جامعة دمشق قسم إدارة األعمال

كلية االقتصاد ماجستير سنة أولى

تصميم المنتج وتطويرهProduct design and development

د : حممد وسام املصري , بيان خليفةإعدا

بإشراف الدكتور : بسام التزه

9000-9002العام الدراسي:

مخطط البحث

مفهوم التصميم ومفهوم التطوير

دوافع تصميم وتطوير املنتجات

العوامل املؤثرة على تصميم املنتج وتطويره

معايري جودة التصميم

تصميم املنتج وتطويره عرب دورة حياته

مراحل تصميم وتطوير املنتجات

أساليب تصميم وتطوير املنتجات

تنظيم وظيفة تصميم املنتج وتطويره

الفرق بني تصميم اخلدمة و تصميم املنتج

املراجع

مقدمة

وتطوير تج واملستهلكرغبات املناجليد للمنشأة يساعد على حتقيق فالتصميمإن عملية تصميم وتطوير املنتج عملية ضرورية وحيوية للمنشأة حىت أصبح كثري من رجال البحوث يعتربوهنا احلد الفاصل بني الفشل والنجاح ضمان جناحها وبقائها واستمرارهااملنتج يساعد املنشأة على

وكثري من املنظمات توقفت عن العمل ألهنا مل جتار تطور اإلنتاج يف املنشآت األخرى املماثلة واملنافسة

فاألول يسعى إلجياد تشكيلة سلعية اإلنتاجوالقائمني على املبيعاتبني القائمني على األهداف متعارضةصميم املنتج تكون عند القيام بت ترضي املستهلكني والثاين يسعى إلنتاج اهلدف بأقل تكلفة ممكنة من خالل

ختفيض التكلفة الثابتة للوحدة الواحدة -0

ختفيض إعداد اآلالت املتخصصة -9

اآلالت املتخصصة استخدام -3

ختفيض تكاليف اإلعداد والتأهيل والتدريب للقوى العاملة -4

حتقيق مزايا التبسيط والتنميط يف إنتاج السلع واخلدمات -5

والتقين واتساع حجم املنشآت وانتشارها وتنوع السلع وظهور املنافسة كان البد من االهتمام هبذه التطورات وإعطاء التطور العلميلكن مع ستهلك األولوية من حيث حتديد املنتج ونوعيته وخصائصه لكي يتسىن للمشروع البقاء قويا يف سوق املنافسةامل

مفهوم التصميم ومفهوم التطوير :

0(9004يعرف تصميم املنتج على أنه : حتديد الشكل اخلارجي, و األجزاء و طريقة الرتكيب و املكونات و آلية استعماهلا. )عواد و آخرون,

ا ميكن أن يعرف على أنه: هيكلة األجزاء املكونة أو األنشطة و بذلك الشكل الذي ميكن من خالله تقدمي أو خلق قيمة كم 9(9002حمددة.)عبيدات,

التالية : االعتبارات واألسسإن وظيفة ومهام تصميم املنتج تقوم على

هلا بالتفصيل حتديد األشكال واملقاسات الدقيقة للسلع واخلدمات واألجزاء املكونة -0

حتديد املواد الداخلة يف السلعة أو املنتج وأجزائه -9

1 171,ص4002دارة النظم و العمليات اإلنتاجية, دمشق, منشورات جامعة دمشق,د.يونس,عواد و آخرون, إ

4 112,ص4001سليمان,عبيدات,إدارة اإلنتاج و العمليات,عمان,دار المسيرة للنشر و التوزيع,

وضع الرسم اهلندسي والتعليمات الالزمة اليت يتم االسرتشاد هبا يف أثناء ختطيط العمليات اإلنتاجية -3

وضع تصميم الشكل النهائي للسلعة والتكلفة التقديرية هلا -4

املنتج وإضافة أفكار وأعمال ومداخل جديدة كإضافة استخدامات للمنتج مل تكن معروفة أما تطوير املنتج فيشري إىل التحسني يف خصائص من قبل .

: دوافع تصميم وتطوير المنتجات

توجد العديد من الدوافع اليت تفرض على املنظمات ضرورة تعديل و تطوير منتجاهتا من السلع و اخلدمات أو التوصل إىل منتجات جديدة لعل من أمهها:

دورة حياة املنتجات من السلع واخلدمات على املنظمات اليت تقوم بإنتاجها أو تقدميها للعمالء ضرورة إعداد سياسة تفرض -0وإسرتاتيجية فعالة لتصميم وتطوير هذه املنتجات وذلك يف ضوء الظروف املتباينة مبا يضمن إدخال أنواع من املنتجات أو أشكال

ة على املنتجات القدمية أو حذف بعض هذه املنتجات أو حذف أشكاهلا وذلك وفقا جديدة منها أو إجراء تعديالت مالئمللمرحلة احلياتية اليت مير هبا املنتج ففي مرحلة النضج والتدهور تصبح املنظمات حباجة إلدخال منتجات جديدة أو تطوير منتجاهتا

احلالية لتدعيم واستمرار ومنو املنظمة

الرضا عن املنتجات احلالية وكثرة الشكاوى اليت تصل منهم إىل املنظمات تفرض على تلك املنظمات اجتاه املستهلكني إىل عدم -9 ضرورة إعادة النظر يف املنتجات املقدمة إليهم والعمل إما على تطويرها أو تعديلها أو تقدمي منتجات جديدة بدال عنها

ات ضرورة خلق ميزات تنافسية جديدة ملنتجاهتا من السلع واخلدمات تفرض التيارات الشديدة من املنافسة يف األسواق على املنظم -3األمر الذي جيعلها تسعى دائما إىل إعادة تصميم منتجاهتا احلالية لتطويرها أو إجياد استخدامات إضافية هلا أو العمل على تقدمي

منتجات جديدة متاما يف السوق

لقانونية يف الدولة ضرورة حتسني وتطوير منتجاهتا سعيا وراء حتقيق األمان وذلك تفرض املسؤولية االجتماعية للمنظمات والشروط ا -4 من خالل عدم وجود أخطاء أو عيوب يف التصميم الفين للمنتجات كذلك أثناء عمليات التصنيع

السلع مبا يتوافق مع ظهور االتفاقات والتكتالت االقتصادية اإلقليمية والدولية مما حذا باملنظمات للبحث املستمر عن تطوير -5 حاجات املستهلكني يف األسواق الدولية لكي تصمد أمام منافسة الشركات واملنشات األجنبية املنافسة هلا

تفرض بعض مدخالت عناصر النظام اإلنتاجي على املنظمات ضرورة إعادة تصميم وتطوير بعض منتجاهتا فإذا مل تتوفر املواد اخلام أو الطاقةجز أو ارتفعت تكلفة احلصول عليها جيب أن تسعى املنظمات للتطوير والتجديد يف منتجاهتا كلما اجتهت شركات صناعة أو كان فيها ع

السيارات إلنتاج سيارات اقتصادية يف استهالك الوقود أو استخدام الطاقة الشمسية

:العوامل المؤثرة على تصميم المنتج وتطويره

ير املنتجات بالعديد من العوامل ميكن تصنيفها يف جمموعتني:يتأثر القرار اخلاص بتصميم وتطو

أوال: العوامل اخلارجية:

: تكشف البحوث و الدراسات التسويقية عن كثري من العوامل التسويقية اخلاصة باملنتجات و اليت جيب أخذها التسويقيةالعوامل معني للمنتجات جاذبية تصميم, و من أهم هذه العوامل مدى يف االعتبار قبل إعداد التصميم الفين و النهائي هلذه املنتجات

هؤالء املستهلكني من حيث الشكل, طريقة األداء, لرغباتاملنتجات حتقيقبالنسبة للمستهلكني احلاليني و املرتقبني , و مدى و اليت يقدمها املنافسون هلذه اليت تقدمها إحدى املنظمات عن املنتجات املثيلة و البديلة هلا متيز املنتجاتفضال عن مدى

املنظمات.

: و اليت ميكن أن تنظم ممارسات املنظمة, مثال خيضع تصميم السيارات للعديد من القواعد القانونية اخلاصة 3القانونيةالعوامل تصميم لعب األطفال بالتلوث و األمان مثل: حزام األمان, أكياس اهلواء, الزجاج اآلمن و اإلطارات. كما مت توجيه االهتمام إىل

إلزالة احلواف احلادة, القطع الصغرية و اليت تسبب االختناق و املواد السامة.

: يف حال إمكانية إحلاق الضرر بالبيئة, فيجب أخذ ذلك بعني االعتبار ووضع القيود للحد من هذا الضرر كالقيود البيئيةالعوامل املوضوعة على انبعاث الغازات من السيارات.

: العوامل الداخلية:ثانيا

العوامل اإلنتاجية: ختتص هذه اجملموعة برتمجة املواصفات التسويقية إىل مواصفات فنية و ذلك من حيث مكونات و أجزاء املنتج و لى نوع املواد اخلام و العنصر البشري و نوع اآلالت و املعدات و العمليات الصناعية الالزمة إلنتاج كل جزء منه ودرجة الرقابة ع

اجلودة و عدم االحنراف عنها , حيث البد من أخذ كل هذه العوامل اإلنتاجية يف االعتبار قبل البدء يف تصميم التنظيمات املقرتحة للمنتجات.

العوامل املالية: و هي تتعلق بصفة أساسية بالتكاليف حيث ينبغي حتقيقا ملصلحة املنظمة يف النهاية ضرورة أن يتم تنفيذ التصميم ل تكلفة ممكنة وذلك مبا ال يتعارض مع االعتبارات اخلاصة بالصنع و الدقة املطلوبة يف األجزاء املنتجة.بأق

طبيعة و استعمال املنتج: ميكن أن نفرق بني السلع اإلنتاجية و السلع االستهالكية , ففي الوقت الذي يركز فيه املستهلك للسلع االقتصاد يف السعر , فإن املستهلك للسلع االستهالكية يتأثر باملظهر و النماذج و اإلنتاجية على مميزات حمددة مثل املتانة و

األلوان.

3 William J. Stevenson ,Operations Management,7.th edition, New York, The McGraw Hill,2002,p.134

سعر املنتج: تتأثر عملية تصميم املنتج بالسعر اجلاري أو املتوقع , فإذا كانت املنظمة هتدف إىل رفع السعر فإن عليها أن تويل ابل السعر املقرر حتديده.اهتماما متميزا يف عملية التصميم للشكل و املضمون تق

بالتايل البد من إحداث التوازن بني العوامل التسويقية واإلنتاجية واملالية عند اختاذ القرار اخلاص بتصميم وتطوير املنتجات

4:معايير جودة التصميم

, و أهم هذه املقاييس أو املعايري هناك بعض املقاييس و املعايري اليت تستخدم للحكم على جودة التصميم و مالءمته ألذواق املستهلكني هي:

قدرة املنتج أو السلعة على القيام بوظائفها, و إشباع حاجة املستهلك املتوقعة منها. .1

خصائص السلعة املميزة و اليت متيزها عن غريها من السلع املنافسة, كرؤية أكثر من قناة بث على بعض شاشات التلفاز يف آن .2 واحد.

أي قدرة السلعة أو املنتج على أداء مهامه يف ظروف التشغيل العادية, و بالوقت احملدد لذلك. االعتمادية و اإلجناز .3

اإلصالح و الصيانة: وجود خدمات اإلصالح و الصيانة للمنتج بشكل دائم و ميسر. .4

سهولة استخدامه. اخنفاض تكلفته. .5

بأقل ضرر ممكن على البيئة. أثر السلعة على البيئة حبيث ميكن إنتاجها و استهالكها أو استخدامها .6

سهولة اإلنتاج و إمكانية تنفيذ التصميم دون تعقيدات و بالتكلفة املخططة. .7

تتميز :إن عملية تصميم وتطوير املنتجات

ليس باألمر السهل أو اهلني -0

يستغرق فرتة ليست قصرية -9

التطوير أو البحث عن منتجات جديدة حتتاج لبذل الكثري من اجلهد وإعداد البحوث والدراسات الالزمة إلجراء هذا -3

تصميم المنتج وتطويره عبر دورة حياته:

تؤثر دورة حياة املنتج على عملية تصميمه و كذلك على عملية إنتاجه. نوضح ذلك من خالل املراحل املختلفة:

2 194عواد و آخرون,إدارة النظم و العمليات اإلنتاجية,مرجع سبق ذكره,صيونس,

املرحلة األوىل: مرحلة تقدمي املنتج

على تصميمه, التعديالت املتكررةلعمالء له و ارتفاع سعره.و تقوم املنظمة بإجراء يكون الطلب منخفضا يف هذه املرحلة بسبب عدم معرفة ا و يتم اإلنتاج حبجم منخفض.

املرحلة الثانية: مرحلة النمو

املنشأة على تصميم معني للمنتج يكون مقبوال من قبل املستهلك, كما ينخفض سعره بسبب ازدياد الكفاءة اإلنتاجية و ظهور تستقر ة.هلذه األسباب)قبول املستهلك , و اخنفاض سعره( يزداد الطلب على املنتج كما يزداد حجم اإلنتاج.املنافس

املرحلة الثالثة: مرحلة النضج

جديد و طرحه تصميم منتج آخريصل املنتج يف هذه املرحلة إىل الذروة يف الطلب. و على املنظمة يف هذه احلالة أن تسعى جاهدة إىل فا على استثمار مواردها و طاقتها اإلنتاجية عندما تبدأ مبيعات املنتج باالخنفاض.كما يستمر إنتاج املنتج األول و بالسوق لتضمن احل

حبجم كبري.

املرحلة الرابعة: مرحلة االحندار

ارك هذا الوضع من خالل يؤدي التنافس الشديد بني املنافسني إىل اخنفاض حجم املبيعات من هذا املنتج, إال أن املنظمة ميكن هلا أن تتداملنتج اجلديد حيث يتم تعويض النقص يف حجم مبيعات املنتج األول حبجم مبيعات املنتج الثاين , من أجل احملافظة على استقرار و ثبات

ملنتج.( الذي يوضح دورة حياة ا1مستوى الدخل و اإليرادات املتحققة من الرقم اإلمجايل ملبيعات املنظمة كما هو موضح بالشكل)

Figure 1

ال متر بعض املنتجات بدورة حياة كأقالم الرصاص, املسامري, املالعق, السكاكني, األكواب و غريها من املنتجات.

مية من السوق, خترج معها متر اخلدمات أيضا بدورة حياة , و عادة ما تكون مرتبطة بدورة حياة املنتجات. مثال عندما خترج املنتجات القد اخلدمات املرتبطة هبا كرتكيبها و صيانتها.

التكنولوجيختتلف الفرتة الزمنية اليت تستغرقها دورة حياة املنتج من منتج آلخر. و عادة ما ترتبط هذه الفرتة مبدى احلاجة للمنتج و املستوى بة, بضائع الرفاهية لفرتة أقل من سنة. بينما متتد دورة حياة املنتجات األكثر املستخدم له. عادة ما متتد دورة حياة األلعاب, البضائع الغري

فائدة كالغساالت و آالت جتفيف الثياب لسنوات قبل إخضاعها للتغيريات التكنلوجية.

مراحل تصميم وتطوير المنتجات : واإلعداد التقييم :1 المرحلة

تكوين اإليجاب حال وفي للمنتج جديد تقييم إلجراء مستعدة المؤسسة كانت اإذ ما تحديد هي واإلعداد التقييم مرحلة من الغاية

العمل لبدء الضرورية الحلقات وتتم عملية التقييم واإلعداد من خالل القيام بالوظيفيتين التاليتين :

:هبدف : الظرف تحليل -0

االستمرارية وذلك من خالل تقييم نافسية،الت اإلسرتاتيجية من انطالقا جديد منتج تطوير على املنظمة قدرة استيعاب . املالية والثقافة املؤسسية واملوارد البشرية واألنظمة يف املنظمة

القرار واختاذ اجلديد املنتج دمج إىل أفضل سبيل لتحديد القائمة املنتجات وحمفظة التنافسية املنظمة إسرتاتيجية حتليل

.بالكامل جديد منتج أو تطوير قائم نتجم تنقيح األفضل من كان إذا ما ملعرفة

لسوق اجلديدة للمنتجات وفعالة فاعلة تطوير عملية يف لالنطالق الضرورية الداخلية: االستعدادات -9

املنظمة :من خالل اجلديد املنتج تطوير يعىن عمل وطاقم فريق تعيني

مستمرة داخلية ترويج محلة خالل من املؤسسية املبايعة حتقيق. وتطويره النموذج تصميم :2 المرحلة

التجريبي لالختبار يخضع "منتج مسودة" أو نموذج تطوير هي وتطويره المنتج تصميم مرحلة من الغاية

وتضم عدة مراحل هي :

:مرحلة إنتاج األفكار -0

ث هو عبارة عن األنشطة الواعية املوجهة متثل أنشطة البحث والتطوير املصدر الرئيسي الداخلي لألفكار املتعلقة باملنتجات اجلديدة والبح إلجياد معرفة جديدة وهذه األنشطة هي وراء كل التطورات اليت حدثت وأنواع البحوث هي :

حبث أساسي : هو البحث اهلادف إىل التعرف إىل املعرفة من أجل املعرفة أي دون وجود هدف لالستفادة من املعرفة يف جمال سات تقوم بإجراء أحباث أساسية كثريةالسوق فاجلامعات وبعض املؤس

حبث تطبيقي : هو البحث املوجه حلل مشكلة معينة أو لتطوير سلع أو خدمات معينة فالشركات اليت تعمل يف صناعات ذات تكنولوجيا متقدمة تعتمد بشكل كبري على األحباث التطبيقية

ه املصادر:داخل املنظمة أو خارجها و من هذ مصادر عديدةتنشأ األفكار من

التقدم التكنولوجي و ما ينتج عنه من استخدامات و طرائق جديدة مبتكرة , كاحلاسب و أجهزة االتصال و أجهزة الرقابة و األجيال اجلديدة من التجهيزات الفنية و التقنية.

كذلك نتائج البحوث التطبيقية و هي نتائج البحوث النظرية يف العلوم األساسية مثل علوم الكيمياء و الفيزياء و العلوم احليوية, و البحوث اليت تقام هبدف تطبيق نتائجها حلل املشكالت احلالية.

.شراء حق االبتكار آلخرين وهي تلغي املخاطر احمليطة باألحباث

تناد إىل رجال التسويق باعتبارهم مدركني ملشاكل املنتجات و اخلدمات. و عادة ما يكون رجال التسويق مصدرا لألفكار باالس دراساهتم حول السوق, عادات الشراء, خصائص السكان.

.العمالء عن طريق االقرتاحات اليت يقدموهنا أو عن طريق استجواهبم باستخدام املسوحات

تقليد فكرة جديدة متت جتربتها و هو يوفر الفرصة لدراسة العيوب املمكنة يف املنتج/اخلدمة األصلية وتطوير تصميم أفضل بسرعة و غالبا ما يكون بسعر أفضل.

,خصائص و مميزات املنتجات/اخلدمات اليت تنتجها املنظمات املنافسة األخرى )السياسات السعرية, سياسات العائد, الكفالة اسرتاتيجيات املوقع,....اخل(

مرحلة الغربلة و االختيار: -9صاحبها خلل أو عيب. إن هذه املرحلة تؤدي و بشكل سريع إىل رفض يتم يف هذه املرحلة تنقيح األفكار و رفض أو استثناء األفكار اليت ي

5األفكار املتعلقة باملنتجات التالية: .يصعب إنتاجها أو أهنا من الناحية الفنية صعبة جدا

.مت جتربتها سابقا دون أن يصاحب ذلك النجاح

.تعترب إعادة أو تكرار ملنتجات موجودة

ين للمنظمة حاليا.حتتاج إىل خربة و خرباء غري متوفر

5 115سليمان,عبيدات,إدارة اإلنتاج و العمليات,مرجع سبق ذكره,ص

.ال تتناسب مع العمليات احلالية

حيث جيب % من األفكار املقدمة.20و تتم هذه العملية من قبل جلنة تضم ممثلني عن التسويق و التمويل و اإلنتاج حيث ميكن استثناء العمالء و تقومي ردود فعل املنافسني, و أن متر األفكار يف هذه املرحلة عرب اختبارات متنوعة تشمل حتليل السوق و التنبؤ باحتياجات

التعادل. دراسات اجلدوى التقنية , حتليل االتفاق التنظيمي )تقومي االتفاق بني املنتج/اخلدمة اجلديدة و التنظيم املوجود( باإلضافة إىل حتليل ار و على أساس هذه التحليالت و الدراسات يقع االختيار على فكرة واحدة أو على قلة من األفك

التجرييب لالختبار وطرحه النموذج على األخرية اللمسات لوضع مايل حتليل وإجراء التكاليف ويتم احتساب

اإليرادات تقدير

التكاليف تقييم

التعادل نقطة حساباملالية : من خالل التوقعات

النموذج على األخرية اللمسات وضع

6حتليل التعادل

احلجم. -السعر -بلة املخرجات اجلديدة لتحديد حيويتها املالية و اإلنتاجية باإلضافة إىل حساسية التكلفةيفيد حتليل نقطة التعادل يف غر تنبؤا King Sports Productمدير العمليات يف شركة املنتجات الرياضية امللكية Sharon Rigg مثال: أعد شارون ريج

دوالر, و تقدر التكلفة املتغرية للمضرب 020ان سعر البيع املفرتض يف إعداد التنبؤ باملبيعات ملضرب التنس اجلديد بالسبيكة املركبة. و ك مليون دوالر. 0،4دوالر و التكاليف الثابتة 000الواحد بأهنا

النقطة العائد( على احملور الرأسي, و تسمى -يف الشكل التايل يوضح احملور األفقي حجم املبيعات بالوحدات, و تقاس الدوالرات)التكلفةاليت يتقاطع عندها خط إمجايل العائد و خط إمجايل التكلفة نقطة التعادل, ألن حجم املبيعات عند هذه النقطة يكفي لتغطية التكاليف

الثابتة و التكاليف املتغرية للعملية دون حتقيق أرباح أو املعاناة من خسائر. و حيدث تعادل فحسب للمنشأة. وحدة. 90000كننا أن نرى من الشكل أن مضارب التنس اجلديدة تتعادل عند مبيعات و ملنتج السلع الرياضية مي

6 451سكوت,شافير و آخرون,إدارة العمليات,مرجع سبق ذكره,ص

4 8 12 16 20 24 32 36

1

2

3

4

5

6

العائد إجمالي 7

لالتعاد نقطة

Sales (1000)

$(1

.00

0.0

00

)

العائد إجماليالمعتبرة التكلفة ةبتالثا التكلفة التكلفة إجمالي

لتحليل أكثر دقة فإننا نستخدم اجلرب: إلجياد نقطة التعادل

إمجايل التكلفة = إمجايل العائد التكلفة الثابتة + عدد الوحدات )التكلفة املتغرية للوحدة( = عدد الوحدات )سعر البيع(

التكلفة املتغرية( –)سعر البيع \وحدات = التكلفة الثابتة عدد ال وحدة 90000=

مرحلة التصميم األويل: -3بعد استكمال الدراسات الفنية و التسويقية و االقتصادية يصبح املنتج مقبوال ويتم وضع التصميم األويل له أو ما يسمى بالنموذج الذي

يتم تقييم األفكار املقدمة من الناحية الفنية وذلك ملعرفة فيما إذا كان ممكنا و على أساسه يتم حساب التكلفة فسيقدم إىل سوق املستهلك, إنتاج املنتج ذو العالقة من قبل املنظمة وعادة يتم طرح سؤالني :

ة من فكر قدمية , وإذا كانت األول : يتعلق باملفهوم : هل ميكن إنتاج املنتج : وهل الفكرة عملية , وهل هي جديدة أم مشتق قدمية فلماذا مل يقم التنظيم بتنفيذها سابقا وهل هناك مشكلة مع املنافسني

ل الثاين : يتعلق خبصوصية املنتج : هل التصميم املقرتح قابل للتنفيذ فنيا , هل ميكن استخدام التكنولوجيا إلنتاج املنتج املقرتح , ه جات احلايل أم ال املنتج اجلديد هو ضمن خط املنت

7و يتضمن هذا النموذج االعتبارات التالية: a. .حتديد الوظيفة أو املنفعة اليت تقدمها السلعة اجلديدة

b. .حتديد الشكل العام للمنتج اجلديد

c. .حتديد كمية و نوعية املواد اليت ستدخل يف تركيب املنتج

d. .حتديد األجزاء اليت يتألف منها املنتج

e. ألبعاد اخلاصة باملنتج.حتديد املقاسات و ا

التصميم بمساعدة الحاسب

Computer-Aidedيزداد استخدام املهندسني للحاسب يف تصميم املنتج و ختطيط اإلنتاج. و يف التصميم مبساعدة احلاسب

Design (CAD) اسب. و ميكن يستخدم املهندس لوحة املفاتيح أو القلم الضوئي أو الفأرة ووسادهتا يف عمل الرسم على شاشة احل حتديد اخلطوط عرب اإلحداثيات أو ميكن تنقيط النقاط على الشاشة أو الوسادة لريسم احلاسب اخلط بني النقاط.

7 116يونس,عواد و آخرون,إدارة النظم و العمليات اإلنتاجية,مرجع سبق ذكره,ص

2للمهندس الكثري من املنافع: CADتوفر نظم برامج

a. الت على التصميم عندما حيتاج املهندسون أن يصمموا جزءا جديدا فيمكنهم أن يسرتجعوا التصميم جلزء شبيه و يدخلوا التعدي على شاشة احلاسب . و يوفر هذا وقتا كبريا نظرا ألن املهندس ال حيتاج أن يطور كل تصميم جديد من البداية.

b. تقدير كلفة املنتجات أثناء عملية التصميم

c. تستطيع نظم برامجCAD أن تتأكد من صحة التصميم تلقائيا. مثال ذلك ميكن استخدام نظم برامج CAD كد من يف التأ اتفاق األجزاء اليت سيتم جتميعها مع بعضها البعض.

d. مع تصميم املهندس للجزء يستطيع أن خيطره لتكبري أجزاء معينة بغرض دراستها بدقة, و دوران التصميم ليبينه من زاوية أخرى و ما إىل ذلك.

e. لتغيريه فيما بعد.عندما يكتمل التصميم ميكن أن يطبعه املهندس أو خيزنه الكرتونيا الستخدامه أو

f. تقليديا. 400 -300تزداد اإلنتاجية بنسبة %

g. .حتضري أو توفري قائمة املواد

h. .الربط أو االتصال باألنظمة احلاسوبية األخرى

و قد ازدادت مقدرات هذه النظم بصورة هائلة يف آخر بضع سنوات بينما اخنفضت أسعار نظم الربامج بسرعة أيضا.

CADيم دراجة هوائية عن طريق نظم برامج و يوضح الشكل عملية تصم

1 465وت,شافير و آخرون,إدارة العمليات,مرجع سبق ذكره,صسك

عبر الحاسب: السلبيات المؤقتة إلدخال أنظمة التصميم

بعد اختاذ القرار بإدخال نظام التصميم عرب احلاسب جيب الرتكيز على تكامل هذا النظام مع األعمال :اخنفاض مؤقت يف اإلنتاجيةافق مع التدريب والتأهيل. كل ذلك يؤدي إىل اخنفاض مؤقت يف اإلنتاجية ال يلبث احلالية للشركة، واستخدام النظام تدرجييا وأن يرت

أن يتالشى لرتتفع اإلنتاجية باطراد مع تقدم التدريب.

إن االستثمار يف النظام اجلديد يتحدد بتكلفة النظام وصيانته إضافة إىل تكلفة التدريب والتعليم، االستثمار يف النظام اجلديد : تغيري طرائق التصميم املتبعة. جيري التعويض عن االستثمار على املدى البعيد بزيادة اإلنتاجية وسرعة وصول املنتج إىل واحلاجة إىل

السوق.

إن استخدام التصميم عرب احلاسب يتطلب الكثري من التغيريات اإلجرائية يف املفاهيم وطرائق اخلوف من التغيري والتدريب والتعليم: درجة عالية من املهارة واخلربة. العمل, كما يتطلب

كل ذلك يؤدي إىل انتشار اخلوف بني املصممني واملهندسني، والذي ميكن أن يعزى إىل اخلوف من التقانة اجلديدة ونقص اخلربة وعدم دعم اإلدارة والفعاليات املختلفة يف كثري من األحيان.

اج املنتج وذلك من خالل حتليل السوق والتعرف على إمكانية تسويق املنتج : يتم حتليل جدوى إنت مرحلة التحليل السوقي واالقتصادينية واملنافسة املتوقعة ورحبيته وحجم االستثمار الالزم والعوائد املتوقعة ويؤدي هذا التحليل إىل رفض بعض األفكار اليت ثبتت جدواها الف

بت جدواه الفنية واالقتصادية معا ولكنها غري جمدية اقتصاديا وذلك أن املنتج اجملدي هو الذي يث

التجريبي االختبار :3 المرحلة

ميزات كانت إذا ما لتحديد الزبائن من محدود عدد على المنتج نموذج عرض عن كناية التجريبي االختبار

وتضم جزأين أساسيين .األكبر السوق على المنتج المؤسسة تعرض أن قبل السوق طلبات تلبي المنتج

والتصميم الغاية :1 الجزء

.النموذج حيال الزبائن فعال ردود بشأن والنوعية الكمية املعلومات يوفر تجريبي اختبار معايير تصمم

:ميكن وبالتايل

درجة جناحه وحتديد اجلديد املنتج استمرارية لقياس صارم اختبار معيار تطوير

وموقعها العينة حجم فيها مبا التجرييب االختبار معايري حتديد

التجرييب االختبار مدة حتديد

االختبار مواقع 2أ.

إدارهتا ميكن اليت االختبار مواقع من عددا خيتار أن العمل فريق على جيب: الفرع إدارة إمكانية

اجلديد لتسويق املنتج املستهدف السوق من جزءا يكونوا أن املوقع هذا خيدمهم الذين الزبائن: السوق حجم. الضروري اجلديد املنتج لبيع ومتابعة مناسبة وأنظمة متدرب، عمل طاقم مثل داخلية مقدرة للموقع يكون: التحتية البنية/ملقدرةا

التجرييب االختبار إلجراء

التجريبي االختبار مدة 3أ.

..السوق وأجله وظروف املنتج خصائص حبسب املدة وختتلف .التجرييب االختبار مدة حتديد املنتج تطوير عمل فريق على يتعني والتقييم : ويتم في هذا الجزء ما يلي : التعميم :ب الجزء

واملؤسسة من الزبائن حاجات لتلبية املنتج خصائص وتعديل احملتملة املنتج استمرارية من للتحقق التجرييب االختبار على اإلشراف خالل :

جرييبالت االختبار خالل يف الفريق أعضاء دور فهم -

والنوعية الكمية املعلومات مجع -

املؤسسية االستمرارية مع الزبائن حاجات ملوازنة املنتج خصائص تكييف إعادة -

على مبنية تكون املنتج لطرح كاملة عملية مع املتابعة بشأن القرار اختاذ:

املالية املنتج استمرارية -

املنافسة وضع -

املؤسسية العوامل - :م النهائيمرحلة التصمي 4أ.

على أساس ردود فعل العمالء للنموذج الويل و تقييم اختبارات النموذج األويل يتم تطوير التصميم لنهائي بالرسومات و اإلجراءات و تباره السياسات الكاملة و أي معلومات تلزم لنظام اإلنتاج. فإذا كانت التغيريات من التصميم األويل موسعة ميكن بناء منوذج أويل آخر أو اخ

مرة أخرى

من الشركة

قسم البحوث و التطوير

اإلنتاج - الهندسة

والتسويق

التقدير الفني

اإلنتاج تحليل

والعمليات

والمعدات والعمليات اإلنتاج

وتصميم الوظيفة الرأسمالية

العمليات طتخطي بشكل المنتج تصميم

مفصل

السوق اختبار

للمنتج أولي تصميم

توقف

هل المنتج ممكن

الجدوى دراسة

تحليل التكاليف واإليرادات

دراسة السوق

تطوير المنتجات الجديدة

خصائص عامة

من البيئة

- المستهلكون

-المنافسون

الموردون

المنتج إطالق :4 المرحلة

من عدد بين إقامة توازن المؤسسة من العملية هذه وتقتضي .تلقائية عملية القائمة المنتجات مع ودمجه جديد منتج إطالق يشكل

أخرى وذلك باالعتماد على عدة نقاط : ةجه من الخارجية السوق وحاجات جهة من والمؤسسية الداخلية المعطيات بتحديد ما يلي : املستويات أفضل إىل املنتج إطالق بعملية لالرتقاء متكاملة تسويق إسرتاتيجية وتطبيق تطوير

املنتج تصميم -

السعر -

املوقع -

الرتويج -

من خالل : المنتج قإطال عملية يف املضي مث ومن املؤسسة يف ناجحا دجما اجلديد املنتج لدمج خطة تطوير

بعد ثبات التصميم النهائي جيب حتديد عمليات اإلنتاج لتنفيذه بعد أن مت أخذ قيود اإلنتاجية يف تصميم العملية: - االعتبار خالل مرحليت االختيار و التصميم.

ا اجلودة الالزمة و االحتياجات التقنية و تلزم خطة عمليات كاملة يف هذه املرحلة. و ال تشمل اخلطة مواصفات املنتج فقط و إمنا تشمل أيض و مستويات املهارة و املواد الالزمة وطرق اإلنتاج و ما إىل ذلك

( جتتاز كل املراحل السابقة وتطور إىل 9-%0: عدد قليل من األفكار املقدمة يف املرحلة األوىل ) مرحلة طرح المنتج للسوق% منتج يطرح للسوق

: اتأساليب تصميم وتطوير المنتج التبسيط:

قلة من املواد و عمالة أقل و قلة األجزاءتقلل برامج التبسيط عدد األجزاء املستقلة و العمليات الالزمة إلنتاج املخرجات .وبصفة عامة تعين جتميع مبسط و خدمة أسهل.

مثال هام حول تبسيط املنتج.

سلع املتباينة عن طريق إضافة سلع جديدة أو إضافة أصناف جديدة أو أشكال ليشمل العديد من ال توسيع خط املنتجات: ترمي إىل التنويع جديدة أو حجوم أو ألوان جديدة أو إضافة جمموعة سلعية كاملة أو التغيري يف موضة سلعة أو التغيري يف عبواهتا

واحدة وباالستناد إىل هذه املواصفات ثابتة يتم على أساسها إنتاج مجيع وحدات السلعة ال وضع مواصفات قياسية: ترمي إىل التنميط يستطيع املستهلك معرفة وحدات السلعة اليت تنطبق عليها املواصفات وهلا منطان :

بواصفات خمتلفة شكل واحد للسلعة: أي التوحيد

ونسبة كل عنصر فيها ووزهنا وحجمها وشكلها وحتديد مكوناهتا: أي وصف دقيق للسلعة والتوصيف

من سلع املنظمات األخرى يف أمور معينة غريها متميزة عنف إىل جعل املنظمة : هتد التمييز

2: حتليل القيمة

ملنتج تعرف القيمة بأهنا نسبة الفائدة إىل التكلفة. تعرب التكلفة عن كمية املواد املستخدمة يف املنتج يف حني تعرب الفائدة عن مدى كون ا عمليا بالنسبة للعميل.

تصميم حتليل القيمة يف حتقيق وظيفة املنتج/اخلدمة بتكلفة أقل.يستخدم فريق ال

و يكون اإلجراء املتبع يف حتليل القيمة منهجا منظما يفحص اهلدف األساسي أوال و الوظيفة األساسية الالزمة ثانيا و يفحص بعد ذلك حتليل القيمة:الوظائف الثانوية مثل دجمها أو مراجعتها أو إلغائها. تستخدم البنود التالية يف

.اهلدف: اهلدف األساسي من املنتج

.الوظيفة األساسية: يف حال إلغائها سيصبح املنتج عدمي الفائدة باملقارنة مع اهلدف املوضوع

.الوظيفة الثانوية: نتيجة لتصميم املنتج, تسمح بتحقيق الوظيفة األساسية

مثال: .اهلدف: احلصول على حمتويات العلبة

ساسية: فتح العلبة.الوظيفة األ

.الوظيفة الثانوية : شق الغطاء

من املهم فتح العلبة للوصول إىل اهلدف و هو احلصول على احملتويات. فتح العلبة وظيفة أساسية و لكن من غري الضروري صياغة الوظيفة نابض كما يف الشكلالثانوية هبذا الشكل فمن املمكن استخدام طرق أخرى لفتح العلبة مثل سحب اللسان أو شد ال

9 Roger G. Schroeder ,Operations Management ,third edition ,New York, The McGraw-Hill,2007,p.44

إن حتليل القيمة هو عملية اختيار الوظائف الثانوية ملعرفة إمكانية استخدام بدائل مبا حيسن نسب القيمة, عن طريق حساب تكلفة الوظيفة الثانوية مث تكلفة البدائل. إذا كان للبدائل تكلفة أقل دون خفض إمكانية فتح العلبة تتحسن القيمة.

املقاطع:

طرق املستخدمة يف احلصول على التنوع مع االستمرار يف االحتفا بالتكلفة املنخفضة هي املقاطع.إحدى ال

.مقاطع أو جتميعات فرعية تبادلية مما يوفر بعض االختيار لعميلو يعين هذا إنتاج املخرجات يف

00:مبثالميكن توضيح ذلك

% من 50جمموعة من األسرة. الحظ الطالب أن 9000ينتج أكثر من قام طالب جامعة بدراسة عمليات مصنع كبري لألسرة و الذي % فقط من املبيعات. كما أظهرت تقارير التسويق بأن هذا االختالف الكبري ال يزيد فائدة التسويق بل يرفع 3هذه األسرة تساهم ب

التكاليف.

ضت ترتيبات البناء الداخلي للسرير إىل اختالفات قليلة يف باستخدام أفكار تصميم النموذج, مت إنتاج أربعة مقاسات لألسرة , كما اخنف النابض, مساكة احلشو, كما اختلفت األلوان, الشكل ملقابلة تفضيالت العمالء.

أتاحت هذه العملية بتخفيض عدد مكونات األسرة مع احملافظة على االختالف الذي يطلبه العمالء.

سرير خمتلف. 922أغطية خمتلفة ميكن إنتاج 2للسماكة, 3أنواع للنابض, 3مقاسات لألسرة, 4على سبيل املثال من أجل

جمموعة 922=2*3*3*4

ال يتم إنتاج مجيع هذه اجملموعات ألن بعضها غري مقبول للزبائن)مثل النابض الكبري مع حشوه رقيقة(.

00:تصغري املنتجات

قدر ممكن حبيث يتم تقليل أوزاهنا وختفيض حجم الطاقة اليت تستخدمها و إىل تصغري حجم املنتجاتتبىن فلسفة هذه السياسة على أساس و االقتصاد يف استخدام املواد و اخلامات, هذا مع ضرورة احتفاظها بأداء كافة الوظائف و األغراض اليت كانت تؤديها وهي باحلجم الكبري.

طبيق هذه السياسة توفر تقنيات فنية متقدمة, كما حيتاج أيضا إىل توافر ذلك كما هو احلال بالنسبة ألجهزة الراديو و التلفزيون, و حيتاج ت مهارات بشرية على درجة عالية من املهارة و التخصص.

10

Roger G .Schroeder ,Operations Management, third edition, O.P.C.T,P.46

11 171و العمليات,مرجع سبق ذكره,صتخطيط و مراقبة اإلنتاج أحمد,غنيم,

09:إعادة التدوير

ليس يتم تطبيق ذلك .استعادة املواد لالستخدام املستقبلييف بعض األحيان يكون إعادة التدوير أمرا هاما بالنسبة للمصنعني. و الذي يعين ميكن فقط لألجزاء املصنعة )املواد الداخلة يف صنع املنتج( و إمنا أيضا للمواد املستخدمة يف عملية التصنيع مثل زيوت التشحيم و املذيبات.

صهر األجزاء املعدنية أو البالستيكية املستصلحة و استخدامها لصنع منتجات خمتلفة.

تلجأ الشركات إلعادة التصنيع من أجل:

تكاليف.خفض ال

.االعتبارات البيئية

تفعيل اجلودة:

عندما تستخدم هي أداة لربط متطلبات العمالء مع املواصفات التقنية. و هي أداة لرتمجة متطلبات العمالء إىل لغة يفهمها املهندسون.ية أو أكثر للمنتج. و تسمى هذه الشركة أداة تفعيل اجلودة فإهنا حتدد تفضيالت العمالء و كل منها ميكن أن يلىب عن طريق مسة هندس

03األداة منزل اجلودة. و سنوضح ذلك مبثال الدراجة.

تفضيالت العمالء:متثل تفضيالت العمالء املتوضعة يسار املصفوفة آراء العمالء و اليت يتم حتديدها بناء على حبوث التسويق بالربط مع العمالء

تج. لذا جيب حتديد السوق املستهدف حبيث ميكن االتصال مع العمالء.احملتملني للدراجة لتحديد اخلصائص املهمة للمنمثال نفرتض أن الدراجة صممت لسوق حمدد: طالب يف مبىن كلية. سيتم طرح األسئلة على الطالب ملعرفة تفضيالهتم حول

الدراجة.ظهر مجيل. إن هذه اخلصائص ليست سيفضل الطالب دراجة ذات دواسة سهلة, قوية و متينة, سرعة عالية, تكلفة منخفضة, م

حمددة جدا و حتتاج تفصيل أكثر.نقطة. يظهر هذا يف 000بعد كتابة التفضيالت يسار املصفوفة سيتم إعطاؤها أمهية حبسب رأي العمالء حبيث يكون اجملموع

عمود "املدخنة" يسار اجلدول. سبة لكل من هذه التفضيالت .ميني اجلدول تظهر مقارنة بني دراجة اجلدول و املنافسني بالن

12

William J.Stevenson,Operations Management,O.P.C.T,P.143

13 Roger G .Schroeder ,Operations Management ,third edition, O.P.C.T,P.40

اخلطوة الثانية يف تفعيل اجلودة هي ترمجة تفضيالت العمالء إىل مسات هندسية. و ذلك مبحاولة تلبية كل من السمات الهندسية:

هذه التفضيالت يف تصميم املنتج. جيب أن حتدد السمات اهلندسية بدقة لرتتبط بالتصميم النهائي للمنتج.ممكن أن تكون بعض السمات اهلندسية هي عدد الدواليب املسننة, وزن الدراجة, قوة اهليكل, سرعة الدوران و عدد يف هذا املثال:

األغلفة املطلية على اهليكل.و مرتبطة بكل من تفضيالت العمالء. على سبيل املثال تفضيل الدواسة 4,3توضع هذه السمات يف قمة املصفوفة يف الشكل

كبري بعدد الدواليب املسننة يف الدراجة. كذلك سهولة الدواسة تتناسب عكسا مع الوزن املرتفع للدراجة.السهلة مرتبط بشكل و الذي يضيف سقف إىل منزل اجلودة. يبني السقف ارتباط كل من السمات اهلندسية مع األخرى. و 5,3مث ننتقل إىل الشكل

ى سبيل املثال نرى كيفية تأثري وزن الدراجة سلبا على سرعة الدوران و هذا مهم لدراسة إمكانية استبدال إحدامها باألخرى. عل الدراجة. كذلك فإن عدد األغلفة املطلية تؤثر إجيابا على وزن

ت املنافسة.كما أظهرنا القيم أوضحنا قيمة كل من السمات اهلندسية لدى الدراجا 5,3و أخريا يف قاعدة املصفوفة يف الشكل

املستهدفة للتصميم اجلديد للدراجة و اليت حتدد بناء على أمهية تفضيالت العمالء و ارتباطها بالسمات اهلندسية, عالقة األداء باملنافسني.

وفة.النتيجة النهائية للمصفوفة هي ترمجة تفضيالت العمالء إىل قيم مستهدفة للسمات اهلندسية يف قاعدة املصف يعترب منزل اجلودة مفيدا ألنه يربط متطلبات السوق مع خصائص التصميم اليت على املهندسني أخذها بعني االعتبار. ميكن أن يتسع منزل اجلودة ليشمل اإلنتاج عن طريق ربط املنتج بأجزاء خمتلفة و بتصميم العملية, و يف هذه احلالة تصبح القيم

تبطة بتصميم العملية. كما ميكن ربط منزل اجلودة باملوردين و يف هذه احلالة سرتتبط القيم املستهدفة املستهدفة لتصميم املنتج مر بسلسلة التوريد.

تنظيم وظيفة تصميم المنتج وتطويره ففي , تعود إىل طبيعة عمل املنظمة و كرب حجمهاميكن النظر إىل وظيفة تصميم املنتج و موقعه على اخلريطة التنظيمية بأهنا

املنظمات الصغرية يكون قسم تصميم املنتج تابعا ألحد األقسام أو اإلدارات , أما ي املنظمات الكبرية و اليت تعتمد منتجاهتا على تصميم أويل و تقنية و دقة فإن هذه املهمة تسند إىل قسم خاص يسمى قسم تصميم املنتج.

نتج يف الشركة السورية للصناعات الزجاجية.و ميكن أن نوضح ذلك يف خارطة تنظيمية لقسم تصميم امل

: 04الفرق بين تصميم الخدمة و تصميم المنتج

, لذا يركز تصميم اخلدمة على العوامل غري امللموسة )راحة البال( غري ملموسة اخلدماتبينما ملموسةبشكل عام املنتجاتتعترب .1 بشكل أكرب من املنتجات.

غسيل سيارة(. يف مثل هذه األمثلة يصعب حتديد و -مثلة تنتج و توصل اخلدمات يف الوقت ذاته )قصة شعريف العديد من األ .2 , تصميم العملية, العالقة مع العميل من األمور اهلامة.التدريبتصحيح األخطاء قبل أن يكون العميل قد اكتشفها. بالتايل يعترب

ة املرونة و جيعل من عملية تصميم القدرات أمر هام.ال ميكن حصر اخلدمات. و هذا ما يزيد من أمهي .3 14

William J.Stevenson,Operations Management,O.P.C.T,P.148

رئيس الشركة

إدارة رئيس قسم

العمليات

رئيس قسم المبيعات رئيس قسم التمويل

رئيس قسم

الرسم

رئيس قسم

تصميم

الشكل

رئيس قسم

تصميم

المنتج

رئيس قسم

تطوير المنتج

رئيس قسم

التصميم

الفني

الفرع

الكهربائي

الفرع

الميكانيكي

تظهر اخلدمات بشكل واضح للمستهلكني و جيب أخذ ذلك باالعتبار عند تصميمها , و هذا ما يضيف بعدا جديدا لتصميم .4 العملية. بينما ال يكون ذلك يف تصميم املنتجات.

د من الضغوط حول تصميم خدمة مبتكرة و ذات تكلفة لبعض اخلدمات موانع دخول و خروج حمدودة, و هذا يؤدي إىل مزي .5 منخفضة.

يعترب املوقع من األمور اهلامة يف تصميم اخلدمة, و بالتايل جيب ربط تصميم اخلدمة و خيار املوقع بشكل وثيق. .6

المراجع :

9004أبديوي احلسني , حممد , مقدمة يف إدارة اإلنتاج والعمليات . دار املناهج -0

9006م , أمحد , التخطيط ومراقبة اإلنتاج والعمليات : مدخل التحليل الكمي , املكتبة العصرية , حممد غني -9

9002خالد العبيدات , سليمان , مقدمة يف إدارة اإلنتاج والعمليات , دار ميسرة . -3

9006البكري , ثامر , التسويق أسس ومفاهيم معاصرة , دار اليازوري , -4

9004النظم والعمليات اإلنتاجية , جامعة دمشق , عواد , يونس , إدارة -5

9005ناصر , حممد , مبادئ التسويق , جامعة دمشق , -6

9005, الرياض,دار املريخ,إدارة العملياتسكوت شافري و آخرون, -7

2- William J.Stevenson, Operations Management,7.th edition,New York,The

McGraw Hill,2002

2- Roger G.Schroeder,Operations Management,third edition,New York,The

McGraw-Hill,2007

جامعة دمشق

كلية االقتصاد

ماجستري إدارة األعمال

إدارة سلسلة

التوريد

Supply Chain Management

إعداد

عماد العبد احلسني حممد البدر

إشراف هز ام الت س د.ب

9002 – 9000

قائمة المحتويات مقدمة

مفهوم سلسلة التوريد وإدارة سلسلة التوريد

المصطلحات ذات الصلة والمنافسة لسلسلة التوريد

أهداف إدارة سلسلة التوريد

عناصر إدارة سلسلة التوريد

دأنواع العالقات في سلسلة التوري

مراحل اختيار المورد المناسب

العوامل المؤثرة في عملية اختيار المورد المناسب )مصدر الشراء(

التدفقات في سلسلة التوريد الداخلية والخارجية

المبادئ السبعة إلدارة سلسلة التوريد

العالقة بين إدارة سلسلة التوريد وإدارة الجودة الشاملة

د واإلنتاج في الوقت المحددالعالقة بين إدارة سلسلة التوري

محفظة العالقات بين المنظمة والموردين

المقاييس المستخدمة في تقيم أداء سلسلة التوريد

استراتيجيات سلسلة التوريد

خطوات خلق سلسلة توريد فعالة

المراجع

مقدمة -1

ر من العلوم أال وهما: يعيش المجتمع في هذه العالم )الذي أصبح قرية صغيرة( ظاهرتين، غيرتا أسس كثيظاهرة التكامل والتحالفات والتكتالت السياسية واالقتصادية والصناعية، وظاهرة ثورة تكنولوجيا المعلومات ذا كانت التحالفات والتكتالت بين الدول قديمة قدم الحضارات الغابرة، فإن أشكالها وأساليبها واالتصاالت، وا

ى الشركات، فتشكلت الشركات العمالقة متعددة الجنسيات، من تطورت وتنوعت بشكل كبير، وامتدت إلخالل التكامل األفقي والرأسي فيما بينها، وذلك عن طريق شراء الشركات الكبيرة للصغيرة، أو االندماج، أو التحالفات طويلة األجل، أو العمل بمفهوم سلسلة التوريد بين الشركات المستقلة عن بعضها البعض،

كنولوجيا المعلومات واالتصاالت عملية التكامل بين كيانات الشركة المتناثرة في شتى أنحاء وسهلت ثورة ت العالم، والتكامل بين الشركات المستقلة التي تعمل ضمن سلسلة توريد واحدة.

ومن األسس اإلدارية التي تغيرت نتيجة الظاهرتين المذكورتين آنفا، شكل العالقة مع العمالء والموردين، ي تغيرت باتجاه المزيد من التعاون والتنسيق لتشكيل سلسلة التوريد، وانتقل جزء من البيانات والمعلومات الت

ة)الذي كان يعتبر من خصوصيات الشركة( إلى التبادل االلكتروني مع العمالء والموردين، وانتقلت مسؤولي، ERPنظام تخطيط موارد المشروع رقابة المخزون لدى سالسل السوبر ماركت إلى مورديهم. وامتد مفهوم

، الذي يشمل الموردين والعمالء. وبرز مفهوم Extended ERPإلى نظام تخطيط موارد المشروع الممتدة كما وخارجيين.15الجودة الشاملة الذي يشمل جميع أعضاء سلسلة التوريد، والذي يقسم العمالء إلى داخليين

وتستلزم مواجهة هذه المنافسة من ، د وسلسلة توريد أخرىأصبحت بين سلسلة توريزادت حدة المنافسة ففي ظل ،واقتناص الفرص المتاحة ،لتجنب أو مواجهة المشكالت المحتملة ،المديرين سرعة اتخاذ القرارات

التنسيق المستمر مع أعضاء سلسلة التوريد، وتشارك البيانات وتبادلها إلكترونيا.

15 .الء للعاملين في العملية التي تسبقهمكل مجموعة عمل في عملية معينة هم عم

سلسلة التوريد مفهوم سلسلة التوريد وإدارة -2

16

شبكة من كيانات األعمال "بأنها Supply Chain (SC)سلسلة التوريد Swaminathan (1998)يعرف ،التوزيعو ،والتصنيع ،مين االحتياجاتأمسؤولة بشكل جماعي عن أنشطة ت ،المستقلة أو شبه المستقلة

."المتعلقة بعائلة أو أكثر من المنتجات المترابطة

المشتركة 17"بأنها تسلسل من المنظمات)تسهيالتها،ووظائفها،وأنشطتها( Stevenson (2002)ويعرفها .بإنتاج وتسليم سلعة أو خدمة، وتبدأ بموردين رئيسيين للمواد األولية وتنتهي بالعميل النهائي"

بشكل مختصر بأنها " شبكة من الشركات أو وحدات األعمال Lambert et al. (2005)ويعرفها .تمتد من المورد االبتدائي إلى العميل النهائي" المستقلة،

سالسل التوريد على أنها عملية تدفق المواد institute of management accountingوقد عرفت والمنتجات التامة من الموردين إلى المستهلكين وذلك من خالل سلسلة من أنشطة الصنع والتخزين والتوزيع

وتوزيع مختلفة .على مدار نقاط تصنيع وتحزين

بأنها Leenders (2002) فيعرفها Supply Chain Management (SCM)إدارة سلسلة التوريد وأما"منهج نظم إلدارة التدفق الكلي للمعلومات والمواد والخدمات، من مورد المواد الخام مرورا بالمصانع و

المستودعات حتى العميل النهائي".

نها " تنسيق اإلنتاج والمخزون وتخصيص التسهيالت والنقل بين المشاركين في بأ Hugos (2003)ويعرفها سلسلة التوريد لتحقيق المزيج األفضل من الكفاءة واالستجابة للسوق المخدوم".

محمد عوض، سليمان. إطار مقترح لنظام دعم قرارات سلسلة التوريد: بالتطبيق على صناعة األغذية، مصر، رسالة دكتوراه ، جامعة عين شمس ، 16-

6002 .

17 رة والتوكيالت .تشمل التسهيالت : المخازن ، المصانع ، مراكز التشغيل ، مراكز التوزيع مكاتب التجا -

سليم وأخيرا خدمة تشمل الوظائف واألنشطة : التنبؤ ، الشراء ، إدارة المخزون ، إدارة المعلومات ، تأكيد الجودة ، الجدولة ، اإلنتاج ، التوزيع ، الت -

العميل .

بأنها: "إدارة األنشطة التي تحصل على المواد والخدمات، Heizer and Render (2004) ويعرفها تامة، ثم توزعهم من خالل نظام التوزيع" .وتحولهم إلى منتجات وسيطة و

( بأنها:هي مجموعة من المنهجيات SCMومن التعريفات السابقة، يمكن تعريف إدارة سلسلة التوريد )المستخدمة لمكاملة الموردين، المصنعين، المخازن، والمتاجر، بفعالية، بحيث يجري إنتاج وتوزيع البضائع

الصحيحة، وفي الوقت الصحيح، بحيث تكون كلفة النظام الكلية اخفض ، إلى المواقع ةبالكميات الصحيح ما يمكن مع المحافظة على تحقيق متطلبات مستوى الخدمة .

المصطلحات ذات الصلة بسلسلة التوريد والمصطلحات المنافسة لسلسلة التوريد -318

:تشمل أهم المصطلحات المرتبطة بسلسلة التوريد

، والتوزيووع Inbound Logistics (IL)أو اإلموودادات الداخلووة materials managementإدارة المووواد موودادات Outbound Logistics (OL)، أو اإلموودادات الخارجووة Physical Distributionالمووادي ، وا .Business Logistics (BL)األعمال

مواد خام(، وخالل مراحل وتعد إدارة المواد "مسئولة عن تدفق وانسياب المواد داخل الشركة )وهي عبارة عن ( . ويشوووير التوزيوووع 11أ، ص5005تصووونيعها، وحتوووى تصوووبح منتجوووات تاموووة الصووونع " )درويوووش وآخووورون،

المووووادي "إلووووى حركووووة المنتجووووات النهائيووووة، وذلووووك موووون خطوووووط اإلنتوووواج إلووووى موقووووع المسووووتهلكين أو الوسووووطاء" الشركات فرص التوفير مون دموج (. وخالل السبعينات والثمانينات، أدركت 4، ص5000)ماضي، و السيد، )التوزيع المادي( مع بعوض تحوت مسومى (OL))إدارة المواد( و اإلمدادات الخارجة (IL)اإلمدادات الداخلة (، ليتحقووق بووذلك التكاموول الووداخلي لتوودفق المووواد Coyle et al., 1996, p. 6) (BL)إموودادات األعمووال

والمنتجات.

11 ،مصدر سبق ذكره . محمد عوض، سليمان -

سلسلة التوريد:تشمل أهم المصطلحات المنافسة ل

اختلف الكتاب في مصطلح سلسلة التوريد على الرغم من استقرارهم على المبادئ واألسس التي يقوم عليها بدال منه، حيث تبدأ إدارة Demand chainهذا المصطلح، فمنهم من استخدم مصطلح سلسلة الطلب

جع خلفا لمورد المواد الخام، من العميل النهائي، وتر Demand chain managementسلسلة الطلب وتستخدم تكنولوجيا الويب لمعرفة سلوك الطلب الفعلي للمستهلك، وتلبية رغباته، بدال من التركيز على

(.Selen & Soliman, 2002كفاءة التوريد، كما هو الحال في سلسلة التوريد )

، ويعني المصطلح األخير أن Value Chainويشار أحيانا إلى سلسلة التوريد على أنها سلسلة القيمة Collier(. ووفقا لو Stevenson, 2002, p. 504القيمة تضاف للسلع والخدمات مع تقدمها في السلسلة )

(2003, p 121) فإنPorter (1985) هو الذي قدم مصطلح سلسلة القيمة، وقسم األنشطة إلى: أنشطةوالتسويق والمبيعات والخدمات(، (OL)ادات الخارجة والعمليات واإلمد (IL)رئيسية )اإلمدادات الداخلة

دارة الموارد البشرية وتطوير التكنولوجيا وتأمين وأنشطة داعمة أو ثانوية )البنية التحتية للمنظمة وا المستلزمات(.

وصرح بعض الباحثين أن سلسلة التوريد تسمية خاطئة بشكل واضح، حيث أن كل منظمة لها أكثر من هي األصح .Supply Network (SN) أي شبكة توريد مورد واحد،

سلسلة التوريد إدارةأهداف -419

خدمة وتعظيمالتوريد تهدف إلى تقليل أو تخفيض التكاليف الكلية وتحسين الجودة الكلية سلسلة إدارة العميل وزيادة الربحية.

رئيسية إلدارة سلسلة التوريد: أهداف عدةهناك يوجد

لجيد في المكان المناسب وفي الوقت المناسب وبأقل التكاليف.المنتج ا على الحصول -1 أقل ما يمكن كلما أمكن وتقديم أفضل خدمة للعميل. المخزون جعل -5

، مصر، هداف في إدارة سلسلة التوريد: دراسة تطبيقية على قطا الغزل والنسي في مصراستخدام نموذج برمجة األمحمد شيخ ديب، صالح. - 19

. 6002رسالة دكتوراه ، جامعة عين شمس ،

وقت دورة اإلنتاج. تخفيض -1

تخفيض عدم التأكد والمخاطر في سلسلة التوريد ، لذلك يكون هناك شعورا إيجابيا حول مستويات -4 خدمة العميل النهائي. المخزون، العمليات، ومستويات

التركيز في إدارة سلسلة التوريد يكون على أمثلية النظام. -5

أن تستخدم العمليات التي تتعامل مع طلبات العميل التي تقدم خالل تستطيعسلسلة التوريد إدارة -6ن النظام، توريدالإدارة سلسلة التوريد الفعالة تمكن من إدارة قرارات المعلومات على طول سلسلة وا

الجاهزة إلى العميل، وعند المنتجاتبالكامل من تملك المواد األولية إلى المنتجات التصنيعية إلى توزيع احتياجات عمالئك وكيف يمكنك مقابلة ماهيةكل مرحلة هناك حاجة التخاذ االختيار األفضل حول

متطلباتهم عند أدنى مستوى تكلفة ممكنة.

عناصر إدارة سلسلة التوريد -520

تتمثل عناصر إدارة سلسلة التوريد في خمسة عناصر رئيسية ويتبعها بعض العناصر الفرعية المكملة لها والتي تحدد كيفية العمل في سلسلة التوريد بالتفصيل وهى :

تعتبوور الخطووة هووي الجووزء االسووتراتيجي فووي إدارة سلسوولة التوريوود ألن الهوودف األساسووي : )العميلل اخلطــــ -1العميل من المنتج والخدمة . والنصيب األكبر مون التخطويط يكوون منصوبا علوى تطووير هو تحقيق طلب

المصووفوفة الموضوووعة لرقابووة وتوجيووه سلسوولة التوريوود حتووى توصووف بالكفوواءة ، وتحقيووق أقوول تكلفووة وأعلووى جودة وأعلى قيمة للعمالء .

وهناك بعض العناصر التفصيلية هي :

والخدمات التي يطلبها العمالء .أي تحديد ما هي المنتجات العمالء : - أ . أي التنبؤ بكمية ووقت طلب العميلالتنبؤ : - ب

هووو عمليوة اختيووار الموووردين الالزمووين لشووحن أو لتوصوويل المنتجووات والخوودمات الالزمووة )المللو( املصــ -2لخلوووق المنوووتج وتقوووديم الخدموووة ، باإلضوووافة إلوووى تحديووود السوووعر المناسوووب وعمليوووات الشوووحن والمووودفوعات

مووووردين وخلوووق المصوووفوفات الالزموووة للرقابوووة وتحسوووين العالقوووات موووع هوووؤالء المووووردين ، وكوووذلك وضوووع للالعمليات المجمعة إلدارة المخزون من المنتجات والخدمات التي سيتم تلقيها من الموردين بما تشمله من

فرعية مثل :استالم الشحنات والتأكد منها ونقلها إلى تسهيالت اإلنتاج . وتشمل بعض العناصر ال

40 . 6002، مصر، جامعة عين شمس، إدارة سالسل التوريد: مدخل تحليليعبد العزيز رفاعي، ممدوح. -

المخزون : أي مقابلة احتياجات الطلب مع اإلدارة الفعالة لتكاليف االحتفاظ بالمخزون . - أالتقييم : أي تقييم الموردين المحتملين ومن ثم تحقيوق رقابوة الجوودة لوديهم ومراعواة التسوليم فوي - ب

الميعاد ، والمرونة ، باإلضافة إلى المحافظة على العالقات مع الموردين .ويتعلوووق هوووذا المكوووون بخطووووة التصووونيع ، حيوووث يوووتم جدولوووة األنشوووطة الضووورورية ل نتووواج نـــــ الص -3

واالختبووار والتعبئووة واإلعووداد للتسووليم . وتعتبوور هووذه الخطوووة أكثوور األجووزاء كثافووة وثقوول فووي سلسوولة التوريوود عناصووور حيوووث يوووتم قيووواس مسوووتويات جوووودة المخرجوووات وقيووواس إنتاجيوووة المووووارد البشووورية . وتضوووم ثالثوووة

فرعية :

: ويعنووى ذلووك دمووج العمووالء واحتياجوواتهم ، مووع القوودرة التصوونيعية والوقووت الووالزم للوصووول التصممميم - أ إلى السوق .

.وفيه يتم التركيز على مراقبة الجودة وجدولة العملالتشغيل : - ب

أي تحديد مواقع التسهيالت .الموقع : - تأي نظووم اإلمووداد ويقصوود بووه أفضوول تحوورك Logisticsويطلووق علووى هووذا المكووون مصووطلح التســم -4

وتخووزين للمووواد موون خووالل إدارة العمليووات المتعلقووة بتنسوويق اسووتالم الطلبووات موون العمووالء وتطوووير شووبكة أعمووال المخووازن ، وترتيووب أسووطول نقوول وذلووك لتوصوويل المنتجووات النهائيووة إلووى العمووالء ، ووضووع نظووام

موون العمووالء . باإلضووافة إلووى مووا سووبق هنوواك خمووس قضووايا فعووال إلعووداد الفووواتير واسووتالم المقبوضووات أساسية لفعالية نظم اإلمداد وهى تحرك المنوتج تحورك المعلوموات ، الوقوت والخدموة ، التكلفوة ، التكامول

داخليا بين النظم المختلفة وخارجيا بين المنظمات المختلفة والمشتركة في سلسلة التوريد .

ة عناصر حتى تكون فعالة وهى :كما أن نظم اإلمداد تتطلب عد

االسووتجابة السووريعة لرواموور موون وقووت تلقووى األموور وخووالل الشووحن وحتووى تسووليم الفوواتورة والحصووول علووى - المستحقات المالية .

تجهيز الدفعة من حيث التغليف والعالمة التجارية والطبع على األغلفة ووضعها في باالت . -

التكويوود . -

أي عدم وجود أوامر مرتجعة . –امر اكتمال ودقة األو -

ويتعلق ذلك باستالم المردودات من المنتجات المعيبة أو الزائودة عون حاجوة العموالء، وتلقوى املردودات -5 الشكاوى من العمالء فيما يتعلق بالمنتجات المسلمة إليهم والعمل على حلها .

سلسلة التوريدأنواع العالقات في -621

أنووواع رئيسووية موون العالقووات بووين عضوووين أو أكثوور موون أعضوواء سلسوولة التوريوود، وهووي: يمكوون أنت تنشووأ ثالثووةأو عالقوووووووات Collaborative، والعالقوووووووات التعاونيوووووووة Transactionalالعالقوووووووات المرتبطوووووووة بالصوووووووفقات

. وتعتموود فكوورة Strategic Alliance (SA) ، وعالقووات التحووالف االسووتراتيجي Partnershipالمشوواركة قامووة التحالفووات، لوويس فقووط بووين الموووردين والعمووالء سلسوولة ال توريوود أساسووا علووى تعزيووز العالقووات التعاونيووة، وا

المباشرين، بل وبوين جميوع أو معظوم أعضواء السلسولة، وفيموا يلوي شورح مووجز لرنوواع الثالثوة مون العالقوات آنفة الذكر.

المرتبطة بالصفات التقليدية أو العالقة( 6/1

لمرتبطووة بالصووفقات، ال يثووق وال يهووتم أحوود األطووراف )المشووتري أو البووائع( بووالطرف ا خوور، فووي ظوول العالقووة اويكون تركيز كل منهما في الحصول علوى أفضول سوعر بالنسوبة لوه، بغوض النظور عون تكلفوة المنوتج، وعوادة

كل موون مووا تظهوور فووي ظوول هووذه العالقووة مشوواكل فووي جووودة المنووتج، والتسووليم، وخدمووة مووا بعوود البيووع ، وهووذا الشوون كوووان بعوووض األعضووواء يمارسوووونه موووع بعوووض العالقوووات غيووور وارد بوووين أعضووواء سلسووولة التوريووود الواحووودة، وا

الموردين أو العمالء الثانويين.

( العالقات التعاونية6/2

وبووين جميوووع تمتوود جسووور التعووواون والتنسوويق فوووي هووذا النوووع مووون العالقووات بوووين الموووردين والمشووتريين بووولدراك منووافع التعوواون، وموون تلووك المنووافع: أعضوواء سلسوولة التوريوود ، علووى أرضووية راسووخة موون الثقووة المتبادلووة وا

41 ،مصدر سبق ذكره . محمد عوض، سليمان -

تخفووويض عووودم التأكووود والمخووواطرة، وتحسوووين جوووودة المنوووتج، وتخفووويض التكووواليف الكليوووة، وزيوووادة ربحيوووة جميوووع ت بوين األعضاء، وسرعة االسوتجابة لطلبوات العميول النهوائي، ويوتم اسوتخدام تكنولوجيوا المعلوموات واالتصواال

المنظمووات لتحقيووق ذلووك التعوواون والتنسوويق، الووذي يتطلووب تبووادل وتشووارك المعلومووات )وبشووكل خوواص بيانووات نقاط بيع التجزئة، التي تستخدم في إعداد التنبؤ التعاوني(.

Efficientوتوجووود فوووي معظوووم دول العوووالم هيئوووات )غيووور هادفوووة للوووربح( لالسوووتجابة الكفوووؤة للمسوووتهلك

Consumer Response 55(ECR) تعموول علووى زيووادة مسوواحة التعوواون وتقليوول العوائووق بووين أعضوواء ،سلسوولة سلسوولة التوريوود، موون خووالل وضووع معووايير أو أدلووة إرشووادية غيوور ملزمووة ألداء العمليووات بووين أعضوواء

، و فوي الواليوات (ECR)، وتسمى تلك الهيئات في الدول األوربية، بهيئوة االسوتجابة الكفوؤة للمسوتهلك التوريد The Voluntary Interindustryمتحدة األمريكية بهيئة المعايير غير الملزمة للتجارة بين الصناعات ال

Commerce Standards (VICS) Association.

بأنهوووا مبوووادرة يقووووم بهوووا كووول مووون تجوووار التجزئوووة (ECR)االسوووتجابة الكفوووؤة للمسوووتهلك VICSوتعوورف هيئوووة نهم، وذلووك بووالتركيز علووى العمليووات واألسوواليب والتقنيووات، لتعظوويم أداء ومووورديهم لتقليوول العوائووق الموجووودة بيوو

.سلسلة التوريد

( عالقات التحالف االستراتيجي6/3

( فووي مجووال األعمووال بأنووه "سووعي شووركتين أو أكثوور نحووو تكوووين SAيمكوون تعريووف التحووالف االسووتراتيجي )كة فوووي بيئوووة ديناميكيوووة تنافسوووية السوووتيعاب عالقوووات تكامليوووة تبادليوووة. بهووودف تعظووويم اإلفوووادة مووون مووووارد مشوووتر

(. وهوو اتفواق رسومي يخوص توريود 541، ص5005متغيرات بيئية تتمثل في فرص أو تحديات" )مصطفى، منوووتج محووودد أو تقوووديم خدموووة معينوووة، كموووا هوووو الحوووال فوووي االشوووتراك فوووي توسووويع معوووارف وتطووووير تطبيقوووات،

44على تحسين كفاءة وفاعلية سلسلة التوريد، وتشمل قائمة المشتركين في 6892منذ (VICS)غير الملزمة للتجارة بين الصناعات وعملت هيئة المعايير

الباحث إلى قائمة (، وبرجو VICS Workgroup, 2005aدوالر سنويا ) نتريليو 6.1شركات كبيرة وصغيرة، تبلغ قيمة مبيعاتهم VICSهيئة

( شركة من مختلف الصناعات، 661( شركات والمشتركين )60) VICS( وجد أن عدد الشركات الراعية لهيئة VICS Workgroup, 2005bمشتركيهم )

,ConAgra Foodsو Cadbury Schweppes PLCو Nestleومن شركات تجارة الجملة والتجزئة، ومن أهم الشركات الغذائية المشتركة شركات

Inc

حقوووق الملكيووة، بهوودف تحقيووق ميووزة تنافسووية لكووول ومنتجووات تجاريووة جديوودة، وذلووك موون خووالل االشووتراك فووي(. وعوادة موا تتحوالف Cante et al., 2004شوريك، مون خوالل زيوادة اإلنتاجيوة وتحسوين الجوودة واالبتكوار )

شووركة معينووة مووع شووركة أخوورى الكتسوواب نقوواط قوووة جديوودة، وكأو لمواجهووة خطوور شووركة منافسووة أكبوور منهمووا، رف الشركتين أو يتطلب تكاليف بحوث وتطوير باهظة، الخ.وكأو البتكار منتج جديد يتطلب معا

Cornشوركة ( الوذي أقويم بوينSAومن أمثلة تلك التحالفات في صناعة األغذية التحوالف االسوتراتيجي )

Products International وشركة ،GTC Nutrition األمريكيتين، وذلك بهدف التركيز على المكوناتواألغذيوة الطبيوة، والعلوف الحيوواني، حيوث سوتنال الشوركة األولوى ملكيوة الحصوة المتميزة لصناعات األغذية،

الكبوورى فووي الشووركة الثانيووة، وسووتقيم مصوونعا إلنتوواج منتجووات الشووركة الثانيووة فووي أونتوواريو بكنوودا، بينمووا تسووتمر زيلنودا. ويجموع الشركة الثانية فوي تسوويق منتجوات خطهوا الحوالي لعمالئهوا فوي أمريكوا الشومالية والجنوبيوة ونيو

( فووي تسووويق مكونووات األغذيووة الطبيووة، مووع خبوورة اإلنتوواج GTCهووذا التحووالف بووين نقوواط قوووة الشووركة الثانيووة ) (. Business News, 2004, Juneوالموارد العالمية للشركة األولى )

مراحل اختيار المورد المناسب -723

من مادة ألخرى وفيما يلي بيان ألهم هذه تتعدد مراحل اختيار المورد المناسب وتختلف من منشأة ألخرى و المراحل:

أي البحث عن مصادر التوريد المختلفة حيث يتم إعداد قائمة بأسماء الموردين الحاليين المسح العام: .1والمحتملين الذين تتوفر ليدهم احتياجات المنشأة ونحاول أن نحصل على أكبر عدد ممكن منهم وخاصة

نشاة )خاصة في مجال المناقصة العامة التي يمكن من خاللها التعرف على أعداد الموردين المعروفين لدى الم كبيرة من الموردين(.

فالغرض من البحث عن مصادر التوريد هو لجمع المعلومات والبيانات عنهم جمع المعلومات والبيانات: .5رحلة السابقة إلى أعداد أقل وتصنيفهم،بحيث يتم تخفيض عدد الموردين الذين تم إعداد قائمة بأسمائهم في الم

من العدد الذي تم الحصول عليه ع طريق المسح العام.

وهذه المعلومات نحصل عليها من عدة مصادر منا المصادر الداخلية والسجالت في المنشأة من الكتالوجات ونشرات الموردين ومن الدليل التجاري والصناعي ومن الملحقين التجاريين....

41

. 6881، األردن، دار زهران، إدارة المشتريات والمخازنراشد الغدير، حمد. -

من المراحل المهمة التي يتم فيها االتصال المباشر مع الموردين الذين تتوفر لديهم ويعتبر التفاوض: .1احتياجات المنشأة لتقييمهم أو المفاضلة بينهم الختيار أفضلهم من حيث الحصول على أفضل األسعار وأفضل

المواصفات التي تريدها المنشأة ويستطيع هؤالء الموردين تقديمها.

نما يعطى المورد فرصة لتوريد كمية حيث ال يتم التجربة: .4 التعاقد مع المورد في البداية على كميات كبيرة وا محدودة لترى المنشأة مدى صدقه ووفائه وقدراته في تلبية احتياجاتنا من المواد بنفس الشروط المتفق عليها.

يات كبيرة أو كميات متفق ويتم االتفاق بين المورد والمنشأة المشترية على توقيع عقد الشراء لكم التعاقد: .5 عليها،وتوضع شروط في هذا العقد وعلى الطرفين االلتزام بها.

أي تنفيذ العقد من قبل المورد. التنفيذ: .6

رة في عملية اختيار مصادر الشراءالعوامل المؤث -824

هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في عملية االختيار لمصادر التوريد ويمكن ذكر التالي :

ة السلعة:طبيع .1

حيث أن لطبيعة السلعة األثر األكبر في تحديد مصدر الشراء،فبعض السلع ذات الطبيعة والمواصفات الخاصة غير النمطية تحتاج إلى موردين ومنتجين محددين بمؤهالت وكفاءات محددة لتزويد المنشأة بهذه

وريدها للمنشأة،وكلما كانت السلعة السلع، وبعض هذه السلع النمطية يمكن إنتاجها من أي منتج أو مورد وتذات طبيعة خاصة كلما قل عدد الموردين الذين يمكنهم إنتاجها وتزويد المنشأة صاحبة الحاجة بها ،وكلما

كانت السلعة ذات طبيعة عامة كلما توقعنا التعامل مع أكثر من مورد.

عدد مرات الشراء: .2

مرة من مرات الشراء، فالمواد متكررة الشراء بشكل دائم وترتبط إلى حد كبير جدا بالكمية المشتراة في كلمن قبل المنشأة تحتاج إلى موردين أكفاء وقادرين على توريدها. أما المواد التي تشترى على فترات زمنية متقطعة تكون قليلة األهمية بالنسبة للمنشأة ففي الغالب تكون إجراءات البحث عن الموردين محدودة نظرا

تها وقيمتها المادية وتأثيرها المحدود على المنشأة.لضعف أهمي

42 , مصدر سبق ذكره .راشد الغدير، حمد -

أوقات الشراء: .3

وينظر إليها من منظورين األول هو الموسمية والثاني هو الوقت المتاح إلدارة الشراء

فبعض السلع يتم شراؤها موسميا أو شهريا أو فصليا أو سنويا....وهذه السلع عادة تتوفر لدى :الموسميةين يوفرونها في نفس الموسم المطلوب ومن الصعب أن يتم شراؤها في وقت خارج عن موسم موردين ومنتج

ذا كان شراؤها ضمن الموسم واستخدامها أيضا في نفس الموسم فنجد أن هناك عدد كبير من السلعة، وا ذا تمت الحاجة لها خارج الموسم ففي الغالب يتم شراؤها من الموردين الموردين الذين يستطيعون توفيرها ،وا الذين قاموا بتخزينها، مما يوضح لنا مدى صعوبة الحصول على مصدر توريد مثل هذه السلع.

كلما كان لدى إدارة المشتريات وقت أفضل للبحث عن الموردين ولم تكن الحاجة ماسة الوقت المتاح:كلما كانت الحاجة للسلعة كلما استطاعت إدارة المشتريات أن تحصل على عروض من موردين كثيرين، و

ماسة للمواد ولكن الوقت ضيق للبحث عن موردين كثر كلما اضطر ذلك إدارة المشتريات ألن تشتري من المورد الذي تتوفر لديه المادة المطلوبة جاهزة، وقد يكون سعرها مرتفعا أحيانا.

الكمية المتوقع شراؤها: .4

فالكميات القليلة أو البسيطة قد ال تجد لدى الموردين وهي عامل له أثره الكبير في اختيار مصدر التوريد، الكبار في السوق الرغبة توريدها أو حتى التعامل بها،أما الكميات الكبيرة المغرية فهي تغري عدد كبير من

الموردين للتعامل بها، وبالتالي تكن الفرصة كبير أمام المنشأة لالختيار بين هؤالء الموردين.

الشراء المنتجة للسلعة:تعدد وتنوع مصادر .5

وهذا يعتمد بشكل كبير جدا على المادة المطلوبة، فبعض المواد والسلع يتم إنتاجها من قبل عدد كبير من المنتجين وبعضها ا خر يحتكر حق إنتاجها وتوريدها عدد قليل جدا من المنتجين، سواء كان ذلك نتيجة

ا مواد ذات مواصفات خاصة ال يستطيع إنتاجها وتوريدها إال براءة اختراع أو حق امتياز في السوق، أو أنه عدد قليل من الموردين.

التدفقات في سلسلة التوريد الداخلية والخارجية -9a. :سلسلة التوريد الداخلية

تتألف سلسلة التوريد الداخلية لشركة ما من تدفقات المواد، والمعلومات، واألموال بين الشركة وشركائها بالعمل.المباشرين

b. : )سلسلة التوريد الخارجية )الموسعة

التدفقات تبقى كما هي لكن الفرق هو الحاجة ألخذ موردي الموردين وزبائن الزبائن بعين االعتبار الن لهم تأثير على أداء سلسلة التوريد الكلية .

المورد

supplier

لمصنعا

manufacturer

بونالز

customer

تدفقات المواد

تدفقات األموال

تدفقات المعلومات

تصنيف التدفقات في سلسلة التوريد إلى ثالثة أنماط :كما هو مالحظ لقد تم

وهي تدفقات تمثل حركة المواد األولية والخدمات من الموردين باتجاه العمالء مرورا : تدفقات المواد -1بالمصنعين، وهذا يساهم في تخفيض الزمن الالزم في توفير المواد الالزمة ل نتاج، والذي يلعب

ات المخزون مما يؤثر ايجابيا في التكاليف بتخفيضها .دورا مهما في تخفيض مستوي

وهي تدفق المعلومات باتجاهين من العمالء إلى الموردين وبالعكس من : تدفق معلومات التصميم -5الموردين للعمالء، وذلك من خالل اشتراك كل من الموردين والعمالء في تصميم المنتج ومكوناته،

سلسلة التوريد بما يوفره من معلومات عن واجبات كل عضو من وهذا يساهم في تقييم أداء أعضاء أعضاء سلسلة التوريد مما يؤثر ايجابيا في جودة المنتج .

وهي تدفقات باتجاه عكسي من العمالء إلى الموردين، تمثل حركة : تدفق المدفوعات النقدية -1 المدفوعات النقدية ثمنا للمواد األولية .

ة إلدارة سلسلة التوريد دئ السبعالمبا -11

تتحرك عديود مون الشوركات بصوورة قويوة لتحسوين إدارة سلسولة التوريود لوديها مون خوالل تحقيوق التووازن بين طلبات العمالء وكذا الحاجة لنمو الربحية، هذه الجهود تعكس سبعة مبادئ إلدارة سلسولة التوريود، تعمول

حقووق مراقبووة أفضوول للتكلفووة ، واسووتخدام أفضوول لرصووول بصووورة مجتمعووة ويمكوون أن تزيوود موون اإليوورادات ، وت

مورد الطبقة

الثانية

2nd tier

suppliers

مورد الطبقة

األولى

1st tier

suppliers

المصنع

manufacturer

بائع الجملة

wholesaler

بائع المفرق

retailer ئيالزبون النها

End-customer

تدفقات المواد

تدفقات األموال

تدفقات المعلومات

باإلضافة إلى رضاء العميل ، وبالتطبيق الناجح سوتثبت هوذه المبوادئ بصوورة مقنعوة رضواء العموالء وتحقيوق نمو للربحية بصورة أكبر.

:55وأن المبادئ السبعة إلدارة سلسلة الوريد تتمثل في

ة الخاصة بمجموعات متميزة واستخدم سلسلة التوريد لخدمة هؤالء المبدأ األول: قسم العمالء على أساس الخدم

العمالء بطريقة مربحة.

Groups and Principle 1: Segment Customers Based on The Service Needs of Distinct Groups and

Adapt The Supply Chain to Serve These Segments Profitably.

حجوم واحود يسومىأو القنواة التجاريوة ثوم تأخوذ اتجاهوا والمنوتجالصوناعة حسوب موالءالعالعوادل يقسوم التقسويموتقسوويم العمووالء حسووب األقسووام،يناسووب الجميووع لخوودمتهم ويعموول متوسووطات للتكوواليف والربحيووة داخوول وعبوور

مصووممة لقطاعووات مختلفووة، فعمليووات الخوودماتاحتياجوواتهم المطلوبووة يوودفع الشووركة إلووى تطوووير محفظووة موون دائموووا األدوات التقليديوووة لتحديووود المعوووايير األساسوووية كانوووتلمسوووح والمقوووابالت الشخصوووية والبحوووث الصوووناعي ا

المنتجووون المتطووورون يتحولووون إلووى أسوواليب تحليليووة متقدمووة مثوول التحليوول الحوواليللتقسوويم، ولكوون فووي الوقووت ة لكل قسم.بهامش الربحي والتنبؤ( لقياس مطالب العمالء Cluster Analysisالجماعي )

والحفوواظ عليووه فووإن معظووم الشووركات سووتحتاج إلووى عموول والربحيووةعلووى توووازن مناسووب بووين الخدمووة للحصووول لتعظيم القدرات القائمة وتعظيم تأثير العميل. المعدةأولويات بتنظيم البرامج

الخدمة وربحية قطاعات العمالء. لمتطلباتالثاني: بناء شبكة اإلمدادات المبدأ

Principle 2: Customize The Logistics Network to the Service Requirements and Profitability of

Customer Segments.

النقوول وأنشووطةالشووركات موقفووا واحوودا تجوواه تصووميم شووبكة اإلمووداد فووي تنظوويم مخزونهووا ومخازنهووا اتخووذت لقوودالخدموة المتوسوطة لكول متطلبواتلمواجهوة لمواجهة مستوى واحد، بالنسبة للبعض فإن شبكة اإلمداد صممت

.واحد من العمالء لقطاعالعمالء، وبالنسبة لآلخرين إلشباع أصعب المتطلبات

11- D. L. Anderson, F. E. Britt, and D. Fvere, (1997), “The Seven Principles of Supply Chain Management”,

Supply Chain Management Review, Issue. Spring. p. 12.

ن التوي يمكون أن تقووم بوالتوزيع القورارالشبكة تتطلب تخطيطوا ل مودادات أكثور قووة عون طريوق أدوات دعوم وا المنساب واتجاهات أكثر حساسية إلدارة النقل.

التوريد مع التأكيد على التنبؤات سلسلةالثالث: استمع إلى إشارات السوق ونسق تخطيط الطلب تبعا لذلك في المبدأ

.المتوافقة والتخصيص المثالي للموارد

Principle 3: Listen to Market Signals and Align Demand Planning Accordingly Across The Supply

Chain, Ensuring Consistent Forecasts and Optimal Resource Allocation.

لتشوملالتوريود تنوادي بتخطويط أفضول للمبيعوات والعمليوات التوي تتخطوى حودود الشوركة لسلسلةالجيدة اإلدارةجماعية وبعد ذلوك تنبؤاتكل حلقة في سلسلة التوريد )من موردي الموردين إلى عمالء العمالء( في تطوير

لمطلوبة على طول كل العمليات.الحفاظ على القدرات ا

ع المنتج األقرب للعميل وأسرع من التحول في سلسلة التوريد. : نو الرابع المبدأ

Principle 4: Differentiate Product Closer to The Customer and Speed Conversion Across The Supply

Chain.

طلووب العميوول، حيووث ينووتج المنووتج بطريقووة تكووون قووادرة علووى ل لالسووتجابةأن يتمتووع المنووتج بمرونووة كافيووة يجووبعمليووات التصوونيع بمووا يتناسووب مووع طلووب العميوول، ويجووب أن تسوومح سلسوولة التوريوود تعووديلتعووديل التصووميم أو

بالمرونة الالزمة لذلك تحقيقا لمصلحة جميع عناصر السلسلة. وتتمتعبذلك

.والخدماتلتقليل تكلفة امتالك المواد ستراتيجيةإ: قم بإدارة موارد التوريد بصورة الخامس المبدأ

Principle 5: Manage Sources of Supply Strategically to Reduce The Total Cost of Owning Materials

and Services.

الموواد مونالمبنية على الحقائق هي األساس األول لتحديود أحسون طريقوة للحصوول علوى أي نووع المعرفة إن فووي السوووق وتركيبووة الصووناعة فووي عقووولهم فووإن المنتجووين موووقعهم واضووعينخوودمات التووي تشووتريها الشووركة، وال

أم الدخول في عقوود طويلوة األجول ,عن طريق مناقصات قصيرة تنافسية مورديهميعرفون كيف يتعاملون مع .أم البحث عن مصادر خارجية أم التكامل الرأسي ,مع الموردين إستراتيجيةوعالقات

والمرونة، االبتكارية تعني تخفيض تكواليف النقول بالوذهاب االبتكاريةاإلدارة الجيدة لسلسلة التوريد تتطلب إن يمكون أن التوريودالمبادئ السبعة إلدارة سلسلة بينما على رسوم النقل للعميل الكبير. والمفاوضةإلى السوق،

االهتمام المبكر ألن التوفيرات التي يضمنهذا المبدأ قد تحقق إمكانياتها كاملة فقط إذا استخدمت سويا فإن إضافية. مبادراتيمكن أن يحققها من البداية يمكن أن تمول

وتعطيتكنولوجية على طول شبكة التوريد تدعم المستويات المتعددة التخاذ القرار إستراتيجيةالسادس: طور المبدأ

لومات.صورة واضحة لتدفق المنتجات والخدمات والمع

Principle 6: Develop a Supply Chain-Wide Technology Strategy That Supports Multiple Levels of

Decision Making and Gives a Clear View of The Flow of Products, Services, and Information.

ت لثالثة أنواع أساسية: معلومات يحدث تكامال للقدرا تكنولوجياأن يبني نظام بحاجة المدير

اإللكترونيوة عبور والتجوارةالمدى القصير فإن النظام يجب أن يكون قادرا علوى تنواول الصوفقات اليوميوة على .المعلومات عن الطلبات والجدولة اليومية باقتساموهذا يساعد على توافق العرض والطلب ,سلسلة التوريد

والشووحن الطلووبيسووهل التخطوويط واتخوواذ القوورار ويوودعم تخطوويط الموودى المتوسووط فووإن النظووام يجووب أن علووى وجدولة اإلنتاج الرئيسية لتخصيص الموارد بكفاءة.

وو الموودىإلضووافة قيمووة علووى ن موون التحليوول االسووتراتيجي بتوووفير أدوات مثوول الطويوول فووإن النظووام يجووب أن يمك المووديرين لمسوواعدةللمسووتويات العليووا الشووبكات المتكاملووة التووي تركووب بيانووات لالسووتخدام فووي التخطوويط نموواذج

على تقييم المصانع ومراكز التوزيع والموردين وبدائل الخدمات.

إلى المستخدم األخير الوصول: اتبع قياسات أداء فترة أو نطاق القناة لقياس األداء للنجاح التكاملي في السابع المبدأ

بكفاءة وفاعلية.

Principle 7: Adopt Channel-Spanning Performance Measures to Gauge Collective Success in

Reaching The End-User Effectively and Efficiently.

الشوركات تنظور إلوى الوداخل وتسوتخدم عودد مون القياسوات ذات فإن على السؤال كيف يسير العمل ؟ ل جابةظوورة أوسووع ويسووتخدمون قياسووات تنطبووق سالسوول التوريوود النوواجحين يأخووذون ن مووديرواالتجوواه الوووظيفي، ولكوون

من سلسلة التوريد وتشتمل على كل من الخدمة والمقاييس المالية. حلقةعلى كل

كوامال ويكوون في الوقوت المناسوب: إنهم يقيسون الخدمة بالنسبة للنظام بشكل كامل، النظام الذي يصل أوال فقط كما يجوب أن التوريدكامل ال يوصل سلسلة ومسعرا ومتواجدا بطريقة صحيحة دون أي ضرر، النظام ال الصحيح وهو منظور العميل. المنظوريكون مقياس األداء المتقدم بل ينظر كذلك إلى األداء من

الحقيقية من الخدمة بالتعرف على التكاليف الفعلية ربحيتهممديري سلسلة التوريد الناجحين يحددون إن :ثانيالخدمة حساب ما خاصة إذا كان حسوابا رئيسويا، ولتسوهيل قيواس أداء ربوط ألنشطةاواإليرادات الخاصة بهذه

الشوركاء جعلالعديد من الشركات تطور بطاقات تقرير مشتركة وبطاقات التقرير هذه تساعد على فإن القناة ة، وأصووولهم المتكاملووو مهوواراتهميعملووون نحووو أهووداف واحووودة ببنوواء فهووم عميووق لكووول شووركة وتبووين كيووف تقووووي

شبكة التوريد. عبروبطاقة التقرير تساعد الشركاء أن يخصصوا التوافقات

كوول موون رضوواء سوووف تزيووددارة سلسوولة التوريوود إل يوورى الباحووث أن الشووركات التووي تتبنووى هووذه المبووادئ السووبعة نوسووووف تحسوووبتقويوووة إدارة سلسووولة التوريووود وتحقيوووق تكامووول األنشوووطة فوووي سلسووولة التوريووود، والربحيوووةالعموووالء واالحتفاظ بهم ومون العمالءتساعد على جذب ةالتكلفة وخلق مزايا سعري تقليلو الموارد المتاحة لهااستخدام

أهميوووة فهوووم ومواجهوووة االحتياجوووات سووووف تتبوووينثوووم توووزداد اإليووورادات، وفوووي نفوووس الوقوووت فوووإن هوووذه الشوووركات العموووالء وهوووذا الووووالء يتووورجم إلوووى الطريقوووة تكسوووب والء بهوووذهالمختلفوووة للعميووول فبتشوووكيل المنتجوووات والخووودمات

مبوادئ إدارة سلسولة التوريود السوبعة يمكون أن تحوول فوإن رضاء العمالء والربحية فوي وقوت واحود زيادة أرباح. على الميزة التنافسية. للحصولهذه األهداف إلى صيغة مناسبة

التوريد وإدارة الجودة الشاملة العالقة بين إدارة سلسلة -1126

لعالقووة مووع الموردين"مبوودأ مكمووال ومتكووامال مووع مبوودأ"التركيز علووى العميوول واالنطووالق منووه" فووي يعتبر"توطيوود افلسفة إدارة الجودة الشاملة.فالمنظمة تحتواج إلوى مودخالت ماديوة مون خارجهوا .ومهموا بوذلك مون جهوود لتلبيوة

حقيووق ذلووك .إن أي رغبووات وتوقعووات العمووالء لوون تووتمكن مووا لووم تضوومن موون الموووردين الموودخالت المالئمووة لتخلل)في الجودة الكميوة أو التوقيوت (فوي تلبيوة احتياجوات المنظموة مون المودخالت يوؤدي إلوى إضوعاف قودرتها علووى تحقيووق رضووا العمووالء. وهكووذا فووإن قوودرة المنظمووة علووى تلبيووة رغبووات وتوقعووات العمووالء يخضووع لموودى

باتهووا. وال يمكوون ضوومان هووذا التعوواون إال قوودرتها علووى ضوومان تعوواون الموووردين معهووا فووي تلبيووة احتياجاتهووا ورغ

46 . 6009, حلب، جامعة حلب ، إدارة الجودة الشاملةجبالق، علي. -

بعالقووة تتحقووق فيهووا مصووالح الموووردين مثلمووا تتحقووق فيهووا مصوولحة المنظمووة.إن الطريقووة التقليديووة فووي اختيووار الموووردين علووى أسوواس أوطووأ األسووعار تمثوول عالقووات آنيووة وغيوور متينووة ال تسووعف المنظمووة فووي تطبيووق إدارة

الجودة الشاملة.

ع الموووردين ينطوووي علووى عالقووة إسووتراتيجية طويلووة األموود تووؤمن مصووالح الطوورفين،تتمكن إن توطيوود العالقووة مووالمنظمة من خاللها تحقيق استجابة الموردين لتقديم ما تحتاجه بالتوصيف الذي تحدده هي.وال تقيم المنظموة

معهووم يووتم فووي تلووك العالقووات الوطيوودة مووع جميووع الموردين.فتحديوود فئووة الموووردين الووذين يجووري توطيوود العالقووة ضوووء أهميووة الموودخالت التووي يقوودموها للمنظمووة، وموودى تأثيرهووا فووي تلبيووة رغبووات وتوقعووات العمووالء وتحقيووق

الرضا لديهم .وتتولى وظيفة المشتريات في المنظمة اختيار الموردين الخارجين وتوطيد العالقة معهم....

مة بالموردين الخارجين ،بل يمتد تطبيقه داخول وال يقتصر مبدأ"توطيد العالقة مع الموردين على عالقة المنظالمنظموووة فوووي مختلوووف األنشوووطة والعموووالت خوووالل سالسووول الجوووودة وينصوووب علوووى العالقوووة التنسووويقية وتبوووادل المعلومووات والخبوورات مووع العمليووة أو النشوواط السووابق لتلبيووة حاجووات ورغبووات النشوواط الالحق،كمووا فووي الشووكل

التالي :

العالقة مع العميل الداخلي العالقة مع العميل الداخلي

تدفق العمل تدفق العمل

د الداخليالعالقة مع المور العالقة مع المورد الداخلي

عملية

أو

نشاط

سابق

عملية

أو

نشاط

عملية

أو

نشاط

الحق

والعالقة مع الموردينJIT نظام تماما في الموعد -1227

عامووا 50فووي اليابووان فووي أواخوور الخمسووينات موون القوورن الماضووي. واسووتغرق JITلقوود تووم تطوووير واعتموواد نظووام أعواما أخرى ليحضى بالمصداقية ويشيع في 10ليصل إلى الغرب ويستخدم في الصناعات الثقيلة. وتطلب

تلفة في الغرب.مجال أعمال مخ

( أن هووذا النظووام موجووه لتووأمين أو إنتوواج الكميووات المطلوبووة فووي الوقووت المحوودد دون 5001) Oaklandيوورى أي هدر.وأنووه يتوافووق بصووورة جيوودة مووع إدارة الجووودة الشوواملة ألن العديوود موون األفكووار واألسوواليب متشووابها فووي

الجودة الشاملة، ويمكن توضويح بعوض مضوامين ال يعمل بصورة جيدة في غياب إدارة jitكليهما، وأن نظام نظام تماما في الموعد في التالي:

أوال الخصائص المتعلقة بالموردين:

قلة من الموردين وغالبا في مواقع قريبة من المشتري. .1

تكرار التعامل التجاري مع ذات الموردين،وتستخدم العروض التنافسية في حالة المواد أو األجزاء .6 الجديدة.

يجري تشجيع الموردين على استخدام نظام تماما في الموعد. .1

يجري الوريد باستعمال حاويات نمطية متفق عليها. .4

تقصير فترة االنتظار في التسليم،والتسليم في الموعد الدقيق. .5

ثانيا الخصائص المتعلقة بالجودة:

.المشتري يقدم المساعدة للمورد لتحقيق الجودة الشاملة -6

( لدلى المشتري والمورد.QCوعالقة وطيدة بين العاملين في السيطرة على الجودة )هناك اتصال -5

يجري حث المورد على تطبيق إدارة الجودة الشاملة. -1

ال يجوز تسليم مواد غير صالحة. -4

47 . مصدر سبق ذكره .جبالق، علي -

ثالثا الخصائص المتعلقة بالكميات المنتجة أو المشتراة:

معدل مخرجات مستقر في المصنع. -1

الواحد لكميات صغيرة من قبل المورد إلى المصنع.تسليم متكرر في اليوم -6

عقود طويلة األجل والتلبية على دفعات. -1

الكميات المطلوبة قد تتغير من مرة إلى أخرى ولكن الشروط ثابتة للعقد الكلي. -4

ال تقبل الزيادة أو النقصان في التسليم للكمية المطلوبة. -5

عتمادها على عالقة الشراكة طويلة األمد مع قلة من تتسم المشتريات في ظل نظام تماما في الموعد باالموردين.ويقود هذا إلى تحالف المنتجين في شبكات تقوم على الثقة في توفير الجودة والسليم الدقيق )في الزمان والمكان( للسلع والخدمات فيما بينهم . وكل منظمة في سلسلة التوريد تقوم بتشجيع مورديها على

ام تماما في الموعد.تطبيق واألخذ بنظ

إن متطلبووات النظووام تسووتلزم اسووتقرار المووورد قريبووا موون المشووتري لقليوول فتوورة االنتظووار وزيووادة الثقووة بدقووة التسووليم فووي الموعوود. وتسووليم كميووات صووغيرة، وغالبووا لموورات عديوودة يوميووا، لتلبيووة معوودل االسووتعمال للمشووتري. ويجووري

ة.التسليم بكميات نمطية في حاويات نمطي

يحتووواج النظوووام إلوووى مسوووتويات عاليوووة مووون االتصوووال والتنسووويق والتعووواون،ويؤدي تطبيقوووه إلوووى تقليووول المخوووزون، والوقووت الضووائع،وأي شووكل موون أشووكال الفوووائض، كمووا يووؤدي إلووى تقليوول كلووف المخووزون والنقوول باإلضووافة إلووى

تشجيع االبتكار.

محفظة العالقات بين المنظمة والموردين -1328

محفظة للعالقات تربط بين المنظمة والموردين تعتمد على تفاعل عاملين هما : (Bensaou 1999 ) أقترح

ويمثلها المحور الرأسي وتشمل Buyer's Specific Investment االستثمارات المحددة للمشترى -1:

a. مباني وأدوات ومعدات أو منتجات . استثمارات ملموسة : b. فراد أو الوقت والجهود التي بذلت لتعليم ورفع أداء المورد أو تبادل : مثل األاستثمارات غير ملموسة

لتطوير شكل العالقة بينهما . مات ، والتدريب والمعرفة الالزمةالمعلو

االستثمارات الثابتة للمورد -Supplier's Specific Investment 2 :ويمثلها المحور األفقي وتشمل

الجملة(.ع أو موقع التوزيع )تاجر ثل المصنم استثمارات ملموسة - أ

مثل إرسال مهندسين لتطوير نظم المعلومات لتتواءم مع قواعد استثمارات غير ملموسة - ب . EDIأبروتوكول تبادل البيانات الكترونيا DSS بيانات المشترى

وق أوج هذا التفاع أ(بعة أنماط من العالقات يوضحها الشك التالي

Strategic(اتيجي ش(يك است

Partnership

تقي المو(

Captive Supplier

عالية

ىترشلم لدةحدلم اتراماتثسالا

تقي المشت(ى

Captive Buyer

تبا تسويقي

Market Exchange

منخفضة

ةمنخفض عالية

االستثما(ات المح ة للمو(

محفظة العالقات بين المنظمة والمو( ين 1شك )

41 . مصدر سبق ذكرهعبد العزيز رفاعي، -

وفيه يقدم كال الشريكين أصول محددة ومرتفعة القيمة للعالقة،وهى تعتبر بمثابة شريك استراتيجي : -1 التزامات حقيقية لقوة العالقة.

رد كرهينة لدى المشترى في حين يستطيع المشترى عدم تماثل في العالقة، يعتبر المو : تقيد المورد -2 التحول من عميل إلى آخر بحرية .

وفيه يقدم كل شريك تطوير ألصول خاصة بالعمل مع الطرق األخرى، ويتمكن كل تبادل تسويقي : -3 وخسارة ممكنة . ول إلى شريك آخر بأقل تكلفةشريك في هذا الوضع من دخول السوق والتح

عدم تماثل في العالقة، يعتبر المشترى كرهينة لدى المورد، في حين يستطيع المورد رى : تقيد المشت -4 التحول من عميل إلى آخر بحرية .

السوق الحاليةو لنو المنت المقدمويتم تحديد نو العالقة المناسبة وفقا

. ظروف الموردو

29 مقاييس األداء لسلسلة التوريد -14

مختلفة لقياس أداء مداخلوالتي تعكس ,لقياس أداء سلسلة التوريد والمؤشراتت العديد من المتغيرا توجد ورضا العميل، والموردين، إشباع الرغبات، الجودة، الوقت المناسب. سلسلة التوريد وتشمل المخزون،

Inventory Measures مقاييس المخزونأوال:

حجام أو األوزان ،وبشكل عام فإن مقاييس تبدأ معظم مقاييس المخزون بالجرد الفعلي للوحدات أو األ المخزون قد قدمت بثالث طرق وهي:

معدل القيمة اإلجمالية للمخزون: (1

وتمثل قيمة كل المواد التي تحتفظ بها المنظمة في المخزون،وتمثل بالكلفة وذلك ليشمل هذا المقياس كافة بالمعدل ألن هذه القيمة تمثل االستثمار أنواع المخزون من مواد أولية وشبه مصنعة وتامة الصنع. وتهتم

49 . 6009يرة، ، األردن، دار المس مقدمة في إدارة اإلنتاج والعملياتخالد عبيدات، سليمان. -

في المخزون خالل فترات زمنية.ولو افترضنا أن أحد التجار يحتفظ بنوعين من المواد )أ(و)ب( وأن قيمة الوحدة الواحدة من النوع األول متدنية بينما قيمة الثانية عالية فإن:

قيمة xعدد الوحدات)ب( [+]ة)أ(قيمة الوحد xعدد الوحدات)أ( [معدل القيمة اإلجمالية للمخزن= .]الوحدة)ب(

حيث تشير هذه القيمة إلى المبالغ المالية المجمدة في المخزون،وتصل نسبة المخزون إلى مجموع %بينما ترتفع هذه النسبة لدى تجار الجملة وتجار التجزئة 55الموجودات في المنظمات الصناعية إلى

%.75لتصل إلى

فيما إذا كان المخزون عاليا أم ال من خالل المقارنات التاريخية أو المقارنة مع وتستطيع اإلدارة أن تحدد الصناعة ذات العالقة، أو من خالل األحكام اإلدارية.

عدد األسابيع)المدة(التي يغطي فيها المخزن الطلب: (2

ويمكن الحصول على هذا العدد من خالل استخدام المعادلة التالية:

الفيمة االجمالية للمخزونمعدل عدد األسابيع=تكلفة المبيعات األسوعية

ويحدد بالمعادلة التالية: دوران المخزون (3

دوران المخزون= تكلفة المبيعات السنويةكمعدل القيمة اإلجمالية للمخزون

:مثال

مليون دينار وأن تكلفة المبيعات 5وجدت إحدى المنظمات أن معدل المخزون لديها في نهاية العام كان مليون دينار، والجدول التالي يبين تفاصيل المخزون، وقد علمت أن معدل دوران المخزون في 10كانت

اسبوعا في السنة، فكم عدد األسابيع التي يغطيها 55مرات في السنة، وأن المنظمة تعمل 6الصناعة هو المخزون؟وما هو معدل دوران المخزون لهذه المنظمة؟ وماذا على الشركة أن نعمل:

جدول يبين مكونات المخزون لهذه المنظمة

القيمة الكلية قيمة الوحدة)دوالر( المستوى رقم المادة النوع

م و ا د أ و ل ي ة 1 1200 50 70000

4 1000 14 14000

42000 د60 200 1

42000 د10 4200 2

14000 د15 100 5

ه شب

د وا

لما

عةصن

لما

6 140 700 442000

7 160 900 122000

1 410 750 410000

9 420 100 194000

10 200 1000 200000

ة ام

تادمو

ال

ع صن

ال

11 60 4000 140000

14 20 1500 120000

11 50 4100 120000

12 40 5000 100000

15 20 2400 161000

4000000 المجموع

دوالرا 195,101=55÷10000000العمل في السنة = عدد أسابيع÷تكلفة المبيعات السنوية تكلفة المبيعات األسبوعية =

تكلفة المبيعات األسبوعية ÷معدل القيمة اإلجمالية للمخزون عدد أسابيع العرض=

أسبوعا 10,4=195,101÷5000000=

معدل القيمة اإلجمالية للمخزون÷تكلفة المبيعات السنوية معدل دوران المخزون=

مرات بالسنة5=5000000÷10000000=

%،ألن 50ر هذه النتائج إلى أنه يتوجب على اإلدارة أن تعمل على رفع معدل دوران المخزون بنسبة تشيالمعدل الحالي أقل من معدل الصناعة،كذلك فإن على اإلدارة أن تعمل على تخفيض مخزون المواد تامة

رسال الطلبات.كما أن عمليات سلسلة التور يد يمكن تحسينها الصنع وذلك من خالل اإلسراع في إشباع وا لتخفيض مخزون المواد األولية وشبه المصنعة،فزيادة معدل دوران المخزون ليصل إلى معل الصناعة

%مع ضرورة تحليل الحساسية للتعرف على آثار تخفيض 16مرات يتطلب تخفيض المخزون بما نسبته 6 المخزون.

مقاييس العمليات ثانيا:

شباع الطلبات،والعالقات هناك ثالثة مقاييس للعمليات تتعلق ب سلسلة التوريد وهي العالقات مع العمالء، وا خالل قياس التكلفة والوقت والجودة مع الموردين.ويعمل مديرو سلسلة التوريد على السيطرة على األداء من

.ويوضح الجدول التالي أمثلة للمقاييس العملية لهذه العمليات :

العالقات مع الموردين لرغباتمواجهة وإشباع ا العالقات مع العمالء

النسبة من الطلبات التي أخذت (1

واعتمدت بشكل صحيح

الوقت إلكمال الطلبية. (4

رضا العميل عن ذلك. (1

نسبة الطلبيات المشحونة (1

بشكل غير كامل.

نسبة الطلبيات التي شحنت (2

فيا لوقت المناسب.

الوقت الالزم إلشباع الطلب (3

نسبة المردودات (4

ضا العميلكلفة اإلنتاج ور (5

مستويات المخزون من مواد (6

مصنعة وتامة الصنع.شبه

نسب الطلبيات أو (1

الشحنات الواردة

من الموردين في

الوقت المحدد

فترة االنتظار (2

نسبة المعيب في (3

الشحنة

مستويات المخزون (2

من المواد المشتراة

واألجزاء.

10استراتيجيات سلسلة التوريد -15

"وهي خلق التكامل بين األنشطة التي تتولى الحصول على المواد , كما يعرف إدارة سلسلة التوريد:وتحويلها إلى منتجات وسيطة، ثم منتوجات نهائية، وتسليمها إلى العميل". وهذه األنشطة تتضمن

وظيفة الشراء باإلضافة إلى العديد من األنشطة األخرى ذات األهمية بالعالقة مع الموردين والموزعين. ردات التي يجري شرائها فإن على المنظمة أن تختار إستراتيجية سلسلة التوريد المناسبة لها وبالنسبة للمف

وباستبعاد إستراتيجية التكامل الرأسي التي تقرر بموجبها المنظمة تصنيع المادة بدال من شرائها فإن استراتيجيات سلسلة التوريد تتمثل في :

إستراتيجية تعدد الموردين: -1

اتيجيات القديمة والتقليدية. حيث يقدم الموردين عروضهم استجابة لدعوة المنظمة لتوريد وهي من االستر مادة معينة لها وفق شروطها من حيث المواصفات والكمية وغير ذلك. وعادة يتم اختيار المورد من قبل

10 . مصدر سبق ذكره .جبالق، علي -

المنظمة األدنى سعرا. أو قد تقوم المنظمة على أساس السعر األقل. أي اختيار المورد ذو العرضبالمفاوضة مع الموردين المتقدمين ودفعهم للتنافس. وتستخدم أساليب عديدة للمفاوضة في هذا المجال.

ومن المهم لفت االنتباه إلى أن هذه اإلستراتيجية ال تهدف وال تهتم بعالقة الشراكة طويلة األمد مع رة باإلضافة إلى أهليته في جوانب الموردين. وتهتم بأن يقدم المورد ما هو ضروري من الصيانة والخب

الكلفة، الجودة، والتسليم لما سيقوم بتوريده.

إستراتيجية الموردين القلة: -2

ال تركز هذه اإلستراتيجية على العوامل ذات األمد القصير في تأثيرها، كاألسعار المنخفضة، بل على إقامة من مزايا هذه االستراتيجة ما يلي:عالقة طويلة األمد مع عدد قليل موثوق بهم من الموردين. و

تمكين الموردين، نتيجة العالقة طويلة األمد، من فهم أهداف المنظمة المشترية ورغبات العميل -1 النهائي لها. وتقديم ما هو األفضل للمنظمة المشترية.

ا قد تخلق الرغبة لدى الموردين لمشاركة المنظمة المشترية في تطبيق بعض النظم مثل نظام تمام -5 ( وتقديم االبتكارات والخبرات التكنولوجية.J.I.Tفي الموعد )

إن العنصر المهم في هذه االستراتيجة هي" الثقة وااللتزام ". وعند توثيق عرى" الثقة وااللتزام" بين -1الطرفين، من خالل االتصاالت الرسمية وغير الرسمية، قد يزيد ذلك ويقوي الشراكة بينهما. إال أن

ذه االسترتيجية أن يصبح الطرفين أسيرين لبعضهما، وتبرز المخاطرة الحقيقية عند من مخاطر ه حدوث تغيرات الطلب .

استراتيجة شبكات التحالف: -3

في ظل هذه اإلستراتيجية تقوم المنظمة المشترية بتقديم دعم مالي للموردين من خالل القروض أو ن تحالف للشركات. وللعالقة طويلة األمد التي المساهمة في الملكية. وعند ذلك يصبح المورد جزا م

يضمنها عضو التحالف, المورد, فإنه يعمل كشريك فيقدم الخبرة الفنية ومستوى مستقر من جودة ن أعضاء التحالف يمكن أن يكون لهم موردين بمستوى أدنى في السلسلة. فهناك طبقة ثانية اإلنتاج. وا

أ من التحالف.أو ثالثة من الموردين الذين يشكلون جز

استراتيجة الشركات االفتراضية: -4

تتصف الشركات االفتراضية بتنوع ما تورده لتقديم الخدمات وفقا للطلب. وهي مرنة يمكنها تحريك بصورة تسمح لها بخلق مشروعات جديدة تلبي organizational boundariesحدودها المنظمية

التي تعمل كمورد تقوم بتقديم خدمات متنوعة مثل توفير الطلبات المتغيرة في السوق مثل هذه الشركاتعمال, تصميم منتجات, تقديم خدمات إستراتيجية تصنيع منتوج أو مكون أو جزء معين, تنظيم البحث واالختبارات السوقية, توزيع المنتجات, وغير ذلك. وقد تكون العالقة مع مثل هذه الشركات قصيرة األمد

تضمن شراكة حقيقية, أو تحالفات, أو عقود توريد بسيطة فقط. والميزة األساسية أو طويلة األمد, وقد تلهذه اإلستراتيجية توفير خبرات إدارية متخصصة, واستثمارات رأسمالية منخفضة, والمرونة, والسرعة.

وينتج عن كل ذلك الكفاءة في األعمال اإلدارية.

يد يعتمد على مدى توفر ذلك النوع من الموردين الذين وبالتالي فإن اختيار االستراتيجة المناسبة للتور مكانيات المنظمة ذاتها, وعلى طبيعة عمليات التوريد وأهميتها تتطلبهم اإلستراتيجية, وعلى قدرات وا

ة لتوريد مواد أ أجزاء مختلفة. للمنظمة. وقد تعتمد المنظمة استراتيجيات مختلف

11خطوات خلق سلسلة توريد فعالة -16

كما يلي: لق سلسلة توريد فعالة يتطلب مراحل رئيسة وهيخ

تطوير أهداف إستراتيجية وتكتيكية وهذه ستكون المرشد إلى العمليات. -1 تكامل وتنسيق األنشطة في القسم الداخلي من السلسلة وهذا يتطلب: -5

مثليه مجموعة جزئية التغلب على الحواجز المسببة بواسطة التفكير الوظيفي التي تقود إلى محاولة أل - من النظام أكثر من النظام ككل.

نقل البيانات وتنسيق األنشطة. -

تنسيق األنشطة مع الموردين والعمالء وهذا يتضمن عنونة قضايا التوريد والطلب. -1تنسيق التخطيط والتنفيذ عبر سلسلة التوريد وهذا يتطلب نظام لتحويل البيانات عبر سلسلة التوريد والسماح -4

وصول إلى البيانات للذين يستخدمونها في العمليات والتي سوف تكون مفيدة.لل

األخذ باالعتبار اإلمكانات المتاحة لتشكيل شراكات إستراتيجية، الشراكات اإلستراتيجية تحدث عندما اثنان -5أو أكثر من منظمات األعمال التي تملك منتجات أو خدمات متكاملة والتي سوف تحصل على فوائد

11 مصدر سبق ذكره . محمد شيخ ديب، صالح. -

راتيجية لآلخرين الموافقين إلى االنضمام لذلك يمكن أن تتحقق مزايا أو فوائد إستراتيجية، إحدى الطرق إستمن أجل العميل، لذلك تخفيض تكاليف العمل من امتالك تحدث عندما يوافق المورد أن يتملك المخزون

المخزون يحدث التغيير من أجل موافقة العميل على تنسيق طويل المدى.

جامعة دمشق

كلية االقتصاد

ماجستري إدارة األعمال

الترتيب الداخلي

للمصنع

إعداد

ن س لومع بد الر محم وقعت ار م د عم حمم

إشراف هز ام الت س د.ب

9002 – 9000

قائمة المحتويات

مقدمة

مصنعتعريف الرتتيب الداخلي لل

مضامني الرتتيب الداخلي للمصنع

أهداف ومزايا الرتتيب الداخلي للمصنع

مسؤولية عملية الرتتيب الداخلي للمصنع

وعالقته باإلدارات األخرى موقع قسم الرتتيب الداخلي يف اهليكل التنظيمي

احلاجة إىل قرارات الرتتيب الداخلي للمصنع

مصنعالعوامل املؤثرة على الرتتيب الداخلي لل

خطوات الرتتيب الداخلي للمصنع

أنواع الرتتيب الداخلي للمصنع

نظم أخرى للرتتيب الداخلي للمصنع

خصائص الرتتيب الداخلي اجليد

األساليب الكمية يف الرتتيب الداخلي للمصنع

األدوات املساعدة يف الرتتيب الداخلي للمصنع

اخلامتة

املراجع

مقدمة

الداخلي من املهام اهلامة اليت ميارسها مدير العمليات.فالرتتيب الداخلي للمصنع يؤدي إىل زيادة كفاءة تعترب عملية الرتتيب قرب خمازن املواد حتت كذلك الرتتيب املناسب لآلالت و املعدات و التسلسل املناسب للعملياتمن خالل العمليات اإلنتاجية

كل ذلك من أعمال الرتتيب الداخلي يؤدي ية من اآلالت اليت تستخدمها.قرب خمازن املواد األولو التشغيل من أماكن صنعها ظروف املصانع لذلك جيب تصميم الختالفلعدم وجود ترتيب يناسب كل املصانع .و نظرا اإلنتاج للكفاءة املطلوبة لعمليات

32يلي: ملا ترتيب يناسب املصنع و الذي يعترب عملية معقدة جيب دراستها بدقة نظرا

ب استثمارات كبرية من األموال و اجملهودتتطل. طويلة األجل حيث يصعب التغلب على أي أخطاء بشأهنا التزاماتتنطوي على. على التكلفة و على كفاءة العمليات يف األجل القصري هاما تؤثر تأثريا.

............. الرتتيب الداخلي للمصنعة عمليات لذلك تربز أمهية دراس

ب الداخلي للمصنعتعريف الترتي

تتفاوت نظرة الباحثني يف جمال إدارة النظم والعمليات اإلنتاجية فيما يتعلق يف الرتتيب الداخلي للمصنع ومن أهم هذه التعاريف:

33 ج التام و كل عملية من العمليات الصناعية اليت تتكون واد و مسالك إنتاج مكونات املنتعملية ترتيب مسالك املهو اإلنتاجية من أجل حتقيق أعلى كفاءة إنتاجية. منها العملية

34 تام الصنع، ومسالك إنتاج كل جزء من األجزاء اليت يتكون منها املنتج، وكل طيط مسالك املواد حىت تصبح منتجا خت

.عملية من العمليات الصناعية اليت تتكون منها العملية اإلنتاجية لتحقيق أحسن نتائج اقتصادية ممكنة 35كما يليهذه العملية ن تعريفكما و ميك

14 9006 , اإلسكندرية املكتب اجلامعي احلديث, ,إدارة اإلنتاج و العمليات د.نبيل حممد مرسي,

0225 عمان, دار الفكر , , إدارة اإلنتاج والتنظيم الصناعي كامل جمد املغريب ,د. 33

0225 , ,عمان ,دار زهرانإدارة اإلنتاج و العملياتمنعم جلوب زمزير, .د 34

و التخزين و االنتظارمواقع حمطات التشغيل, و مراكز اإلنتاج, و مناطق اختيارالتحديد املقدم لنظام العمل داخل األقسام , و غريها.و هو حتديد يتطلب دراسة العالقة بني األقسام املختلفة, و حتديد مسارات اإلنتاج و وسائل االتصال بينها.

مضامين الترتيب الداخلي للمصنع

36ينطوي مضمون عملية الرتتيب الداخلي على عدد من األنشطة كاآليت:

.و اإلنتاجيةو نقل املواد اليت تلزم العملية استخدامو ختزين و استالملعمليات الالزمة األماكنحتديد موقع و مساحات .1 اكن اإلنتاج.و عالقتها بأم استخدامهايتضمن وسائل املناولة الواجب

ن ختزين املواد حتت التشغيل و اليت قد توجد بني املراحل اإلنتاجية.كحتديد أما .2 حتديد مواقع األقسام اإلنتاجية, و كذلك أقسام اخلدمات.مثل: الصيانة , الرقابة على اجلودة, الكافترييا. .3 دم وجود طاقات عاطلة.حتقيق التوازن يف تدفق املواد خالل مراحل العملية اإلنتاجية بشكل يضمن ع .4مثال ذلك: وجود خطوط للسكك احلديدية داخل و كيفية نقلها إىل مراكز التوزيع.حتديد أماكن ختزين املنتجات النهائية و .5

موقع املصنع. للمصنع الداخلي الترتيبايا أهداف ومز

لية :هتدف اإلدارة من اهتمامها بالرتتيب الداخلي إىل عدة نقاط نذكر منها النقاط التا .ختفيض تكاليف نقل ومناولة املواد يف العملية اإلنتاجية .0ختفيض مقدار الوقت الالزم للعملية اإلنتاجية وذلك بنقل املواد من العملية الصناعية املعنية إىل العملية التالية بأقصر طريق .9

ويف أقل وقت ممكن .ستخدام العدد واآلالت يؤدي إىل تقليل العدد املطلوب ختفيض مقدار االستثمارات يف العدد واآلالت فالتخطيط اجليد ال .3

منها .حتقيق أفضل استخدام ملساحة املصنع فكلما أمكن استخدام كل قدم مربع من مساحة املصنع استخداما اقتصاديا،كلما .4

أمكن ختفيض التكاليف الرأمسالية بالنسبة للوحدة املنتجة.التخطيط الداخلي يؤدي إىل ضياع جزء كبري من الطاقة البشرية بعكس حتقيق أفضل استخدام للطاقة البشرية ،وسوء .5

التخطيط اجليد الذي يساعد على حتقيق تنسيق أفضل بني جهود األفراد.

35 بريوت , دار النهضة العربية , إدارة النشاط اإلنتاجي يف املشروعات الصناعية, د.علي الشرقاوي

اإلسكندرية , الدار اجلامعية , إدارة اإلنتاج و العمليات, ماضيد.حممد توفيق 36

حتقيق أفضل إشراف من جانب رؤساء العمال. .6لسريعة للمواد أثناء مرورها تسهيل العمليات الصناعية اليت تتكون منها العملية اإلنتاجية ،وذلك بإزالة كل ما يعوق احلركة ا .7

بالعمليات الصناعية املختلفة ،وبرتتيب العدد واآلالت بطريقة تؤدي إىل سري املواد اخلام من عملية صناعية إىل عملية أخرى يف .هنائيا خط مستقيم حىت تصبح منتجا

مسؤولية عملية الترتيب الداخلي للمصنع

الرتتيب الداخلي ملصنعها , فإهنا ستكون أمام خيارين يف حتديد اجلهة اليت تستند إليها هذه عندما تقرر املنظمة إعادة النظر ومراجعة 37املهمة:

: إسناد هذه املهمة إىل جهة خارجية متخصصة بذلك , وغالبا ما يكون هذا اخليار هو األرجح يف املنظمات الخيار األول الصغرية.

لرتتيب الداخلي للمصنع يناط به القيام هبذا العمل , واإلجراءات املتعلقة بتخطيط : وجود قسما خاصا يسمى قسم االخيار الثاني وتنفيذ الرتتيب الداخلي للمصنع.

وعالقته باإلدارات األخرى موقع قسم الترتيب الداخلي في الهيكل التنظيمي

إلنتاجية فال يوجد قسم هلا يف املصانع الداخلي باختالف حجم الشركة واختالف درجة أمهيته يف العملية ا رتتيبختتلف أمهية ال الصغرية ويقوم مبهامها املدير العام أو مدير املصنع أو أحد املهندسني، وإما يف الشركات واملصانع الكبرية فينشأ قسم خاص يعني

.فيه عدد من اخلرباء واملهندسني

واألفراد الذين يعملون فيها ومن أهم اإلدارات اليت جيب إن جناح هذا القسم يف تأدية مهامه يتوقف على تعاون اإلدارات واألقسام أن تتعاون مع هذا القسم هي:

إدارة مراقبة اإلنتاج. –اإلدارة العليا . - إدارة اإلنتاج. -إدارة املبيعات. - سة املصنع. إدارة هند –إدارة هندسة السلعة . - إدارة التفتيش. -اإلدارة اهلندسية. - احلسابات. إدارة –إدارة األفراد. -

.161, ص 4002جامعة دمشق, , إدارة النظم والعمليات اإلنتاجية )إدارة العمليات (, منشوراتمحمد ناصر د.يونس عواد. 37

دارة اهلندسة الصناعيةإ -

حاجة إلى قرارات الترتيب الداخليال

38: يف عدة حاالت منها لعمليات الرتتيب الداخلي ضمن املصنعتظهر احلاجة

حالة تصميم وحدات إنتاجية جديدة. -0 حالة التوسعات يف الطاقة احلالية. -9 عند إحالل تسهيالت جديدة حمل التسهيالت احلالية. -3 عند إضافة خدمة أو سلعة جديدة إىل خط اإلنتاج. -4 عند ظهور طرق و أساليب إنتاجية جديدة تستلزم عمل تعديل يف الرتتيب الداخلي احلايل. -5 ) مثل التكلفة املرتفعة, االختناقات(. خفضة الكفاءةوجود عمليات من -6 احلوادث أو األمور املتعلقة بالسالمة. -7 تغريات يف الظروف البيئية أو املتطلبات القانونية. -2 لوجه(. )تضاؤل االتصاالت املباشرة وجها وجود مشاكل متعلقة بالروح املعنوية -2

نعللمص عملية الترتيب الداخلي العوامل المؤثرة على

32الرتتيب األمثل.و هذه العوامل هي: اختيارجمموعة من العوامل اليت تؤثر يف قرار Chase & Aquilaneoأورد كل من

أهداف النظام اإلنتاجي .1

فسواء كان هدف النظام اإلنتاجي حتقيق أعلى قدر من اإلنتاجية أو رضا املستهلك, فتنبع منه األهداف الفرعية التالية:

تناق اليت تعرقل حركة األفراد أو املواد أو اآلالت داخل املوقع.ختفيض نقاط االخ .تقليل تكلفة نقل و مناولة املواد إىل أقل حد ممكن .ختفيض درجة اخلطر اليت يتعرض هلا العاملني أثناء اإلنتاج

38 , مرجع سبق ذكرهد.نبيل حممد مرسي

39 ، مرجع سبق ذكره ماضيد.حممد توفيق

من جهود العاملني و من التجهيزات الفنية. انتفاعحتقيق أعلى درجة ألفراد.حتسني الروح املعنوية بني ا للمساحات املتاحة بشكل فعال. استغاللحتقيق أعلى نسبة .حتقيق نوع من املرونة و إتاحة الفرص إلمكانية التعديل يل عملية اإلشراف و املتابعة.هتس املباشر عند احلاجة لالتصاليل عملية التنسيق الفعال بني الوحدات و إتاحة الفرصة هتس.

ةحجم الطلب على السلعة أو اخلدم .2

التوسع يف احتماالتكذلك و إن حجم الطلب على السلعة أو اخلدمة احلايل و املتوقع يف املستقبل يؤثر يف حتديد الرتتيب املناسب. أنواع السلعة أو اخلدمات اليت تقدمها املنشأة.و ينبع ذلك بشكل رئيسي من اإلسرتاتيجية اليت تعتنقها املنشأة فيما يتعلق هبذه األمور

بالتوسع و تقدمي نوع جديد من اخلدمة العالجية احتمالتوسع و التنويع.ميكن مالحظة ذلك من كون مثال مشفى لديها اخلاصة بال هلا. اختيارهسوف يؤثر على الرتتيب احلايل الذي يتم

اعة و متطلبات العملية اإلنتاجيةنوع الصن .3

اد املستخدمة و خصائص املنتج.فمن املالحظ أن الرتتيب الداخلي , نوع اآلالت و العدد, نوع املو الالزمةو يقصد به مراحل اإلنتاج متطلبات عملية اإلنتاج اختالفملنشآت اخلدمات خيتلف بشكل تام عن الرتتيب الداخلي للمنشآت الصناعية, و يرجع ذلك إىل

خيتلف عن الرتتيب الداخلي تشفيات()املس للسلعة أو اخلدمة يف احلالتني, و كذلك الرتتيب الداخلي ملنشآت تقدمي اخلدمات الطبية متطلبات العملية اإلنتاجية للحالتني. اختالفملنشآت تقدمي اخلدمات الفندقية و السياحية.و يرجع ذلك إىل

و هناك العديد من األسس املختلفة اليت تستخدم يف تقسيم أنواع الصناعة و أوال سأتعرض لتقسيمها إىل أربعة أنواع أساسية هي:

التحويلية الصناعة

بشكل مباشر استخدامهااليت تعتمد على حتويل جمموعة من املواد إىل جمموعة خمتلفة من املنتجات النهائية اليت قد يتم الصناعةهي الصناعات الغذائية. مثل: أو يتم استخدامها كسلعة وسيطة تدخل يف عملية إنتاجية أخرى

الصناعة التجميعية

صناعة مثل: كونات خالل مراحل إنتاجية خمتلفةج منتج أو عدة منتجات عن طريق جتميع بعض املهي الصناعة اليت تقوم بإنتا السيارات.

الصناعة التحليلية

هي الصناعة اليت تقوم بعمل فين أو تكنولوجي على أحد املنتجات بقصد حتليله إىل عدة منتجات ختتلف يف مواصفاهتا الفنية عن هذا مثل:صناعة تكرير البرتول. تخدامهاساملنتج األصلي الذي مت

الصناعة االستخراجية

هي الصناعة اليت تقوم على جمرد استخراج بعض املواد من املصادر الطبيعية و جعلها بشكل يسمح هلا باالستخدام يف مراحل أخرى.مثل:استخراج املعادن.

على الرغم من أمهية هذا التقسيم إال أنه:

تقدمي اخلدمة يف هذا اإلطار.من صعب تبويب عمليات :أوالا

.يهمل التشابه بني العمليات اإلنتاجية املوجودة بني تلك األنواع املختلفة من الصناعات :ثانياا

نية مثل:التشابه بني عملية تكرير البرتول و عملية إنتاج األمسدة و صناعة إنتاج الورق.فعلى الرغم من أن األوىل تعد حتليلية إال أن الثاتدفق دائم للمواد خالل العملية اإلنتاجية.و لذلك وذ مستمرا ميعية و الثالثة صناعة حتويلية, إال أن كل منها تعد نظاما صناعة جت

)صناعية و غري صناعية( و يفيد يف قرار الرتتيب هناك تقسيم يتالىف عيوب التقسيم األول, حيث أنه جيمع كافة العمليات اإلنتاجية العملية اإلنتاجية يف كل جمموعة.و هذا التقسيم هو:لتشابه الداخلي نظرا

يف جمال اخلدمات يف جمال الصناعة نوع العمليات مشروع:يتكون من مجموعة

من األنشطة و له مدة طويلة و حجم إنتاج محدود

مثال: منزل/مشفى

مثال: القيام بالدراسات و تقدمي االستشارات

إنتاج وحدة أو طلبية :ة من األنشطة يستلزم مجموع

لكل منها مدة محدودة و ينتج عدد محدود من الوحدات,

حسب المواصفات التي يطلبها العميل

إنتاج الطلبيات و األوامر مثال:

إنتاج األثاث/إنتاج املعدات الصناعية

خدمات شخصية: مثال:

اخلدمة الطبية/تنظيف السجاد/تصليح السيارات

إنتاج كبير:يستلزم مجموعة من شطة لكل منها مدة األن

محدودة.و ينتج عدد كبير من الوحدات و يقدم سلع و

خدمات نمطية

اإلنتاج النمطي مثال:إنتاج السيارات/إنتاج األدوات املنزلية

خدمات منطية مثال:السكك احلديدية/

النقل العام/حمالت الوجبات النمطية)ماكدونالد(

إنتاج العمليات التشغيل لعملياتالمستمر و المتدفق ل

عمليات اإلنتاج املستمر مثال:

إنتاج األمسدة/تكرير البرتول/تصنيع الورق

مقدار املساحة املتاحة للموقع .4

و بصفة خاصة إذا كانت هناك بعض املباين املوجودة فعال يف املوقع و اليت يصعب التخلص منها.و اجلدير بالذكر أنه جيب أن قرار ن يسبق وجود مثل هذه اإلنشاءات و إال صعب ذلك من وجود ترتيب جيد.الرتتيب الداخلي من املفروض أ

الداخلي للمصنع الترتيبخطوات

40تنطوي عملية الرتتيب الداخلي للمصنع على عدد اخلطوات التالية :

جتميع املعلومات األساسية واليت ميكن احلصول عليها من قسم التخطيط . (0 حتليل املعلومات . (9 يف وضع خريطة خلط التجميع توضح طريقة تدفق املواد وتتابع العمليات الصناعية. استخدام املعلومات (3 دراسة العوامل اليت تؤثر يف أسلوب وسرعة تدفق املواد)وسائل النقل وحتركات األفراد ودرجة املرونة...( (4 وضع اخلطط التفصيلية ملناولة املواد من عملية ألخرى. (5 حتديد وسائل املناولة املناسبة. (6طيط أماكن العمل بالنسبة لكل عملية صناعية وذلك بتحديد أماكن اآلالت بكل قسم وأماكن األفراد ودراسة احلركة والزمن خت (7

لكل نشاط داخل العملية الصناعية. التنسيق بني األنشطة املختلفة داخل العملية الصناعية الواحدة وبني العمليات األخرى. (2 وضع التخطيط الداخلي للمصنع. (2

20 .1991التنظيم الصناعي وإدارة اإلنتاج . مؤسسة شباب الجامعة ، اإلسكندرية عادل حسن ,

التخطيط وذلك بدراسة مواطن الضعف والعمل على تالفيها. تقييم (00 تطبيق التخطيط يف املصنع وذلك حتت إشراف رئيس قسم التخطيط. (00

أنواع الترتيب الداخلي للمصنع

41هناك أربعة أنواع أساسية هي:

الرتتيب على أساس املنتج .0 الرتتيب على أساس العملية .9 الرتتيب على أساس املوقع الثابت .3 توليفة الرتتيب الداخلي .4

49سنتعرض إىل كل نوع من هذه األنواع :و اآلن

الترتيب على أساس المنتج .1

اخلطوات اليت يتم هبا إنتاج تتابع ل و هو النوع من الرتتيب الذي يتم يف ظله ترتيب مكونات و تسهيالت العملية اإلنتاجية طبقا كون يف شكل خط خمصص إلنتاج منتج حمدد ,يبدأ باملدخالت من املواد و منطي حمدد.و على ذلك فإن تدفق املواد ي امنتج

ينتهي عند نقطة إنتاج املنتج النهائي.و كون أنه يتم ختصيص خط مستقل لكل منتج, و على ذلك فإنه يسمح بوجود آالت .متشاهبة على اخلطوط املختلفة لإلنتاج

, مرجع سبق ذكرهماضيمد توفيق د.حم 41

E. S. Buffa, G.C. Armour, and T.E. Vollman, "Allocating Facilities with CRAFT," Harvard

Business Review, Vol. 42, No. 2, March-April, 1964, pp 136-58 42

43هذا النوع موضح يف الشكل:

الداخلي على أساس المنتج الترتيب شروط استخدام

o طاقة اخلط بدرجة معقولة. استغاللأن يكون هناك طلب كبري على املنتج بشكل يسمح بوجود حجم إنتاج كبري,حىت ميكن o مثل:تغيري لون السيارة اخلارجي. أن يسمح بالتغيري يف حدود منطية أن يكون املنتج منطي أو o تج وأال يتسم باملومسية احلادة.أن يكون هناك طلب مستمر إىل حد ما على املن o جزاء الالزمة للعملية اإلنتاجيةتوافر املواد و األ استمرارأن يكون من املمكن تغيري أجزاء املنتج بسهولة.ضمان

الترتيب على أساس المنتج خصائص

وجود وسائل مناولة آلية بني احملطات التشغيلية. (0هذا أصبح من املستهدف اآلن أن خيتفي متاما بل , بني املراحل اإلنتاجيةمن املخزون حتت التشغيل وجود حجم حمدود جدا (9

املخزون. سواء بشكل جزئي أو كلي. حتكم آيل يف سرعة خط اإلنتاج, (3 على عمالة عالية املهارة و التخصص يف عمليات الصيانة و اإلصالح خلط اإلنتاج. االعتماد (4 العملية اإلنتاجية.و نصف ماهرة يف على عمالة متخصصة جدا االعتماد (5 وجود حاجة حمدودة إىل عمليات ختطيط و جدولة اإلنتاج التفصيلية. (6

9007,دار املناهج ,عمان ,ة العملياتمدخل إىل إدار د.جنم عبود جنم, 43

أخرى. استخداماتوليس هلا مرونة يف آالت متخصصة بشكل مرتفع, استخدام (7 تداخل و تكامل عمليات الفحص و الرقابة على اجلودة مع خط اإلنتاج ذاته. (2 ات اإلنتاجية.دوجود تدفق ثابت لكل الوح (2

الترتيب على أساس المنتجزايا م

ختفيض تكلفة املناولة .0 باملخزون من املواد نصف املصنعة االحتفا ختفيض تكلفة .9 احلاجة إىل مساحات أقل للعملية اإلنتاجية .3 البساطة يف التحكم يف سرعة تدفق العملية اإلنتاجية .4 احلاجة إىل أقل قدر من اإلشراف .5

الترتيب على أساس المنتج عيوب

.الكامل لطاقة اخلط احلايل االستغاللإىل خط إنتاج كامل جديد عند احلاجة (0 .طاقة اخلط إلنتاج سلع أخرى استغاللعدم املرونة يف (9 .حيث سوف يؤدي إىل توقف خط اإلنتاج بالكامل خطورة توقف أحد املراحل اإلنتاجية, (3 .للقيام بعمل روتيين وجود امللل لدى العاملني نظرا احتمال (4

رتيب على أساس المنتجالت مشكلة

كيفية تصميم خط اإلنتاج بشكل يضمن حتقيق التوازن بني حمطات التشغيل حىت ميكن االستغالل األمثل للطاقات تتمثل ب املتاحة.و تعرف مبشكلة توازن خط اإلنتاج سأحتدث عنها يف تصميم خط اإلنتاج.

الترتيب على أساس العملية .2

يع اآلالت و التسهيالت املتشاهبة و اليت تؤدي نفس الوظيفة يف موقع واحد.مثل جتميع آالت و هو النوع الذي يتم يف ظله جتم يف حالة وجود إنتاج األوامر و الطلبيات اليت ختتلف الغزل يف وحدة مستقلة و كذلك آالت النسيج.و يكون ذلك الرتتيب مالئما

معني من املنتجات.ال يكون هناك تدفق ثابت من أجل فقط نوع مواصفاهتا.و طبعا

الترتيب على أساس العملية استخدامشروط

تدفقها بني العمليات املختلفة حسب اختالفالتنوع يف مواصفات األوامر و الطلبيات اليت ترد للوحدة اإلنتاجية و مواصفاهتا.

حجم اإلنتاج يف الطلبية الواحدة. اخنفاض لطلبيتني أو أكثر.نفس اآللة استخدامعندما يكون هناك حاجة إىل

الترتيب على أساس العملية استخدام خصائص

آالت و معدات عامة متعددة األغراض, فيمكن آللت الغزل املستخدمة تعديلها بطريقة بسيطة لتغيري مسك الغزل استخدام (0 الواجب إنتاجه و حسب نوع اخليوط املستخدمة.

على عمالة كثيفة و ذات مهارات متميزة. االعتماد (9األوامر لنفس الستخدام جداول التشغيل بشكل متكرر حسب أنواع الطلبيات الواردة و تعقد عملية اجلدولة نتيجة تغيري (3

الوحدة اإلنتاجية. وجود تدفق خمتلف و متنوع حسب مواصفات األمر اإلنتاجي. (4

الترتيب على أساس العملية مزايا

األفراد و اآلالت. استخداماملرونة يف (0 عداد و جتهيز اآلالت و التسهيالت للقيام بإنتاج الطلبيات املختلفة املواصفات.تكلفة إ اخنفاض (9 يف وجود آالت و معدات متشاهبة يف أكثر من قسم, و ذلك يسهل إمكانية الرقابة عليها. ازدواجمنع حدوث (3 .عدم توقف التشغيل يف األقسام املختلفة على بعضها البعض بشكل مباشر كما يف حالة خط اإلنتاج (4

الترتيب على أساس العملية عيوب

وجود قدر أكرب من املخزون من املواد النصف مصنوعة و املتواجدة بني املراحل اإلنتاجية. (0 أساليب املناولة امليكانيكية املتقدمة. استخدامعدم إمكانية (9 نطاق اإلشراف. اخنفاضاحلاجة إىل إشراف دقيق و مباشر, و بالتايل (3 واد يف املراحل املختلفة للعملية اإلنتاجية.صعوبة تتبع استخدام امل (4

الترتيب على أساس العملية مشكلة

يلي: تمثل بشكل رئيسي مبات

كيفية حتديد أفضل املواقع لألقسام اإلنتاجية املختلفة بشكل يضمن ختفيض تكلفة التدفق بني األقسام إىل أقل حد ممكن.

الترتيب على أساس الموقع الثابت .3

ية اإلنتاج تج أو املشروع املعني يف موقع ثابت, و يتم إحضار اآلالت و املعدات و العمالة و املواد الالزمة للقيام بعملحيث يكون املنمثل:بناء طائرة.و هنا متلي طبيعة املنتج ذاته اتباع هذه الطريقة يف الرتتيب بسبب كرب وزن و كرب حجم املنتج يف نفس املوقع الواحد

من حتريك املنتج من موقع إىل آخر.و يتسم اإلنتاج يف هذه احلالة بأن عدد الوحدات املطلوبة يكون صغري أو عوامل أخرى تصعب جدا و لكن ذو مواصفات خاصة.

هذا الترتيب الرئيسية مشكلة

ظهر هذه كيفية التنسيق بني األنشطة املختلفة بشكل يضمن تقليل وقت إجناز املشروع إىل أقل وقت ممكن و بتكلفة مالئمة.و ت وضرورة إلجناز أكثر من نشاط يف نفس املوقع اإلنتاجي الثابت. وجود تدفق لعدم املشكلة نظرا

PERT/CPM. و لتحقيق ذلك نستخدم أساليب حتليل شبكات األعمال

توليفة الترتيب الداخلي .4

الرتتيب الفعلي لكثري من أنواع األنشطة يف على الرغم من أننا عاجلنا الرتتيب يف ثالثة أشكال مستقلة,إال أنه من الشائع أن يكونشكل توليفة من تلك األشكال حىت ميكن حتقيق عدة مزايا و بشكل يالئم العملية اإلنتاجية.مثل:املشفى حيث أهنا تستخدم

على الرتتيب الرتتيب على أساس العملية حينما تقوم بإنشاء أقسام عالجية خمتلفة.و لكنها داخل القسم الواحد تعتمد يف الغالب يف موقع إجراء على أساس املوقع الثابت.فعند إجراء جراحة ملريض يتم جتميع كل التسهيالت اإلنتاجية )األجهزة,األطباء,املمرضات(

يوضح عملية إنتاجية صناعية ترتيبها الداخلي على أساس املنتج و العملية: 44اجلراحة.و هذا شكل

نظم أخرى للترتيب الداخلي

(: 9006هناك أنواع أخرى للرتتيب الداخلي حسب ) مرسي ,

التصنيع على أساس الخلية

يتم فيه جتميع اآلالت و املعدات يف ما يطلق عليه خلية ميكنها تشغيل املنتجات اليت هلا متطلبات تشغيل واحدة.و يتم حتديد جملموعة من املنتجات املتماثلة أو عائالت فرعية منها و تتطلب جمموعات اآلالت من خالل العمليات املطلوبة ألداء العمل بالنسبة

تتدفق 0،9عمليات تشغيل واحدة.إن تدفق املكونات داخل اخلاليا ميكن أن يأخذ عدة أشكال.على سبيل املثال اخلليتني

مرجع سبق ذكره ,د.جنم عبود جنم 44

تأخذ املكونات 3،4خلليتني املكونات يف العائلة الفرعية من املنتجات عرب نفس اآلالت يف الرتتيب على أساس املنتج أما يف ا والشكل التايل يوضح هذا النو يف تصميم كل من املكونني اختالفاتلوجود مسارات خمتلفة عرب اخلاليا نظرا

( 1الخلية ) ( 2الخلية )

( 3الخلية ) ( 4الخلية )

المجموعة اتكنولوجي

يد العناصر أو املنتجات املتشاهبة من حيث خصائص التصميم أو خصائص التصنيع و جتميعها يف شكل عائالت عبارة عن حتد فرعية.تشمل خصائص التصميم:

4

1

1 4

4

1

1

1

2 1

4

1

1

5 2

يف حني تشتمل خصائص التصنيع على نوع و تسلسل العمليات املطلوبة.يف العديد من احلاالت يوجد ؛ احلجم,الشكل و الوظيفة 45والشكل التايل يوضح هذا النمط: لتصميم و خصائص التشغيلن خصائص ابني كل م ارتباط

نظم التصنيع المرن

حيث يتم مراقبة حتويل املكونات أو األجزاء من آلة إىل أخرى بواسطة أشكال كاملة اآللية من نظم التصنيع على أساس اخللية,مل بكل آلة.و هذا النظام مرتفع التكلفة ولكنه على الرغم من ذلك حيقق بعض مزايا احلاسب اآليل و كذلك عند مراقبة بداية الع

لقدرة هذا النظام بدون و بدرجة أكرب من املرونة و ذلك نظرا ات أصغر حجما حى أساس املنتج و لكن مع إنتاج لو الرتتيب عل تدخل العنصر البشري أو بتدخل حمدود من جانبه.

الجيدخصائص الترتيب الداخلي

مما سبق نستطيع أن نستخلص أهم اخلصائص اليت جيب أن تتوفر يف عملية الرتتيب الداخلي للمصنع كي حيقق هذا الرتتيب الكفاءة 46والفعالية املنشودة:

حتقيق الظروف املناسبة من الراحة ,واألمن ,والطمأنينة ألفراد التنظيم كي يقوموا باألعمال املطلوبة منهم بكفاءة عالية. .1 ختفيض زمن وعمليات املناولة إىل أدىن حد ممكن .2 ختفيض نسبة اهلدر والتلف من املواد األولية وإهالك األجهزة واآلالت. .3 توفري قدر عال من املرونة ملقابلة التغريات اليت تطرأ على حجم ونوعية اإلنتاج. .4

45 9007د.جنم عبود جنم,مدخل إىل إدارة العمليات,دار املناهج ,عمان ,

167د.يونس عواد , محمد ناصر , مرجع سبق ذكره ص 46

ختفيض عمليات التخزين إىل أدىن حد ممكن. .5 كل يسمح بإجراء عمليات الرقابة دون إعاقة العمل.ترتيب وتنظيم عمليات اإلنتاج بش .6 ضمان استمرار العمل يف حاليت الصيانة أو اإلصالح أو التوقف املفاجئ إلحدى اآلالت. .7 جعل املمرات واضحة ومستقيمة قدر اإلمكان. .8 نقل املواد وتسليمها للعمال أمام خطوط اإلنتاج حىت ال يضطر العامل إىل ترك عمله. .9

ات احلرجة قدر اإلمكان. ختفيض املسار .11

استخدام األساليب الكمية في الترتيب الداخلي للمصنع

تعريف زمن الدورة

إهناء جمموعة املهام اخلاصة هبا و بالنسبة لوحدة واحدة.

تعريف توازن اخلط

التشغيل.هي عملية توزيع املهام على حمطات التشغيل و بطريقة تضمن حتقيق متطلبات زمنية متساوية حملطات

وقت التشغيل باليوم/زمن الدورة = طاقة املخرجات

املخرجات /املدخالت=جمموع زمن األنشطة الالزمة للوحدة/)عدد حمطات التشغيل *زمن الدورة( = كفاءة اخلط

كفاءة اخلط-000إمجايل زمن العطل/)العدد الفعلي من حمطات التشغيل*زمن الدورة(= = نسبة زمن العطل

= جمموع زمن األنشطة الالزمة للوحدة/ زمن الدورة لعدد حمطات التشغيلاحلد األدىن

زمن احملطة األبطأ = زمن الدورة

أقل مهمة زمنا = زمن الدورة األدىن

= الزمن الكلي للمهام زمن الدورة األعلى

47إجراءات تحقيق توازن الخط حتديد زمن الدورة و احلد األدىن من حمطات التشغيل .0

, مرجع سبق ذكرهد.نبيل حممد مرسي 47

.....يتم التحرك عند التخصيص من اليمني إىل اليسار 0على احملطات بالرتتيب ختصيص املهام .9 : جيب عند التخصيص مراعاة املعايري التالية .3

كل املهام السابقة يف الرتتيب قد مت ختصيصها زمن املهمة ال يزيد عن الزمن املتبقي للدورة

املهام اليت مت تشغيل احلالية و ذلك بطرح جمموعة أزمنة حندد الزمن املتبقي مبحطة ال .بعد ختصيص كل مهمة,4 ختصيصها من زمن الدورة.

القواعد:أحد اختيار.عند املفاضلة بني املهام اليت يتم ختصيصها يتم 5

اختيار املهمة ذات الوقت األكرب األكرب( املهمة ذات الوزن األكرب)جمموع زمنها+زمن األنشطة اليت تتبعها هو املهمة اليت يتبعها أكرب عدد من املهام طريقة املهمة التالية مباشرة

و اآلن نتطرق لذلك مبثال عملي:

ختطط إحدى شركات البالستيك يف إضافة خط إنتاج جديد و طلب منك حتقيق التوازن يف هذا اخلط يف ظل األزمنة التالية للمهام و علما أن زمن الدورة يف حده األدىن:

املهمة الالحقة الزمن املهمة A B C D H W Z X

0,9 0,4 0,3 0,3 0,0 0,2 0,3 0,9

B D D Z

W Z X

END احلل:

0,3زمن الدورة=

حمطات 4 =3,5زمن الدورة=\عدد احملطات=الزمن الكلي لألنشطة

0,3

0,9

0,4 0,3 0,3 0,9

0,0 0,2

: املهمة اليت يتبعها أكرب عدد من املهام

املهام املمكنة الزمن املتبقي حمطة التشغيل وفق التتابع

املهمة املخصصة

وقت املهمة املخصصة

وقت العطل يف احملطة

(0) 0,3 A,H,C A 0,9 0,0 H,B,C H 0,0

0,3 0 C,B B 0,4 0,6 C C 0,3 0,3 W,D 0,3 (9 )0,3 0,3 W,D D 0,3 0

(3) 0,3 W W 0,2 0,5 Z Z 0,3

0,3 0,9 X 0,9 (4) 0,3 X X 0,9 0.1 0.1 زمن عطل0,6

رة:طريقة املهمة التالية مباش

C

A

H

B D

W

Z X

املهام املمكنة الزمن املتبقي حمطة التشغيل وفق التتابع

املهمة املخصصة

وقت املهمة املخصصة

وقت العطل يف احملطة

(0) 0,3 A,H,C A 0,9 0,0 H,C H 0,0

0,3 0 C C 0,7 0,7 W,B B 0,4 0,3 D 0,3 (9 )0,3 0,3 D D 0,3 0 (3) 0,3 W W 0,2

0,5 Z Z 0,3 0,3 0,9 X 0,9 (4) 0,3 X X 0,9

0.1 0.1 زمن عطل0,6

اختيار املهمة ذات الوقت األكرب:

املهام املمكنة الزمن املتبقي حمطة التشغيل وفق التتابع

املهمة املخصصة

وقت املهمة املخصصة

وقت العطل يف احملطة

(0) 0,3 A,H,C C 0,3 0 H A, A 0,9

0,3 0,2 H,B B 0,4 0,4 H H 0,0 0,3 (9 )0,3 0,3 W,D D 0,3 0

(3 ) 0,3 W W 0,2 0.5 Z Z 0,3 0,9 X 0,9 (4) 0,3 X X 0,9 0.1 ن عطلزم0,6

األنشطة اليت تتبعها هو األكرب( زمن + )جمموع زمنها املهمة ذات الوزن األكرب

املهام املمكنة الزمن املتبقي حمطة التشغيل وفق التتابع

املهمة املخصصة

وقت املهمة املخصصة

وقت العطل يف احملطة

(0) 0,3 A,H,C A 0,9 0,0 H,B,C B 0,4

0,3 0,7 C,H C 0.3 0,4 D 0,4 (9 )0,3 0,3 D D 0,3 0

(3) 0,3 H H 0.1 1.2 W W 0.8

0,3 0.4 Z Z 0,3 0,0 (4 ) 0,3 X X 0,9

0.1 0.1 زمن عطل0,6

ي حالة الترتيب على أساس العمليةكيفية تحديد المواقع المالئمة ف بالشكل الذي حيقق ذكرت من قبل أن تكلفة النقل بني األقسام تشكل املشكلة الرئيسية حيث جيب ترتيب األقسام

42, ولتحقيق ذلك نتبع عدة أساليب منها:التكلفة األقل أسلوب األحمال و المسافات (0

األسلوب لدينا: هذا و للتعرف على , كلفة النقل إىل أقل حد ممكنت إمجايليستخدم هذا األسلوب بشكل يقلل

ن:عدد األقسام املوجودة داخل املوقع

م س ص:عدد الوحدات اليت يتم نقلها من القسم س إىل القسم ص

ف س ص:املسافة بني القسم س و القسم ص

, مرجع سبق ذكرهماضيد.حممد توفيق 48

ت:تكلفة نقل وحدة واحدة مسافة واحدة

و على ذلك فإن التكلفة اإلمجالية للنقل بني األقسام:

س ص *ف س ص *ت( مج س ص ) م = ت ج

خطوات احلل:

تقدير عدد الوحدات اليت سوف يتم نقلها بني كل زوج من األقسام خالل فرتة زمنية معينة تقدير قيمة املسافة بني األقسام جتريب كل البدائل املختلفة لتخصيص األقسام على املواقع و تكلفة كل بديل أفضل ختصيص يقلل ت ج إىل حده األدىن اختيار

و اآلن نتطرق لذلك مبثال عملي:

تفكر إحدى الشركات الصناعية يف ختصيص ثالثة أماكن لثالثة أقسام فإذا كان عدد الوحدات املتوقع تنقلهم بني األقسام هو:

3 9 0 من/إىل0 -- 900 000 9 300 -- 950 3 20 000 --

يلي: و كان متاح هلا ثالثة مواقع تبعد عن بعضها كما

3املوقع 9املوقع 0املوقع من/إىل 70 50 -- 0املوقع 000 -- 50 9املوقع -- 000 70 3املوقع

.فإذا كان اهلدف هو تقليل التكلفة بني األقسام إىل أقل حد 9و الغري متجاورة 0إذا كانت تكلفة النقل بني األقسام املتجاورة ة.ممكن,حدد التخصيص األمثل لتلك األقسام على املواقع املختلف

بدائل 6احلل: إذا حددنا البدائل فهي

3ق3/م0ق9/م9ق0إذا بدأنا من البديل التايل: م

29000إمجايل التكلفة

هكذا لكل البدائل ومنه نالحظ أن البديل:

3ق3/م9ق9/م0ق0م

25900هو البديل األقل تكلفة و تبلغ

هذا األسلوب عيوب

تقوم على أساس أن األقسام متساوية املساحة -0 اإلشرافيةات السالمة و األمن و وجود بعض القيود اإلضافية مثل العملية ال تأخذ احتياط -9طاملا أهنا تأخذ باحلسبان تقليل التكاليف فقط فإهنا ال تعطي اعتبار لنوعية الوظيفة اليت يقوم هبا كل قسم.فمثال قد يؤدي -3

ذلك إىل وضع قسم التسليم بني أقسام التجميع مواقعأسلوب األهمية النسبية لتجاور ال (9

هناك بعض احلاالت اليت ال ميثل فيها عدد الوحدات املنقولة بني األقسام أمهية تذكر, أو أنه قد يصعب عمليا حتديدها و التنبؤ هبا يف مثل هذه احلاالت يعتمد على حتديد درجة أمهية أن يكون استخدامهميكن أسلوبا Mutherعلى وجه الدقة.و قد قدم

اعتمادا عمل مصفوفة توضح درجة أمهية تقارب األقسام و ذلك بعضهم البعض.و يقوم األسلوب على قسمني معينني قريبني من على بعض الرموز مع إضافة أرقام تعرب عن األسباب.

مثال:لدينا اجلدول التايل الذي يوضح أمهية تقارب األقسام يف إحدى املكتبات:

البحث الفهرس التصوير القسم/القسم بالكمبيوتر

الكتب أرفف

غ ه غ م ه ق م االستعارة

3_ق3م 0_ق9م 9_ق0م إىل\من 9*70*950 0*50*300 -- 9_ق0م 0*000*000 0*50*900 0_ق9م -- 0*000*20 9*70*000 3_ق3م

3_ق3م 9_ق9م 0_ق0م من/إىل 9*70*000 0*50*900 -- 0_ق0م 0*000*950 -- 0*300*50 9_ق9م -- 0*000*000 9*70*20 3_ق3م

0 3 5 ---- ض ج غ ه غ ه ---- التصوير

---- --- ---- 9 ه ق م ---- ---- الفهرس

---- ---- 0 9 ه ---- ---- ---- البحث

9 ---- ---- ---- بالكمبيوتر ---- ---- ---- ---- أرفف الكتب

جدول تفسري األرقام: جدول تفسري الرموز:

مثل وجود قسم التصوير إىل جوار قسم أرفف الكتب يعد أمر ضروري جدا))ض ج((حىت ميكن ذلك من سهولة األداء.قسم االستعارة إىل جوار البحث بالكمبيوتر غري مرغوب بل جيب جتنبه بسبب وجود ضوضاء يف قسم االستعارة.و نالحظ أن درجة

ظم األحيان.القرب غري هام ليست حباجة إىل تربير مع

: و تكون اخلطوة التالية هي وضع تصور بياين يسمى خريطة العالقات بني األقسام

درجة الرمز القرب

الرسم

ضروري جدا ض ج

هام ه قرب مفضل ق م غري هام غ ه غري مرغوب غ م

السبب الرقم اإلشراف 0 سهولة األداء 9 االشرتاك يف املكان 3 سبب نفسي 4 الظروف احمليطة)الضوضاء( 5

مث نقوم بعد ذلك بوضع تصور مبدئي دون مراعاة املساحة املطلوبة لكل قسم:

9 5 4

0 3 3

خلطأ نصل إىل أفضل ترتيب و هو:مث عن طريق احملاولة و ا

9 5 4

0 0 3

و من الواضح أيضا أنه يصعب القيام بكل احملاوالت املمكنة يف حالة تعدد األقسام.

استخدام الحاسوب في تحديد أفضل المواقع (3

وجود أكثر من هدف من الواضح أن كال من األسلوبني ال يصلح يف حالة كرب عدد األقسام الالزمة للعملية اإلنتاجية,و يف حالةلعملية الرتتيب الداخلي,و يف حالة العديد من القيود اليت عادة ما توجد يف احلياة العملية عند القيام بعملية الرتتيب.و لذلك فإن

الكمبيوتر يستخدم للقيام هبذه العملية.

ALDEP,CRAFT,CORELAP يوجد ثالث برامج هي:

1 1

5 4

4

1

2 1

4

5

للمصنعاألدوات المساعدة في الترتيب الداخلي

هناك جمموعة من الوسائل واألدوات اليت تساعد املخطط أو من يقوم بعملية الرتتيب بإلقاء نظرة متفحصة ومشولية على عملية الرتتيب , األمر الذي يؤدي إىل تفهم أكرب ومعرفة أعمق للمشاكل اليت تعرتض سري العملية اإلنتاجية والعمل على تصحيحها أو

49األدوات والوسائل اآليت :إتالفها ,ومن أهم هذه

A. خريطة مجرى العملية Process Flow Chart

وتستخدم هذه اخلريطة لتتبع تتابع تدفق املواد واألجزاء من آلة إىل آلة أو من حمطة عمل إىل أخرى يف أثناء عملية التصنيع.

ا يسمح بإعادة النظر يف عملية الرتتيب تفيد هذه الطريقة يف الكشف عن العيوب يف الرتتيب احلايل ,وحتديد االختناقات مموتطوير املخطط أو وضع ترتيب جديد يتضمن التحسينات اجلديدة واملمكنة للرتتيب واملناولة واملمرات والتحركات وأماكن

التخزين.

B. مخطط مجرى العملية Process Flow Diagram

ت واملسارات واجلدران والفتحات أو األدراج واملصاعد وهذه األداة عبارة عن رسم عام وشامل للمصنع حبيث يتم رسم اآلالواألعمدة وغريها ومن مث متثل التحركات واالنتقاالت باسهم على افرتاض النظر من األعلى إىل األسفل ،وغالبا هي حالة املصنع

اليت ميكن أن يتم خالهلا ذي الطوابق املتعددة , ويتم تصميم هذا املخطط بقصد إظهار املسارات الطويلة للمواد , والطريقة حتسني نتائج العمل وزيادة فعاليته.

C. أداة الترتيب ثنائية األبعاد Template layout

تعمد هذه الطريقة على متثيل موجودات املصنع بقطع كرتونية , خشبية وما شابه ذلك , بنسب ثابتة مقابلة للمساحات ا تنسيق وجترب التبديالت املختلفة على منوذج من الورق املقوى املمثل ملخطط احلقيقية اليت تشغلها هذه املعدات , مث يتم بعده

سم . 0/900سم أو 0/000املصنع وصوال إىل الرتتيب األفضل ,وفق مقاييس حمددة قد يكون

49 يونس عواد , محمد ناصر , مرجع سبق ذكرهد.

D. الموديل القياسيScale Model

هذه الطريقة بتمثيل الطول والعرض فقط, إمنا وميكن أن تدعى هذه الوسيلة أيضا بالرتتيب ثالثي األبعاد , حيث ال يكتفي يفيتم تشكيل جمسمات صغرية متثل جتهيزات املصنع بأبعاد حتاكي الواقع, مث يعمد إىل جتربة البدائل املختلفة من الرتتيبات وصوال

ني الوسائل آنفة إىل الرتتيب الداخلي الذي يؤمن أفضل الشروط , وعلى الرغم من أن هذه الوسيلة هي األكثر تكلفة من ب الذكر , إال أهنا تتميز بقرهبا من الواقع أكثر من أية طريقة أخرى مما جيعلها أكثر كفاية .

باإلضافة لكل ما سبق من وسائل مساعدة لتخطيط الرتتيب الداخلي للمصنع يستخدم حديثا بفعالية كبرية عرب الكثري من ى الواقع االفرتاضي. الربامج وعلى وجه اخلصوص تلك اليت تعتمد ما يسم

الخاتمة

للمنظمة رمبا حتقق هلا ميزات تنافسية كبرية ضد منافسيها.و لكي تكون من دراستنا للرتتيب الداخلي جند أنه عملية هامة جدا العملية دقيقة جيب إدخال كافة العوامل اليت ميكن أن تؤثر يف الرتتيب و جيب أن يسبق الرتتيب بناء املوقع.

لذلك جيب أن يكون مرن يتالئم مع على الشركة مستقبال للمنظمة قد يصبح عائقا د أن الرتتيب الذي يكون اآلن جيدا كما جن التغريات املستقبلية.

ألخذه كافة العوامل و إمكانية تطبقه يف حال كانت األقسام و تعترب برامج الكمبيوتر للرتتيب الداخلي أفضل وسائل الرتتيب نظرا لعدد.كثرية ا

قائمة المراجع

9006,اإلسكندرية احلديث املكتب اجلامعيد.نبيل حممد مرسي,إدارة اإلنتاج و العمليات,.1

0225د.منعم جلوب زمزير, إدارة اإلنتاج و العمليات,دار زهران,عمان,.2

,اإلسكندرية, إدارة اإلنتاج و العمليات,الدار اجلامعية,ماضيد.حممد توفيق .3

رقاوي,إدارة النشاط اإلنتاجي يف املشروعات الصناعية,دار النهضة العربية,بريوتد.علي الش.4

0225كامل جمد املغريب ,إدارة اإلنتاج والتنظيم الصناعي ,دار الفكر ,عمان, .5

9007د.جنم عبود جنم,مدخل إىل إدارة العمليات,دار املناهج ,عمان , .6

جامعة منشورات(, العمليات إدارة) اإلنتاجية والعمليات مالنظ إدارة, ناصر حممد. عواد يونس .د .7 9004,دمشق

.0222 اإلسكندريةالتنظيم الصناعي وإدارة اإلنتاج . مؤسسة شباب اجلامعة ، . د.عادل حسن ,8

9. E. S. Buffa, G.C. Armour, and T.E. Vollman, "Allocating Facilities with CRAFT," Harvard

Business Review, 1964

دمشق جامعة االقتصاد كلية

إعمال إدارة ماجستري

تخطيط الطاقة اإلنتاجيةCAPACITY PLANNING

إعداد ف(حة عاطف

إش(اف التزه بسام ال كتو(

نقاط البحث 1............................................................................ أوال المق مة

4.............................................. ثانيا مفهوم الطاقة اإلنتاجية وقياسها

4...................................................... : مفهوم الطاقة اإلنتاجية1 – 5 4....................................................... : قياس الطاقة اإلنتاجية5 – 5 6......................................... : المقاييس المرتبطة بالطاقة اإلنتاجية1 – 5

1........................................ ثالثا العوام المؤث(ة على الطاقة اإلنتاجية

11..................................................................(ابعا التنبؤ بالطلب

11.......................................................... : النماذج الوصفية1 – 4 15............................................................. : النماذج الكمية5 – 4

15............................................. خامسا إست(اتيجيات الطاقة اإلنتاجية

15........................................ : الطاقة اإلنتاجية الزائدة عن للطلب1 - 5 16............................................ : الطاقة اإلنتاجية المماثلة للطلب5 - 5 16........................................ الطلب المتغيرة مع: الطاقة اإلنتاجية 1 - 5

تخطيط الطاقة اإلنتاجية 11.................................................... سا سا

11.............................................. : أهمية تخطيط الطاقة اإلنتاجية1 – 6 11.................................... : تخطيط الطاقة اإلنتاجية وتخطيط اإلنتاج5 – 6 19............................................ : خطوات تخطيط الطاقة اإلنتاجية1 – 6 50............................... تخطيط الطاقة اإلنتاجية: العوامل المؤثرة على 4 – 6 51.................................... : االعتبارات طويلة المدى وقصيرة المدى5 – 6 51...................... : األساليب الكمية المستخدمة في تخطيط الطاقة اإلنتاجية6 – 6 10................................ إلنتاجية في المنشآت الخدمية: تخطيط الطاقة ا7 – 6

أوال المق مةاعتمادا على بعض المحددات, أهمها جدولةعادة عندما يقوم الطالب بوضع برنامج لدراسة مقرراته, فإنه يقوم بعملية المقررات على السنوات والفصول )جدولة( فإنها تعتمد على الدراسة في اليوم. كذلك عندما تقوم إدارة الجامعة بتوزيع طاقته

., بإضافة إلى محددات أخرىالطالب على استيعاب المحاضرات طاقةعلى محدد أساسي هو ذا افترضنا أن شركة هندسية تريد إنشاء طريق فإنه يجب عليها أن تدرس معدل السيارات التي سوف تمر على هذا ,وا

بحيث يستطيع تخديم هذا المعدل ا ن وفي ,للطريق قيد اإلنشاء الطاقة اإلنتاجيةك لتحديد وذل ,الطريق في الساعةفعلينا أن نأخذ بالحسبان عدد السكان ,المستقبل. وبشكل أكثر شموال إذا افترضنا أننا نقوم بوضع مخطط لمدينة كاملة

سكن والخدمات المختلفة ا ن وفي المستقبل بحيث تستطيع المدينة أن تستوعب هذا العدد من حيث الم ,ومعدل نموهم إضافة إلى وضع خطط للتوسع في المستقبل.

كمحدد ,مما سبق نالحظ أن تخطيط الطاقة اإلنتاجية يشمل جميع مناحي الحياة ويسبق أي نشاط تأسيسي فيها أساسي لجدولة وتنفيذ العمليات.

حيث يعتبر من بين ,تخطيط الطاقة اإلنتاجية بأهمية خاصةوفي مجال منظمات األعمال يحظى موضوع إدارة و كونه يتضمن قرارات تتعلق بحجم وموقع التسهيالت الخاصة بالمنظمة، إضافة إلى ,القرارات اإلستراتيجية إلدارة المنظمة

البدء والمباشرة حجم ونوع ومزيج كل من المعدات والتجهيزات وممارسات العمل والموارد البشرية المطلوبة. وحالما يتم بالعمل، فإن القرارات المتعلقة بالتسهيالت والمعدات ال يمكن تعديلها وتغييرها ببساطة وسهولة، وخاصة في األمد

القصير.كونها تؤثر على عمليات ,من األنشطة الهامة إلدارة اإلنتاج والعمليات بشكل خاص وتعتبر قرارات الطاقة اإلنتاجية

وذلك ألن عدم امتالك المنظمة لطاقة إنتاجية كافية ,إضافة إلى أنها تؤثر على ربحية المنظمة ,إلنتاجتخطيط وجدولة التلبية طلبات الزبائن يعني ذلك وجود زبائن غير راضين باإلضافة إلى فقدان المنظمة لفرص البيع. أما امتالك المنظمة

على وجود موارد غير مستغلة، مما يعني تحمل المنظمة مزيدا لطاقة إنتاجية بشكل أكبر مما هو مطلوب فهذا يعني ضمنا من التكاليف أكثر من الالزم.

من هذا المنطلق يعتبر موضوع تخطيط الطاقة اإلنتاجية من المواضيع الهامة والصعبة والمصاحبة لمشكالت عديد ويجب على إدارة اإلنتاج إعطاؤه األهمية الكافية.

طاقة اإلنتاجية وقياسهاثانيا مفهوم الوقدرتها في إمداد مخرجاتها المعدة لتلبية ,ومجال عملها ,يرتبط مفهوم الطاقة اإلنتاجية وقياسها بنشاط المنظمة

رغبات الزبائن. إال أنه يمكن صياغة تعريف مبسط لهذا المفهوم بحيث يشمل جميع المنظمات. مفهوم الطاقة اإلنتاجية1 – 2

عددت التعريفات التي قدمها الكتاب عن الطاقة اإلنتاجية ومن هذه التعريفات:ت 50الطاقة اإلنتاجية تعني أقصى معدل ينتج عنده نظام التحويل المخرجات, أو يشغل المدخالت. يقصد بالطاقة اإلنتاجية: أعلى كمية من المخرجات )كمية السلع والخدمات( المنتجة من النظام اإلنتاجي خالل

.51فترة زمنية معينة تعرف الطاقة اإلنتاجية بأنها مستوى النشاط أو المخرجات التي يمكن تحقيقها من خالل العمليات ومرافق

.55التسهيالت والمنظمة بفترة زمنية محددة وذلك في ظل ظروف العمل الطبيعيةلكمية المخرجات الخاصة بنظام إنتاجي وبشكل مبسط نستطيع القول أن الطاقة اإلنتاجية تشير إلى الحد األقصى

معين خالل فترة زمنية محددة. قياس الطاقة اإلنتاجية2 – 2

من التعريفات السابقة نالحظ أن قياس الطاقة اإلنتاجية يجب أن يرتبط ببعد زمني. فمثال ما معنى قولنا أن الطاقة ا إذا كان هذا يحدث في يوم أو أسبوع أو سنة.ك طن غزل؟ دون معرفة م1000اإلنتاجية لمصنع غزل تبلغ ك

يمكن للمنظمة أن تستخدم طريقتين لقياس الطاقة اإلنتاجية، تقوم الطريقة األولى على قياس وحدات مدخالت كما العملية، أما الطريقة الثانية فتقوم على قياس وحدات المخرجات.

والجدول ,حسب نوع المنتجات التي تنتجها كل منظمة ,ة ألخرىكما أن قياس الطاقة اإلنتاجية يختلف من منظم التالي يوضح مقاييس مختلفة للطاقة حسب النشاط الذي تزاوله كل منظمة:

الطاقة اإلنتاجية كمخرجات الطاقة اإلنتاجية كمدخالت نوع النشاط

طلبات الحجز في السنة المقعد المتاح لمسافة ميل في السنة الخطوط الجوية المرضى المسجلين في الشهر عدد العمليات في الشهر لمستشفياتا

50 Shafer S.& Meredith J 274. ص4005. إدارة العمليات: منهج عملية األعمال بصفحات االنتشار, ترجمة سرور سرور. الرياض: دار المريخ للنشر؛

51 101. ص,4001لب؛ الحسين محمد. ومشرقي حسن. والحمدو عصري. إدارة اإلنتاج: عمليات ومدخل كمي. حلب: جامعة ح

52 Barnes D. Operations management: An International Perspective. London: Thomson Learning; 2008 Pag138

المواد المستخدمة في اليوم عدد الوحدات المنتجة في اليوم مصنع ما عدد الزبائن في اليوم عدد الوجبات المقدمة في اليوم مطعم

الطالب المقبولين في العام عدد الخريجين في عام الجامعات األجزاء المستلمة في اليوم عدد السيارات المجمعة في اليوم مصانع تجميع السيارات

وبشكل عام ال توجد مشكلة في قياس الطاقة اإلنتاجية للمنظمات التي تقدم نوعية واحدة من المخرجات. إال أن خاصة إذا ,دةالمشكلة التي يمكن أن تحدث في تحديد وحدة قياس الطاقة هي في حالة المنظمات ذات المخرجات المتعد

ويرى البعض أنه في حالة تعذر استخدام وحدة معينة كانت هذه المخرجات المتعددة تستخدم نفس النوع من المدخالت.لقياس الطاقة اإلنتاجية لنظام العمليات من المخرجات, فإنه يمكن استخدام وحدات قياس الطاقة اإلنتاجية لبنود من

ويتوقف األمر في مثل هذه الحاالت على العنصر .الت أو العنصر العمل مثال مثل عدد ساعات العمل لآل ,المدخالتهل هو العامل أم ا لة، فإذا كان العنصر الحاكم هو ا الت يتم قياس الطاقة اإلنتاجية ,الحاكم للعمليات الصناعية

طاقة اإلنتاجية بواسطة عدد بواسطة ساعات تشغيل ا الت، أما إذا كان العنصر هو الحاكم هو العامل، يتم قياس الالعمال أو عدد ساعات العمل للعمال. إال أن هذا الحل ال يصلح دائما, فمثال في حالة الجامعات ال نستطيع أن نقيس الطاقة اإلنتاجية بعدد الطالب المتخرجين أو المقبولين كل عام دون النظر إلى عدد األبحاث التي تنجزها هذه الجامعة.

التحاليل، األشعة، ة األخرى التي تقدمها المستشفى )العالجي ال المستشفيات يجب أن نالحظ أنواع الخدماتأيضا في مث العيادة الخارجية، النشاط التعليمي، وغيرها(.

المقاييس الم(تبطة بالطاقة اإلنتاجية3 – 2

من أهمها: هناك مجموعة من المقاييس والتفسيرات المختلفة للطاقة اإلنتاجية نذكر الطاقة اإلنتاجية التصميمية1 – 3 – 2

وهي أعلى طاقة صمم النظام لتحقيقها من خالل التشغيل المستمر ,وتسمى أحيانا بالطاقة النظرية أو الطاقة القصوى على أرض وبأقصى معدل وذلك في ظل ظروف إنتاج مثالية. إال أن مستوى الطاقة اإلنتاجية التصميمية يصعب تحقيقه

,كألف برميل في اليوم100السيما خالل فترة ممتدة من الزمن. كأن نقول أن الطاقة اإلنتاجية لمصفاة بترول تبلغ ك ,الواقع%ك وهذا ما يسمى بالطاقة 95 -% 90ما يمكن استغالله من هذه الطاقة يتراوح بين ك أقصى وعلى أرض الواقع فإن

اإلنتاجية المتاحة.

اقة اإلنتاجية المتاحة الط2 – 3 – 2وبالطبع هي أقل ,وهي مستوى الطاقة الذي يمكن تحقيقه في الظروف العادية والواقعية ,وتسمى أيضا بالطاقة المقدرة

من الطاقة التصميمية. ففي مثال مصفاة البترول إذا احتسبنا فترات التوقف من أجل الصيانة ومستوى مهارة الموارد ى تقادم ا الت مع الزمن نستطيع الوصول إلى مستوى تقديري للطاقة اإلنتاجية المتاحة.البشرية إضافة إل

الطاقة اإلنتاجية المستغلة3 – 3 – 2

قد تكون أقل من الطاقة اإلنتاجية المتاحة و ,وهي المخرجات الفعلية التي تتحقق في ظل ظروف العمل الطبيعية التي يمكن تفاديها، أو بسبب مستوى الطلب وظروف السوق وتوفر المواد.بسبب التوقفات غير المخطط لها أو

كفاءة النظام4 – 3 – 2

وتشير إلى العالقة بين المخرجات الفعلية )الطاقة اإلنتاجية المستغلة( والطاقة اإلنتاجية المتاحة:

الكفاءة = مع استخ ام الطاقة5 – 3 – 2

ير إلى النسبة المتوقعة من استخدام الطاقة أي نسبة الطاقة المستغلة إلى الطاقة التصميمية:وتش

معدل االستخدام =

الطاقة اإلنتاجية المستغلة الطاقة اإلنتاجية المتاحة

الطاقة اإلنتاجية المستغلةالتصميميةقة اإلنتاجية الطا

ثالثا العوام المؤث(ة على الطاقة اإلنتاجية هناك مجموعة من العوامل توثر على الطاقة اإلنتاجية في المنظمة أهمها: مستوى التكنولوجية. .1

ود الموارد.قي .5

إمكانية تخزين الطاقة اإلنتاجية أحيانا. .1

سياسات واتجاهات اإلدارة. .4

منحني التعلم. .5

لكل موقع طاقته اإلنتاجية الخاصة به. .6

تغير الطلب ووقت االستجابة. .7

عنق الزجاجة. .1

العالقة بين الطاقة اإلنتاجية والجدولة. .9

صيل:وا ن سوف نقوم بشرح كل من هذه العوامل بشيء من التف مستوى التكنولوجيا المستخ مة - 1

وعلى كفاءة ,إن مستوى التكنولوجيا للعمليات المستخدمة يمكن أن يؤثر على الطاقة اإلنتاجية اإلجمالية للمنظمة الموارد التي يتم استخدامها. خاصة في تلك المنظمات التي تعتمد على كثافة رأس المال مقابل انخفاض العمالة. إال أن

نما أيضا على كيفية التشغيل والصيانة. مستوى الطاقة اإلنتاجية ال يعتمد فقط على التطور التقني للمعدات والتجهيزات وا قيو الموا( - 2

قد تواجه أي عملية في المنظمة العديد من العقبات التي يحتمل أن تحدث، كتوفر المعدات واليد العاملة، وتوافر رافق النقل والشحن. فقيود توافر الموارد تميل إلى إحداث اختناقات أثناء عملية اإلنتاج، إال أن مصادر مساحات التخزين وم

هذه االختناقات قد تتغير بمرور الزمن باعتبار أن العمليات في الحقيقة تعتبر ديناميكية ومرنة على أرض الواقع، وبالتالي .آخر ن االختناقات قد تتبدل من مورد إلىفإن الطاقة اإلنتاجية يمكن أن تتقلب وتتبدل أل

إمكانية تخزين الطاقة اإلنتاجية في بعض األحيان - 3

والتي يمكن تخزينها لفترات طويلة، باإلضافة إلى ,أو قيد اإلنجاز ,وهذا عادة ما يكون على شكل مواد نصف مصنعة ذا ما تم قياس الطاقة اإلنتاجية من حيث إمكانية تخزين الطاقة اإلنتاجية على شكل فائض من المعدات واليد العاملة. وا

المخرجات المحققة خالل فترة زمنية قصيرة عندما يجري سحب الطاقة اإلنتاجية المخزنة، فقد ال يعبر ذلك بدقة عن المستوى الحقيقي للطاقة اإلنتاجية والتي قد تستمر على مدى فترة زمنية أطول.

إل ا(ةسياسات واتجاهات ا – 4والتي تتعلق بعدد ساعات العمل في كل أسبوع، باإلضافة ,فالطاقة اإلنتاجية بصورة خاصة تتأثر بسياسات اإلدارة

وبما يسمى بوسائد الطاقة اإلنتاجية، مثل المعدات واليد ,إلى تأثرها بالسياسات المتعلقة بمستويات المخزون قيد اإلنجازواتجاهات اإلدارة نحو ى تأثر الطاقة اإلنتاجية باالستجابات اإلدارية ألنظمة قياس األداء.العاملة الفائضة، باإلضافة إل

الجودة الشاملة.

منحني التعلم – 5اعتمادا ,إن آثار منحنى التعلم تشير إلى أن المنشأة تتمكن من زيادة ورفع طاقتها اإلنتاجية بشكل تدريجي مع الزمن

ويمكننا مالحظة آثار منحني التعلم في تلك األنشطة التي تتطلب كثافة في .العنصر البشريعلى خاصية التعلم عند وذلك بعد القضاء على االختناقات وقيود الطاقة اإلنتاجية األخرى. وقد بدأ االعتماد ,أو تحتاج إلى مهارات معينة ,العمالة

عندما وجد أن ساعات العمل الالزمة لبناء ,الطائراتعلى منحنى التعلم في ثالثينات القرن العشرين في صناعة هياكل % من الوقت الذي احتاجته الطائرة 10طائرة تالية تنخفض بمعدل ثابت عن سابقتها, حيث كل طائرة تحتاج إلى

.51السابقة لك موقع طاقته اإلنتاجية الخاصة به - 6

منظمة عن طريق تجميع الطاقات اإلنتاجية لجميع ليس من المعقول تقدير وحساب الطاقة اإلنتاجية الخاصة بال لالستفادة من ,توجيه الطلب الزائد من موقع خر أحيانا المنشآت أو خطوط اإلنتاج التابعة لها، كما أنه ليس من الممكن

سبيل المثال(، الطاقات اإلنتاجية غير المستغلة. حيث أن تكلفة القيام بذلك قد تكون باهظة أحيانا )كتكاليف النقل على ناهيك عن الحاالت التي يجب فيها توضع اإلنتاج بالقرب من الزبائن )مثل المطاعم أو معظم الخدمات(.

تغي( الطلب ووقت االستجابة – 7

إن الطاقة اإلنتاجية لعملية ما تعتمد على وجود تطابق بين معدل وصول العمل ومعدل إمكانية معالجته. إذا كان ادخار العمل أقل من الوقت الذي تستغرقه عملية المعالجة فهذا سيؤدي إلى ضياع الوقت. وطبعا ال يمكن معدل وصول

، وبالتالي فإن الطاقة اإلنتاجية ستضيع إلى األبد. قد تكون عمليات الخدمة معرضة لهذا الوقت المنقضي النتظار عمل التأثير أكثر من عمليات إنتاج السلع.

في العمليات التتابعيةعنق الزجاجة – 8

ال سيحدث لدينا عندما تعتمد المخرجات على سلسلة من العمليات يجب أن تعمل هذه العمليات بنفس الكفاءة وا اختناقات خالل سلسلة العمليات وهو ما يسمى بأعناق الزجاجة. وفي هذه الحالة ال نستطيع الحكم على الطاقة اإلنتاجية

لجة هذه االختناقات.لكامل السلسلة دون معا

51 Shafer S.& Meredith J504. مرجع سبق ذكره, ص

العالقة بين الطاقة اإلنتاجية والج ولة – 9

إن الجدولة الضعيفة يمكن أن تنتج ما يبدو أنه مشكلة في الطاقة اإلنتاجية, كما أن قصور الطاقة اإلنتاجية يقود إلى القة وثيقة, وأحيانا يكون من صعوبات في عملية الجدولة, أي أن العالقة بين تخطيط الطاقة اإلنتاجية والجدولة هي ع

الصعب الفصل بين االثنين.

مما سبق نجد أن الطاقة اإلنتاجية ألي عملية خاصة ستتأثر بالطريقة التي تختارها المنظمة إلدارة منشأة التسهيالت. ت التشغيل ومستوى على سبيل المثال مستوى التقانة التي تم تزودها والمزيج المختلف للمنتجات والخدمات وعدد ساعا

التوظيف. باإلضافة إلى أن الطاقة اإلنتاجية لعملية واحدة من المرجح أن تتأثر بموقعها. حتى أن القرب من الزبائن قد يؤثر على مزيج الخدمات والمنتجات المقدمة باإلضافة إلى التغير والتقلب بالطلب. كذلك البعد عن الموردين قد يحد من

نتاج وما يتطلب من جرد للتخزين.قدرة المنشأة على اإلوالعديد من العوامل المذكورة أعاله يمكن أن تتأثر بالعوامل الظرفية التي قد تنطبق في مواقع وبلدان معينة. فإذا أخذنا

رة مثال بعض التشريعات التي قد تقيد ساعات العمل، أو حتى االفتقار لريدي العاملة الماهرة والتي يمكن أن تقيد قد المنشأة وتمكنها من تشغيل التقانة المتقدمة.

(ابعا التنبؤ بالطلبهناك ارتباط عضوي بين مصطلح التخطيط ومصطلح التنبؤ. حيث أن أي عملية تخطيط تحتاج إلى قدر كافي من

المتوقع بهدف تحقيق المعلومات, وهنا يأتي دور عملية التنبؤ في إمداد إدارة التخطيط بالمعلومات الالزمة عن الطلب المواءمة بين العرض والطلب.

ويعد التنبؤ بالطلب هاما سواء كان ذلك في األمد الطويل أو في األمد القصير، حيث تكمن الحاجة إلى وضع التخطيط لمستويات الطاقةتوقعات في األمد الطويل عند األخذ بعين االعتبار تصميم المنتجات والخدمات الجديدة وعند

المقبلة، كاالستثمار في معدات ومنشآت تسهيل جديدة. أما الحاجة إلى التنبؤ قصير األمد فتكون من أجل إدارة اإلنتاجية الطاقة اإلنتاجية الحالية من خالل األساليب والطرق التي تتميز بالفعالية والكفاءة.

.54والنماذج الكميةوبشكل عام هناك نموذجين أساسيين للتنبؤ هما: النماذج الوصفية النماذج الوصفية1 – 4

تقوم على استخدام تقنيات وأساليب مبنية على تقديرات وآراء كمحاولة للتنبؤ بالطلب، ومن هذه األساليب الوصفية: طريقة دلفي, بحوث التسويق, التشابه التاريخي, تخطيط السيناريو.

52

191ص 4001لتخطيط والترتيب للمصنع. القاهرة: المؤلفين؛عرفة أحمد. وشلبي سمية. اإلدارة اإلنتاجية والفراغ: فعاليات نظام وتخطيط ورقابة اإلنتاج وا

ط(يقة لفي1 – 1 – 4في استطالعا راء مجموعة من الخبراء واستجوابهم بشكل فردي أي كل واحد على حدا فيما يتعلق تتضمن طريقة دل

باتجاهات المستقبل. ثم يتم تجميع وجهات نظر مبدئية لتنشر بين جميع أعضاء مجموعة الخبراء بدون إعالم كل خبير يح ما طرحوه من رأي، وتستمر هذه العملية إلى بهوية صاحب الرأي الذي تم نشره، وبعد ذلك يتم استدعائهم من أجل تنق

أن يتم التوصل إلى توافق في ا راء. هذا ويتم استخدام أسلوب دلفي من أجل التزود بدليل مرشد حول الطلب المستقبلي. بحوث التسويق2 – 1 – 4

سواق االستهالكية الضخمة القيام بإجراء األ تتطلبوهي عملية جمع بيانات متعلقة بالنوايا الشرائية للعمالء. وغالبا ما ن دقة أي مسح تعتمد على عدة عوامل، كتصميم االستقصاء واستخدام الطريقة ,عملية مسح عينة محددة من الزبائن. وا

ومدى الوثوق بردود العمالء على االستقصاءات. إال أن ما يعيب هذه الطريقة التكلفة المرتفعة ,المناسبة لسحب العينات قت الطويل الذي تتطلبه.والو التشابه التا(يخي3 – 1 – 4

يعتمد هذا األسلوب على مقارنة وتحليل عدد من المنتجات المتشابهة في مرحلة التقديم والنمو. ويستخدم في التنبؤ ن السلع.بالمبيعات من السلع الجديدة. وكل ما يتطلب هو جمع بيانات تاريخية لعدد من السنوات لواحد أو أكثر م

تخطيط السينا(يو4 – 1 – 4

يقدم هذا األسلوب هيكال لفكر المدراء المتعلق بالمستقبل، وفكرة األسلوب تقوم على التقاء فريق من الخبراء إلنشاء عدد صغير من "السيناريوهات" عن أحداث يتوقعون أن تواجهها المنظمة مستقبال. كل سيناريو يقوم على مجموعات

فة من حاالت محتملة الحدوث في المستقبل، ووفق ذلك يتم إخضاع الطلب المستقبلي لكل من هذه السيناريوهات. إن مختلميزة هذا األسلوب هي تمكين المدراء في التفكير حول كيفية الرد واالستجابة لمختلف االحتماالت ممكنة الحدوث في

المستقبل. النماذج الكمية2 – 4

النماذج عندما يكون لدينا معلومات تاريخية دقيقة وأيضا عندما تكون العالقة بين المتغيرات واضحة تستخدم هذه وثابتة نسبيا. حيث تقوم هذه النماذج على افتراض أساسي هو أن االتجاهات الحالية والتاريخية سوف تستمر في المستقبل,

رجل القصير عنه في األجل الطويل. ومن أهم األساليب في وبشكل عام فإن هذا االفتراض يكون أكثر صحة في التنبؤ ل .هذا النموذج أسلوب تحليل السلسلة الزمنية وأسلوب تحليل السببية

تحلي السالس الزمنية1 – 2 – 4

ينطوي هذا األسلوب بشكل أساسي على التقدير االستقرائي للبيانات الماضية وسحبها إلى المستقبل، حيث يستخدم لمحللون األساليب الرياضية من أجل النظر والبحث عن نماذج البيانات على مر الزمن. ويتضمن هذا التحليل بشكل ا

مبسط على القيام بعملية تجانس بين المتغيرات العشوائية في البيانات عن طريق حساب متوسط القيم على مدى فترة زمنية ة شهر مثال أو لمدة ربع سنة أو سنة كاملة(، أو من خالل استخدام أطول باستخدام حسابات المتوسطات المتحركة )لمد

أساليب التجانس األسي.بعض النماذج أو األنماط المتواجدة في البيانات ال يمكن أن تستخدم مثل هذه المناهج في بعض األحيان، وفي هذه

: االتجاهات والدورية والموسمية والعشوائية. حيث الحالة يمكن القيام بتجزئة البيانات إلى أربعة مكونات أو عناصر هييعرف االتجاه بأنه تغير تدريجي في البيانات على مر الزمن، و التحركات الدورية هي األنماط المتكررة في البيانات التي

حدث على مدى تحدث على مدى فترة زمنية تزيد عن العام، والتحركات الموسمية هي األنماط المتكررة في البيانات والتي ت فترة زمنية تقل عن العام، أما التحركات العشوائية فهي انحرافات غير منتظمة في البيانات وال يمكن التنبؤ بها.

والفكرة من وراء تحليل التجزئة هي إذا ما تم فصل وفهم مظاهر ونتائج التحركات الدورية والموسمية فإن ذلك سيسهل العشوائية. ويعتمد تحليل التجزئة على أساليب رياضية أكثر تطورا وتعقيدا حيث تتواجد في فصل االتجاهات عن التحركات

في عدد من الحزم البرمجية المتاحة على الحاسب )وغالبا ما تكون متواجدة في برمجيات صفحات االنتشار(.خفاض التكاليف المرتبطة بها، إال أن ما والميزة من وراء طرق تحليل السلسلة الزمنية هي سهولة استخدامها نسبيا وان

يعيبها هو اعتمادها على افتراض إمكانية استخدام بيانات الماضي في التنبؤ بالمستقبل، وهذا قد ال يثبت المسائل والقضايا المطلوب دراستها, إضافة إلى أنه ال يمكننا استخدام هذه الطريقة في مجال تخطيط الطاقة اإلنتاجية.

تحلي السببية 2 – 2 – 4

يقوم هذا األسلوب على تحديد ووضع عالقات سبب وتأثير بين بيانات الطلب وبين بعض المتغيرات األخرى. فمثال يمكن ربط متغير المبيعات بمتغير اإلنفاق على اإلعالن. وأحيانا تتواجد لدينا مبيعات لبعض المنتجات التي تتصف

ت المثلجات والبيرة والتي ترتبط بعامل درجات الحرارة.بارتباطها بحاالت الطقس، كمبيعاويستخدم تحليل السببية أساليب متعددة كاالنحدار الخطي, واالنحدار المنحني, واالنحدار المتعدد من أجل تكوين

ه المتغيرات ارتباطات بين متغير الطلب وبين متغير أو متغيرات أخرى، وبالتالي التوصل إلى نموذج أو معادلة تربط هذ القيام بهذه العملية. علىمع مستوى الطلب. وقد تم تطوير برمجيات حاسوبية متطورة لتساعد المدراء

تستند طرق تحليل السببية على افتراض أن العالقات الماضية ستستمر في المستقبل، لكنها أكثر تعقيدا ولهذا فهي ة. ومع كل هذه المستويات المتزايدة من التعقيد والتقدم فيها إال أن ذلك ال أكثر تكلفة من التحليل البسيط للسلسلة الزمني

يؤدي بالضرورة إلى تقديم توقعات وتنبؤات أكثر دقة.وخالصة القول أنه غالبا ما تستخدم المنظمات العديد من أساليب التنبؤ المختلفة مع بعضها، لكن لسوء الحظ وال

سجل جيد حول عملية تنبؤ دقيقة بالطلب. فالزيادة في المدى الزمني للتنبؤ يعني ذلك دقة واحدة من هذه األساليب لها توقع أقل. وبشكل مماثل أيضا حيث يصعب التنبؤ في بعض بيئات األعمال و في بعض األسواق المتصفة بكثرة التقلب.

ومع ذلك فإن أي توقع يكاد أن يكون مؤكدا يعتبر أفضل من ال شيء.

لرغم من أن ممارسة مدراء العمليات ستدعو دائما إلى تنبؤ أفضل وأكثر دقة وذلك في بيئة أعمال غير المستقرة، وبا إال أن هذا كالم يسهل قوله بالمقارنة مع التطبيق الفعلي. وربما من األفضل أن يقوم المدراء بتركيز مزيد من الجهود على

إلنتاجية من أجل تحسين استجابة العمليات.ابتكار طرق جديدة في زيادة مرونة الطاقة اوبشكل عام هناك عدة أساليب يمكن للمنظمة إتباعها لتحقيق المواءمة بين الطاقة اإلنتاجية المتاحة وبين الطلب على

: 55المنتجات, ومن هذه األساليبة أو تخفيض حجم مثل زيادة أو تخفيض حجم القوى العاملة بما يتماشى مع زياد تغيي( حجم القوى العاملة .1

الطاقة.

عن طريق إضافة آالت جديدة أو زيادة طاقة ا الت والمعدات الحالية. تع ي العمليات الحالية .5

.تحسين ط(ق اإلنتاج وط(ق العم .1

بما يحقق االستغالل األفضل للطاقة المتاحة وتكييفها مع ظروف الطلب إعا ة تصميم المنتج .4

جيةخامسا إست(اتيجيات الطاقة اإلنتاتعد قرارات االستثمار في المواقع والمصانع والمعدات اإلضافية واحدة من أهم قرارات الطاقة اإلنتاجية في سبيل تلبية

االحتياجات المتزايدة على منتجات وخدمات المنظمة. وعادة ما يكون هناك فترة زمنية بين عملية صنع قرار االستثمار قة اإلنتاجية قابلة لالستخدام، وهذه الفترة الزمنية قد تتراوح لمدة بضعة أشهر فقط أو ربما وبين الوقت الذي تصبح فيه الطا لمدة عام كامل في بعض األحيان.

بهذا النحو أن تبني قرارات استثمار رؤوس أموالها على التنبؤ بالطلب المستقبلي، حيث يمكن ويتعين على المنظمات ستراتيجية إستراتيجية الطاقة اإلنتاجية الزائدة عن للطلب، و ت هي: االعتماد على ثالثة استراتيجيا الطاقة اإلنتاجية المماثلة ا

ستراتيجية للطلب، و الطلب. المتغيرة معالطاقة اإلنتاجية ا الطاقة اإلنتاجية الزائ ة عن للطلب1 - 5

فوق حاجة السوق دائما، والهدف هنا المتالك ما تقوم هذه اإلستراتيجية على امتالك مزيد من الطاقة اإلنتاجية بشكل ي من أجل تمكين المنظمة في تلبية االحتياجات المفاجئة وغير المتوقعة، وبتوفر وسادة بوسادة الطاقة اإلنتاجيةيسمى

من الطاقة اإلنتاجية يصبح من السهل تلبية طلبات الزبائن والعمالء الحاليين وتكون المنظمة قادرة على تلبية الطلب العمالء الجدد.

باستطاعة وسادة الطاقة اإلنتاجية في األسواق الواسعة أن تمكن العمليات من التعامل بسهولة أكبر مع الطلب اإلضافي دون تدهور الخدمات، والمهل الزمنية للتوزيع أو الجودة. ومن دون وسادة الطاقة اإلنتاجية قد تضطر بعض

عادة جدولة النشاطات الحالية والعقود البديلة ألن فقدانها قد يتسبب العمليات للجوء إلى تكتيكات م عينة كالعمل اإلضافي وا باضطرابات معينة وازدياد في التكاليف.

105الحسين محمد. مرجع سبق ذكره. ص 55

وفي األسواق التي تتسم بالنمو، تقوم الطاقة اإلنتاجية الفائضة بتمكين المنظمات على تلبية احتياجات العمالء الجدد مكن في الحصول على حصة سوقية بعيدا عن منافسي المنظمة والذين ال يقدرون على تلبية الطلب بسهولة، كما أنها ت

المتزايد من العمالء الحاليين.، فقد ال يزداد الطلب كما هو متوقع وبالتالي قد تتحمل المخاطرةإال أن هذه اإلستراتيجية تحمل في طياتها مزيدا من

، كما أن بناء الطاقة اإلنتاجية قبل وجود الطلب في السوق يجعل المنظمة تعمل بتقنية قديمة المنظمة زيادة في التكاليف نوعا ما بالمقارنة مع المنافسين الذين سيقومون بزيادة طاقاتهم اإلنتاجية الحقا باستخدام أحدث التقنيات.

جزء من إستراتيجية األعمال الهجومية لبناء ، حيث يمكن استخدامها كمزايابعدة ومع ذلك تتميز هذه اإلستراتيجية الحصة السوقية، كما أن استخدام الطاقة اإلنتاجية الفائضة لتلبية االحتياجات المتزايدة ينبغي أن يؤدي إلى خفض تكاليف

عار الوحدة اإلضافية نظرا القتصاديات الحجم الكبير، مما يعني أن المنظمة يجب أن تكون في وضع جيد الستخدام األسالمنخفضة كوسيلة لخلق الطلب اإلضافي. وبعد ذلك يمكن إقامة طوق فعال من األسعار المنخفضة يؤدي إلى أحجام

أعلى، وهذا األخير سوف يؤدي إلى تقليل التكاليف بما يمكن الوصول إلى أسعار منخفضة وهلم جرا. الطاقة اإلنتاجية المماثلة للطلب2 - 5

اتيجية على جعل الطاقة اإلنتاجية تماثل الطلب المتوقع قدر اإلمكان، حيث تقوم المنظمة على تحقيق تقوم هذه اإلستر توازن خطر امتالك مزيد من الطاقة اإلنتاجية مقابل عدم امتالك ما يكفي. مثل هذه اإلستراتيجية تعول كثيرا على توقعات

نى ضمن المهلة الزمنية الالزمة لتهيئة وتكوين الطاقة اإلنتاجية الطلب، باإلضافة إلى أن قرارات االستثمار ينبغي أن تبالمطلوبة. وفي بعض الحاالت حيث قد يستغرق عدة أعوام لبناء وتنصيب المصنع والمعدات الالزمة، لذا يعد توقيت

القرارات االستثمارية في هذه اإلستراتيجية أمرا بالغ األهمية.تعين على المنظمة أن تتحمل تكاليف إضافية من الطاقة اإلنتاجية غير المستغلة، أما في وقت مبكر سيإن االستثمار

التأخر في االستثمار سيجعل المنظمة تخاطر بسبب فرص البيع الضائعة وتعطيل وارتفاع التكاليف المرتبطة بالتشغيل وزيادة التبديل وغيرها(. الذي يقترب من حدود الطاقة اإلنتاجية )وهذا يعود إلى ارتفاع مستويات المخزون

الطلب المتغي(ة مع الطاقة اإلنتاجية 3 - 5

تقوم هذه اإلستراتيجية على سياسة زيادة الطاقة اإلنتاجية حالما يتواجد الطلب، حيث أن الطلب في معظم األحيان سيتجاوز الطاقة اإلنتاجية. ومزايا هذه اإلستراتيجية تكمن في ثالث:

المنظمة في استثماراتها الرأسمالية يؤدي للحفاظ على النقدية وتبقى الخيارات االستثمارية مفتوحة ألطول ر إن تأخي – أوال فترة ممكنة.

زيادة االحتمال بشكل كبير من أن مخرجات استثمارات المنظمة سيتم بيعها وبالتالي تعظيم عائد هذه - ثانيا االستثمارات.

تم تشغيلها دائما بأعلى معدل استخدام، مما يؤدي إلى تخفيض تكاليف الوحدات بسبب إن الطاقة اإلنتاجية سي - ثالثا اقتصاديات الحجم الكبير.

لكنها ليست بالضرورة من دون مخاطر، حيث يقال عن هذه اإلستراتيجية في بعض األحيان بأنها محافظة أو حذرة، ذا لم نتمكن من تلبية رغبات الزبائن فإن ذلك سيفتح الطريق تترك المنظمة عرضة ألي تقلب غير متوقع في الطلب. فإ

أمام المنافسين في كسب الحصة السوقية، كما أنه سيكون من الصعب االستجابة للمنافسين العدوانيين الذين يخفضون من ذلك، عند أسعارهم لحث الزبائن الذين يتميزون بوالئهم للمنظمة وذلك من دون أي خسارة في األرباح. وعالوة على

االستخدام بمعدالت عالية جدا قد يتدهور األداء التشغيلي بزيادة المخزون وزيادة التعاقب أو التبادل وزيادة وقت عمليات المعالجة والتشغيل نظرا لبعض االضطرابات واالرتباكات. وهذا قد يؤدي إلى ارتفاع التكاليف وزيادة في المهلة الزمنية

أقل من الزبائن، وكل ذلك يزيد من احتمال خسارة أعمال المنظمة إلى المنافسين على المدى وجودة متدنية واستجابة الطويل.

إن تفضيل واحدة من هذه اإلستراتيجيات الثالثة سيعتمد على الحالة المحددة للمنظمة، حيث تحتاج المنظمة لمعالجة بعض المسائل مثل:

ألسواق الناضجة، أم األسواق التي في حالة انحدار؟ هل تتم خدمة األسواق التي تشهد توسعا، أم ا

أم الدخول ألسواق جديدة؟ أم فقط تريد الدفاع عن ؟هل تنوي المنظمة مواصلة إستراتيجية نموها واختراق السوق موقعها في السوق؟

ما هو موقف المنظمة تجاه المخاطر؟

وما هو معدل العائد المتوقع من هذه ؟الدخولما هو مستوى استثماراتها الرأسمالية؟ هل لديها إمكانية في االستثمارات؟

تخطيط الطاقة اإلنتاجية سا سادارة اإلنتاج إن قرار تحديد الطاقة اإلنتاجية هو قرار إستراتيجي كما أشرنا آنفا, ولذلك فإن إدارة المنظمة بشكل عام وا

ي لمستوى الطاقة, وتطوير اإلستراتيجيات البديلة لمستوى الطاقة والعمليات بشكل خاص مطالبة بالتحديد العلمي والموضوع وبما يضمن مواكبة أي تغير في مستويات الطلب.

أهمية تخطيط الطاقة اإلنتاجية1 – 6

يحظى قرار تحديد حجم الطاقة اإلنتاجية المناسب للمنظمة بأهمية كبيرة، ألسباب هامة عديدة مثل: للطاقة اإلنتاجية للمنظمة إلى تحديد قدرة المنظمة على الوفاء بحاجات وطلبات العمالء من يؤدي التخطيط السليم .1

ويحدد ذلك قدرة المنظمة في االستفادة بالفرص التسويقية ,السلع أو الخدمات بالكمية المناسبة وفي الوقت المناسب المتاحة لها.

ستراتيجية المنظمة ككل. على مدى إمكانية المنظمة في تنفيذ إست يؤثر هذا القرار .5 راتيجية اإلنتاج والعمليات، وا

ويؤثر بالتالي على معدل العائد على األموال المستثمرة. ,يؤثر هذا القرار في حجم األنفاق االستثماري للمنظمة .1

أن الرجوع عن مثل هذا القرار أو تغييره عادة ما يتطلب الكثير من الوقت والجهد والمال. .4

ر كذلك على تكاليف اإلنتاج وبالتالي أسعار البيع وعلى المقدرة التنافسية في السوق.يؤثر هذا القرا .5

تخطيط الطاقة اإلنتاجية وتخطيط اإلنتاج2 – 6

أن تخطيط الطاقة اإلنتاجية هو همبعض اختلف الباحثين في تصنيفهم لعملية تخطيط الطاقة اإلنتاجية حيث اعتبر اج حيث قسم عملية تخطيط اإلنتاج إلى ثالث أنواع تبعا للفترة الزمنية التي تغطيها عملية جزء من عملية تخطيط اإلنت

:56التخطيط وهي: والذي يتضمن تحديد مستويات اإلنتاج في فترات قادمة تزيد عن العام, ويعرف هذا التخطيط باسم التخطيط طوي األج

ة الالزمة واختيار مستوى معين من الطاقة.ألنه يتعلق بتحديد حجم الطاق تخطيط الطاقة اإلنتاجية

: وهو يتعلق بتخطيط اإلنتاج لمدة عام مع تفصيل لكل شهر.التخطيط متوسط األج

: والذي يتعلق بالتخطيط التفصيلي لفترات إنتاجية تقل عن شهر, ويطلق على هذه العملية مصطلح التخطيط قصي( األج جدولة.

لوا اعتبار تخطيط الطاقة اإلنتاجية عملية تخطيطية مستقلة تؤثر وتتأثر بتخطيط في حين أن باحثين آخرين فض حيث تقوم اإلدارة بتخطيط الطاقة اإلنتاجية بشكل متواز مع تخطيط اإلنتاج, فكال العمليتين تنطلقان من تقديرات 57اإلنتاج

خطة اإلنتاج وهي:الطلب, كما أن خطة الطاقة اإلنتاجية تستخدم ل جابة عن عدة تساؤالت حول ؟هل خطة اإلنتاج ممكنة التنفيذ؟ أي هل هي واقعية وقابلة للتنفيذ في ضوء الطاقة اإلنتاجية المتاحة

هل خطة اإلنتاج ستستخدم الموارد المتاحة استخداما أمثال؟ وهل ستساعد في تحقيق مزايا تنافسية للمنظمة؟

بمواعيد التسليم المحددة, وجودة المنتجات المتفق عليها هل خطة اإلنتاج مقبولة؟ وذلك من نواحي التزامها.

وبالمقابل فإن خطة اإلنتاج تؤثر على خطة الطاقة اإلنتاجية, فحجم ونوعية اإلنتاج قد يستلزم استخدام أعلى مستويات الطاقة.

ؤثر كل واحدة منهما باألخرى والواقع أن كال من خطة اإلنتاج وخطة الطاقة اإلنتاجية هما خطتان متالزمتان وت ويهدفان في النهاية إلى إشباع الطلب الحالي والمستقبلي على منتجات المنظمة.

51 خطوات تخطيط الطاقة اإلنتاجية3 – 6

بغض النظر عن طبيعة نشاط المنظمة فثمة خطوات محددة يمكن إتباعها إلدارة وتخطيط الطاقة اإلنتاجية وهي: ظمة الداخلية والخارجية, وتحديد حجم الطلب المتوقع على منتجات الشركة وطرق التأثير على هذا تحليل بيئة المن .1

الطلب.

تحديد حجم ومستوى الطاقة اإلنتاجية المتاحة, والطاقة غير المستغلة والعالقة بين التكاليف والطاقة غير المستغلة. .5

تقدير الطاقة اإلنتاجية الالزمة لتلبية الطلب. .1

56 447, ص4006الحناوي محمد. وماضي محمد. بحوث العمليات في تخطيط ومراقبة اإلنتاج. اإلسكندرية: دار نشر الثقافة؛

57 102الحسين محمد, مرجع سبق ذكره, ص

51 101نفس المرجع السابق , ص

فجوة بين الطاقة المطلوبة والطاقة المتاحة.تحديد ال .4

وضع قائمة من البدائل الممكنة لردم الفجوة الحاصلة. .5

تقييم كل من هذه البدائل باستخدام النماذج الكمية أو الوصفية المناسبة مع األخذ بعين االعتبار العوامل .6 االقتصادية, والتكنولوجية, والتسويقية ذات الصلة.

ناسب والذي يتالءم مع أهداف المنظمة اإلستراتيجية, واتخاذ القرار المتعلق بتنفيذ خطة الطاقة اختيار البديل الم .7 اإلنتاجية.

التطبيق والمتابعة. .1

العوام المؤث(ة على تخطيط الطاقة اإلنتاجية4 – 6

الطاقة اإلنتاجية الحالية هناك بإضافة إلى العوامل المؤثرة على الطاقة اإلنتاجية والمذكورة سابقا والتي تؤثر على تقييم عند وضع خطة الطاقة اإلنتاجية وتقييم البدائل أهمها: يجب أن تأخذها اإلدارة بعين االعتبارمجموعة من العوامل

اتجاهات السوق. .1 نوعية وطبيعة الطلب. .5

التطورات التكنولوجية المتالحقة الخاصة بالمنتجات أو بتسهيالت اإلنتاج. .1

إلى التطوير في نظم اإلنتاج والعمليات. اتجاه اإلدارة .4

اتجاه اإلدارة نحو إحداث التكامل األفقي والتكامل الرأسي ل نتاج. .5

االعتبارات المالية المتصلة باالستئجار والضرائب وغير ذلك. .6

إمكانيات تدبير جزء من احتياجات الطاقة بالتعاقد من الباطن. .7

صميم التسهيالت، والترتيب الداخلي لها، إضافة إلى موقع التسهيالت عوامل خاصة بالتسهيالت اإلنتاجية مثل ت .1 )القرب من مصدر المواد, القرب من العمالة، القرب من األسواق(.

درجة تنميط المنتجات المقدمة، فكلما زادت درجة التنميط كلما أمكن االستفادة من الطاقة المتاحة. .9

اقة المحققة باالهتمام بمستوى الجودة. االتجاه نحو رفع مستوى الجودة، حيث تقل الط .10

كفاءة العمالة المستخدمة، ونظم وسياسات األفراد الخاصة بهم. .11

االعتبارات الخاصة بالمحافظة على البيئة ومنع التلوث. .15

االعتبا(ات طويلة الم ى وقصي(ة الم ى5 – 6

موضوعات الهامة إلدارة اإلنتاج، سواء في األجل الطويل يعتبر موضوع إدارة الطاقة اإلنتاجية من الكما أشرنا سابقا أو األجل القصير، هذا وتتعدد األساليب العملية التي تتناول قضية تخطيط ورقابة الطاقة في هذه ا جال، فهناك أسلوب

ت.تخطيط احتياجات الموارد، والتخطيط الكلي للطاقة، وتخطيط احتياجات الطاقة، ورقابة المدخالت والمخرجا

تخطيط الطاقة اإلنتاجية في األج الطوي 1 – 5 – 6 ترتبط أعمال الطاقة في ا جل الطويل بنوعين من األعمال هما: أعمال إنشاء الطاقة اإلنتاجية. .1 أعمال التوسع في الطاقة اإلنتاجية الحالية. .5

لطويل، ويتم اتخاذ القرارات الخاصة بها على وتعتبر هذه األعمال ذات طبيعة إستراتيجية، ومن ثم فهي تتعلق باألجل ا مستوى اإلدارة العليا.

تخطيط الطاقة اإلنتاجية في األج القصي(2 – 5 – 6

تتناول مشكلة الطاقة اإلنتاجية على المدى القصير الطلب غير المتوقع. حيث يجب على إدارة اإلنتاج والعمليات :59د لكي يتم استخدامها عند التغير المؤقت لمستوى الطلب. ومن هذه البدائلتطوير مجموعة من البدائل قصيرة األم

زيادة الموارد: .1

:استخدام الوقت اإلضافي, أو إضافة مناوبات

يعتبووور هوووذا األسوووولوب بسووويط وسوووهل االسووووتخدام وال يتطلوووب اسوووتثمارات إضووووافية إال أنوووه مكلوووف وضووووعيف اإلنتاجية بسبب تعب العمال بعد ساعات عمل طويلة.

:استخدام عمال متحركين

عادة يكون هذا األسلوب ممكنا للعمال غيور المهورة, أو منخفضوي المهوارة. حيوث يكوون العموال المتحوركين مرنين, ومفيدين جدا, إال أن هذا يكون مقابل تكاليف زائدة.

:استئجار عمال وتسهيالت

ة, كما أنه مون الممكون أن ال تتواح هوذه يعتبر هذا األسلوب جيدا إال أنه أيضا يتصاحب مع تكاليف مرتفع الموارد الخارجية وقت الحاجة إليها.

:التعاقد من الباطن

يتطلب وقت انتظار طويل مما يقلل من فرص الربح. أنهالمشكلة في هذا األسلوب

تحسين استخدام الموارد: .5

:تداخل المناوبات المتتالية

نقاط ذروة طلب يومية. يعتبر هذا األسلوب مالئما عندما يكون لدينا

:جدولة المواعيد

يمكن أن تساعد نظم تحديد المواعيد, إن وجدت, في تمهيد نقاط ذروة الطلب.

:تخزين المنتجات إن أمكن

59 Shafer S.& Meredith J217, مرجع سبق ذكره, ص

هذه الطريقة ممتازة وشائعة جدا

:األوامر الخلفية أو الطلبات المنتظرة

تراتيجية مناسوبة, ألنهوا تتطلوب تنبوؤ أقول دقوة. إذا كان المستقبلون ال يموانعون التوأخير قلويال فتكوون هوذه إسو إال أن هذا يمكن أن يكون دعوة مفتوحة للمنافسين.

تعديل المخرجات: .1

:تنميط المخرجات

إن تقليل المنتجات حسب الطلب, والسماح بالقليل من التغييرات يعتبر طريقة جيدة أحيانا

:جعل المستقبل يؤدي جزء من العمل

على القيام بعمل بعض أنشطة التجميع أو التشطيب بأنفسهم, ربموا موع حوافز بسويط إن تشجيع المستقبلين من السعر, تستخدم من حين خر كبدائل جيدة

:تقليل الجودة

إن هذا األسلوب ال ينصح به إال إنه ببقى من ضمن البدائل المقترحة.

تعديل الطلب: .4

.تغيير السعر

.تغيير الترويج

.عدم توريد الطلب نهائيا .5

لقد ركزت دراستنا حتى ا ن على التحدي المتمثل في توسيع نطاق الطاقة اإلنتاجية لتلبية الطلب المتزايد، إال أن

ن هناك حاالت تواجه المنظمة فيها انخفاضا في الطلب. وهنا تواجه المنظمة بقرارات تتعلق بتخفيض الطاقة اإلنتاجية، وا ذا التخفيض.كان ذلك فالسؤال يكمن في كمية ه

المنظمة لطاقة إنتاجية فائضة في سوق تتسم باالنحدار سيكلف المنظمة من حيث معدالت استخدام إن امتالك منخفضة وخاصة في الصناعات ذات رأس المال الكثيف، مما يعني ذلك زيادة في تكاليف الوحدة والتي من المحتمل أن

ة قوية لالستثمار بأحدث التقنيات.تؤدي إلى ربحية أقل، وهذا يوفر عقبة سلبيبينما في مرافق التسهيالت التي تركز على العمالة فقد توفر المزيد من المرونة ألنها قد تكون أقل كفاءة على كافة

مستويات االستخدام.يها وتبديل عمل والحل الوحيد أمام المنظمة هنا هو تجميد ا الت والمعدات الفائضة أو إجراء عمليات صيانة عل

ا الت فيما بينها. باإلضافة إلى توجيه العمالة الفائضة إلى أنشطة أخرى تعود بالنفع على المنظمة حتى ولو لم يكن هذا النفع ماديا.

األساليب الكمية المستخ مة في تخطيط الطاقة اإلنتاجية6 – 6

الطاقة اإلنتاجية، ويتم المفاضلة بين هذه األدوات واألساليب تتعدد األدوات واألساليب العلمية المستخدمة في تخطيط في ضوء عدة عوامل أهمها:

مدى توفر البيانات الالزمة لتطبيق النموذج. .1 األجل الذي يغطيه التخطيط والغرض الرئيسي للتخطيط. .5

خبرة ومهارة القائم بالتخطيط. .1

الطاقة اإلنتاجية: ومن أهم األدوات واألساليب العلمية المستخدمة في تخطيط .معادلة االتجاه العام

.نقطة التعادل

.نظرية القرارات

معا لة االتجاه العام1 – 6 – 6

إن معادلة االتجاه العام تأخذ الشكل:

تمثل مستوى الطاقة المطلوب خالل فترة معينة yحيث X تمثل متغير الزمن وهو متغير مستقل

سابهما كما يلي:فيتم ح a,bأما الثابتان

∑

∑

:60(1مثال)في شركة إلنتاج حقائب 5000كانت بيانات الطاقة اإلنتاجية مقدرة بساعات التشغيل المطلوبة أسبوعيا خالل أشهر عام

السفر معطاة كما يلي:

15 11 10 9 1 7 6 5 4 1 5 1 الشهر 550 195 115 175 110 515 510 550 500 190 560 540 الطاقة اإلنتاجية

, نقوم بما يلي: 5001فإذا أردنا تقدير الطاقة اإلنتاجية بعدد ساعات التشغيل األسبوعية لرشهر الثالث األولى من عام

xy (yالطاقة اإلنتاجية ) (xالزمن) األشهر

1 0 540 0 0 5 1 560 560 1 1 5 190 110 4 4 1 500 600 9 5 4 550 110 16 6 5 510 1150 55 7 6 515 1590 16 1 7 110 1560 49 9 1 175 1400 64 10 9 115 1665 11 11 10 195 1950 100 15 11 550 5750 151

506 11515 5540 66 المجموع

60 107الحسين, محمد. مرجع سبق ذكره. ص

∑

∑

∑

∑

وبالتالي تصبح معادلة االتجاه العام كما يلي:

(x=12حيث ) 5001الطاقة المقدرة لشهر كانون األول

(x=13حيث ) 5001قة المقدرة لشهر شباط الطا

(x=14حيث ) 5001الطاقة المقدرة لشهر آذار أسلوب تحلي التعا 2 – 6 – 6

من أهم تطبيقات تحليل التعادل هو مقارنة الطرق البديلة لتحقيق الطاقة اإلنتاجية, حيث أن نقطة التعادل هي النقطة الكلية مع اإليرادات الكلية وبالتالي نستطيع من خالل هذا التحليل اختيار مستوى الطاقة التي تتساوى عندها التكاليف

اإلنتاجية الذي يتالءم مع مستوى معين ل نتاج. :61(5مثال )( فإذا أردنا معرفة عند أي A, B, C, D, Eيتوفر لدى شركة معينة مجموعة من البدائل بالنسبة للطاقة اإلنتاجية )

(. بعد أن توفر لدينا معلومات عن التكاليف الثابتة E( أو )C( هو األنسب أو البديل )Dنتاج يكون البديل )مستوى إ والمتغيرة لكل بديل كما يلي:

A B C D E البدائل

150 140 110 100 0 التكاليف الثابتة 5 4 1 4 5 التكاليف المتغيرة

محور العمودي للتكاليف و المحور األفقي لكمية اإلنتاجنمثل قيم الجدول على مخطط بياني بحيث يكون ال

61 Shafer S.& Meredith J296, مرجع سبق ذكره, ص

ساعة أسبوعيا

ساعة أسبوعيا

ساعة أسبوعيا

( B, C( البديل األفضل. كذلك نستطيع مالحظة أن كال من )Dنالحظ من الشكل أنه ال يوجد أي مدى تكون فيه ) ( فيفضل Aما البديل )( هو األفضل, أEال يمثالن بديال جيدا, في حين أنه عند مستويات عالية من اإلنتاج يكون البديل )

( نستطيع الحصول عليها من A, Eاستخدامه عند مستويات منخفضة من اإلنتاج. والنقطة التي تفصل بين البديلين ) خالل مساواة معادلتيهما:

نظ(ية الق(ا(ات3 – 6 – 6

الطلب كبيرة عادة نستخدم نظرية القرارات ونماذج االحتماالت عندما تكون تقلبات مستوى :65(1مثال) تعتزم شركة نقل توزيع طاقتها اإلنتاجية, واستطاعت الشركة تطوير مجموعة من البدائل وهي: ( 50000تحسين حالة وسائط النقل المملوكة لها, حيث إذا كان الطلب مرتفع فإنها ستحقق أرباح إضافية قدرها ) .1

( ليرة في الشهر5000ستخسر ) ليرة في الشهر, أما إذا كان الطلب منخفض فإنها

( ليرة في 500000شراء حافالت كبيرة, حيث ستحقق في ظروف الطلب المرتفع أرباح إضافية تصل إلى ) .5 (.100000الشهر, وفي ظروف الطلب المنخفض ستخسر )

( ليرة 100000شراء حافالت متوسطة الحجم, حيث ستحقق في ظروف الطلب المرتفع أرباح إضافي قدرها ) .1 ( ليرة في الشهر.40000يا, وفي ظروف الطلب المنخفض ستخسر )شهر

( ليرة شهريا, وفي ظروف الطلب المنخفض 10000شراء سيارات صغيرة, تحقق في ظروف الطلب المرتفع ) .4 ( ليرة شهريا. 10000ستخسر )

(.0,04( واحتمال انخفاض الطلب )0,60وبفرض أن احتمال زيادة الطلب تبلغ ) القرارات لتقييم البدائل كالتالي: نظريةإلى أسلوب ولجأت الشركة

ليرة 10000( = 5000-) 0,40( + 50000) 0,60قيمة البديل األول: ليرة 10000( = 100000-) 0,40( + 500000) 0,60قيمة البديل الثاني: ليرة 44000( = 40000-) 0,40( + 100000) 0,60قيمة البديل الثالث:

ليرة 16000( = 10000-) 0,40( + 10000) 0,60الرابع: قيمة البديل

إذا البديل األفضل هو البديل الثاني ألنه يحقق أعلى قيمة متوقعة يليه البديل الثالث فالبديل الرابع وأخيرا البديل األول.

كما يلي: تويمكن تمثيل هذا البديل على شجرة القرارا

64 111الحسين محمد, مرجع سبق ذكره, ص

)نظ(ية صفوف االنتظا( إلنتاجية في المنشآت الخ مية تخطيط الطاقة ا7 – 6

إن تخطيط الطاقة اإلنتاجية للمنشآت الخدمية يعتبر عملية صعبة, خاصا على المدى القصير وذلك كون مستوى الطلب على الخدمة يتعرض الرتفاعات وانخفاضات دورية شديدة إضافة إلى أن الخدمة ال يمكن تخزينها, وتحتاج إلى

اتصال مباشر بين مقدم الخدمة ومتلقي الخدمة. .نظ(ية صفوف االنتظا(ومن األساليب الكمية المتبعة في مجال تخطيط الطاقة اإلنتاجية للمنشآت الخدمية أسلوب م ، يجب على مدير اإلنتاج والعمليات أن يدرك العالقة بين التكاليف المرتبطة بتقديفي ظل دارسة خطوط االنتظار

، وعليه أن يدير هذه العالقة جيدا، وأن يقايض بين هذين انتظار العميل لتلقى هذه الخدمة خدمة جيدة للعمالء وتكلفةزيادة التكاليف المرتبطة بتقديم يؤدي إلى تخفيض التكاليف الكلية، حيث من المتوقع النوعين من التكاليف بالشكل الذي

ي حين من المتوقع أن تنخفض تكلفة وقت انتظار العميل.الخدمة المقدمة ف جودةالخدمة بتحسين مقاييس أ اء النظام1 – 7 – 6

لتقييم نظم صفوف االنتظار وهي: تستخدمهناك خمسة مقاييس نتظرين إما في الصف أو في النظام.متوسط عدد العمالء الم .1 . عمالء سواء في الصف أو في النظاممتوسط زمن االنتظار لل .5 . ويعبر عنه بنسبة الطاقة المستغلة، غالل أو االندفاع بالنظاماالستمعدل .1

. الطاقة وصف االنتظار المرتبط بهاالتكلفة الخاصة بمستوى معين من .4

الخدمة من أجل الحصول على الخدمة.احتمال انتظار طالب .5

نماذج صف االنتظا(2 – 7 – 6ف االنتظار التي تم التوصل في تصنيف النماذج المتنوعة لص رموز تكون مفيدة ثالثة (DG Kandallلقد اقترح ) ( حيث:A/B/K، الثالثة رموز التي استخدمها ) إليهاA .تشير إلى التوزيع المحتمل للقادمين B .تشير إلى التوزيع المحتمل لوقت الخدمة K .تشير إلى عدد القنوات أو النوافذ

الحروف و يمكن وصف عدد متنوع من نماذج صف االنتظار، Bأو A وباالعتماد على الحرف الذي يظهر مكان :هيالمستخدمة بشكل شائع

M .تشير إلى توزيع بواسون المحتمل للقادمين, أو إلى التوزيع األسي المحتمل لوقت الخدمة D .يشير إلى أن عدد القادمين وقت الخدمة محدد أو ثابت G ة يتبع توزيع احتمالي عام, بانحراف معياري ومتوسط معروفين.القادمين أو وقت الخدم عدد يشير إلى أن ذي العمالء الذين ي(فضون خولهم للنظام M/G/K نموذج 3 – 7 – 6

سوف نتطرق إلى مشكلة اختيار أفضل عدد من القنوات عبر حساب احتماالت الحالة المستقرة وان نحدد القنوات . هذه االحتماالت كالتالي :Kمن إجمالي القنوات ( J)المشغولة

λ .متوسط معدل الوصول = µ .متوسط معل الخدمة = j المشغولة = عدد القنوات.

Pj ناة= احتمال انشغال الق j من القنوات k

k, ........., 1, 5, 1القيم : jحيث تأخذ

ين ستشير إلى نسبة القادم Pkم النسبة المئوية وهو احتمال انشغال كل القنوات .وباستخدا Pkن أهم قيمة محتملة هي إ الذين يرفض دخولهم إلى النظام.

هناك خاصية مهمة أخرى للعملية وهي متوسط عدد الوحدات في النظام وهي مساوية لمتوسط عدد القنوات المستخدمة. ذا ما كانت تشير إلى عدد الوحدات في النظام فسيكون لدينا: وا

∑

ي النظام.عدد الوحدات ف Lحيث

:(4)مثال شركة إلنتاج برامج الحاسب ا لي تستخدم نظام الطلب بالتليفون. يحدد الطالبون الطلبات التي يريدونها باستخدام أي

. الوقت المطلوب للحصول على لكل ساعة 12رقم للشركة. نفترض أن الطالبين يصلون لمتوسط معدل 800رقم من ة مكالمات في كل ومن المتوقع لكل ممثل للشركة أن يتعامل مع ست .كثيرا من طلب خرتليفون يختلف الطلب من ال

. ات, كل واحد يقوم بها ممثل مختلفللتليفونات ثالثة خطوط داخلية أو قنو 800حاليا يوجد بالخطوط .ساعة في المتوسط ى احد الخطوط أو القنوات المتاحة.تحول المكالمات أوتوماتيكيا إل

. في الماضي افترضت الشركة إن الطالبين الذين يتلقون ولة يلتقي الطالب إشارة االنشغالتكون الثالثة قنوات مشغعندما ألبحاث الحديثة على طلبات التليفون وجدت أن عدد كبير من ا. إال أن أخرىإشارة االنشغال سوف يعاودون االتصال مرة

.عة تمثل عوائد ضائعة على المنشاةهذه المكالمات الضائ .مرة أخرىخولهم للنظام ال يتصلون الطالبين الذين يرفض دبين الذين يتلقون إشارة االنشغال حيث رغبة اإلدارة في معرفة نسبة الطال .ارة بتحليل نظام الطلب بالتليفونلهذا طالبت اإلد

الطالبين.% من 90دارة هو تقديم طاقة كافية للتعامل مع . إذا كان هدف اإلويرحلون عن النظام ما هو عدد الممثلين المطلوبين والقنوات المطلوبة ؟

:يرحلون عن النظام احتمال أن كل الخطوط )القنوات( غير مشغولة وأن هناك طالبين آخرين سوف P3من خالل حساب

مكالمة في الساعة 15= من نص المثال نجد أن معدل زمن الوصول مكالمات في الساعة 6= الخدمة معدل زمن K =100العدد الكلي للقنوات J =1عدد قنوات الخدمة

من المعادلة: Pjوا ن نحسب احتمال انشغال القناة

امل معها فورا بنظام من المكالمات تتم التع %79فقط و من المكالمات يتم رفضها % تقريبا 21نالحظ أن P3من قيمة الثالث خطوط.

قنوات من قبل 4بالتالي سيكون احتمال استخدام و . خطوط 4ن الشركة توسعت في نظام الخطوط لتستخدم أبفرض :البين هوالط

وبالتالي يجب على .% من المكالمات90.48نه تم التعامل مع أ% من المكالمات و 9.52وبالتالي نالحظ أنه تم رفض ن تتوسع في عملية التشغيل إلى أربع خطوط لكي تلبي احتياجات اإلدارة وبحيث تقدم طاقة كافية للتعامل مع ال أالشركة .% من المكالمات90يقل عن

عدد الخطوط المشغولين سيكون: خطوط وبالتالي متوسط 4متوسط عدد المكالمات لنظام أما بالنسبة ل

خطوط يعتبر ضروري لتقديم طاقة كافية للتعامل األربع إال أن نظام ,المتوسط أقل من خطين مشغولين من أن على الرغم .% من المكالمات90مع ما ال يقل

المراجع

الحسين محمد. ومشرقي حسن. والحمدو عصري. إدارة اإلنتاج: عمليات ومدخل كمي. حلب: جامعة حلب؛ .15001 ,455pages

5. Shafer S.& Meredith J .إدارة العمليات: منهج عملية األعمال بصفحات االنتشار, ترجمة سرور سرور . pages 1161, 5005الرياض: دار المريخ للنشر؛

عرفة أحمد. وشلبي سمية. اإلدارة اإلنتاجية والفراغ: فعاليات نظام وتخطيط ورقابة اإلنتاج والتخطيط والترتيب .1 pages 414, 5001للمصنع. القاهرة: المؤلفين؛

الحناوي محمد. وماضي محمد. بحوث العمليات في تخطيط ومراقبة اإلنتاج. اإلسكندرية: دار نشر الثقافة؛ .45006 ,555 pages

5. Barnes D. Operations management: An International Perspective. London: Thomson Learning; 2008 , Pages 496