Management de Proiect - ghid practic
http://www.rubinian.com/info_managementul_proiectelor.php
1. Definire Managementul este stiinta organizarii si conducerii
organizatiilor pentru valorificarea eficienta a resurselor acestora
in scopul oferirii de produse si servicii specifice. Proiectul este
un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura
data pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul
contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, care sunt de
regula permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o
realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se
afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si
calitatea. Managementul proiectelor este stiinta managementului
resurselor astfel incat acestea sa acopere in intregime realizarea
unui proiect. Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse,
disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate la un moment
dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale,
energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc. 2. Managerul de
proiect Managementul de proiect este cel mai adesea in
responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa
asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a
respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie
proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati
exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea
sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona
si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect
trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice,
sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau
departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre
tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este
din domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D -
Research & Development). Managerul de proiect nu trebuie sa se
implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta
sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician. 3.
Activitatile de management al proiectului Activitatile necesare
pentru realizarea proiectelor sunt: 1. Analiza si stabilirea
obiectivelor de proiect 2. Evaluarea si controlul riscurilor 3.
Estimarea resurselor 4. Alocarea resurselor 5. Organizarea
proiectului 6. Achizitionarea de resurse 7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect 9. Controlarea executarii
proiectului 10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului 11.
Analizarea rezultatelor 12. Definirea rezultatelor finale ale
proiectului 13. Previzionarea tendintelor proiectului 14.
Managementul calitatii 15. Managementul problemelor 1
4. Stabilirea tipului de organizare de proiect Managerul de
proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala: ce
tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului?
Optiunile pe care le are sunt doua: organizarea piramidala, sau
organizarea matriceala. A. Organizarea piramidala (Line and Staff
Organization) Organizarea piramidala este una formata dintr-un
manager de varf (manager general), care poate avea in subordine
directa vicepresedinti si consilieri, la nivelurile inferioare
gasindu-se departamentele, sectiile, birourile etc. ce au in frunte
manageri de productie, de marketing, de resurse umane, financiari
etc. Managerii departamentali sunt in subordinea managerului
general, si au in subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaza
o piramida ierarhica. Aici linia de autoritate este verticala,
comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de
autoritate, rapoartele si informatiile mergand de jos in sus, si
urcand prin filtrare. In momentul in care se elaboreaza un proiect,
managerilor de proiect li se da o anumita autonomie de la modul
obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se autoritatea
necesara pentru a realiza proiectul. Ei sunt in continuare
subordonati managementului superior, insa nu sunt intotdeauna
controlati si au o autonomie de decizie mai mare decat a unui
director de departament. B. Organizarea matriceala (Matrix
Organization) Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri
inovative, cum ar fi cea matriceala. Acest tip de organizare face
ca specialistii sa raspunda in fata a doi sefi: managerul lor
ierarhic, si unul sau mai multi manageri de proiect. Desi este
afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati trebuie sa
raspunda in fata a mai multi superiori, acest tip de organizare a
fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai buna cale de a
folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai multe
proiecte. 5. Planificarea proiectului Etapa de planificare a
proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes a
acestuia. Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre
cine, pana cand si cu ce, pentru a indeplini toate cerintele pentru
finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost si calitate
impusi. Planificarea proiectului presupune construirea mai multor
documente de management al proiectului. Printre documentele de baza
se afla: A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW), B - Specificatiile
de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului
(Project Milestones), D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA
- WBS), E - Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS), F -
Bugetul Proiectului(Project Budget) A. Specificatia lucrarii (SL -
SOW - Statement of Work) Prima data managerul de proiect va oferi
membrilor echipei de proiect Specificatia lucrarii (Statement of
Work - prescurtat SOW, tradus si prin "Declaratie de Lucru",
"Specificatie de lucru" sau "Rezumat de lucru"). Specificatia
Lucrarii contine toate elementele necesare pentru ca echipa sa
inteleaga proiectul in ansamblul sau. SL sta la baza Structurii
Detaliata a Activitatilor (SDA). Specificatia Lucrarii (SL) poate
cuprinde informatii referitoare la: - Misiunea proiectului (Final
Scope); - Obiective (Objectives); - Rolurile si responsabilitatile
fiecarui membru al echipei de proiect; 2
- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables); - Bugetul
general de proiect - Organigrama generala a proiectului B.
Specificatii de Proiect (Project Specifications) Specificatiile de
proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile
individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-ora,
echipament si materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt
cheltuiti banii alocati proiectului si daca sunt vizate nivelele
corespunzatoare de performanta. C. Jaloanele Proiectului (Project
Milestones) Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care
se poate cuantifica evolutia acestuia. Cel mai adesea, indica
momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau
mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze
sau a ncheierii proiectului. D. Structura Detaliata a Activitatilor
(SDA - WBS - Work Breakdown Structure) Documentul intitulat
Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown
Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe
Activitati", sau "Structura Detaliata Orientata pe Activitati")
imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce
trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea
proiectului. SDA constituie instrumentul central de ordonare si
comunicare in cadrul proiectului. Daca este necesar, se pot realiza
mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in
functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni,
responsabilitati, orientare geografica etc. Daca SDA se modifica,
trebuie modificata si SDL. SDA imparte proiectul in: - Pachete de
lucrari (Work Packages) - Sarcini (Tasks); - Sub-sarcini (Subtasks)
(daca este nevoie). Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru
comun pentru integrarea intregului proiect. SDA sta de asemenea la
baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii
retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.
3
E. Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS -
Organizational Breakdown Structure) Structura Detaliata
Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure,
tradus uneori si prin "Structura Defalcarii Organizationale")
cuprinde diviziunile functionale ale organizatiei care sunt
insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile
exterioare daca acestea acorda de asemenea ajutor. SDO poate fi
foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta
managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al
responsabilitatilor. SDO nu este un document esential pentru
proiecte, si poate fi valoros pentru proiectele mai complexe. F.
Bugetul Proiectului (Project Budget) Bugetul Proiectului este
format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect.
Este bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura
Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va putea realiza o
programare a costurilor pe faze de proiect. 6. Programarea de retea
(Network Scheduling) Pentru planificarea proiectului, este nevoie
de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar
conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea
proiectului in limita de timp alocata. Retelele proiectului sunt
compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities).
Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau
finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea
ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la
altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin
cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul.
Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o
valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru
indeplinirea activitatii. Pentru a eficientiza procesul de
programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare: -
Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si -
Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic) - Diagrama Gantt (folosite
alternativ sau ca o completare la PERT si CPM) A. Diagrama PERT
(PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului)
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram)
deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel
ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este
acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" -
Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori
defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau
"Evaluarea de Program si Analiza Tehnica". Diagramele PERT au
nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de
finalizare (a), - cel mai pesimist timp de finalizare (b), - cel
mai probabil timp de finalizare (m). Perioada de timp prevazuta
intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula: te =
[a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat. PERT este o metoda mai
sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul
proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de
implementare. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este
modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.
4
B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic) Diagrama
CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea
(Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si
activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama
Gantt). Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul
anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu
dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru ""Critical Path
Method" Diferentele majore intre PERT si CPM sunt: 1. Diagrama PERT
necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura
estimare de timp; 2. Diagrama PERT este folosita mai ales in
proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in
proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D); 3. Diagrama PERT
trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte
legate de costuri si resurse disponibile; 4. Diagrama PERT necesita
utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica
manuala; 5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp
ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni; Daca Specificatia
Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama
CPM. C. Diagrama Gantt (Gantt Chart) Diagrama Gantt (creata la
inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru
prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor
accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si
durata activitatilor. Diagrama Gantt nu este un grafic de retea
pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati,
ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului
(deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori
trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta
poate fi observata in diagramele PERT sau CPM. Daca Specificatia
Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama
Gantt.
Programe de calculator (software) de management al
proiectelor
5
Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor
programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau
Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project
Management, LeadingProject, PlanWise Project Management,
TargetProcess, Vertabase etc. Produsele si serviciile Rubinian
legate de managementul proiectelor: 1. Planul de afaceri este un
instrument important in cadrul proiectelor. Achizitioneaza planul
de afaceri Rubinian. 2. Contractele reglementeaza diversele relatii
dintre realizatorii proiectului, beneficiari, furnizori,
distribuitori sau terti. Achizitioneaza modele de contracte
profesionist realizate. 3. Fisele de post stabilesc in mod concret
atributiile celor angajati in cadrul proiectelor. Achizitioneaza
modele de fisa postului, inclusiv fisa postului pentru manager de
proiect. 4. Dictionarul de afaceri Rubinian. Doresti sa cunosti mai
multe despre terminologia de afaceri, juridica sau economica din
cadrul proiectelor tale? Gratuit dictionarul online Rubinian. 5.
Studiaza oferta noastra completa de produse si servicii.
Slide 1
Managementul de timpComentarii
Managementul de timp
Definirea activitatilor
Secventierea activitatilor
Estimarea duratei activitatilor
Dezvoltarea agendei de lucru
Controlul agendei de lucru
clodel.com/facultate/Anul_III_2006_2007/CD%20An%20III%20ID%20Informatica%20Sem%20I%20...
-
6
Slide 2
Definirea activitatilor - IntrariDefinitie: identificarea si
documentarea activitatilor specifice ce trebuiesc realizate in
vederea finalizarii proiectului Marimile de intrare : Materiale de
referinta Definirea scopului: justificarea si obiectivele
proiectului Istoricitatea activitatilor (trecute si viitoare)
Constrangerile: elementele de limitare a optiunilor grupului de
lucru Ipotezele de lucru: definirea factorilor in raport cu care
este structurata planificarea proiectului. Acesti factori sunt
considerati adevarati (evident, cu un anumit factor de risc) si se
vor constitui in marimi de iesire pentru procesul de identificare a
riscurilor.Comentarii
Slide 3
Definirea activitatilor - Iesiri Lista activitatilor: cuprinde
totalitatea activitatilor ce urmeaza a fi desfasurate in cadrul
proiectului; lista trebuie organizata ca o extensie a materialelor
de referinta (pentru a nu fi incluse activitati ce nu sunt legate
de scopul proiectului) Materiale suport: cuprinde intreaga
documentatie aferenta (listei activitatilor) si care va putea fi
utilizata si in cadrul unui alt management de proiectComentarii
7
Slide 4
Definirea activitatilor - tehnici Descompunerea: subdivizarea
elementelor proiectului in componente mai mici si mai usor de
gestionat. In acest caz se obtin activitati (succesiuni de actiuni)
pe cata vreme in cadrul Definirii scopului se obtineau materiale
insotitoare (elemente fizice) Template-uri: o lista de activitati
(sau portiuni dintro asemenea lista) pot fi considerate ca
template-uri pentru un nou proiectComentarii
Slide 5
Secventierea activitatilor - intrariDefinitie: cuprinde
identificarea si documentarea dependentelor dintre diferitele
activitati aferente unui proiect/faze. Lista activitatilor
Descrierea produsului Dependentele (impuse) intre diferitele
activitati (hard logic): sunt inerente succesiuni de activitati
avute in vedere. Ele includ limitari fizice si/sau logice
(conceptuale) Dependente arbitrare (soft logic): sunt definite in
cadrul etapei de structurare a proiectului de catre personalul de
conducere a acestuia. Aceste dependente sunt definite in general pe
baze empirice (d.e. bune practici intro arie particulara de
aplicatie) sau in raport cu o secventa particulara (neuzuala) a
unor faze ale proiectului. Dependente externe: sunt acele
dependente existente intre activitatile specifice si cele
nespecifice (externe) ale proiectului (d.e. activitatea de testare
a produselor soft). Constrangeri Ipoteze de lucru
Comentarii
8
Slide 6
Secventierea activitatilor - iesiri Diagrama (reteaua)
proiectului: cuprinde reprezentarea schematica (printr-o diagrama)
a activitatilor din cadrul unui proiect si a relatiilor dintre ele
(Fig. 2.5 diagrame PERT). Lista (actualizata) a activitatilor:
realizarea diagramei proiectului poate sa necesite reactualizarea
activitatilor (divizare, redefinire pentru stabilirea dependentelor
logice)Comentarii
Slide 7
Secventierea activitatilor - tehnici Metoda diagramei de
precedenta (PDM Precedence Diagramming Method): reprezentare prin
diagrama a proceselor: nodurile reprezinta activitatile iar
sagetile reprezinta dependentele. Tehnica se mai numeste si
activity on node (AON), si este utilizata in majoritatea softurilor
de PjM Metoda diagramei cu sageti (ADM Arrow Diagramming Method):
reprezentare prin diagrama a proceselor:sagetile reprezinta
activitatile iar nodurile reprezinta dependentele. Tehnica se mai
numeste si activity on arrow (AOA) Metoda diagramelor conditionale:
tipuri de diagrame: GERT (Graphical Evaluation and Review
Technique) si Sisteme Dinamice; introduc posibilitatea
activitatilor non-secventiale (cicluri sau conditionari). Primele
doua tehnici nu pot fi utiliza asemenea posibilitati.Comentarii
9
Slide 8
Diagrama logica a unui proiectComentarii
A
B
C
Start
Sfarsit
D
E
F
Slide 9
Estimarea duratei activitatilor - intrariDefinitie: procesul de
estimare a duratei activitatilor implica evaluarea perioadelor de
lucru asociate fiecarei dintre actiuni. Lista activitatilor
Constrangeri Ipoteze de lucru Resurse necesare (si performantele
acestora): durata unei activitati este puternic dependenta de tipul
resurselor asociate proiectului. Alte informatii de referinta: se
refera la orice informatie raportatat la activitati similare
desfasurate in trecut; aceste informatii au ca sursa experienta
personala a persoanelor implicate in proiect, documentatii
existente, alte informatii publice: Dosarele proiectului:
informatii referitoare la alte proiecte ce pot fi utilizate in
cadrul prezentului proiect Baze de date comerciale (pentru
estimarea duratei activitatilor) Cunostiintele(experienta)
personalului proiectului
Comentarii
10
Slide 10
Estimarea duratei activitatilor - iesiri Estimarea duratei (unei
activitati): procesul de evaluare cantitativa a numarului (si
duratei) diferitelor perioade de lucru asociate unei anumite
activitati. Fiecare estimare trebuie exprimata in marimi
procentuale sau absolute (abatere fata de valoarea nominala, d.e. 2
saptamani 3 zile) Bazele estimarii: cuprinde toata documentatia
aferenta procesului de estimare a duratei activitatilor Lista
(actualizata) a activitatilorComentarii
Slide 11
Estimarea duratei activitatilor - tehnici Judecata expertilor:
este utila (prin experienta acumulata de experti) in estimarea
duratei activitatilo; altfel estimarile sunt incerte si riscante
Estimari prin analogie (estimare top-down): foloseste informatia
referitoare la o activitate similara pentru estimarea duratei unei
activitati viitoare. Metoda este eficienta atunci cand:
Activitatile precedente sunt similare in fapt, nu doar in aparenta
Persoanele ce realizeaza estimarea au expertiza necesara Simulare:
presupune calculul a diverse variante ce au la baza ipoteze
diferite. Cea mai utilizata tehica: metoda Monte
Carlo.Comentarii
11
Slide 12
Dezvoltarea agendei de lucru - intrariDefinitie: are ca scop
precizarea datei de inceput / sfarsit pentru fiecare activitate din
proiect. Diagrama (reteaua) proiectului Estimarea duratei
activitatilor Resurse necesare Descrierea resurselor: resurse
valabile la momente diferite de timp si in configuratii diferite
Calendare: calendarul resurselor si al proiectului permite
identificarea perioadelor in care activitatile sunt posibile.
Calendarul proiectului afecteaza toate resursele. Calendarul
resurselor afecteaza o resursa sau un grup de resurse.
Constrangeri: categorii posibile: Date impuse: cele ce sunt impuse
de sponsor, client sau alti factori externi Evenimente cheie sau
date importante: solicitate de stakeholders. Ipoteze de lucru
Comentarii
Slide 13
Dezvoltarea agendei de lucru - iesiri Agenda de lucru a
proiectului: contine data de start si data (probabila) de sfarsit
pentru fiecare activitate; prezentari: diagrame Gannt, diagrame de
lucru (milestones chart), etc Planul de management (al agendei de
lucru): descrie modalitatile prin care schimbarile agendei de lucru
pot fi gestionate Actualizarea necesarului de resurse Materiale de
referinta (detalii de control): documentarea tuturor ipotezelor si
constrangerilor; contine: Necesarul de resurse / perioada de timp
Agende (variante) alternative Agende (variante) de rezerva sau de
evaluare a riscurilorComentarii
12
Slide 14
Dezvoltarea agendei de lucru - tehnici Analiza matematica:
permite calculul datelor de start / sfarsit al fiecarei activitati,
din punct de vedere teoretic (fara a se tine cont de orice tip de
limitare). Rezultatul nu reprezinta o Agenda de lucru, ci doar
intervalul maximal in raport cu care vor actiona constrangerile.
Tipuri de analiza matematica: Metoda drumului critic (CPM Critical
Path Method): calculeaza o singura traiectorie (datele de inceput /
sfarsit) din punct de vedere deterministic. Scopul CPM este de a
pune in evidenta acele activitati ce au o flexibilitate minima dpdv
al Agendei de lucru Metoda GERT (Graphical Evaluation and Review
Technique): utilizeaza tehnici probabilistice atat pentru logica
retelei cat si pentru estimarea duratei activitatilor (i.e. anumite
activitati nu sunt finalizate, anumite activitati sunt sunt
realizate partial sau de mai multe ori, etc.) Metoda PERT (Program
Evaluation and Review Technique): utilizeaza logica retelei
secventiale si o estimare ponderata a duratei activitatilor
Compresia duratei: reprezinta metoda matematica prin care se
urmareste micsorarea duratei activitatilor fara a modifica
scopurile proiectului. Tipuri: Realizarea de activitati paralele
pentru activitati normal secventiale. In general conduce la
cresterea riscurilor Realizarea unei compresii maxime pentru
cresteri minimale de cost. In general nu produce alternative
viabile Simulare Soft pentru PjM: utilizat ca aplicatie de
asistenta in dezvoltarea Agendei de lucru.
Comentarii
Slide 15
Controlul agendei de lucru - scop influentarea factorilor ce
conduc la modificarea agendei de lucru (in sensul ca acesti factori
sa fie benefici) sa observe (determine) schimbarile din agenda de
lucru sa gestioneze schimbarile curenteComentarii
13
Slide 16
Controlul agendei de lucru - intrari Agenda de lucru a
proiectului: este integrata in planul general de desfasurare a
proiectului si reprezinta baza de evaluare a evolutiei acestuia.
Rapoarte de performanta: pune in evidenta performantele obtinute in
cadrul proiectului, la datele fixe precizate in agenda de lucru.
Totodata pot prezenta punctele critice ale evolutiei ulterioare a
proiectului. Schimbari solicitate: pot fi prezentate in orice forma
(scris / oral). Schimbarile pot conduce la dilatarea / contractia
agendei de lucru Planul de management al agendei de lucruSlide
17Comentarii
Controlul agendei de lucru - iesiri Actualizarea agendei de
lucru: orice modificare a agendei de lucru trebuie sa fie adusa la
cunostinta grupului de stakeholder. Revizia: reprezinta modificari
ale adtelor de inceput / sfarist ale unei activitati. Aceste
modificari se fac doar in corelatie cu scopul proiectului. Actiuni
corective: orice activitate realizata in vederea realizarii
performantelor corespunzatoare planului proiectului. In general
presupun activitati suplimentare (dar care nu trebuie sa produca
intarzieri). Bune practici (Lessons learned): documentarea tuturor
experientelor avute in raport cu gestiunea agendei de lucru (devin
o parte din istoricitate proiectului, transferata in baze de
date)Comentarii
14
Slide 18
Controlul agendei de lucru - tehnici Sistemul de control al
schimbarilor (din agenda de lucru): include variantele (metodele)
de schimbare ale agendei de lucru: sistemul de urmarire, de
aprobari, etc Evaluarea performantelor: permite evaluarea
magnitudinii oricarei variatii petrecute. Planificari suplimentare:
putine proiecte pot evolua strict conform planului initial:
schimbarile necesita estimarea duratei activitatilor, modificarea
secventei activitatilor, analiza comparativa a agendelor de lucru
(variante) Softul de PjMComentarii
Structuri de impartire a sarcinilor
software.ucv.ro/~soimu_anca/itpm/laborator1.doc O structura de
impartire a sarcinilor (work breakdownstructure - WBS) e o
decompozitie ierarhica a proiectului pe, continuata apoi pe nivele
successive. activitati majore Scopul unei asemenea structuri este
cu alte cuvinte acela de a identifica elemente terminale (sarcinile
ce trebuie efectuate in proiect), prin urmare WBS serveste ca si
baza pentru planificarea proiectului. O structura de impartire a
sarcinilor este o tehnica fundamentala in managementul proiectului
stabilind definirea si organizarea scopului unui proiect, folosind
o structura arborescenta. Fiecare nivel este o detaliere a celui
precedent. Aceasta structura poate fi construita sub forma unei
diagrame sau tabelar, in forma tabelara este foarte asemanatoare
unui cuprins (outline) n numerotarea se face in secventa (ex. 1, 2,
..., 9) si pe nivele n sarcinile fiecarui nivel succesiv de
detaliere se numeroteaza pentru a reflecta task-urile din care
deriva (ex. 3.1, 3.2, ...) Un exemplu de structura de impartire a
sarcinilor este dat mai jos, pentru un proiect de picture a unei
camere: 1.Pregatirea materialelor 1.1.Cumpararea vopselei
1.2.Cumpararea unei scari 1.3.Cumpararea pesnulelor 2. Pregatirea
camerei 15
2.1.Inlaturarea sau acoperirea mobilei 2.2.Inlaturarea vopselei
vechi 2.3Acoperirea pardoselei cu ziare 2.4.Acoperirea
intrerupatoarelor si a prizelor 3.Vopsirea camerei 4.Curatarea
camerei 4.1.Inlaturarea vopselelor ramase 4.2.Inlaturarea
pensulelor 4.3.Inlaturarea ziarelor Marimea unei structuri WBS n-ar
trebui sa depaseasca 100-200 elemente terminale(un element terminal
este cel mai jos element(activitate) care nu poate fi divizata). In
cazul in care sunt necesare mai multe elemente terminale se
folosesc subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aiba 3-4 nivele
in adancime, fiecare nivel avand 5-9 elemente. Aceste sugestii
deriva din: 1. Capacitatea memoriei pe termen scurt este limitata
la 5-9 item-uri 2. Daca exista un timp fix pentru planificarea unui
proiect, cu cat sunt mai multe terminale cu atat mai putin timp se
acorda fiecaruia in partep 3. Cu cat sunt mai multe elemente
terminale cu atat mai multe vor fi dependintele dintre ele Diagrama
PERT O diagrama PERT(Program Evaluation Review Technique) este o
unealta de management de proiect folosita pentru a programa,
organiza si coordona taskuri in cadrul unui proiect. PERT este o
metodologie dezvoltata de armata USA in anii 1950 pentru
managementul proiectului military Polaris. In acelasi timp a fost
dezvoltata si o alta metoda similara si anume Metoda Caii
Critice(Critical Path Method-CPM). Pasii in alcatuirea diagramei
PERT 1. Identificarea milestone-urilor(puncte semnificative in
dezvoltarea proiectului) si a activitatilor specifice in aceasta
etapa se prefera alcatuirea unui tabel cu taskurile identificate 2.
Determinarea secventei de activitati unele taskuri necesita o
analiza mai atenta pentru determinarea ordinii in care aceste
taskuri trebuie efectuate. 3. Construirea diagramei in modelul
initial activitaile sunt desemnate prin arcuri iar milestone-urile
prin cercuri, dar exista si versiuni de diagrame cu activitatile
reprezentate in cercuri. 4. Estimarea timpului necesar fiecarei
activitati poate fi folosita orice unitate de timp; diagramele PERT
permit incertitudini in ceea ce priveste timpul activitatilor.
Pentru fiecare activitate modelulinclude 3 tipuri de estimari de
timp: i. Timp optimist: de obicei cel mai scurt timp in care poate
fi efectuata activitatea ii. Timpul cel mai probabil: timpul de
efectuare a unei activitati cu cea mai mare probabilitate iii.
Timpul pessimistic: cel mai mare timp pe care o necesita o
activitate. Pentru fiecare activitate timpul estimate poate fi
calculat: Timp estimat = ( Optimist + 4 x Cel mai probabil+
Pessimistic ) / 6 Pentru calculul variatiei de timp pentru fiecare
activitate 16
[ ( Pessimistic - Optimist ) / 6 ]2 5. Determinarea drumului
critic - este determinat prin insumarea timpilor necesari
activitatilor din fiecare secventa si determinarea celui mai lung
drum din proiect; durata de timp cu care un task poate intarzia
fara sa afecteze durata proiectului se numeste intarziere
admisibila. Drumul critic poate fi calculat daca se determina
pentru fiecare activitate urmatoarele: i. ES - Earliest Start
time(Timpul de Start cel mai mic) ii. EF - Earliest Finish
time(Timpul de Finish cel mai mic) iii. LS - Latest Start
time(Timpul de Start cel mai mare) iv. LF - Latest Finish
time(Timpul de Finish cel mai mic) 6. Updatarea diagramei PERT pe
masura ce proiectul progreseaza pe masura ce proiectul avanseaza
timpul estimat poate fi inlocuit cu timpul actual.
Exemplu de diagrama PERT pentru un proiect de design al unui
site:
Diagrama Gantt Diagrama Gantt este o unealta utila in analizarea
si planificarea proiectelor complexe. Diagramele Gantt: Ajuta la
planificarea taskurilor ce trebuie efectuate Ofera un punct de
pornire pentru cand planificarea momentelor in care aceste taskuri
vor fi realizate Permit planificarea resurselor necesare Ajuta la
rezolvarea unui drum critic atunci cand proiectul trebuie realizat
pana la o anumita data. Daca proiectul este in desfasurare diagrama
Gantt precizeaza daca acesta e in intarziere sau nu, ajutand astfel
decizia managerului de a indrepta lucrurile.
17
Activitatile dependente trebuie incepute si completate (cel
putin pana cand urmatoarea activitate poate incepe), in secventa
respectiva. Aceste activitati se numesc secventiale. Exista si
activitati care nu depend de altele, aceste numindu-se activitati
paralele. Pasii pentru construirea unei diagrame Gantt:
1.Identificarea activitailor din planificare pentru fiecare
activitate se completeaza data de inceput cea mai timpurie; in
cazul taskurilor dependende se arata etapele de care acestea
depend. Task Start posibil Lungime Tip Dependent de...
1 2 3 4 5 6 7 8
9
10 11 12 13 14 15
Analiza la nivel inalt Selectia platformei hard Instalare si
punere in functiune hardware Analiza detaliata a modulelor
principale Analiza detaliata modulelor utilitare Programarea
modulelor principale Programarea modulelor utilitare Asigurarea
calitatii pentru modulele principale Asigurarea calitatii pentru
modulele utilitare Instructaj pentru modulele principale
Dezvoltarea raportelor contabile Dezvoltarea raportelor de
management Dezvoltarea analizei de management Instructaj detaliat
Documentare
Saptamana1 Saptamana1 Saptamana3 Saptamana1 Saptamana1
Saptamana4 Saptamana4 Saptamana5
5 zile 1 zi 2saptamani 2saptamani 2saptamani 3saptamani
3saptamani 1saptamana
secvential secvential paralel secvential secvential secvential
secvential secvential
1 2 1 4 4 5 6
Saptamana5
1saptamana
secvential
7
Saptamana7 Saptamana6 Saptamana6 Saptamana6 Saptamana7
Saptamana4
1 zi 1saptamana 1saptamana 2saptamani 1saptamana 2saptamani
paralel paralel paralel secvential secvential paralel
6 5 5 5 13 13
18
2.Programarea activitatilor
Realizarea foilor de teste O foaie de teste trebuie realizata
completand un tabel ca mai jos: Modul testat Test efectuat Rezultat
Status asteptat
Comentarii
unde coloanele Modulul testat, Test efectuat si Rezultat
asteptat vor fi completate dupa etapa de proiectare urmand ca in
faza de teste sa fie completate coloanele Status si Comentarii.
Coloana Status va avea 3 valori: OK in cazul in care pentru fiecare
test efectuat rezultatul asteptat este acelasi cu rezultatul
obtinut de tester, OKC in cazul in care testerul are comentarii,
iar FAILED in cazul in care care pentru fiecare test efectuat
rezultatul asteptat nu este acelasi cu rezultatul obtinut de
tester, sau se obtine chiar eroare. In acest caz, trebuie descries
si conditiile de eroare sau neconcordanta in coloana
Comentarii.
19
Managementul de proiect 1. Ce nseamn Managementul de Proiect ?
Conform unei definiii foarte simple, un proiect reprezint o
ntreprindere unic" care, spre deosebire de activitile sau procesele
repetitive, necesit o metodologie specific pentru a fi dus la
bun-sfrit. Aceast metodologie se numete Management de Proiect.
Managementul de proiect reprezint ingredientul vital al tuturor
proiectelor reuite. Cercetarea n profunzime a necesitilor
utilizatorilor, a resurselor disponibile pentru proiect, precum i a
complicaiilor sau riscurilor care pot afecta proiectul furnizeaz o
fundaie solid i un reper fa de care poate fi evaluat desfurarea
proiectului. 2. De ce avem nevoie de management de proiect?
Obiectivul primar const n realizarea proiectului la standardele de
calitate prevzute n contract, n cadrul bugetului i termenelor
stabilite. Acest obiectiv primar conine trei factori - calitate,
cost i timp. Toi trebuie specificai n contract i controlai continuu
de managerul de proiect, iar uneori trebuie compensai unul cu
cellalt. Succesul presupune o planificare i monitorizare atent a
tuturor activitilor care fac parte din proiect. Exist ns i alte
obiective, cel mai important fiind satisfacerea exigenelor
sponsorului clientului respectiv. Sponsorul este cel care a iniiat
proiectul i care a investit bani n el. Mai sunt de luat n seam i
persoanele interesate de soarta proiectului. Astfel, managerul de
proiect trebuie s satisfac nu numai sponsorul, ci i principalele
grupuri sau persoanele interesate de proiect. Din pcate, exigenele
sponsorului nu coincid ntotdeauna cu ndeplinirea contractului n
termenii prevzui. Dac termenii contractului au fost incorect
stabilii, astfel nct sponsorul primete un produs nesatisfctor,
chiar dac este n conformitate cu specificaiile convenite, atunci
sponsorul va fi nemulumit, iar viitoarele relaii de afaceri dintre
sponsor i contractor vor avea de suferit. Prin urmare, o parte din
responsabilitile managerului se refer la asigurarea satisfacerii
exigenelor clientului, respectnd, n msura posibilului,
constrngerile determinate de obiectivul primar. Acest lucru nseamn
c, de obicei, termenii convenii iniial pot fi schimbai. Contractul
poate stipula realizarea unor produse/servicii, numite rezultatele
proiectului, care s fie livrate n anumite momente ale derulrii
acestuia. Dac aceste produse/servicii sunt realizate aa cum s-a
convenit prin contract, atunci ne putem atepta ca sponsorul s fie
pe de-a-ntregul satisfcut. Totui, nici sponsorul nu este
infailibil, i se ntmpl adesea ca acesta s nu-i dea seama de la
nceput de implicaiile cererilor lui. Se ntmpl adesea ca sponsorul s
nu tie ce vrea, pn cnd este deja prea trziu, produsele i sunt
livrate, iar el constat c nu-i plac! Managementul de proiect asigur
respectarea acestor cerine prin definirea foarte clar a etapelor, a
membrilor echipei de proiect, a responsabilitilor fiecruia i a
documentelor de livrat la finalizarea fiecrei etape. 3. Domeniile n
care este utilizat Managementul de Proiect Managementul de Proiect
este o metodologie utilizat n toate domeniile care presupun
derulare de proiecte pe termen lung, ca de exemplu: Dezvoltare
software; Implementare aplicaii software de tipul ERP, CRM;
Construcii civile i industriale; Construcii navale; Organizri
evenimente de amploare (concerte, lansri, dezvoltri de noi
departamente). Un proiect mare se poate mpri n sub-proiecte mai
mici, cum ar fi de exemplu dezvoltarea unei aplicaii software mari,
mprit pe module. 20
4. Etapele unui proiect software Etapele clasice ale unui
proiect de implementare software sunt: Etapa iniiere proiect: -
Stabilirea obiectivelor; - Organizare proiect. Etapa de analiz
activitate client: - nelegerea cerinelor clientului; - Analiza
datelor i problemelor de integrare n detaliu; - mbuntirea activitii
clientului (opional). Etapa de proiectare: - Proiectarea modalitii
n care cerinele clientului sunt rezolvate de soluia informatic; -
Folosirea documentului de proiectare a sistemului pentru a descrie
utilizatorilor finali modul n care va funciona sistemul;
-Stabilirea testrilor care vor fi efectuate. Etapa construcie i
implementare: - Pregtirea mediului hardware al clientului;
-Instalarea soluiei informatice pe platform hardware a clientului;
- Instruire administrator sistem. Etapa instruire utilizatori
sistem informatic: - Instruirea utilizatorilor pe noul sistem
conform planului de instruire aprobat; - Modul de utilizare a
sistemului n munca desfurat. Etapa de testare n acceptan: -
Testarea sistemului soluiei informatice de ctre client cu un
eantion de date reprezentativ pentru activitatea clientului i n
conformitate cu planul de testare aprobat. Etapa de migrare de date
i trecerea la operarea real: - Transferarea datelor existente n
noul sistem informatic; - Asigurarea suportului tehnic pentru
utilizatorii soluiei informatice; - Monitorizarea sistemului
soluiei informatice. Etapa de revizuire i asistena
post-implementare. 5. Rolul managerului de proiect Pe lng
furnizarea cunotinelor necesare pentru iniierea proiectului i
realizarea planului de proiect, managerul de proiect va desfura
activiti adiionale de planificare, va realiza verificri regulate
ale desfurrii proiectului i va administra n mod proactiv orice
problem aprut pe parcursul desfurrii proiectului. Managerul de
proiect va realiza o evaluare detaliat a riscurilor de proiect,
identificnd potenialele probleme, evalund impactul acestora i
implementnd msuri de rezolvare a lor. De asemenea, va stabili
repere de calitate i va susine examinri pentru a se asigura c toate
elementele livrabile "trec" cu succes controalele de calitate
necesare. Va fi produs un plan de proiect (Grafic Gantt), care va
reflecta distribuia activitilor necesare pentru ndeplinirea
obiectivelor de proiect ale clientului. n urma evalurii
disponibilitii resurselor i nivelelor de competen, fiecare sarcin
din planul de proiect va fi alocat angajatului potrivit, iar
planurile de activiti rezultate vor circula ntre toi membrii
echipei. Planul va fi meninut pe tot parcursul proiectului pentru a
reflecta performanele reale vis-a-vis de cele planificate i orice
modificri agreate pentru realizarea corespunztoare a proiectului.
Managerul de proiect va realiza, mpreun cu toi membrii echipei de
proiect, evaluri periodice pentru a determina progresele realizate
i pentru a rezolva problemele care ntrzie ndeplinirea anumitor
sarcini. Va fi de asemenea pregtit un program pentru perioada
imediat urmtoare. Odat discutat status-ul curent al proiectului,
managerul de proiect va actualiza planul de proiect 21
i va pregti un draft de raport de status al proiectului. Aceste
documente, mpreun cu timesheet-urile (rapoarte de servicii) vor
forma baza pentru edina de status al proiectului. Scopul acesteia
este de a informa toi membrii relevani ai echipei asupra
status-ului proiectului i de a identifica direciile de aciune
corespunztoare pentru rezolvarea "capitolelor" restante.
Rezultatele acestei edine vor fi exprimate ntr-un raport final de
status al proiectului, un procesverbal de edin i formulare de
solicitare de modificri. Redm mai jos cteva dintre proiectele de
dezvoltare Software aflate n derulare la SbSol, pentru a
exemplifica aciunile noastre: Aplicaie Gestionare activitate
service Best Serv, care s-a finalizat de curnd, ncununat de succes,
iar ambele pri au fost mulumite de colaborare; Dezvoltare Modul
Corporate, care a nceput de curnd, la firma Office Express;
Dezvoltare Modul Retail Cogito 3. Augustin Dragan Coordonator
Divizia Solutii IT
http://www.rtcnews.ro/p220/Managementul+de+proiect
clodel.com/facultate/Anul_III_2006_2007/CD%20An%20III%20ID%20Informatica%20Sem%2
0I%20... 1.1 Analiza proiectelor prin metodele PERT/CPM Situatiile
manageriale determinate de punerea in practica a proiectelor
presupun efectuarea de activitati intercorelate care pot fi
modelate prin intermediul unor retele. Multe din proiectele din
viata reala sunt foarte complexe si costisitoare. Realizarea
acestora la timp si in cadrul bugetului alocat nu este o sarcina
usoara. In mod tipic anumite activitati nu pot ncepe nainte ca
altele sa se termine. Iar daca ntr-un proiect apar sute de astfel
de dependente, problemele de planificare se complica foarte mult,
iar managerii au nevoi de de metode speciale de analiz. Analiza
acestor sisteme ii permite managerului sa controleze/urmareasca si
sa reorganizeze resursele astfel incat obiectivele propuse sa se
atinaga in mod optim si la timp. Acesta este esenta Managementului
proiectelor ( gestiunea / cooerdonarea/planificarea / controlul
proiectelor). Cateva din ntrebarile la care vom ncerca sa raspundem
n continuare sunt: 1. Care este termenul de terminare al
proiectului ? 2. Care sunt momentele de nceut si de terminare ale
fiecarei activitati ? 3. Care activitati sunt critice, n sensul ca
ele trebuie sa se termine exact n termenul planificat, astfel ncat
sa nu fie depasit termenul final de realizare al proiectului ? 4.
Cat de mult pot fi ntarziate activitatile nectritice, astfel ncat
sa nu fie depasit termenul final de realizare al proiectului ? 5.
Cum pot fi alocate resurele diverselor activitati, astfel ncat
proiectul sa se realizeze rapid si cu costuri minime ? Cele mai
cunoscute tehnici de planificare sunt : Tehnica diagramelor tip
Gantt sau cu bare. 22
Tehnica retelelor de tip i. P.E.R.T. acronimele pentru Program
Evaluation Review Technique Tehnica Evaluarii Repetate a
programului sau pe scurt metoda PERT ii. C.P.M., si Critical Path
Method, Sau metoda Drumului Critic. iii. P.D.M (Precedence Diagram
Method ), Metoda Diagramelor de Precedenta.
Indiferent de metode, primul pas n planificarea proiectelor este
definirea activittilor si evenimentelor (stabilirea relatiilor de
precedent dintre activitati). Aceasta este partea cea mai mportanta
a unui proiect si n mod normal n aceasta etapa ar trebui implicate
mai multe persoane, astfel ncat sa nu fie uitat nici o activitate
important. Activitatea reprezinta un efort care pentru a putea fi
ndeplinit necesita resurse (umane, de timp, financiare si de cele
mai multe ori echipamente/utilaje /masini). 1Exemplu de activitati
: proiectarea unei piese, instruirea unui angajat, saparea unei
fundatii. Componentele de baza ale unei activitati sunt :
Descrierea activitatii si codul acesteia Durata (zile, saptamani,
luni) Resurse (umane, de timp, financiare si de cele mai multe ori
echipamente/utilaje /masini) Costurile asociate. Evenimentul
reprezinta indeplinirea (terminarea) uneia sau mai multor
activitati , la un anumit moment de timp. Exemplu de evenimente :
terminarea unui curs, predarea unui program, sosirea pieselor de
schimb. Evenimentele pot fi vazute ca scopuri atinse, in timp ce
activitatile reprezinta mijloacele de atingere a acestor scopuri.
Problema1. a) Rezolvarea problemei prin metoda CPM In prezent firma
SC Mega SRL are birouri doar n Bucuresti, si doreste sa deschida
birouri noi n Brasov. In acest scop o parte din personalul din
Bucuresti se va muta la Brasov si se va angaja personal nou. In
timp ce economistii trebuie sa se ocupe de partea financiara a
afacerii, arhitectii trebuie sa se ocupe de proiectarea
interioarelor. Anumite parti ale proiectului nu pot ncepe pana
altele nu sunt terminate. De exemplu, nu pot fi amenajate birourile
daca acestea nu au fost proiectate, sau nu se poate angaja personal
pana nu se stabileste personalul necesar. In tabelul 1.1 sunt
prezentate activitatile din care este alcatuit proiectul.
Activitati precedente B Durata de realizare 3 5 3
Activitatea A B C1
Descrierea activitatii Selectarea birourilor Stab planului de
org si a celui financiar Determ personal necesar
Daniela Gogoase, Mihai Manoliu - Managementul proiectelor de
mediu-editura H*G*A*,Bucuresti 2000, p 44
23
D E F G H I J
Proiectarea interioarelor Amenajarea birourilor Selectarea
personalului care se va muta Angajarea de personal nou Mutarea
prorpiu-zisa Stabilirea rel cu noii parteneri din Brasov Instruirea
personalului
A, C D C F F B H, E, G
4 8 2 4 2 5 3
Tabel 1.1 Activitatile proiectului Fiecare activitate este
plasata ntr-un rand separat, iar n coloana Activitatii precedente
sunt trecute activitatile care trebuie realizare naintea nceperii
activitatii analizate. De exemplu activitatea C nu poate ncepe pana
nu se termina activitatea B. In coloana Durata de realizare este
trecut timpul estimat pentru realizarea activitatilor. 1.2 Tehnica
diagramelor tip Gantt sau cu bare. Una din metodele cele mai
populare folosite pentru planificarea proiectelor este utilizarea
graficelor Gant. Fiecare activitate este desfasurata pe axa
verticala. Pe axa orizontala este reprezentat timpul. Activitatile
sunt reprezentate prin bare de lungime egala cu timpul de realizare
al activitatii. Graficul indica si termenul cel mai devreme de
ncepere al fiecarei activitati. De exemplu, activitatea C nu poate
ncepe nainte de sfarstul saptamanii 5, deoarece activitatea B
trebuie sa se termine nainte ca C sa nceapa. Pe masura ce o
activitate este realizata, bara asociata este hasurata. Astfel, n
orice moment de timp este foarte clar ce activitati au fost
realizate la timp si care nu. Graficul din figura 1.1 arata ca in
saptamana 13 activitatile D, E, si H sunt n urma planului iar
activitatea G este naintea planului. Figura 1.1 Graficul Gant
In contextul graficelor Gant n plan nseamna ca activitatea nu a
fost finalizata mai tarziu de cel mai devreme de terminare al
activitatii. Astfel, in figura 1.1 putem observa ca activitatile D
si H ar trebui sa se termine cel mai devreme in sapt 12. Deoarece
nu sunt terminate n saptamana 13, ele sunt in urma planului. Din
graficele Gant nu se pot stabili predecesorii imediati ai unei
activitati. In figura 1.1 poate parea ca F si I sunt activitati
precedente ale activitatii G, deoarece G poate incepe in saptamana
10, iar F si I se pot termina atunci. Dar din tabelul 1.1 stim ca
doar F este predecesor imediat al lui G. O intarziere a activitatii
I nu ar afecta momentul de incepere al activitatii G. 24
Altfel de informatii sunt importante pentru manager pentru ca ar
putea sa stabileasca ce activitati ar putea fi ntarziate fara a
modifica termenul final de realizare al proiectului. Graficele Gant
nu pot fi folosite pentru astfel de analize, in acest caz fiind
recomandat metoda de reprezentaer a proiectului printr-un graf. 1.3
Reprezentarea proiectelor prin grafuri
Fiecare activitate este reprezentata in graf printr-un arc.
Inceputul si sfasitul fiecarei activitati sunt indicate printr-un
cerc numit nod. Pe masura ce se construeiste graful nodurile se pot
renumerota, dar trebuie pastrate corect relatiile de precedenta
ntre activitati. Fiecare activitate trebuie sa nceapa n nodul in
care activitatea precedenta se termina. De exemplu, in Figura 1.2,
activitatea C incepe in nodul 3, deoarece activitatea precedenta B
se termina aici. 2 A 1 B 3 C
4
Figura 1.2 Graful pentru activitatile de la A la C 2 A 1 B 3 C D
4 E 5
Figura 1.3 Graful partial Complicatiile apar in momentul in care
ncercam sa adaugam activitatea D in graf. Si A si C sunt activitati
precedente prentru D si cum vrem ca in graf activitatea D sa apara
o singura data, trebuie sa combinam nodurile 2 si 4 din Figura 1.3
ntr-unul singur. Acest lucru este aratat in Figura 1.4. Nodul 2 (au
fost renumerotate nodurile) reprezinta evenimentul in care
activitatile A si C au fost renumerotate. Activitatea E, care are
ca activitate precedenta doar pe D poate fi adaugata fara
dificultate. Cand ncercam sa adaugam activitatea F apar din nou
probleme. Cum F are activitate precedenta pe C ar trebui ca
activitatea F sa inceapa in nodul 3. Dar acest lucru ar nsemna ca
activitatea F are ca activitate precedenta si pe A ceea ce este
incorect. 25
Aceasta dilema poate fi rezolvata prin introducerea unei
activitati fictive, reprezentata prin linie punctata n Figura 1.4.
Aceasta activitate nu necesita nici timp nici resurse. 2 A 1 B 3 C
D 4 E
7
4
F
6
Figura 1.4 Introducerea unei activitati fictive Atfel, Figura
1.4 arata ca activitatea D poate ncepe dupa ce si A si C s-au
terminat. Similar, F poate ncepe dupa ce activitatea C s-a
terminat. Putem generaliza modul in care introducem o activitate
fictiva in modul urmator : Presupunem ca vrem sa adaugam o
activitate A, in nodul de start N, dar nu toate activitatile care
se termina in nodul N sunt activitati precedente ale acestei
activitati. Pentru aceasta se creeaza un nou nod M, cu o activitate
fictiva de la nodul M la nodul N. Toate activitatile care se
termina in N si sunt predecesoare ale activitatii A se vor termina
in nodul M. Acum activitatea A poate incepe in nodul M. Figura 1.5
prezinta graful asociat Tabelului 1.1 2 A 1 B 3 J 8 Figura 1.5
Graful de retea Fiecare activitate este identificata printr-un nod
de star si unul de terminare. In graful din Figura 1.5 s-ar putea
face confuzia ca G si H reprezinta aceeasi activitate. Pentru a
evita confuzia se introduce o noua activitate fictiva (Figura 1.6)
C D 4 E
4
F
6
H 7 G I
26
6
H 7 G 8
Figura 1.6 Activitate fictiva introdusa fortat
D(4) 2 A(3)
5 E(8)
H(2) 1 C(3) B(5) 3 I(5) 4 6 F(2) G(4) 8
7
J(3)
9 Figura 1.7 Graful final Din Tabelul 1.1 se poate calcula
(adunand duratele de realizare ale activitatilor) ca timpul total
de realizare al proiectului este de 39 de saptamani. Termenul
acesta poate fi mai mic deoarece unele activitati se pot desfasura
simultan, de exemplu activitatile A si B. Pentru a afla termenul
minim de realizare al proiectului trebuie sa calculam Drumul
Critic. Un drum ntr-un graf este o succesiune de activitati de la
nodul initial (1) la nodul final (9). De exemplu B-I necesita 10
saptamani pentru a fi realizata, secventa B-C-D-E-J 23 de
saptamani. Intr-un graf pot fi identificate mai multe drumuri de la
nodul initial la cel final, cu durate diferite. Se pune problema
determinarii celui mai lung drum de la nodul initial la cel final.
Acest drum numit drum critic va determina timpul de realizare al
proiectului, deoarece nici un alt drum nu este mai lung. Daca
activitatile de pe drumul critic sunt ntarziate, ntregul proiect va
fi ntarziat. Din aceasta cauza activitatile care se gasesc pe
drumul critic se numesc Activitati Critice. O activitate critica
este acea activitate care daca este ntarziata va ntarzia la randul
ei data
27
programata pentru terminarea ntregului proiect (n grafic e
reprezerntata fie cu alta culoare , fie printr-o grosime mai mare a
sagetii asociate. )2 Activitatile critice trebuie realizate la
termen. Problema se rezolva n modul urmator3 : 1. Se calculeaza
pentru fiecare activitate cel mai devreme termen de ncepere si cel
mai devreme termen de terminare. Vom nota cu : DI = cel mai devreme
termen pentru inceperea unei activitati DT = cel mai devreme termen
pentru terminarea unei activitati t = durata estimata a
activitatii. Pentru o activitate, relatia dintre aceste marimi
este: DT=DI+t. Termenul DI pentru o activitate care pleaca dintr-un
nod este cel mai mare DT al activitatilor care se termina in acel
nod. Pentru fiecare activitate din retea se calculeaza DI si DT.
Rezultatul este prezentat in Figura 1.8. D(8,12) A(0,3) 2 7
H(10,12) 1 B(0,5) 3 I(5,10) C(5,8) 4 6 F(8,10) G(10,14) 8 J(20,23)
5 E(12,20)
9 Figura 1.8 Termenele DI si DT Deci, cel mai devreme termen de
terminare al proiectului este de 23 saptamani. 2. Se calculeaza cel
mai tarziu termen de ncepere si terminare a activitatii. Pentru a
identifica activitatile acritice si intervalele de timp cu care
activitatile necritice pot fi intarziate fara a afecta termenul de
finalizare al proiectului, se parcurge graful napoi de la nodul
final la nodul initial. Ideea este ca odata ce se cunoaste termenul
de finalizare al proiectului (23 saptamani), pornind de la aceasta
valoare putem calcula cel mai tarziu termen la care se poate
termina o activitate fara a intarzia intregul proiect. Evaluarea
incepe de la nodul final spre nodul final.
2 3
Daniela Gogoase, Mihai Manoliu - Managementul proiectelor de
mediu-editura H*G*A*,Bucuresti 2000, p 48
Colesca
28
Vom nota cu : TI = cel mai tarziu termen de ncepere al unei
activitati TT = cel mai tarziu termen de terminare al unei
activitati Relatia dintre aceste 2 marimi este: TI=TT-t Termenul TT
pentru o activitate care se termina intr-un nod este cel mai mic TI
al activitatilor care pleaca din acel nod. Rezultatete sunt
prezentate in Figura 1.9
D(8,12) A(5,8) 2
5
E(12,20) 7 H(18,20)
1 C(5,8) B(0,5) 3 I(5,10) 4 F(14,16)
6 J(20,23) 8
G(16,20)
9 Figura 1.9 Calcularea TI=TT-t 3. Determinarea rezervei de timp
asociata fiecarei activitati. Rezerva de timp este timpul cu care o
activitate fara a afecta termenul de finalizare al proiectului.
Rezerva de timp (RT) se calculeaza cu formula RT=TI-DI=TT-DT De
exemplu, pentru activitatea G, rezerva de timp este:
RTG=TIG-DIG=16-10=6 sau RTG=TTG-DTG=20-14=6 Aceasta inseamna ca
activitatea G poate intarzia cu 6 saptamani dupa cel mai devreme
termen de incepere a activitatii fara a intarzia proiectul. Pentru
activitatea C RTC=TIC-DIC=5-5=0 Deci activitatea C nu are rezerve
de timp si trebuie sa inceapa in saptamana 5. Cum aceasta
activitate nu poate fi intarziata fara a afecta intregul proiect,
inseamna ca aceasta activitate este o activitate critica.
Activitatile care au rezerva de timp 0 sunt activitati critice.
b) Rezolvarea cu Excel
29
Rezolvarea problemelor de managementul proiectelor cu Excel se
face folosind abordarea bazata pe grafuri. Foaia de calcul care
contine acest model este prezentata in Figura 1.10. Datele si
formulele introduse sunt cele rezultate prin dezvoltarea grafului
atasat proiectului. De exemplu, deoarece cel mai tarziu termen de
terminare a activitatii F este cea mai mica valoare dintre cele mai
tarzii termene de incepere a activitatilor G si H, formula din
celula G7=MIN(F8,F9). Deoarece cel mai devreme termen de incepere
al activitatii D este cea mai mare valoare din cele mai devreme
termene de terminare ale activitatilor A si C, formula din
D5=MAX(E2,E4). In coloana de activitate critica este trecut
cuvantul DA pentru activitatile care au abaterea zero.
Figura 1.10 Foaia de calcul Excel
30
Formulele utilizate in foaia de calcul sunt : Celula D4 D5 D6 D7
D8 D9 D10 D11 E2 F2 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 H2 I2 E13
Formula =MAX(E3) =MAX(E2,E4) =MAX(E5) =MAX(E4) =MAX(E7) =MAX(E7)
=MAX(E3) =MAX(E6,E8,E9) =D2+C2 =G2-C2 =MIN(F5) =MIN(F4,F10)
=MIN(F5,F7) =MIN(F6) =MIN(F11) =MIN(F8,F9) =MIN(F11) =MIN(F11) =E13
=E13 =F2-D2 =IF(H2=0,DA,NU) MAX(E2:E11) Se copiaza in E3:E11 F3:F11
H3:H11 I3:I11 -
1.4
Reprezentarea grafica a graficelor Gant n Excel
1. 2. 3.
In graficul Gant activitatile sunt afisate pe axa verticala, iar
pe axa orizontala reprezentam timpul. Graficul indica cel mai
devreme termen de incepere al fiecareii activitati si durata
activitatii. Vom ilustra modul de construire al graficelor Gant
pentru exemplul din Figura 1.10. Se selecteaza datele care vor fi
reprezentate in grafic : activitatile (A1:A11), durata
activitatilor (C1:C11) si cel mai devreme termen de incepere a
activitatilor (D1:D11) Se creeaza un grafic de tip Staked Bar. Se
selecteaza seria DI. Se apasa butonul din dreapta al mouse-ului si
se selecteaza comanda Format Series. Se selecteaza butonul Series
Order si se stablieste pentru afisarea seriilor ordinea DI, Durata.
Se selecteaza butonul Patterns, si in sectiunile Border si Area se
selecteaza optiunile None. Deci barele atasate termenelor de
incepere ale activitatilor vor fi transparente, iar barele care
reprezinta durata activitatilor vor aparea in prelungirea lor. Se
selecteaza seria Durata, se apasa right-click pe mouse si se
selecteaza comanda Format Series. Se selecteaza butonul Data Labels
, optiunea Show Value. Astfel in dreptul fiecarei bare va fi
afisata durata activitatii. Se selecteaza axa Y, se apasa
right-click si se selecteaza comanda Format Axis. Se selecteaza
butonul Scale, optiunile Categories in Reverse Order si Value
(Y)-axis cross at maximum category. Astfel activitatile vor fi
afisate incepand din partea de sus a axei Y. 31
1.5
Modelul de analiza a drumului critic/cost
Pentru reducerea timpului de realizare a unui proiect, analistul
poate incerca reducerea duratei in care se efectueaza a unei
activitati de pe drumul critic, prin alocarea de resurse
suplimentare. De exemplu, o activitate care dureaza in mod normal 8
saptamani daca se lucreaza 8 ore/zi, poate fi terminata mai repede
daca se lucreaza peste program sau daca se mareste numarul de
muncitori. Acest lucru, bineinteles, se realizeaza cu pretul unor
costuri crescute. Problema care se pune este : Ce activitati ar
trebui urgentate astfel incat reducerea termenului final de
realizare al proiectului sa se faca cu costuri minime ?. Acest
model presupune ca, costul e o functie lineara de timp,
descrescatoare, deoarece orice efort de urgentare este insotit de
cresterea cheltuielilor (Figura 1.11) CostCost maxim Cost minim
TimpTimp minim Timp maxim
Figura 1.11 Functia Cost-Durata Pentru fiecare activitate se
cunosc urmatoarele date : Timpul normal timpul maxim de realizare
al activitatii Costul normal costul necesar pentru realizarea
activitatii in timpul normal de lucru Timpul minim timpul minim in
care se poate realiza activitatea Costul maxim costul necesar
pentru realizarea lucrarii in timpul minim Pentru prezentarea
metodei vom folosi urmatorul exemplu : Un proiect, cu graful
asociat prezentat in Figura 1.13 este alcatuit din 5 activitati.
Pentru fiecare activitate se cunosc timpul normal, timpul minim,
costul normal si costul maxim (prezentate in tabelul 1.2)
32
Activitate A B C D E Total
Tp normal 32 40 50 24 120
Cost norm 640 480 1.000 288 4.800 7.208
Tp minim 20 30 30 15 70
Cost maxim 800 720 1.200 360 5.600
Costul urgentarilor 13,3 24,0 10,0 8,0 16,0
Tabelul 1.2 Activitatile proiectului In ultima coloana din tabel
s-a calculat pentru fiecare activitate costul urgentarii pe ora,
egal cu (Costul maxim-Costul normal)/(Timpul normal-Timpul minim).
Figura 1.12 ilustreaza functia cost-durata pentru activitatea A
Cost
800
640
Timp20 32
Figura 1.12 Functia cost-durata pentru activitatea A Graful
asociat problemei este reprezentat in Figura 1.13. 2 A 32 1 50 C 3
Figura 1.13 Graful asociat problemei Utilizand duratele normale
pentru fiecare activitate, cel mai devreme termen pentru
finalizarea proiectului este 194 de ore (pe drumul critic C-D-E).
24 D 40 4 120 B E 5
33
Pentru a reduce termenul de finalizare al proiectului la 193 de
ore o activitate de pe drumul critic trebuie urgentata cu o ora.
Cum costul urgentarii pe ora pentru activitatea D este mai mic
decat costurile urgentarii pe ora pentru activitatile C si E (8
