3.0 MATRICES DE PE

1

Etapa 1: Inputs

Evaluacin

Factores

Externos

Matriz

del perfil

Competitivo

Evaluacin

Factores

Internos

Formulacin estratgica: Marco analtico

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA

2

Etapa 2: Etapa Matching

Amenazas

Oportunidad

Debilidades

Fortalezas

FODA

Posicin

Estratgica

y

Evaluacin

de la Accin

(PEYEA)

Matriz

Boston

Consulting

Group

Matriz

Interna EFI-

Externa EFE

Matriz

General de

Estrategias


3

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz

Cuantitativa de

Planeacin

Estratgica Modelos Econmicos

Regresin

Exploracin de tendencias


EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin del entorno.

- Econmico

- Social

- Cultural

- Demogrfico

- Ambiental

- Poltico

- Jurdico

- Tecnolgico

- Competitivo

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES EXTERNOS (EFE)

Su elaboracin consta de 5 pasos.

1. Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes para el xito. Dividindolos en Oportunidades y Amenazas.

2. Asigne un peso relativo a cada factor

0.0 (No es importante) 1.0 (muy importante)

3. Asigne una calificacin. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor.

1 (una respuesta mala) 2 (una respuesta media) 3 (una respuesta superior a la media) 4 (una respuesta superior)

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin

5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.

|

APLICACIN DE MATRIZ EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES

1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est

fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24

2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao 0.11 1 0.11

4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques

biodegradables 0.02 4 0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36

6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48

AMENAZAS 0

1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos

de Estados Unidos 0.1 2 0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.08

3.-La repblica de Rusia no es polticamente estable 0.07 3 0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo. 0.13 2 0.26

5.-Las tasas de desempleo estn subiendo 0.1 1 0.1

6.-Competencia Externa 0.1 4 0.4

TOTAL 1 2.64

Ejemplo de matriz de evaluacin del factor externo para UST Inc.

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector

1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES INTERNOS (EFI)

Es una forma resumida de realizar una auditoria interna de la administracin estratgica.

Resume las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las reas funcionales de

un negocio.

Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.- Mayor debilidad

2.- Menor debilidad

3.- Menor fuerza

4.- Mayor fuerza

APLICACIN DE EFI

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO

FUERZAS

1.- Razn presente que subi a 2.52 0.06 4 0.24

2.- Margen de utilidad subi a 6.94 0.16 4 0.64

3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4.- Sistema nuevo de informtica 0.08 3 0.24

5.- La participacin del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36

DEBILIDADES 0

1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3

3.- Falta de sistema para la administracin estratgica 0.06 1 0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.08

5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06

TOTAL 1 2.8

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo

interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se

capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

PREGUNTAS

Administracin

Es alto el animo de los empleados?

Son claras las descripciones de puestos?

Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarqua?

Marketing

Estn los mercados eficazmente segmentados?

Tienen los productos y los servicios precios justos?

Realiza la empresa investigaciones de mercado?

PREGUNTAS

Finanzas Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? Son razonables las polticas para pagar dividendos? Tiene la empresa buena relacin con sus

accionistas?

Produccin Son eficaces los procedimientos y las polticas para

el control de calidad?

Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios?

Son confiables y razonables los proveedores de materias primas?

PREGUNTAS

Investigacin y Desarrollo Cuenta la empresa con instalaciones de I y

D?

Estn bien asignados los recursos para I y D?

Sistemas de Informacin Usan todos los gerentes de la empresa el

sistema de informacin para tomar decisiones?

Es fcil de usar el sistema de informacin?

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con

una muestra de la posicin estratgica de la empresa.

Los factores crticos para el xito en una MPC son ms amplios.

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.- Mayor debilidad

2.- Menor debilidad

3.- Menor fuerza

4.- Mayor fuerza

APLICACIN DE MPC

NUESTRA COMPAA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES

DETERMINANTES

DEL XITO PESO CALIFICACIN

PESO

PONDERADO CALIFICACIN

PESO

PONDERADO CALIFICACIN

PESO

PONDERADO

Participacin en el

mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de

precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posicin financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 2.3 2.2 2.8

MATRIZ DE PERFIL

COMPETITIVO

16

Etapa 2: Etapa Matching

Amenazas

Oportunidad

Debilidades

Fuerzas

FODA

Posicin

Estratgica

y

Evaluacin

de la Accin

(PEYEA)

Matriz

Boston

Consulting

Group

Matriz

Interna-

Externa

Matriz

General de

Estrategias


LA MATRIZ FODA

La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA), es un

instrumento de ajuste importante que

ayuda a los gerentes a desarrollar

estrategias

Fortalezas Son elementos internos que

permitir sustentar la ejecucin de un plan. Son

aquellos aspectos en las que es posible observar niveles ptimos de desempeo

Oportunidades Son elementos externos

que pueden influir positivamente al xito del

plan de negocio.

Amenazas Son elementos externos

que pueden influir

negativamente al xito del

plan de negocio.

FODA: Sistematizacin de la informacin

LA MATRIZ FODA

Debilidades

Son elementos internos

donde se presentan reas

con niveles

insatisfactorios o

inexistente de trabajo.

LA MATRIZ FODA FUERZAS F

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- ANOTAR LAS FUERZAS

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

Debilidades D

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

OPORTUNIDADES O

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIAS FO

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- USAR LAS FUERZAS PARA

6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIAS DO

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES

6.- APROVECHANDO LAS

7.- OPORTUNIDADES

8.-

9.-

10.-

AMENAZAS - A 1.-

2.-

3.-

4.-

5.- ANOTAR LAS AMENAZAS

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIAS FA 1.-

2.-

3.-

4.-

5.- USAR LAS FUERZAS PARA

6.- EVITAR LAS AMENAZAS

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIAS DA 1.-

2.-

3.-

4.-

5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y

6.- EVITAR LAS AMENAZAS

7.-

8.-

9.-

10.-

LA MATRIZ FODA FUERZAS F

1. Razn de liquidez aument a 2.52

2. Margen de utilidad aument a 6.94

3. La moral de los empleados es buena

4. Nuevo sistema de informacin

5. Participacin en el mercado ha

aumentado a 24 %

Debilidades D

1. No se han resuelto demandas

legales

2. Capacidad de la planta ha bajado a

74 %

3. Falta de sistema de administracin

estratgica

4. Gastos de I y D han aumentado 31

%

5. Incentivos para distribuidores no

han sido eficaces.

OPORTUNIDADES O

1. Unificacin de Europa Occidental

2. Mayor conciencia de la salud al

elegir alimentos

3. Economas de libre mercado

naciendo en Asia

4. Demanda de sopas aumenta 10 %

al ao

5. Tratado de Libre Comercio

Estados Unidos / Mxico

ESTRATEGIAS FO

1. Adquirir compaa del ramo de los

alimentos en Europa (F1, F5, O1)

2. Construir planta manufacturera en

Mxico (F2,F5, O5)

3. Desarrollar sopas nuevas saludables

( F3, O2)

4. Construir empresa de riesgo

compartido para distribuir sopa en

Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS DO

1. Construir empresa de riesgo

compartido, para distribuir sopa en

Europa (D3, O1)

2. Desarrollar productos nuevos (D1,

O2, O4)

AMENAZAS - A

1. Ingresos por alimentos slo estn

incrementando 1 % al ao

2. Los paquetes de alimentos

preparados, encabezan el mercado

con una participacin del 27.4 %

3. Economas inestables de Asia

4. Las latas de latn no son

biodegradables

5. Valor bajo de dlar

ESTRATEGIAS FA

1. Desarrollar nuevos paquetes de

alimentos para microondas

(F1,F5,A2)

2. Desarrollar nuevos recipientes

biodegradables para las sopas ( F1,

A4)

ESTRATEGIAS DA

1. Cerrar operaciones europeas poco

rentables (D3, A3, A5)

2. Diversificarse con alimentos aparte

de sopas (D5, A1)

LA MATRIZ PEYEA

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene

como objetivo determinar cules son las

estrategias ms adecuadas para una

organizacin una vez definidas sus

posiciones estratgicas interna y externa.

LA MATRIZ PEYEA

Fuerza

industrial

Ventaja

competitiva

Estabilidad

ambiental

Fuerza

financiera

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6 -6

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental

-1 es el mejor y -6 el peor

LA MATRIZ PEYEA

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin 4 Cambios tecnolgicos -3

Apalancamiento 3 Tasa de inflacin -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presin competitiva -2

Riesgos implcitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnolgicos 5

Utilizacin de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnolgicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

5

-22 28

LA MATRIZ PEYEA

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14

El promedio para la FI es : 28/7 = 4

El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28

El vector direccional es :

Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86

Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43) Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su

fuerza financiera tambin.

Se debe de adoptar un perfil agresivo

APLICACIN MATRIZ PEYEA

FUERZA FINANCIERA Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6% 1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 1.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior 3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0

FUERZA DE LA INDUSTRIA

La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y

Virginia Occidental.

4.0

10.0

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica -4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn

deprimidas.

-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0

-13.0

VENTAJA COMPETITIVA

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados. -2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos -5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

Conclusin

El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

APLICACIN MATRIZ PEYEA

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING

GROUP (BCG)

La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en

trminos de la parte relativa del mercado que

estn ocupando y de la tasa de crecimiento de

la industria.

Permitiendo a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios.

LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguir

Estrategias de integracin hacia delante, atrs y horizontal,

penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de

producto, riesgo compartido)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificacin

Estrategias Intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del

mercado o desarrollo del producto)

Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

LA MATRIZ BCG Aplicacin de la matriz BCG

Divisin Ingresos Porcentaje de

ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Porcentaje de

participacin en el

mercado.

Porcentaje de la

tasa de

crecimiento.

1

2

3

4

TOTAL

6,168,000

3,793,548.39

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

49.67

30.55

10.18

9.6

100

925,200

758,709.678

252,929.032

119,088

2,055,926.71

45

36.90

12.30

5.8

100

60

40

70

30

+15

+10

+5

-5

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz IE como la matriz BCG tambin se le llama matrices de cartera

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el

eje x y los totales ponderados del EFE en

el eje y.


Crecer y construir

Cosechar o

desinvertir

Retener y

mantener

Totales Ponderados del EFE

Totales

Ponderados

del EFI


Tabla de Resultados de la MIE:

Divisin Ingresos Porcentaje de

ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Calificaciones del

EFI

Calificaciones del

EFE.

1

2

3

4

TOTAL

6,168,000

3,793,548.39

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

49.67

30.55

10.18

9.6

100

925,200

758,709.678

252,929.032

119,088

2,055,926.71

45

36.90

12.30

5.8

100

2.65

2.75

2.2

1.85

2.6

2.7

2.2

2.2

Documents

3.0 MATRICES DE PE