3 Druhy plánov v podniku Riadenie podniku je spojená o.i. s plánovaním. Výsledkom plánovacej činnosti je plán. Podnik spracováva rôzne druhy plánov, ich obsah a forma je odlišná – zodpovedá cieľu, pre ktorý sa spracováva. Takýmito plánmi sú strategický plán podniku, marketingový plán a sústava plánov, ktoré sú zamerané na prevádzku podniku. Podnikateľská ako aj nepodnikateľská prax je orientovaná na plnenie cieľov s pridelenými zdrojmi a v stanovenom čase. Z týchto dôvodov jednotlivé podnikateľské aj nepodnikateľské subjekty musia plánovať svoju činnosť. Všetky dokumenty krízového a rizikového manažmentu musia svoj obsah odvinúť z obsahu základných podnikateľských dokumentov podniku. 3.1 Členenie V ďalšom bude uvedená sústava plánov, tak ako sa v bežnej praxi spracúvajú. V častiach: - 3.1.1 až 3.1.3 je uvedená problematika plánovania podniku, resp. strategickej

podnikateľskej jednotky ako celku, - 3.1.4 až 3.1.7 má uvedená problematikou úzku väzbu na riadenie výroby. V ďalšej časti sa budeme zaoberať štruktúrou, obsahom a dôvodom spracovania nasledovných plánovacích dokumentov, resp. plánovacích činností: - strategický plán podniku, - podnikateľský plán, - marketingový plán, - plány rozmiestnenia, - kapacitné plánovanie, - plánovanie a riadenie zásob, - plánovanie materiálových požiadaviek. 3.1.1 Strategický plán podniku Stratégia (správne stanovená) zohľadňujúca súčasné a budúce príležitosti a hrozby predstavuje základný dokument podniku, ktorý určuje: - činnosti a im priradené produkty podniku, - definuje mieru úspechu podniku, - definuje finančné a ostatné potreby a prostriedky na dosiahnutie definovaných cieľov. Postup tvorby a spracovania strategického plánu v praxi je veľmi diferencovaný a to podľa veľkosti a podnikovej kultúry. V niektorých malých podnikateľských subjektoch (z kategórie malých a stredných podnikov) sa strategický plán nespracúva. Strategický plán podniku je v rámci podniku najvyšší plánovací dokument. Je výsledkom procesu plánovania na strategickej t.j. najvyššej riadiacej úrovni podniku. Hovorí sa v ňom o:

60

- poslaní podniku, - cieľoch podniku, - stratégii podniku, - pláne portfólia podniku, - implementácii stratégie, - monitorovaní a kontrole. Problematika poslania a cieľov podniku bola vysvetlená v predchádzajúcich kapitolách učebnice a z tohto dôvodu sa uvedenou problematikou v tejto časti nebudeme opäť zaoberať. Stratégia podniku znamená, ako, akým spôsobom bude podnik postupovať, aby dosiahol definované poslanie a ciele. Všeobecne existujú štyri stratégie (viď Ansoffova matica – bod 2.1.10.): - prenikanie trhu, - rozvoj produktu, - rozvoj trhu, - diverzifikácie produkcie. Portfólio podniku určuje podniku jeho zameranie a súbor produktov, ktoré bude vyrábať a dodávať na cieľové trhy. Preto definuje strategickú podnikateľskú jednotku - SBU (vysvetlenie SBU - viď predchádzajúca kapitola), ktorú možno charakterizovať vlastným poslaním v rámci podniku (Príklad: export produktového mixu podniku na cieľový trh vymedzený geograficky). Strategická podnikateľská jednotka predstavuje relatívne samostatnú jednotku, ktorá je predmetom plánovania, analýzy,... Prípustné však je aj to, že podnik môže byť chápaný ako jedna strategická podnikateľská jednotka. Praktický dôsledok tohto prístupu je potom nasledovný – vypracováva sa osobitne plán pre každú strategickú podnikateľskú jednotku (v prípade, že strategická podnikateľská jednotka predstavuje celý podnik, potom sa spracováva len jeden plán). Jeden z najvýznamnejších aspektov úspešných podnikov je skutočnosť, že ich strategický plán (poslanie, ciele sú vzájomne previazané) korešponduje na operatívnej úrovni s ostatnými plánmi podniku (napr. finančným, investičným, marketingovým,...), čo sa môže javiť ako samozrejmá skutočnosť, avšak v praxi často nesplnená. Výber a implementácia stratégie. V časti výber stratégie ide o rozhodovanie o stratégii podniku, ktoré musí v reálnych podmienkach zohľadniť množstvo (často aj protirečivých) cieľov a obmedzení. Čo je z pohľadu vrcholového manažmentu významné je skutočnosť, že prijatá stratégia je odsúhlasená vlastníkmi podniku a so stratégiou a jej dôsledkami na činnosť podniku sú oboznámení zamestnanci. Výber stratégie musí zohľadňovať obmedzenia (finančné, kapacitné a iné), pričom v rámci implementácie sa berie do úvahy firemná kultúra (sústava názorov a postojov zamestnancov podniku), podnikateľské prostredie a ľudský faktor ako najvýznamnejší činiteľ podniku. Pri výbere a implementácii stratégie je významný aj pohľad na konkurenciu a celkový trend relevantného okolia. Stratégia musí nasmerovať podnik na posilnenie jeho konkurenčných výhod. Uplatnenie monitorovania a kontroly je významný prvok v rámci fungovania podniku všeobecne a špecificky v rámci sledovania plnenia strategického plánu. Kontrola môže plniť jednu zo svojich funkcií len vtedy, ak je samotný proces kontroly riadne definovaný a ciele sú

61

stanovené tak, že ich plnenie je možné overiť s použitím dostupných interných, resp. externých zdrojov. Aká je obsahová štruktúra podnikového strategického plánu? Existuje formálne prijatý konsenzus k obsahu strategického plánu? Z literatúry vyplýva, že je veľká rôznorodosť v chápaní obsahu a formy strategických dokumentov podniku. V literatúre [9] sa uvádza nasledovnú štruktúru strategického plánu podniku (angl.: corporate strategy):

Strategický zámer a hodnoty V tejto časti sú uvedené základné strategické zámery a hodnoty, ktoré podnik vyznáva a uplatňuje v svojej činnosti.

Rozsah podnikateľských činností Rozsah podnikateľských činností podniku je uvedený vo väzbe na mnohé konkrétne faktory – úroveň technológie, geografický aspekt, podiel na trhu, nosné činnosti podniku, činnosti, ktorých sa podnik zbaví, resp. uplatní outsourcing. V prípade plánu zbavenia sa aktív, resp. nových strategických investícií tieto musia byť v kontexte s ostatnými činiteľmi.

Štruktúra, systémy a procesy Organizačná štruktúra plní formálnu stránku organizácie, t.j. formálne usporiadanie útvarov a ľudí, ktorí v podniku plnia úlohy v rámci definovaných formálnych vzťahov daných postavením v organizačnej štruktúre podniku. Štruktúra má podporovať ciele podniku. Systémy (technologické, výrobné,...) a procesy podobne majú zabezpečovať kvalitnú produkciu v čase a objeme stanovených produktov alebo iných úloh podľa poslanie či zamerania a úloh podniku.

Podiel vedenia podniku na pridanej hodnote V tejto časti by mala byť uvedená podstata jedinečnej pozície na trhu, konkurenčnej výhody podniku a ako bude vedenie podniku túto konkurenčnú výhodu posilňovať. 3.1.2 Podnikateľský plán Podnikateľský plán (angl.: business plan) predstavuje konkrétny plán, ktorý sa spracúva pre jednotlivé strategické podnikateľské jednotky. V praxi slovenských podnikov (malého a stredného podnikania) sa podnikateľský plán najčastejšie spracúva pre celý podnik. Účelom spracovania podnikateľského plánu je odpovedať na tri otázky [16]: - kde som (podnik), - kam idem, - ako sa tam dostanem. Podnikateľský plán sa preto spracúva pre: - samotného podnikateľa, - investora, - ostatné podnikateľské subjekty. Spracovanie podnikateľského plánu pre samotného podnikateľa je podkladom pre úvahy a analyzovanie podmienok podnikania, stavu trhu a cieľov podnikania. Podnikateľský plán potom slúži ako podklad pre kontrolu a monitorovanie dosiahnutého stavu a jeho porovnanie s plánom. Analýza rozdielov je podkladom pre optimalizáciu výrobných procesov, iniciáciu nových riešení, návrh na oslovenie nových zákazníkov, trhov a pod.

62

Pre investora (t.j. subjekt, ktorý sa napr. ako externý subjekt spolupodieľa na financovaní istého podnikateľského zámeru) je podnikateľský plán dokumentom, ktorý ubezpečuje investora, že vložené finančné prostriedky budú úspešne investované. Investor chápe riziko podnikateľského plánu, avšak z jeho obsahu rozumie, že všetky opatrenia spojené s uskutočnením podnikateľského plánu sú akceptovateľné vzhľadom na očakávaný výnos. Ostatné podnikateľské subjekty, pre ktoré je určený podnikateľský plán sú veľmi heterogénne. Môže ísť o podnikateľské komory, dodávateľov, veľkých odberateľov, regulačné orgány, atď. Ciele na predkladanie podnikateľských plánov týmto subjektom sú široko spektrálne. Môže ísť o žiadosť o vyjadrenie podpory, o deklarovanie dobrej odbytovej situácie, spĺňanie regulačných opatrení a pod. Obsah podnikateľských plánov spracovaných pre ostatné podnikateľské subjekty býva rozdielny, odrážajúci špecifikum cieľa, dôvod pre spoluprácu. Autori v literatúre [16] uvádzajú tri typy podnikateľských plánov: - zakladateľský, - strategický (podnikateľský), - finančný. Napriek systémovej roztrieštenosti a nekompatibilite (obsahovej a terminologickej) možno konštatovať, že pre podnikateľskú verejnosť (bez ohľadu, či ide o podnikateľov - fyzické osoby alebo podnikateľské spoločnosti) platí mnoho spoločného ako aj odlišného. Z týchto dôvodov nemožno jednoznačne hovoriť o obsahovej štruktúre podnikateľského plánu, nakoľko tento odráža priority konkrétneho podnikateľského subjektu. Tak je to napr. u bánk, rizikových kapitálových fondov a ostatných súkromných investorov. Štruktúra podnikateľského plánu je v literatúre [18] uvádzaná nasledovne: - zhrnutie, - stav podnikateľského prostredia, - produkt alebo služba, - trh, - prevádzka, - manažment, - plán implementácie, - financie, - prílohy. Zhrnutie, ktorého kľúčové prvky sú: - popis predmetu podnikania a dôvody jedinečnosti, - stručný popis kvalifikácie manažmentu, - predpokladaný finančný vývoj firmy, - definovanie objemu, formy a použitia finančných prostriedkov. Stav podnikateľského prostredia, ktorého kľúčové prvky sú: - historický vývoj podniku, - popis odvetvia, v ktorom podnik pôsobí resp. podniká. Produkt alebo služba, ktorého kľúčové prvky sú: - popis produkt, - charakteristika vývoja produktu, - konkurenčné produkty na trhu.

63

Trh, ktorého kľúčové prvky sú: - zoznam zákazníkov/charakteristika segmentov, - definícia trhu, - charakteristika pozície konkurencie, - ciele/spôsoby dosiahnutia plánovaných tržieb. Prevádzka, ktorej kľúčové prvky sú: - charakteristika postupu výrobného procesu, - definovanie požiadaviek kladených na personál, - analýza a vyhodnotenie požiadaviek na hmotné a nehmotné investície, - ďalšia podpora prevádzky. Manažment, ktorého kľúčové prvky sú: - popis organizačnej štruktúry podniku, - zoznam kľúčových osôb patriacich do top manažmentu, - popis pozícií a kompetencií nových zamestnancov vo firme. Plán implementácie, ktorého kľúčové prvky sú: - plán by mal byť vnútorne konzistentný a spojený s finančným plánom, - časový harmonogram by mal korešpondovať s plánovanými akciami podniku, (napr.

očakávaným termínom ukončenia investícií, zmenami vo výrobe, zmenou cieľových trhov),

- identifikácia možných okolností vedúcich k požiadavkám na dodatočné financie. Financie, ktorých kľúčové prvky sú: - finančné údaje z minulosti (finančné výkazy), - aktuálne finančné plány (1-ročný plán toku hotovosti po mesiacoch, 3-5 ročný plán súvahy

a výkazu ziskov a strát). Výkaz ziskov a strát za rok 200x sa pri spracovaní podnikateľského plánu prezentuje v štruktúre (zjednodušená a upravená verzia oficiálneho tlačiva) – viď tab. 3.1.

I Tržby za predaj tovaru A Náklady vynaložené na predaný tovar Obchodná marža II.1 Výnosy z prevádzkových činností B Náklady prevádzkových činností Prevádzkový hosp. výsledok Finančné výnosy Finančné náklady * Hosp. výsledok z finančných operácií R Daň z príjmov za bežnú činnosť XVI Mimoriadne výnosy S Mimoriadne náklady T Daň z príjmov z mimoriadnej činnosti * Mimoriadny hosp. výsledok *** Hosp. výsledok za účtovné obdobie

Tab. 3.1 Výkaz ziskov a strát za rok 200x – zjednodušená verzia

64

Súvaha k 31.12.200x sa pri spracovaní podnikateľského plánu uvádza v štruktúre (zjednodušená a upravená verzia oficiálneho tlačiva) – viď tab. 3.2. A.Pohľadávky za upísané vlastné imanie A.Vlastné imanie B.Stále aktíva A.I.Základné imanie B.I.Nehmotný majetok A.II. Kapitálové fondy B.II. Hmotný majetok A.III.Fondy zo zisku B.III. Finančné investície A.IV. Hosp. výsledok minulých rokov

A.V. Hosp. výsledok bežného účt. obdobia C.Obežné aktíva B.Cudzie zdroje C.I.Zásoby B.I.Rezervy C.II.Dlhodobé pohľadávky B.II.Dlhodobé záväzky C.III.Kríátkodobé pohľadávky B.III. Krátkodobé záväzky C.IV. Finančný majetok B.IV.Bankové úvery D.Ostatné aktíva-prechodné účty aktív C. Ostatné pasíva-prechodné účty pasív Aktíva celkom Pasíva celkom

Tab. 3.2 Súvaha k 31.12. 200x – zjednodušená verzia

Výkaz o peňažných tokoch (angl.: cash flow) má nasledovnú štruktúru: A. Peňažné toky zo základných podnikateľských činností, B. Peňažné toky z investičných činností, C. Čistý peňažný tok po financovaní investícií, D. Peňažné toky z finančných činností, E. Výsledkové kurzové rozdiely vyčíslené na konci účtovného obdobia, F. Zmena stavu peňažných prostriedkov a peňažných ekvivalentov, G. Stav peňažných prostriedkov a peňažných prostriedkov na začiatku účtovného obdobia, H. Zostatok peňažných prostriedkov a peňažných ekvivalentov na konci účtovného obdobia. Prílohy - akékoľvek doklady, ktoré podporujú argumenty, ideu predloženého podnikateľského plánu (fotografie produktov, údaje o zmluvách, atď.). 3.1.3 Marketingový plán Je veľa definícií marketingu. Z množstva uvedieme nasledovné: Marketing je v podstate riadenie zdrojov organizácie s cieľom plniť meniace sa požiadavky zákazníka, od ktorého závisí podnik [13]. Marketing je manažérsky proces, ktorý identifikuje, anticipuje a plní požiadavky zákazníkov s cieľom dosiahnuť zisk [19]. Plnenie funkcií marketingu znamená hľadať odpovede a riešenia na nasledovné otázky: 1. Kto tvorí trh podniku?

Podnik predáva svojím zákazníkom produkty. Otázkou je, o akých zákazníkov ide, odkiaľ sú, aká je ich všeobecná charakteristika.

2. Čo trh kupuje? Ide o klasickú otázku – akú potrebu produkt napĺňa, dôvod, pre ktorý zákazník nakupuje produkt?

3. Prečo trh kupuje? Aké vlastnosti má produkt, ktoré formujú nákupné dôvody zákazníka pri kúpe produktu?

65

4. Kto a ako nakupuje? Je ten, ktorý nakupuje súčasne aj spotrebiteľ? Je rozhodnutie o nákupe formované napr. zvyklosťami, radou, ...?

5. Kedy trh nakupuje? Podlieha dopyt sezónnosti?

6. Kde trh nakupuje? Akým spôsobom sa produkt dostane k zákazníkovi?

7. Existuje konkurencia? Aká je silná, aké používa prostriedky, akú má stratégiu, aká je pozícia podniku v porovnaní s konkurenciou vo vybraných ukazovateľoch?

Všetky horeuvedené otázky predstavujú základné otázky určujúce rozvoj podniku a jeho úspešnosť na trhu. V systematickej podobe zodpovedanie horeuvedených otázok sa uvádza v marketingovom pláne, ktorého obsah v ďalšom uvádzame. Obsah marketingového plánu s komentárom – (k tomu viď [19, a tiež 1, 2, 7, 8, 13]): 1. Zhrnutie 1.0. Zhrnutie V tejto časti je stručný popis firmy, sú uvedené cieľové trhy a sumár budúcich cieľov. 2. Analýza situácie 2.0. Analýza situácie Stručná charakteristika trhu a prostredia, v ktorom podnik pôsobí je predmetom tejto časti. Z pohľadu relevantných subjektov rozlišujeme mikroprostredie a makroprostredie. Zložkami mikroprostredia sú dodávatelia, zákazníci, konkurencia a verejnosť a zložkami makroprostredia sú ekonomická situácia, prírodné aspekty, demografia, technológia, kultúra a politika. 2.1. Popis trhu 2.1.1. Demografia trhu

V tejto časti sa uvádza segmentácia (členenie) trhu z pohľadu demografického rozvoja cieľových trhov, s charakteristikou a finančnými hodnotami, ktoré trh charakterizujú ako aj s predpoveďou vývoja pre jednotlivé segmenty.

2.1.2. Potreby trhu Požiadavky trhu sú rôznorodé a diferencované. Pre podnik je významné pochopenie požiadaviek, ich identifikácia (najlepšie kvantifikované) a uvedenie foriem ako na tieto požiadavky bude podnik reagovať.

2.1.3. Trendy trhu Rozčlenenie trendov do kategórií a pojednanie o trendoch a dôsledkoch pre firmu, pojednanie o spôsoboch reakcie podniku na tieto trendy je predmetom tejto časti.

2.1.4. Rast trhu Číselne (zvyčajne tiež z grafickým vyjadrením) je zobrazená perspektíva rastu trhu podľa jednotlivých trendov. Problematiku trhu – stanovenia jeho veľkosti a možného vývoja je veľmi obtiažne ale pre úspešné podnikanie a dlhodobý rozvoj predstavuje významný bod.

2.2. SWOT analýza Vypracováva sa SWOT analýza podniku - t.j. idenfikované sú silné, slabé stránky (interné činitele), príležitosti a hrozby (externé činitele). V rámci tohto bodu identifikujeme riziká podnikania, projektu. V kontexte k identifikovaným rizikám sa uvádzajú aj prístupy, stratégie s cieľom ich zmiernenia, resp. minimalizácie.

66

2.3. Konkurencia Konkurencia sa analyzuje v členení podľa jednotlivých kategórií. V tabuľkovej alebo grafickej časti sa uvádzajú údaje dokumentujúce podiel konkurencie na trhu celkom, resp. rast konkurencie z pohľadu dosahovaných tržieb. 2.4. Služby Uvádza sa členenie služieb do kategórií, ktoré podnik poskytuje svojim klientom. 2.5. Kľúčové činitele úspechu Systematicky a stručne (v bodoch) sa uvádzajú základné činnosti alebo aktivity podmieňujúce podnikateľský úspech podniku. 2.6. Kritické činitele Uvádzajú sa činitele, ktoré determinujú udržanie trhovej pozície a dosiahnutie nových podnikateľských, plánovaných úloh. 2.7. Výsledky – zhrnutie Sumarizujú sa konkrétne činnosti podniku, ktoré v minulosti viedli k úspechom, resp. boli neúspešné. 2.8. Makroprostredie Použitím porterových piatich síl (viď bod 1.2.14.) sa analyzujú a sú popísané trendy makroprostredia, ktorým čelí alebo bude čeliť podnik. 3. Marketingová stratégia 3.0. Marketingová stratégia V tejto časti sa uvádza prijatá marketingová stratégia. Väzbu na kritické činitele podnikateľského úspechu podniku sa musí sledovať. 3.1. Poslanie Stručné definovanie misie podniku. 3.2. Ciele marketingu Sú kvantifikované ciele podniku. Formulácie cieľov je vo väzbe na poslanie a na kritické činitele podnikateľského úspechu podniku. 3.3. Finančné ciele Vyššie uvedené ciele marketingu sa musia odraziť aj vo finančných výkazoch, ukazovateľoch podniku. Typickým je napr. kvantifikovaný rast tržieb, pokles nákladov. 3.4. Cieľový marketing Podnik uspokojuje potreby zákazníkov prostredníctvom produktov. Definovať cieľové skupiny zákazníkov (viď bod 2.1.1.) a pre ne stanoviť prístup a postup podniku je obsahom tejto časti. 3.5. Tvorba pozície Definovanie a zdôvodnenie tvorby pozície s ohľadom na konkurenciu (samozrejme neskôr v reálnych podmienkach) je kľúčom k úspechu v podnikaní. Zdôvodnenie pozície a jasné odlíšenie od konkurencie je podstatou tejto časti. 3.6. Pyramída stratégií Vo väzbe na bod 3.0. sa uvedie klasifikácia jednotlivých stratégií a pre každú stratégiu sa uvedie, rozpracuje taktika v členení na programy. Príklad: Stratégia 1: Diverzifikácia príjmov Taktika 1: Špecializácia podniku s orientáciou na klientov z odvetvia zdravotníctva Program 1-A Identifikovať potenciálnych nových klientov Program 1-B Vyššia angažovanosť podniku v kontaktoch s asociáciou lekárov 3.7. Marketingový mix 3.7.1. Služby

Základná filozofia firmy môže spočívať v poskytnutí služieb, ktoré sú vo väzbe na tvorbu pozície.

67

Poznámka: 4P predstavuje základný marketingový mix – t.j. produkt, cena, distribúcia a promotion (komunikácia).

3.7.2. Cena Definuje sa cena, cenová stratégia a definovaná cena v závislosti od produktu, služby. Cenová stratégia bude zohľadňovať prijatú stratégiu podniku, stav konkurenčného prostredia a umiestnenie produktu v životnom cykle produktu.

3.7.3. Promotion (komunikácia) Definujú sa aktivity v na podporu dosiahnutia podnikateľských cieľov podniku. 3.7.4. Služby

Definujú sa služby, ktorých poskytnutím získame zákazníka, upevníme jeho vernosť a zabezpečíme kvalitu.

3.8. Marketingový výskum V prípade, že podnik vykonáva vlastný marketingový výskum, resp. tento zadáva externej firme, uvedie sa tento zámer ako aj predpokladaný cieľ so zdôvodnením. 4. Financie, rozpočty a predpoveď 4.0. Financie, rozpočty a predpoveď V tejto časti sa uvedú: - základné finančné údaje dokumentujúce ďalší rozvoj podniku (napr. tržby z predaja,

náklady na marketing), - nosné činnosti, kde sú finančné prostriedky smerované, - predpoklady, za ktorých bola finančná predpoveď spracovaná. 4.1. Analýza bodu zvratu Uvedú sa finančné hodnoty (spolu s grafickým výstupom), ktoré dokumentujú vypočítaný bod zvratu. 4.2. Predpoveď tržieb z predaja Uvedie sa predpoveď tržieb (tabuľka, graficky) z predaja za plánované obdobie v členení podľa jednotlivých segmentov – cieľových zákazníkov. Predpoveď tržieb z predaja sa môže ďalej členiť na tržby podľa špecializácie, podľa organizačných zložiek, podľa regiónov. 4.3. Predpoveď nákladov Analogicky spracované ako časť 4.2. predpoveď tržieb z predaja 4.4. Väzba tržieb z predaja a nákladov na stratégiu Marketingové náklady sa porovnajú s tržbami z predaja (tabuľkovo, graficky). V pláne sa uvedie postup pre prípad, že tržby z predaja sa nebudú správať v zmysle predpovede. 4.5. Efektívnosť predaja V tejto časti je analýza efektívnosti predaja. 5.Kontrola 5.0. Kontrola Kontrola tvorí nevyhnutnú súčasť marketingových aktivít – hlavne vo väzbe na efektívnosť a dosahovanie stanovených cieľov. 5.1. Harmonogram implementácie Formou harmonogramu sa uvedú plánované činnosti. 5.2. Organizácia marketingu Organizácia marketingového oddelenia podniku, jeho personálne obsadenie a kultúra firmy z pohľadu implementácie marketingového plánu sa popíše v tejto časti. 5.3. Plánovanie rizík

68

V tejto časti sú definované možné riziká predloženého plánu. Identifikácia rizík znamená súčasne hľadanie odpovedí na ich výskyt a možné scenáre dopadu výskytu rizík na jednotlivé časti marketingového plánu a v celom kontexte na podnikateľský úspech podniku. Marketingový plán nakoľko aplikuje množstvo predpokladov (napr. podiel a rast trhu), ktorých prognóza je veľmi obtiažna, predstavuje dokument, ktorý musí zohľadňovať riziká a na tieto riziká aj pripravovať primeranú reakciu podnikových zložiek. Z pohľadu väzieb jednotlivých podnikových plánov platí: strategický plán podniku je nadradený plánu marketingu, pričom poslanie a ciele definované v strategickom pláne marketingový plán anticipuje a rozvíja tak, aby prostredníctvom konkrétnych marketingových stratégií na definovaných trhoch boli definované ciele dosiahnuté. 3.1.4 Plány rozmiestnenia Po tom čo podnik rozhodol o výrobe produktov, určil trhy, na ktorých tieto bude predávať a stanovil spôsob, t.j. distribučné kanály predaja produktov, musí navrhnúť napr. výrobnú halu, musí určiť sekvenciu technologického procesu a rozmiestnenie jednotlivých zariadení v rámci podniku (pokiaľ tak už nevykonal predtým). Problematika plánovania rozmiestnenia (angl.: layout of facilities) je preto nemenej významnou úlohou v plánovacom procese všeobecne. Z pohľadu hierarchie podnikových plánov je aplikácia úloh rozmiestnenia na úrovni prevádzkových plánov. Z hľadiska opakovateľnosti môže ísť o jednorázové úlohy, ktoré sa v závislosti od zmenených vnútorných podmienok (zmena technológie, iné stroje) alebo vonkajších podmienok ( štátna regulácia, nové trhy) prípad od prípadu opakujú. Samotné plánovanie rozmiestnenia vychádza z jednoduchej heuristiky: umiestniť stroje, zariadenia, výrobné oddelenia s najväčšou mierou komunikácie, najväčším objemom dodávaných produktov, k sebe čo najbližšie tak, aby sa minimalizovali náklady na prepravu. Pri optimalizácii technologických procesov sa uplatňujú (spolu s výpočtovou technikou) aj simulačné metódy. Ich podstata spočíva v tom, ako nastaviť a rozmiestniť jednotlivé stroje, zariadenia tak, aby sa minimalizovali náklady. Metóda CORELAP [6, 3, 15] je založená na numerickom ohodnotení jednotlivých variantov rozmiestnenia plôch, strojov, oddelení a pod. Kritériom je maximalizácia hodnoty účelovej funkcie pre skúmané rozmiestnenie. Vstupné údaje pre metódu CORELAP sú: a) matica tesnosti väzieb, b) počet oddelení, plôch, c) plocha každého oddelenia (rozmery), d) určenie váh podľa matice väzieb. Metóda CORELAP používa nasledovnú stupnicu pre vyjadrenie tesnosti väzieb medzi jednotlivými plochami:

B – 6, vzťah bezpodmienečne nutný, Z – 5, vzťah zvlášť dôležitý, D – 4, vzťah dôležitý,

69

O – 3, vzťah obyčajný, N – 2, vzťah nedôležitý, X – 1, vzťah nežiadúci.

Matica tesnosti väzieb sa vytvorí na podklade praktických skúseností, resp. podľa požiadaviek sformulovaných zadávateľom. Ohodnotenie vychádza z praktických skúseností a z poznania logiky technologických nadväzností jednotlivých plôch. Po vytvorení matice tesnosti väzieb je ďalším krokom výpočet ceny umiestnenia pre každú plochu. Nech V(rij) je numerická hodnota priradená pre vzťah medzi plochami i a j, a nech existuje v danom probléme m plôch, potom cena riešenia pre plochu i je definovaná nasledovne:

CRi = (3.1) ∑=

n

iijrV

1

)(

V(rii) = 0 pre všetky i = 1,..., n. Získané súčty sa roztriedia v klesajúcom poradí a pre zadané plochy určia šírku a dĺžku, pokiaľ to nie je v zadaní úlohy. Plocha s najväčšou hodnotou CRi je umiestnená ako prvá. Ďalej podľa matice tesností sa vyberá plocha, ktorá má najvyššiu mieru tesnosti k tejto ploche a tá sa vyberie do navrhovanej prvej iterácie riešenia úlohy rozmiestnenia. Tento postup sa opakuje pre všetky zvyšné plochy. Ďalšie možné riešenia vznikajú tak, že pre rôzne rozmiestnenie jednotlivých plôch sa vypočítajú celkové náklady rozmiestnenia. ■ Príklad 3.1 Pre zadanie stanovte riešenie pomocou metódy CORELAP. (Pre zjednodušenie nebudeme uvažovať s rozmermi plôch a budeme považovať maticu za symetrickú).

Plocha 11 12 13 14 11 - B Z N 12 B - Z Z 13 Z Z - N 14 N Z N -

Tab. 3.3 Problémy rozmiestnenia – tabuľka väzieb

Uvedenú tabuľku prepíšeme s vyznačením stĺpcových súčtov.

Plocha 11 12 13 14 11 - 6 5 2 12 6 - 5 5 13 5 5 - 2 14 2 5 2 -

Súčet 13 16 12 9

Tab. 3.4 Problémy rozmiestnenia – tabuľka väzieb, výpočet

70

Poradie plôch podľa dosiahnutých hodnôt stĺpcových súčtov bude nasledovné:

Plocha Cena 12 16 11 13 13 12 14 9

Tab. 3.5 Problémy rozmiestnenia – poradie podľa ceny

Poradie pre rozmiestňovanie jednotlivých oddelení bude (podľa hodnôt v matici významnosti –v riadku plochy 12): 11, 13, 14. Potom pre nasledovné rozmiestnenie budú náklady rozmiestnenia:

312

1

Obr. 3. plocha 12: 6 + 5 + 5 =16plocha 11: 6 + 2 = 8plocha 13: 5 = 5plocha 14: 2 + 5 = 7

36 Ďalší postup riešenia zcelkových nákladov rozm Výhody uplatnenia mepresunov a znížení celko Najnovšie programovés plochami, pričom okreAplikácia simulácie behuukazovateľov jednotlivýrealizáciu. ■ 3.1.5 Kapacitné pláno Po spracovaní podnikatedefinované obdobie ros podnikateľským plánommontážou sa vyrobí v požadovanom objeme

1

4

1 Problém

( c12,11 +

namená miestnenia

tód rozmvého času

produkm ploch linky na

ch návrho

vanie

ľského pku množ

(veľkospríslušné

a čase je

1

1

y rozmiestnenia – rozmiestnenie (1. možnosť)

c12,13 + c12,14)

anipulovať s plochami tak, aby maximalizovali hodnotu .

iestnenia spočívajú v znížení neproduktívnych prepráv, spracovania.

ty dovoľujú interaktívne navrhovateľovi manipulovať y je možné zadať aj ďalšie parametre strojov a zariadení. základe definovaných parametrov a porovnanie výsledných v dovoľuje určiť najlepší návrh ako podklad pre skutočnú

lánu podnik spracuje plán výroby. Plán výroby uvádza na stvo výrobkov. Plánovaný objem výroby korešponduje ť trhu, dopyt). Každý z výrobkov má časti, zložky, ktorých množstvo výrobkov – a definovanie týchto častí úlohou plánu rozvrhu výroby (angl.: master production

71

schedule - MPS). MPS je plán, ktorý definuje čo sa má vyrobiť, koľko sa má vyrobiť a kedy vyrobené časti majú byť skompletizované. Výsledný produkt plánovania – plán musí jasne anticipovať cieľ podniku a musí zohľadňovať skutočné resp. očakávané obmedzenia (napr. veľkosť trhu, kapacitné obmedzenie výroby,...). Agregované plánovanie (tiež kapacitné plánovanie) je proces agregácie všetkých požiadaviek na kapacitu v danom čase a stanovanie riešenia pre požadovanú kapacitu. Cieľmi tohto postupu sú: - nájsť možné riešenie, t.j. interné možnosti podniku musia korešpondovať s požiadavkami

na objem produkcie, - nájsť optimum, t.j. stanoviť riešenie, ktoré minimalizuje náklady pri splnení kapacitných

požiadaviek. Agregované plánovanie má svoje opodstatnenie v každom type produkcie a pri každom type podniku. Aj živnostník bez zamestnancov chápe svoje časové a iné obmedzenia a tomu prispôsobuje napr. prijímanie objednávok, plnenie termínu dodávok a pod. Náročnosť v uplatnení rozhodovacích postupov sa zvyšuje vo výrobe, činnostiach, kde je významným prvkom sezónnosť. Sezónny činiteľ ktorý napr. hovorí o zvýšení dopytu, musí v prevádzke odrážať aktivity podniku, ako napr. zvýšenie počtu zamestnancov, hľadanie nových subdodávateľov, uskutočnenie outsourcingu a pod. V princípe existujú dva prístupy v aplikácii agregovaného plánovania. Sú to prístupy: - zhora – dolu, - zdola – hore (hrubé kapacitné plánovanie, angl.: rough-cut capacity planning-RCCP). Prístup zhora - dole je charakteristický tým, že používa na vyjadrenie objemu výroby vo výrobnom pláne napr. tony, kusy, Sk a pod. Je charakteristický tým, že pre každé stanovené obdobie určuje napr. počet kusov, ktoré majú byť vyrobené bez ohľadu na presnú špecifikáciu (napr. u výrobcu automobilov je to počet vyrobených automobilov v danom časovom období, bez špecifikácie typu). Kapacitné požiadavky sa potom v rámci každého obdobia preskúmajú tak, že sa násobí celkový počet produktov (ks), ktoré majú byť vyrobené v danom období celkovým časom požadovaným na výrobu jedného kusu výrobku. Výsledkom je agregovaný plán podnikovej výroby v každom časovom období. Prístup zdola – hore obsahuje plánovanie výroby na nižšej riadiacej úrovni podniku a potom agregovanie kapacitných požiadaviek do detailnejších plánov. Prístup zdola-hore je možné použiť ako „skúšku správnosti“ prístupu zhora-dole. ■ Príklad 3.2 Určiť kapacitu v týždňoch roku 11, 12 ,13 ak predpokladáme, že plán výrobcu automobilov je vyrobiť v jednotlivých týždňoch 500, 400 a 700 automobilov. Na výrobu a skompletizovanie automobilu je nutná činnosť na nasledovných pracovných úsekoch s nasledovnou priemernou spotrebou času (zjednodušené):

72

Pracovný úsek Hod/1ks A – zváranie 0,10 B – lakovanie 0,15 C – montáž vnútorného vybavenia 0,35 D – inštalácia motora 0,20

Tab. 3.6 Spotreba času pre jednotlivé pracovné úseky

Potom pre požadovaný počet 500, 400 a 700 automobilov to bude znamenať nasledovné zaťaženie podľa jednotlivých pracovných úsekov a za podnik celkom:

Č. týždňa Pracovný úsek 11 12 13 A – zváranie 50 40 70 B – lakovanie 75 60 105 C – montáž vnútorného vybavenia

175 140 245

D – inštalácia motora

100 80 140

Spolu 400 320 560

Tab. 3.7 Spotreba času pre jednotlivé pracovné úseky – pre plánovanú výrobu V prípade, že celková spotreba pre jednotlivý pracovný úsek prekračuje možnú kapacitu, musí manažment podniku prijať niektoré z nasledovných rozhodnutí – práca nadčas, nesplnenie dopytu a požiadaviek zákazníkov, nájsť subdodávateľa, resp. outsourcing, pridať ďalšiu pracovnú zmenu, prijať nových zamestnancov, vytvoriť nový pracovný úsek s cieľom odľahčenia – rozdelenia záťaže. ■ 3.1.6 Riadenie zásob Každá materiálna výroba vyžaduje materiálne vstupy, ktoré po spracovaní predstavujú finálny produkt. Vzhľadom na sezónny výkyv, prevádzkový dôvod (viď predošlá časť) je nutné, aby podnik vytvoril isté zásoby materiálu, nedokončenej výroby a polotovarov, tovaru a výrobkov. Zásoby tak predstavujú prostriedok (ďalšie funkcie zásob – viď [15]): - flexibility – umožňujúci podniku pružne reagovať na vzniknutú situáciu, - finančnej spotreby – v zásobách sú ukryté finančné prostriedky (hotovosť-cash), ktoré

môže podnik efektívnejšie využiť za iných okolností. Riadenie zásob predstavuje istý optimalizačný konflikt, kde kriteriálnou funkciou je minimalizácia nákladov, a ohraničenia sú - minimalizácia finančných prostriedkov ukrytých v zásobách a maximum objemu hmotných aktív určených na uspokojenie zákazníka, pokrytie nepravidelností vo výrobe. Z horeuvedených dôvodov je preto významné pre podnik riadiť a plánovať proces zásobovania. Otázky, ktoré treba brať do úvahu v tomto procese sú:

73

- kedy objednávať? - koľko objednávať? - kde umiestniť sklady? - aké bude riadenie práce skladu? - za akých finančných podmienok objednávať? - ako finančne vyjadriť hodnotu zásob? Odpovede na otázky 1-2 budú uvedené v ďalších častiach knihy. Otázky 3-4 sú predmetom úloh rozmiestnenia, úloh alokácie a všeobecne manažmentu, častí riadenie ľudských zdrojov, riadenie informačných systémov,...). Otázky 5-6 majú väzbu na finančný manažment, ktorým sa v tejto knihe nebudeme zaoberať. Objednávanie zásob jednorázovo znamená, že manažment podniku predpokladá ďalšiu objednávku až po spotrebovaní materiálu na sklade. V čom spočíva obmedzenie tohto prístupu? V skutočnostiach, že dopyt je náhodná premenná, že mnohé prevádzkové stavy, ktoré majú vplyv na spotrebu zásob sú taktiež náhodné premenné. Z týchto dôvodov v reálnej praxi podniky vytvárajú zásoby, ktorých množstvo je vyjadrením rôznorodých podnikových preferencií a cieľov. Ak P(D*) je kritická pravdepodobnosť vyjadrujúcu optimálnu veľkosť objednávky, potom platí, že (3):

P(D*) = 0

0

CCC

u + (3.2)

kde C0 sú náklady podniku z dôvodu vysokých zásob (nákupná cena - zostatková cena), Cu sú náklady podniku z titulu nízkych zásob (zisková prirážka). Množstvo, ktoré treba objednať je množstvo s rovnakou, resp. väčšou kumulatívnou pravdepodobnosťou, než vypočítaná kritická hodnota. ■ Príklad 3.3 Podnik XXX môže kúpiť tovar na predaj za 30 Sk. Jeho predaj na trhu môže byť v cene 35 Sk. Zostatková hodnota produktu je 20 Sk. Vypočítať plánované množstvo tovaru, ktoré podnik objedná, ak pravdepodobnosť dopytu je daná tabuľkou 3.8. C0 = 30 - 20 = 10 Cu = 35 – 30 = 5 P(D*) = 0,67 Nakoľko vypočítaná hodnota kumulovanej pravdepodobnosti je 0,67 to zodpovedá dopytu 16-20 jednotiek tovaru objednaného na sklad.

74

Dopyt (ks)

Pravdepodobnosť dopytu P(D)

Kumulatívna pravdepodobnosť dopytu P(D)*

1-5 0,10 0,10 5-10 0,20 0,30 11-15 0,35 0,65 16-20 0,15 0,80 21-25 0,05 0,85 26-30 0,15 1,00

Nad 30 0,00 1,00

*pravdepodobnosť, že dopyt bude rovný alebo väčší než stanovená úroveň dopytu

Tab. 3.8 Pravdepodobnosť dopytu ■ Objednávanie zásob periodicky (ako protiklad k predošlému) znamená, že objednávka sa uskutočňuje ešte v čase, kedy neboli spotrebované zásoby celkom. Pričom sa klasifikujú dva prístupy: - prístup nezávislý od dopytu a - prístup závislý od dopytu. V rámci prístupu nezávislom od dopytu sa uvádza uplatnenie metódy ABC (viď kapitolu 2 tejto knihy). V zmysle uvedeného prístupu, potom algoritmus uplatnenia ABC metódy pri riadení zásob je nasledovný: - vytvoriť a usporiadať tabuľku v poradí od najväčšieho obratu jednotlivých položiek, - k takto vytvorenému zoznamu vypočítať percentuálny podiel a kumulatívny podiel, - v zmysle logiky ABC rozdeliť položky do skupín A, B, C, a k tomu prispôsobiť aj riadenie

a plánovanie zásob. 3.1.7 Plánovanie materiálových požiadaviek Plánovanie materiálových požiadaviek (angl.: material requirements planning – MRP) predstavuje proces, ktorý sa používa pri plánovaní materiálu potrebného na výrobu definovanú v pláne rozvrhu výroby (angl.: master production schedule – MPS). V súčasnosti sa tento proces uskutočňuje s významnou podporou informačných technológií. V počiatkoch bol postup MRP veľmi obmedzený. Technikou výpočtu od konca, t.j. z určeného množstva produktov a špecifikáciou výrobného harmonogramu sa určili požiadavky na komponenty. Technika určovala koľko komponentov a kedy ich bude potrebné vyrobiť. MRP bol pôvodne spracovaný ako počítačový program na riadenie zásob, t.j. koľko a kedy má byť ktorých položiek objednaných pre zabezpečenie výroby požadovaného počtu produktov v stanovenom čase. V ďalšom období sa štruktúra MRP rozšírila na informácie o plánovaní a kontrole - materiálu a kapacity potrebnej na výrobu požadovaných produktov. Súčasťou postupu bolo tiež zapracovanie informácií o dodávateľoch.

75

V ďalšom bol vypracovaný MRP II, ktorý obsahoval väzby na finančné zdroje firmy. S použitím programu MRP II sa môžu simulovať rôzne verzie plánov, pričom informácie o požadovaných zásobách, počte zamestnancoch a finančných nákladoch z tohto softwarového produktu sú významným zdrojom informácií pre marketing, financie, výrobu. MRP je množina počítačových programov, ktoré sa periodicky aktualizujú na základe nových požiadaviek na výrobu. MRP v podstate plní tri dôležité funkcie: - zabezpečuje plánovanie a kontrolu: kedy objednať (suroviny, polotovar) a aké množstvo. - plánovanie a kontrola podľa priorít: ako požadovaný čas ovplyvní dátum akcie

zabezpečenia položky. - základy pre plánovanie kapacitných požiadaviek a vývoj podnikateľských plánov.

Výrobný plán

Harmonogram výroby (Master Schedule)

MRP

Nákup, objednávky, zásoby

Kapacitné plány, detailné výrobné plány

Podnikateľský plán a prognóza

Obr. 3.2 Plánovanie materiálových požiadaviek MRP II Záver Existuje široká škála plánov, a postupov, ktoré sa uplatňujú v riadení podnikateľských a nepodnikateľských subjektov. Všeobecne platí, že väzba rizika a plánu je priamoúmerná záverom, ktoré pre podnik z prijatých dokumentov vyplývajú. Preto možno zovšeobecniť, že váha rizika, činiteľov v strategickom pláne bude vyššia než v pláne operatívneho riadenia výroby. Táto skutočnosť korešponduje s dosahom plánu na podnikateľský cieľ, cieľ podniku. V niektorých plánoch (marketingový, podnikateľský) môžu byť tieto riziká explicitne definované a dopad týchto rizík popísaný, resp. popísané opatrenia, ktoré poznané riziká zmierňujú. Sprievodným dopadom tohto prístupu je aj to, že podnikateľský subjekt explicitne definuje možné riziká a stanovuje ich váhu, možný dopad na plnenie cieľov podniku. Z toho potom odvodzuje stratégiu, ktorá determinuje prístup podniku k rizikám a všeobecne pripravenosť podniku reagovať na výskyt možných rizík.

76

Úlohy 1) Definujte obsah jednotlivých častí strategického plánu podniku. 2) Diskutujte o postupe spracovania strategického plánu v podniku. V čom sú výhody,

nevýhody a riziká navrhnutých postupov? 3) Komentujte obsah jednotlivých častí podnikateľského plánu. 4) Charakterizujte väzbu/-y medzi strategickým plánom a podnikateľským plánom podniku. 5) Charakterizujte jednotlivé časti marketingového plánu. 6) Pre vybraný problém, úlohu definujte veľkosť trhu (ako všeobecná matematická rovnica). Literatúra [1] BOVÉ, C.L, THILL, J.V.: Marketing. USA: McGraw –Hill, 1992. [2] DAVIES, M.: Marketing. Harlow: Prentice Hall, 1998. [3] DILWORTH, J. B.: Operations Management. New York: McGraw-Hill,1992. [4] DONELLY, J.H., GIBSON J.L., IVANCEVICH, J.M: Management. Praha: Grada, 1997. [5] GOZORA,V.: Krízový manažment. Nitra:SPU, 2000. [6] KLUČKA, J.: Projektovanie ASR v spojoch I. Žilina: VŠDS, 1987. [7] KOTLER, P.: Marketing Management. Praha :VP,1992. [8] McCARTHY, E.J., PERREAULT, W.D: Basic Marketing. Boston: IRWIN, 1990. [9] MACMILLAN, H., TAMPOE, M.: Strategic Management. Oxford: Oxford University

Press, 2000. [10] MARCOVÁ, K.: Riadenie krízových situácií a krízové plánovanie v priemyselných parkoch resp. priemyselných zónach. Žilina:DP, FŠI, 2004. [11] MCLANEY, E.J.: Business Finance for Decision Makers. London: Pitman, 1994. [12] MIKOLAJ, J.: Teória rizík. Žilina: ŽU,1998. [13] PALMER, A.: Introduction to Marketing. New York: Oxford University Press,2004. [14] SHARPLIN, A.: Strategic Management. New York: McGraw-Hill, 1985. [15] STEVENSON, W.J.: Production/Operations Management. Homewood: IRWIN, 1990. [16] STRÁŽOVSKÁ, H., STRÁŽOVSKÁ, Ľ.: Obchodné podnikanie. Bratislava: Sprint vfra,

2000. [17] ŠIMÁK, L.: Krízový manažment vo verejnej správe. Žilina: ŽU, 2001. [18] Podnikateľský plán, New York: Price Waterhouse, 1995 [19] www.mplan.com, 29.6.2004 [20] www.sazp.sk, 8.7.2004

77