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CENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA UNICEUB FACULDADE DE CINCIAS DA EDUCAO E SADE FACES CURSO DE PSICOLOGIA
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS DE VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE VECULOS
Rodrigo Fernandes Duarte
Braslia/DF Dezembro de 2009.
RODRIGO FERNANDES DUARTE
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS DE VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE
VECULOS
Monografia apresentada para a obteno de grau de Psiclogo pela Faculdade de Cincias da Educao e Sade do Centro Universitrio de Braslia UniCEUB. Orientador: Prof. Msc. Antonio Isidro Filho
Braslia, Dezembro de 2009
RODRIGO FERNANDES DUARTE
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS DE VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE
VECULOS
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________ Prof. Msc. Antnio Isidro da Silva Filho
Orientador
_________________________________________________ Prof. Msc. Kleuton Izidio Brando e Silva
Examinador
_________________________________________________ Prof. Msc. Frederico Guilherme Ocampo Abreu
Examinador
Braslia/DF Dezembro de 2009
toda a minha Famlia.
AGRADECIMENTOS Ao UniCEUB pela bolsa de estudos;
Aos meus colegas de curso pelas discusses e momentos de crescimento;
Marcela Fernandes pela ajuda em receber a pesquisa na empresa em que trabalha;
Aos professores do curso pelas aulas e conversas de corredor que tanto contriburam para
minha formao e para o acerto de minhas escolhas;
A banca examinadora pela ateno dedicada;
Aos meus supervisores de estgio Frederico Abreu, Sandra Baccara, Suzana Joffily e Tnia
Inessa, que acreditaram em meu potencial e me ajudaram a consolidar as competncias
relevantes para a minha formao;
Tia Beth pelo incentivo e pelo computador na hora certa;
Ao Biv e Biv pelo carinho e pelos cafs da manh com suquinho de laranja e o queijo do
Rodrigo;
Grande Famlia Borges (Carlos, Eliane, Isabela, Delo e Bruna) pela pacincia e apoio;
Aos meus quatro irmos Rossana, Luiz Eugnio, Fernando e Tiago, e cunhado e cunhadas
pela fora e amizade;
Aos meus pais pela vida e amor;
Aos meus avs pelo exemplo;
minha filha Fernanda por sua tranqilidade;
Ao meu filho Eduardo por esperar o pai para brincar;
minha esposa Carla pela dedicao, amor e s inmeras revises no texto desta monografia;
Ao meu orientador Antnio Isidro Filho pelas horas compartilhadas e por sua capacidade de
ensinar de forma objetiva e divertida;
E a Deus por ter colocado todas essas pessoas na minha vida.
Ns no somos os criadores de nossas idias, mas apenas seus porta-vozes; so elas que nos do forma...e cada um de ns
carrega a tocha que no fim do caminho outro levar. C. G. Jung
RESUMO
O presente estudo, de carter exploratrio e natureza qualitativa, objetivou identificar
as competncias profissionais relevantes ao desempenho de vendedores de concessionrias de veculos comerciais leves. Para tanto procedeu-se identificao, por meio de entrevistas semi-estruturadas, das percepes dos vendedores de duas concessionrias do Distrito Federal acerca dos conhecimentos, habilidades e atitudes relevantes atuao profissional. A anlise de contedo permitiu agrupar conhecimentos sobre produto, mercado, pessoas, vendas, empresa e atualidades, os quais se combinam de diferentes formas ao longo do processo de vendas. Para cada uma das etapas do processo de vendas pessoais identificaram-se habilidades especficas, alm de habilidades transversais. Identificaram-se ainda atitudes que influenciam a atuao da pessoa em contextos de atuao variados, atitudes que influenciam a forma como a pessoa trata os demais e atitudes referentes tarefa. Por fim descreveram-se as competncias especficas para cada uma das etapas da venda pessoal, alm de competncias interpessoais transversais ao processo de vendas, combinando os conhecimentos, habilidades e atitudes identificados. Verificou-se que o processo de vendas no contexto investigado composto por atividades de prospeco e qualificao, pr-abordagem, apresentao e demonstrao, superao de objees, fechamento e acompanhamento/manuteno, como sugere a literatura de marketing, o que indica a necessidade de competncias que permitam a combinao de estratgias de transao e relacionamento por parte dos vendedores. Concluiu-se que a atividade de vendas em concessionrias de veculos comerciais leves requer competncias complexas, que combinem sinergicamente conhecimentos, habilidades e atitudes diversificados ao longo de todo o processo de vendas. Palavras-chave: Competncias Profissionais, Mapeamento de Competncias, Vendas Pessoais.
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Competncias como Fonte de Valor para o Indivduo e a Organizao...................20 Figura 2: As Trs Dimenses da Competncia.........................................................................21 Figura 3: Modelo de Gesto por Competncias........................................................................22 Figura 4: Identificao do Gap (lacuna) de Competncias.......................................................24
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Exemplos de recursos ou dimenses da competncia prestar um atendimento bancrio baseado em padres de excelncia...........................................................................26 Quadro 2: Etapas do processo de vendas pessoais (KOTLER; KELLER, 2006, p.629)..........33 Quadro 3: Lista de atividades dos vendedores em um dia tpico..............................................41 Quadro 4: Conhecimentos.........................................................................................................41 Quadro 5: Habilidades..............................................................................................................44 Quadro 6: Atitudes dos vendedores..........................................................................................47 Quadro 7: Descrio das competncias relevantes para os vendedores...................................48
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Listagem de habilidades............................................................................................34 Tabela 2: Dados demogrficos e funcionais dos participantes.................................................36 Tabela 3: Escolaridade dos participantes..................................................................................36 Tabela 4: Sexo dos participantes...............................................................................................36
SUMRIO 1 INTRODUO ....................................................................................................................11
1.1 OBJETIVOS: .....................................................................................................................12 1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA ........................................................................................13
2 REFERENCIAL TERICO...............................................................................................15
2.1 COMPETNCIAS: CONCEITOS E TIPOLOGIA.......................................................................15 2.2 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E SUAS DIMENSES ............................................................19 2. 4 GESTO POR COMPETNCIAS .........................................................................................22 2. 5 MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS .................................................................................23 2.6 VENDAS PESSOAIS ..........................................................................................................27 2.6.1 Histrico e conceito da atividade de vendas pessoais ...........................................27 2.6.2 Descrio da atividade de vendas pessoais ...........................................................31
3 METODOLOGIA ................................................................................................................35
3.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ESTUDADA ...........................................................35 3.2 PERFIL DOS PARTICIPANTES ............................................................................................35 3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA ...........................................................................................36 3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS .........................................................................37 3.5 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS ........................................................................38 3.6 LIMITAES DO MTODO ................................................................................................39
4 RESULTADOS ....................................................................................................................41
5 DISCUSSO .........................................................................................................................50
6 CONCLUSO E RECOMENDAES ............................................................................54
REFERNCIAS ......................................................................................................................57
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA .................................................................60
APNDICE B SNTESE DE CHA E DESCRIES DE COMPETNCIAS ..............62
11
1 INTRODUO
Embora o primeiro carro tenha chegado ao Brasil em 1893, a histria da atividade de
venda de veculos teve seu incio no pas apenas em 1920, quando surgiram os primeiros
revendedores autorizados. O desenvolvimento do setor automobilstico teve impulso a partir
de 1941, durante o governo de Getlio Vargas, quando foi fundada a Cia. Siderrgica
Nacional CSN, fato que reduziu os custos da matria prima e atraiu investidores do setor
para o pas. Durante a dcada de 1950 iniciou-se no Brasil a montagem do primeiro
automvel, o Fusca (carro da marca alem Volkswagen), porm com peas importadas de
outros pases. Passados trs anos, a montadora Volkswagen do Brasil atraiu para o pas os
fabricantes de autopeas, possibilitando assim a diminuio do custo de sua produo e a
expanso do mercado (FENABRAVE, 2009a).
Ao fim da primeira dcada do sculo XXI, o mercado brasileiro de veculos
automotores conta com mais de cinco mil e quinhentos distribuidores de marcas importadas e
nacionais, com aproximadamente 280 mil colaboradores diretamente ligados ao setor e se
divide sete segmentos: automveis, comerciais leves, caminhes, nibus, tratores e mquinas
agrcolas, motos e implementos rodovirios. Em 2008, o setor gerou receita de 112,7 bilhes
de reais, o que na poca correspondeu a 5% do Produto Interno Bruto do Brasil
(FENABRAVE, 2009a).
A importncia do setor automotivo para o Brasil tamanha que ao final de 2008 e
durante o ano de 2009, o governo brasileiro aprovou a venda de veculos com reduo do IPI
(Imposto sobre Produtos Industrializados), a fim de dinamizar a economia e minimizar os
impactos econmicos e sociais resultantes da crise econmica mundial originada no mercado
de hipotecas norte-americano (ALENCAR, 2009; FENABRAVE, 2009b).
Nota-se, assim, a importncia do setor automobilstico para a economia brasileira,
destacando tambm a participao dos profissionais de vendas de automveis, uma vez que o
vendedor se constitui, nesse ramo, como o elo entre as empresas e o consumidor final.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 368), a venda de bens de consumo durveis, como
o caso dos automveis, requer venda pessoal e servios. Alm disso, os automveis da marca
vendida pelas empresas pesquisadas neste estudo so bens de escolha heterogneos (LAS
CASAS, 2006, p. 259). Para comprar esse tipo de produto, os clientes costumam comparar as
ofertas de diferentes fornecedores e marcas, o que refora o papel do vendedor neste contexto.
12
Contudo, nem sempre se atribui ao profissional de vendas a devida importncia, sendo
comum qualific-lo com base no esteretipo negativo da profisso, segundo o qual o
vendedor tenta empurrar seu produto a qualquer custo aos clientes. Embora seja considerada
uma das profisses mais antigas da humanidade (COBRA, 1994), esse esteretipo fruto de
uma poca em que a produo excedeu a demanda de consumo (anos 1920), e a venda pessoal
passou a ser a principal atividade das empresas, j que dava destino s mercadorias
excedentes.
A atuao de vendas nesse perodo era focada em vender o produto independente das
necessidades do cliente (LAS CASAS, 2006), o que exigia dos vendedores abordagens
agressivas (COBRA, 1994) com preocupao imediata na transao (GRNROOS, 1995).
Dessa forma, o contexto histrico do perodo colaborou para a percepo negativa da
profisso at a atualidade.
Com o crescimento da concorrncia e o aumento da complexidade do mercado surgiu
uma nova concepo de vendas, primeiramente ancorada no conceito de marketing
(KOTLER; KELLER, 2006) e, mais recentemente, na filosofia de marketing baseado no
relacionamento (GRNROOS, 1995). Para essas abordagens, o vendedor passou a ter a
funo de satisfazer necessidades dos clientes, alm de fortalecer o elo entre a empresa e o
consumidor final.
Neste estudo procurou-se obter resposta, em carter exploratrio, para o seguinte
problema: quais as competncias profissionais relevantes ao desempenho dos vendedores de
concessionrias de veculos comerciais leves? A fim de respond-lo, executou-se uma
pesquisa qualitativa junto a duas concessionrias de veculos de uma marca premium de
automveis, buscando-se atingir os objetivos apresentados a seguir. Posteriormente,
demonstra-se a justificativa e a relevncia do estudo.
1.1 Objetivos:
1.1.1 Objetivo Geral
Identificar as competncias profissionais relevantes ao desempenho de vendedores de concessionrias de veculos comerciais leves
1.1.2 Objetivos Especficos
Identificar as percepes dos vendedores acerca dos conhecimentos relevantes a
atuao profissional.
13
Identificar as percepes dos vendedores acerca das habilidades relevantes a atuao
profissional.
Identificar as percepes dos vendedores acerca das atitudes relevantes a atuao
profissional.
Sugerir competncias descritas em termos de referencial de desempenho.
1.2 Justificativa e Relevncia
Do ponto de vista terico, a relevncia do presente trabalho demonstrada pelo
crescente interesse de pesquisadores brasileiros sobre o modelo de gesto por competncias
(ex: FLEURY; FLEURY, 2001; BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2002;
BRANDO; BAHRY, 2005; BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007; CARBONE et al.,
2009), o que tem gerado significativo nmero de publicaes em lngua portuguesa.
J no caso da relao entre competncias e vendas, foi constatada a quase inexistncia
de literatura cientfica voltada para o tema. Em uma busca no Scielo, no Google Acadmico e
nos principais peridicos cientficos de administrao (ex: RAC, RAE, RAUSP, READ)
encontrou-se apenas um estudo relacionado ao tema, em que se procurou identificar
habilidades relevantes a profissionais de vendas em geral. No que diz respeito a competncias
profissionais de vendedores de concessionrias de veculos nenhuma publicao foi
encontrada.
Destaca-se tambm o fato de que na rea de vendas a maior parte da literatura
comercial, composta por dicas e receitas sobre como ser o maior vendedor do mundo
(MANDINO, 2009) ou como se tornar um vendedor pit bull (LUPPA, 2009), por exemplo.
Em grande parte dos casos, esse tipo de literatura prescreve prticas descontextualizadas e
carentes de carter cientfico. A proliferao de livros de auto ajuda sobre o tema, constatada
do ponto de vista prtico, demonstra no s a existncia de demanda sobre o tema como
tambm a incapacidade atual da academia em supri-la. Verifica-se, portanto, que existe uma
lacuna a ser preenchida na literatura.
A relevncia de um estudo sobre competncias profissionais em vendas tambm pode
ser verificada em Paiva e Melo (2008), que recomendam a realizao de estudos que
subsidiem uma nova postura de atores sociais envolvidos em processos de profissionalizao,
como parece ser o caso dos profissionais de vendas.
Do ponto de vista prtico, demonstra-se a relevncia do tema a partir da constatao
de que a venda pessoal, compreendida como elemento do mix de comunicaes de marketing,
14
recebe mais investimento das organizaes do que as ferramentas de propaganda e promoo
juntas. Mesmo assim, o gerenciamento da fora de vendas tem sido uma rea negligenciada
do gerenciamento de marketing, (MCDONALD, 2008, p. 374). Nesse contexto, o
mapeamento de competncias profissionais de vendedores justifica-se por fornecer elementos
que possam a facilitar o gerenciamento da fora de vendas nas organizaes, contribuindo
para o alcance das metas organizacionais.
Alm da introduo, o presente trabalho conta com cinco sees: referencial terico,
metodologia, resultados, discusso, concluso e recomendaes. No referencial terico
apresenta-se uma reviso de literatura envolvendo conceitos e tipologia de competncias,
gesto por competncias, mapeamento por competncias e vendas pessoais. Na seo de
metodologia apresentam-se as caractersticas da organizao em que realizou-se o estudo, o
perfil dos participantes, instrumento de pesquisa adotado, procedimentos de coleta e anlise
de dados e as limitaes do mtodo utilizado. Em seguida apresentam-se os resultados,
organizados conforme os objetivos especficos em conhecimentos, habilidades e atitudes
identificadas, alm da descrio de competncias relacionada s etapas da venda pessoal.
Discutem-se ento os resultados relacionando-os com a teoria referente s vendas pessoais.
Por fim apresentam-se a concluso e recomendaes, dando o desfecho a presente pesquisa.
15
2 REFERENCIAL TERICO
Esta seo apresenta a reviso de literatura sobre os temas competncias e vendas
pessoais. Primeiro discutem-se os conceitos do construto competncias, enfatizando as
classificaes que o termo possui. Destaca-se, ento, o construto competncia no nvel
individual, foco desta pesquisa, com nfase nas dimenses conhecimentos, habilidades e
atitudes. Apresenta-se, posteriormente, o modelo de gesto por competncias, o qual integra
as competncias estratgia organizacional. Finaliza-se a discusso sobre competncias com
a apresentao de uma metodologia para mapeamento/diagnstico que permite avaliar a
lacuna de competncias de uma organizao, o que serviu de base para a elaborao do
mtodo da presente pesquisa.
Referente ao tema vendas pessoais apresentam-se o histrico e os conceitos da
atividade, demonstrando que no contexto contemporneo as vendas fazem parte da funo de
marketing. Por fim, trata-se sobre as etapas do processo de vendas pessoais.
2.1 Competncias: conceitos e tipologia
A palavra competncia largamente utilizada pelo senso comum para designar a
qualificao de uma pessoa ao realizar uma determinada tarefa (FLEURY; FLEURY, 2001,
p.184). De acordo com o dicionrio da lngua portuguesa Larousse (2004, p.201), a palavra
competncia significa atribuio jurdica ou legal, de desempenhar certos encargos ou de
apreciar ou julgar certos assuntos, capacidade decorrente de profundo conhecimento sobre um
assunto, aptido. Segundo Brando e Borges-Andrade (2007) o termo competncia era
utilizado no final da Idade Mdia, basicamente pela linguagem jurdica. Nota-se que, naquele
tempo, o termo era utilizado da mesma forma como apresentado pelo dicionrio da lngua
portuguesa Larousse, o que pode esclarecer a dificuldade da definio do termo, visto que sua
explicao ainda est pautada em um tempo distante da realidade contempornea.
S a partir da revoluo industrial, o termo competncia passou a ser utilizado e
incorporado linguagem da Psicologia Organizacional. Nesse momento, quando alguma
pessoa desempenhava com eficincia determinada tarefa, era qualificada como detentora de
competncia (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007, p.35). O aumento do interesse pelo
tema ocorreu, entretanto, no incio de 1970, com o surgimento de produo cientifica e
debates tericos sobre o tema (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007, p.35).
16
No sc. XXI, o termo competncia pode ser compreendido sob diferentes perspectivas,
pois se trata de um conceito multifacetado e complexo (BRANDO; BORGES-ANDRADE,
2007, p.38). Nesse sentido, Fleury e Fleury (2001) apresentam uma sntese sobre o histrico
do conceito de competncias seguindo as correntes filosficas americana e francesa. Na
perspectiva norte americana, eles explicam que o conceito foi concebido como um conjunto
de capacidades humanas classificadas em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). As
capacidades eram compreendidas como um estoque de recursos do indivduo, o que
justificaria o alto desempenho. Elas deveriam, nesse sentido, estar alinhadas com as
necessidades do cargo e com o conjunto de tarefas a ele pertinentes. Assim, o conceito de
competncia baseava-se na noo de qualificao para a tarefa, o que caracterstica de um
pensamento baseado no modelo taylorista de organizao do trabalho.
A corrente francesa, por sua vez, rompeu com o paradigma taylorista quando
transcendeu o conceito de qualificao. Na abordagem francesa o trabalho passou a ser visto
como um prolongamento das competncias mobilizadas pelo indivduo em um contexto
profissional marcado pela mudana e pela complexidade, e no apenas um conjunto de tarefas
ligadas ao cargo (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).
Na discusso acadmica brasileira, o debate se iniciou fundamentado na concepo
americana de competncia, que a concebe como algo que a pessoa possui. Porm, com a
introduo dos autores franceses, ocorreu um crescimento da discusso conceitual e emprica
sobre o tema (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186). Com a influncia inicial da escola
americana e com as discusses estimuladas pelos franceses, destacou-se uma terceira vertente
na tentativa de uma perspectiva integradora (BRANDO, 2009), a qual tem formado a base
para a produo cientfica brasileira.
De acordo com essa perspectiva, alm de um conjunto de CHA requeridos para o
exerccio de determinada atividade, a competncia tambm compreendida como o
desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos
adotados no trabalho e realizaes decorrentes (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007,
p. 36).
Alm das diferentes correntes filosficas, as competncias podem ser compreendidas a
partir de diversas classificaes. Para tanto, as competncias podem ser divididas quanto ao
nvel, a relevncia, a amplitude, papel ocupacional e singularidade. Quanto ao nvel, podem
ser organizacionais, coletivas e individuais. Quanto relevncia, classificam-se em
emergentes, transitrias, declinantes e permanentes. Quanto amplitude, podem ser gerais ou
especficas. J quanto ao papel ocupacional so gerenciais ou tcnicas. Quanto a sua
17
singularidade, por fim, podem ser essenciais e bsicas. A seguir apresentam-se as definies
de cada uma dessas formas (BRANDO, 2009). Murray (2003, p.306 apud LIMA; BORGES-ANDRADE, 2006, p.205) distingue
competncias organizacionais de competncias pessoais. Brando e Guimares (2001)
trabalham na mesma linha, distinguindo, no entanto, trs nveis de competncias:
organizacionais, humanas e coletivas.
As competncias organizacionais so definidas pelos processos, sistemas e prticas
que a organizao utiliza para se qualificar, transformando capacidades pessoais em
competncias gerais da organizao (MURRAY, 2003 apud LIMA; BORGES-ANDRADE,
2006, p.205). Elas podem ser classificadas, quanto sua singularidade, como bsicas ou
essenciais. As competncias organizacionais bsicas so aquelas necessrias ao
funcionamento da empresa e comuns a todas as organizaes. J as essenciais possuem
caractersticas diferenciadas entre as organizaes, que as tornam nicas em relao s
demais. (CARBONE et al., 2009, p. 49).
Prahalad e Hamel (2005, p. 236), utilizam o termo competncia essencial (core
competence) para designar um conjunto de habilidades e tecnologias integradas da
organizao, que representam a somatria do aprendizado das habilidades no nvel de unidade
organizacional e no nvel pessoal. Para que uma competncia seja considerada essencial para
a organizao, ela deve possibilitar a oferta de um beneficio fundamental para o cliente,
contribuindo de forma desproporcional para o valor percebido por ele. A competncia
essencial deve, assim, promover a diferenciao competitiva da empresa, alem de abrir as
portas para mercados do futuro. Por tudo isso as competncias essenciais so baseadas em
grupos grandes e no em pequenas equipes ou em um nico indivduo.
As competncias pessoais, por sua vez, so atributos, habilidades e comportamentos
que as pessoas devem desempenhar em determinada funo ou tarefa. (MURRAY, 2003 apud
LIMA; BORGES-ANDRADE, 2006, p.205). J em uma viso integradora das correntes
americana e francesa, a competncia individual pode ser compreendida, segundo Carbone et
al. (2009, p. 43) sob a perspectiva do desempenho humano no trabalho. Por desempenho
entende-se o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou
negcio (DUTRA, 2009, p.69).
Nesse caso, nota-se que o conceito de competncias vai alm do estoque de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o exerccio de determinada atividade
(herana da corrente filosfica americana) uma vez que incorpora os resultados da ao da
pessoa definio do construto. A competncia individual compreendida, assim, como
18
uma srie de combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam
valor a pessoas e organizaes (CARBONE et al., 2009, p.43).
No que diz respeito natureza do papel ocupacional desempenhado pelos
colaboradores, as competncias humanas podem ser classificadas como gerenciais ou
tcnicas. As competncias classificadas como gerenciais, so aquelas que delimitam os
comportamentos esperados pelas pessoas que ocupam cargos de chefia ou funes de
superviso e ou direo. J as competncias tcnicas so importantes para os trabalhadores
que desempenham atividades operacionais ou de assessoramento, onde no exista
caracterizao de liderana formal por parte deste trabalhador (COKRERILL, 1994 apud
CARBONE et al, 2009, p.49).
J quanto amplitude da populao alvo, as competncias humanas podem ser
genricas e especficas. As competncias genricas, tambm denominadas gerais ou bsicas,
so as que podem ser desempenhadas em qualquer contexto, servindo para qualquer atividade
profissional. Em contraste, as competncias especficas esto vinculadas a um contexto
particular de contedos, onde deve-se exercer determinada tarefa (BAUM; LOCKE; SMITH,
2001 apud BRANDO, 2009, p.17).
No que diz respeito relevncia, as competncias tanto organizacionais quanto
individuais (humanas), podem ser classificadas em quatro categorias agrupadas em termos de
relevncia ao longo do tempo. As competncias emergentes so aquelas pouco relevantes para
o momento atual, mas para um futuro prximo fazem parte da estratgia e do
desenvolvimento tecnolgico da organizao. As declinantes foram parte importante da
organizao em um passado prximo, mas esto cada vez menos relevantes devido s
mudanas da estratgia e das tecnologias utilizadas. J as estveis seriam as que permanecem
inalteradas com o passar do tempo, por estarem ligadas diretamente ao negcio da empresa.
As transitrias, porm, so as competncias que no esto ligadas diretamente ao negcio,
mas que se tornam indispensveis em momentos de crise e mudana. (SPARROW;
BOGNANNO, 1994 apud BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2002, p.117).
Alm dos nveis organizacional e individual, as competncias podem ainda ser
compreendidas como competncias coletivas, entendidas como aquelas que intermedeiam as
competncias organizacionais e as individuais. Elas dizem respeito manifestao das
competncias individuais do grupo de trabalho, sinergicamente associadas, devido s relaes
sociais que ocorrem entre o prprio grupo, revelando novas competncias e proporcionando
bons resultados (ZARIFIAN, 2001, p.116; LE BOTERF, 1999 apud CARBONE 2009, p.48).
19
Uma vez que o objetivo geral deste trabalho identificar competncias de
profissionais do setor de vendas, necessrio adotar um conceito do construto no nvel
individual. Por associar atributos do indivduo ao contexto em que so utilizados (GONCZI,
1999 apud BRANDO, 2009), a partir da perspectiva do desempenho no trabalho, adotou-se
como referncia o conceito de competncias individuais j apresentado, proposto por Carbone
et al. (2009, p.43). Na prxima seo apresenta-se, assim, uma anlise que destaca as trs
dimenses da competncia individual de acordo com esse conceito: conhecimentos,
habilidades e atitudes.
2.2 Competncias individuais e suas dimenses
Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 184) o debate sobre competncias entre psiclogos
e administradores norte americanos, iniciou-se em 1973 com a publicao do artigo Testing
for competence rather than intelligence de McClelland. Nesse artigo, McClelland (1973
apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.184) define competncia como uma caracterstica
subjacente a uma pessoa que casualmente relacionada com desempenho superior na
realizao de uma tarefa ou em determinada situao". Ele tambm diferenciou a competncia
de aptides, de habilidades e de conhecimentos. A definio de aptido foi apresentada como
um talento inato passvel de ser aprimorado. J as habilidades foram definidas como a
demonstrao de um talento na prtica. Por fim, McClelland apresentou o conhecimento
como aquilo que a pessoa precisa conhecer/saber para desempenhar uma determinada tarefa.
A discusso a respeito dos conhecimentos, habilidades e atitudes relevante para este
trabalho na medida em que Carbone et al. (2009) apontam tais elementos como as trs
dimenses da competncia que constituem as bases para o desempenho profissional. Brando
(2009) sugere que essa idia parece ter sido formulada sob a tica do movimento cognitivista
S-O-R (Stimulus-Organism-Response). Nessa perspectiva, os CHA (O) so adquiridos por
meio de interao com os estmulos ambientais (S), e posteriormente expressos por meio do
desempenho (R) no trabalho (ABBAD; FREITAS; PILATI, 2006, p. 238). Por meio de
comportamentos, realizaes e resultados, as pessoas mobilizam seus conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressando assim suas competncias.
As competncias individuais podem funcionar, ainda, como um dos elementos que
ligam os atributos do indivduo (CHA) estratgia da organizao. Portanto, servem como
20
fonte de valor para as pessoas e para a organizao (FLEURY; FLEURY, 2001; CARBONE
et al., 2009), conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1. Competncias como Fonte de Valor para o Indivduo e a Organizao Fonte: Carbone et al. (2009, p. 44 adaptado de FLEURY; FLEURY, 2001).
O primeiro elemento ou dimenso da competncia individual o conhecimento.
Trata-se, de acordo com Bloom et al. (1979, p.55), de um tipo de resultado de aprendizagem
que envolve evocao de idias e memria de fatos materiais ou fenmenos. Para Bloom et
al., o conhecimento faz parte do domnio cognitivo da aprendizagem (que comporta ainda os
domnios afetivo e psicomotor). Eles consideram o conhecimento como fator preponderante
nesse domnio, uma vez que est presente em todos os demais fatores do domnio cognitivo
(compreenso, aplicao, anlise, sntese e avaliao) (ABBAD; FREITAS; PILATI, 2006,
p.247).
Para Durand (2000 apud BRANDO, 2009, p.10) os conhecimentos so conjuntos de
informaes agrupamento de dados com significado e relevncia acumuladas ao longo da
vida e integradas pela pessoa em seu esquema cognitivo. O conhecimento envolve, assim, o
saber o que fazer e por que fazer (FIGURA 2). As habilidades, segunda dimenso da competncia, referem-se aplicao produtiva
dos conhecimentos na prtica, colocados em ao (CARBONE et al., 2009). Trata-se, assim,
de saber como fazer (GAGN et al., 1998 apud BRANDO, 2009). Elas podem ser
classificadas em duas: intelectuais e motoras (GAGN et al., 1998 apud CARBONE et al.,
2009, p.45). As intelectuais abrangem os processos mentais de utilizao das informaes,
enquanto as motoras so necessrias ocorrncia de coordenao neuromuscular.
As atitudes, terceiro elemento constitutivo da competncia, de acordo com Durand
(2000 apud CARBONE et al., 2009, p.49), esto relacionadas aos aspectos de cunho social e
afetivo relativos atividade profissional. Dizem respeito forma como o sentimento do
indivduo influencia sua conduta frente aos trabalhadores, s tarefas ou situaes. Trata-se,
21
portanto, da dimenso mais difcil de ensinar e mensurar, pois est relacionada aos processos
internos do indivduo. De acordo com Bloom (1979), as atitudes fazem parte do domnio
afetivo (campo das emoes).
A Figura 2 apresentada a seguir mostra uma sntese das trs dimenses da
competncia individual, com destaque para o carter de complementaridade e
interdependncia entre elas.
Figura 2. As Trs Dimenses da Competncia Fonte: Durand (2000 apud BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 10)
Por fim, cabe lembrar que na abordagem adotada neste estudo as competncias individuais so compreendidas em sua relao com a estratgia organizacional, conforme
sugerem Fleury e Fleury (2001). Com a busca de novas competncias e a necessidade de
desenvolver formas de gerenci-las, concebeu-se nos anos 90 um modelo de gesto por
competncias. Esse modelo, apresentado na seo seguinte, trouxe como principal diferencial
a participao dos funcionrios como essencial para a implementao da estratgia e a criao
de vantagem competitiva para as organizaes (LAWLER III, 1998 apud ALBUQUERQUE;
OLIVEIRA, 2001, p.4).
22
2. 4 Gesto por competncias
Carbone et al. (2009, p.41) apresenta as diversas denominaes adotadas na literatura
referente ao terma gesto por competncias. As denominaes mais comuns so gesto de
competncias, gesto baseada em competncias, gesto de desempenho baseada em
competncias e gesto de pessoas baseadas em competncias. Embora existam diferenas
semnticas, tais expresses representam o mesmo conceito. Portanto, para fins deste trabalho
ser utilizada a expresso gesto por competncias.
Segundo Carbone et al. (2009) a abordagem da gesto por competncias encontra-se
em fase de consolidao no cenrio mundial tanto no contexto acadmico quanto no
organizacional. Trata-se de um campo caracterizado por fragmentao terica que apresenta
concepes diversas e at contraditrias. Ainda assim, o modelo de gesto por competncias
vem sendo adotado por diversas organizaes.
Neste estudo, adotou-se como referncia o modelo apresentado por Guimares et al.
(2001 apud CARBONE et al., 2009, p.51), apresentado de forma simplificada na Figura 3.
Nesse modelo os esforos da organizao voltam-se para o planejamento, a captao, o
desenvolvimento e a avaliao das competncias relevantes para o alcance das metas e
objetivos organizacionais em diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional).
Figura 3. Modelo de Gesto por Competncias Fonte: Brando e Bahry (2005, p. 181)
A primeira etapa do modelo refere-se formulao da estratgia organizacional. Nela
definem-se misso, viso de futuro e objetivos estratgicos. A misso refere-se razo de ser
da organizao (CERTO et al., 2006) e define o papel que ela deve desempenhar no espao de
negcio em que atua (TAVARES, 2005). J a viso estabelece uma perspectiva comum sobre
o futuro da organizao, uma vez que define a forma como a organizao deseja ser vista e
23
reconhecida. Por fim, objetivos estratgicos representam os alvos que a organizao deve
alcanar para realizar sua viso (TAVARES, 2005). Uma vez formulada a estratgia,
possvel ento identificar e definir os indicadores de desempenho e as competncias
essenciais necessrias para alcan-los. (CARBONE et al., 2009).
A prxima etapa do modelo destina-se ao diagnstico ou mapeamento das
competncias organizacionais e humanas a fim de identificar as lacunas entre as competncias
disponveis e as competncias necessrias ao alcance do desempenho almejado pela
organizao. Feito isso, a organizao procura reduzir a lacuna identificada a partir do
planejamento de aes de desenvolvimento das competncias internas e captao de
competncias externas. Da em diante, formulam-se planos operacionais de trabalho e de
gesto e definem-se indicadores de desempenho e remunerao de equipes e indivduos, tudo
isso alimentado pelas etapas anteriores (BRANDO et al., 2001; CARBONE et al., 2009).
Como o modelo foi concebido sob a perspectiva de uma abordagem sistmica, a
ltima etapa refere-se a um mecanismo de acompanhamento e retroalimentao para a
comparao de resultados obtidos com os resultados esperados, assim como para a
identificao e correo de possveis desvios. (CARBONE et al., 2009).
Nesse modelo cada etapa est em constante mudana e aperfeioamento, por tratar-se
de um processo contnuo. Destaca-se que o modelo descrito integra, ainda, os processos de
planejamento, acompanhamento e avaliao de desempenho, tudo isso por meio de um
diagnstico de competncias essenciais para a organizao em seus diversos nveis. Nota-se,
portanto, que o mapeamento de competncias o componente que favorece a integrao do
modelo. Por esse motivo, Brando e Guimares (2001) cunharam o termo gesto de
desempenho baseada nas competncias. Para esses autores, o termo seria mais adequado por
levar em considerao a interdependncia e complementaridade entre as abordagens da gesto
de competncias e gesto de desempenho.
Tendo sido demonstrado como as competncias se integram estratgia
organizacional, parte-se na prxima seo para a apresentao das etapas do mapeamento de
competncias, metodologia que serviu de base para o alcance dos objetivos deste estudo.
2. 5 Mapeamento de competncias
Nesta seo apresentam-se o conceito e a finalidade do mapeamento ou diagnstico de
competncias, assim como as etapas a serem seguidas para sua execuo. Por fim, discorre-se
24
sobre para que servem e como devem ser realizadas as descries das competncias
mapeadas.
O mapeamento de competncias um processo de fundamental importncia para a
realizao de um diagnstico cuidadoso a respeito das competncias relevantes organizao.
Para execut-lo, Ienaga (1998 apud BRANDO; BAHRY, 2005) sugere que a identificao
das lacunas o prprio objetivo do mapeamento por competncias, que revela as
competncias necessrias e as competncias existentes para o alcance estratgico determinado
pela organizao.
Segundo Bruno-Faria e Brando (2003), as competncias necessrias organizao
so aquelas identificadas para o alcance das estratgias organizacionais, mas que ainda no
esto disponveis. J as competncias existentes so aquelas disponveis internamente a
organizao. A seguir (FIGURA 4) apresenta-se um grfico que demonstra a identificao da
lacuna (gap) entre as competncias necessrias e existentes na organizao (BRUNO-FARIA;
BRANDO, 2003).
Figura 4. Identificao do Gap (Lacuna) de Competncias Fonte: Ienaga (1998, apud BRANDO, 2009, p. 22)
Para a identificao e diagnstico das competncias, o primeiro passo a ser dado o
levantamento de informaes acerca da realidade da empresa na qual ser feita a pesquisa.
Isso deve ser feito por meio de entrevistas com os demandantes do mapeamento
25
(GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006, p.224). Superada esta etapa, o prximo
momento envolve levantar as competncias organizacionais e posteriormente as competncias
humanas (CARBONE et al., 2009).
O primeiro passo para a identificao das competncias organizacionais a analise
documental, que trar as informaes referentes ao planejamento estratgico da organizao,
misso, viso e objetivos institucionais. Em um segundo momento faz-se necessria a coleta
de dados com o grupo de pessoas chave, profissionais que conhecem a fundo a organizao.
A entrevista a tcnica de pesquisa mais utilizada nessa etapa e geralmente favorece o
pesquisador a verificar as informaes j levantadas quando da anlise documental
(CARBONE et al., 2009, p.59).
Levantadas as informaes anteriores, o prximo momento envolve a identificao das
competncias profissionais, o que pode ser feito combinando-se a anlise de documentos
internos sobre as funes foco do mapeamento com entrevistas junto aos profissionais
atuantes nessas funes. A forma ideal de entrevista nessa etapa individual, mas em a
entrevista em grupo tambm uma alternativa vivel. Recomenda-se que as entrevistas sejam
gravadas para facilitar a posterior anlise de dados e que os pesquisadores atentem-se para os
cuidados ticos na conduo da pesquisa (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO,
2006, p.225)
A partir dos dados levantados nas etapas descritas, elabora-se ento uma primeira
descrio das competncias relevantes organizao. As competncias organizacionais e
individuais identificadas devem ser descritas utilizando-se critrios que facilitem o
entendimento por parte dos integrantes da organizao. No caso das competncias
individuais, a descrio deve favorecer a compreenso por parte das pessoas que devero
cumprir o comportamento esperado.
Dentro da proposta terica adotada neste trabalho, em que a competncia individual
compreendida como a combinao dos CHA expressos pelo desempenho profissional
(CARBONE et al., 2009, p.43), faz sentido elaborar descries em termos de comportamentos
observveis no ambiente de trabalho. Assim descrita, cada competncia individual constitui
um fator ou dimenso cujos referencias de desempenho indicam os padres comportamentais
esperados pela organizao em relao aos indivduos que nela trabalham. Descritas como
referncias de desempenho, as competncias podem subsidiar processos de gesto de
desempenho, aes de TD&E e decises sobre salrios (GUIMARES; BRUNO-FARIA;
BRANDO, 2006, p.220). Alm disso, nota-se que podem tambm balizar processos de
recrutamento e seleo de pessoas.
26
Sugere-se, para tanto, a utilizao de um verbo e de um objeto de ao para a
descrio do comportamento desejado. Nessa descrio poder ser acrescida a condio
esperada em que ocorra o desempenho e seu critrio de avaliao (CARBONE et al., 2009,
p.57). Carbone et al. (2009) recomendam ainda que se evitem longas descries, pois elas
podem dificultar a compreenso dos interessados. Eles tambm desaconselham descries
ambguas, irrelevncias e obviedades, duplicidades, abstraes e verbos que no expressem
uma ao concreta e observvel. (CARBONE et al., 2009, p.58).
Para atingir uma excelente descrio de competncias Carbone et al. (2009)
recomendam o uso de verbos passveis de observao e que expressem aes concretas.
relevante tambm submeter as descries crtica das pessoas-chave da organizao, alm de
realizar a validao semntica das competncias descritas. (CARBONE et al., 2009, p.58).
As competncias individuais tambm podem ser descritas como um desmembramento
dos CHA necessrios para o desempenho esperado em determinada funo, complementando
a descrio em termos de referenciais de desempenho. Dependendo do uso que se pretende
fazer das competncias descritas, pode-se adotar um ou mais critrios de descrio. Processos
de avaliao de desempenho, por exemplo, so favorecidos por descries em termos de
referenciais de desempenho, enquanto aes de TD&E requerem tanto a descrio dos
comportamentos esperados (que se convertero em objetivos instrucionais) como dos
respectivos CHA (contedos a ministrar). (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO,
2006, p.220).
O Quadro 1 apresenta um exemplo das descries de competncias de acordo com os
dois critrios apresentados. A descrio prestar um atendimento bancrio baseado em
padres de excelncia refere-se ao comportamento ou referencial de desempenho esperado
para a funo.
Dimenso da competncia Descrio
Conhecimentos - Princpios de contabilidade e finanas. - Produtos e servios bancrios. - Princpios de relaes humanas.
Habilidades - Aptido para operar computadores, perifricos e outros recursos tecnolgicos. - Habilidade para argumentar de maneira convincente.
Atitudes - Predisposio para a tomada de iniciativa (proatividade). - Respeito privacidade do cliente. - Predisposio para aprimorar-se continuamente.
Quadro 1. Exemplos de recursos ou dimenses da competncia prestar um atendimento bancrio baseado em padres de excelncia. Fonte: Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001 apud GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006, p.222).
27
Uma vez mapeadas e descritas, as competncias podem ser organizadas como itens de
um questionrio para a fase quantitativa do diagnstico. Nesse momento, o objetivo fazer
um levantamento do nvel de importncia e domnio de cada profissional da organizao em
relao s competncias descritas. Uma anlise da relao entre importncia e domnio
fornecer, ento, a lacuna de competncias individuais que a organizao deve superar.
Bitencourt (2003, p.4) criticou o mapeamento de competncias alegando que o foco da
metodologia recai sobre o passado. Ele acredita que o mapeamento considera apenas
necessidades momentneas, sem a preocupao com a construo das competncias
necessrias ao futuro da organizao. Observa-se, porm, que a metodologia apresentada
neste trabalho (CARBONE et al., 2009) parte das informaes sobre aspectos estratgicos da
organizao (ex: misso, viso, objetivos), o que corresponde ao futuro almejado por ela. A
identificao das competncias no se restringe, portanto, busca de referenciais de
desempenho ou CHA necessrios para a execuo de funes isoladas e estticas. De acordo
com a proposta descrita, o mapeamento permite identificar a lacuna de competncias que
afasta a organizao de sua misso, o que favorece a tomada de deciso e a gesto, levando
em conta o futuro da organizao.
Na seo seguinte aborda-se o processo de vendas pessoais por tratar-se da atividade
profissional que foi alvo do mapeamento de competncias neste estudo.
2.6 Vendas Pessoais
Nessa seo apresentam-se a histria, o conceito e a descrio da atividade de vendas,
com nfase nas etapas que constituem o processo de vendas pessoais.
2.6.1 Histrico e conceito da atividade de vendas pessoais
A profisso de vendedor uma das mais antigas da humanidade, com registros datados
de trs mil a dois mil anos antes de Cristo, realizados pelos mercadores mesopotmicos. Em
registros da histria da Grcia Antiga, o termo venda designava a atividade de troca e o termo
vendedor j era utilizado. A ocupao de vendedor surgiu com a necessidade de troca de
mercadorias. No entanto, foi a partir da revoluo industrial, quando a produo intensificou-
se e passou a haver excedente para o consumo, que surgiu a profisso de vendedor como
conhecida na modernidade. O papel econmico dos vendedores se fortaleceu, pois passou a
28
ser necessrio que algum desse destino para as mercadorias excedentes, o que favoreceu o
desenvolvimento do comrcio e a importncia da atividade. (COBRA, 1994).
Segundo Las Casas (2006, p.6), o departamento de vendas originou o marketing
moderno, motivo pelo qual torna-se necessria a contextualizao do marketing
contemporneo e a rea de vendas nesse cenrio. A histria do marketing e o processo de
comercializao foi dividida em trs eras, a da produo, das vendas e do marketing, cada
uma com uma poca especifica e com caractersticas predominantes.
A era da produo ocorreu at a dcada de 1920 e caracterizou-se pelo postulado de
que o produto se vendia pela sua qualidade. Na era das vendas, que teve seu incio nos anos
20 devido ao excesso da produo, predominava a idia de venda a qualquer custo, buscando-
se convencer e romper as resistncias do consumidor, levando-o a comprar. J na era do
marketing, que se iniciou nos anos 50, o foco saiu do vendedor para o consumidor. O objetivo
passou a ser a satisfao do consumidor, com o empreendimento de esforos para a
identificao de suas necessidades (LAS CASAS, 2006, p.5). Passou-se a adotar a filosofia de
orientao para marketing, na qual se substitui a idia de fazer e vender pela de sentir e
responder (KOTLER; KELLER, 2006, p. 14).
Surgiu assim o conceito de marketing, atividade definida at o ano de 2003 pela
Associao Americana de Marketing (AMA) como uma funo organizacional e os processos
voltados para criar, comunicar, entregar e trocar valores com os clientes, parceiros e a
sociedade em geral (KOTLER; KELLER, 2006). Em 2004, entretanto, o conceito de
marketing foi revisado e incorporou tambm a atividade de gesto do relacionamento com os
clientes. O marketing passou ento a ser definido como uma funo organizacional e um
conjunto de processos voltados para a criao, comunicao e entrega de valor para os
clientes, alm do gerenciamento o relacionamento com eles, beneficiando a organizao e
seus pblicos (AMA, 2009).
A idia de que a prtica mercadolgica deve voltar-se para o estabelecimento,
manuteno e realce do relacionamento com clientes faz parte de uma filosofia de marketing
definida pela tica do relacionamento. Essa filosofia, que representa uma mudana de
paradigma, amplia as atividades de marketing para alm da transao. Assim, o marketing
passa a considerar, alm das estratgias de prospeco e vendas para novos clientes, a
manuteno e o desenvolvimento dos relacionamentos com clientes para os quais j vendeu,
combinando estratgias voltadas para a transao com estratgias de marketing de
relacionamento (GRNROOS, 1995, p.173-188).
29
O marketing de relacionamento uma filosofia de marketing utilizada pelas
organizaes para transformar a experincia de compra em nica para cada cliente,
estendendo a relao entre empresa e cliente pelo mximo de tempo possvel. A definio de
marketing de relacionamento, segundo Gordon (2000, p. 31), a identificao contnua de
valores novos criados para clientes individuais, que compartilharo desses valores e
benefcios durante a existncia dessa parceria.
Segundo Gordon (2000), o marketing de relacionamento possui seis dimenses: criar
novo valor; reconhecer o valor que o cliente deseja; provocar mudanas da empresa para
adapt-la ao valor desejado do cliente; colaborao do vendedor e do comprador; manuteno
contnua da unio entre empresa e cliente; e a busca contnua por uma cadeia que visa criar o
valor desejado pelo cliente. Essas seis dimenses visam manuteno e a conquista contnua
do cliente, processo que conhecido nas organizaes como fidelizao.
A combinao entre princpios de marketing de transao e de relacionamento seria
aplicvel, segundo Grnroos (1995, p.173-188), para marketing de bens de consumo durveis
e de bens industriais, em que os clientes apresentam certa sensibilidade ao preo e buscam um
equilbrio entre aspectos tcnicos do produto e aspectos intangveis (qualidade do processo de
interao com a organizao e dos servios agregados ao produto). Sugere-se que esse tipo de
estratgia seria, portanto, aplicvel ao mercado de automveis comerciais leves, sobretudo ao
segmento de marcas premium, em que se espera clientes exigentes que valorizem diferenciais
em termos de servios.
Ainda no que diz respeito ao conceito de marketing, Kotler e Keller (2006, p. 4)
comentam que comum defini-lo, na perspectiva gerencial, como a arte de vender
produtos. Eles argumentam, entretanto, que vender no a parte mais importante do
marketing e sim uma das partes de um processo que deve ser visto de forma abrangente e
integrada. Na mesma linha, McDonald (2008, p. 374) demonstra que a venda pessoal pode ser
compreendida como ferramenta promocional integrada ao programa de comunicao de
marketing da organizao.
Para compreender a relao entre vendas e marketing e a forma como elas se encaixam
nas atividades de comunicao necessrio recorrer ao conceito de composto de marketing.
Embora as atividades mercadolgicas possam assumir uma variedade de formas, comum
apresent-las por meio do composto de marketing (ou mix de marketing). Trata-se de um
conjunto de ferramentas classificadas em quatro grupos amplos denominados 4P: produto,
preo, ponto ou praa (distribuio) e promoo (comunicao) (KOTLER; KELLER, 2006).
30
O produto se refere a atividades de gesto de produtos/servios e marcas, como testes
e desenvolvimentos, qualidade, diferenciao, embalagem, marca nominal, marca registrada,
servios, assistncia tcnica e garantias. O preo designa atividades como poltica de preos,
mtodos para determinao, descontos por quantidades, condies especiais, crdito e prazo.
J a praa agrupa as atividades de gesto de logstica e distribuio, como por exemplo,
canais de distribuio, distribuio fsica, transportes, armazenagem, centro de distribuio e
logstica. Por fim, o elemento da promoo representa as atividades voltadas para a
informao, persuaso e influncia da deciso de compra do consumidor. Subdivide-se em
ferramentas como propaganda, publicidade, promoo de vendas, relaes pblicas,
merchandising e venda pessoal (LAS CASAS, 2006, p.5).
A venda pessoal , segundo Cobra (1994, p. 21), o processo de comunicao direta
com uma audincia qualificada de clientes, sendo o vendedor a fonte de transmisso e
recepo de mensagens. Kotler e Keller (2006, p. 533), por sua vez, definem a venda pessoal
como uma interao pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores potenciais com
vistas a apresentar produtos ou servios, responder perguntas e pedidos.
Las Casas, no entanto, considera que a atividade de vendas pessoais pode ocorrer por
meio de contatos diretos tanto cara a cara quanto por telefone ou computadores, por exemplo.
McDonald (2008, p. 374) tambm considera que a venda pessoal pode ser realizada tanto por
telefone quanto pessoalmente. Ele apresenta a venda pessoal como a promoo, via uma
conversa pessoa a pessoa, seja ela no escritrio do cliente, por telefone ou em qualquer outro
lugar.
Nota-se, portanto, que Las Casas (2006), McDonald (2008) e Cobra (1994) no
especificam um meio atravs do qual o processo de comunicao entre vendedor e comprador
deve ocorrer. Para Kotler e Keller (2006, p. 533), contudo, quando o contato se d atravs de
telefone ou computadores, a ferramenta adotada seria o marketing direto e no a venda
pessoal.
Embora no ofeream restries quanto aos meios de comunicao adotados, a
definio de Cobra (1994) no especifica a finalidade da interao entre as partes, como o
fazem Kotler e Keller (2006) - apresentar produtos ou servios, responder perguntas e pedidos
- e McDonald (2008) - promoo. Parece que, para Cobra qualquer tipo de conversa entre
vendedor e cliente poderia ser considerada uma interao de vendas. Para McDonald (2008),
por sua vez, qualquer tipo de promoo parece ser a finalidade da conversa.
Percebe-se, assim, a falta de consenso e confuso conceitual na literatura sobre venda
pessoal, cujo conceito ora se restringe interao presencial entre vendedor e comprador
31
(KOTLER; KELLER, 2006), ora se refere a toda e qualquer atividade de interao entre essas
partes, independente do meio de comunicao adotado (COBRA, 1994; MCDONALD, 2008)
e da finalidade da interao (COBRA, 1994). Como o objetivo deste estudo no resolver a
questo conceitual, optou-se por adaptar o conceito de McDonald (2008), j que ele no
especifica o meio de comunicao adotado no processo de vendas e estabelece ao menos a
finalidade promocional da interao. Assim, considerou-se venda pessoal, para efeito deste
estudo, a promoo, via uma conversa pessoa a pessoa, seja ela no escritrio do cliente, por
telefone ou em qualquer outro lugar (MCDONALD, 2008, p. 374) com a finalidade de obter
o pedido do cliente.
2.6.2 Descrio da atividade de vendas pessoais
Mcdonald (2008) apresenta quatro vantagens das vendas pessoais em relao s
demais ferramentas do mix de comunicao. Em primeiro lugar, o autor destaca que a venda
pessoal possibilita comunicao em vias duplas, podendo o cliente questionar o vendedor a
respeito do produto. Ele se refere, ainda possibilidade de flexibilizar a venda de acordo com
o cliente e suas necessidades, alm da utilizao dos conhecimentos do vendedor para
relacionar as necessidades do cliente com os benefcios do produto, respondendo objees.
Por fim, destaca o fato de vendedores poderem realizar o pedido e negociar preos, entrega e
outras condies especiais solicitadas pelo cliente.
As principais aes desempenhadas pelos vendedores consistem em conhecer os
clientes nos quais se deve focar o trabalho, conhecer o mercado onde os concorrentes atuam,
fazer apresentaes planejadas e bem estruturadas, demonstrar benefcios do produto, superar
objees e empreender esforo para fechar a venda. Aps a compra, o foco do vendedor muda
de persuadir para reforar as novas decises do cliente, alm de apresentar os outros produtos
da empresa. (MCDONALD, 2008).
Os vendedores podem ser divididos em seis tipos, segundo Keenan (2000 apud
KOTLER; KELLER, 2006, p.618), e esto relacionados aos cargos que ocupam na
organizao de acordo com o nvel de criatividade da posio de vendas. Esses tipos podem
ser: entregador, tomador de pedidos, missionrio, tcnico, gerador de demanda e vendedor de
solues.
O entregador tem por funo a tarefa de entregar um produto tangvel (ex: gua). O
tomador de pedidos aquele cuja funo tirar pedidos, seja atrs do balco ou por meio de
32
visitas ao cliente. O missionrio, por sua vez, busca melhorar a imagem do fabricante e no
tem como atribuio tirar pedidos. J o tcnico aquele cuja a funo prestar consultoria ao
cliente, e deve possuir um nvel de conhecimento elevado sobre seu produto ou servio. O
gerador de demandas o tipo de vendedor que trabalha com mtodos criativos para oferecer
produtos, podendo eles serem tangveis ou intangveis. Por fim o vendedor de solues tem
por especialidade solucionar os problemas dos clientes, s vezes relacionados a sistemas de
servios ou produtos que a empresa oferece (KEENAN, 2000 apud KOTLER; KELLER,
2006, p.618).
Nota-se que, independente do tipo, o profissional de vendas representa um elo entre a
organizao e o cliente. Dessa forma, os clientes podem considerar que o profissional de
vendas a prpria empresa, uma vez que naquele momento ele esclarece, decide e responde
por todos os membros da organizao. Alm disso, a fora de vendas tambm uma
importante fonte de informao para a empresa, j que estabelece contato direto com os
clientes. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 218).
Por esses motivos, Kotler e Keller (2006) destacam que a organizao deve dedicar
especial cuidado a aspectos como objetivos, estratgias, estrutura, tamanho e remunerao
quando da formao da fora de vendas. McDonald (2008) tambm se refere importncia da
fora de vendas pessoais para a organizao, mas condiciona sua eficincia ao alinhamento
com a estratgia de marketing e ao planejamento e profissionalismo por parte dos vendedores.
Assim, alm dos aspectos apontados por Kotler e Keller (2006), sugere-se tambm que as
organizaes dediquem especial ateno s competncias profissionais dos membros da
equipe, a fim de que os vendedores possam atuar com eficincia e eficcia.
Embora no se refiram explicitamente s competncias necessrias ao desempenho em
vendas, Kotler e Keller (2006, p. 627) sugerem que os vendedores recebam treinamento para
aprendizagem de mtodos de anlise e gerenciamento de clientes. Nesse sentido, informam
que todas as abordagens de treinamento em vendas buscam transformar os vendedores em
caadores de pedidos, focados em solucionar os problemas dos clientes, ao invs de se
comportarem apenas como tomadores de pedidos.
Tais abordagens partem da premissa de que os compradores possuem necessidades
latentes e que se tornam fiis, a longo prazo, aos vendedores que os ajudam a satisfaz-las.
Assim, o foco da maioria dos programas de treinamentos em vendas recai sobre habilidades
relacionadas a prospeco e qualificao, pr-abordagem, abordagem, apresentao e
demonstrao, superao de objees, fechamento e por fim acompanhamento e manuteno.
33
Tais etapas, constituintes do processo de vendas pessoais segundo Kotler e Keller, so
apresentadas no Quadro 2, a seguir.
Etapas Objetivo Prospeco e qualificao Identificar e qualificar clientes potencias, avaliar o
nvel de interesse, capacidade financeira e categorizar as indicaes.
Pr-abordagem Conhecer o mximo possvel a respeito do cliente, estabelecer os objetivos da abordagem, decidir a melhor abordagem e planejar uma estratgia geral de vendas.
Apresentao e demonstrao Contar a histria do produto, visando a levar o cliente ao. Com tcnicas como AIDA (ateno, interesse, desejo e ao) e a de aspectos, vantagens, benefcios e valor.
Superao de objees Conhecer as objees e apresentar soluo ao cliente.
Fechamento Reconhecer os sinais de fechamento, requisitar o pedido e oferecer ajuda ao cliente quanto aos papis.
Acompanhamento e manuteno Assegurar a satisfao do cliente, possibilitar novos negcios, detectar e solucionar problemas.
Quadro 2. Etapas do processo de vendas pessoais (KOTLER; KELLER, 2006, p.629). Elaborado por: Rodrigo Fernandes Duarte em 19/10/2009.
Embora Kotler e Keller expliquem as etapas apresentadas no Quadro 2 com nfase nas
vendas empresariais, apresentam-nas como etapas aplicveis s vendas pessoais em geral.
Comparando as atividades do processo de vendas proposto por Kotler e Keller com
aquelas apresentadas por McDonald (2008), nota-se que os primeiros autores diferenciam-se
apenas por acrescentar, literalmente, as atividades de prospeco. Percebe-se que ambos
enxergam o processo de vendas como um ciclo que se inicia com a prospeco (KOTLER;
KELLER, 2006) ou conhecimento dos clientes (MCDONALD, 2008) e se mantm a partir
das atividades de acompanhamento e manuteno (KOTLER; KELLER, 2006), em que o
vendedor se empenha em gerar novos negcios com os clientes j atendidos (MCDONALD,
2008). Essa viso do processo de vendas como um ciclo de relacionamento com os clientes
parece, portanto, compatvel com o conceito de marketing adotado em 2004 pela AMA
(2009), uma vez que considera as atividades de gesto do relacionamento como parte do
prprio processo de vendas.
Finalmente, cabe comentar que a literatura nacional sobre as competncias dos
profissionais em vendas praticamente inexistente. Encontrou-se apenas um artigo brasileiro
que se insere no tema, com estudo emprico voltado para a identificao de habilidades
determinantes para vendas bem sucedidas (NEVES; SOUSA; BARBOSA, 2004). A pesquisa
foi feita por meio de levantamento por e-mail junto a profissionais de vendas de todo o Brasil,
assinantes de uma revista especializada na rea. (NEVES; SOUSA; BARBOSA, 2004).
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Questionou-se, a partir de uma listagem de habilidades apresentadas aos participantes, pelas
cinco mais importantes. Apresentam-se na Tabela 1 a seguir, as cinco melhores classificadas,
em ordem decrescente de classificao com as respectivas freqncias de respostas.
Tabela 1. Listagem de habilidades Listagem de habilidades Freqncia
Saber ouvir 65,9%
Passar credibilidade e confiana naquilo que fala ou defende 51,3%
Automotivar-se diariamente com estabelecimento de metas e objetivos 51,1%
Expressar-se com clareza e objetividade 37,9%
Propor solues e prestar ajuda aos clientes 37,3%
Fonte: Neves, Sousa e Barbosa (2004) Elaborado por: Rodrigo Fernandes Duarte em 19/10/2009
Entretanto, Neves, Sousa e Barbosa (2004) no deixaram claro o conceito de
habilidades adotado, assim como no esclareceram o critrio utilizado para elaborar as
habilidades constantes do questionrio. Considera-se que tais problemas limitam as
possibilidades de interpretao dos resultados.
Para avanar na produo cientfica dentro do tema de competncias de profissionais
de vendas, acredita-se que as descries de competncias elaboradas pelos pesquisadores deve
partir da articulao entre teoria e experincia prtica de profissionais do setor. A seguir
apresenta-se o mtodo adotado para a identificao de competncias de profissionais de
vendas de concessionrias de veculos com base nessa premissa.
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3 METODOLOGIA
A presente pesquisa de natureza exploratria (GIL, 1999), pois se trata da primeira etapa de uma investigao acerca das competncias de profissionais de vendas em
concessionrias de veculos comerciais leves do Distrito Federal. Quanto abordagem, a
pesquisa qualitativa, uma vez que recorre a dados de natureza interpretativa
(GONALVES; MEIRELLES, 2004), com foco no estudo do conhecimento e das prticas
dos participantes (FLICK, 2009).
No tocante s tcnicas adotadas, adotaram-se a pesquisa bibliogrfica sobre
competncias e vendas pessoais e entrevistas semi-estruturadas junto a vendedores de duas
concessionrias de veculos comerciais leves do Distrito Federal (GIL, 1999).
3.1 Caracterizao da organizao estudada
A pesquisa realizou-se em duas concessionrias de veculos do Distrito Federal,
pertencentes ao mesmo grupo empresarial, aqui identificadas como Concessionria A e
Concessionria B. Nessas concessionrias vendem-se veculos comerciais leves para o
pblico entre 30 e 60 anos, de ambos os sexos, pertencentes principalmente Classe A. As
concessionrias podem atingir tambm a Classe B emergente por meio de planos de
pagamentos, financiamentos e promoes especficas realizadas periodicamente. Ambas
oferecem uma variedade de veculos de uma marca premium, alm dos servios necessrios
aps a compra (ex: oficina, garantia, revises). Elas possuem estrutura de instalaes que
contempla rea de veculos novos, semi-novos, peas e oficina com funilaria e pintura.
As empresas tm por misso atuar com excelncia no mercado automobilstico de
Braslia, oferecendo produtos e servios de alta qualidade e valor agregado, visando superar
as expectativas dos clientes internos e externos. Sua viso superar sua participao no
mercado, a fim de assegurar a liderana j consolidada no segmento, mantendo a imagem de
excelncia e qualidade.
3.2 Perfil dos participantes
A amostra de participantes convidados para a pesquisa foi de composta pelos 13 profissionais de vendas das empresas estudadas, sendo oito da Concessionria A e cinco da
Concessionria B, totalizando 100% do quadro de vendedores.
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Na tabela a seguir apresentam-se os dados demogrficos e funcionais dos
participantes:
Tabela 2. Dados demogrficos e funcionais dos participantes
Idade Atuao em Vendas Tempo de Empresa
Vendas de Veculos
Mnimo 24.00 7.00 1.00 0.58 Mximo 53.00 48.00 18,5 16,5 Mdia 32.36 16.62 4.33 9.12
DP 10.54 11.30 5.83 5.73
Tabela 3. Escolaridade dos participantes Escolaridade F %
Ensino mdio 4 30,77 Superior incompleto 4 30,77 Superior completo 5 38,46
Tabela 4. Sexo dos participantes Sexo F %
Masculino 7 53,85 Feminino 6 46,15
3.3 Instrumento de pesquisa
Para identificar e descrever as competncias dos vendedores nas duas concessionrias foi elaborado um roteiro de entrevista com a inteno de identificar os trs elementos que
constituem as competncias (CHA) necessrias para a atuao do profissional de vendas.
O roteiro de entrevista (APNDICE A) era formado por 25 questes alm das
perguntas referentes ao tempo de atuao na rea e informaes demogrficas. As questes se
referiam a: incio do vendedor na atividade de vendas, desafios da ocupao, rotina de
trabalho, relato de uma venda bem sucedida, sentimentos do vendedor, resultados da venda
relatada, competncias relevantes para o alcance das metas, caractersticas de um desempenho
excelente, competncias que diferenciam o vendedor dos demais, CHA necessrios para o
exerccio bem sucedido da atividade.
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3.4 Procedimentos de coleta de dados
A coleta das informaes ocorreu no ms de setembro de 2009 e foram agendadas durante o ms de agosto do mesmo ano, juntamente com uma visita de apresentao,
momento que favoreceu ao entrevistador ambientar-se com o grupo que participaria das
entrevistas.
As entrevistas tiveram trs momentos. O primeiro ocorreu com o grupo de gerentes de
vendas, quando foi apresentado o objetivo da pesquisa, foram esclarecidas as dvidas e
marcadas as entrevistas com os vendedores. No segundo momento ocorreram as entrevistas
individuais com os vendedores. Em uma das concessionrias, onde realizaram-se cinco
entrevistas, elas foram conduzidas em uma mesa situada no salo (show-room). Na outra
concessionria, onde realizaram-se oito entrevistas, utilizou-se uma sala reservada no interior
da loja.
No incio das entrevistas, o pesquisador realizava a explicao a respeito do trabalho,
dando as informaes referentes ao objetivo, ao tema, aos conceitos de competncia, quanto a
garantia de manuteno do sigilo a respeito das informaes obtidas e aos possveis
benefcios individuais que os vendedores poderiam ter com o resultado da pesquisa. A seguir
o pesquisador iniciou as perguntas do roteiro, no qual continha informaes referentes aos
dados demogrficos dos participantes. Em mdia, as entrevistas duraram aproximadamente
quarenta minutos.
O roteiro era semi-estruturado e possua questes previamente determinadas, sendo
que ao decorrer da entrevista foi necessrio introduzir novas perguntas, para esclarecer as
duvidas do entrevistador e operacionalizar o entendimento de alguns termos utilizados pelos
entrevistados, que eram interpretados subjetivamente. Por exemplo: quando o cliente chega
com um sapo..., o que um sapo?. O sapo uma gria utilizada pelo entrevistado para
caracterizar o amigo ou familiar do possvel comprador e que fica atrapalhando a venda,
dificultando o atendimento do vendedor.
Todas as entrevistas foram gravadas por meio de dois gravadores digitais para
preveno contra a ocorrncia de falhas tcnicas. Posteriormente transcreveram-se as
entrevistas para facilitar a identificao dos trs elementos constituintes das competncias
(conhecimentos, habilidades e atitudes) conforme sugerido por Carbone et al. (2009, p). Por
fim, foi realizado o descarte das gravaes para manter o sigilo das entrevistas.
38
3.5 Procedimentos de anlise de dados
Os dados dessa pesquisa foram analisados como sugere Bardin (1977, p. 38), por meio
da anlise de contedo, que um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que
utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens.
Adotou-se especificamente a tcnica de anlise temtica, que consiste em descobrir os
ncleos de sentido que compem a comunicao e cuja presena, ou freqncia de apario,
podem significar alguma coisa para o objetivo analtico escolhido (BARDIN, 1977, p. 105).
Para realizar a anlise de contedo, faz-se necessrio percorrer trs fases distintas, que
so: pr-anlise, explorao do material e tratamento de resultados. Na pr-anlise ocorre a
organizao dos dados, estabelecendo um programa de execuo flexvel, porm preciso.
Durante a explorao do material, os dados, as regras e as decises tomadas na fase anterior
so codificadas. Por fim, ocorre o tratamento dos resultados obtidos e interpretao. Recorre-
se aos dados brutos para torn-los interpretveis aos interessados no trabalho. Essa fase faz o
acabamento das informaes, traduzindo-as em quadros, tabelas, dados estatsticos simples ou
complexos (BARDIN 1977, p. 95-101).
Os procedimentos analticos, apresentados a seguir, foram executados conforme a
recomendao de Bardin (1977) e envolveram pr-anlise (itens a, b, c, d), explorao do
material (itens e, f, g) e interpretao dos dados (itens h, i, j, k):
a) Transcrio das entrevistas
b) Leitura flutuante das entrevistas
c) Estabelecimentos dos critrios (ndices) para a categorizao: optou-se pela
categorizao por temas, a fim de classificar os relatos que continham meno
explcita a conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA) conforme conceito de Carbone
et al. (2009) e atividades realizadas pelos participantes.
d) Preparao do material: destaque de frases que continham verbo e objeto de ao
(unidades comparveis para categorizao temtica) e posterior listagem das frases
destacadas em planilha excel, agrupadas por participante na ordem em que apareceram
no relato (uma frase por linha).
e) Categorizao temtica inicial: classificaram-se em categorias temticas os relatos
referentes a conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) e os relatos referentes
rotina dos participantes (atividades/tarefas)
f) Eliminao das duplicaes dentro de cada categoria (CHA)
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g) Redao final das descries dos CHA identificados e da rotina dos participantes
h) Categorizao temtica final: interpretao e classificao dos elementos constituintes
de cada categoria inicial (CHA). Quanto aos conhecimentos identificaram-se 6 tipos
(produto, mercado, pessoas, vendas, empresa e atualidades) e 3 aspectos (tcnico,
comercial e relacional). Classificaram-se as habilidades de acordo com as etapas da
venda (QUADRO 5) e as atitudes conforme o objeto ao qual se direcionavam (tarefa e
clientes).
i) Organizao dos dados referentes aos CHA e respectivas classificaes (QUADROS
4, 5 e 6)
j) Elaborao de um quadro sntese para relacionar os CHA de acordo com as etapas da
venda (QUADRO 1, APNDICE B)
k) Descrio de competncias em funo das etapas da venda considerando os CHA
relacionados (QUADRO 7).
Por tratar-se de um estudo exploratrio, considerou-se que a presena dos temas no
relato (citao por ao menos um participante) j seria um indicador suficiente para a descrio
das competncias investigadas, conforme sugere Bardin (1977, p. 105). Por este motivo no
foram registradas suas freqncias de apario.
Para preservar a identidade dos participantes, eles foram identificados, quando da
apresentao dos resultados, por iniciais fictcias distribudas entre os relatos de forma
acidental.
3.6 Limitaes do mtodo
O mtodo adotado levou em conta a natureza exploratria do estudo. Para chegar a
respostas conclusivas a respeito do tema, ao menos para a concessionria estudada, sugere-se
a entrevista (com anlise quantitativa de contedo) ou o levantamento junto a clientes, alm
da observao sistemtica de vendedores durante o atendimento. Para uma resposta
conclusiva sobre as competncias de vendedores em concessionrias de veculos leves seria
necessrio, ainda, recorrer a estudos em outras empresas, a fim de se obter amostras
representativas da populao investigada.
Considera-se que fazer uma sensibilizao sobre competncias para o grupo de
vendedores teria facilitado a realizao das entrevistas e possibilitaria a melhor coleta dos
dados. A participao da direo, dos gestores e de departamentos envolvidos com a
estratgia da organizao, como o departamento de marketing, outro fator que poderia
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colaborar de forma efetiva para a pesquisa. Com uma listagem completa de competncias,
elaborada com a participao de gestores, seria possvel proceder a uma anlise do gap de
competncias, fazendo o levantamento quantitativo de importncia e domnio, conforme
proposta de Brando e Bahry (2005)
Embora Carbone et al. (2009) recomendem que o incio de um levantamento de
competncias se d com a pesquisa documental, o presente trabalho no teve acesso a esse
material, pois faltam organizao documentos formais de cunho estratgico. Por fim, outro
fator que melhoraria a anlise do material seria aplicar pesquisa o mtodo quantitativo, que
traria outras anlises e informaes complementares ao trabalho.
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4 RESULTADOS
Os vendedores apresentaram como rotina de um dia comum de trabalho, em linhas
gerais, as seguintes atividades (QUADRO 3):
ATIVIDADES DOS VENDEDORES EM UM DIA TPICO Ler jornal Verificar a agenda dos clientes atendidos no dia anterior Verificar e responder os e-mails Reunio com o gerente Conhecer os planos e metas do dia Telefonar para os clientes que deixaram uma possibilidade de comprar o carro Ligar para clientes e prospectos convidando para visitar a loja Arrumar a disposio dos carros no showroom Fazer o acompanhamento dos carros dos clientes que foram vendidos e que ainda no foram entregues Agendar entregas Ficar atento para a vez de atender Abordar as pessoas que chegam na loja Prestar atendimento de vendas Quadro 3. Lista de atividades dos vendedores em um dia tpico
Os conhecimentos, primeiro elemento constitutivo da competncia, so conjuntos de
informaes agrupamento de dados com significado e relevncia acumuladas ao longo da
vida e integradas pela pessoa em seu esquema cognitivo. O conhecimento envolve, assim, o
saber o que fazer e por que fazer (DURAND, 2000 apud BRANDO, 2009). A anlise
dos conhecimentos relatados pelos participantes permitiu o estabelecimento de dois tipos de
classificao. Na primeira, realizada de acordo com o contedo do conhecimento requerido,
formaram-se seis categorias: produto; mercado; pessoas; vendas; empresa e atualidades. Na
segunda classificao os conhecimentos foram agrupados em aspectos tcnicos, comerciais e
relacionais. Essas informaes esto resumidas no Quadro 4 a seguir.
CLASSES DE CONHECIMENTOS
CONHECIMENTOS ESPECFICOS saber o que fazer e por que fazer
(DURAND, 2000 apud BRANDO, 2009).
ASPECTO (*)
PRODUTO
Caractersticas tcnicas dos carros e acessrios T Diferenciais/pontos fortes do produto TC Conhecer o produto na prtica T Entender de carro T
MERCADO
Produtos concorrentes TC Argumentos sobre os produtos concorrentes TC Prticas dos concorrentes C Ramo de automveis C
Quadro 4. Conhecimentos (*) Tcnico, Comercial, Relacional
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(Continuao do Quadro 4)
CLASSES DE CONHECIMENTOS
CONHECIMENTOS ESPECFICOS saber o que fazer e por que fazer
(DURAND, 2000 apud BRANDO, 2009). ASPECTO
(*)
MERCADO
Aceitao de marcas e modelos de carros seminovos no mercado C Caminhos alternativos de venda para o carro usado do cliente C Novidades do setor de automveis C
PESSOAS
Psicologia ou comportamento humano R Diferenas entre as necessidades masculinas e femininas R Contatos qualificados C Informaes sobre os clientes potenciais C Necessidades dos colegas R
VENDAS Processo de vendas C Tcnicas de vendas C Clculo financeiro (taxas de juros) C
EMPRESA
Forma de trabalho da empresa C Necessidades da empresa C Informaes sobre financiamento C Sistema/mtodo das vendas da empresa C Faixas de preo e margens praticadas pela empresa C Aes promocionais praticadas pela empresa C Planos de vendas da empresa C Procedimentos referentes ao veculo (ex: entrega, reviso) C Funcionamento do sistema informatizado de gesto de clientes T Estoque de carros da empresa C
ATUALIDADES Informaes sobre atualidades em geral R Quadro 4. Conhecimentos (*) Tcnico, Comercial, Relacional
A classe de conhecimentos sobre o produto refere-se tanto aos aspectos tcnicos e
prticos dos carros da marca vendida quanto a carros de maneira geral, como demonstra o
relato de um dos vendedores entrevistados:
Ter um conhecimento amplo sobre o que est fazendo, o que torque, o que potncia, quantos cavalos ele tem, porque ele tem, qual o tipo de injeo e o que leva ela ser melhor do que as outras [marcas], porque essa roda tem que ter esse aro, porque de tudo (A).
Formaram o alvo referente classe mercado os conhecimentos sobre a concorrncia
em geral (produtos e prticas) e sobre o ramo de automveis (ex: lanamentos, novidades,
preos e aceitao de carros usados no mercado). O relato a seguir demonstra a importncia
desse tipo de conhecimento para o desempenho da atividade:
Voc deve estar constantemente atualizado, no s no teu produto, como tambm no da concorrncia. Isso bsico. Entrar em sites e revistas especializadas, ir na concessionria dos seus concorrentes, ver como eles trabalham, pegar prospectos, preos...porque quando o seu cliente perguntar, voc tem as informaes corretas para ele. Voc tem que ter subsdios para dar quando o cliente quer outra marca (B).
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Na classe de pessoas os conhecimentos esto relacionados aos aspectos psicolgicos
ou comportamentais: tem que saber de psicologia pra entender o que o cara quer (C).
necessrio tambm conhecer as diferenas de gnero para qualificar os clientes, como
exemplificado pelo relato a seguir:
O homem diferente da mulher, ele se sente uma pea do carro, o carro pra mulher um assessrio dela, o homem vem andar fala do motor, a mulher fala nossa que confortvel, o homem vou pegar as gatinhas...ento a mulher vai olhar pro carro e no pro cara, pra mulher ele vai olhar pra ela (D).
Ainda se incluem nesta categoria o conhecimento de pessoas com o perfil do pblico-
alvo da marca ou pessoas que possam indicar clientes (contatos qualificados), alm de
informaes sobre clientes potenciais. Tais conhecimentos possibilitam a continuidade da
abordagem quando a venda no se efetiva em um primeiro momento.
A classe de vendas rene os conhecimentos pertinentes ao exerccio especfico da
profisso, como clculo financeiro para calcular taxas de juros de financiamentos e margens
de vendas, alm de conhecimentos sobre o processo e as tcnicas de vendas: conhecer o
sistema de vendas [...] quais as armas que pode utilizar para vender (E)
No que se refere classe de conhecimentos da empresa, apresentaram-se aspectos
pertinentes s praticas promocionais (ex: anncios, promoes), polticas de preos e vendas
(ex: a empresa visava lucro e no volume), processos (ex: entrega de veculos), estoque de
carros. O relato de um vendedor destaca, por exemplo, a importncia de conhecer o jeito que
a empresa trabalha para se adaptar. Tais conhecimentos permitem que o vendedor conduza
os atendimentos conforme as possibilidades e exigncias da empresa.
Por fim, a classe de atualidades se refere aos conhecimentos gerais que facilitam a
interao com os clientes, favorecendo a relao, como segue: saber o que acontece de
atualidades para falar do dia a dia, estar bem informado (G).
Cada conhecimento foi tambm classificado quanto aos aspectos tcnicos, comerciais
e relacionais. Os aspectos tcnicos so aqueles ligados s informaes formais sobre os carros
da marca da empresa e da concorrncia (ex: manuais e assessrios). Os aspectos comerciais
esto relacionados aos conhecimentos necessrios para a conduo do processo de vendas.
Por fim os aspectos relacionais so aqueles diretamente ligados aos aspectos humanos
individuais do vendedor e do cliente, fatos que favorecem o relacionamento interpessoal.
As habilidades foram classificadas de acordo com a proposta de Kotler e Keller
(2006), que dividem as etapas de vendas em seis partes. Para cada uma das etapas
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apresentam-se as habilidades correspondentes, alm das habilidades transversais, necessrias
para a atuao em todas as etapas, conforme o Quadro 5 a seguir.
Etapas da Venda
(KOTLER; KELLER, 2006)
HABILIDADES Aplicao produtiva dos conhecimentos na prtica: saber como fazer
(CARBONE et al., 2009)
Pro
spec
o
e qu
alif
ica
o
Prospectar clientes pessoalmente e por telefone
Atrair clientes para a loja (novos e antigos)
Gerenciar informaes sobre clientes potenciais
Utilizar o sistema informatizado de gesto de clientes
Pr
-ab
orda
gem Adaptar-se ao estilo e vocabulrio do cliente
Fazer entrevista com o cliente utilizando perguntas abertas
Identificar perfil, necessidades e expectativas do cliente
Traar estratgia de vendas para cada cliente
Apr
esen
ta
o e
dem
onst
ra
o Direcionar para o cliente a melhor opo para ele
Demonstrar como o produto atende as necessidades do cliente, destacando seus diferenciais
Fornecer informaes que transmitam confiana e tranquilidade para o cliente
Despertar no cliente a vontade de comprar o carro
Identificar sinais de interesse do cliente pelo produto
Supe
ra
o
de o
bje
es Identificar opinies e objees do cliente
Argumentar e convecer o cliente, superando objees
Subsidiar a deciso do cliente por meio de informaes sobre a concorrncia
Apresentar alternatives ao cliente
Fec
ham