WordPress.com · 2018. 5. 26. · Title: Slide 1 Author: Ron Cronovich Created Date: 5/26/2018 1:14:51 AM

© 2007 Thomson South-Western

LÝ THUYẾT TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ

BÀI 14: Kiểm soát


NỘI DUNG BÀI GIẢNG

• Khái niệm và tiến trình kiểm soát

• Các hình thức và nguyên tắc kiểm soát

• Thẻ điểm cân bằng BSC

• Hệ thống kiểm soát và Sơ đồ Gantt

• Quản lý chất lượng và chuẩn ISO

• Quản lý chất lượng toàn diện (vòng tròn chất lượng,

định chuẩn)

• Tiêu chuẩn chất lượng Six-Sigma

• Quản lý chất lượng 5S và Kaizen

• Sản xuất tinh gọn


KIỂM SOÁT THỰC HIỆN KẾ HOẠCH


TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG

• Trong khi khắc phục hậu quả của cơn bão Katrina, tổ

chức Chữ Thập đỏ Hoa kỳ cần các tổ chức tư nhân

giúp đỡ để giải cứu khẩn cấp hàng trăm nghìn người

đang mắc nạn. Công ty nhân sự Spherion có kinh

nghiệm thuê và huấn luyện nhanh các nhân công và có

tiền sử hợp tác với Chữ Thập đỏ.

• Tuy nhiên, các nhân viên Chữ Thập đỏ thấy một điều

bất thường, một số lượng lớn lệnh chuyển tiền được

các nhân viên của Trung tâm Khách hàng Spherion

phát hành được thanh toán gần chính trung tâm đó, ở

Bakersfield, nghĩa là khá xa nơi xảy ra cơn bão.


TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG

• Một cơ quan điều tra liên bang phát hiện ra rằng một

số nhân viên ở trung tâm khách hàng đã phát hành lệnh

chuyển tiền giả làm các nạn nhân bão và rút tiền cho

bản thân. May mắn là sự gian lận đã nhanh chóng bị

phát hiện, nhưng hệ thống kiểm soát yếu kém đã khiến

cả Chữ thập Đỏ và Spherion rơi vào khủng khoảng vì

mất uy tín.


KHÁI NIỆM KIỂM SOÁT

Kiểm soát là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện

so sánh với những điều đã được hoạch định, đồng thời

sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục

tiêu theo như kế hoạch.



Kiểm soát tổ chức: là quá trình hệ thống qua đó các

nhà quản trị điều tiết các hoạt động của tổ chức để đảm

bảo phù hợp với các kỳ vọng trong kế hoạch, mục tiêu,

và chuẩn mực về hoạt động của tổ chức.

Các công cụ kiểm soát trong quản trị là những tỷ lệ,

tiêu chuẩn, con số thống kê và các sự kiện cơ bản

khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị,

bảng biểu, nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các

nhà quản trị quan tâm.



• Hầu hết các tổ chức tập trung vào đo lường và kiểm

soát các hoạt động tài chính như sản lượng bán, doanh

thu, và lợi nhuận. Tuy nhiên, các nhà quản trị ngày

càng nhận ra nhu cầu đo lường các khía cạnh vô hình

để quản lý các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức.

• Ví dụ Bristish Airway đo lường hoạt động trong lĩnh

vực dịch vụ khách hàng bởi chiến lược của công ty là

cạnh tranh về dịch vụ trong một ngành công nghiệp mà

các công ty cạnh tranh về giá đang thống lĩnh.

• Chiến lược cạnh tranh của Vietjetair? Khi mua vé máy

bay, các anh chị chỉ quan tâm đến giá hay cả dịch vụ?


TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT



Tiến trình kiểm soát bao gồm các bước:

1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo

lường việc thực hiện.

2. Đo lường việc thực hiện.

3. Điều chỉnh các sai lệch.





1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo

lường việc thực hiện:

• Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được

thực hiện. Trong hoạt động của một tổ chức, có thể có

nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó để có thể kiểm soát tốt,

các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực

hiện được trên thực tế.

• Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu”

nhưng không hề chọn một phương pháp đo lường việc

thực hiện nào cả, thì chỉ là xây dựng tiêu chuẩn suông.



2. Đo lường việc thực hiện: Nếu các tiêu chuẩn được đề

ra thích hợp và nếu có các phương tiện để xác định

chính xác cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể

đánh giá kết quả thực tế của những nhân viên dưới

quyền của họ. Tuy nhiên, sự đánh giá đó không phải

bao giờ cũng thực hiện được.

• Ví dụ, rất khó để kiểm tra công việc của Phòng Giao tế

Công cộng. Gặp trường hợp này, các nhà quản trị

thường dùng những tiêu chuẩn gián tiếp, ví dụ thái độ

của báo chí và công chúng đối với doanh nghiệp, hay

uy tín của doanh nghiệp trong xã hội.



3. Điều chỉnh các sai lệch: Khi khám phá ra sự sai lệch,

người quản trị cần phải tập trung phân tích sự kiện tìm

nguyên nhân sai lệch.

• Việc điều chỉnh sai lệch có thể tổ chức lại bộ máy,

phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển

thêm lao động mới, thay đổi tác phong của chính các

lãnh đạo, hoặc thậm chí có thể điều chỉnh mục tiêu.

Các trạm thu phí BOT. Thu phí chuyển thành thu giá.



• Ở các trung tâm thương mại, các siêu thị, nhờ hoạt

động kiểm soát thường xuyên người ta có thể biết ngay

số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận,

các sai lệch ngay khi chúng mới xuất hiện.

• Ở các xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm soát

hữu hiệu để có thể báo cáo bất kỳ thời điểm nào về

mức sản xuất đã đạt, số giờ lao động đã được thực hiện

nhờ đó người ta biết được kế hoạch đúng hạn hay bị

chậm trễ trong quá trình sản xuất để có những điều

chỉnh kịp thời, nếu cần thiết.


THANH TRA LỚP HỌC


CÁC HÌNH THỨC KIỂM SOÁT


CÁC HÌNH THỨC KIỂM SOÁT

Có 3 hình thức kiểm soát cơ bản:

Kiểm soát lường trước

Kiểm soát trong hoạt động

Kiểm soát phản hồi



CÁC HÌNH THỨC KIỂM SOÁT: KIỂM SOÁT LƯỜNG TRƯỚC

Kiểm soát lường trước là loại kiểm soát được tiến

hành trước khi hoạt động thực sự. Kiểm soát lường

trước theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể

phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước.

Phòng bệnh hơn chữa bệnh là một cách kiểm tra lường

trước. Ký hợp đồng tiền hôn nhân để tránh những

tranh chấp khi ly hôn. Sống thử. Có thai trước rồi mới

cưới để phòng vô sinh.


CÁC HÌNH THỨC KIỂM SOÁT: KIỂM SOÁT LƯỜNG TRƯỚC

Một số kỹ thuật kiểm soát lường trước:

• Dự báo doanh số kỳ vọng của công ty đối với một sản

phẩm hay một đơn vị kinh doanh chiến lược nào đó.

• Phương pháp sơ đồ mạng PERT giúp nhà quản trị

lường trước các vấn đề phát sinh trong các lãnh vực

chi phí hoặc phân bổ thời gian.

• Hệ thống các đầu vào để kiểm soát lường trước về tiền

mặt, hoặc về mức dự trữ hàng hóa.



CÁC HÌNH THỨC KIỂM SOÁT: KIỂM SOÁT ĐỒNG THỜI

Kiểm soát đồng thời (còn gọi là kiểm soát đạt/không

đạt) là loại kiểm soát được tiến hành trong khi hoạt

động đang diễn ra. Hình thức kiểm soát đồng thời

thông dụng nhất là giám sát trực tiếp.

• Các thiết bị kỹ thuật thường được thiết kế theo phương

thức kiểm tra đồng thời. Thí dụ: Hầu hết các máy vi

tính đều có thể báo cho ta biết ngay khi một phép tính

hay một thuật toán vượt ngoài khả năng thực hiện hoặc

cho ta biết nhập liệu là sai. Máy tính sẽ từ chối thực

hiện lệnh của ta và báo cho ta biết tại sao lệnh đó sai.


CÁC HÌNH THỨC KIỂM SOÁT: KIỂM SOÁT PHẢN HỒI

Kiểm soát phản hồi là loại kiểm tra được thực hiện

sau khi hoạt động đã xảy ra. Nhược điểm chính của

loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian khá lớn từ lúc

sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai lệch.

• Ví dụ như kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12

công ty đã thua lỗ vào tháng 10 do những hành động

sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty đó.

• Giả dụ ra đường và phát hiện ra quên đội mũ bảo

hiểm khi đã được 4, 5 km thì các anh/chị làm thế nào?



Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu thế hơn hẳn

kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời.

1. Kiểm tra phản hồi cung cấp cho nhà quản trị những

thông tin cần thiết phải làm thế nào để lập kế hoạch

hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình

quản trị. Nếu kiểm soát phản hồi chỉ ra rằng không có

nhiều sai lệch giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn

(hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ

công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện

có nhiều sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm

để đưa ra những kế hoạch mới tốt hơn.



2. Thứ hai, kiểm soát phản hồi có thể giúp cải thiện

động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Nó cung

cấp cho mọi người trong công ty những thông tin cần

thiết phải làm thế nào để nâng cao chất lượng các hoạt

động của mình trong tương lai.

Ví dụ: đánh giá sau khi kết thúc dự án. Đánh giá tăng

trưởng so với mục tiêu quốc hội đề ra.

Kỹ thuật ghi âm và nghe lén của công an đối với các tổ

chức nước ngoài và các quan chức cao cấp.



THẢO LUẬN

• Vừa rồi xảy ra vụ 5 hiệp sỹ bắt cướp bị đâm, 2 người

chết, 3 người bị trọng thương ở TP HCM. Nhiều người

cho rằng bắt cướp là trách nhiệm của công an. Bởi vậy

nên giải tán các nhóm hiệp sỹ?

• Anh/chị có ý kiến gì về việc kiểm soát phòng ngừa tội

phạm?


CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT



• Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu hoạt động, những

công việc, và những con người cụ thể riêng biệt, cho

nên các biện pháp và công cụ kiểm tra của mỗi tổ chức

đều phải được xây dựng theo những yêu cầu riêng.

• Giáo sư Koontz và O'Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc

phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm soát:



1. Kiểm soát phải được thiết kế dựa trên kế hoạch hoạt động

của tổ chức và theo cấp bậc của đối tượng cần kiểm soát.

2. Việc kiểm soát phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân

các nhà quản trị.

3. Việc kiểm soát phải thực hiện tại những điểm trọng yếu.

4. Việc kiểm soát phải khách quan.

5. Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí của tổ

chức.

6. Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả

kinh tế.

7. Việc kiểm soát phải đưa đến hành động.



1. Nhân viên bình thường có thể kiểm tra thời gian làm việc

bằng quẹt thẻ. Nhưng cấp lãnh đạo hoặc chuyên gia thì

không nên dùng biện pháp này.

2. Nhà quản trị thường xuyên đi công tác thì không nên đặt

lịch kiểm soát là 1 ngày cố định trong tuần.

5. Đối với môi trường làm việc công nghệ cao, nên cho các

kỹ sư tài năng được tự do về giờ giấc làm việc, không nên

kiểm soát quá chặt chẽ.


TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ

• Barbara Sabol, lãnh đạo Cơ quan quản lý nguồn lực con

người ở thành phố New York đã quyết định tìm hiểu tận

gốc rễ hoạt động trợ cấp của thành phố, Bà muốn biết

liệu một người dân nếu muốn xin trợ cấp sẽ gặp những

khó khăn hay thuận lợi gì về hồ sơ, thủ tục.

• Với các yêu cầu hành chính mà thành phố đưa ra, đội

ngũ nhân viên thực thi có thực hiện được mục tiêu sàng

lọc chính xác những người đủ điều kiện xin trợ cấp và

thuận tiện, là những băn khoăn của Barbara. Cải trang

trong chiếc sơ mi đầy mồ hôi, quần bò, Sabol đã đóng

giả là người xin trợ cấp.



• Trong những lần đi xin trợ cấp, bà đã phải gửi rất

nhiều hồ sơ và đều không thấy có phản hồi, ngoài ra

khi đến văn phòng trợ cấp, bà cũng phải chịu sự quát

mắng, coi thường của những nhân viên công quyền,

phải chờ đợi, chen chúc trong không khí nóng nực.

• Từ những lần đi thực tế với tư cách là “khách hàng”

đó, Sabol nhận thấy luôn có sự khác nhau giữa quan

điểm, các báo cáo của nhân viên trong tổ chức với

cách nhìn của “khách hàng”- những người mà bà thật

sự quan tâm và muốn được phục vụ họ


CÂU HỎI

Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát:

a) Mục tiêu đề ra cho hoạch định là tiêu chuẩn để kiểm

soát

b) Kiểm soát giúp điều khiển kế hoạch hợp lý

c) Kiểm soát phát hiện sai lệch giữa thực hiện và kế

hoạch

d) Tất cả các câu trên


THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORE CARD)


THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Thẻ điểm cân bằng (Balanced score card) là một hệ

thống quản lý giúp cho nhà quản trị cũng như toàn bộ

nhân viên trong tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến

lược của tổ chức mình và chuyển chúng thành hành

động.

• BSC cung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình

hoạt động trong nội bộ cũng như các kết quả đạt được,

từ đó giúp toàn bộ nhân viên trong tổ chức có những

cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả mong muốn.



• BSC ra đời năm 1992 do Robert Kaplan, một giáo sư

Trường Kinh doanh Harvard và David Norton, một

chuyên viên IT đưa ra để lập chiến lược. Mô hình này

được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một

trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.

• Sau khi ra đời vài năm, BSC đã được hơn một nửa các

tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và

công nhận tính hiệu quả và đến 2015, đã có hơn 80%

các tổ chức trong Fortune 500, trong đó có nhiều

doanh nghiệp nhỏ và vừa, áp dụng thành công BSC





• BSC sử dụng 4 thẻ điểm mô tả các viễn cảnh về: Tài

chính; Quy trình nội bộ; Học tập và phát triển; Khách

hàng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức.

Tuy nhiên, 4 viễn cảnh này “nên được coi như bản

mẫu chứ không phải là sự trói buộc”. Nhiều tổ chức

phát triển thêm những viễn cảnh khác như sự đổi mới,

nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp…

• Nội dung mỗi thẻ điểm phải thể hiện được bốn yêu cầu

về Mục tiêu thực hiện, Thước đo kết quả, Chỉ tiêu đo

lường và Sáng kiến/Trọng số.



• Việc phân tích tài chính theo các phương pháp phân

tích tài chính thông thường chỉ phản ánh kết quả trong

quá khứ mà không đưa ra được viễn cảnh và hành

động trong tương lai. BSC khắc phục điều đó.

• Thẻ quy trình nội bộ phải thể hiện qua các thước đo và

chỉ tiêu đo lường cụ thể, ví dụ thời gian thực hiện một

chu trình công việc. Trong thực tế, đây là thẻ điểm

quan trọng vì những yếu kém của tổ chức thường xuất

hiện trong bước này.



• Ý nghĩa cân bằng của mô hình thể hiện ở chỗ: các mục

tiêu ngắn hạn phù hợp với mục tiêu dài hạn, các thước

đo tài chính cân đối với thước đo phi tài chính, các chỉ

tiêu phản ánh kết quả cân đối với các chỉ tiêu thúc đẩy

thực hiện công việc, các hoạt động hướng ra xã hội cân

đối với hoạt động hướng vào nội bộ.








• Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý

theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa vào hoạt

động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), thẻ

điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả

công việc qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi

tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao

cấp có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động

của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức

độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược kinh

doanh.


KINH NGHIỆM EBAY

• Khi còn là CEO của eBay, Whitman nói rằng: “cái gì

bạn không thể đo lường được thì không thể kiểm soát

cái đó”. Sau này eBay vẫn luôn ám ảnh với việc đo

lường.

• Các lãnh đạo hàng đầu đo lường rất nhiều thứ: số

lượng khách xem website, user mới, thời gian khách

xem website, tỷ số lợi nhuận, tiêu chuẩn đấu giá và giá

trị của hàng bán ra.


KINH NGHIỆM EBAY

• Các lãnh đạo công ty tin rằng hoạt động đo lường là

quan trọng để xác định nên đầu tư vào đâu, tuyển nhân

viên khi nào, và nên chọn hoặc bỏ dự án nào.

• Họ quan tâm đến số khách hàng, đo lường sự hài lòng

của khách hàng thông qua điều tra, giám sát các diễn

đàn, liên hệ cá nhân, các hội nghị hàng năm. Bằng

cách đó, họ nhanh chóng phát hiện vấn đề và giải

quyết.


KIỂM SOÁT PHÂN CẤP VÀ PHÂN TÁN


KIỂM SOÁT PHÂN CẤP VÀ KIỂM SOÁT PHÂN TÁN

Kiểm soát phân cấp (hierarchical control) dựa trên

giả thiết các nhân viên không có khả năng tự kỷ luật và

không đáng tin, họ cần được giám sát và kiểm soát

chặt chẽ.

• Loại kiểm soát này liên quan đến giám sát và ảnh

hưởng đến hành vi nhân viên thông qua sử dụng luật

lệ, chính sách, phân cấp quản trị, văn bản, hệ thống

khen thưởng, và các cơ chế chính thức khác.

• Hậu quả là nhân viên làm việc theo hướng dẫn và chỉ

làm cái mà họ được giao, bàng quang đối với công

việc, hay trốn và bỏ việc.



Kiểm soát phân tán (decentralized control): dựa vào

giá trị văn hóa, truyền thống, niềm tin chung, và tín

nhiệm để thúc đẩy sự tuân thủ với mục tiêu của tổ

chức. Các nhà quản trị hoạt động dựa trên giả thiết các

nhân viên đáng tin cậy và sẵn sàng làm việc hiệu quả

không cần đến các luật lệ và giám sát chặt chẽ.

• Nhân viên nhiều sáng kiến và có trách nhiệm, gắn bó

với công việc, tỷ lệ bỏ việc thấp.



• Hầu hết các tổ chức thể hiện cả hai loại kiểm soát,

nhưng các nhà quản trị thường tập trung vào 1 trong 2

loại, tùy thuộc vào văn hóa và niềm tin vào chức năng

kiểm soát của họ.

• Ngày nay, nhiều doanh nghiệp sử dụng kiểm soát phân

tán (decentralized) thay vì kiểm soát phân cấp

(hierarchical control).

Kiểm soát phân tán hay phân cấp còn tùy thuộc vào

mức đãi ngộ đối với nhân viên và mức độ gắn bó của

từng nhân viên.


THẢO LUẬN

• Nếu là nhà quản trị, triết lý kiểm soát của anh/chị là

gì? Anh/chị sẽ giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân

viên hay để cho họ nhiều tự do?


HỆ THỐNG KIỂM SOÁT



Chủ thể kiểm soát là người hoặc đơn vị đưa ra các tác

động kiểm soát hoặc thực hiện chức năng kiểm soát.

Chủ thể kiểm soát bên ngoài bao gồm các tổ chức:

1. Các cơ quan quản lý nhà nước (Hội đồng nhân dân,

Tòa án; Thanh tra của Chính phủ; Viện Kiểm sát,

Kiểm toán);

2. Các tổ chức trong môi trường ngành (đối thủ cạnh

tranh, khách hàng, nhà cung cấp…),

3. Các tổ chức chính trị xã hội (các hiệp hội, đoàn thể

quần chúng, các cơ quan thông tấn...).



Chủ thể bên trong

• Hội đồng quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản trị cao

nhất trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao nhất về

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những

chức năng cơ bản của hội đồng quản trị là chức năng

chiến lược, tổ chức và kiểm tra. Vấn đề mà HĐQT cần

quan tâm nhất là những kết quả với những mục tiêu

tổng thể thay vì quan tâm đến những hoạt động cụ thể

chi tiết vụn vặt.



• Ban kiểm soát: Ban kiểm soát là cơ quan kiểm soát do

đại hội đồng bầu ra nhằm thực hiện chức năng kiểm

soát đối với hoạt động của doanh nghiệp.

• Ban kiểm soát có quyền: (i) Kiểm tra sổ sách kế toán,

tài sản, các bảng tổng kết tài chính của công ty và triệu

tập đại hội đồng khi xét thấy cần thiết; (ii) Trình đại

hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết tài chính

của công ty; (iii) Báo cáo về những sự kiện tài chính

bất thường xảy ra, về ưu, khuyết điểm trong quản trị

tài chính của HĐQT.



• Kiểm tra của cổ đông (những người chủ sở hữu): Về

mặt lý thuyết, các cổ đông có quyền sinh quyền sát, có

quyền bãi miễn sau khi bổ nhiệm các vị lãnh đạo

doanh nghiệp. Về chức năng kiểm tra, họ có những

quyền hạn chủ yếu sau: (i) Quyền được thông tin về

các sổ sách kế toán và các chương trình kế hoạch hoạt

động của doanh nghiệp; (ii) Có quyền kiểm tra việc

chuyển nhượng vốn; (iii) Kiểm tra việc tham gia hoặc

không tham gia vào doanh nghiệp của cổ đông.

Phó CT FPT Đỗ Cao Bảo nói về quyền lực cổ đông.



• Giám đốc doanh nghiệp: Giám đốc có trách nhiệm: (i)

Tổ chức và thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc

thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch, chính sách, pháp luật và

xét, giải quyết khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền trong

phạm vi doanh nghiệp mình; (ii) Thực hiện yêu cầu,

kiến nghị, quyết định về thanh tra của tổ chức; (iii)

Tạo điều kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ

quan làm việc.



• Các nhà quản lý bộ phận chức năng: Đây là nhóm các

nhà quản lý tiếp cận các chủ trương, chính sách từ các

nhà quản lý cấp cao, chuyển nó thành các kế hoạch

hành động cụ thể hơn và đưa xuống các cấp cơ sở để

triển khai. Họ là những người am hiểu các hoạt động,

không chỉ biết các chức năng kiểm soát chiến lược mà

còn phải biết nhiều nội dung kiểm soát cụ thể khác đặc

biệt là kiểm soát tác nghiệp. Họ trực tiếp quản lý, chỉ

đạo, kiểm soát người lao động, và về nguyên tắc, họ

không phải giám sát bất kỳ một nhà quản lý nào khác.


THẢO LUẬN

• Một giám đốc kinh doanh trả lời: “Chúng tôi không có hoạt

động kiểm soát gì. Hiện nay chúng tôi áp dụng hình thức giao

khoán cho các cửa hàng. Các cửa hàng lại khoán xuống từng

quầy. Nhân viên của các quầy sẽ tự tính toán, tìm nguồn hàng

và kinh doanh sao cho đảm bảo doanh thu được giao khoán.

Quầy hàng nào, nửa hàng nào thua lỗ thì sẽ phải tự chịu. Nếu

không nộp đủ khoán thì công ty sẽ xem xét, chuyển giao cửa

hàng đó cho một phụ trách mới hoặc sát nhập với một đơn vị

kinh doanh khác. Trong trường hợp có lãi, số lãi thu được sau

khi nộp khoán về công ty thì các quầy, các cửa hàng tự chia

nhau theo thỏa thuận“.

• Ý kiến của anh/chị về hoạt động của công ty này?


CÔNG CỤ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG: SƠ ĐỒ GĂNG



• Sơ đồ găng là một trong những công cụ cổ điển nhất

trong quản lý tiến độ thực hiện dự án. Sơ đồ này được

xây dựng vào năm 1915 bởi Henry L. Gantt, một nhà

quản lý khoa học. Trong sơ đồ Gantt, các công tác

được biểu diễn trên trục tung bằng thanh ngang, thời

gian tương ứng được thể hiện trên trục hoành.

• Ví dụ: Một công ty đang xây dựng một nhà máy sản

xuất, thời gian tối đa để hoàn thành nhà máy là 15

tuần. Những công việc để xây dựng nhà máy được viết

tắt từ A đến H.







Ưu điểm của sơ đồ găng:

• Dễ xây dựng và làm cho người đọc dễ nhận biết công

việc và thời gian thực hiện của các công việc.

• Thấy rõ tổng thời gian thực hiện các công việc.

Nhược điểm của sơ đồ găng:

• Không thể hiện được mối quan hệ giữa các công việc,

không ghi rõ quy trình công nghệ. Trong dự án có

nhiều công việc thì điều này thể hiện rất rõ nét.

• Chỉ phù hợp áp dụng cho những dự án có quy mô nhỏ,

không phức tạp.


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG



• Trong thời kỳ sản xuất chưa phát triển, lượng sản

phẩm sản xuất chưa nhiều, thường trong phạm vi một

gia đình. Người mua và người bán thường biết rõ nhau

nên việc người bán làm ra sản phẩm có chất lượng để

bán cho khách hàng gần như là việc đương nhiên vì

nếu không họ sẽ không bán được hàng.

• Khi công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ

chức ngày càng phức tạp đòi hỏi sự ra đời một số

người chuyên trách về hoạch định và quản trị chất

lượng sản phẩm



• Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn này

được thực hiện chủ yếu trong khâu sản xuất và tập

trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm

không đạt yêu cầu về chất lượng.

• Thực tế, không thể kiểm tra được hết một cách chính

xác các sản phẩm (loại bỏ nhầm sản phẩm đạt yêu cầu

chất lượng hoặc không phát hiện ra các sản phẩm kém

chất lượng).

• Các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm

tra chất lượng ra toàn bộ quá trình sản xuất, dẫn đến

Kiểm soát chất lượng.



• Các yếu tố thường phải kiểm soát bao gồm: 5M, E, I:

Con người (Men)/ Phương pháp (Methods) /Nguyên

vật liệu (Materials) /Máy móc (Machines) /Thiết bị

đo lường (Mesurement)/Môi trường (Environment)/

Thông tin (Information).

• Tuy nhiên, muốn tạo nên uy tín lâu dài phải Bảo đảm

chất lượng, nghĩa là thể hiện cho khách hàng thấy

được công tác kiểm tra chất lượng, đồng thời cung cấp

chứng cứ cho mức chất lượng đạt được.



Đo lường chất lượng: Thông thường người ta hay

mắc sai lầm là cho rằng chất lượng không thể đo dược,

không thể nắm bắt được một cách rõ ràng.

• Trên thực tế, chất lượng có thể đo bằng tiền: Đó là

toàn bộ các chi phí nảy sinh do sử dụng không hợp lý

các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như những thiệt

hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn.

• Chất lượng còn liên quan đến các chi phí đầu tư để đạt

mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp.



Đảm bảo chất lượng có khó không? Nhiều người

cho rằng muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải đầu

tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Điều

nầy cần thiết nhưng chưa thực sự hoàn toàn đúng.

• Chất lượng sản phẩm, bên cạnh việc gắn liền với thiết

bị, máy móc, còn phụ thuộc rất nhiều vào phương

pháp thực hiện đo lường, cách tổ chức sản xuất, cách

hướng dẫn tiêu dùng.v.v



Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tốn

thêm chi phí, nhưng sẽ được thu hồi nhanh chóng. Đầu

tư quan trọng nhất cho chất lượng chính là đầu tư cho

giáo dục về đảm bảo chất lượng. Bởi lẽ như nhiều nhà

khoa học quan niệm chất lượng bắt đầu bằng giáo dục

và cũng kết thúc chính bằng giáo dục.

Hàng hóa Đức nổi tiếng về chất lượng. Người Đức

không tin có “hàng tốt giá rẻ”. Tại sao một đất nước

với 80 triệu dân lại có tới 2300 thương hiệu nổi tiếng

thế giới?


PHIM: HOA QUẢ NHẬP KHẨU



Ai chịu trách nhiệm về chất lượng: Người ta thường

cho rằng chính công nhân gắn liền với sản xuất là

người chịu trách nhiệm về chất lượng. Thực ra, công

nhân và những người kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ

chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu sản xuất.

Họ chỉ có quyền loại bỏ những sản phẩm có khuyết tật

nhưng hoàn toàn bất lực trước những sai sót về thiết

kế, thẩm định, nghiên cứu thị trường.

• Trách nhiệm về chất lượng, phải thuộc về tất cả mọi

người trong doanh nghiệp, trong đó lãnh đạo chịu

trách nhiệm trước tiên và lớn nhất.



Các nhà kinh tế Pháp quan niệm rằng lãnh đạo phải

chịu trách nhiệm đến 50% về những tổn thất do chất

lượng kém gây ra, 50% còn lại chia đều cho người trực

tiếp thực hiện và giáo dục.

Trong khi đó, các nhà kinh tế Mỹ cho rằng :

15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất.

80-85% do lỗi của hệ thống quản lý không hoàn hảo.



Mục tiêu quản lý chất lượng của Việt Nam:

1. Đảm bảo nâng cao chất lượng hàng hóa, hiệu quả

sản xuất và kinh doanh, bảo vệ quyền và lợi ích hợp

pháp của người sản xuất và người tiêu dùng.

2. Sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên thiên nhiên và lao

động, bảo vệ môi trường, thúc đẩy tiến bộ khoa học

và công nghệ, tăng cường năng lực quản lý nhà nước,

tạo điều kiện thuận lợi cho việc hợp tác kỹ thuật, kinh

tế và thương mại quốc tế.



Để thực hiện những mục tiêu nói trên, các biện

pháp sau đây được tiến hành:

1.Ban hành và áp dụng tiêu chuẩn chất lượng hàng

hóa.

2.Kiểm tra và chứng nhận chất lượng hàng hóa, áp

dụng và chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng.

3.Công nhận năng lực kỹ thuật và quản lý của các tổ

chức hoạt động trong lĩnh vực chất lượng. Thanh tra

và xử lý các vi phạm về chất lượng.

Thực trạng trồng hồ tiêu ở Việt nam



Các quy định pháp luật Việt Nam đối với chất lượng

hàng hóa hiện nay phần lớn đáp ứng được các nguyên

tắc và yêu cầu của Hiệp định Hàng rào Kỹ thuật trong

Thương mại (TBT) và Hiệp định Áp dụng Các Biện

pháp Vệ sinh Động và Thực vật. Tuy nhiên, thực tế

còn có sự không đồng bộ trong các quy định có liên

quan giữa các cơ quan khác nhau, trong các biện pháp

khác nhau được áp dụng.

Tại sao chính phủ Việt nam không mạnh tay phạt thực

phẩm bẩn hoặc nuôi trồng không an toàn?



• Nhân viên với kỹ năng quản lý thời gian kém thường

đánh mất, quên việc, và không bắt kịp tiến độ thời gian

theo kế hoạch. Sếp của nhân viên có kỹ năng quản lý

thời gian kém luôn phải gánh chịu những lo âu bực bội

chỉ bởi cấp dưới của họ không học được kỹ năng quan

trọng này từ sớm.

• Anh/chị đã gặp phải đối tượng như thế trong công

việc? Nếu là nhà quản trị, anh/chị giải quyết vấn đề

này thế nào?


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO CHUẨN ISO



ISO (International Standardization Organization)

là tổ chức quốc tế phi Chính phủ về tiêu chuẩn hóa

được thành lập từ năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới.

ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hóa, khoa

học, kỹ thuật, kinh tế, môi trường.



Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được tổ chức Tiêu chuẩn hoá

Quốc tế (ISO) công bố năm 1987. Sự ra đời của bộ

tiêu chuẩn ISO-9000 đã tạo ra một bước ngoặt trong

hoạt động tiêu chuẩn và chất lượng trên thế giới nhờ

nội dung thiết thực của nó và ở sự hưởng ứng rộng rãi,

nhanh chóng của nhiều nước, đặc biệt là trong các

ngành công nghiệp.

• Trong lịch sử phát triển 50 năm của Tổ chức Tiêu

chuẩn hoá Quốc tế thì bộ tiêu chuẩn này là những tiêu

chuẩn quốc tế có tốc độ phổ biến áp dụng cao nhất, đạt

được kết quả chung rộng lớn nhất.



• ISO 9000 thực chất là một phương thức quản lý hay

nói cách khác là hệ thống quản lý chất lượng chứ

không phải chỉ là chất lượng sản phẩm. ISO 9000 là sự

tổng hợp và chuẩn hóa định hướng những thành tựu và

kinh nghiệm quản lý chất lượng của nhiều nước giúp

cho việc quản lý các doanh nghiệp, quản lý các định

chế công ích một cách có hiệu quả hơn.

• Có thể áp dụng bộ ISO 9000 để kiểm soát chất lượng ở

bất kỳ loại hình tổ chức nào (doanh nghiệp, trường

học, bệnh viện, hiệp hội, ủy ban...).



Các bước áp dụng ISO 9000 tại tổ chức:

1.Phân tích tình hình và hoạch định phương án

2.Xây dựng hệ thống chất lượng

3.Hoàn chỉnh

4.Xin chứng nhận ISO 9000

Cơ quan của học viên có sử dụng chuẩn ISO nào

không?



1. Phân tích tình hình và hoạch định phương án

• Thành lập Ban chỉ đạo xây dựng và thực hiện Hệ

thống quản lý chất lượng.

• Phổ biến, nâng cao nhận thức về ISO 9000 và tiến

hành đào tạo cho các thành viên trong Ban chỉ đạo -

Quyết định phạm vi áp dụng Hệ thống.

• Khảo sát Hệ thống kiểm soát chất lượng hiện có; thu

thập các chủ trương, chính sách hiện có về chất lượng

và các thủ tục hiện hành.

• Lập kế hoạch xây dựng và thực hiện Hệ thống chất

lượng theo ISO 9000 và phân công trách nhiệm.



2. Xây dựng Hệ thống chất lượng

• Đào tạo cho từng cấp về ISO 9000 và cách xây dựng

các văn bản.

• Viết chính sách và mục tiêu chất lượng dựa trên yêu

cầu của ISO 9000 và mục tiêu hoạt động của tổ chức.

• Viết các thủ tục, chỉ dẫn, sổ tay theo ISO 9000.

• Công bố chính sách chất lượng và quyết định của tổ

chức về việc thực hiện các yếu tố của Hệ thống quản

lý chất lượng. Có thể thí điểm rồi sau đó mới mở rộng.



3. Hoàn chỉnh

• Tổ chức đánh giá nội bộ để khẳng định sự phù hợp và

hiệu lực của Hệ thống quản lý chất lượng.

• Mời một tổ chức bên ngoài đến đánh giá sơ bộ.

• Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót

để hoàn chỉnh Hệ thống chất lượng.

4. Xin chứng nhận

• Hoàn chỉnh các hồ sơ và xin chứng nhận của 1 tổ chức

chứng nhận ISO 9000.

ISO trong lĩnh vực tài chính ngân hàng?


ISO 20022

• ISO 20022 không chỉ được thiết kế để phục vụ việc

giao tiếp trong các lĩnh vực thanh toán, chứng khoán,

đầu tư cũng như thương mại quốc tế mà nó còn được

thiết kế để có thể ứng dụng vào hầu hết các lĩnh vực

cần giao tiếp khác. ISO 20022 đã được ứng dụng rộng

rãi, mạnh mẽ đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính, thanh

toán trong những năm gần đây.


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN



• Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là cách quản lý

một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham

gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công

lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích

cho các thành viên đó và cho xã hội.

• TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực

về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều

bộ phân trong tổ chức để tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ

thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn

hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế.



• TQM bắt đầu trở nên nổi tiếng từ năm 1980s nhờ

những thành công của các công ty Nhật bản như

Toyota, Canon, Honda giành được nhiều thị phần và

danh tiếng quốc tế với chất lượng cao.

• Hệ thống TQM Nhật bản dựa trên các nghiên cứu của

các học giả Hoa kỳ Deming, Juran, và Feigenbaum,

và hấp dẫn Hoa kỳ sau khi đã được thử nghiệm thành

công ở các công ty Nhật bản.



• Triết lý của TQM dựa trên làm việc nhóm, tăng sự

thỏa mãn của khách hàng và giảm chi phí. Các tổ chức

ứng dụng TQM khuyến khích lãnh đạo và nhân viên

hợp tác với nhau, với nhà cung cấp và khách hàng để

xác định các khu vực cần cải thiện, dù là nhỏ.

• Mỗi bước cải thiện là một bước tiến tới sự hoàn thiện

và hướng đến không lỗi. Kiểm soát chất lượng trở

thành công việc hàng ngày của mọi nhân viên bất kể

phòng ban nào.


BÀI ĐỌC: QUY TẮC 20/80

• Liên hệ thực tế quy tắc 20/80, còn có những ví dụ nào

khác.


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN: VÒNG TRÒN CHẤT LƯỢNG



Vòng tròn chất lượng là một kỹ thuật quản trị bộ

phận của TQM. Vòng tròn bao gồm một nhóm 6-12

nhân viên tự nguyện thường gặp gỡ nhau để thảo luận

và giải quyết các vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng

công việc của họ.

• Các thành viên của vòng tròn có quyền thu thập số

liệu, lập điều tra. Nhiều công ty huấn luyện xây dựng

các vòng tròn (nhóm), giải quyết vấn đề và kiểm soát

chất lượng thống kê.



Vòng tròn chất lượng là một trong những đặc thù của

kiểm soát chất lượng theo phong cách Nhật Bản, nhấn

mạnh vào tính nhân bản trong công việc. Triết lý của

vòng tròn chất lượng là: “Mọi người sẽ quan tâm và

tự hào hơn nữa nếu họ có quyền tham gia vào quyết

định hay cách thức tiến hành công việc của mình”.

• Hoạt động của vòng tròn chất lượng mang lại những

lợi ích thiết thực và lâu dài, góp phần quan trọng xây

dựng nên nền văn hóa công ty.



• Từ những năm 1940, ý tưởng công nhân cùng đóng

góp trách nhiệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã

được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu quả.

Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần, ông

thường đến thăm và chuyện trò với gia đình của các

nhân viên dưới quyền. Walt Disney luôn khuyến

khích công nhân tham gia vào hoạt động của doanh

nghiệp. Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh, ông thường

tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải

quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trì gần như hoàn

hảo chất lượng công việc.



• Nhiều doanh nhân lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này.

Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng

các vòng tròn (nhóm) để giải quyết các vấn đề kỹ

thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những chiếc

computer đầu tiên còn đang thành hình, nhu cầu về

nó đã lớn đến nỗi IBM phải bắt tay vào sản xuất trước

khi sơ đồ kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi tiết

máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởng sản

xuất với sự cộng tác của kỹ sư và công nhân. Kết quả

là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật

sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa.



• Vòng tròn chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ

những lớp huấn luyện hữu ích của Deming và Juran.

Hầu hết các đốc công đã qua các lớp học về chất

lượng đều không biết phải làm gì với kiến thức mà họ

học được. Có người hỏi: “Tại sao trong phân xưởng

không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy những

kỹ thuật này cho công nhân ? Tại sao lại không quảng

bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải

quyết các vấn đề?”.

• Chính các câu hỏi trên đã đưa đến sự hình thành các

vòng tròn chất lượng vào năm 1962.



• Năm 1977, Hiệp hội các vòng tròn chất lượng quốc tế

IAQC (International Association of Quality Circles)

xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. Tạp chí

này đăng nhiều bài về vòng tròn chất lượng và điểm

tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này.

• Hiện nay có khoảng 60 quốc gia trên thế giới đã triển

khai và áp dụng mô hình vòng tròn chất lượng. Tầm

ảnh hưởng của chương trình này dường như đang lan

khắp thế giới.


VÒNG TRÒN CHẤT LƯỢNG Ở VIỆT NAM

• Vòng tròn chất lượng ở Việt Nam những năm qua trở

thành phong trào là chính, nhiều công ty treo băng rôn,

khẩu hiệu rất hoành tráng nhưng cuối cùng lại thực

hiện kiểu đầu voi, đuôi chuột.

• Bên cạnh đó, các thành viên của vòng tròn thường

không thành thạo phương pháp, công cụ, và kỹ năng

làm việc nhóm nên thường dẫn đến cãi nhau, xác định

ai giỏi ai sai thay vì tập trung giải quyết vấn đề. Dẫn

đến những lần làm việc đầu còn có động lực làm, về

sau yếu dần và tan rã.



• Một nhân viên của bạn đã để thất lạc quá nhiều

file và tài liệu, và luôn luôn phải tự hỏi: “Ôi,

tôi để file đó ở đâu nhỉ?” “Vâng, tôi không có

thông tin đó, nhưng để tôi tìm và chuyển lại cho

anh sau.” Sự thiếu ngăn nắp của nhân viên đó

sẽ làm giảm tốc độ lao động và khiến bạn bực

mình.

Nếu là nhà quản trị, anh chị giải quyết vấn đề

này thế nào?


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN:ĐỊNH CHUẨN


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN: ĐỊNH CHUẨN

• Định chuẩn (benchmarking) là một kỹ thuật quản

trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh. Kỹ thuật này

được sử dụng để so sánh hoạt động giữa các tổ chức

khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự

nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức.

• Định chuẩn là một phương pháp đánh giá liên tục,

nhằm cải tiến sản phẩm, dịch vụ để đạt được vị trí

dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng được

định nghĩa là “tìm kiếm những cách thức tốt nhất

trong thực tiễn để giúp cho tổ chức tốt hơn”.



• Định chuẩn được giới thiệu bởi Xerox năm 1979, là

một quá trình liên tục đo lường sản phẩm, dịch vụ, và

các hoạt động của doanh nghiệp và so sánh với các

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và các công ty dẫn đầu

thị trường để xác định những nơi cần cải tổ.

• Tiếp theo, cần lựa chọn những giá trị cần học tập của

đối thủ.

• Các tổ chức sử dụng phương pháp định chuẩn thành

công cho biết phương pháp này sẽ thu lại lợi ích ít

nhất là gấp mười lần chi phí bỏ ra.



• Định chuẩn còn được sử dụng để giúp cho tổ chức

xác định những quy trình nào cần phải hoàn thiện, và

giúp xây dựng mục tiêu – nghĩa là khoảng cách giữa

quy trình kinh doanh hiện tại trong tổ chức và hoạt

động tối ưu so với các tổ chức khác.

Cơ quan anh/chị có sử dụng hệ thống quản trị chất

lượng được chuẩn hóa nào không?


PHIM: HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG THỦY SẢN


TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG SIX SIGMA



Six Sigma là nguyên tắc chất lượng được giới thiệu

bởi Motorola, phát triển bởi General Electric và giúp

tiết kiệm hàng triệu USD. Six Sigma là tiêu chuẩn

chất lượng tham vọng cao với mục tiêu không quá 3.4

lỗi trên hàng triệu sản phẩm.

• Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát

tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma. 49.3% trong số này

là các công ty chuyên về sản xuất. 38,2% là các công

ty chuyên về các ngành dịch vụ. và 12.5% là các công

ty thuộc các lĩnh vực khác.



• So sánh trên phương diện hiệu quả, Six sigma được

đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản

trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác.

• Six Sigma đã trở thành tiêu chuẩn chung cho cách

tiếp cận nhấn mạnh vào theo đuổi chất lượng cao và

giá thành hạ, tôn trọng phương pháp 5 bước DMAIC

(Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải tiến, Kiểm soát).





1. Xác định – Define (D): Mục tiêu của bước xác định

là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu

của dự án.

Điều gì là quan trọng đối với khách hàng ?

Chúng ta đang nỗ lực giảm loại lỗi, khuyết tật gì ?

Mức độ giảm bao nhiêu ?

Khi nào hoàn tất việc cải tiến ?

Chí phí do khuyết tật gây ra hiện tại là bao nhiêu?

Những ai sẽ tham gia vào dự án ?

Ai sẽ đỡ đầu, hỗ trợ chúng ta thực hiện dự án này?



2. Đo lường – Measure (M): Đo lường nhằm giúp hiểu

tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách

xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện

thời.

Quy trình hiện tại của chúng ta là gì ? Mức độ

hiệu quả như thế nào ?

Kết quả đầu ra nào ảnh hưởng tới đặc tính chất

lượng thiết yếu nhiều nhất ?

Yếu tố đầu vào nào ảnh hưởng tới kết quả đầu ra

nhiều nhất?



3. Phân tích – Analyze (A): Trong bước này, các thông

số thu thập được trong bước đo lường được phân tích

để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong

các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng

sau đó.

4. Cải tiến – Improve (I): Bước cải tiến tập trung phát

triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao

động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp.

5. Kiểm soát – Control (C) Mục tiêu của bước kiểm

soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy

trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm

cả các vấn đề của hệ thống đo lường.



• Sigma có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation)

trong thống kê, Six sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị

lệch chuẩn. Mục tiêu của Six sigma là chỉ có 3,4 lỗi

trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác,

đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%. Khi tăng mỗi

mức sigma sẽ tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.





• Six sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ không

phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp

sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn. Ví dụ khả năng gây

lỗi trong một chiếc ô-tô nhiều hơn so với một chiếc

kẹp giấy.

• Dưới đây là một ví dụ cách tính số khả năng gây lỗi

trong qui trình sản xuất ghế gỗ: Công ty A sản xuất

mặt hàng là ghế gỗ (5 chiếc). Số khả năng gây lỗi cho

một mặt hàng ghế gỗ được xác định như sau:



1.Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa ? (1 khả năng).

2.Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho

phép? (1 khả năng)

3.Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu

cầu? (1 khả năng)

4.Ghế không bị hư hỏng? (1 khả năng)

5.Ghế được sơn đúng màu sắc?(1 khả năng)

6.Ghế được đóng gói đúng qui cách? (1 khả năng)

• Tổng số khả năng gây lỗi: Số lượng ghế sản xuất * Số

khả năng gây lỗi = 5 * 6 = 30.



• Mục đích của Six sigma là để cải thiện các qui trình

sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay

bằng cách tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho

các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được

xác định thì qui trình mới được cải thiện và sai lệch

sẽ không lặp lại trong tương lai.



Six Sigma không chỉ được áp dụng trong lĩnh vực sản

xuất mà còn ở nhiều lĩnh vực khác:

Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị.

Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.

Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện

nhân viên mới.

Cải thiện khả năng dự báo bán hàng.

Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với

các người cung ứng.

Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.

Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng.


LEAN SIX SIGMA TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG

• Hiện tại, đã có khá nhiều ngân hàng trên thế giới (v.d.

Bank of America, Citibank, Bank of Southwest.v.v…)

đã triển khai thành công Lean Six Sigma. Thông qua

phương pháp này, một khách hàng khi đặt vấn đề một

khoản tín dụng với ngân hàng, chỉ cần xuất hiện tại

ngân hàng một lần mà thôi.

• Cộng với thời gian xử lý nhanh chóng diễn ra tại chi

nhánh và lãi suất cho vay hấp dẫn là những giá trị gia

tăng khiến cho khách hàng thỏa mãn với dịch vụ ngân

hàng cung cấp.


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S VÀ KAIZEN


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S

• 5S là nền tảng triết lý của Nhật bản về quản lý chất

lượng theo quan điểm: “Nếu làm việc trong một môi

trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi;

tinh thần người công nhân sẽ thoải mái, năng suất lao

động sẽ cao và có thể áp dụng một hệ thống quản lý

chất lượng hiệu quả hơn”.

• 5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật là: SEIRI,

SEITON, SEISO, SEIKETSU, và SHITSUKE, dịch ra

tiếng Việt là SÀNG LỌC, SẮP XẾP, SẠCH SẼ, SĂN

SÓC và SẴN SÀNG.



• SEIRI (sàng lọc): là xem xét, phân loại, chọn lựa và

loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc, loại

bỏ những dụng cụ không cần thiết, máy móc không

dùng đến, sản phẩm không phù hợp, tài liệu - hồ sơ lỗi

thời.

• SEITON (sắp xếp): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn

nắp theo trật tự hợp lý để nhận biết dễ dàng, nhanh

chóng khi cần sử dụng.

• SEISO (sạch sẽ): là giữ gìn vệ sinh, máy móc, thiết bị

để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc.



• SEIKETSU (săn sóc): là liên tục duy trì, cải tiến nơi

làm việc bằng cách sàng lọc, sắp xếp, và giữ sạch sẽ.

• SHITSUKE (sẵn sàng): là thói quen tự giác tuân thủ

nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc.

• 5S đã được áp dụng ở nhiều công ty Việt nam như

Traphaco (dược phẩm), Comeco (vật tư xăng dầu) và

thu được kết quả khả quan.

• Anh/chị có thích làm việc cho các công ty Nhật bản

không? Tại sao người Nhật nghĩ ra được nhiều chuẩn

như vậy, còn chúng ta thì không?


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG KAIZEN

• Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - “Thay

đổi” và Zen - “Tốt hơn”, nghĩa là “Thay đổi để tốt

hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”. Ý tưởng Kaizen xuất

phát từ suy nghĩ rằng “trục trặc” nảy sinh liên tục ở bất

kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong

quá trình hoạt động.



• Toyota đã lật đổ General Motors để chiếm lĩnh vị trí số

một trong ngành công nghiệp ô tô thế giới. Theo nhìn

nhận của giới phân tích, chìa khóa dẫn Toyota tới

thành công không chỉ là kiểu dáng thiết kế hay khả

năng tin cậy mà còn có sự đóng góp của “Kaizen”.

• Mỗi công nhân trong nhà máy luôn luôn cải tiến các

thao tác vận hành công việc đơn giản một cách bất

ngờ. Đó là hệ quả từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo

liên tục được áp dụng.



So sánh Kaizen với đổi mới đột phá: Khác với “Đổi

mới” (có tính đột phá), Kaizen là hoạt động “Cải tiến

liên tục” diễn ra hàng ngày chỉ với nguyên tắc rất đơn

giản là làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày

hôm, qua dù chỉ một chút, “do the same thing better”.

• Phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá

về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới.

Đổi mới gây tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần,

tinh tế; kết quả không thấy ngay. Kaizen là một quá

trình liên tục còn đổi mới thường là hiện tức thời.




• Kaizen lúc đầu được áp dụng ở hãng xe hơi Toyota với

mục đích nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành,

tăng lợi nhuận thông qua giảm thiểu các thao tác thừa,

giảm thiểu kho tàng, lượng sản phẩm tồn đọng, chi phí

vận chuyển, số lượng phế phẩm…

• Sau thành công của Toyota, Kaizen và nguyên tắc 5S

đã được nhiều nước trên thế giới học tập và vận dụng

trong nhiều lĩnh vực khác nhau.



• Ngày nay, nhiều tổ chức, đoàn thể, gia đình và cá nhân

cũng áp dụng Kaizen - 5S để giảm thiểu lãng phí thời

gian tiền bạc, công sức, để cuộc sống nhẹ nhàng, hiệu

quả, thành đạt và hạnh phúc hơn. Chỉ cần thống kê một

ngày bạn lãng phí bao nhiêu thời gian và tự chuốc lấy

bao nỗi bực dọc khi phải tìm một cuốn sách, cây bút,

mà bạn đã quăng vào đâu đó lúc trước, bạn sẽ thấy

cuộc đời mình thật vô nghĩa, thật phí hòai vì những

điều không đáng có.

• Kaizen-5S sẽ giúp giải phóng ngôi nhà bạn khỏi những

vật dụng “bỏ thì thương, vương thì tội”.


CUỒNG KAIZEN Ở NHẬT BẢN

• Akio Morita, nhà đồng sáng lập tập đoàn Sony, kể lại

chuyến đi đầu tiên của ông tới Đức năm 1953. Khi ấy,

một người phục vụ đã viết lên một chiếc dù nhỏ xấu xí

bằng giấy, đặt vào ly kem của ông và nhạo báng rằng:

“Đây chính là sản phẩm của nước ông đấy!”.

• Giống như nhiều người đồng hương khác, Morita cực

kỳ xấu hổ khi danh tiếng của Nhật Bản bị gắn với thứ

hàng hóa tồi tệ. Động lực đó đã đảo ngược tình thế và

giúp Nhật Bản trở nên nổi tiếng toàn cầu khi Sony đạt

được giải thưởng Deming


CUỒNG KAIZEN Ở NHẬT BẢN

• Tuy nhiên, ngành công nghiệp ô tô Nhật bản đang

phải chịu các tiêu chuẩn gắt gao quá mức của chính

phủ đã được áp dụng từ đầu những năm 1950 hoặc

bởi chính bản thân nhà sản xuất.

• Sự cuồng Kaizen dẫn tới việc làm giả số liệu, giấy

chứng nhận chất lượng trong thời gian gần đây ở Nhật

bản. Mitsubishi Materials, Kobe Steel, Nissan là

những ví dụ.


SẢN XUẤT TINH GỌN



• Sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) là một

nhóm phương pháp hiện đang được áp dụng ngày càng

rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và

những bất hợp lý trong quy trình sản xuất để có chi phí

thấp và tính cạnh tranh cao hơn. Sau 5S, các doanh

nghiệp nên áp dụng sản xuất tinh gọn.

• Trong một thăm dò gần đây được đăng trên Industry

Week, có khoảng 36% các công ty sản xuất ở Mỹ đã

triển khai hay đang trong quá trình triển khai sản xuất

tinh gọn.



• Vào năm 1990, James Womack viết một cuốn sách

nhan đề “Cỗ máy thay đổi thế giới". Cuốn sách này là

một bài tường thuật hết những gì trong lịch sử phát

triển của ngành xe hơi và một nghiên cứu về công

nghệ sản xuất xe hơi trong những nhà máy của Nhật,

Mỹ và châu Âu. Cái mới trong cuốn sách này là cụm

từ “Sản xuất tinh gọn" Thuật ngữ này phù hợp với suy

nghĩ của nhiều nhà sản xuất ở nhiều nơi. Áp dụng sản

xuất tinh gọn ngày nay trở nên rộng rãi hơn.





• Sản xuất tinh gọn được sử dụng rộng rãi nhất trong các

ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc quy trình lặp

đi lặp lại. Vì phương pháp này loại bỏ nhiều vấn đề

liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng dây chuyền

nên thích hợp với công ty chưa có hệ thống hoạch định

nguồn lực, yêu cầu vật tư, lịch sản xuất hay điều phối

sản xuất.

• Sản xuất tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có

chiến lược ưu tiên khi rút ngắn thời gian chu kỳ sản

xuất đến mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong

cạnh tranh.


SỐ LIỆU THỐNG KÊ

• Theo khảo sát của Trung tâm Nghiên cứu Lean, Anh

quốc, trong một công ty sản xuất đặc trưng thì hoạt

động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%, hoạt động không

tạo ra giá trị tăng thêm là 60% và hoạt động không tạo

ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết là 35%.

• Tuy nhiên, khách hàng chỉ trả cho các hoạt động tăng

thêm giá trị (5%) mà thôi. Đây là nguyên nhân vì sao

nhiều doanh nghiệp làm việc cường độ cao mà lợi

nhuận lại rất thấp.


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm và tiến trình kiểm soát?

2. Các hình thức và nguyên tắc kiểm soát?

3. Thẻ điểm cân bằng BSC?

4. Hệ thống kiểm soát và sơ đồ Gantt như thế nào?

5. Quản lý chất lượng và chuẩn ISO?

6. Quản lý chất lượng toàn diện (vòng tròn chất lượng,

định chuẩn)?

7. Tiêu chuẩn chất lượng Six-Sigma?

8. Quản lý chất lượng 5S và Kaizen?

9. Sản xuất tinh gọn như thế nào?

Documents

WordPress.com · 2018. 5. 26. · Title: Slide 1 Author: Ron Cronovich Created Date: 5/26/2018 1:14:51 AM