daniely Rybárovej (Ekonomická uni-verzita v Bratislave) na tému Výkonnosť podnikov – teó-ria a prax bolo poukázať na rozdiel medzi tradičnýmia modernými ukazovateľmi hodnotenia výkonnosti pod-niku. Objasnila, aké ukazovatele a aké metódy možno vy-užiť na hodnotenie výkonnosti organizácie. Vysvetľovala

info

rm

ác

ie

492 - 2007

sa metodika a spôsob výpočtu ukazovateľa EVA.Ľuba Füzyová (Ekonomická univerzita v Bratislave)v príspevku Meranie efektívnosti prípravy pracovníkovv organizáciách venovala pozornosť vytváraniu podmie-nok rozvoja kvalifikovanosti ako predpokladu efektívne-ho vzdelávania, uviedla konkrétne ciele vzdelávania a jehoefektívnosť a prínosy pre organizáciu.Praktické využitie reportov výkonnosti procesov pre-zentoval Miroslav Lalušiak (PPC Čab, a.s., Nové Sady). Vosvojom príspevku sa venoval významu reportu výkonnos-ti procesu ako indikátora úspešnosti organizácie. Ozrej-mil riadenie procesov prostredníctvom využitia reportov,čím sa presne definujú vstupy a výstupy do procesov.

Na záver seminára sme oslovili niekoľkých jeho účastníkovs otázkou: Ako hodnotíte obsah a priebeh seminára, akoa ktoré poznatky z neho využijete vo svojej praxi? Akopríklad uvádzame tri odpovede účastníkov seminára: Eva Hlušková (Astraia, s.r.o., Nitra):Obsah seminára bol veľmi zaujímavý. Každý z účastníkovsi určite našiel oblasť, ktorá ho zaujala a odniesol si presvoju prax nové, cenné informácie. Pre mňa bola zaujíma-vá časť, ktorá sa venovala riadeniu rizík, skúsenostiamz implementácie integrovaného manažérskeho systémua hodnoteniu efektívnosti vzdelávania zamestnancov. Preuchádzačov je najdôležitejšie pochopiť prínos prednáša-ných informácií pre ich prax. Dĺžku prednášok by somurčite odporúčala rozšíriť, pretože za krátku chvíľu sa pred-nášatelia snažili povedať veľa zaujímavých informácií, a takniekedy nebolo možné v plnom rozsahu objasniť dôležitésúvislosti medzi prezentovanými informáciami. Preto jemožno výborná kombinácia nechať väčší priestor na ne-formálnu diskusiu, ktorá bola po každom výstupe. Odpo-rúčam tiež vložiť do materiálov pre účastníkov odpredná-šané prezentácie, jednak na zreteľnejšie zachytenie niekto-rých informácií a tiež na lepšie využitie získaných infor-mácií v praxi po ukončení seminára.Myslím si, že semináre tohto zamerania, kde sa stretnúľudia z praxe, sú užitočné z dvoch dôvodov. Prvým je zís-kanie nových informácií a prehľadu o nových trendocha druhým je vzájomná výmena skúseností z praxe jednot-livých účastníkov.Prínosom pre mňa osobne, a verím, že i pre mnohých ďal-ších účastníkov seminára, môže byť napr.:• informácia o možnosti výpočtu ukazovateľa EVA

prostredníctvom softvéru, ktorý je dostupný na inter-nete,

• popísanie metodiky a možností monitorovania a ná-sledného hodnotenia vzdelávania, a ilustrovanie prí-kladov kritérií, ktorými spoločnosť môže hodnotiť efek-tívnosť vzdelávania svojich zamestnancov,

• ukážky reportovania z vlastnej praxe prednášajúcehoMiroslava Laluštiaka a pod.

Jozef Repka, ŽHS, a.s., Žiar nad HronomNa seminári Q-PROFES bola vhodne prepojená praktická ateoretická časť. Za prezentáciou poznatkov  a informácií zpraktického zavádzania a následného zlepšovania systémovintegrovaného manažérstva nasledovali prednášky o novýchmetódach zlepšovania, analýzach a meraniach systémovmanažérstva, ktoré je možné uplatniť v praxi. Počas semi-nára bol aj dostatočný priestor na výmenu skúseností o mož-nostiach riešenia problémov medzi účastníkmi seminára.

Miroslav Orihel (Jadrová vyraďovacia spoločnosť, a.s.,Jaslovské Bohunice):Podujatia organizované SSK(či ide o konferenciu pri prí-ležitosti SDK alebo iné odborné stretnutia) sú podľa mo-jich skúseností pripravované vždy a po každej stránke navysokej úrovni. Inak tomu nebolo ani počas XIII. odbor-ného seminára Q-Profes. Ponúkaný program bolo to, čorozhodlo o mojej účasti na seminári. Na druhej strane sarád stretnem so starými známymi, s ľuďmi z brandže, kdenájdem spoločnú reč na problémy, s ktorými sa borímedoma v praxi. To je tá spoločenská, nezanedbateľná strán-ka organizácie takýchto podujatí. Že boli odborné témy vy-brané starostlivo a odrážali súčasné problémy a potrebyv oblasti manažérstva kvality, potvrdila i pomerne hojnáúčasť na seminári. Zaujali ma predovšetkým témy: riadenierizík a manažérske systémy, Kaizen- filozofia kontinuálne-ho zlepšovania, výkonnosť podnikov – teória a prax a me-ranie efektívnosti prípravy pracovníkov v organizáciách.V týchto oblastiach vidím v praxi dosť formalizmu, a takma zaujímali nové myšlienky, vývoj, názory na spôsobyuplatnenia v  praxi i skúsenosti druhých. Tak ako s vý-vojom v oblasti kvality nastával posun dopredu zavede-ním procesného prístupu (žiaľ, v mnohých prípadochv praxi ostáva na pôvodnej úrovni a zmenil sa len ná-zov príručky), tak aj v oblasti systémov manažérstvakvality verzus ekonomika je potrebné prejsť od slovk činom. Ináč sa na otázku, čo nám SMK prináša, veľmiťažko odpovedá. Prepojenie na ekonomiku sa musí staťrealitou, bez toho nemožno zabezpečiť trvalý a dyna-mický rast organizácie. A čo z vypočutého využijemv praxi? Získané formuláre a prístupy merania efektív-nosti prípravy zamestnancov som odovzdal vlastníkoviprocesu zodpovednému za prípravu zamestnancovs návrhom zapracovať ich do dokumentácie SMKa uplatniť obdobný prístup i v našej organizácii. Keďžev súčasnosti už mojou hlavnou profesiou nie je SMK,ale vnútorný audit, tak manažérstvo rizika predstavujenosný základ na napĺňanie  poslania a úlohy vnútorné-ho auditu v organizáciách. Celkove vysoko hodnotímúroveň XIII. odborného seminára Q-Profes a strávenýčas a peniaze považujem za účelne použité.

(red.)

info

rm

ác

ie

50 2 - 2007

info

rm

ác

ie

Dňa 7. júna 2007 sa v Trenčíne konal 2. ročníkodborného seminára Kvalita v samospráve 2007.Tento ročník seminára sa konal pod záštitou spl-nomocnenca vlády SR pre územnú samosprávuJána Turčana. „Potreba štandardizácie pri výko-ne kompetencií a v riadení miest a obcí patrí me-dzi kľúčové potreby súvisiace s manažérstvom kva-lity na úrovni samosprávy“, povedal Ján Turčanpri otvorení seminára.

Odborná časť seminára sa začala príhovormi organi-zátora odborného seminára Európskeho CentraManažmentu, o. z. Nasledovali príhovor splnomoc-nenca vlády pre územnú samosprávu Jána Turčanaa partnerov seminára. Všetkých účastníkov privítalBraňo Ondruš, ktorý celý seminár moderoval. Poúvodných slovách sa začala odborná časť seminárana ktorej vystúpili odborníci z rôznych oblastí samo-správ.

Cieľom druhého ročníka seminára Kvalita v samo-správe 2007 bolo prezentovať predstaviteľom samo-správy rôzne prístupy k manažérstvu kvality verej-ných služieb, prezentovať prínosy jednotlivých prí-stupov tak, aby účastník seminára bol schopný po-súdiť náročnosť a prínosy implementácie vybranéhosystému manažérstva kvality.

Počas seminára vystúpili odborníci z certifikač-ných, vzdelávacích a ďalších organizácií, ktorí pre-zentovali systémy manažérstva kvality podľa no-riem ISO, model výnimočnosti EFQM a spoločnýhodnotiaci rámec CAF. Vysoko cenené bolo aj vy-stúpenie predstaviteľa mestského úradu v Martine,ktorý zatiaľ ako jediný mestský úrad má niekoľ-koročné praktické skúsenosti s integrovaným ma-nažérskym systémom, ako aj modelmi EFQMa CAF. Účastníkom seminára bol predstavený pro-jekt pod názvom Benchmarkingová inicia t ívamiest, ktorého cieľom je prispieť k zvyšovaniu kva-lity a efektívnosti mestských úradov prostredníc-tvom porovnáva nia nákladovost i , výkonnostia kvality procesov a možnosť zapojenia sa do pro-jektu.

V rámci seminára odzneli aj prednášky na témy, ktoréúzko súvisia s manažérstvom kvality verejných služieb.Prvou témou je riadenie procesov ako východisko preriadenie kvality a súčasť každého systému manažérstvakvality. Druhou, nemenej významnou témou bolo pred-stavenie moderných softvérových aplikácií pre samo-správu. Treťou témou doplňujúcou finančný pohľad nazvyšovanie kvality verejných služieb bolo predstavenieaktuálnych možností čerpania prostriedkov z fondov EÚpre samosprávu.

K naplneniu zámeru Európskeho Centra Manažmentu,o.z. vytvoriť pre samosprávu otvorené diskusné fórum,na ktorom si môžu predstavitelia miest vymieňať svojeskúsenosti s manažovaním kvality, prispel aj večernýraut spojený s neformálnym stretnutím a diskusiou sosplnomocnencom vlády SR pre územnú samosprávuJánom Turčanom.

„Záujem samosprávy o riadenie kvality na mestskomúrade a o zvyšovanie kvality verejných služieb nás mo-tivuje k rozvíjaniu ďalších aktivít podporujúcich odo-vzdávanie skúseností a vedomostí predstaviteľov miesta obcí na Slovensku, a to prostredníctvom budovaniadiskusných stretnutí a benchmarkingových projektov“,boli slová na záver 2. ročníka seminára Kvalitav samospráve 2007, ktoré predniesol Jozef Ďurian, pred-staviteľ organizátora podujatia, ktorým bolo občianskezdruženie Európske Centrum Manažmenu. Viac infor-mácií nájdete na stránke združenia www.ecm.eu.sk.

Kvalita v samospráve 20072. ročník odborného seminára

512 - 2007

52 2 - 2007

Ako z názvu vyplýva, kniha sa zaoberá hodnotením spô-sobilosti procesov, a to z dvoch uhlov pohľadu:1. Technologické hodnotenie, keď sa sleduje schopnosť

procesu udržať cieľovú hodnotu T a súčasne sa hod-notí miera variability okolo T,

2. Ekonomické hodnotenie, keď sa vyčísľujú finančnéstraty spôsobené nekvalitou v prvom prípade.

Ústredným mottom knihy je „Nájdi svoj problém a vy-rieš ho“, inými slovami, ak čitateľ nemá záujem čítať celúknihu, môže vyhľadať svoj typ problému a spôsob jehoriešenia. Tento prístup vyžaduje:• spracovať problematiku hodnotenia spôsobilosti

v značnej šírke, aby boli pokryté najrôznejšie typy vý-robných procesov: kniha obsahuje všetky zásadnépoznatky publikované vo svete do roku 2005,

• nájsť spôsob, akým príslušné postupy predložiť zro-zumiteľne, ale pritom presne: každý algoritmus je ilu-strovaný na príkladoch alebo grafoch. Dôraz sa kla-die na korektnosť postupov,

• usporiadať text tak, aby sa v ňom dalo čo možnonajlepšie orientovať: kniha je rozdelená klasicky do ka-pitol, ktorými je ale čitateľ sprevádzaný netradične –formou otázok a odpovedí. Zoznam všetkých otázoknájde čitateľ na konci knihy,

• poskytnúť softvér, ktorý daný problém rieši. Súčasťouknihy je program Capa, s ktorým si môže čitateľ na-cvičiť riešenie ktoréhokoľvek typu problému.

V prvej časti knihy „Technologické hodnocení procesů“ súpodrobne popísané najrôznejšie situácie. Sú tu schémysprávneho postupu pri výbere vhodného indexu, všetkynáležitosti potrebné na výpočty (testy, grafy, tabuľky),pôvodné metódy, napr. na výpočet indexov spôsobilostipri nemerateľných ukazovateľoch kvality alebo na kuso-vú výrobu, viacrozmerné ukazovatele, rôzne tolerancie.

Pri vzorcoch použitých v knihe je uvedené, za akýchpodmienok ich možno použiť a ako tieto podmienkyoveriť. Všetky algoritmy a problémy uvedené v knihe súdemonštrované na viac ako 100 riešených príkladoch.Text knihy je rozdelený do 9 hlavných kapitol, v kto-

rých sa čitateľ orientuje pomocou otázok. Snahou auto-ra bolo dodržať v celom texte schému:otázka – odpoveď – ilustrácia na príklade alebo obrázku.

Otázky zhrnuté na konci knihy by mali pokryť maximumproblémov, ktoré praktikov zaujímajú.

V druhej časti knihy „Ekonomické hodnocení procesů“ mož-no počítať tiež celkové náklady na kvalitu, vypočítať eko-nomicky optimálny kontrolný, resp. údržbový režim, uro-biť prepočet tolerancie a ďalšie užitočné aplikácie.

Súčasťou demoverzie programu Capa je „kalkulačka“merania kvality: kapitola venovaná výpočtu rôznych mierkvality, napr. sigma kvality, ppm, DPMO, DPU a iné a ichvzájomný prepočet.

Svoj záujem o publikáciu adresujte na:h.lickova@dtostrava.cz (vydavateľ)josef.tosenovsky@vsb.cz (autor)

Z knižnice manažéra

Ekonomické a technologickéhodnocení způsobilosti procesů

info

rm

ác

ie