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2
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TESIS DE GRADO
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO
DE TALENTO HUMANO EN EL TALLER INDUSTRIAL GUZMÁN DEL
RECINTO VALDEZ CANTÓN BUENA FÉ
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERA COMERCIAL CON ESPECIALIDAD EN RECURSOS HUMANOS
AUTORA:
GUEVARA ROGEL ROSA ELENA
DIRECTORA:
ING. NELLY MANJARREZ FUENTES M.Sc.
QUEVEDO - ECUADOR
AÑO 2012
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Rosa Elena Guevara Rogel, declaro que el trabajo aquí descrito es de
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que
se incluyen en este documento.
La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
______________________________________
Rosa Elena Guevara Rogel
iii
CERTIFICACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS
La suscrita, Ing. Nelly Manjarrez Fuentes M.Sc., Docente de la Universidad
Técnica Estatal de Quevedo, certifica que la egresada Rosa Elena Guevara
Rogel, realizó la Tesis de Grado previo a la obtención del título de Ingeniera
Comercial con Especialidad en Recursos Humanos. Titulada “ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO EN EL TALLER INDUSTRIAL GUZMÁN DEL RECINTO VALDEZ
CANTÓN BUENA FÉ”, bajo mi dirección, habiendo cumplido con las
disposiciones reglamentarias establecidas para el efecto.
_________________________________
Ing. Nelly Manjarrez Fuentes M.Sc.
DIRECTORA DE TESIS
iv
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
Presentado al Comité Técnico Académico Administrativo como requisito previo
a la obtención del título de:
INGENIERA COMERCIAL CON ESPECIALIDAD EN RECURSOS HUMANOS
Aprobado:
_________________________________
Ing. Dominga Rodríguez Angulo M.Sc.
PRESIDENTA DEL TRIBUNAL DE TESIS
__________________________ __________________________
Ing. Milton Peralta Fonseca MBA. Ec. Roger Yela Burgos M.Sc.
MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE TESIS MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE TESIS
QUEVEDO – LOS RÍOS – ECUADOR
AÑO 2012
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco a DIOS Todopoderoso por ser nuestro creador y la luz que guía
nuestras vidas y la fuerza motriz que en todo momento nos impulsa a seguir
luchando hasta hacer realidad este gran sueño.
A la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, por haber sido la visionaria y
fundadora de la Unidad de Estudios a Distancia, brindándonos la oportunidad
de seguir formando nuevos profesionales.
Al Eco. Roger Yela Burgos M.Sc. Director de la Unidad de Estudios a Distancia,
Lcdo. Francisco Liberio Roca M.Sc. Coordinador de la Carrera de Ingeniería
Comercial, quienes en todo momento impulsaron el proceso de estudio y
culminación de la investigación.
A todas las autoridades y señores docentes de la universidad, que con sus
conocimientos y experiencias ayudaron a la culminación de mi carrera
profesional
Al Taller Industrial “Guzmán” del recinto Valdez cantón Buena Fé, en especial a
la Sra. Diana Rodríguez Muñoz propietaria y al Sr. Darwin Guzmán
administrador, por haberme brindado todo el apoyo y la apertura para llevar a
cabo las actividades propuestas durante el proceso de la tesis.
De manera especial a mi Directora de tesis Ing. Nelly Manjarrez Fuentes M.Sc.
e Ing. Rosa Pallaroso Granizo M.Sc., por haberme brindado un acertado
asesoramiento, durante todo el proceso del trabajo investigativo.
vi
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a Dios, creador del universo entero, quien me ha
dado las armas necesarias para avanzar en este arduo camino que conduce al
éxito.
A mi ángel de la guarda y querida madrecita Rosa Lastenia Rogel Macas, quien
me guía con infinito amor en cada momento de mi vida y me ha encaminado a
luchar y a creer que todo lo que se quiere se puede hacer.
A mis hermanas (os) Mercedes, Mariana, Marlene, Enso y Domingo. A mis
sobrinas (os) Charito, Daisy, Milagros, Flor, Steven y Patricio, quienes con
ternura, alegría y amor me han entusiasmado con el mejor ejemplo de amor,
unión, obediencia y lealtad.
Rosa Elena Guevara Rogel
vii
ÍNDICE
PORTADA i
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHO ii
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS iii
TRIBUNAL DE TESIS iv
AGRADECIMIENTO v
DEDICATORIA vi
ÍNDICE vii
RESUMEN EJECUTIVO xxii
ABSTRAC xxiii
Contenido Pág.
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Introducción 1
1.2. Planteamiento del problema 2
1.3. Formulación del problema 2
1.4. Delimitación del problema 3
1.5. Justificación y factibilidad 3
1.6. Objetivos 4
1.6.1. General 4
1.6.2. Específicos 4
1.7. Hipótesis 4
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Estudio de factibilidad 6
2.1.1. Concepto 6
2.1.1.1. Por razones metodológicas y prácticas el estudio de pre
inversión se divide en:
6
2.1.1.2. El estudio de factibilidad conduce a: 6
2.1.1.3. Objetivo 7
2.1.1.4. Criterio del costo-beneficio 8
2.1.1.5. Análisis costo-efectividad 8
2.1.1.6. Evaluación de impacto 8
2.1.1.7. Evaluación de proceso 9
viii
2.1.1.8. Operación 9
2.1.2. Estudio técnico 9
2.1.3. Estudio económico 10
2.1.3.1. Costos fijos 10
2.1.3.2. Costos variables 10
2.1.3.3. Costos totales 10
2.1.3.4. Estado de resultado 11
2.1.3.5. Flujo de caja 11
2.1.3.6. Punto de equilibrio 11
2.1.3.7. Rentabilidad 11
2.1.4. Estudio financiero 12
2.1.4.1. La inversión 12
2.1.4.2. Los ingresos 12
2.1.4.3. Los costos 12
2.1.4.3.1. Costos de operación 13
2.1.4.3.2. Costos de administración 13
2.1.4.3.3. Costos financieros 13
2.1.4.4. Los indicadores del proyecto 13
2.1.4.4.1. Valor actual neto (VAN) 13
2.1.4.4.2. Tasa interna de retorno (TIR) 14
2.1.4.4.3. Relación beneficio y costo (B/C) 14
2.2. Administración de talento humano 15
2.2.1. Concepto 15
2.2.2. Importancia 15
2.2.3. Objetivos 16
2.2.4. Definición de recursos y talento humano 17
2.2.4.1. Recursos materiales 17
2.2.4.2. Recursos técnicos 17
2.2.4.3. Recursos humanos 17
2.2.5. Elemento de talento humano 17
2.2.5.1. Principios básicos 18
2.2.5.2. Principios generales 19
2.2.6. Organización 20
ix
2.2.6.1. Concepto 20
2.2.6.2. Principios 20
2.2.6.2.1. Objetivos 20
2.2.6.2.2. Especialización 20
2.2.6.2.3. Jerarquía 20
2.2.7. Estructura organizacional 21
2.2.7.1. El diagrama organizacional 21
2.2.7.2. Estructura de línea vs estructura de staff 21
2.2.7.3. Estructura del departamento de talento humano 21
2.2.7.4. Funciones del talento humano en organizaciones de
diverso tamaños
22
2.2.7.4.1. Funciones de talento humano en empresas pequeñas 22
2.2.7.4.2. Funciones de la administración de talento humano en
empresas medianas
23
2.2.7.4.3. Funciones tradicionales de talento humano en empresas
grandes
23
2.2.7.4.4. Una organización de talento humano en evolución 24
2.2.8. Comportamiento organizacional 25
2.2.8.1. Definición 25
2.2.8.2. Elementos claves en el comportamiento organizacional
son:
25
2.2.8.2.1. Personas 26
2.2.8.2.2. Estructura 26
2.2.8.2.3. Tecnología 26
2.2.8.2.4. Medio 26
2.2.9. La calidad y productividad en la cultura organizacional 28
2.2.9.1. ¿Qué es la cultura organizacional? 28
2.2.9.2. Cultura propia de la organización 28
2.2.9.3. Elementos indispensables de calidad y productividad 29
2.2.9.3.1. La visión 29
2.2.9.3.2. Una planeación estratégica 29
2.2.9.3.3. El liderazgo 29
2.2.9.3.4. Trabajo en equipo 29
x
2.2.9.3.5. Filosofía de la calidad 29
2.2.9.3.6. Organización y sistemas 30
2.2.9.3.7. Formación 30
2.2.9.3.8. Evaluación 30
2.2.10. Función gerencial 31
2.2.10.1. Responsabilidad gerencial 31
2.2.10.1.1. Asesoría y consultoría 31
2.2.10.1.2. Servicio 31
2.2.10.1.3. Formulación e implementación de políticas 32
2.2.10.1.4. Defensa de los trabajadores 32
2.2.10.2. Competencias gerenciales 32
2.2.10.2.1. Dominio del negocio 32
2.2.10.2.2. Dominio del talento humano 33
2.2.10.2.3. Dominio del cambio 33
2.2.10.2.4. Credibilidad personal 33
2.2.11. Ética del talento humano 34
2.2.11.1. La ética y el gerente de talento humano 34
2.3. La organización logra ventaja competitiva y a través del
personal pueden llegar a satisfacer los siguientes
recursos:
35
2.3.1. Objetivo 35
2.4. Función del talento humano 36
2.4.1. Planeación 36
2.4.2. Reclutamiento 36
2.4.2.1. Proceso de reclutamiento 36
2.4.2.2. Medios de reclutamiento 37
2.4.2.2.1. Reclutamiento interno 37
2.4.2.2.1.1. Ventajas 38
2.4.2.2.1.2. Desventajas 38
2.4.2.2.2. Reclutamiento externo 39
2.4.2.2.2.1. Ventajas 40
2.4.2.2.2.2. Desventajas 40
2.4.2.2.3. Reclutamiento mixto 41
xi
2.4.3. Selección 42
2.4.3.1. Base para la selección de personal 42
2.4.3.1.1. Obtención de la información del puesto 42
2.4.3.2. Entrevista selección 43
2.4.3.2.1. Etapas de la entrevista de selección 43
2.4.3.3. Proceso de selección 44
2.4.4. Contratación 45
2.4.4.1. Tipos de contratos de trabajo 45
2.4.4.1.1. Contrato de tiempo fijo 46
2.4.4.1.2. Contrato de tiempo indefinido 46
2.4.4.1.3. Contrato de temporada 46
2.4.4.1.4. Contrato eventual 46
2.4.4.1.5. Contrato ocasional 47
2.4.4.1.6. Contrato de tiempo parcial 47
2.4.5. Inducción 47
2.4.5.1. Para una buena inducción se recomienda: 47
2.4.5.2. Entrenamiento 48
2.4.5.2.1. Objetivos del entrenamiento 48
2.4.6. Capacitación 48
2.4.6.1. Objetivos de la capacitación 49
2.4.6.2. Ciclo de la capacitación 49
2.4.6.3. Detección de las necesidades de capacitación 49
2.4.6.4. Programa de capacitación 50
2.4.6.5. Evaluación de los resultados de la capacitación 52
2.4.6.6. Competencia básica de capacitación 52
2.4.6.6.1. Programas de incentivos 53
2.4.6.7. Motivación 54
2.4.7. Remuneración 54
2.4.7.1. Clases de salarios 55
2.4.7.2. Bonificación y servicios 55
2.4.8. El cese o despido 55
2.5. Aplicación de personas 57
2.5.1. Diseño, descripción y análisis de los cargos 57
xii
2.5.2. Evaluación de desempeño o prueba 58
2.5.2.1. ¿Qué hacer? 58
2.6. Desarrollo de las personas y de la organización 58
2.6.1. Dirección y desarrollo 58
2.6.1.1. El aprendizaje 59
2.6.1.2. Como mejorar el aprendizaje 59
2.6.1.3. Desarrollo del personal 60
2.6.2. Higiene, seguridad y calidad de vida 60
2.6.3. Beneficios sociales 61
2.6.4. Monitoreo de personas 61
2.7. Desempeño organizacional 61
2.7.1. Determinan tareas de la organización 62
2.7.2. Influyen en el diseño de la organización 62
2.7.3. Influyen en las relaciones de poder en la organización y
son influenciadas por ellas
62
2.7.4. Está determinada por la decisiones sobre las estrategias
y el diseño organizacional
62
2.8. Manual de funciones 62
2.8.1. Definición 62
2.8.2. Estructura del manual de funciones 63
2.9. Auditoría de talento humano 63
2.9.1. Normas y procedimientos de auditoría 63
2.9.1.1. Objetivos y salvaguarda física 64
2.9.1.2. Ciclo de la auditoría en talento humano 64
2.9.1.3. Enlace con otros ciclos 65
2.10. Políticas y normas de trabajo y empleo 65
2.11. Taller industrial 70
2.11.1. Concepto 70
2.11.2. Importancia 71
2.11.3. ¿Para qué más la utilizan? 71
2.11.4. El término mecánico puede entenderse como: 71
2.11.5. Clasificación 71
2.11.5.1. Soldadura y materiales 71
xiii
2.11.5.1.1. Materiales 71
2.11.5.1.2. Metrología 72
2.11.5.1.3. Soldadura 72
2.11.5.2. Neumática e hidráulica 72
2.11.5.2.1. Neumática 72
2.11.5.2.2. Oleohidráulica 72
2.11.5.3. Autómatas y robótica 73
2.11.5.3.1. Técnicas de mando cableadas 73
2.11.5.3.2. Autómatas programadas 73
2.11.5.3.3. Robótica industrial 74
2.11.5.4. Maquinas y control numérico 74
2.11.5.4.1. Maquinas convencionales 74
2.11.5.4.2. Control numérico 75
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. Localización y duración de la investigación 77
3.2. Materiales y equipos 77
3.3. Métodos 78
3.3.1. Inductivo-deductivo 78
3.3.2. Analítico-sintético 78
3.3.3. Estadístico 78
3.4. Tipo de investigación 79
3.4.1. Descriptiva 79
3.4.2. De campo 79
3.4.3. Bibliográfico 79
3.5. Fuentes 79
3.5.1. Primarias 79
3.5.2. Secundarias 80
3.6. Técnicas e instrumentos de evaluación 80
3.6.1. Entrevistas 80
3.6.2. Encuesta 80
3.6.3. Observación 80
3.6.4. Instrumentos de investigación 80
3.7. Población y muestra 81
xiv
3.7.1. Población 81
3.8. Procedimiento metodológico 81
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. Resultados 84
4.1.1. Encuesta realizada al personal que labora en el Taller
Industrial “Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
84
4.1.2. Encuesta realizada a clientes que visitan el Taller
Industrial “Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé
89
4.1.3. Encuesta realizada a los proveedores del Taller Industrial
“Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé
93
4.1.4. Resultados obtenidos de la entrevista realizada al
Gerente y Administrador del Taller Industrial “Guzmán”
del recinto Valdez Cantón Buena Fé
96
4.1.5. Diagnóstico de la situación actual del Taller Industrial
“Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé vinculado
al Talento Humano
99
4.1.5.1. Análisis de la gestión del talento humano 99
4.1.5.1.1. Planeación 99
4.1.5.1.2. Reclutamiento 100
4.1.5.1.3. Selección 100
4.1.5.1.4. Contratación 100
4.1.5.1.5. Capacitación 100
4.1.5.1.6. Remuneración 100
4.1.5.1.7. Motivación 101
4.1.5.1.8. Desempeño organizacional 101
4.1.5.1.9. Fuerza laboral 101
4.1.5.1.10. Análisis social 101
4.1.5.1.11. Anexos 102
4.2. Discusión 102
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones 106
5.2. Recomendaciones 107
CAPÍTULO VI: PROPUESTA
xv
6.1. Título 109
6.2. Introducción 109
6.3. Justificación 110
6.4. Importancia 110
6.5. Objetivos 111
6.5.1. General 111
6.5.2. Específicos 111
6.6. Factibilidad 112
6.7. Desarrollo de la propuesta 112
6.7.1. Presentación 112
6.7.2. Alcance 112
6.7.3. Base legal 113
6.7.4. Misión y visión para el Taller Industrial “Guzmán” del
recinto Valdez Cantón Buena Fé
113
6.7.4.1. Misión 113
6.7.4.2. Visión 113
6.7.5. Propuesta del organigrama estructural 113
6.7.6. Objetivos del departamento de talento humano 115
6.7.7. Funciones del departamento de talento humano 116
6.7.8. Manual de funciones para el Taller Industrial “Guzmán”
del recinto Valdez cantón Buena Fé
117
6.7.8.1. Gerente 117
6.7.8.2. Administrador 118
6.7.8.3. Supervisor 119
6.7.8.4. Jefe de talento humano 120
6.7.8.5. Secretaria (o) 121
6.7.8.6. Asistente de recursos humanos 122
6.7.8.7. Operador de torno 123
6.7.8.8. Mecánico 124
6.7.8.9. Oficial de mecánica 125
6.7.8.10. Varios misceláneos 126
6.7.8.11. Bodeguero 127
6.8. Estudio técnico 128
xvi
6.8.1. Ubicación sectorial 128
6.8.2. Distribución general del Taller Industrial “Guzmán” del
recinto Valdez Cantón Buena Fé
129
6.8.3. Plano propuesto del departamento de talento humano 130
6.8.4. Materiales para la adecuación de la oficina central del
Taller Industrial “Guzmán” como departamento de talento
humano
131
6.8.5. Equipos de computo 131
6.8.6. Muebles y enseres 131
6.8.7. Materiales de oficina 132
6.8.8. Personal del departamento de talento humano 133
6.9. Estudio económico 133
6.9.1. Presupuesto de materiales de adecuación para la
creación del departamento de talento humano en el Taller
Industrial “Guzmán” del recinto Valdez cantón Buena Fé.
133
6.9.2. Presupuesto de equipos de cómputos necesarios para la
puesta en marcha del departamento de talento humano
en el Taller “Guzmán” del recinto Valdez cantón Buena
Fé.
134
6.9.3. Presupuesto muebles y enseres muy elementales para el
departamento de talento humano en el Taller “Guzmán”
del recinto Valdez cantón Buena Fé.
134
6.9.4. Presupuesto de permisos de funcionamiento necesarios
el departamento de talento humano en el Taller “Guzmán”
del recinto Valdez cantón Buena Fé del recinto Valdez
cantón Buena Fé
135
6.9.5. Presupuesto de materiales de oficina para la creación del
departamento de talento humano en el Taller “Guzmán”
del recinto Valdez cantón Buena Fé
136
6.9.6. Presupuesto del personal que trabajará en la oficina del
departamento de talento humano en el Taller “Guzmán”
del recinto Valdez cantón Buena Fé.
137
6.9.7. Plan de capacitación para los directivos del departamento 137
xvii
de talento humano del Taller Industrial “Guzmán” del
recinto Valdez cantón Buena Fé
6.9.7.1. Diseño de seminarios para la capacitación 137
6.10. Análisis financiero 140
6.10.1. Resumen presupuesto de inversión 140
6.10.2. Sueldos y salarios del personal operativos 141
6.10.3. Beneficios proyectados 142
6.10.4. Tabla de amortización proyectado 143
6.10.5. Flujo de caja proyectado para el Taller Industrial
“Guzmán”
144
6.10.6. Indicadores financieros proyectados 145
6.10.6.1. Análisis TIR (tasa interna de retorno) 145
6.10.6.2. Análisis VAN (valor actual neto) 145
6.10.6.3. Análisis VAN ingresos 146
6.10.6.4. Análisis VAN egresos 146
6.10.6.5. Análisis beneficio/costo (B/C) 146
6.10.7. Recursos humanos, financieros y tecnológicos 147
6.10.7.1. Humanos 147
6.10.7.2. Financieros 147
6.10.7.3. Tecnológicos 148
6.10.7.4. Impacto 148
CAPÍTULO VIII: BIBLIOGRAFÍA
8.1. Literatura citada 151
8.2. Lincografía 154
CAPÍTULO IX: ANEXOS 155
xviii
ÍNDICE DE CUADROS
Contenido Pág.
Cuadro # 1 Los tres niveles de análisis para la detección de las
necesidades de capacitación
50
Cuadro # 2 Población objetiva para la investigación 81
Cuadro # 3 Instrucción académica 84
Cuadro # 4 Período de labor 84
Cuadro # 5 Duplicidad de actividades 85
Cuadro # 6 Delegación de actividades 85
Cuadro # 7 Comunicación interna 86
Cuadro # 8 Investigación referencias de aspirantes 86
Cuadro # 9 Capacitación 87
Cuadro # 10 Trato del dueño 87
Cuadro # 11 Creación de departamento de recursos humanos 88
Cuadro # 12 Objetivo laboral del Taller 88
Cuadro # 13 Canales de comunicación 89
Cuadro # 14 Recepción de trabajos 90
Cuadro # 15 Frecuencias de clientes al Taller 90
Cuadro # 16 Montos que cobra el taller por trabajos mensuales a
clientes
91
Cuadro # 17 Cambios sugeridos al personal 91
Cuadro # 18 Creación del departamento de recursos humanos 92
Cuadro # 19 Canal de comunicación del taller 93
Cuadro # 20 Gestión de compras 93
Cuadro # 21 Visita de directivos del taller a proveedores 94
Cuadro # 22 Monto de compras realizadas mensualmente por el
taller
95
Cuadro # 23 Creación del departamento de recursos humanos 95
Cuadro # 24 Materiales para la adecuación de la oficina 131
Cuadro # 25 Equipos de computo 131
Cuadro # 26 Muebles y enseres 132
Cuadro # 27 Materiales de oficina 132
xix
Cuadro # 28 Personal que laborará en el departamento de talento
humano
133
Cuadro # 29 Materiales de adecuación 133
Cuadro # 30 Presupuesto de equipos de computo 134
Cuadro # 31 Presupuesto de muebles y enseres 134
Cuadro # 32 Presupuesto de permisos de funcionamiento 135
Cuadro # 33 Presupuesto materiales de oficina 136
Cuadro # 34 Presupuesto del personal que trabajará en el
departamento de talento humano
137
Cuadro # 35 Seminarios de capacitación 139
Cuadro # 36 Presupuesto de inversión 140
Cuadro # 37 Sueldos y salarios personal operativo 141
Cuadro # 38 Beneficios proyectados 142
Cuadro # 39 Tabla de amortización proyectado 143
Cuadro # 40 Flujo de caja proyectado 144
Cuadro # 41 Recursos financieros 147
xx
ÍNDICE DE FIGURA
Contenido Pág.
Figura # 1 Principios básicos de la administración 18
Figura # 2 Funciones del talento humano en empresas pequeñas 22
Figura # 3 Funciones de la administración de talento humano en
empresas medianas
23
Figura # 4 Funciones tradicionales de talento humano en una
empresa grande
24
Figura # 5 Una organización de talento humano en evolución 25
Figura # 6 Elementos claves en el comportamiento
organizacional
27
Figura # 7 La calidad y productividad en la organización 28
Figura # 8 Elementos indispensables de calidad y producción 30
Figura # 9 Competencias gerenciales 34
Figura # 10 Función del departamento de talento humano 56
Figura # 11 Proceso de desarrollo de personal 60
Figura # 12 Organigrama estructural propuesto 114
Figura # 13 Ubicación sectorial del Taller Industrial “Guzmán” 128
Figura # 14 Croquis parte alta del Taller Industrial “Guzmán” 129
Figura # 15 Croquis parte baja del Taller Industrial “Guzmán” 129
Figura # 16 Plano propuesto del departamento de talento humano 130
xxi
ÍNDICE DE ANEXOS
Contenido Pág.
Anexo # 1 Modelo de cuestionario para la entrevista que se
realizó al gerente y administrador del taller industrial
“Guzmán”.
156
Anexo # 2 Modelo de cuestionario para la encuesta que se realizó al
personal que labora en el taller industrial “Guzmán”.
158
Anexo # 3 Cuestionario para la encuesta que se realizó a los clientes
que visitan al Taller Industrial ¨Guzmán¨ del Recinto
Valdez Cantón Buena Fé.
161
Anexo # 4 Cuestionario para la encuesta que se realizó a los
proveedores del Taller Industrial ¨Guzmán¨ del Recinto
Valdez Cantón Buena Fé
163
Anexo # 5 Descripción de bienes con los que cuenta el Taller
Industrial “Guzmán” del Recinto Valdez Cantón Buena Fé
165
Anexo # 6 Balance general proyectado para el Taller Industrial
“Guzmán”.
166
Anexo # 7 Fotos 167
xxii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se realizó en el Taller Industrial “Guzmán” propiedad
de la Sra. Diana Rodríguez Muñoz, ubicado en el recinto Valdez Cantón Buena
Fé, provincia de los Ríos, Km. 45 vía Quevedo – Santo Domingo de los
Tsáchilas calle principal margen izquierdo, fundado en Marzo del 2005 y cuya
situación geográfica es de 0º57’24’’ de latitud Sur y 79º 27’ 02’’ de longitud
Oeste a una altura de 100msnm.
La investigación tuvo una duración de 10 meses y se oriento a realizar el
estudio de factibilidad para la creación del departamento de talento humano en
el Taller Industrial ¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
El trabajo inició con el diagnóstico de la situación existente en el lugar de los
hechos reales prácticos, deduciendo cómo y porqué se trabaja en el taller de la
manera como se lo viene haciendo, para lo cual se procedió a utilizar guías
para la entrevista al gerente y administrador; cuestionarios para la encuesta al
personal operativo, clientes y proveedores.
A continuación se efectuó el análisis correspondiente logrando determinar que
la mecánica cuenta con una oficina general, una débil gestión en relación al
talento humano, no consideran ningún proceso de selección de personal y
además son multifuncionales a diferencia de los talleres de la competencia que
tienen asignadas sus funciones por áreas específicas.
Debido a la importancia que tienen sus actividades, se planteó organizar la
oficina general como departamento de talento humano para que se administre,
gestione y organice las actividades del personal adecuadamente, este
instrumento es la respuesta a la problemática del taller, asimismo se agrega al
proyecto un plan de capacitación para todo el personal administrativo y
operativo quienes al recibirlo tendrán un enfoque competitivo tanto interno
como externo, optimizando el desempeño organizacional y empresarial de la
misma.
xxiii
ABSTRACT
This research was conducted in the Industrial Workshop "Guzman" owned by
Ms. Diana Rodriguez Muñoz, located on the campus Valdez Canton Buena Fé
province Rivers, Km 45 via Quevedo - Santo Domingo de los Tsáchilas main
street left margin, founded in March 2005 and whose location is 0 º 57'24'' south
latitude and 79 º 27 '02'' West longitude at an altitude of 100msnm.
The investigation lasted 10 months and aimed to perform a feasibility study for
the creation of the department of human talent in the Industrial Workshop
“Guzman” Canton campus Valdez good faith.
The work began with the diagnosis of the situation in the place of practical facts,
deducing how and why it works in the studio of the way it has been doing, for
which they proceeded to use interview guides the manager and administrator;
survey questionnaires for operational staff, customers and suppliers.
Then the corresponding analysis was performed to determine the mechanical
making has an office generally weak management in relation to human talent,
not consider any recruitment process are multifunctional and also unlike the
competition workshops that are assigned office for specific areas.
Because of the importance of their activities, organize the office raised general
human talent department to be managed, manage and organize staff activities
properly, this instrument is the answer to the problems of the workshop, also
added to the project a training plan for all administrative and operational staff
who will have to receive a competitive approach both internally and externally,
optimizing organizational performance and business of it.
xxiv
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
1
1.1. Introducción
La administración del talento humano es un proceso que surgió en los años 90
y se continúa adoptando a nivel mundial por empresas que se dan cuenta del
factor clave que impulsa el éxito de su negocio es el talento humano, y que con
frecuencia se caracteriza por ser el motor principal que ayuda a enlazar las
metas y objetivos tanto dentro como fuera de la organización.
La gestión del talento humano es fundamental en nuestro país, debido a que
las empresas se enfocan en desarrollar su talento por estrategias
intencionadas para buscar, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener,
promover y movilizar a los empleados en la organización; obteniendo
beneficios como integración, utilidades, satisfacción al cliente interno y externo,
calidad, productividad, costos, duración del ciclo de los procesos y
competitividad del mercado actual.
En la provincia de Los Ríos, principalmente en el sector agrícola industrial se
busca emplear al personal más calificado y valioso, destacando la retención y
colocando al individuo en una posición donde sus habilidades sean
óptimamente utilizadas, siendo esta una cualidad que apoya al desarrollo
socio-económico.
Por esta razón en el recinto Valdez se creó el Taller Industrial ¨Guzmán¨, el
mismo que tiene como finalidad brindar los servicios de: torno, construcción de
maquinarias agroindustriales con suelda en acero inoxidable y aluminio, todos
los trabajos son realizados según el requerimiento de clientes; asimismo,
cuenta con una infraestructura básica (un patio de labores, una oficina general
y dos bodegas de materiales) para la atención de clientes internos y externos.
La falta de un departamento de talento humano en este taller minimiza el
desempeño organizacional que garantice un trabajo óptimo e implicado a que
el personal se vea motivado mediante la asignación de un puesto laboral
establecido.
2
Dentro de este contexto, el presente trabajo tiene como propósito realizar el
estudio de factibilidad para la creación de esta dirección administrativa, a fin de
contribuir a su progreso y a la calidad del servicio que ofrece a los clientes.
1.2. Planteamiento del problema
La economía en nuestro país, es muy competitiva e incluso no se toma en
cuenta el talento humano, esto ha generado que las organizaciones públicas o
privadas se encuentren afectadas por el bajo desempeño organizacional.
Actualmente la provincia de Los Ríos presenta un crecimiento acelerado y
sustentable, producto de su desarrollo en el sector agrícola, lo cual exige a los
talleres industriales implementar en su accionar nuevas formas de enfrentar a
la competitividad.
Los requerimientos de trabajos industriales son primordiales, ya que la
competencia de la zona como los talleres de: Patricia Pilar, Cevallos, Dumas,
Estacio e Idea Fierro tienen colaboradores que se dedican a una área
específica, esto hace que el personal del Taller Industrial ¨Guzmán¨ sean
multifuncionales por no tener un cargo definido causando un bajo desempeño
organizacional del colaborador de qué, cómo y cuándo se hace el trabajo,
considerando que la competitividad tiene herramientas tecnificadas.
Este diagnóstico, refleja que los directivos del taller no aprovechan la
capacidad de talento humano, ni muestran las fortalezas en la calidad y
promoción de su trabajo, también incumple la meta fijada del taller siendo
perjudicial a los intereses económicos del propietario.
1.3. Formulación del problema
¿De qué manera afecta la ausencia del departamento de talento humano en el
Taller Industrial ¨Guzmán del recinto Valdez Cantón Buena Fé?
3
1.4. Delimitación del problema
Objeto del trabajo: Gestión administrativa.
Campo de acción: Estudio de factibilidad para la creación del departamento
de talento humano en el Taller Industrial ¨Guzmán¨.
Lugar: Taller Industrial ¨Guzmán¨, ubicado en el recinto Valdez del Cantón
Buena Fé.
1.5. Justificación y factibilidad
La importancia de la gestión administrativa conseguirá mantener el buen
desempeño organizacional eficiente a partir del uso adecuado de su talento
humano y que contribuyan con habilidades para el fortalecimiento de la
empresa.
En el caso del Taller Industrial ¨Guzmán¨ se gestionará que sus colaboradores
estén orientados para brindar buen servicio a clientes, proveedores y público
en general y lo más importante, mantengan buenas relaciones interpersonales
dentro y fuera del mismo.
A través de este proceso, la distribución de cargos laborales será la guía del
departamento de talento humano, de tal manera que optimizará el desarrollo de
sus colaboradores y de la mecánica.
En tal virtud se considera factible la presente investigación, ya que la apertura
de este departamento en el Taller Industrial “Guzmán”, logrará el objetivo de
ser el líder frente a la competencia con servicios garantizados y obtener buen
rendimiento socio-económico siendo uno de los primeros talleres de la zona
que cuente con esta dirección administrativa.
4
1.6. Objetivos
1.6.1. General
Realizar el estudio de factibilidad para la creación del departamento de talento
humano en el Taller Industrial ¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena Fé
para mejorar el desempeño organizacional.
1.6.2. Específicos
Diagnosticar la situación existente del Taller Industrial ¨Guzmán¨ para la
creación del departamento de talento humano.
Establecer la estructura organizacional y funcional del departamento de
talento humano en el Taller Industrial ¨Guzmán¨.
Elaborar la propuesta técnica, económica y financiera para la creación del
departamento de talento humano en el Taller Industrial ¨Guzmán¨
1.7. Hipótesis
La creación del departamento de talento humano mejora la motivación y el
desempeño organizacional en el Taller Industrial ¨Guzmán¨ del recinto Valdez
Cantón Buena Fé.
5
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
6
2.1. Estudio de factibilidad
2.1.1. Concepto
Miranda (2005). Para realizar la viabilidad o posibilidad de un proyecto en
algunos de sus aspectos fundamentales, se procede a depurar la información
que permita otorgar mejores y más confiables soportes a los indicadores de
evaluación. La decisión de pasar de la etapa anterior al estudio de factibilidad
debe ser tomada por las altas jerarquías, pues siempre implica su elaboración
altos gastos financieros y consumo de tiempo y puede en muchos casos,
acarrear considerables costos generales y de oportunidad.
2.1.1.1. Por razones metodológicas y prácticas el estudio de pre
inversión se divide en:
Según Miranda (2005). Expresa lo siguiente:
Formulación.- Es la organización y análisis de información disponible.
Evaluación.- Es la aplicación de ciertas técnicas y criterios para determinar
su conveniencia o no.
2.1.1.2. El estudio de factibilidad conduce a:
Miranda (2005). Define los siguientes literales.
a) Determinación plena e inequívoca del proyecto a través del estudio de
mercado, definición del tamaño, ubicación de instalaciones y selección de
tecnología.
b) Diseño del modelo administrativo adecuado para cada etapa del proyecto.
7
c) Estimación del nivel de las inversiones necesarias y su cronología, lo mismo
que los costos de operación y el cálculo de los ingresos.
d) Identificación plena de fuentes de financiación y la regulación de
compromisos de participación en el proyecto.
e) Definición de términos de contratación y pliegos de licitación de obras para
adquisición de equipos y construcciones civiles principales y
complementarias.
f) Sometimiento del proyecto si es necesario a las respectivas autoridades de
planeación y ambientales.
g) Aplicación de criterios de evaluación tanto financiera como económica,
social y ambiental que permita reunir documentos comprobados para la
decisión de realización del proyecto.
2.1.1.3. Objetivo
Según Miranda (2005). Los objetivos primordiales son los siguientes:
a) Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad
no satisfecha.
b) Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos
humanos, materiales, administrativos y financieros.
c) Corroboración de las ventajas desde el punto de vista financiero,
económico, social o ambiental de asignar recursos hacia la producción de
un bien o la prestación de un servicio.
8
2.1.1.4. Criterio del costo-beneficio
Según Miranda (2005). Permite determinar y comparar la rentabilidad de los
proyectos, comprobando el flujo de costos y beneficios actualizados, que se
desprenden de su implementación. Los costos corresponden al valor de los
recursos utilizados, en tanto que los beneficios son el valor de los bienes o
servicios producidos por el proyecto.
2.1.1.5. Análisis costo-efectividad
Según Miranda (2005). Es la comparación de costos monetarios con la
posibilidad de alcanzar eficientemente ciertos objetivos que no pueden
expresarse en términos monetarios. Este criterio supone que la determinación
de objetivos es un problema de política definido por las autoridades de
planeación y se orienta exclusivamente a asegurar que estos sean alcanzados
con el empleo mínimo de recursos disponibles, con el fin de lograr el mayor
número de unidades de resultados.
Para mayor claridad a los criterios de evaluación de proyectos es oportuno y
necesario indicar la distinción metodológica entre los términos:
Eficiencia.- Es la relación entre los costos de los insumos aplicados y los
productos obtenidos por el proyecto.
Eficacia.- Es el logro de objetivos en un periodo determinado, sin reparar
en la magnitud de los recursos aplicados.
2.1.1.6. Evaluación de impacto
Según Miranda (2005). Es el proceso de identificación, análisis y explicación
de los cambios como respuesta a un problema social, se hayan verificado
sobre una población objeto y su contexto como consecuencia de la ejecución y
operación de algunos proyectos. Este impacto se puede medir comparando dos
9
situaciones, antes y después del proyecto, corroborando los efectos reales
producidos y está orientada a generar cambios a mediano y largo plazo.
2.1.1.7. Evaluación de proceso
Según Miranda (2005). Es un proceso dinámico que encierra los términos:
estudio, acción y análisis después de acción, pues trata de aprovechar las
lecciones derivadas de la aplicación de los medios de búsqueda de
situaciones de objetivos deseables de desarrollo social, esta evaluación mira
hacia adelante para sugerir adecuaciones y correcciones, en las propuestas de
inversión social; además se la denomina permanente o continua, dado que su
utilidad se basa en la capacidad de observar desvíos y aplicar correctivos
adecuados para alcanzar un objetivo acordado.
2.1.1.8. Operación
Según Miranda (2005). La ejecución de un proyecto es la etapa en la que se
hacen la mayor parte de las inversiones necesarias, seguido por la etapa de
operación o funcionamiento; en esta fase los recursos humanos, técnicos y
administrativos son orientados hacia la producción de un bien o hacia la
prestación de un servicio, constituyendo el objeto social de la empresa.
En esta etapa de operación se presenta el ciclo típico de la acción
administrativa: planeación, acción y control; no se debe dejar de lado las
actividades rutinarias como: producción, finanzas, ventas, talento humano,
investigación y desarrollo, y otras, dependiendo del tipo de la empresa, que
funcionan armónicamente en el cumplimiento de su función social.
2.1.2. Estudio técnico
Para Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). El objetivo de este estudio es
diseñar los procedimientos que utilizará la empresa para producir un bien o
10
servicio así como también los recursos materiales y humanos que se
requerirán.
La información que arroja el estudio técnico, sobre características y cantidades
de recursos humanos y materiales, constituyen la materia prima para el estudio
de costos del proyecto. En este estudio se describe que se va a usar y cuánto
costará para producir y vender; estos serán los presupuestos de inversión y de
gastos.
2.1.3. Estudio económico
Para Sapag, Sapag (2007). Tiene por objeto ordenar y sistematizar la
información de carácter monetario, así como elaborar cuadros analíticos y
antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto.
2.1.3.1. Costos fijos
Para Escobar, Cuartas (2006). Es aquel en corto plazo permanece constante
cuando la cantidad producida se incrementa o disminuye, dentro de ciertos
rangos de producción.
2.1.3.2. Costos variables
Para Sapag (2007). Son los gastos incurridos por concepto de materia prima,
mano de obra, etc., que sean identificables con el producto que se está
evaluando, los cuales se incrementan o disminuyen según el volumen
fabricado.
2.1.3.3. Costos totales
Para Escobar, Cuartas (2006). Es la relación porcentual de la suma de los
índices financieros: costo de liquidez, gastos administrativos, activos
11
productivos, promedio, provisiones, depreciaciones y amortizaciones, activos
productivos promedio y resultado del ejercicio, activos productivos promedio.
2.1.3.4. Estado de resultado
Sarmiento (2006). Enuncia que determina la utilidad o pérdida de un ejercicio
económico, como resultado de los ingresos y gastos; en base a este estado, se
mide el rendimiento económico o utilidad neta que ha generado la empresa.
2.1.3.5. Flujo de caja
Zapata (2006). Indica que se le llama también estado de flujo de caja, es el
estado financiero que muestra el efectivo generado y utilizado en las
actividades de operación, inversión y financiamiento. Este estado tiene mayor
sentido práctico como presupuesto, siendo una herramienta de vital
importancia dentro de la planificación financiera a corto plazo.
2.1.3.6. Punto de equilibrio
Para Ortega (2006). Representa el volumen de operación o nivel de utilización
de la capacidad instalada, en el cual los ingresos son iguales a los costos, por
debajo de ese punto la empresa incurre pérdida y por arriba obtiene ganancias.
2.1.3.7. Rentabilidad
Para Escobar, Cuartas (2006). Es la relación expresada en porcentajes, se
establece entre el rendimiento económico que provee una determinada
operación y los que ha invertido en ella. En títulos valores se mide calculando
los dineros percibidos (en el caso de las acciones), además de la valorización
según su cotización, así como las ventajas a obtener por las ampliaciones de
capital.
12
2.1.4. Estudio financiero
Para Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Con este estudio se demuestra
la importancia del proyecto: ¿la idea es rentable? Esto se construye mediante
la comparación de los costos del proyecto y los beneficios económicos que
genera, es decir se debe identificar las fuentes y cuantificar los fondos, de tal
que se logre atender los requerimientos del proyecto y sus actividades en
forma oportuna. Este estudio comprende los siguientes aspectos:
2.1.4.1. La inversión
Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Señalan que es la cantidad de dinero
que se necesita para que el proyecto comience a operar. Incluye, por tanto, el
dinero para comprar muebles, equipos y útiles de oficina, construcción de
instalaciones, pagos de servicios, salarios y honorarios
2.1.4.2. Los ingresos
Para Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Son las entradas de dinero del
proyecto una vez que empieza a operación, por lo que corresponderá al estudio
financiero determinar con exactitud el monto y los momentos en que se
perciben esos ingresos. Los cálculos de los ingresos para períodos posteriores
son las proyecciones de ingresos y estas se basan en datos del
comportamiento de la demanda, los precios y la oferta.
2.1.4.3. Los costos
Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Aparte de la inversión inicial, todo
proyecto requiere recursos para operar, es decir, genera salidas de dinero
imputables a su operación; estos son los costos, también conocido como los
egresos de los proyectos. El estudio financiero deberá determinar con claridad
cada uno de esos costos y organizarlos de acuerdo a tres categorías:
13
2.1.4.3.1. Costos de operación
Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Indican que son aquellos que se
producen para generar un bien o servicio, tales como salario, asistencia
técnica, material, impuesto y otro similar.
2.1.4.3.2. Costo de administración
Para Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Son todos los referentes a
salarios administrativos, papelería, útiles de oficina, servicios públicos y otros
similares.
2.1.4.3.3. Costos financieros
Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Están definidos como las salidas de
dinero para cubrir el pago de principal e intereses, en los casos en los cuales el
proyecto se financió con un crédito.
2.1.4.4. Los indicadores del proyecto
Según Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Estos indicadores se basan en
comparaciones con el contexto económico, los criterios de rentabilidad de las
inversiones y la lógica de operación empresarial, a continuación se presenta
una explicación de estos indicadores:
2.1.4.4.1. Valor actual neto (VAN)
Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Establecen que el V.A.N de una
inversión es igual a la suma algebraica de los valores actualizados de los flujos
netos de caja asociados a esa inversión, además se define como el valor
presente de los rendimientos futuros descontados del costo de capital menos el
costo de la inversión.
14
El modelo matemático del VAN, se observa a continuación:
Donde:
E0: Inversión en el año cero.
VAj: Ingresos menos egresos para el período j.
n: Número de períodos totales.
i: Tasa.
2.1.4.4.2. Tasa interna de retorno (TIR)
Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). Señalan que la tasa de interés a la
cual la decisión de inversión es indiferente entre el proyecto y el mejor uso
alternativo. Este es un criterio utilizado para la toma de decisiones sobre los
proyectos de inversión, se define como la tasa de interés que hace que el VAN
del proyecto sea igual a cero.
2.1.4.4.3. Relación beneficio y costo
Para Zúñiga, Montoya, Cambronero (2007). La relación beneficio/costo, se
define como aquel coeficiente de evaluación de proyectos, que resulta de
dividir los ingresos netos actualizados entre los egresos. En otras palabras,
indica cuánto representan los ingresos actualizados respecto a los egresos
actualizados.
En este análisis se comparan los beneficios obtenidos con los costes de un
determinado proyecto y en un principio se considerará un negocio viable todo
aquel en el que este tipo de análisis salga positivo.
15
La relación beneficio / costo se la puede establecer de la siguiente
manera:
B/C > 1, 0 financieramente es factible.
B/C = 1,0 financieramente es indiferente.
B/C < 1,0 financieramente no es factible.
En donde los ingresos y los egresos deben ser calculados de un modo que no
genere pérdidas para la empresa y por el contrario tenga un criterio de
ganancias para poder que uno de los objetivos se cumplan como el de generar
beneficios a la empresa y su personal.
2.2. Administración de talento humano
2.2.1. Concepto
Delgado, Ena (2008). Es un departamento que se encarga fundamentalmente
de la gestión y administración del personal que labora en una empresa u
organización.
Según Chiavenato, Hano, Solares (2007). Consiste en la planeación,
organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organización constituye el medio que permite a las personas (que en ella
laboran) lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo. Además, trata de conquistar y de retener a las personas en la
organización, para que trabajen y den lo máximo de sí, con una actitud positiva
y favorable.
2.2.2. Importancia
Para Hellriegel, Jackson, Slows (2009). Es importante porque se refiere a las
filosofías, políticas y prácticas que una organización utiliza para invertir en los
16
comportamientos de las personas que trabajan en ella, incluyendo actividades
relacionadas como planeación, contratación, capacitación y desarrollo, revisión
y evaluación del desempeño y compensación.
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Señala que es importante porque el
proceso de integración se relaciona con el suministro de personas a la
organización, comprendiendo todas las actividades relacionadas con la
investigación de mercado, reclutamiento y selección de personal, así como con
su integración a las tareas organizacionales.
2.2.3. Objetivos
Para Chiavenato, Hano, Solares (2007). Los objetivos de la administración de
recursos humanos de desprenden de los objetivos de la organización entera.
Toda organización tiene uno después de sus principales objetivos de creación y
distribución de algún producto (algún bien de producción o insumo), o de
servicio (alguna actividad especializada). Así, junto con los objetivos
organizacionales, también se considera los objetivos de los socios. Los
objetivos principales de la administración de recursos humanos son:
a. Crear, mantener y desarrollar un grupo de personas con habilidades,
motivación y satisfacción para alcanzar los objetivos de la organización.
b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los
objetivos individuales.
c. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
17
2.2.4. Definición de recursos y talento humano
Cerna (2011). Define que la organización, para lograr sus objetivos requiere
de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos como:
2.2.4.1. Recursos materiales
Cerna (2011). Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas,
las maquinarias, los muebles, las materias primas, etc.
2.2.4.2. Recursos técnicos
Cerna (2011). Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
2.2.4.3. Recursos humanos
Cerna (2011). No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos
en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
actitudes, habilidades, potencialidad, salud, etc.
2.2.5. Elemento del talento humano
Anzola (2010). Describe los siguientes elementos:
Planeación.- Es el orden estricto de un proyecto a los cuales siempre se
debe realizar las interrogantes:
¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? se realizan las
cosas.
18
Organización.- Es la asignación de funciones a cada colaborador
Dirección.- Es llegar al colaborador influyendo al logro de una meta.
Control.- Supervisar el trabajo y resultado planteado.
2.2.5.1. Principios básicos
Anzola (2010). El fundador fue Frederick Taylor allá por el siglo XX, quién tenía
por objetivo aumentar la eficiencia de la producción, su idea no solo era reducir
costos y aumentar utilidades sino también facilitar el aumento de sueldo a sus
colaboradores a través de la producción y concientizar el uso equitativo de los
recursos, los principios que fundamentan la administración son:
Figura # 1: Principios básicos de administración
Principios básicos
Reemplazar conflictos
Por
Armonías
Individualismo
Por Integración laboral
Bajo rendimiento laboral
Por
Mayor productividad
Desarrollo personal
Por
Mayor producción
Fuente: Anzola (2010). Administración de pequeñas empresas
19
2.2.5.2. Principios generales
Anzola (2010). El científico Fayol mantenía que los principios de la
administración de talento humano son flexibles y aplicados independientemente
si las circunstancias son especiales o cambiantes como:
División de trabajo.- Las personas deben especializarse indistintamente
según sus destrezas y habilidades para desempeñar un cargo específico.
Disciplina.- Hacer respetar las reglas establecidas por la organización.
Unidad de mando.- Todo trabajador debe recibir órdenes directamente de
su jefe inmediato asignado o de su superior.
Unidad de dirección.- Deben ser dirigidas por una sola persona quién
proyecta un objetivo.
Subordinación de interés individual al general.- Siempre predomina las
decisiones que estén por mayoría.
Remuneración.- Es el pago que da a cada colaborar indistintamente por el
trabajo realizado.
Centralización.- Es la toma de decisión en la disminución de personal,
implicando la concentración de autoridad para hacer cumplir las órdenes
dictadas.
Jerarquía de autoridad.- Es el organigrama ordenado según los niveles de
responsabilidad.
Estabilidad.- Es la rotación de labores para poder obtener buen
rendimiento productivo.
20
Iniciativa.- Dar la oportunidad de desarrollo para llevar planes efectivos.
Espíritu de grupo.- Es el trabajo en equipo.
Valores.- Es el respeto de la cultura del trabajador.
2.2.6. Organización
2.2.6.1. Concepto
Para Rodríguez (2007). Es la estructura donde se realiza la ordenanza de
objetivos, recursos y ambiente de actividades.
2.2.6.2. Principios
Rodríguez (2007). Señala lo siguiente:
2.2.6.2.1. Objetivo
Las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa u organización como:
2.2.6.2.2. Especialización
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la
ejecución de una sola actividad.
2.2.6.2.3. Jerarquía
Establecer el centro de autoridad donde la comunicación debe ser transparente
para lograr los planes establecidos desde el más alto hasta el más bajo nivel.
21
2.2.7. Estructura organizacional
Chiavenato (2006). Indica que es definir las guías, parámetros y el
procedimiento necesario de un grupo para alcanzar un objetivo principal.
Implicándolo como un negocio para tomar decisiones y como esas decisiones
son implementadas es el propósito y la esencia de la estructura organizacional.
2.2.7.1. El diagrama organizacional
Chiavenato (2006). El diagrama organizacional es el modelo (ilustración visual)
donde los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización
interactúan entre sí.
2.2.7.2. Estructura de línea vs estructura de staff
Chiavenato (2006). Una estructura organizacional puede acoger:
Estructura de línea.- Identifica las actividades responsables por el
objetivo principal de la organización.
Estructura de staff.- Es el soporte o la red de asistencia a la línea en
sus objetivos.
2.2.7.3. Estructura del departamento de talento humano
Según Atehortúa, Bustamante, Valencia (2008). Expresan que la estructura
del talento humano garantiza la competencia de los empleados de la
organización y contribuyen al desarrollo integral, tomando acciones específicas
de planeación, gestión y formación para obtener resultados valiosos como:
competencia y gestión integral.
22
Mantilla, Yolima (2005). Señala que los ejecutivos de una organización, deben
entender plenamente sus responsabilidades de control, estableciendo en
términos de fortalezas el vínculo entre objetivos organizacionales y actividades.
2.2.7.4. Funciones del talento humano en organizaciones de diversos
tamaños
Según Mondy, Noé (2005). Señalan que a medida que una empresa crece y
se vuelve más compleja, la función del talento humano también aumenta en
complejidad y adquiere importancia. El propósito básico de la administración de
talento humano sigue siendo el mismo; la diferencia está en el enfoque
utilizado para lograr sus objetivos.
2.2.7.4.1. Funciones de talento humano en empresas pequeñas
Mondy, Noé (2005). Estas empresas raramente poseen una unidad formal de
talento humano y especialistas en administración de talento humano, más bien,
otros gerentes de la empresa manejan las funciones del talento humano.
El enfoque de sus actividades es generalmente la contratación y la
conservación de empleados competentes. Algunos aspectos de las funciones
del talento humano pueden ser en realidad más importante en las empresas
pequeñas que en las empresas grandes.
Figura # 2: Funciones de talento humano en empresas pequeñas
Gerente/Propietario
Ventas
Operaciones
Finanzas
Fuente: Mondy, Noé (2005). Administración de recursos humanos
23
2.2.7.4.2. Funciones de la administración de talento humano en empresas
medianas
Mondy, Noé (2005). Indican que a medida que una empresa crece, se puede
requerir a una función de personal independiente para coordinar las actividades
de talento humano. En una empresa mediana, se espera que la persona
elegida para desempeñar esta función lleve a cabo la mayoría de las
actividades de talento humano, es decir; que en estas empresas, haya poca
especialización. Una secretaria puede estar disponible para manejar la
correspondencia, pero el gerente de talento humano conforma básicamente
todo el departamento.
Figura # 3:
Funciones de la administración de talento humano en empresas
Medianas
Presidente
Gerente de
Ventas
Gerente de
Operaciones
Gerente de
Finanzas
Gerente de
Talento
Humano
Fuente: Mondy, Noé (2005). Administración de recursos humanos
2.2.7.4.3. Funciones tradicionales de talento humano en una empresa
grande
Mondy, Noé (2005). Cuando la función de talento humano de la empresa se
vuelve demasiado compleja para una persona, tradicionalmente se han creado
sección independiente y colocada bajo el mando de un ejecutivo de talento
humano. Por lo general, estas secciones realizaban tareas que incluían la
capacitación y el desarrollo, la compensación y las prestaciones, el proceso
24
empleo, la seguridad social y la salud, así como las relaciones laborales (si la
empresa está sindicalizada). Cada función puede tener un gerente y personal
que reporta al ejecutivo de talento humano. El vicepresidente de talento
humano trabaja directamente con los niveles directivos elaborando la política
corporativa.
Figura # 4: Funciones tradicionales de talento humano en una empresa
grande
Presidente y
Director General
Vicepresidente
Marketing
Vicepresidente
Operaciones
Vicepresidente
Finanzas
Vicepresidente
Talento
Humano
Gerente
Capacitación
y Desarrollo
Gerente
Compensación
y Prestación
Gerente
de Proceso
y Empleo
Gerente de
Seguridad
Industrial
Gerente de
Relaciones
Laborales
Fuente: Mondy, Noé (2005). Administración de recursos humanos
2.2.7.4.4. Una organización de talento humano en evolución
Mondy, Noé (2005). La estructura organizacional de las empresas cambia a
medida que se lleva a cabo el abastecimiento externo, se usan centros de
servicio logrando que el gerente de línea participe en tareas de talento humano.
25
Figura # 5: Una organización de talento humano en evolución
Presidente y Director General
Vicepresidente
Operaciones
Vicepresidente
Talento
Humano
Vicepresidente
Otras
Funciones
Director
Seguridad
Social y
Salud
Abastecimiento
Externo
Desarrollo de
Ejecutivos
Gerente de
Capacitación
Gerente Otras
Funciones
importantes
Prestaciones
para
empleados
Centro de
Servicio
compartido
Fuente: Mondy, Noé (2005). Administración de recursos humanos
2.2.8. Comportamiento organizacional
2.2.8.1. Definición
Para Paz, Piedrahita (2011). Es el estudio y la aplicación de conocimientos
relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones,
es decir “un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de
dos o más personas”.
En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados
cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones, la coordinación de
esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de
autoridad, lo que, generalmente, denominan estructura de la organización.
2.2.8.2. Elementos claves en el comportamiento organizacional son
Para Paz, Piedrahita (2011). Es entender mejor las relaciones que pueden
generarse entre la persona y la organización, se hace necesario detallarlos
términos que se encuentran involucrados, como son:
26
2.2.8.2.1. Personas
Paz, Piedrahita (2011). Constituyen el sistema social interno de la
organización, que está compuesto por individuos y grupos tanto grandes como
pequeños. Las personas son seres vivientes, pensantes, con sentimientos que
crearon la organización, ésta existe para alcanzar sus objetivos; las empresas
existen para servir a las personas y no éstas para servir a las organizaciones.
2.2.8.2.2. Estructura
Paz, Piedrahita (2011). La estructura define las relaciones oficiales de las
personas en el interior de las organizaciones; se necesitan diferentes trabajos
para ejecutar las actividades organizacional por lo que hay gerentes,
empleados, contadores, ensambladores, todos ellos deben relacionar en una
forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
2.2.8.2.3. Tecnología
Paz, Piedrahita (2011). Proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempeñan, poseen una influencia
positiva en las relaciones de trabajo.
2.2.8.2.4. Medio
Paz, Piedrahita (2011). Todas las organizaciones operan en un determinado
entorno externo, ella no existe misma, sino que forma parte de un sistema
mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado
siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las
organizaciones.
27
Figura # 6: Elementos claves en el comportamiento organizacional
Fuente: Paz, Piedrahita (2011). Desarrollo Histórico de Marketing
Como se detalla, el comportamiento del hombre tiene una serie de
necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades la consigue en
el medio de trabajo en el que se desenvuelve, adaptándose a las normas e
identificándose con los objetivos de la organización.
Pero para que esto ocurra, debe haber personas capaces de lograr en el
individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia
el trabajo y un compromiso real con la organización; requiriendo que al frente
se encuentre un gerente con un estilo participativo, democrático que inspire el
trabajo de equipo, que sea capaz de influenciar las conductas de sus
colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organización.
28
2.2.9. La calidad y productividad en la cultura organizacional
2.2.9.1. ¿Qué es la cultura organizacional?
Según Rodríguez (2007). Es el conjunto de elementos materiales e
inmateriales, tales como; misión y los valores, la filosofía y los conceptos, las
actitudes y los comportamientos que han sido socialmente asimilados,
compartidos y transmitidos por los miembros que integran la organización.
2.2.9.2. Cultura propia de la organización
Según Rodríguez (2007). Se deriva de las características históricas, la
ubicación geográfica y la posición en el mercado. En efecto, las personas que
se incorporan a la organización aportan sus aprendizajes, vivencias y valores
que tiene su origen en el ambiente cultural en el cual se han formado.
Figura # 7: La calidad y productividad en la organización
La cultura propia de la empresa
Cultura
Historia de la
empresa
Valores
Formas usuales
de operación
Principios
Ubicación
geográfica Misión
Experiencias y
conceptos
comunes
Filosofía
Posición del
mercado
Conductas
Procesos
inconscientes
Prácticas
Fuente: Rodríguez (2007). Administración Moderna de Personal
Son asuntos de la transformación cultural más que de la tecnología, abarca
muchos aspectos de diseños, estructuración y dirección de la empresa y por
29
ello es de interés para los niveles más altos de la organización y radica en la
sencillez para incorporar nuevos conceptos, actitudes y comportamientos.
2.2.9.3. Elementos indispensables de calidad y productividad
Según Rodríguez (2007). Los elementos indispensables son:
2.2.9.3.1. La visión
Debe ser clara de la necesidad del cambio; lo que aumenta la convicción
acerca de la importancia de la calidad por parte de los miembros de la
organización y reduce la resistencia a las transformaciones.
2.2.9.3.2. Una planeación estratégica
Define el rumbo y característica de la organización e incluya objetivos
estrechamente vinculados con la mejora continua de la calidad y productividad.
2.2.9.3.3. El liderazgo
Está dirigido por el director general y sus más cercanos colaboradores, quienes
modelan el comportamiento del resto de las personas a través del ejemplo.
2.2.9.3.4. Trabajo en equipo
Especialmente entre áreas distintas de la empresa, que interactúan de manera
interdependiente y la des-estimulación de labores, logros y reconocimientos.
2.2.9.3.5. Filosofía de la calidad
Está orientada a la satisfacción de clientes y usuarios, haciendo que influya en
las prácticas empresariales y que sea guiada por una noción cercana a las
necesidades y expectativas de los beneficiarios de los productos y servicios.
30
2.2.9.3.6. Organización y sistemas
Es asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de
transformación de la empresa.
2.2.9.3.7. Formación
Son todos los conceptos, estrategias, ambiente y calidad de producción para
formar el personal de la empresa.
2.2.9.3.8. Evaluación
Es el resultado obtenido, en relación con los niveles internacionales, lo cual
seguramente servirá como un mecanismo de retroalimentación al proceso de
transformación de la cultura de la organización.
Figura # 8: Elementos indispensables de calidad y productividad
Fuente: Rodríguez (2007). Administración moderna de personal
1. Visión del cambio
2. Planeación estratègica
3. Liderazgo
4. Trabajo en equipo
5. Filosofía de la calidad
6. Organización y sistemas
7. Formación
8. Evaluación
31
2.2.10. Función gerencial
Mintzberg, Daft (2007). En todos los niveles de una organización, los gerentes
necesitan planear, organizar, dirigir y controlar, sin embargo; se dan
diferencias, entre ellos algunas dependerán de la clase de organización donde
trabajen y del tipo de puesto que desempeñan, también de la manera en que
distribuyen su tiempo y el nivel de jerarquía que ocupen en la empresa.
2.2.10.1. Responsabilidad gerencial
Para Bohlander, Snell (2008). Señala que las actividades primordiales del
gerente de talento humano son:
2.2.10.1.1. Asesoría y consultoría
Es quién a menudo actúa como consultor interno de supervisores, gerentes y
ejecutivos, dados sus conocimientos sobre cuestiones internas de empleo
(políticas, acuerdos laborales, prácticas pasadas e intereses de trabajadores) y
su información sobre tendencias externas (datos económicos, cuestiones
legales, etc.);es decir, son fuente invaluable en la toma de decisiones.
Como consultores de casa, deben preocuparse por las metas operativas de los
gerentes y supervisores; a su vez, estos gerentes deben estar convencidos de
que el equipo de talento humano está ahí para aumentar la productividad, no
para obstaculizar el logro de sus metas. Además, esto requiere no sólo la
destreza del ejecutivo de talento humano para considerar problemas desde el
punto de vista de los gerentes de línea y supervisores, sino también la
habilidad para comunicarse con ellos.
2.2.10.1.2. Servicio
Participan en una variedad de actividades de servicio como: reclutamiento,
selección, aplicación de pruebas, planeación y conducción de programas de
32
capacitación, además de escuchar las preocupaciones e inconformidades de
los trabajadores. El dominio técnico de estas áreas es esencial para los
gerentes de talento humano y constituye la base del diseño e implementación
del programa de talento humano.
2.2.10.1.3. Formulación e implementación de políticas
Proponer y elaborar nuevas políticas o revisiones de políticas para resolver
problemas recurrentes o evitar problemas de antemano. En condiciones
normales, propician estas políticas a los ejecutivos más importantes de la
organización, quienes realmente decretan las políticas.
Estos gerentes pueden monitorear el desempeño de los departamentos de
línea y otros departamentos para asegurar la conformidad con las políticas,
procedimientos y prácticas de talento humano.
2.2.10.1.4. Defensa de los trabajadores
Su rol principal es servir como abogado de los trabajadores: escuchar sus
preocupaciones y representar sus demandas frente a los gerentes. Las
relaciones efectivas con los empleados constituyen una estructura de poyo
cuando los cambios perjudiciales interfieren con las actividades diarias.
2.2.10.2. Competencias gerenciales
Para Bohlander, Snell (2008). Expresan que las competencias son:
2.2.10.2.1. Dominio del negocio
Deben conocer a fondo el negocio de su organización. Esto requiere
comprender sus capacidades económicas y financiera de modo que pueda
“unirse al equipo” de gerentes de administración. También requiere que
desarrollen habilidades en relaciones públicas centradas en sus clientes.
33
2.2.10.2.2. Dominio de talento humano
Son los expertos de la organización en ciencias del comportamiento. En estas
aéreas como definición de puestos, desarrollo, evaluación, recompensas,
integración de equipos y comunicaciones, deben desarrollar tareas que los
mantengan al corriente de los cambios.
2.2.10.2.3. Dominio del cambio
Deben saber administrar los procesos de cambio, de modo que las actividades
de talento humano se unan eficazmente con la necesidad administrativa de la
organización. Esto significa contar con habilidades interpersonales y para
resolver problemas, así como con capacidad de innovación y creatividad.
2.2.10.2.4. Credibilidad personal
Deben establecer su credibilidad personal frente a los clientes internos y
externos, la credibilidad y la confianza se adquiere al desarrollar relaciones
personales con los clientes, demostrar los valores de la empresa, defender sus
propias convicciones y ser justo en la relación con los demás.
34
Figura # 9: Competencias gerenciales
Fuente: Bohlander, Snell (2008). Administración de recursos humanos
2.2.11. Ética de talento humano
Para Mondy, Noé (2005). Es la aplicación de principios éticos a las relaciones
y actividades de talento humano, las empresas en general buscan nuevos
empleados que tengan bases sólidas porque ser exitosas.
2.2.11.1. La ética y el gerente de talento humano
Para Mondy, Noé (2005). El gerente, como especialista en la administración de
talento humano debe: ser responsable de agregar valor a la organización a la
que sirve y contribuir al éxito ético de dicha organización.
DOMINIO DEL NEGOCIO
*Perspicacia para los negocios
* Orientación al cliente
* Relaciones externas
DOMINIO
DEL TH
*Definición de puestos
*Evaluación de desempeño
* Sistemas de recompensas
* Comunicación
* Diseño organizacional
CREDIBILIDAD PERSONAL
*Confianza
* Integración de relaciones personales
* Vivir los valores
* Coraje
DOMINIO
DEL CAMBIO
*Habilidades e influencias
interpersonales
* Habilidades para resolver problemas
* Sistema de ecompensas
* Innovación y creatividad
35
2.3. La organización logra ventaja competitiva y a través del personal
pueden llegar a satisfacer los siguientes recursos:
Según Chiavenato, Hano, Solares (2007).
Los recursos pueden ser valiosos.- El valor aumenta cuando los
empleados de una empresa, encuentran medios para disminuir costos,
proporcionan algo único a los clientes.
Los recursos deben ser únicos.- Las personas son fuente de ventaja
cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance
de la competencia (capacitación).
Los recursos deben ser difíciles de imitar.- Esto es cuando las demás
personas no pueden imitar sus capacidades y contribuciones (a través del
trabajo en equipo).
Los recursos deben estar organizados.- Es cuando sus talentos pueden
combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea
necesario. (el trabajo en equipo y la cooperación es fuente de organización).
2.3.1. Objetivo
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Expresa que las personas constituyen el
principal activo de la organización, de ahí la necesidad de que esta sea más
consciente y esté más atento de los empleados. Las organizaciones exitosas
perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son
capaces de optimizar el retorno de las inversiones de todos los socios, en
especial de los empleados
La administración de talento humano busca desarrollar al Hombre, conquistarlo
y mantenerlo en la organización, aprovechando la cooperación, igualdad,
justicia, respeto y trabajo en conjunto.
36
2.4. Función del departamento de talento humano
Chiavenato (2005). La organización es fundamental y debe estar orientada a
ayudar al personal a utilizar su capacidad al máximo, encaminada a la
motivación e integración rumbo al rendimiento productivo de la empresa.
2.4.1. Planeación
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es el proceso de decisión respecto a los
recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en
determinado tiempo. Se trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo y el
talento humano necesarios para realizar una la actividad organizacional futura.
Según Hellriegel, Jackson, Slocum (2006). Consiste en fijar e instrumentar
los objetivos y acciones necesarios para asegurar que se disponga de la
cantidad y clase adecuada de individuos en el momento y lugar correcto para
satisfacerlas necesidades organizacionales.
2.4.2. Reclutamiento
Susana, Ena (2008). Consiste en informar sobre la oferta de empleo de la
empresa con la finalidad de conseguir un número considerable de candidatos
que puedan formar parte del proceso de selección.
Chiavenato (2005). Es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la
organización. Básicamente es un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece en el mercado oportunidades de empleo.
2.4.2.1. Proceso de reclutamiento
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Indica que este proceso varía de acuerdo
con la organización dependiendo de una decisión de línea; es decir, el
37
departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna
actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante
a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente, la cual se hará a
través de una requisición de empleo o personal.
2.4.2.2. Medios de reclutamiento
Chiavenato, Hano, Solares (2007). El mercado de recursos humanos
presenta diversas fuentes que tienen que ser diagnosticadas y localizadas por
la empresa a través de técnicas para atraer el candidato que satisfaga sus
necesidades. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: interno,
externo y mixto.
2.4.2.2.1. Reclutamiento interno
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es interno cuando, cuando la empresa
trata de llenarla vacante mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales
pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal) basado en:
Resultados obtenidos a través del examen de selección a los que fue
sometido al ingresar.
Resultados en las evaluaciones de desempeño.
Resultados en los programas de capacitación y entrenamiento en los que
participó.
Análisis del puesto actual con el puesto considerado, para evaluar las
diferencias y requisitos necesarios.
Planes de carrera y movilización del candidato para verificar la trayectoria
del puesto considerado.
38
Condiciones de promoción (si está listo para ser promovido) y de reemplazo
(si hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).
2.4.2.2.1.1. Ventajas
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Señala lo siguiente:
Es más económico.- Evita gastos de anuncios, entrevistas, etc.
Es más rápido.- Evita demoras de reclutamiento, espera en el día en que
se publique el anuncio, entre otros.
Presenta un mayor índice de validez y seguridad.- El candidato es
conocido, tiene experiencia y ya fue evaluado por los jefes.
Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.- Estos
aprecian la posibilidad de crecimiento dentro de la organización.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación de
personal.- Se valora el interés cuando el empleado llega a ocupar puestos
muy elevados y complejos.
Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal.-
Esto se debe al tener en cuenta que las oportunidades se ofrecen a los que
demuestran aptitudes para merecerlas.
2.4.2.2.1.2. Desventajas
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Señala las siguientes desventajas:
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para
que puedan promoverlos a un nivel superior al puesto con el que ingresan,
además de motivación suficiente para llegar ahí.
39
Puede generar conflicto de interés, pues al ofrecer la oportunidad de
crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran
tener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas
oportunidades.
Al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el
nivel en el que demuestran su máximo de incompetencia. Así, en la que
medida en que el empleado demuestra competencia en un puesto, la
organización lo promueve continuamente hasta que se detiene en uno por
mostrarse incompetente.
Cuando se promueve continuamente, lleva a limitar a los empleados cada
vez más en las políticas y estrategias de la organización, Esto los lleva a
perder creatividad y actitud de innovación.
No se puede promover en términos globales en toda la organización. La
idea de que cuando el presidente se separa, la organización puede tomar
un oficinista aprendiz y promover a todo el mundo, esto provoca una
descapitalización del capital humano, el reclutamiento se debe hacer en la
medida en que estén capacitados.
2.4.2.2.2. Reclutamiento externo
Para Chiavenato, Hano, Solares (2007). Son todos los candidatos que
provienen de afuera, ya sean reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones, basados en las siguientes técnicas:
Archivos de candidatos que hayan presentado documentación.
Referencias laborales.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos y conferencias de empleos en instituciones educativas.
Convenios con otras empresas, en términos de cooperación mutua.
Anuncios en periódicos y revistas.
40
Viajes de reclutamiento en otras ciudades.
Reclutamiento de línea a través de internet.
2.4.2.2.2.1. Ventajas
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Indica que son las siguientes:
Lleva sangre nueva y experiencia nueva a la organización importando
nuevas ideas con diferentes enfoques a los problemas de la organización y
ayuda estar al corriente de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,
especialmente cuando la política es de admitir personal de categoría.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas
por otras empresas o por los mismos candidatos.
2.4.2.2.2.2. Desventajas
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Enuncia que son primordiales las
siguientes:
Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno, por elección,
documentación, etc.
Es más caro, exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, honorarios
de agencia de colocación, material de oficina, etc.
En principio es menos seguro que el reclutamiento interno, son
desconocidos y tienen orígenes y trayectorias profesionales que la empresa
no tiene manera de verificar y confirmar con exactitud dándoles contratos de
prueba por inseguridad del proceso.
41
Cuando existe vacantes y oportunidades dentro de la empresa, esto frustra
al personal que ve barreras para su crecimiento profesional, las cuales
están fuera de control.
Generalmente afecta a la política salarial de la empresa e influye en los
noveles salariales internos, especialmente cuando la oferta y demanda de
recursos humanos no está equilibrada.
2.4.2.2.3. Reclutamiento mixto
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Señala que es una práctica que utilizan las
empresas complementando los candidatos internos y externos, este se basa
con tres procesos alternativos:
Inicialmente se realiza reclutamiento externo, seguido de
reclutamiento interno.- La empresa estará más interesada en la entrada
de recursos humanos que en su transformación, es decir, la empresa
necesita a corto plazo personal calificado y necesita importarlo del ambiente
externo, en caso de no tener resultados, lo busca dentro de la empresa, sin
considerar los criterios de la calificación deseada.
Inicialmente reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo.-
La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de las
oportunidades, en caso de no obtener los resultados deseados opta por el
reclutamiento externo.
Reclutamiento externo e interno conexamente.- Es el caso en que la
empresa está preocupada por llenar la vacante existente ya sea por medio
de entradas (personal nuevo) o mediante transformaciones (personal del
personal ya ingresado). Con esto, la empresa se asegura de no estar
descapitalizando sus recursos humanos, al mismo tiempo que crea
condiciones de saludable competencia profesional.
42
2.4.3. Selección
Susana, Ena (2008). Tiene como finalidad seleccionar a la persona adecuada
para un determinado puesto de trabajo y que este varia de una empresa a otra,
ya que las grandes empresas suelen realizar procesos de selección complejos
mientras que las pequeñas empresas suelen realizar procesos de selección
muy simples.
Chiavenato (2005). Es el proceso mediante el cual una organización elige,
entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor criterio exigidos
para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del
mercado.
2.4.3.1. Base para la selección de personal
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es un sistema de comparación y de
elección, para tener validez necesita apoyarse en algún estándar o criterio.
Este se obtiene de los requisitos del puesto vacante; de tal manera, que el
punto de partida es obtener la información sobre el puesto.
2.4.3.1.1. Obtención de la información del puesto
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Esta tarea se divide en cinco maneras:
Descripción y análisis del puesto.- Es la presentación de los aspectos
exclusivos (contenido del puesto) y características (requisitos que se exige
a la persona para que ocupe el puesto).
Aplicación a la técnica de los incidentes críticos.- Consiste en la
anotación sistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre
habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el
puesto considerado, lo que tendrán como consecuencia un mejor o peor
desempeño laboral.
43
Requisición de personal.- Es la verificación de datos que llenó el jefe
directo en la requisición de personal, con la especificación de los requisitos
y las características que el candidato debe tener.
Análisis de puestos en el mercado.- Se trata de algún puesto nuevo,
sobre el que la empresa no tiene ninguna definición a priori, ni siquiera el
jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas similares puestos
equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes
los desempeñan.
Hipótesis de trabajo.- En caso de que no pueda utilizar ninguna de las
alternativas anteriores, sólo queda el empleo como una idea aproximada o
simulación inicial.
2.4.3.2. Entrevista de selección
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es un proceso de comunicación entre dos
o más personas qué interactúan (entrevistador/es y entrevistado/os). Dentro del
enfoque de sistemas, el entrevistado se asemeja a una caja negra que será
abierta: se le aplicarán determinados estímulos (entradas) para verificar sus
reacciones (salidas) y, de esta manera, verificar su comportamiento frente a
determinadas situaciones.
2.4.3.2.1. Etapas de la entrevista de selección
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Este proceso merece cuidado especial
que puede favorecer su perfeccionamiento, el cual se desarrolla en cinco
etapas:
Preparación de la entrevista.- No debe ser improvisada ni hecha a prisa,
ya que con su cita o sin ella, necesita de cierta preparación o planeación
que permita determinar: objetivo, tipo de entrevista, lectura del curriculum
vitae, información del candidato e información del puesto vacante.
44
Ambiente.- Debe ser un lugar especial para equilibrar posibles ruidos o
interferencias que puedan afectar, este se obliga enfocarse en: físico (lugar
apropiado) psicológico (clima ameno, cordial, sin temores, sin presión de
tiempo o imposiciones).
Desarrollo de la entrevista.- La clave de este proceso de relación
interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser elevada y sobre todo,
dinámico relacionados con: Contenidos de la entrevista (información general
del candidato) y comportamiento del candidato (desenvolvimiento
profesional del aspirante).
Cierre de la entrevista.- La entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin
timidez ni obstáculo y su cierre debe ser elegante, el entrevistador debe
hacer señal al entrevistado que la entrevista ha terminado; asimismo
indicará información respecto a reacciones futuras (para conocer los
resultados y como será contactado).
Evaluación del candidato.- Al terminar la entrevista se procederá con la
tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos
en la memoria y hacer anotaciones en el formato; también debe tomar la
decisión de si fue rechazado o aceptado y cuál es su posición en relación
con los demás candidatos que se disputan el puesto vacante.
2.4.3.3. Proceso de selección
Para Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es la etapa por la cual pasa el
candidato, en la etapa inicial se emplean las técnicas más sencillas y
económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y sofisticadas para el
final, para lo cual se adjunta las siguientes alternativas:
Selección con un único acto para decidir.- Se basa en una sola técnica
de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimiento.
45
Selección secuencial de dos actos de decisión.- Este proceso se utiliza
cuando la información obtenida en el primer paso es insuficiente para tomar
la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato.
Selección secuencial de tres actos de decisión.- Comprende una
sucesión de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección
(comportamiento, actitud, talento y competencia).
Selección secuencial de cuatro o más actos de decisión.- Esta
estrategia es mejor en términos prácticos y tiene la ventaja de economía y
en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza
de acuerdo con las necesidades de cada caso.
2.4.4. Contratación
Delgado, Gómez, Romero, Vásquez (2006). Trata de conseguir candidatos
potencialmente calificados para desempeñar un puesto de trabajo vacante, que
se adapten a la cultura de la organización y que permanezcan en la empresa
una vez contratados.
Werther, Davis, Mejía (2008). Explican que la contratación son los acuerdos
que se realizan entre empleado (trabajador) y empleador (empresario) para la
ejecución de un trabajo específico, detallando las condiciones en las que un
trabajador se compromete a realizar un determinado trabajo por cuenta del
empresario y bajo su dirección, a cambio de una retribución o sueldo.
2.4.4.1. Tipos de contratos de trabajo
Para Werther, Davis, Mejía (2008). Expresan que es primordial los siguientes
tipos de contrato a realizar:
46
2.4.4.1.1. Contrato de tiempo fijo
Cuando las partes pueden determinar la duración del contrato (mínima un año).
Para dar por terminado el contrato, la parte interesada debe avisar por escrito
su interés de que el contrato termine, por lo menos un mes antes de la fecha de
terminación del contrato original. Sin este aviso, el contrato se aplazará
automáticamente.
2.4.4.1.2. Contrato de tiempo indefinido
No tienen duración predeterminada por las partes o por la naturaleza de que se
trata. La duración mínima de estos contratos es un año y puede renovarse
cuantas veces sea necesario.
2.4.4.1.3. Contrato de temporada
Celebrado entre un empleador y un trabajador para que realice trabajos cíclicos
o periódicos, en razón de la naturaleza variable de sus labores, gozando estos
contratos de estabilidad, entendida, como la preferencia a ser llamados a
prestar sus servicios en cada temporada que se requieran. Se configurará el
despido intempestivo si no lo fuere.
2.4.4.1.4. Contrato eventual
Se realiza para satisfacer exigencias circunstanciales del empleador, tales
como reemplazo de personal que se encuentra ausente, en cuyo caso, en el
contrato deberá justificarse la ausencia. También se podrá celebrar contratos
eventuales para atender una mayor demanda de producción, en cuyo caso el
contrato no podrá tener una duración mayor de seis meses.
47
2.4.4.1.5. Contrato ocasional
Cuando el objeto es la atención de necesidades emergentes o extraordinarias,
no vinculadas con la actividad habitual del empleador y cuya duración no
excederá de treinta días en un año.
2.4.4.1.6. Contrato de jornada parcial
El trabajador gozará de estabilidad y de la protección integral de dicho cuerpo
legal y tendrá derecho a una remuneración que se pagará aplicando la
proporcionalidad en relación con la remuneración que corresponde a la jornada
completa, y no puede ser inferior a la remuneración básica mínima unificada.
Asimismo, tendrá derecho a todos los beneficios de ley incluido el fondo de
reserva y la afiliación al régimen general del seguro social obligatorio; en las
jornadas parciales, lo que exceda del tiempo de trabajo convenido, será
remunerado como jornada suplementaria o extraordinaria con recargos de ley.
2.4.5. Inducción
Chiavenato (2005). Es la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a
los trabajadores de recién ingreso (puede aplicarse a las transferencias de
personal), durante el período de desempeño inicial (período de prueba).
Cerna (2011). Formula que la inducción es el aprendizaje que se da a un
colaborador nuevo de una organización, donde se evalúan los conocimientos,
habilidades, creencias, actitudes y comportamientos de una persona.
2.4.5.1. Para una buena inducción se recomienda
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Manifiesta las siguientes
recomendaciones:
48
Información general sobre la rutina del trabajo.
Revisión de la historia de la empresa: su propósito, productos y cómo el
puesto de que se trata contribuye a sus necesidades.
Una presentación más a detalle, quizá mediante folletos o reglamentos de
las políticas y prestaciones de las cuales gozará el nuevo trabajador.
2.4.5.2. Entrenamiento
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Expresala forma en que se orienta al
nuevo empleado sobre cómo cumplir con las exigencias del puesto. Entrenar
es familiarizar al trabajador con el propósito, naturaleza, característica,
funciones y procedimientos y cargo buscando la mayor eficiencia en la
ejecución.
2.4.5.2.1. Objetivos del entrenamiento
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Señala:
Abrir el camino al nuevo empleado en forma rápida y económica
Mejorar la cantidad y calidad del trabajo
Equipar al nuevo empleado con los conocimientos necesarios.
Contribuir a obtener la mejor moral estimulando el interés por la empresa y
su nuevo empleo.
2.4.6. Capacitación
Para Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es el proceso educativo a corto
plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, en el cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función
de objetivos definidos.
49
2.4.6.1. Objetivos de capacitación
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Los principales objetivos son:
Preparar al personal para la realización inmediata de las tareas del puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más
satisfactorio entre ellos o para aumentar la motivación y volverlos más
receptivos a las nuevas tendencias de la administración.
2.4.6.2. Ciclo de la capacitación
Chiavenato, Hano, Solares (2007). En términos amplios, la capacitación
implica un proceso de cuatro etapas que son:
a. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).
b. Programa de capacitación para atender las necesidades.
c. Implementación y realización del programa de capacitación.
d. Evaluación de resultados.
2.4.6.3. Detección de las necesidades de capacitación
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es la primera etapa de la capacitación y se
refiere al diagnóstico que se precisa hacer, se efectúa en tres niveles de
análisis:
Nivel de análisis de toda la organización.- El sistema organizacional.
50
Nivel de análisis de los recursos humanos.- El sistema de capacitación
Nivel de análisis de las operaciones y tareas.- El sistema de adquisición
de habilidades.
Cuadro # 1: Los tres niveles de análisis para la detección de las necesidades
de capacitación
Nivel de análisis Sistema implicado Información básica
Análisis organizacional Sistema organizacional Objetivos de la organización y
filosofía de la capacitación
Análisis de los recursos
humanos Sistema de capacitación
Análisis de la fuerza de trabajo
(análisis de las personas)
Análisis de operaciones y
tareas
Sistema de adquisición de
habilidades
Análisis de las habilidades,
experiencias, actitudes,
conductas y características
personales exigidos por los
puestos (análisis de puestos)
Fuente: Chiavenato, Hano, Solares (2007). Administración de Recursos Humanos
2.4.6.4. Programa de capacitación
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Ya efectuado el diagnóstico de
capacitación, se continúa con la elección y la disposición de los medios, se
sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes que deben ser identificados
durante la detección:
¿Cuál es la necesidad?
¿Dónde fue determinada en primer lugar?
51
¿Ocurre en otra área o división?
¿Cuál es su causa?
¿Es parte de una necesidad mayor?
¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con los
demás?
¿La necesidad es permanente o temporal?
¿Cuántas personas y cuántos servicios será atendidos?
¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
¿Quién realizará la capacitación?
La detección de las necesidades de capacitación debe proporcionar la
información siguiente para poder trazar el programa de capacitación:
¿Qué se debe enseñar?
¿Quién debe aprender?
¿Cuándo se debe enseñar?
¿Dónde se debe enseñar?
52
¿Cómo se debe enseñar?
¿Quién lo debe enseñar?
2.4.6.5. Evaluación de los resultados de la capacitación
Chiavenato, Hano, Solares (2007). La etapa final del proceso de capacitación
es la evaluación de los resultados obtenidos, la cual debe considerar dos
aspectos:
Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la
conducta de los empleados.
Verificar si los resultados de la capacitación tiene relación con la
consecución de las metas de la empresa.
2.4.6.6. Competencia básica de capacitación
Chiavenato, Hano, Solares (2007). La competencia que exigen las empresas
en los nuevos ambientes de negocios son:
Aprender a aprender.- Las personas deben contribuir de forma
constructiva en todo y por lo tanto, deben estar en condiciones para
aprender continuamente.
Comunicación y colaboración.- La adopción de equipos y la eficiencia del
individuo se encuentra cada vez más ligada a las habilidades para la
comunicación y la colaboración.
Raciocinio creativo y resolución de problema.- La persona debe pensar
creativamente, solucionar problemas, analizar situaciones, hacer preguntas
y esclarecer lo que no comprenden para sugerir mejoras.
53
Conocimiento tecnológico.- El equipo de información conecta al individuo
con los miembros de su equipo alrededor del mundo.
Conocimiento de los negocios globales.- Predomina la necesidad de
tener personas capacitadas en un conjunto de habilidades que tomen en
cuenta el ámbito competitivo global, cambiante y volátil.
Desarrollo de liderazgo.- Se dictan programas personalizados de
aprendizaje a personas que puedan identificar y desarrollar a otras
personas capaces de dirigir una empresa.
Auto administración de la carrera.- Se asume el compromiso de asegurar
que cuentan con calificaciones, conocimiento y competencias exigidos tanto
por actividad actual como futuras.
2.4.6.6.1. Programas de incentivos
Chiavenato, Hano, Solares (2007). El secreto consiste en utilizar todo el
personal, todas las habilidades, todo el tiempo y dar autoridad y recursos a las
personas y dejarlas actuar.
Darles a las personas un trabajo que consideren importante.
Dar autoridad y responsabilidad.
Permitir que tomen decisiones respecto de su trabajo.
Dar visibilidad y proporcionar reconocimiento por los esfuerzos y resultados.
Construir relaciones con personas importantes (líderes e impulsadores).
Divulgar información en todos los niveles (ayuda habilitar a las personas
para que actúen y mejoren).
Hacer que se sientan dueños de sus trabajos.
Destacar la colaboración y el espíritu de equipo.
Ayudar a las personas que transmitan sus conocimientos a los demás.
54
2.4.6.7. Motivación
Cerna (2011). Expresa que la motivación es una de las tareas administrativas
más simples pero al mismo tiempo de las más complejas. Es simple porque las
personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en
forma tal que se les produzca recompensas. Sin embargo, es allí donde se
presenta la complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona
considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo
como inútil, por lo tanto se debe aceptar este hecho de vida y analizar qué es lo
que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
Reeve (2010). Técnica aplicada por los administradores en el ámbito laboral,
logrando que los empleados motivados tengan un mejor desempeño en su
trabajo con eficiencia, calidad e innovación. Esto refleja que el empleado se
esfuerza por hacer con excelencia su labor, cumple con lo asignado y además
hace esfuerzos extras, por lo tanto espera que su jefe se lo haga notar con un
buen comentario.
2.4.7. Remuneración
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es la recompensa que el individuo recibe a
cambio de realizar las tareas de la organización, se trata, básicamente de una
relación de intercambio entre las personas y la organización en donde cada
empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y
extraeconómico.
Es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su
trabajo. Incluye tres componentes: remuneración básica, incentivos salariales y
remuneración indirecta y beneficios.
55
2.4.7.1. Clases de Salarios:
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Expresa lo siguiente:
La unidad de tiempo.- Es el pago de acuerdo con el tiempo que el
trabajador permanece a la disposición de la empresa y se dimensiona en
una hora, semana, quincena o mes. (se denomina por horas o meses).
El salario por resultados.- Se refiere por la cantidad o número de piezas u
obras producidas y abarca el sistema de incentivos (comisiones o
porcentajes) y primas de producción (recompensas por la productividad
alcanzada o por los negocios alcanzados).
El salario por tarea.- Es una fusión de las dos clases anteriores: el
empleado está sujeto a una jornada de trabajo y, el salario está
determinado por la cantidad de piezas producidas.
2.4.7.2. Bonificación y servicios
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Son los conocimientos, facilidades,
ventajas y servicios sociales que las empresas ofrecen a los empleados,
ahorrándoles esfuerzos y preocupaciones, constituye la denominada
remuneración directa concedida a todos los empleados como condición de
empleo, independientemente del cargo ocupado, en conjunción con la
denominada remuneración directa, que es el salario específico para el cargo
ocupado, en función de la evolución del cargo o del desempeño del ocupante.
2.4.8. El cese o despido
Mondy, Noé (2005). Es la sanción más grave que una organización puede
imponer a un empleado; por lo tanto, es la forma de acción disciplinaria que se
debe considerar de manera más cuidadosa. La experiencia de ser cesado es
56
traumática para los empleados sin importar su puesto en la organización;
pueden experimentar sentimientos de fracaso, temor, frustración o enojo.
También es un paso difícil para la persona que toma la decisión del cese, el
trauma aumenta al saber que afecta no sólo al empleado, sino a toda una
familia.
No saber cómo reaccionará el empleado cesado genera mucha ansiedad en el
gerente que debe hacer el despido, teniendo en cuenta que este puede
reaccionar con violencia en el lugar de trabajo.
La clave para realizar el cese es el viernes por la tarde ya que tiene el fin de
semana para calmarse; lo ideal sería el día de pago, de tal manera que pueda
cobrar su último cheque y así evitar malestar entre los empleados restante que
pueda interrumpir el trabajo.
Figura 10: Función del departamento de talento humano
Planeación de talento humano
Reclutamiento
Selección
Contratación
Inducción
Capacitación
Remuneración
Cese o despido
57
Fuente: Mondy, Noé (2005). Administración de Recursos Humanos
2.5. Aplicación de personas
2.5.1. Diseño, descripción y análisis de los cargos
Delgado, Aventura (2006). Consiste en detallar las funciones, tareas y
actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la
empresa, especificando:
Formación necesaria
Experiencia necesaria
Responsabilidad
Características ambientales
Recursos a usar
Identificar el puesto
Definir su razón de ser así como sus fines
Describir sus funciones y actividades
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Constituye la manera como cada cargo
está estructurado y dimensionado, diseñar un cargo significa definir cuatro
condiciones básicas:
a. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar
(contenido del cargo).
b. Cómo deben desempeñar las tareas o las atribuciones (métodos y procesos
de trabajo).
c. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir
quién es su superior inmediato.
d. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad), el ocupante del cargo, es
decir, quienes son sus subordinados.
58
2.5.2. Evaluación de desempeño o prueba
Susana, Ena (2008). Es un proceso de gestión en el que los objetivos y
competencias de la empresa son transmitidos y materializados en un plan de
acción, que a través de un seguimiento continuo y ordenado asegure el optimo
desempeño de las personas, garantice las expectativas de desarrollo y sirva de
guía en el desarrollo profesional de cada una de las personas.
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es un proceso de revisar la actividad
productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para
que se logren los objetivos del sistema administrativo.
2.5.2.1. ¿Qué Hacer?
Chiavenato, Hano, Solares (2007). La preocupación inicial de las
organizaciones se orienta hacia la medición, evaluación y control de tres
aspectos principales:
Resultados.- Concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un
periodo determinado.
Desempeño.- Comportamiento o medios instrumentales que se pretende
poner en práctica.
Factores críticos del éxito.- Son aspectos fundamentales que hacen que
la organización sea exitosa en sus resultados y en su desempeño.
2.6. Desarrollo de las personas y de la organización
2.6.1. Dirección y desarrollo
59
Según Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es un proceso que realiza el
departamento de talento humano para representar las inversiones que la
organización hace en su personal con los siguientes conceptos: actividades de
capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional; las dos
primeras se refiere al aprendizaje en el nivel individual basado en la psicología
industrial, mientras que el tercero se refiere a la forma en que aprenden y se
desarrollan basado en la psicología organizacional.
2.6.1.1. El aprendizaje
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es un método mediante el cual las
personas adquieren conocimiento de su ambiente y sus relaciones durante el
transcurso de su vida, el cual se relaciona con la práctica, el esfuerzo, la
interacción y el olvido. El esfuerzo, por medio del premio (estímulo positivo) o la
sanción (estímulo negativo) son importantes en el aprendizaje.
2.6.1.2. Como mejorar el aprendizaje
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Señala lo siguiente:
La persona debe seguir los resultados de su desempeño para poder
evaluarlo.
La persona aprende mejor cuando se le motiva para hacerlo.
El premio y la sanción influyen en el aprendizaje.
La distribución de los periodos de aprendizaje deben considerar la fatiga, la
monotonía y los periodos adecuados para la asimilación del material
aprendido.
El ejercicio y la práctica son indispensables para el aprendizaje y la
retención de habilidades.
El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas
para la enseñanza. Estas varían de acuerdo con el tipo de material que será
aprendido y van desde la presentación verbal hasta las técnicas de
adquisición de habilidades motoras.
60
El aprendizaje depende de la aptitud y las habilidades de cada persona.
2.6.1.3. Desarrollo del personal
Según Chiavenato, Hano, Solares (2007). Son procesos evaluados conforme
a la necesidad de la organización que va desde una situación precaria (extremo
izquierdo) hasta una situación compleja (extremo derecho).
Figura 11: Proceso de desarrollo de personal
Fuente: Chiavenato (2007). Administración de Recursos Humanos
Anzola (2007). Es una técnica que se plantea en recursos humanos, es decir
utiliza la cualidad, capacidad y potencial de los colaboradores, con el único
propósito de alcanzar los fines y objetivo empresarial.
2.6.2. Higiene, seguridad y calidad de vida
Chiavenato, Hano, Solares (2007). Es el conjunto de normas y
procedimientos que busca proteger la integridad física del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente físico en que los ejecuta.
61
2.6.3. Beneficios sociales
Chiavenato (2005). Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y
servicios que la empresa otorga al colaborador. Su misión es mantener y
aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y
productividad, así como, ahorrarles esfuerzo y preocupación a sus empleados.
2.6.4. Monitoreo de las personas
Chiavenato, Hano, Solares (2007). La gestión de monitoreo de personas
requiere utilizar bancos de datos interconectados que permitan obtener y
almacenar diferentes abstractos por niveles de complejidad.
Registro de personal.- Datos de cada trabajador.
Registro de cargo.- Datos del ocupante de cada cargo.
Registro de secciones.- Datos de empleados de cada departamento.
Registro de remuneración.- Datos de salarios e incentivos salariales.
Registro de beneficios.- Datos de beneficios y servicios sociales general.
Registro de entrenamiento.- Datos de preguntas de entrenamiento.
Registro de candidatos.- Datos sobre los candidatos al cargo.
Registro médico.- Consultas y exámenes médicos de admisión, etc.
Otros registros.- Según las necesidades de la organización, de los
gerentes de línea y los empleados.
2.7. Desempeño organizacional
Chiavenato (2009). La estrategia de la organización influye en su
comportamiento de varias maneras como en las decisiones siguientes:
62
2.7.1. Determinan tareas de la organización
Objetivos, la asignación de recursos y las tareas críticas de la organización, así
como sus productos, servicios y mercados, sirve para identificar aquello que es
crítico para la organización.
2.7.2. Influyen en el diseño organizacional
En realidad, el diseño organizacional sirve de estrategia y se ajusta a ella, los
cambios estratégicos implican cambios en la estructura organizacional.
2.7.3. Influyen en las relaciones de poder en la organización y son
influidas por ellas
La estrategia organizacional está vinculada con las relaciones de poder, la
política y los conflictos entre personas y grupos de la organización. La relación
entre estrategia y poder es circular, porque a medida que un grupo se vuelve
más poderoso, puede influir más en la definición de la estrategia.
2.7.4. Está determinada por las decisiones sobre las estrategias y el
diseño organizacional
Las decisiones individuales o grupales son interdependientes y se combinan
para determinar la eficacia de una organización. Una estrategia con elevado
potencial de éxito podría fallar si el diseño de la organización es deficiente.
2.8. Manual de funciones y procedimientos
2.8.1. Definición
63
Para Malagón, Morera, Laverde (2006). Es un documento que define las
funciones del personal de una organización, promoviendo el manejo del manual
de cada puesto de una unidad administrativa. Además aquí intervienen la
responsabilidad y participación recíproca de una persona.
Galindo (2006). Expresa que es la actividad que debe desarrollar un trabajador
en determinado cargo; asimismo, debe contemplar las responsabilidades que le
son inherentes, así como su nivel de interacción.
2.8.2. Estructura del manual de funciones
Alonso (2005). Expresa que se lo realiza a través de una organización
concreta; desde las personas que la configuran y la misión que los une, de esta
manera se obtiene la estructura del manual de funciones de una organización.
Esto no quiere decir que solo se estructura los cargos sino también contempla
la configuración dinámica de ellos, a fin de que, en forma participativa, y en
acción comunitaria, logren alcanzar sus objetivos.
2.9. Auditoría de talento humano
Para Porret (2008). Es un medio profesional autorizado para la evaluación de
las políticas y prácticas en curso, lo cual proporciona cambios valiosos, evitar la
litigación e incorporar nuevas técnicas para mejorar el desempeño laboral.
El énfasis del esfuerzo de formación y desarrollo sería cambiar el estilo
tradicional y jerárquico por un estilo de liderazgo participativo, y en último
término por equipos dentro del contexto de calidad total.
2.9.1. Normas y procedimientos de auditoría
Según Sánchez (2006). Incluye todas las funciones que una empresa debe
llevar a cabo para su proprio bienestar.
64
2.9.1.1. Objetivos de salvaguarda física
Según Sánchez (2006). Tratan de aquellos controles relativos al acceso de los
activos, registros, formas importantes, lugares de proceso y procedimientos de
proceso los cuales son:
El Acceso a los registros de compras.
Recepción y pagos, así como a las formas importantes.
Lugares y procedimientos de proceso debe permitirse únicamente de
acuerdo a las políticas adecuadas establecidas por la administración.
2.9.1.2. Ciclo de auditoría en talento humano
Según Sánchez (2006). El ciclo de talento humano de una empresa incluye
aquellas funciones que se requiere llevar a cabo para:
La contratación y utilización de la mano de obra.
El pago de la mano de obra.
Clasificar, resumir e informar lo que se utilizó y pagó de la mano de obra.
El ciclo de nóminas contiene la contratación, utilización y pago de servicios
personales como: mano de obra directa e indirecta, administrativa, etc.
En virtud de que existen diferencias en tiempo entre la recepción de los
servicios del personal y el pago de los mismos, estén relacionados como parte
del ciclo las cuentas por pagar y pasivos acumulados derivados de la obtención
de dichos recursos.
65
Las funciones típicas, asientos contables comunes, formas y documentos
importantes, etc., del ciclo de nómina deben tomarse en cuenta que sirven solo
como guía general que oriente al auditor cuando lleve a cabo la revisión del
control interno, ya que la identificación y determinación de estas funciones,
asientos contables, formas y documentos importantes, etc., se deberá efectuar
para cada caso en particular.
2.9.1.3. Enlace con otros ciclos
Según Sánchez (2006). Expresa lo siguiente:
Desembolso de efectivo que se enlazan con el ciclo de tesorería.
Recepción de servicios de mano de obra que se enlazan con el ciclo de
producción.
Resumen de actividades (póliza de registro contable) que se enlaza con el
ciclo financiero.
2.10. Políticas y normas de trabajo y empleo
Fuente de la edición del ministerio de relaciones laborales (2011).
Política uno: Alcanzar el salario digno y remuneraciones justas para los
trabajadores, considerando las particularidades sectoriales.
Estrategias:
a. Realizar anualmente la fijación y revisión del salario básico con carácter
progresivo tendiente a alcanzar el salario digno, considerando las
realidades sectoriales y los componentes adicionales a la remuneración.
b. Analizar las particularidades de los sectores en los territorios para
consolidar los salarios sectoriales, velando por el principio constitucional de
"a trabajo de igual valor corresponderá igual remuneración".
66
c. Verificar el cumplimiento del pago de horas extraordinarias y suplementarias
a los trabajadores por parte de los empleadores.
d. Reagrupar el número, la estructura y el funcionamiento de las comisiones
sectoriales y fomentar la asociatividad sindical por rama de trabajo.
e. Prorratear y pagar mensualmente el décimo tercero y cuarto sueldos,
manteniendo el concepto de remuneraciones adicionales.
Política dos: Combatir las malas prácticas empresariales en el ámbito
laboral y la seguridad social, así como precautelar la seguridad y salud
en el trabajo.
Estrategias:
a. Emitir la normativa jurídica y automatizar este proceso para controlar y
evitar que se genere la firma de una renuncia de manera anticipada o previa
a que el trabajador sea contratado.
b. Realizar controles para propiciar el pago real y oportuno de utilidades y
elaborar un manual de procedimientos entre la Superintendencia de
Compañías, el SRI y el MRL para agilitar las demandas de los trabajadores,
de ser el caso.
c. Emitir la normativa jurídica que permita incrementar las indemnizaciones
ante el despido de trabajadores; esto con el objetivo de que los
empleadores no propicien el despido de los trabajadores para evitarse el
pago de la jubilación patronal.
d. Penalizar el incumplimiento de la afiliación al IESS de los trabajadores, así
como combatir las prácticas fraudulentas en el pago de los aportes y
remuneraciones a los trabajadores afiliados.
67
e. Propiciar la creación o adaptación de entornos laborales accesibles y en
condiciones seguras y saludables para los trabajadores.
f. Difundir información de los derechos y deberes de trabajadores y
empleadores para evitar el incumplimiento de la normativa por su
desconocimiento.
g. Controlar el cumplimiento de los derechos de los trabajadores y las
relaciones laborales, tales como: décimo tercer y cuarto sueldo,
tercerización, intermediación laboral y pago por horas.
Política tres: Fortalecer el diálogo social y fomentar la conformación de
organizaciones laborales (sindicatos).
Estrategias:
a. Fortalecer el CONADES y el CNT para impulsar el diálogo tripartito en la
toma de decisiones.
b. Precautelar el derecho de asociación, racionalizar las modalidades de
asociación laboral y fomentar la sindicalización en forma ordenada, evitando
excesos que generen inequidad.
c. Dinamizar los trámites para el registro de las asociaciones y/u
organizaciones laborales
d. Fomentar la asociatividad en el trabajo acorde a las realidades sociales del
país. Ejemplo: Trabajadoras, servicio doméstico, voceadores, etc.
Política cuatro: Promover la participación accionaria de los trabajadores
en las empresas en las cuales estos prestan sus servicios.
Estrategias:
68
a. Establecer mecanismos que faciliten la compra de acciones por parte de los
trabajadores en las empresas en las cuales prestan sus servicios de forma
voluntaria por parte de empleadores y trabajadores a solicitud de éstos; a
través de los recursos generados por los propios trabajadores (15% pago
de utilidades en acciones), financiamiento por parte de la banca pública o
programas como CREECUADOR (MCPEC).
Política cinco: Fomentar en el ámbito laboral el cumplimiento de los
derechos del buen vivir en especial para los grupos de atención prioritaria
y generar oportunidades de trabajo, sin ningún tipo de discriminación.
Estrategias:
a. Aportar y facilitar la inserción laboral de los grupos de atención prioritaria y
migrantes, adoptando acciones afirmativas en lo laboral para los sectores
sociales históricamente discriminados y quienes se encuentren en estado
de movilidad.
b. Impulsar mecanismos de control para garantizar el derecho al trabajo, a la
libre elección de trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de
trabajo, a la protección contra el desempleo sin distinción de etnia, sexo,
condición socio económico, condición migratoria, salud, discapacidad, etc.
c. Articular con el MCPEC y MCDS (consejos sectoriales) para la
implementación de acciones que faciliten la inclusión laboral y/o
emprendimientos productivos en los grupos de atención prioritaria y
migrantes.
Política seis: Aportar para la erradicación del desempleo y radicalizar las
acciones para la eliminación de la explotación laboral.
Estrategias:
69
a. Crear y fortalecer el sistema y estructura pública para facilitar la
accesibilidad al empleo (centros y bolsas de empleo)
b. Proporcionar a los grupos de atención prioritaria capacitación y formación
profesional a través del SECAP, contribuyendo a impulsar el empleo
sectorial, la creación y desarrollo de Pymes y del sector artesanal.
c. Implementar mecanismos de comunicación para receptar denuncias de
explotación laboral para tomar las acciones inmediatas que correspondan.
d. Fortalecer la unidad de reconversión laboral recientemente creada por el
ministerio de relaciones laborales para apoyar, capacitar y asesorar a las
personas que hayan sido desvinculadas de sus trabajos.
e. Realizar controles a través de inspecciones en empresas respecto a trabajo
infantil para su erradicación y prevención; apoyar al MCDS para la inserción
educativa, orientación familiar y priorización de la asistencia social y
económica por parte del INFA y el MIES
f. Impulsar pasantías tanto en el sector público como privado para la
adquisición de experiencia profesional de jóvenes universitarios para su
potencial inserción laboral con estabilidad.
Política siete: Fortalecer el marco legal e institucional de las relaciones
laborales.
Estrategias:
a. Impulsar la mediación laboral administrativa y extraprocesal con
mecanismos proactivos antes que reactivos.
b. Reagrupar el número, la estructura y el funcionamiento de las comisiones
sectoriales y fomentar la asociatividad sindical por rama de trabajo.
70
c. Reestructurar el ministerio de relaciones laborales y sus instituciones
adscritas en su optimización del talento humano, estructura orgánica,
infraestructura y estructura procedimental.
d. Implementar herramientas tecnológicas que faciliten los procesos a través
de la automatización y sistematización fomentando la desconcentración.
e. Generar estadísticas laborales para la toma de decisiones.
f. Adaptar el marco jurídico laboral a las necesidades del país (código de
trabajo, LOSCCA, ley de seguridad social) y generar espacios de diálogo
participativo que viabilice aspectos como la formulación, recepción y análisis
de sugerencias, observaciones y propuestas por parte de trabajadores y
empleadores.
g. Adecuar las modalidades contractuales a las realidades de trabajadores y
empleadores, en el marco de la constitución y la normativa vigente.
h. Reducir los plazos y términos en los procedimientos administrativos de
resolución de conflictos.
i. Establecer la oralidad en las instancias administrativas laborales.
2.11. Taller industrial
2.11.1. Concepto
Según Gil, Berbós, Herránz (2005). Es un arte que consiste en la construcción
y mantenimiento de las máquinas que se dedican a alguna industria o empresa
relacionada con la ingeniería, que tiene como finalidad transformar las materias
primas en productos elaborados, de forma masiva.
71
2.11.2. Importancia
Para Gil, Berbós, Herránz (2005). Consideran que el taller industrial es
importante porque es uno de los grandes motores de la industria en general y
que absorbe mucha mano de obra en todos sus niveles, desde los más básicos
hasta los más técnicos, obteniendo resultados productivos, rápidos y precisos.
2.11.3. ¿Para qué más la utilizan?
Rioja, Sánchez, León, Gil (2005). Expresan que la utilizan para proyectos
donde se requiere de la creación de nuevas industrias y la incorporación de
nuevas tecnologías en las empresas manufactureras.
2.11.4. El término mecánico puede entenderse como:
Carrobles, Rodríguez, Martín (2009). Indican que el término mecánico es:
Parte de la física es la que estudia las fuerzas.
Los trabajos y operaciones se realizan con material metálico.
Los trabajos son repetitivos según un proceso establecido.
2.11.5. Clasificación
2.11.5.1. Soldadura y materiales
2.11.5.1.1. Materiales
Para Gil, Berbós, Herránz (2005). Son cuerpos compuestos y están formados
por partículas llamadas molécula, resultantes de la unión de átomos de los
elementos simples que componen la materia o sustancia.
72
2.11.5.1.2. Metrología
Gil, Berbós, Herránz (2005). Señalan que el sistema de medida, se utiliza en
mecánica en forma casi continuo, para realizar cualquier mecanizado de piezas
como matrices o piezas en producción; cuando se realiza un programa para un
centro de mecanizado automático se realizan pruebas del funcionamiento del
programa y una comprobación rigurosa de la medida de la pieza a fabricar.
2.11.5.1.3. Soldadura
Según Gil, Berbós, Herránz (2005). Es la unión de dos piezas de igual o
distintos materiales, por medio de una fundición de estos materiales al
calentarse. Esta unión puede realizarse con o sin la aportación de otro
material, al que se le llama suelda como: autógena, eléctrica, fricción, etc.
2.11.5.2. Neumática e hidráulica
2.11.5.2.1. Neumática
Carrobles, Rodríguez (2005). Indican que es la técnica de aplicación y
utilización del aire comprimido, como energía para su utilización y refuerzos de
recursos físicos (filtrado, regulación, lubricación, etc.).
2.11.5.2.2. Oleohidráulica
Según Carrobles, Rodríguez (2005). Es aquel que circula por las tuberías y es
la técnica hidráulica que tiene por objeto el estudio de las leyes del equilibrio y
movimiento del aceite hidráulico con mira a su aplicación práctica (fuerzas,
velocidades y trabajos) como: caída de presión, régimen laminar y turbulento,
fluidos hidráulicos, bombas, válvulas, motores, cilindros y acumuladores
hidráulicas, aparatos auxiliares (manómetro, depósito de aceite, etc.).
73
2.11.5.3. Autómatas y robótica
2.11.5.3.1. Técnicas de mando cableadas
Según Carrobles, Rodríguez, Martín (2009). Es sustituir la potencia muscular
del hombre en un trabajo dado, por una potencia proveniente de una fuerza
exterior de energía, a la que gobierna con poco esfuerzo como: el torneado, el
fresado, etc., y la automatización parcial, en la que el hombre programa sobre
la máquina el trabajo en un torno automático (por ejemplo el trabajo en un torno
automático), el procedimiento a la autonomía total (automatización), es la
consecuencia de:
Autómata.- Esta definida como aparato o instrumento que tiene dentro de
él el mecanismo que realiza ciertos movimientos.
Automatismo.- Ejecuta diversos actos o movimientos sin la participación de
la voluntad.
Automatización.- Es la sustitución del hombre en trabajos que antes
parcial o totalmente debía realizar por mecanismos que actúan sin poder de
decisión y según una planificación previamente programada.
2.11.5.3.2. Autómatas programables
Para Carrobles, Rodríguez, Martín (2009). Son parte de un sistema
automático de fabricación y está definido como la sustitución del operador
humano, tanto en sus tareas físicas como mentales, por máquinas o
conectores industriales, aumentando la calidad, reduciendo el costo y logrando,
por lo tanto, aumentar la competitividad del producto final.
74
2.11.5.3.3. Robótica industrial
Según Carrobles, Rodríguez, Martín (2009). Beneficia el aumento de la
productividad y calidad de productos acabados, la diferencia del mercado
japonés y europeo-americano de lo que es un robot y un manipulador consiste:
Para los japoneses, es cualquier dispositivo mecánico dotado de articulaciones
móviles destinado a la manipulación y para el mercado europeo-americano es
más restrictivo, exige más complejidad, sobre todo en lo relativo al control, en
definición se basa por:
Manipulador.- Mecanismo generalmente compuesto por elementos en
serie articulados o deslizantes unos con respecto de otro, su objetivo es
coger y desplazar objetos según varios grados de libertad. Se lo controla
directamente por un operador humano o por un sistema lógico (lógica
eléctrica cableada o programada.
Robot industrial.- Es multifuncional reprogramable, capaz de posicionarse
y orientar materiales, piezas, herramientas o dispositivos especializados
mediante movimientos variables y programados para la ejecución de una
diversidad de tareas.
2.11.5.4. Máquinas y control numérico
2.11.5.4.1. Maquinas convencionales
Rioja, Sánchez, León, Gil (2005). Expresan que están enfocadas al estudio
de máquinas tradicionales más utilizadas, por su versatilidad y cantidad de
aplicaciones como la fresadora (transforma superficies en piezas), el torno
(fabrica todo tipo de piezas) y la prensa (corta, dobla, moldea, etc.); sobre todo
para los trabajos productivos de pequeñas y grandes producciones.
75
2.11.5.4.2. Control numérico
Rioja, Sánchez, León, Gil (2005). Es un sistema de fabricación mediante el
cual la máquina es controlada por informaciones de letras y números
(alfanuméricos), introducidas mediante un programa comprobado y evaluado
en el ordenador para su posterior mecanizado a comandar como:
Movimientos de cabezal y ejes (carros).
Los cambios de herramientas y piezas.
Los valores de avances y revoluciones.
Salida de lubricantes-refrigerante.
76
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
77
3.1. Localización y duración de la investigación
El presente trabajo de investigación se llevo a cabo en el Taller Industrial
¨Guzmán¨ propiedad de la Sra. Diana Rodríguez Muñoz, ubicado en el recinto
Valdez Km.45 vía Quevedo - Santo Domingo de los Tsáchilas calle principal
margen izquierdo, fundado en Marzo del 2005, cuya situación geográfica es
de0º57’24’’ de latitud Sur y 79º27’02’’ de longitud Oeste a una altura de
100msnm.
La presente investigación tuvo una duración de diez meses.
3.2. Materiales y equipos
El trabajo técnico investigativo del Taller Industrial “Guzmán” en el cual se
implementa un departamento de talento humano para mejorar el desempeño
organizacional se requirió los siguientes materiales y equipos.
Materiales Cantidad
CD 2
Carpetas 4
Bibliografía especiales 33
Formulario de encuestas 28
Formulario de entrevistas 2
Esferográficos 4
Lápices 4
Tarjetas telefónicas 8
Anillados 14
Empastados de tesis 2
Impresiones 485
Copias 1670
78
Equipos Cantidad
Computadora (horas) 525
USB 1 giga 1
Internet (horas) 158
3.3. Métodos
En la creación del departamento de talento humano para el Taller Industrial
“Guzmán” se utilizó los siguientes métodos:
3.3.1. Inductivo-deductivo
Este método permitió establecer lo habitual con la observación de hechos
reales prácticos y de datos generales aceptados como válidos y que por medio
del razonamiento lógico, se pudo deducir varias suposiciones, estableciendo y
determinando como y porque se trabaja en el Taller Industrial ¨Guzmán¨ de la
manera en que se lo viene haciendo.
3.3.2. Analítico-sintético
Permitió examinar todos los resultados, contenidos y literaturas que se
obtuvieron y revisaron para la obtención de la información precisa y necesaria
en relación a la investigación y la búsqueda de soluciones. Mientras que la
sintética ayudó al tratamiento de la misma, aplicando el resumen de la
encuesta obtenida por medio de la investigación de campo para tener como
resultado una información clara y detallada.
3.3.3. Estadístico
Permitió el manejo de la información obtenida en la investigación mediante la
tabulación de datos y ayudó a la representación de cuadros de todos los
informes que se obtuvieron para la toma de decisiones correctas enfocadas a
superar el problema.
79
3.4. Tipo de investigación
El tipo de investigación que se utilizó para llevar a cabo este estudio es:
3.4.1. Descriptiva
Este tipo de investigación se aplicó mediante la obtención de la información en
el lugar de los hechos para posteriormente plasmarla en datos resumidos y
reales y luego emplearlos en el estudio de factibilidad para la creación del
departamento de talento humano en el Taller Industrial “Guzmán”.
3.4.2. De campo
Permitió obtener la información requerida de los actores de la investigación
para su respectiva aplicación, comprender y resolver la necesidad del problema
determinado. Se trabajó en el ambiente natural en que conviven las personas y
las fuentes consultadas.
3.4.3. Bibliográfico
Se investigó conceptos de capítulos y subcapítulos en bibliografías
especializadas, en textos para poder obtener información relevante y poder
elaborar la propuesta planteada.
3.5. Fuentes
3.5.1. Primarias
El gerente propietario fue quién otorgó la información precisa para conocer la
problemática existente en el taller.
80
3.5.2. Secundarias
La información requerida para el presente trabajo investigativo se logró con la
ayuda de: textos especializados, revistas, folletos, documentos e internet.
3.6. Técnicas e instrumento de evaluación
Para la realización del trabajo se efectuó las siguientes técnicas o instrumentos
de evaluación:
3.6.1. Entrevistas
Se estableció un diálogo directamente al gerente y administrador del taller, para
adquirir conocimientos sobre la organización a nivel administrativa y conocer
internamente su función.
3.6.2. Encuesta
Esta técnica se aplicó a empleados, clientes y proveedores para analizar las
opiniones y aptitudes de cada persona hacia el Taller Industrial “Guzmán”
referente al desempeño organizacional existente.
3.6.3. Observación
Lo principal fue estar en el lugar de los hechos obteniendo la información
necesaria y planificada, constatando el comportamiento de los empleados
durante el desarrollo de las actividades diarias.
3.6.4. Instrumentos de investigación
Se utilizó guía de entrevista y cuestionarios para las encuestas.
81
3.7. Población y muestra
3.7.1. Población
Considerando que la población objetiva del Taller Industrial ¨Guzmán¨ es finita
se aplicó a la totalidad del universo 100% como muestra.
Cuadro # 2: Población objetiva para la investigación
Detalle Cantidad Aplicación de
instrumentos
Gerente 1 Entrevista
Administrador 1 Entrevista
Secretario 1 Encuesta
Operador de torno 1 Encuesta
Maestros mecánicos 5 Encuesta
Oficiales 4 Encuesta
Bodeguero 1 Encuesta
Varios misceláneos 2 Encuesta
Proveedores de materiales 2 Encuesta
Clientes/empresas 12 Encuesta
Fuente: Trabajo de campo Elaboración: La autora
3.8. Procedimiento metodológico
Para realizar la presente investigación se revisó la información primaria, luego;
por tener una muestra finita se elaboraron las entrevistas y las encuestas
correspondientes.
Se aplicó la técnica de la observación, diálogo, conocimiento del entorno y
recolección de datos del taller para obtener la información precisa sobre la
motivación y el desempeño organizacional.
82
Además, se calculó los datos obtenidos de las encuestas y entrevistas
utilizando cuadros diseñados con su respectivo resultado de análisis, para
determinar la situación interna en lo que representa al área administrativa y
operativa del taller.
En la parte final, se detalla el organigrama estructural de acuerdo a los
resultados y en el que se expone cómo estarán relacionadas las diferentes
funciones y actividades del personal, el grado de especialidad, nivel,
coordinación, concentración y separación de toma de decisiones en el
trabajo; como jerárquico, autoridad y relación de subordinados
conjuntamente con el plano del departamento de talento humano propuesto.
También se describe la propuesta económica y financiera con la finalidad de
crear el departamento de talento humano para el Taller Industrial ¨Guzmán¨,
quién tendrá como objetivo mejorar la motivación y el desempeño
organizacional y por otra parte perfeccionar el confort de los clientes.
Al mismo tiempo se determinó las conclusiones y recomendaciones, las
mismas que se establecieron de acuerdo al estudio realizado en la
investigación.
83
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
84
4.1. Resultados
4.1.1. Encuesta realizada al personal que labora en el Taller Industrial
“Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
Pregunta 1
¿Qué instrucción académica tiene usted?
Cuadro # 3: Instrucción académica
Variables Frecuencias Porcentajes
Primaria 4 29%
Secundaria 8 57%
Superior 2 14%
Otros 0 0%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
El primer objetivo de esta investigación es: comprobar la instrucción académica
del personal que labora en el taller, para lo cual se obtuvo que el 29% de los
colaboradores apenas tienen la primaria, el 57% son bachilleres (mecánicos y
agrónomos) y el 14% se encuentran estudiando la universidad a distancia en
carreras varias.
Pregunta 2
¿Qué período labora en el Taller Industrial “Guzmán”?
Cuadro # 4: Período de labor
Variables Frecuencias Porcentajes
Menos de un año 5 36%
De uno a dos años 6 43%
De dos a cuatro años 2 14%
Más de cuatro años 1 7%
Total 14 100% Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
85
Referente al tiempo de labor en el taller el 36% tiene menos de un año que
corresponden a personal nuevo, el 43% tienen de uno a dos años de trabajo es
decir son personas fijas, el 14% tienen de dos a cuatro años y el 7% labora
más de cuatro años.
Pregunta 3
¿Ha observado duplicidad de actividades o labores diarias en el taller?
Cuadro # 5: Duplicidad de actividades
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 12 86%
No 1 7%
De vez en cuando 1 7%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
Según respuestas obtenidas el 86% del personal sí realizan duplicidad de
labores lo cual provoca un bajo desempeño laboral, el 7% dijo que no y el 7%
señalo que realizan varias labores de vez en cuando.
Pregunta 4
¿Quién delega sus actividades diarias del taller?
Cuadro # 6: Delegación de actividades
Variables Frecuencias Porcentajes
Gerente 2 14%
Administrador 12 86%
Secretario 0 0%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
86
Como se aprecia en el cuadro adjunto, el 14% de las delegaciones de
actividades las realizan el gerente general y el 86% del personal señaló que el
administrador, porque es la persona con la que más tienen contacto.
Pregunta 5
¿Considera Ud. que la comunicación interna del taller es adecuada?
Cuadro # 7: Comunicación interna
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 10 71%
No 4 29%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
El 71% de los encuestados señalo que la comunicación interna del taller si es
adecuada y sincronizada; es decir los administrativos se preocupan del sistema
laboral y personal; mientras que el 29% acotó que no, puesto que no hacen
reuniones para verificar anomalías o expresar algún reclamo.
Pregunta 6
¿Usted sabe si verifican o investigan las referencias de los aspirantes?
Cuadro # 8: Investigación referencias de aspirantes
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 1 7%
No 13 93%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
Una mínima cantidad del 7% de los encuestados afirman que sí verifican las
referencias laborales del aspirante mientras que el 93% señalo que no a causa
de que solo contratan por amistad o referencia de alguien que labora ya en el
87
taller industrial, tampoco solicitan documentación como soportes, según indican
ya tienen la experiencia requerida para ocupar un cargo a nivel mecánico.
Pregunta 7
¿Ustedes reciben capacitación?
Cuadro # 9: Capacitación
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 2 14%
No 12 86%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
El 14% de los encuestados señalo que si ha recibido capacitación sobre
seguridad industrial mientras que el 86% de los encuestados manifestaron que
el taller no realiza ningún tipo de capacitación, solo cuando ingresan les dan un
breve charla del trabajo que le asignan.
Pregunta 8
¿El trato del dueño del taller es?
Cuadro # 10: Trato del dueño
Variables Frecuencias Porcentajes
Excelente 4 29%
Muy Bueno 3 21%
Bueno 3 21%
Regular 4 29%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
Como se aprecia en este cuadro el 29% de los encuestados afirmaron que el
trato es excelente porque es comprensible y sabe notificar los requerimientos
laborales, el 29% es regular, la razón es que los controla continuamente; el
88
21% señalaron que es muy bueno ya que se preocupa de los problemas del
colaborador y el otro 21% dijeron que es bueno porque les escucha cuando
tienen alguna inquietud.
Pregunta 9
¿Considera necesario la creación del departamento de talento humano
para el Taller Industrial “Guzmán”?
Cuadro # 11: Creación de departamento de talento humano
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 14 100%
No 0 0%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
El 100% de los encuestados manifestaron que sí consideran necesario el
departamento de talento humano porque tendrían un lugar donde poder acudir
a presentar solicitudes o quejas, teniendo como resultado una solución rápida
de inconvenientes ya sea laboral personal, además aspiran ser afiliados al
IESS, para evitar malestares inesperados por accidente de trabajo.
Pregunta 10
¿Conoce Ud. el objetivo laboral del Taller Industrial “Guzmán”?
Cuadro # 12: Objetivo laboral del taller
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 7 50%
No 7 50%
Total 14 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
89
En este cuadro podemos apreciar que el 50% de los trabajadores sí conocen el
objetivo del taller el cual es expandirse en la zona hasta donde más se pueda y
ser el líder frente a la competencia es la versión que dieron los encuestados
mientras que el 50% restante señalaron que desconocen cuál es el objetivo del
taller ya que no le han informado.
4.1.2. Encuesta realizada a clientes que visitan el Taller Industrial
¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
Pregunta 1
¿Qué canales de comunicación utiliza el Taller Industrial ¨Guzmán¨?
Cuadro # 13: Canales de comunicación
Variables Frecuencias Porcentajes
Escrita 1 8%
Telefónica 0 0%
Web 0 0%
Personal 11 92%
Total 12 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
En los datos observados el 50% de los encuestados señalaron que el canal de
comunicación es la personal debido al informe que el gerente o administrador
debe tener sobre el trabajo a realizar, mientras que el 8% indicaron que la
escrita es la mejor forma de llevar en control todos los registros de valores,
descripción de cada labor.
90
Pregunta 2
¿Quién realiza la recepción de trabajos en el Taller Industrial “Guzmán”?
Cuadro # 14: Recepción de trabajos
Variables Frecuencias Porcentajes
Gerente 1 8%
Administrador 11 92%
Otro 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
De acuerdo a los resultados obtenidos el 92% de la recepción de trabajos los
realiza el administrador porque es la persona que está directamente en
contacto con los clientes y el 8% aclaró que lo efectúa el gerente.
Pregunta 3
¿Con que frecuencia requieren los servicios del Taller Industrial Guzmán?
Cuadro # 15: Frecuencias de servicios del taller
Variables Frecuencias Porcentajes
Quince días 8 67%
Al Mes 0 0%
Tres meses 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
De acuerdo al resultado obtenido el 67% de clientes visitan al taller cada quince
días para dar seguimiento al trabajo solicitado o por nuevos problemas que
tienen con sus maquinarias agrícolas, mientras que el 33% lo hace cada tres
meses, la razón es que el administrador visita a sus clientes periódicamente.
91
Pregunta 4
¿El Taller Industrial “Guzmán” ¿a cuánto asciende el monto que cobra
mensualmente por trabajos realizados?
Cuadro # 16: Montos que cobra el taller por trabajos mensuales a clientes
Variables Frecuencias Porcentajes
Menos de $ 200,00 0 0%
De $ 200,00 a $ 500,00 1 8%
De $ 500,00 a $ 1.000,00 8 67%
De $1.000,00 a $ 5.000,00 2 17%
De $ 5.000,00 a $ 10.000,00 1 8%
Más de $10.000,00 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
De acuerdo al resultado obtenido el 67% corresponde de $ 500,00 a $ 1000.00
que el taller cobra por trabajos realizados mensualmente, el 17% es de
$1.000,00 a $ 5.000,00; el 8% pertenece al valor de $ 200,00 a $500,00 y el
restante del 8% equivale de $ 5.000,00 a $ 10.000,00.
Pregunta 5
¿Qué sugiere usted que debe cambiar el personal que labora en el Taller
Industrial “Guzmán”?
Cuadro # 17: Cambios sugeridos al personal
Variables Frecuencias Porcentajes
Atención 3 25%
Motivación 3 25%
Responsabilidad 6 50%
Total 12 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
92
De acuerdo a la encuesta efectuada el 50% expresaron que desean cambiar la
responsabilidad, el personal del taller tiene la falencia de realizar atrasos con la
entrega de los trabajos, el 25% señalaron que la atención no debe fallar ya que
en ocasiones son atendidos con rapidez y el saldo del 25% señalaron que la
motivación ya que el personal realiza sus labores solo por cumplimiento.
Pregunta 6
¿Considera ventajoso la creación del departamento de talento humano en
el Taller Industrial “Guzmán”?
Cuadro # 18: Creación del departamento de recursos humanos
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 11 92%
No 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
El 92% de los encuestados afirman que si es muy importante la creación del
departamento de talento humano para que se gestione correctamente la
administración técnica operática del taller y se respalde a los empleados en
cualquier inconveniente o imprevisto, mientras que el 8% manifestó que no es
necesario porque existe poco personal.
93
4.1.3. Encuesta realizada a los proveedores del Taller Industrial
¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
Pregunta 1
¿Qué canales de comunicación utiliza el Taller Industrial ¨Guzmán¨?
Cuadro # 19: Canal de comunicación del taller
Variables Frecuencias Porcentajes
Escrita 0 0%
Telefónica 0 0%
Web 0 0%
Personal 2 100%
Total 2 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
Según informe obtenido de la encuesta el canal de comunicación es del 100%
personal, porque así el Taller Industrial “Guzmán” se mantiene informado de
los precios y puede tomar una decisión de compra con mayor rapidez.
Pregunta 2
¿Quién realiza la gestión de compras del Taller Industrial “Guzmán”?
Cuadro # 20: Gestión de compras
Variables Frecuencias Porcentajes
Gerente 0 0%
Administrador 2 100%
Otro 0 0%
Total 2 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
A través de resultados obtenidos se constató que el 100% corresponde al
administrador, él es la persona encargada de la gestión de las compras de
materiales metálicos.
94
Pregunta 3
¿Con que frecuencia visitan los directivos del Taller Industrial Guzmán a
su local?
Cuadro # 21: Visita de directivos del taller a proveedores
Variables Frecuencias Porcentajes
Cada ocho días 0 0%
Quince días 1 50%
Al Mes 1 50%
Total 2 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
Como se observa en el gráfico adjunto el 50% señaló que los directivos del
taller visitan al proveedor una vez al mes mientras que el otro 50% expreso que
el taller visita su local cada quince días, ya que el proveedor tiene agentes
vendedores y son ellos los que visitan al taller para promocionar nuevos
productos.
Pregunta 4
El Taller Industrial “Guzmán” ¿a cuánto asciende el monto de compras
realizadas mensualmente?
Cuadro # 22: Monto de compras realizadas mensualmente por el taller
Variables Frecuencias Porcentajes
Menos de $ 200.00 0 0%
De $ 200.00 a $ 500.00 0 0%
De $ 500. 00 a $ 1000.00 0 0%
De $ 1000.00 a $ 2000.00 1 50%
Más de $2000.00 1 50%
Total 2 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
95
El monto de compras que realiza mensualmente el Taller Industrial “Guzmán”
de materiales metálicos corresponde al 50% con un valor que bordea $
1000.00 a $ 2000.00 y el saldo del 50% equivale a más de $ 2000.00.
Pregunta 5
¿Considera ventajoso la creación del departamento de talento humano en
el Taller Industrial “Guzmán”?
Cuadro # 23: Creación del departamento de recursos humanos
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 2 100%
No 0 0%
Total 2 100%
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La autora
El 100% de los encuestados expresaron que si es importante la creación del
departamento de talento humano en el taller, pues manejan personal tanto
interno como externo. Además, les permitirá posicionarse en el mercado
industrial encaminado al desarrollo empresarial.
96
4.1.4. Resultados obtenidos de la entrevista realizada al gerente y
administrador del Taller Industrial ¨Guzmán¨ del recinto Valdez
Cantón Buena Fé.
Pregunta 1
¿Existe un departamento de talento humano en el taller?
De acuerdo a la entrevista realizada los directivos manifestaron que no existe el
departamento de talento humano, el taller solo cuenta con una oficina general
donde se realiza todo tipo de gestión.
Pregunta 2
¿Tienen definida una estructura organizacional y funcional de acuerdo a
las actividades que desarrollan en el taller?
Respecto a esta pregunta los directivos informaron que el taller no dispone de
una estructura organizacional y funcional, el personal sabe que labor deben
desempeñar según informe asignado cada mañana.
Pregunta 3
¿Cumplen las normas de trabajo y empleo estipuladas por el ministerio de
relaciones laborales en el taller?
Referente a la interrogante, los directivos entrevistados, manifestaron que no
cuentan con los seguimientos de normas de empleo por el ministerio de
trabajo, solo se rigen de acuerdo al desenvolvimiento de labores diarias.
97
Pregunta 4
¿Quién realiza la gestión de talento humano en el taller?
Relativo a la gestión del talento humano, en el taller no la realiza nadie en
específico, cuando el personal requiere ayuda lo informan al administrador y
luego en conjunto con la gerencia llegan a una conclusión del problema.
Pregunta 5
¿Cuál es el procedimiento para selección y contratación de personal?
En cuanto al procedimiento de selección y contratación del personal, se lo
realiza por medio de recomendaciones del personal que labora en el taller, el
administrador lo entrevista personalmente, en algunos casos solo se solicita
una carta del trabajo anterior.
Pregunta 6
¿Verifican las referencias de los aspirantes al puesto de trabajo?
Las verificaciones referenciales no se efectúan, porque el aspirante es
recomendado o tiene alguna afinidad del personal que ya labora en el taller.
Pregunta 7
¿El personal conoce su función a realizar?
Los directivos notificaron que el personal si conoce las funciones a
desempeñar, ya que al instante que ingresan a laborar se les da una breve
charla de acuerdo a la labor que desempeñará.
98
Pregunta 8
¿Entrenan al personal en las actividades definidas a desarrollar?
Con respecto a su pregunta, no se entrena al personal que se contrata ya tiene
la experiencia requerida para que ocupen el puesto asignado; tampoco se les
brinda ningún tipo de capacitación o seminario taller.
Pregunta 9
¿Cómo transmiten las instrucciones de trabajo a sus empleados?
Los directivos del taller manifestaron que, diariamente por las mañanas se da
las instrucciones a todo el personal de cómo, donde, cuando, porque y para
que se hará cierta labor.
Pregunta 10
¿Qué técnicas utiliza para motivar a los empleados?
Por medio de bonificaciones, se aplica cuando existe un fuerte abastecimiento
de trabajos solicitados por los clientes.
Pregunta 11
¿Se registra un reglamento para controlar al personal?
Por supuesto que sí, cuando no cumple una orden laboral se aplica una
sanción de acuerdo al trabajo asignado (1%) y es descontado en el pago
quincenal.
Pregunta 12
¿Considera la necesidad de crear un departamento de talento humano
para el taller?
Los directivos coincidieron que si es muy importante que se cree el
departamento de talento humano personal, para que se ejecuten todas las
99
funciones y actividades contribuyendo al desempeño eficiente del personal en
donde se aprovecharía al máximo las destrezas de cada colaborador.
Pregunta 13
¿Cuántos trabajos promedio realizan mensualmente en el Taller Industrial
“Guzmán”?
De acuerdo a la entrevista realizada, el gerente propietario señalo que en el
taller se gestionan un promedio de doscientos trabajos mensuales e
indistintamente de clientes.
4.1.5. Diagnóstico de la situación actual del Taller Industrial “Guzmán”
del recinto Valdez Cantón Buena Fé vinculado al talento humano
En la investigación realizada al Taller Industrial “Guzmán”, se constató que no
cuenta con un departamento de talento humano, esta gestión es efectuada
transitoriamente por el gerente y el administrador.
Esto se comprobó mediante la entrevista al gerente y administrador; y las
encuestas realizadas al personal, clientes y proveedores en consideración a la
hipótesis la creación del departamento de talento humano mejora la motivación
y el desempeño organizacional del personal que labora en el taller.
4.1.5.1. Análisis de la gestión del talento humano
4.1.5.1.1. Planeación
Se halla vinculado a los sectores agrícolas aledaños al taller, razón por la cual
planea expandirse en la zona y ser el líder frente a la competencia, pero este
plan solo lo conocen el 50% de sus colaboradores, el otro 50% lo desconoce
por ser trabajadores eventuales.
100
4.1.5.1.2. Reclutamiento
El método que utiliza es informar sobre la oferta de empleo al personal que ya
labora en el taller, con la única finalidad de conseguir personal que ya tenga
experiencia en la rama.
4.1.5.1.3. Selección
Esta práctica la realiza el administrador mediante una entrevista informal y
acorde al vínculo del requisito del puesto en el taller; mediante el cual se
solicita en ocasiones solo una referencia laboral del trabajo anterior o a su vez
ningún documento.
4.1.5.1.4. Contratación
Esta fase es realizada también por el administrador, mediante la contratación
verbal por ser personal temporal y no son afiliados al IESS, teniendo la certeza
de que se adapten al ambiente y permanezcan en el taller después de ser
contratados.
4.1.5.1.5. Capacitación
Este proceso no es aplicado en su totalidad, al contrario lo único que se les
proporciona es una breve charla de la labor asignada una vez contratados por
el administrador, la idea es que pongan en práctica la experiencia adquirida en
trabajos anteriores.
4.1.5.1.6. Remuneración
Es efectuada cada quince días y corresponde al servicio realizado por los
trabajadores y es de acuerdo al puesto que desempeñan en la mecánica,
también se indica que, cuando el caso lo amerite se descuenta un porcentaje
101
mínimo (1%) del sueldo a pagar según el reglamento interno (sanciones o
multas).
4.1.5.1.7. Motivación
La técnica que manejan es la bonificación acorde a la magnitud de trabajos
realizados, además se recalca que parte de esta habilidad se les dan el equipo
de protección personal completo (casco, gafas, cotonetes, camisetas, mandil,
pantalones, cubre mangas, guantes y botas con puntas de acero) para que
cumplan con el trabajo; también son participes de eventos navideños y fin de
año (agasajo, comelona y canasta navideña).
4.1.5.1.8. Desempeño organizacional
Debido a la fuerte competencia que enfrenta el Taller Industrial “Guzmán” el
personal es multifuncional, esto causa un bajo desempeño y ejecuta atrasos en
la entrega de los trabajos requeridos por los clientes causando malestar no
intencionado.
4.1.5.1.9. Fuerza laboral
El taller, posee una fuerza laboral conformada por gerente, administrador,
secretario, bodeguero, operador de torno, maestros mecánicos, oficiales y
varios misceláneos. Se recalca que la mayoría del personal vive en los
alrededores del sector y esto hace que la puntualidad laboral sea primordial.
4.1.5.1.10. Análisis social
El Taller Industrial “Guzmán”, es reconocido en la zona de Buena Fé, Valencia
y la vía Santo Domingo de los Tsáchilas por las haciendas Plantelsa, Terrasol,
Palmisa, Santa Anita, Santa Rita, San José, Loma Linda, Zoila Emiliana, El
Maizal, Ekostar, La Fabril y Riomanso quienes son atendidos directamente por
el administrador.
102
4.1.5.1.11. Anexos
Se verificó que el taller está anexo a las compañías Dipac e Ipac de Santo
Domingo de los Tsáchilas quienes proveen el material metálico para la
realización de la obras.
4.2. Discusión
El talento humano es un proceso mediante el cual se planifica, organiza, dirige
y controla las necesidades de personal, seleccionando al colaborador eficiente
en las actividades asignadas y haciendo frente a los desafíos de la
competencia siendo fundamental para el éxito de cualquier organización.
En la actualidad el análisis del sistema laboral está interrelacionado, el mismo
que permite identificar y corregir los diferentes movimientos donde la entidad se
preocupa por el talento humano de actualizar y mantener sus conocimientos
con la aplicación de nuevos métodos y técnicas que garanticen la eficiencia del
trabajo.
El Taller Industrial “Guzmán” no cuenta con un departamento de talento
humano, donde se pueda relacionar la mano de obra requerida, fundamental y
la mejor que contribuya al logro de la meta establecida. Según Chiavenato,
Hano, Solares (2007) sostienen que el departamento de talento humano es
importante porque el proceso de integración se relaciona con el suministro de
personas en la organización, comprendiendo todas las actividades
relacionadas con la investigación del mercado, reclutamiento y selección de
personal, así como su integración a las tareas organizacionales e igualmente
para Hellriegel, Jackson, Slows (2009) expresan que es importante porque se
refiere a las filosofías, políticas y prácticas que una organización utiliza para
invertir en los comportamientos de las personas que trabajan en ella,
incluyendo actividades relacionadas como planeación, contratación,
capacitación y desarrollo, revisión y evaluación del desempeño y
compensación.
103
Referente a la selección y contratación de personal, en el Taller Industrial
“Guzmán” lo ejecutan mediante recomendaciones del personal que ya laboran
en el mismo, por lo que no reciben la inducción para evaluar sus
conocimientos. Esta observación está registrada por Delgado-Gómez-
Romero-Vásquez (2006) quienes señalan que es elemental conseguir
candidatos potencialmente calificados para desempeñar un puesto de trabajo y
que se adapten a la cultura de la organización y que permanezcan en la
empresa una vez contratados.
El 86% del personal encuestado expresaron que los directivos del taller no
realizan ningún tipo de capacitación, afectando la motivación y tener
oportunidades para su desarrollo personal y organizacional, este análisis
coincide con Chiavenato, Hano, Solares (2007) quién expresa que la
capacitación aplicada de manera sistemática y organizada, las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función
de objetivos definidos.
Concerniente al diseño, descripción y análisis de los cargos, el personal del
taller presenta duplicidad de funciones, causando un bajo desempeño
organizacional y atrasos en la entrega de los trabajos a clientes. Delgado,
Aventura (2006) definen que las funciones, tareas y actividades se desarrollan
en todos y cada uno de los puestos de la empresa especificando la formación,
experiencia, responsabilidad, puesto, funciones y actividades a desarrollar, esta
versión está relacionada a lo expresado por Chiavenato (2005) quién enuncia
que cada cargo está estructurado, dimensionado y diseñado en tareas,
métodos y procesos de trabajos organizados.
La propuesta de la creación del departamento de talento humano ofrece una
información completa desde el estudio técnico y económico hasta el financiero,
por lo tanto el Taller Industrial “Guzmán” debe implementarlo para mejorar su
accionar y poder satisfacer a sus clientes en general.
104
Esto se observará mediante las funciones definidas para cada puesto y en la
distribución del personal en las diferentes áreas, los cuales se visualizan de
manera práctica en el organigrama funcional, de este modo se acepta la
hipótesis planteada: La creación del departamento de talento humano mejora la
motivación y el desempeño organizacional en el Taller Industrial “Guzmán” del
recinto Valdez Cantón Buena Fé.
105
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
106
5.1. Conclusiones
Actualmente el Taller Industrial “Guzmán” presenta una débil gestión referente
al talento humano, ya que no se recluta, selecciona y contrata personal
adecuadamente, al contrario lo efectúan a través de las referencias de los
actuales colaboradores sin considerar ningún proceso de selección que
fortalezca al taller con personal idóneo.
En base a los resultados obtenidos el 92% de los clientes y el 100% de los
proveedores, empleados y directivos coincidieron en que el crear el
departamento de talento humano ayudará a optimizar el desarrollo del taller.
Se comprobó que los empleados no tienen identificadas sus funciones
laborales convirtiéndolos en multifuncionales, la causa es que el taller no
cuenta con un organigrama funcional.
La insuficiente capacitación de los directivos ha ocasionado que el taller tenga
un desempeño poco satisfactorio para las exigencias de los clientes internos y
externos.
La falta de inversión es el resultado del bajo desempeño organizacional y la
privación de una visión empresarial no ha favorecido la creación de un
departamento de talento humano, que cuente con personal calificado y
servicios de calidad.
107
5.2. Recomendaciones
Se sugiere poner en práctica un departamento de talento humano para que se
ejecuten y transmitan todos los sistemas y subsistemas administrativo
operativo del taller logrando tener personal calificado y competente.
Reorganizar la oficina central del taller como departamento de talento humano,
a fin de que se gestione las relaciones laborales tanto internas como externas y
aprovechar al máximo las habilidades de cada colaborador.
Establecer un organigrama funcional, para lograr que el personal del taller
realicen sus actividades con responsabilidad y motivación.
Realizar un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de las
diferentes áreas, actualizando los conocimientos y contribuyendo al logro de
sus objetivos.
A los directivos del taller, se le propone tener visión empresarial y realizar una
inversión económica y financiera para que se lleven a cabo la ejecución de
proyectos que impulsen su desarrollo organizacional e industrial.
108
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
109
6.1. Título
“Creación del departamento de talento humano para el Taller Industrial
¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena Fé”
6.2. Introducción
La gestión administrativa es una técnica que establece la planeación,
organización, desarrollo y coordinación del talento humano, con el fin de
promover el buen desempeño organizacional eficiente de los colaboradores del
Taller Industrial “Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
Esta técnica es fundamental para ser aplicada por el taller, enfocada hacia la
competitividad del mercado industrial y está basada en un proceso lógico de la
dirección del departamento optimizando la productividad.
La creación de este departamento sintetiza la idea de ofrecer un excelente
servicio a clientes, proveedores y público en general dentro y fuera de la
mecánica. Además, está diseñado para que lleven a cabo la responsabilidad de
captar, desarrollar, retener y motivar al personal que incremente y contribuya al
logro de los objetivos proyectados.
Por lo tanto el departamento de talento humano es fundamental para guiar,
orientar e integrar a los empleados en el ambiente armónico del trabajo y
conseguir que hagan voluntariamente las funciones asignadas, debido al
liderazgo de los directivos como autoridades.
El presente proyecto investigativo creación del departamento de talento
humano para el Taller Industrial “Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena
Fé” se origina por la necesidad de promover el desempeño organizacional
eficiente de sus colaboradores y de implementar en su accionar nuevas formas
de enfrentar a la competencia.
110
6.3. Justificación
Tomando en cuenta que hoy en día el departamento de talento humano es el
eje primordial de las empresas y considerando que la fuerza laboral efectúa un
rol importante, se ejecutan metas como objetivo para alcanzar el mayor de los
logros empresariales.
La vinculación de las funciones, experiencia y capacidad intelectual llega a la
escala máxima por que en la organización son todos necesarios, trabajadores,
jefes y directivos. Un personal motivado y enfocado hacia un mismo objetivo
empresarial, son herramientas esenciales para que las organizaciones exitosas
respalden sus logros.
Este departamento sirve para gestionar las relaciones tanto interna como
externa. Aceptando los distintos aspectos como la planeación, organización,
dirección, desarrollo y control de las necesidades del personal.
Por lo tanto, el presente trabajo contribuye con ideas teóricas y equilibradas al
desarrollo del taller, considerando que el mejor activo empresarial es el talento
humano, por esto; la cualidad, responsabilidad, capacitación y el análisis
organizacional son factores precisos para obtener estabilidad emocional
siempre, esta forma de encontrar permanencia hará que los resultados sean
favorables para trabajadores, propietarios, clientes y proveedores.
6.4. Importancia
Esta propuesta toma importancia ante la expectativa de los directivos del Taller
Industrial “Guzmán”, en la necesidad de crear un sistema programado y
competente de talento humano, para que se ejecuten las funciones y
actividades contribuyendo al desempeño eficiente del personal y del propio
taller.
111
A partir de esta perspectiva organizacional el departamento de talento humano
tiene como objetivo básico coordinar todos los componentes que intervienen en
este, para establecer las bases esenciales de su desarrollo a través de las
personas en donde se aprovecharía al máximo las destrezas de cada
colaborador.
Este departamento es de gran valor para la mecánica ya que dependerá de la
alineación jerárquica y definición de las funciones que desempeñarán cada una
de las áreas que integran el taller.
6.5 . Objetivos
6.5.1. General
Crear el departamento de talento humano para el Taller Industrial “Guzmán”
del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
6.5.2. Específicos
Elaborar el organigrama estructural del departamento de recursos humanos
en el Taller Industrial “Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
Definir las funciones del departamento de talento humano en el Taller
Industrial “Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
Realizar el estudio técnico, económico y financiero para el funcionamiento
del departamento de talento humano.
Establecer un plan de capacitación para los directivos del departamento de
talento humano del Taller Industrial “Guzmán”.
112
6.6. Factibilidad
La presente propuesta se define por tener un perfil administrativo-operativo, por
lo tanto si es factible su ejecución, porque dispone de una infraestructura
precisa para el correcto desarrollo de sus actividades.
Además, de acuerdo a los resultados de la investigación, los directivos,
trabajadores, clientes y proveedores están de acuerdo con la creación del
departamento de talento humano para el Taller Industrial “Guzmán”, ya que les
permitirá posicionarse en el mercado industrial enfocado hacia el desarrollo
empresarial.
6.7. Desarrollo de la propuesta
6.7.1. Presentación
Con el compromiso de ayudar positivamente en la mejora del desempeño y con
la certeza de que responda con calidad sus servicios a los requerimientos de
clientes de la zona aledaña, se proyecta el presente trabajo, definiendo la
gestión administrativa, a tal punto que el departamento de talento humano crea,
mantenga y desarrolle personas con habilidades, motivadas y satisfechas para
alcanzar con éxito su objetivo empresarial.
Dentro de este marco referencial, el departamento tiene la finalidad de orientar
y dirigir a sus colaboradores en forma oportuna y eficaz, garantizando
competitividad en el ámbito industrial y estableciendo el vínculo entre objetivo
organizacional y actividades del taller.
6.7.2. Alcance
La presente propuesta será aplicada por todo el personal del Taller Industrial
“Guzmán” para direccionar de forma correcta cada una de sus funciones y
actividades diarias incrementando la productividad y rendimiento del mismo.
113
6.7.3. Base legal
Se basa en las políticas y normas de trabajo y empleo del ministerio de
relaciones laborales. Política siete: Fortalecer el marco legal e institucional de
las relaciones laborales, literal g) adecuar las modalidades contractuales a las
realidades de trabajadores y empleadores, en el marco de la constitución y la
normativa vigente.
6.7.4. Misión y visión
6.7.4.1. Misión
Promover el desarrollo del talento humano del Taller Industrial “Guzmán”
mediante la capacitación y la asignación de tareas específicas, hacia el
progreso organizacional de la mecánica.
6.7.4.2. Visión
Para el 2014 el Taller Industrial “Guzmán” tendrá un equipo de talento humano
altamente calificado, servicios de calidad y será el líder del mercado industrial,
manteniendo el recurso humano en constante actualización tecnológica y
profesional.
6.7.5. Propuesta del organigrama estructural
Se manejará un organigrama funcional y de forma vertical, por ser el que más
se relaciona al progreso del taller, asimismo se detalla el manual de funciones
por nivel jerárquico los cuales serán facil de identificar e interpretar.
114
Gráfico # 12: Organigrama estructural propuesto.
Elaborado por: La autora
Gerente
Administrador
Supervisor
Operador de torno
Mecánicos
Oficiales
Varios misceláneos
Bodega
Talento Humano
Secretario
Asistente de talento
humano
115
6.7.6. Objetivos del departamento de talento humano
El departamento de recursos humanos del Taller Industrial “Guzmán” del
recinto Valdez, Cantón Buena Fé tendrá los siguientes objetivos:
a. Plantear políticas, normas de trabajo y empleo basado en lo indicado por el
ministerio de relaciones laborales para el bienestar del taller.
b. Asignar al trabajador el puesto en que mejor manejen sus habilidades y
estar pendiente de los movimientos que le permitan el mejor enfoque para
su desarrollo y de la organización.
c. Desarrollar personas con habilidades, motivación y satisfacción mediante
estrategias planificadas como la comunicación organizacional, trabajo en
equipo y liderazgo manteniendo eficazmente el clima y la cultura laboral.
d. Organizar y mantener el ambiente armónico de las personas para el logro
del objetivo individual y empresarial.
e. Dar la inducción necesaria y realizar todas las actividades pertinentes para
lograr una rápida incorporación al medio de trabajo, con el fin de lograr una
identificación entre el nuevo empleado y el taller.
f. Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir nuevas ideas a través
de la capacitación, ya sean de carácter técnico, operativo, científico o
administrativo.
g. Programar métodos precautorios para proteger la organización, al personal
y sus pertenencias, de robo, fuego e imprevistos similares.
h. Desarrollar y mantener servicios y tácticas para prevenir accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.
116
6.7.7. Funciones del departamento de talento humano
El departamento de talento humano del Taller Industrial “Guzmán”, desarrollará
las funciones que a continuación se detallan:
a. Reclutar, seleccionar y contratar personal de acuerdo a la necesidad
existente del taller.
b. Integrar, resguardar y vigilar los expedientes de documentos personales y
laborales del personal que labora en el taller.
c. Mantener actualizado el archivo con todos los historiales y la información
referida del personal activo y cesante para futuras auditorías.
d. Elaborar y coordinar reportes de labores diarias, novedades médicas,
descuentos y pago de nómina más todos los beneficios de ley.
e. Plantear programas de capacitación y enseñanzas mecánicas al personal,
así como seguridad industrial, higiene y medio ambiente.
f. Vigilar los inventarios de puestos, evaluación de desempeño, plazas,
ascensos y el tabulador de sueldos.
g. Inspeccionar la asistencia y horarios de trabajo, sin quebranto del control
que debe alcanzar el departamento de recursos humanos.
h. Controlar el otorgamiento de premios, estímulos, recompensas al personal y
vigilar la aplicabilidad de normas, políticas y programas de trabajo.
i. Proveer constancias laborales, hojas de servicio, certificaciones, archivos o
cualquier otro documento que garantice el permiso de las prestaciones
sociales del personal.
117
6.7.8. Manual de funciones para el Taller Industrial “Guzmán” del recinto
Valdez Cantón Buena Fé.
6.7.8.1. Gerente
Objetivo del puesto:
Es el responsable de planificar y coordinar las actividades operativas del
Taller Industrial “Guzmán”, estableciendo los factores críticos en éxito.
Funciones específicas:
Es el representante legal del taller industrial.
Implementar estrategias para el logro de los objetivos planteados.
Crear un círculo en el que las personas logren las metas de grupos
optimizando los recursos disponibles.
Generar y controlar la información económica-financiera del taller.
Perfil del puesto:
Ingeniero administración de empresas, comercial o afines.
Tener como mínimo dos años de experiencia en el cargo.
Sexo indistinto.
Conocimientos y habilidades:
Administración general, planeación, negociación y leyes laborales.
Capacidad para controlar programas orientados al logro de resultados.
Manejo de microsoft office word, excel, power point.
Competencias:
Liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo, dirección de personal y poder de
negociación.
118
6.7.8.2. Administrador
Objetivo del puesto:
Planificar, organizar y controlar las actividades que se ejecutan en el Taller
Industrial “Guzmán”. Además diseña políticas financieras y de recursos
materiales, físicos y tecnológicos garantizando la calidad del trabajo.
Funciones:
Llevar la contabilidad y cancelar los egresos de los servicios básicos y
gastos en general con aprobación de gerencia.
Aprobación de la facturación que se realizan por trabajos efectuados.
Mantener buena comunicación con el personal interno y externo.
Coordinar con gerencia, supervisor y jefe de talento humano los proyectos y
programas necesarios para su funcionamiento.
Perfil del puesto:
Ingeniero en administración de empresas, comercial o afines.
Tener como mínimo dos años de experiencia en el cargo.
Sexo indistinto.
Conocimientos y habilidades:
Planeación, negociación empresarial, motivación y capacidad para controlar
programas orientados al logro de resultados proactivos.
Manejo de microsoft office word, excel, power point.
Competencias:
Liderazgo, trabajo en equipo, analítico, dirección y manejo de personal.
119
6.7.8.3. Supervisor
Objetivo del puesto:
Inspeccionar, planificar, elaborar y dirigir los planes de producción, la política
de compras y logística de materia prima; según las especificaciones de
materiales, procesos, plazos, reparación de maquinarias, etc.
Funciones:
Verificar y analizar los reportes que le sean entregados.
Será el responsable junto con el administrador, que los trabajos sean
entregados en las fechas señaladas.
Inspeccionar el uso correcto del equipo de trabajo del personal.
Cumplir y hacer cumplir las normas y políticas del taller.
Promover el desarrollo del personal a través de la habilidad y conocimiento.
Mantener buena comunicación con el personal interno y externo.
Perfil del puesto:
Ingeniero en administración de empresas, ingeniero industrial, ingeniero
mecánico o afines.
Tener como mínimo dos años de experiencia en el cargo.
Sexo indistinto.
Conocimientos y habilidades:
Administración, planeación, negociación, motivación y comercialización.
Manejo de microsoft office word, excel, power point.
Competencias:
Liderazgo, autocontrol, trabajo en equipo, desarrollo y dirección de
personal.
120
6.7.8.4. Jefe de Talento Humano
Objetivo del puesto:
Planificar y supervisar las actividades previas al pago de salarios, creando
tácticas para que el trabajo se ejecute dentro de un círculo laboral armónico.
Funciones:
Reclutar, seleccionar, entrevistar, capacitar y contratar personal.
Detectar necesidades de adiestramiento y coordinar la inducción del
personal previo.
Mantener relaciones directas con la inspectoría de trabajo, seguridad social,
ministerio de relaciones laborales, etc.
Supervisar, coordinar y gestionar actividades o eventos sociales.
Manejar archivos de nómina activo y pasivo.
Mantener buena comunicación con el personal interno y externo.
Perfil del puesto:
Ingeniero en administración de empresas, comercial o recursos humanos.
Tener como mínimo dos años de experiencia en el cargo.
Sexo indistinto.
Conocimientos y habilidades:
Elaboración de nóminas, leyes laborales, planeación, negociación.
Motivación y manejo de microsoft office word, excel, power point.
Competencias:
Liderazgo, autocontrol, trabajo en equipo, desarrollo, dirección y manejo de
personal.
121
6.7.8.5. Secretaria (o)
Objetivo del puesto:
Recibir y notificar informes tanto interno como externo del taller a los jefes
para que todos estén advertidos y poder gestionar bien el trabajo asignado.
Funciones:
Hacer evaluación periódica a proveedores y clientes para evitar posibles
malestares.
Evitar hacer comentarios innecesarios sobre cualquier funcionario o
empleado dentro y fuera del taller.
Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por los jefes.
Mantener buena comunicación con el personal interno y externo.
Perfil del puesto:
Licenciado (a) en secretariado ejecutivo, tecnólogo en administración de
empresas.
Tener como mínimo 1 año de experiencia.
Sexo indistinto.
Conocimientos y habilidades:
Conocimientos en secretariado ejecutivo y manejo de archivos.
Excelente ortografía, manejo de microsoft office word, excel, power point.
Competencias:
Capacidad para el trabajo en equipo y bajo presión, pensamiento analítico,
iniciativa, compromiso con al taller.
122
6.7.8.6. Asistente de Talento Humano
Objetivo del puesto:
Planificar, coordinar y ejecutar conjuntamente con la jefatura las
actividades, conservando la confidencialidad comunicativa.
Funciones:
Evaluar periódicamente a proveedores y clientes para verificar el
cumplimiento y servicios de éstos.
Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefes de los
compromisos y demás asuntos organizacionales.
Gestionar las reuniones internas y externas, posteriormente transmitir en
forma inmediata las decisiones del gerente y administrador al personal.
Efectuar entrega roles de pago.
Mantener actualizados y ordenados los archivos en general.
Perfil del puesto:
Licenciado (a) en secretariado ejecutivo o administración de empresas.
Tener como mínimo 1 año de experiencia.
Sexo indistinto.
Conocimientos y habilidades:
Manejo de archivos, buena comunicación y tener excelente ortografía.
Manejo de microsoft office word, excel, power point e internet.
Competencias:
Capacidad para el trabajo en equipo y bajo presión, pensamiento analítico,
iniciativa, motivación al logro.
123
6.7.8.7. Operador de torno
Objetivo del puesto:
Mantener seguridad y buena técnica en la transformación de materias
primas en productos elaborados.
Funciones:
Elaborar piezas como pines, bocinas, pernos, ejes, etc. para las
maquinarias industriales y agroindustriales.
Mantenimiento de la máquina.
Limpieza de su área de trabajo.
Perfil del puesto:
Bachiller en mecánica general.
Debe ser profesional del volante con licencia tipo B - E- G.
Sexo indistinto.
Tener como mínimo 2 años de experiencia.
Conocimientos y habilidades:
Soldadura, mecanizado de piezas, manejo de máquinas programables y
robóticas industriales, control numérico de maquinarias, cambios de
herramientas y mantenimiento de maquinarias.
Iniciativa y organización.
Competencias:
Trabajo en equipo y bajo presión.
Cooperación.
Activo y que goce de buena condición física.
124
6.7.8.8. Mecánico
Objetivodel puesto:
Elaborar estructuras con material metálico.
Funciones:
Realizar suelda autógena, eléctrica y aluminio.
Ejecuta construcción de maquinarias agrícolas.
Procesa estructuras metálicas, pines para carretas y plataformas.
Limpieza del área de trabajo.
Perfil del puesto:
Bachiller mecánica en general.
Debe ser profesional del volante con licencia tipo B - E - G.
Sexo indistinto.
Tener como mínimo 1 año de experiencia.
Conocimientos y habilidades:
Soldadura y mecanizado de piezas.
Manejo de máquinas programables y robóticas industriales.
Cambios de herramientas.
Mantenimiento de maquinarias.
Iniciativa y organización.
Competencias:
Cooperación.
Trabajo en equipo y bajo presión.
Activo y que goce de buena condición física.
125
6.7.8.9. Oficial de mecánica
Objetivodel puesto:
Elaborar estructuras con material metálico.
Funciones:
Realizar suelda autógena, eléctrica y aluminio.
Cortar planchas en general.
Elaborar estructuras para carretas.
Limpieza del área de trabajo.
Perfil del puesto:
Bachiller mecánica en general.
Debe ser profesional del volante con licencia tipo B - E - G.
Tener como mínimo 6 meses de experiencia.
Sexo indistinto.
Conocimientos y habilidades:
Soldadura.
Cambios de herramientas.
Mantenimiento de maquinarias.
Iniciativa y organización.
Competencias:
Trabajo en equipo y bajo presión.
Cooperación.
Activo y que goce de buena condición física.
126
6.7.8.10. Varios misceláneos
Objetivo del puesto:
Mantener el vehículo del taller en óptimas condiciones y al final del día
estacionarlo en el lugar establecido.
Funciones:
Realizar las compras y formalizar cobranzas a clientes.
Llevar reportes y formularios existentes sobre el uso del vehículo.
Retirar las herramientas y materiales de las diferentes casas comerciales.
Apoyar a los mecánicos y oficiales.
Efectuar limpieza general del taller.
Perfil del puesto:
Bachiller mecánica en general.
Debe ser profesional del volante con licencia tipo B - E - G.
Sexo indistinto.
Tener como mínimo 6 meses de experiencia.
Conocimientos y habilidades:
Soldadura, mecánica, cambios de herramientas, mantenimiento de
maquinarias y conocer la zona aledaña.
Iniciativa y organización.
Competencias:
Trabajo en equipo y bajo presión.
Cooperación.
Activo y que goce de buena condición física.
127
6.7.8.11. Bodeguero
Objetivo del puesto:
Elaborar y entregar al administrador, los saldos de materiales, así como el
stock y efectuar el inventario de entradas y salidas del ítem existente en la
bodega.
Funciones:
Organizar la bodega.
Recibir y despachar materiales u herramientas de maquinarias que se
usarán en la producción.
Conocer el funcionamiento de los distintos equipos que se almacenan en la
bodega y solicitar la reparación del mismo si fuese necesario.
Efectuar limpieza al área de trabajo.
Perfil del puesto:
Bachiller mecánica en general o contabilidad.
Debe ser profesional del volante con licencia tipo B - E - G.
Tener como mínimo 1 año de experiencia.
Sexo indistinto.
Conocimientos y habilidades:
Saber mecánica en general
Iniciativa y organización.
Competencias:
Trabajo en equipo y bajo presión, cooperación y facilidad numérica.
Activo y que goce de buena condición física.
128
6.8. Estudio Técnico
6.8.1. Ubicación sectorial
La propuesta de la creación del departamento de talento humano se aplicará
en el Taller Industrial “Guzmán”, ubicado en el recinto Valdez cantón Buena Fé
Km. 45 vía Quevedo Santo Domingo de los Tsáchilas calle principal margen
izquierdo perteneciente a la provincia de Los Ríos.
Gráfico #13: Ubicación sectorial del Taller Industrial “Guzmán”
Fuente: Gobierno Municipal del cantón Buena Fé Elaborado por: La autora
Taller Industrial “Guzmán”
129
6.8.2. Distribución general del Taller Industrial “Guzmán” del recinto
Valdez Cantón Buena Fé
Parte alta.- Se halla una bodega de herramientas y una oficina central en la
cual se realiza todo tipo de gestiones administrativas y operativas.
Gráfico# 14: Croquis parte alta del Taller Industrial “Guzmán”
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
Parte baja.- Se limita por un baño, bodega de materiales, un patio posterior,
área de torno y área de taller.
Gráfico# 15: Croquis parte baja del Taller Industrial “Guzmán”
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
130
6.8.3. Plano propuesto del departamento de talento humano
De acuerdo a la superficie de la oficina central (3.60 x 3.50 mts.) y a la
perspectiva de las gestiones que realizan los directivos, se propone organizar
la oficina como departamento de talento humano.
Para el efecto, la oficina se dividirá en secciones para: gerente, jefe de talento
humano, secretaria (o) e incluye también una sala de espera.
Además, se indica que a través de coordinaciones laborales las charlas,
capacitaciones y eventos se las realizará en el área de taller por tener un
amplio espacio; así mismo, en caso de ampliar el departamento se
desmembrará una fracción del mismo para las demás oficinas.
Gráfico# 16: Plano propuesto del departamento de talento humano
Fuente: Propuesta Elaborado por: La autora
131
6.8.4. Materiales para la adecuación de la oficina central del Taller
Industrial “Guzmán” como departamento de talento humano.
En el cuadro adjunto se detalla el informe de materiales necesarios para la
adecuación de la oficina como departamento de talento humano en el Taller
Industrial “Guzmán” como:
Cuadro # 24: Materiales para la adecuación de la oficina
Descripción Cantidad
Mamparas de aluminio natural y vidrio claro 3
Puertas de aluminio natural y vidrio claro 2
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
6.8.5. Equipos de cómputo.
En el presente cuadro se adjunta el detalle de los equipos de cómputo
propuestos para la ejecución del departamento de talento humano.
Cuadro # 25: Equipos de computo
Descripción Cantidad
Computadora de escritorio INT/CELERON 2
Proyector H4291A 1
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
6.8.6. Muebles y enseres
Se adjunta la referencia de los muebles y enseres precisos para el
departamento de talento humano.
132
Cuadro # 26: Muebles y enseres
Descripción Cantidad
Muebles
Escritorios pequeño con tres cajoneras
1
Archivadores (4 servicios) 2
Silla - tarda tripersonal 1
Enseres
Reloj de pared 1
Pantalla de proyector 1
Dispensador de H2O SMCDO 2ERP1 1
Floreros esquineros 3
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
6.8.7. Materiales de oficina
Se detalla la descripción de materiales de oficina, los mismos que son parte de
la propuesta de la creación del departamento de Talento Humano.
Cuadro # 27: Materiales de oficina
Materiales de oficina Cantidad
Carpetas folder colgantes 100
Carpetas folder cartón 100
Vinchas para folder *50u 2
Archivadores norma plus A/Z 25
Bolígrafo bic negro 72
Lápiz bic 36
Marcadores acrílicos 5
Resmas de hojas Xerox *500 5
Perforadoras 2
Grapadora 2
Saca grapas 2
Regla 30 centímetros 3
Papelera plásticas 2
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
133
6.8.8. Personal del departamento de talento humano.
En el cuadro adjunto se detalla el recurso humano para que el departamento de
talento humano del Taller Industrial “Guzmán” entre en funcionamiento.
Cuadro # 28: Personal que laborará en el departamento de talento humano.
Detalle Cantidad
Jefe de Talento Humano 1
Asistente de Talento Humano 1
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
6.9. Estudio económico
6.9.1. Presupuesto de materiales de adecuación para la creación del
departamento de talento humano en el Taller Industrial “Guzmán”
del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
Cuadro # 29: Materiales de adecuación.
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
Se establece un gasto de $1.120,00 en materiales para la adecuación de la
oficina central como departamento de talento humano de Taller Industrial
“Guzmán”.
Descripción Cantidad V/. Unitario
USD $
V/. Total
USD $
Mamparas aluminio natural y vidrio 3 240,00 720,00
Puertas aluminio natural y vidrio claro 2 200,00 400,00
Suma total proforma $ 1.120,00
134
6.9.2. Presupuesto de equipos de cómputos necesarios para la puesta en
marcha del departamento de talento humano en el Taller “Guzmán”
del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
Cuadro # 30: Presupuesto de equipos de computo
Descripción Cantidad V/. Unit. V/. Total
Computadora/escritorio INT/CELERON 2 592,00 1.184,00
Proyector H4291A 1 645,00 645,00
Suma total $ 1.829,00
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
Se implanta un gasto de $ 1.829,00 en equipos de cómputo para la puesta en
marcha del departamento de talento humano en el Taller Industrial “Guzmán”.
6.9.3. Presupuesto de muebles y enseres muy elementales para el
departamento de talento humano en el Taller “Guzmán” del recinto
Valdez Cantón Buena Fé.
Cuadro # 31: Presupuesto de muebles y enseres
Descripción Cantidad V/. Unit. V/. Total
Muebles
Escritorio pequeño con tres cajoneras
1
165,00
165,00
Archivadores (4 servicios) 2 185,00 370,00
Sillas – tarda tripersonal 1 165,00 165,00
Enseres
Reloj de pared 1 7,00 7,00
Pantalla de proyector 1 45,00 45,00
Dispensador de H2O SMCDO 2ERP1 1 168,00 168,00
Floreros esquineros 3 30,00 90,00
Suma total $ 1.010,00
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
135
El gasto proyectado en muebles y enseres para la creación del departamento
de talento humano en el Taller Industrial “Guzmán” es de $ 1010,00.
6.9.4. Presupuesto de permisos de funcionamiento necesarios el
departamento de talento humano en el Taller “Guzmán” del recinto
Valdez Cantón Buena Fé.
Cuadro # 34: Presupuesto de permisos de funcionamiento.
Detalle Observación Valor
Permiso cuerpo de bomberos Anual 80,00
Permiso municipal Anual 50,00
Permiso ambiental higiene sanitario Anual 30,00
Total gastos 160,00
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
De acuerdo al análisis investigativo se prevé un gasto de $160,00 en permisos
de funcionamientos para que el departamento de talento humano en el Taller
Industrial “Guzmán” opere con normalidad.
136
6.9.5. Presupuesto de materiales de oficina para la creación del
Departamento de Talento Humano en el Taller “Guzmán” del recinto
Valdez cantón Buena Fé.
Cuadro # 33: Presupuesto materiales de oficina
Descripción Cantidad V/. Unit. V/. Total
Carpetas colgantes (unidades) 100 0,34 33,60
Carpetas folder cartón (unidades) 100 0,06 6,40
Vincha fastener (50 unidades) 2 1,81 3,62
Archivadores norma plus A/Z 25 1,64 41,05
Esferográficos bic negros 72 0,18 12,64
Lápices Bic 36 0,17 6,03
Marcadores acrílicos 5 0,67 3,33
Resmas Xerox*500 A4 5 3,55 17,75
Perforadora (unidades) 2 2,79 5,59
Grapadora (unidades) 2 3,11 6,21
Saca grapas (unidades) 2 0,39 0,78
Regla 30 centímetros (unidades) 3 0,62 1,86
Papelera plástica 3 pisos 2 9,06 18,12
Total 156,98
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
Se planea un gasto de $156,98 en materiales de oficina primordiales para la
gestión administrativa del departamento de talento humano.
137
6.9.6. Presupuesto del personal que trabajará en la oficina del
departamento de talento humano en el Taller “Guzmán” del recinto
Valdez Cantón Buena Fé.
Cuadro # 34: Presupuesto del personal que trabajará en el departamento de
talento humano.
CARGO Día trabajos Sueldo
Administrador 30 435,12
Secretario 30 264,70
Gasto mensual 699,82
Gasto anual 8.397,84
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
Se prevé $699,82 mensuales y $8.397,84 anuales en gastos del personal que
trabajará en el departamento de talento humano.
6.9.7. Plan de capacitación para los directivos del departamento de
talento humano del Taller Industrial “Guzmán”
Esta técnica se ejecutará de acuerdo a las necesidades del departamento de
talento humano, optimizando la cobertura de calidad y productividad enfocada
a la motivación del personal, con lo cual se conseguirá el buen desempeño
organizacional, confort y fortalecimiento del taller.
6.9.7.1. Diseño de seminarios para la capacitación
De acuerdo al organigrama planteado, se determinó que los directivos
necesitan tener conocimientos referentes al talento humano para solventar los
requerimientos de los clientes en general y asegurando que el taller se ubique
en una posición muy por encima de las demás en cuanto al sistema industrial
se refiere sujetándose eficazmente con su necesidad organizacional. A
continuación se detallan los seminarios que contempla el plan de capacitación:
138
Administración y manejo de personal
Identificar el papel que desempeñan los colaboradores dentro del contexto
laboral, proporcionando elementos que permitan el manejo positivo y crear un
ambiente ameno donde cada uno pueda desenvolverse con naturalidad.
Liderazgo estratégico y gestión directiva
Desarrollar habilidades y destrezas directivas para un eficiente liderazgo
estratégico, basado en la aplicación de técnicas de motivación, comunicación
asertiva y trabajo en equipo, cuyos resultados se vean reflejados en la
prosperidad de la empresa o negocio.
Motivación
Estimular la motivación organizacional del taller, como clave del éxito para
mejorar el clima laboral.
Excelencia en el servicio al cliente
Contribuir un camino seguro para llegar a la excelencia, brindando un buen
servicio y creando una experiencia agradable para el cliente.
Mecánica industrial
Amplificar los conocimientos mecánicos para incrementar y mejorar la
productividad de los productos.
139
Trabajo en equipo
Describir y analizar la influencia de la motivación organizacional del taller, como
clave del éxito para mejorar el clima laboral.
Cuadro # 35: Seminarios de capacitación
Ítem
s
Sem
ina
rio
tall
er
Fech
a
Du
ració
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No
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sto
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C
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ho
ras
Mate
riale
s
Refr
ige
rio
s
Co
sto
1 Administración y manejo de
personal Septiembre
2
días 8 12 97,3 12 10 119,33
2 Liderazgo estratégico y gestión
directiva Septiembre
2
días 8 12 97,3 12 10 119,33
3 Motivación Octubre 3
días 15 12 183 64 63,8 310,25
4 Excelencia en el servicio al
cliente Octubre
2
días 10 12 122 64 10 195,67
5 Mecánica Industrial Noviembre 3
días 12 12 146 64 63,8 273,75
6 Trabajo en equipo Diciembre 3
días 15 12 183 64 63,8 310,25
Subtotal 68 73 827 280 221 1.328,58
Imprevisto (5%) 66,43
Total 1.395,01
Fuente: Propuesta Elaborado por: La autora
Se proyecta un gasto de $1.395,01 en seminarios de capacitación para los
directivos y personal operativo del Taller Industrial “Guzmán”, el cual se
gestionará a través de un convenio con la Universidad Técnica Estatal de
Quevedo Unidad de Estudios a Distancia por tener profesionales de excelencia
en todas las ramas y poseer un vínculo directo hacia el desarrollo de la
comunidad.
140
6.10. Análisis financiero
6.10.1. Resumen presupuesto de inversión
Cuadro # 36: Presupuesto de inversión
INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS
ITEM DETALLE VALOR TOTAL
1 ACTIVOS FIJOS TANGIBLES 4.156,95
1.1 Materiales de adecuación 1.120,00
1.2 Equipos de computo 1.829,00
1.3 Muebles y enseres 1.010,00
1.4 Imprevistos (5%) 197,95
INVERSIÓN EN ACTIVOS INTANGIBLES
2 ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES 11.544,58
2.1 Gastos de permiso de funcionamiento 160,00
2.2 Gastos útiles y suministros de oficina 156,98
2.3 Gastos de capacitación anual 1.395,01
2.4 Gastos sueldos y salarios 8.397,84
2.5 Otros gastos generales 885,00
2.6 Imprevistos (5%) 549,74
TOTAL PRESUPUESTO 15.701,53
Fuente: Propuesta Elaborado por: La autora
El flujo del presupuesto de inversión del proyecto es de $15.701,53 valor del
cual el Taller Industrial “Guzmán” solo ejecutará un préstamo bancario por un
valor de $12.000,00.
141
6.10.2. Sueldos y salarios del personal operativo
Cuadro # 37: Sueldos y salarios personal operativo
No. Descripción Sueldos
1 Operador de torno 288,00
2 Bodeguero 292,00
3 Mecánico 1 425,00
4 Mecánico 2 425,00
5 Mecánico 3 425,00
6 Mecánico 4 425,00
7 Mecánico 5 425,00
8 Oficial 1 288,00
9 Oficial 2 288,00
10 Oficial 3 288,00
11 Oficial 4 288,00
12 Varios misceláneos 1 425,00
13 Varios misceláneos 2 425,00
Total mensual 4.707,00
Total anual $56.484,00
Fuente: Investigación Elaborado por: La autora
El valor a pagar mensualmente al personal operativo es de $4.707,00, se
puntualiza que no son afiliados al IESS, al contrario cuando se presenta algún
imprevisto todos los gastos son cubiertos directamente por el taller.
142
6.10.3. Beneficios proyectados
Cuadro # 38: Beneficios proyectados
RUBROS AÑOS
0 1 2 3 4 5
Beneficios por
incremento de facturación
de clientes
10.500,00
12.000,00
13.500,00
15.750,00
18.000,00
Clientes nuevos (15%
anual)
12 14 16 18 21 24
Promedio de factura
Individual
750,00 750,00 750,00 750,00 750,00 750,00
Beneficios por
disminución costos
de producción
7.977,50
8.080,29
8.283,74
8.487,19
8.690,64
Optimización de tiempo
(horas/día)
1 1 1 1 1 1
Valor hora 1,89 1,94 1,99 2,04 2,09 2,14
Personas 13 13 13 13 13 13
Beneficios por reducción
de multas laborales
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
Beneficios por ahorros
médicos afiliación al IESS
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
Total beneficios proyectados
20.527,50
22.130,29
23.833,74
26.287,19
28.740,64
Fuente: Propuesta Elaborado por: La autora
Al obtener el porcentaje de clientes proyectados, se procede hallar el beneficio
de cada año multiplicando el promedio de factura individual por el número de
clientes; también se ejecuta la operación del total sueldos y salarios mensuales
dividido para el número de colaboradores y este dividido para las veinte y
cuatro horas del día, luego se divide para las ocho horas laborables, el
resultado obtenido es el valor hora.
Se proyecta ahorrar 0,05 ctvs., por cada hora de trabajo; para determinar este
valor se multiplica la hora por su costo y este multiplicado por el total de
143
trabajadores y seguidamente es multiplicado por 317 días (anual) obteniendo
un ahorro de $7.977,50 el primer año y así sucesivo de los demás años
proyectados; de igual forma se planea reducir costos de multas laborales y de
ahorros médicos por afiliación al IESS.
6.10.4. Tabla de amortización proyectada
Cuadro # 39: Tabla de amortización proyectado
Cooperativa de Ahorro y Crédito CACPECO LTDA
Monto solicitado 12.000,00
TASA interés anual 11,05%
PLAZO (años) 5
(1)
PERIODOS
(2)
CAPITAL
PRESTADO
(2-4)
(3)
INTERES
VENCIDO AL
FINAL DEL
PERIODO
(2*11,05%)
(4)
CAPITAL
PAGADO
FIN
PERIODO
(12.000/5
años)
(5)
CUOTA
DE PAGO
(3+4)
(6)
SALDO
(2-4)
1 12.000,00 1.326
2.400,00
3.726,00
9.600,00
2 9.600,00 1.061
2.400,00
3.460,80
7.200,00
3 7.200,00 796
2.400,00
3.195,60
4.800,00
4 4.800,00 530
2.400,00
2.930,40
2.400,00
5 2.400,00 265
2.400,00
2.665,20
-
TOTAL
3.978,00
12.000,00
15.978,00 - Fuente: Propuesta Elaborado por: La autora
Estos resultados hacen que de acuerdo al monto solicitado de $12.000.00 el
Taller Industrial “Guzmán” pagará $3.978,00 de interés obteniendo como cuota
de pago total $15.978,00 en los cinco años plazo.
144
6.10.5. Flujo de caja proyectado para el Taller Industrial “Guzmán”
Cuadro # 40: Flujo de caja proyectado
RUBROS AÑOS
0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Incremento de facturación de
clientes
10.500,00
12.000,00
13.500,00
15.750,00
18.000,00
Disminución costos
Producción
7.977,50
8.080,29
8.283,74
8.487,19
8.690,64
Reducción de multas laborales
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
Ahorros médicos por afiliación
al IESS (incremento 5% anual)
1.250,00
1.312,50
1.378,13
1.447,03
1.519,38
TOTAL DE INGRESOS
-
20.527,50
22.192,79
23.961,87
26.484,22
29.010,02
EGRESOS
INVERSIÓN 15.701,53
Suministros de oficina
(incremento 5% anual)
156,98
164,83
173,08
181,73
190,82
Sueldos y salarios (Adm.)
8.397,84
8.397,84
8.397,84
8.397,84
8.397,84
Capacitación
1.395,01
1.395,01
1.395,01
1.395,01
1.395,01
Imprevistos (incremento 5%
anual)
197,95
207,85
218,24
229,15
240,61
Depreciaciones (5 años)
831,39
831,39
831,39
831,39
831,39
Aportes patronales IESS
11.15% (Adm.)
936,36
936,36
936,36
936,36
936,36
TOTAL DE EGRESOS
15.701,53
11.915,54
11.933,28
11.951,92
11.971,48
11.992,03
FLUJO NETO 15.701,53 8.611,97 10.259,51 12.009,95 14.512,74 17.018,00
TIR 61,92%
VAN $28.761,99
B/C 1.48
Fuente: Propuesta Elaborado por: La autora
En el cuadro anexo, se observa que este plan es favorable de acuerdo al
cálculo económico efectuado, ya que el flujo neto para el año uno es $8.611,97,
para el año dos es de $10.259,51. Años en el taller recupera la inversión año
cero o inicial, lo cual demuestra que el proyecto es positivo.
145
6.10.6. Indicadores financieros proyectados
6.10.6.1. Análisis TIR (tasa interna de retorno)
Tasa de descuento: 11,05%
Inversión Inicial: $ -15.701,53
TIR 61,92%
Analizando la tasa interna de retorno del proyecto que es del 61,92% y la tasa
de descuento del 11,05%, podemos decir que como la TIR es mayor que la
tasa de descuento del mercado, este proyecto está considerado como rentable
para el Taller Industrial “Guzmán”.
6.10.6.2. Análisis VAN (valor actual neto)
Tasa de descuento: 11,05%
Inversión Inicial: $ -15.701,53
Sumatoria Flujo neto 5 años: 62.412,16
VAN (11,05%.62.412,16)+(-15.701,53)=$28.761,99
Al actualizar a valor presente los flujos de caja futuros que va a generar el
proyecto, descontando con un interés del 11,05%, y comparando con el importe
inicial de la inversión $15.701,53; se obtuvo un valor presente positivo de
28.761,99 y es mayor a 0, por lo tanto, es recomendable la inversión.
146
6.10.6.3. Análisis VAN ingresos
Tasa de descuento: 11,05%
Sumatoria flujo neto 5 años (ingresos): 122.176,40
Total ingresos año 0: 0,00
VAN (11,05%; 122.176,40) + 0,00 = $ 88.569,82
6.10.6.4. Análisis VAN egresos
Tasa de descuento: 11,05%
Sumatoria flujo neto 5 años (egresos): $ 59.764,25
Inversión Inicial: $ -15.701,53
VAN (11,05%; 59.764,25) + 15.701,53 = $ 59.807,83
6.10.6.5. Análisis beneficio/costo (B/C)
VAN ingresos: $ 88.569,82
VAN egresos: $ 59.807,83
VAN $ 88.569,82 / $ 59.807,83 = $ 1,48
El presente análisis establece que la relación beneficio-costo del proyecto es
de $ 1,48, este indicador indica que el proyecto es factible desde el punto
financiero, ya que la relación beneficio-costo es mayor a uno; por lo tanto
supera las expectativas de los beneficios sobre los costos del proyecto.
147
6.10.7. Recursos humanos, financieros y tecnológicos
6.10.7.1. Humano
Para el funcionamiento del departamento de talento humano, se ha
considerado viable no contratar personal por tener una fuerza laboral muy
pequeña, a su vez; se ejecutara la alineación de funciones a desempeñar, para
que exista un mejor control organizacional.
Por lo tanto, el administrador a más de sus obligaciones como supervisor
tendrá también a su cargo las tareas de talento humano y se reportara
directamente a gerencia e igualmente el secretario también asumirá las
funciones de asistente de talento humano y se reportara al administrador.
Luego de este proceso se publicará en cartelera el organigrama organizacional
y funcional propuesto, en un lugar visible para conocimiento de todo el
personal.
6.10.7.2. Financieros
El recurso financiero que el Taller Industrial “Guzmán” tendrá que desembolsar
es el 24% aprovechando que tiene un activo circulante favorable de $10.000,00
(año cero) y el 76% será financiado a través de la Cooperativa de Ahorro
Crédito CACPECO LTADA., de acuerdo a las proformas efectuadas para la
construcción de mamparas, adquisición de equipos y materiales de oficina e
incluido los seminarios de capacitación.
Cuadro # 41: Recursos financieros
Inversión total $15.701,53 %100
Financiamiento cooperativa de ahorro y crédito
CACPECO LTDA.
$12.000,00 %76
Aporte propio $3.701,53 %24 Fuente: Propuesta Elaborado por: La autora
148
6.10.7.3. Tecnológicos
El Taller adquirirá recursos tecnológicos muy precisos para planear y gestionar
organizadamente el área administrativa y operativa, como equipos de cómputo,
herramientas, dispositivos, etc.
También se indica que se debe requerir un software para que apoye en los
registros del personal y que contribuya con el servicio interno y externo
administrando técnicas eficaces para promover el desempeño organizacional.
6.10.7.4. Impacto
Con la puesta en marcha del departamento de talento humano, el Taller
Industrial “Guzmán” presentará cambios en la ejecución de sus funciones,
especialmente en el control y administración del personal.
Así mismo, se detalla que los clientes y proveedores serán ventajosamente
beneficiados con este proceso, ya que mediante la dirección del departamento
se logrará brindar un mejor confort y servicio. Además, mejorará el desempeño
organizacional, alcanzando el objetivo de ser pionero líder frente a la
competencia con trabajos garantizados, por esta razón el impacto que tendrá
esta propuesta es positivo.
149
CAPÍTULO VIII
BIBLIOGRAFÍA
150
8.1. Literatura citada
Anzola Sérvulo (2010) Administración de pequeñas empresas Quinta
Edición México, 347 pág.
Alonso José (2005) Manual para elaborar el proyecto educativo de la
institución Escolar Primera Edición México, 180 pág.
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Gestión Integral – Una sola gestión, un solo equipo – Editorial Norma
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Bohlander George, Scott Snell (2008) Administración de Recursos
Humanos Madrid España Catorceava Edición, Editorial Thompson, 784 pág.
Chiavenato Idalberto (2009) Comportamiento Organizacional Séptima
Edición. México, 473pág.
Chiavenato Idalberto, María Hano, Francisco Solares (2007) Administración
de Recursos Humanos México 516 Pág. Octava Edición.
Chiavenato Idalberto (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración Editorial Mc Graw – Hill, Séptima Edición México 562 pág.
Chiavenato Idalberto (2005) Administración de Recursos Humanos Quinta
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Carrobles Marcial, Gil Juan, Berbós Enrique, Herránz Tomás, Manual de
Mecánica Industrial Soldadura y Materiales (2005) Tomo I Pág. 856.
Carrobles Marcial, Carrobles Maeso, Rodríguez Félix (2002) Manual de
Mecánica Industrial Neumática e Hidráulica Tomo II Pág. 8, 9, 107.
151
Carrobles Marcial, Carrobles Maeso, Rodríguez Félix, Martín María, (2009)
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Carrobles Marcial, Rioja Gonzalo, Sánchez Ángel, Pérez Ramón, Gil Juan
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IV Pág. 7-9, 42-86.
Delgado Susana, Ventura Ena (2008) Administración de Recursos
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Delgado Susana, Ventura Ena (2006) Administración y Finanzas de
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484 pág. Tercera Edición Medellín Colombia.
Hellriegel Don, Jackson Susan, Slocum John (2006) Administración
Medellín Colombia Décima Edición 592 Pág.
Hellriegel Don, Jackson Susan, Slows John (2009) Administración un
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Catorceava Edición Pearson Educación de México. Pp. 620
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calidad en Salud Quinta Edición Editorial médica Panamericana. Santa Fé
de Bogotá.
152
Mantilla Samuel, Yolima Sandra (2005). Auditoría del control interno Bogotá
ECO EDICIONES 300 Pág. 19 edición.
Miranda Juan José (2005) Gestión de proyectos: Identificación-
Formulación…Evaluación financiera-económica-social y ambiental Quinta
Edición Bogotá. 438 Págs.
Mondy Wayne, Noé Robert (2005) Administración de Recursos Humanos
Pearson Educación Novena Edición México Págs. 560.
Ortega A. (2006) Análisis Financiero, certificación internacional de
formulación, evaluación y gestión de proyectos.
Porret Miguel (2008) Recursos Humanos Dirigir y gestionar en las
organizaciones 596 Pág. 3ra Edición. ESIC EDITORIAL Madrid España.
Reeve Jhon (2010). Motivación y Emoción. 13era Edición. McGraw-Hill
Interamericana de España Pp. 416.
Rodríguez Joaquín. (2007). Administración Moderna de Personal.
Thompson, Séptima Edición. Cengage Learning Editores S.A. México. pp.
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Sapag N, Sapag R. (2007) Preparación y evaluación de proyectos – Quinta
edición México MC. GRAW HILL.
Sarmiento R. (2006) Contabilidad general – Décima edición – Editorial
Voluntad – Quito Ecuador – Págs. 221, 223, 224, 247, 255.
Sánchez Gabriel (2006) Auditoría de Estados Financieros: Practica
moderna integral 269 Pág. Segunda edición. México.
153
William Werther, Keith Davis, Mejía Joaquín (2008) Administración de
Personal y Recursos Humanos, 13ava edición México McGraw-Hill, 644
pág.
Zapata Pedro (2007) Contabilidad de costos – McGraw-Hill – Bogotá
Colombia Pág. 30-33, 455,458.
Zúñiga Mayela, Montoya Jorge, Cambronero Alex (2003) Gestión de
proyectos de conservación y manejo de recursos naturales – Primera
edición – San José Costa Rica 117 pág.
LINKOGRAFÍA DISPONIBLE EN:
http://www.monografias.com Juan Carlos Cerna-Aspectos básicos en la
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Informe políticas y normas de trabajo y empleo, edición del Ministerio
de Relaciones de Trabajo desarrollado en http://www.mintrab.gov.ec,
consultado el 03 de Septiembre del 2011. A las 14:20 pm.
http://books.google.com.ec Rafael Alberto Paz Parra, Piedrahita Echeverry
Mónica, Desarrollo Histórico de Marketing, consultado el 07 de Septiembre
del 2011. A las 15:20 pm.
154
CAPÍTULO IX
ANEXOS
155
Anexo 1. Modelo del cuestionario para la entrevista que se realizó al gerente y
administrador del Taller Industrial ¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena
Fé.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
ESPECIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS
INTRUMENTO PARA LA APLICACIÓN DE ENTREVISTA
Objetivo: Determinar la situación interna en lo que respecta al área
administrativa y funcional del Taller Industrial ¨Guzmán¨.
1. ¿Existe un departamento de talento humano en el taller?
2. ¿Tienen definida una estructura organizacional y funcional de acuerdo a las
actividades que desarrollan en el taller?
3. ¿Cumplen las normas de trabajo y empleo estipuladas por el ministerio de
relaciones laborales en el taller?
4. ¿Quién realiza la gestión de talento humano en el taller?
5. ¿Cuál es el procedimiento para selección y contratación de personal?
6. ¿Verifican las referencias de los aspirantes al puesto de trabajo?
7. ¿El personal conoce su función a realizar?
8. ¿Entrenan al personal en las actividades definidas a desarrollar?
156
9. ¿Cómo transmiten las instrucciones de trabajo a sus empleados?
10. ¿Qué técnicas utiliza para motivar a los empleados?
11. ¿Se registra un reglamento para controlar al personal?
12. ¿Considera la necesidad de crear un departamento de Talento Humano
para el Taller Industrial?
13. ¿Cuántos trabajos promedio realizan mensualmente en el Taller Industrial
“Guzmán”?
157
Anexo 2. Modelo del cuestionario para la encuesta que se realizó al personal
que labora en el Taller Industrial ¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena
Fé.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
ESPECIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS
INTRUMENTO PARA LA APLICACIÓN DE ENCUESTA
Objetivo: Conocer el desempeño organizacional del personal que labora en el
Taller Industrial ¨Guzmán¨.
Confiabilidad: Las respuestas serán anónimas y absolutamente
confidenciales.
1. ¿Qué instrucción académica tiene usted?
Primaria (……)
Secundaria (……)
Superior (……)
Otra (……)
Cual---------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Qué período labora en el Taller Industrial “Guzmán”?
Menos de un año (……)
De uno a dos años (……)
De dos a cuatro años (……)
Más de cuatro años (……)
158
3. ¿Ha observado duplicidad de actividades o labores diarias en el taller?
Si (……)
No (……)
De vez en cuando (……)
4. ¿Quién delega sus actividades diarias del taller?
Gerente (……)
Administrador (……)
Secretario (……)
5. Considera Ud. que la comunicación interna del taller es adecuada?
S I (……)
NO (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
6. ¿Usted sabe si verifican o investigan las referencias de los aspirantes?
S I (……)
NO (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
7. ¿Uds. reciben capacitación?
S I (……)
NO (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
159
8. ¿El trato del dueño del taller es?
Excelente (……)
Muy bueno (……)
Bueno (……)
Regular (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
9. ¿Considera necesario la creación del departamento de talento humano para
el Taller Industrial “Guzmán”?
SI (……)
NO (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
10. ¿Conoce Ud. el objetivo laboral del Taller Industrial “Guzmán”?
SI (……)
NO (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
160
Anexo 3. Cuestionario para la encuesta que se realizó a los clientes que
visitan al Taller Industrial ¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
ESPECIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS
INTRUMENTO PARA LA APLICACIÓN DE ENCUESTA
Objetivo: Conocer las falencias existentes y establecer cuál sería la solución
para mejorar el desempeño organizacional.
Confiabilidad: Las respuestas serán anónimas y absolutamente
confidenciales.
1. Qué canales de comunicación utiliza el Taller industrial ¨Guzmán¨
Escrita (……)
Telefónica (……)
Web (……)
Personal (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Quién realiza la recepción de trabajos en el Taller industrial “Guzmán”?
Gerente (……)
Administrador (……)
Otro (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
161
3. ¿Con que frecuencia requieren los servicios del Taller Industrial Guzmán?
Quince días (……)
Al mes (……)
Tres meses (……)
Porque: ---------------------------------------------------------------------------------
4. ¿El Taller Industrial “Guzmán” ¿a cuánto asciende el monto que cobra
mensualmente por trabajos realizados?
Menos de $ 200.00 (……)
De $ 200.00 $ 500.00 (……)
De $ 500.00 a $ 1000.00 (……)
De $ 1000.00 a $ 5000.00 (……)
De $ 5000.00 a $ 10000.00 (……)
Más de $10000.00 (……)
Porque: -------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Qué sugiere usted que debe cambiar el personal que labora en el Taller
Industrial “Guzmán”?
Atención (……)
Motivación (……)
Responsabilidad (……)
Porque: -------------------------------------------------------------------------------------
6. ¿Considera ventajoso la creación del departamento de talento humano en el
Taller Industrial “Guzmán”?
Sí (……)
No (……)
Porque: -------------------------------------------------------------------------------------
162
Anexo 4. Cuestionario para la encuesta que se realizó a los proveedores del
Taller Industrial ¨Guzmán¨ del recinto Valdez Cantón Buena Fé.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
ESPECIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS
INTRUMENTO PARA LA APLICACIÓN DE ENCUESTA
Objetivo: Conocer las falencias existentes y establecer cuál sería la solución
para mejorar el desempeño organizacional.
Confiabilidad: Las respuestas serán anónimas y absolutamente
confidenciales.
1. ¿Qué canales de comunicación utiliza el Taller industrial ¨Guzmán¨?
Escrita (……)
Telefónica (……)
Web (……)
Personal (……)
Porque: --------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Quién realiza la gestión de compras del Taller industrial “Guzmán”?
Gerente (……)
Administrador (……)
Otro (……)
Porque: --------------------------------------------------------------------------------------
163
3. ¿Con que frecuencia visitan los directivos del Taller Industrial “Guzmán” a
su local?
Cada ocho días (……)
Quince días (……)
Al Mes (……)
Porque: --------------------------------------------------------------------------------------
4. El Taller Industrial “Guzmán” ¿a cuánto asciende el monto de compras
realizadas mensualmente?
Menos de $ 200.00 (……)
De $ 200.00 $ 500.00 (……)
De $ 500.00 a $ 1000.00 (……)
De $ 1000.00 a $ 2000.00 (……)
Más de $ 2000.00 (……)
Porque: -------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Considera ventajoso la creación del departamento de talento humano en el
Taller Industrial “Guzmán”?
Sí (……)
No (……)
Porque: --------------------------------------------------------------------------------------
164
Anexo 5. Descripción de bienes con los que cuenta el Taller Industrial
“Guzmán” del recinto Valdez Cantón Buena Fé:
Muebles y enseres
Muebles y enseres Cantidad V. Unitario Valor
Computadora portátil marca Compaq 1 525,00 525,00 Aire acondicionado 1 420,00 420,00 Impresora multifuncional xerox 1 165,00 165,00 Calculadoras marca Cacio 3 9,00 27,00 Escritorios con cajones 2 165,00 330,00 Sillas giratorias 2 75,00 150,00 Archivadores 1 185,00 185,00 Sillas de espera 1 25,00 25,00 Pizarra acrílica 1 12,50 12,50 Total muebles y enseres 1.839,50
Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: La autora
Materiales de oficina
Materiales de oficina Cantidad V. Unitario Valor
Papelera 1 9,06 9,06 Perforadora 1 2,79 2,79 Grapadora 1 3,11 3,11 Sacapuntas 1 0,39 0,39 Saca grapas 1 0,39 0,39 Manuales de hierro (unidades) 3 35,00 105,00
Total materiales de oficina 120,74 Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: La autora
Resumen patrimonio actual del Taller Industrial “Guzmán”
Detalle Valor
Muebles y enseres 1.839,50 Materiales de oficina 120,74 Vehículos 26.000,00 Terreno 2.000,00 Edificios 25.000,00 Maquinarias 10.000,00 Herramientas 2.000,00
Total 66.960,24 Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: La autora
165
Anexo 6: Balance general proyectado para el Taller Industrial “Guzmán”.
BALANCE GENERAL PROYECTADO
AÑOS 0 1 2 3 4 5
ACTIVO
Activos Circulantes
Caja (incremento del 10% anual) 250,00
275,00
302,50 332,75 366,03 402,63
Bancos (incremento del 10% anual) 12.000,00 13.200,00
14.520,00 15.972,00 17.569,20 19.326,12
Total Activos Circulantes
12.250,00 13.475,00
14.822,50 16.304,75 17.935,23 19.728,75
Activos Fijos
Equipos de computo , 5 años de vida útil
1.829,00
1.829,00
1.829,00 1.829,00 1.829,00 1.829,00
(-) Depreciación Acumulada Equipos de Oficina , 3 años de vida útil
(365,80)
(365,80)
(365,80)
(365,80)
(365,80)
Equipo de Producción 10 años vida útil (incremento del 10% anual)
66.960,24 73.656,26 81.021,89 89.124,07 98.036,48 107.840,13
(-) Depreciación Acumulada Equipos Producción (-10.000,00)
(5.696,02) (5.696,02) (5.696,02) (5.696,02) (5.696,02)
Muebles y Enseres, 5 años de vida útil
1.010,00
1.010,00
1.010,00 1.010,00 1.010,00 1.010,00
(-)Depreciación Acumulada de Muebles y Enseres, 5 años de vida útil
(50,00)
(50,00)
(50,00)
(50,00)
(50,00)
Materiales de adecuación
1.120,00
1.120,00
1.120,00 1.120,00 1.120,00 1.120,00
(-)Depreciación Acumulada Materiales de adecuación
(224,00)
(224,00)
(224,00)
(224,00)
(224,00)
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS
70.919,24 71.279,44 78.645,06 86.747,25 95.659,66 105.463,31
Total de Activos 83.169,24 84.754,44 93.467,56 103.052,0000 113.594,88 125.192,05
PASIVOS
Cuentas por pagar a largo plazo (Préstamo Bancario)
-
12.000,00
9.600,00 7.200,00 4.800,00 2.400,00
Total Pasivos
-
12.000,00
9.600,00 7.200,00 4.800,00 2.400,00
PATRIMONIO
Patrimonio Neto
81.814,01
70.043,98 79.801,87 90.431,08 102.018,73 114.660,67
Utilidad Retenida (%2,5) acumulable anualmente
1.355,23
2.710,46
4.065,69 5.420,92 6.776,15 8.131,38
Total Patrimonio 83.169,24 72.754,44 83.867,56 95.852,00 108.794,88 122.792,05
Total Pasivo y patrimonio
83.169,24 84.754,44 93.467,56 103.052,00 113.594,88 125.192,05
Fuente: Trabajo de campo Elaborado por: La autora
166
Anexo 7: Fotos
Operador de torno - elaboración de piezas industriales (Sr. Danny Muñoz)
Mecánico – instalación motor de camión (Sr. Iván Muñoz)
167
Bodega de materiales (Sr. Edwin Sánchez)
Secretario del Taller (Sr. Freddy Rodríguez)
168
Soldador
