34 | FORBES | 35 - FGV · 2019-07-17 · deira mais popular do grupo, e, dez anos depois, inaugurou a grife com seu nome, carro-chefe da rede no segmento de luxo. Alexandre assumiu

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A lista a seguir foi elaborada pela Forbes em parceria com o Programa C-Level/CEO da Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). As empresas de capital aberto foram filtradas pela metodologia VEC-Criação de Valor considerando os resultados financeiros entre 2010 e 2017; em seguida, as demonstrações de resultados de 2018 foram avaliadas para identificar consistência no último ano. Foram excluídas empresas em que os CEOs assumiram o cargo em 2018 ou 2019, para assegurar que o CEO tenha relação com o valor gerado pela empresa no período avaliado. No caso das mulheres, dada a menor participação feminina nos quadros diretivos, foram priorizados critérios de notoriedade. Participaram do levantamento os professores Oscar Malvessi, João Lins e Gilberto Sarfati, a quem agradecemos.POR CLAUDIA VIOLANTE, DÉCIO GALINA, IURI DANTAS, JOSÉ VICENTE BERNARDO, LUCAS BORGES TEIXEIRA, ROBERTO DUARTE E THIAGO NEY


CEO não é exatamente o cargo preferido de Alexan-dre Birman. Em diferentes declarações públicas desde que assumiu a posição, em 2013, o minei-

ro se mostra muito mais inspirado como designer e pro-dutor da marca que leva seu nome do que como executi-vo que comanda hoje um dos maiores conglomerados da moda no Brasil. Por isso, certamente deu pulos de alegria ao ver a atriz Gwyneth Paltrow, de Homem de Ferro e Vin-gadores, usando um tênis de sua grife (um modelo Clari-ta de R$ 2.290) em uma livraria de Notting Hill, Londres, onde promovia seu livro de receitas (já um best-seller) The Clean Plate: Eat, Reset, Heal, no dia 18 de junho. O visual da atriz, aliás, foi elogiado nas redes sociais. Pouco antes, em maio, a superestrela Julia Roberts foi a uma premiação em Los Angeles com um sapato de Birman. A grife também pode ser vista nos pés de das atrizes Lupita Nyong’o, Jenni-fer Lawrence e Anne Hathaway, das supermodelos Gisele Bündchen e Grace Elizabeth e da cantora pop Katy Perry.

A rede foi fundada em 1972 pelo pai e pelo tio de Alexan-dre e hoje acumula as marcas Arezzo, Alexandre Birman, Schutz, AnaCapri e Fiever, com faturamento bilionário e lojas espalhadas pelo Brasil e pelo mundo. Mas Birman, modes-to, se diz um sapateiro. Não é de estranhar: quando nasceu, seu pai, Anderson, já administrava a loja havia cinco anos. O CEO conta que, quando criança, gostava de brincar com cai-xas de sapato que pegava da produção da família, no quintal de casa. Foi crescendo nesse meio até que ele mesmo come-çou a criar seus modelos. O primeiro saiu aos 12 anos, e a profissionalização veio no início dos anos 1990.

De um jeito ou de outro, foi também se envolvendo nos negócios. Em 1998, lançou a marca Schutz, segunda ban-deira mais popular do grupo, e, dez anos depois, inaugurou a grife com seu nome, carro-chefe da rede no segmento de luxo. Alexandre assumiu o conglomerado em 2013, quando o pai decidiu deixar posições executivas depois de 40 anos. Os dois ainda são os maiores acionistas da Arezzo&CO, o que lhes confere, juntos, a 111ª posição entre os mais ricos do Brasil, com patrimônio estimado em R$ 2,2 bilhões, de acor-do com a Lista Forbes dos Bilionários Brasileiros de 2018.

Hoje a rede tem 685 lojas físicas próprias espalhadas pelo Brasil e no exterior – e mais de 2.700 pontos de ven-da, além do e-commerce de todas as marcas e uma fábri-ca em Campo Bom (RS), atual sede do conglomerado. Em 2018, a receita líquida atingiu R$ 1,52 bilhão.

Com quase meio século de história, a Arezzo é a maior varejista de calçados femininos da América Latina, com 356 lojas distribuídas em 180 municípios de todos os es-tados brasileiros. O grupo não revela a fatia de cada ne-gócio, mas esta é, de longe, sua principal fonte de renda.

A menina dos olhos do executivo, no entanto, é a grife que leva seu nome. Não por uma questão de ego: a Ale-xandre Birman é hoje seu grande foco de criação e inven-ção como designer. A grife tem seis lojas em alguns dos pontos mais exclusivos e luxuosos do planeta: uma em cada um dos três shoppings mais caros de São Paulo (Ci-dade Jardim, Iguatemi e JK Iguatemi), uma no Leblon, no Rio, e duas nos EUA: uma na Madison Avenue, Nova York, e outra em Bal Harbour, Miami. Especulações, não confirmadas pelo grupo, dizem que o próximo destino é a cidade de Dallas, centro de luxo do Texas, ainda no se-gundo semestre de 2019.

Longe dos ateliês e passarelas, Birman é viciado em adrenalina. Desde 2012, a paixão do bilionário tem sido o triatlo. Com treinos diários, ele já conseguiu com-pletar quatro Ironman, principal prova de resistência da modalidade, dez meio-Ironman e diversas marato-nas internacionais. Ele gosta tanto do esporte que, em janeiro de 2018, decidiu criar um time profissional de triatlo, o Merlu Team, em que atletas treinam no mes-mo ritmo junto de profissionais para conquistarem di-ferentes campeonatos ao redor do mundo.

ALEXANDRE BIRMANAREZZO&CO

Ele comanda desde 2013 a rede fundada pela família em 1972. São 685 lojas dentro e fora do Brasil, além de 2.700 pontos de venda e e-commerce

Lista Forbes

© DIVULGAÇÃO

DESDE 2012, BIRMAN SE DEDICA AO TRIATLO. JÁ COMPLETOU QUATRO IRONMAN

Viciado em adrenalina, Alexandre Birman treina corrida diariamente


Investindo em diversificação de mercados e inovação tecnológica, ele conseguiu garantir crescimento e fa-turamento bilionário nos últimos anos. Não abre a

fórmula do sucesso, mas revela um tripé que o norteou: foco no cliente, busca incessante pela eficiência e valori-zação dos funcionários. “É muito simples, mas que tem se mostrado assertivo.”

Carlos Affonso Seigneur d’Albuquerque é um adminis-trador por excelência. Formado em economia pela PUC--RJ, tem especialização em gestão avançada na Harvard Business School e MBA em finanças e gestão empresarial no Ibmec-RJ e na Coppead-UFRJ. Mas sua história está muito mais atrelada à segurança digital do que à carreira de executivo. Entrou na Valid em 1996, quando a empre-sa ainda pertencia a uma multinacional norte-americana, como gerente de tesouraria. De lá para cá, passou por car-gos como diretor financeiro e de relação com investidores até chegar, em maio de 2015, à frente da companhia global com faturamento na casa dos dez dígitos.

A Valid tem uma trajetória interessante. Chegou ao Brasil em 1957 como uma pequena subsidiária da Thomas de La Rue, empresa britânica de serviços de papéis de alta segurança. Em 1993, foi comprada pela American Bank-note, global de tecnologia em pagamentos, e ganhou sua independência em 2006, com o IPO na Bovespa. Já com capital dissipado, expandiu internacionalmente e assumiu o nome atual em 2010.

Hoje a companhia é uma gigante global brasileira com presença em 17 países espalhados pelos cinco continen-tes e alguns ótimos dados para ostentar: é a maior empresa emissora de documentos de identificação do Brasil, a quin-ta maior produtora de SIM Cards do planeta e está entre as dez maiores fabricantes de cartões bancários do mundo.

O CEO é um dos responsáveis por esse bom desempe-nho. Albuquerque assumiu a Valid no olho do furacão da crise econômica. Segundo o executivo, a presença global também foi um fator crucial para atravessar a crise eco-

nômica no Brasil. “Esse cenário traz dificuldade e risco, mas oferece, ao mesmo tempo, inúmeras oportunidades. Aproveitamos o momento para analisar nossas deficiên-cias e reafirmar nossas expertises.” Houve reestrutura-ção da sede e da sucursal norte-americana, com redução de custos. “Com isso, conseguimos emergir da turbulên-cia muito mais fortes e preparados para um mercado em enorme transformação.”

A Valid segue com duas pontas principais de negócios: a área de identificação e segurança, DNA da empresa; e os mercados de cartões de crédito, SIM Cards e impressão de papéis. À frente de 6 mil funcionários, Albuquerque diz fo-car no fator humano. Formar uma equipe unida e com vi-são alinhada é, para ele, a principal conquista de sua gestão. “Esse foi um passo fundamental para a longa caminhada que temos. Não buscamos unanimidade, mas convergên-cia: quando definimos o que será feito, seguimos como um time afinado e com clareza dos papéis de cada um.”

Essa postura agregadora se dá em sua vida pessoal. De perfil bem-humorado, o carioca de 51 anos coloca estar com a família como o ponto fundamental de sua vida. “É com eles que recupero as energias e me inspiro para seguir adiante”, diz. E haja caminho. Com faturamento de R$ 1,73 bilhão em 2018, um dos principais desafios da empresa é continuar a se mostrar relevante para seus diversos tipos de cliente, que vão ze governos, bancos e fintechs a vare-jistas, profissionais liberais e montadoras de automóvel. Cada um, claro, com sua necessidade voltada à segurança.

As perspectivas para o futuro são “desafiadoras e moti-vadoras”. Os bons resultados dos últimos anos fazem com que ele veja o que está por vir com otimismo. “Temos tra-balhado intensamente na busca de excelência na compre-ensão das necessidades de nossos clientes, acompanhan-do a transformação digital que acontece no mundo. Toda vez que lemos sobre as dificuldades que o mercado en-frenta, vemos que as soluções da Valid fazem ainda mais sentido.” (LBT )

CARLOS AFFONSO SEIGNEUR D’ALBUQUERQUE

VALID

À frente da companhia global desde maio de 2015, o CEO foca no cliente, busca eficiência de forma incessante e valoriza os funcionários

Lista Forbes

© ALESSANDRO MENDES/DIVULGAÇÃO

EMERGIMOS DA TURBULÊNCIA

DA CRISE MUITO MAIS

FORTES


A carreira de Eduardo Logemann confunde-se com o desenvolvimento do agronegócio no Bra-sil. Na empresa desde os 18 anos, quando entrou

como auxiliar de compras, assumiu a presidência da hol-ding SLC Participações S/A em 1987, depois de passar por várias funções. A companhia já era a maior fabricante de máquinas agrícolas, colheitadeiras e tratores do Brasil. En-tre outras passagens profissionais importantes, Logemann foi fundador e diretor do Banco Agroinvest S.A. e vice--presidente da Anfavea (Associação Nacional dos Fabri-cantes de Veículos Automores).

“Desde o dia em que assumi a presidência do Grupo SLC, o meu foco sempre foi o crescimento dos negócios da em-presa”, conta. “E consegui, com acertos e erros, conduzir a SLC ao porte em que se encontra hoje. Meu grande prazer também é incentivar pessoas para que desempenhem suas funções com liberdade e responsabilidade. Gosto de delegar, de empoderar os profissionais, para serem criativos e terem o sentimento de que também são donos do negócio.”

Fundado em 1945, o Grupo SLC está atualmente finca-do em diversos estados brasileiros e emprega mais de 4 mil funcionários. O faturamento ultrapassa os R$ 3 bilhões por ano. Eduardo formou-se em engenharia mecânica em 1977, pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Filho de Jorge Antônio Dahne Logemann e de Zaira Eliza-beth Silva Logemann, Eduardo, hoje com 67 anos, é casado com Flávia Alvarez, com quem tem as filhas Caroline e Fer-nanda. Apesar de dedicar boa parte do tempo aos negócios, não abre mão do tempo com a família – inclusive em aven-turas pelo mundo.

“Sou bastante diversificado em relação ao meu lazer. Gosto muito de viajar para lugares distantes e exóticos. Por exemplo, fizemos eu, minha mulher e alguns amigos uma viagem de motocicleta de 4 mil km pelo Alasca”, relembra. “Participo também de um grupo que faz todos os meses tri-lhas de jipes especialmente preparados para vencer obstácu-los. Estar na companhia de minhas filhas e de meus netos me proporciona um prazer indescritível.”

A conexão com o Brasil profundo, rural e produtivo está no sangue da família Logemann há décadas. Eduardo afirma que o Grupo SLC é um projeto de vida para os seus descen-dentes. “O grupo começou no agronegócio como fabrican-te de máquinas agrícolas e agricultores e, com o passar dos anos, resolvemos diversificar a nossa atuação. Em 1999, ven-demos o negócio de fabricação de colheitadeiras e tratores

ao nosso sócio à época, a John Deere, e partimos para no-vos setores da economia. Posso dizer que foi uma experiên-cia muito interessante”, conta o executivo.

“Atualmente o nosso foco está 100% no agronegócio, e isso inclui desde a agricultura convencional até a agricultura digital. Estamos preparando a empresa para o futuro. Somos uma família empresarial orientada para o crescimento con-tínuo dos negócios. Sou da terceira geração, e é um compro-misso nosso que cada geração entregue à próxima um negó-cio maior e ainda mais saudável.”

O Grupo SLC é formado por duas empresas. Uma é a SLC Agrícola, que se destaca como uma das maiores pro-dutoras e exportadoras de algodão, soja e milho do país. E mais: é uma das maiores proprietárias e operadoras de ter-ras do Brasil. Foi uma das primeiras empresas do mundo do setor do agronegócio a ter ações negociadas em bolsa de va-lores. Possui 16 unidades de produção localizadas em seis estados brasileiros, com 457 mil hectares plantados no ano--safra 2018/19. A outra empresa é a SLC Comercial, com o concessionário John Deere para toda a região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Tem 18 lojas e abrange uma área de 212 municípios gaúchos. (TN)

EDUARDO SILVA LOGEMANNSLC

À frente do grupo que fatura mais de R$ 3 bilhões ao ano, ele é a terceira geração da família no agronegócio – a meta é deixar a companhia mais saudável para a próxima

Lista Forbes

© DIVULGAÇÃO

GOSTO DE EMPODERAR OS PROFISSIONAIS PARA TEREM O

SENTIMENTO DE QUE SÃO DONOS

DO NEGÓCIO

Após se divertir na trilha com o jipe e o irmão Jorge, Eduardo relaxa


Oitavo de nove filhos do casal formado por descen-dentes de libaneses e portugueses, Eugênio Mattar, de 66 anos, sempre teve bom desempenho nas aulas

de matemática, desde o primário em Oliveira, cidade mi-neira onde nasceu e viveu até os 14 anos, a 160 km de Belo Horizonte. “Meu pai sempre me apresentava para os amigos como ‘meu filho engenheiro’.” As palavras do pai ganharam ainda mais peso quando ele faleceu em um acidente de bar-co na lagoa do Catiguá que vitimou fatalmente outras três pessoas. Eugênio tinha 10 anos. “Foi um trauma para mim – e para a cidade. Lembro que estava saindo da matinê do Cine Municipal. Tinha ido assistir ao filme do Tarzan.”

Eugênio conta que fazer um curso de engenharia não era algo simples – ainda mais morando longe da capital. “A gente não tinha condição financeira para eu ter um so-nho desse, mas as palavras dele ficaram na minha cabeça e fui atrás.” O primeiro passo foi conseguir passar na seleção para a Escola de Cadetes do Ar, em Barbacena (MG), onde o jovem ficou dos 15 aos 17 anos.

“Cada aluno tinha um número de acordo com o desem-penho escolar. Entrei como 271; no segundo ano já era o 25 e fiz o terceiro como 06. Era uma vida com bastante dis-ciplina, de ensino rígido, mas muitas aventuras também. Lembro que fomos fazer exame médico no Rio de Janeiro, eu nunca tinha visto o mar, então, na volta, pedimos para o motorista parar um pouco em Copacabana e fomos ver se a água era salgada mesmo.”

Formado na Escola de Cadetes, Eugênio percebeu que não tinha vocação para a carreira militar e resolveu arriscar ir para Belo Horizonte para ficar com os irmãos que já tinham mu-dado para a capital. Prestou vestibular para engenharia civil na Universidade Federal de Minas Gerais – e entrou. “No cur-so, notei uma tendência empreendedora, de liderança. Entrei na Localiza quando estava no terceiro ano da faculdade, em 17 de maio de 1973. Era uma empresa familiar, meu irmão me chamou para tocar a parte financeira, mas eu fazia de tudo. No começo, tínhamos seis Fuscas usados e financiados: azul claro, bege, verde, branco, azul escuro e bordô.”

Depois que se formou, Eugênio recebeu uma proposta da Fiat e pediu demissão da Localiza. Foi aí que veio o con-vite para se tornar sócio. “Aceitei. Virei sócio de uma em-presa que devia ter uns 15 funcionários – hoje temos 9 mil colaboradores.” Em 1997, aconteceu o movimento que ca-pitalizou a empresa: os sócios fundadores venderam 33% da companhia para o gestor de fundos de investimentos

estrangeiros DLJ Merchant Banking. Isso possibilitou um crescimento exponencial graças ao capitalização de mais de US$ 150 milhões na empresa nos anos seguintes.

A Localiza é a maior empresa do setor na América Latina e, após adquirir a operação brasileira da Hertz em 2017, ga-rantiu presença mundial. São 591 agências, presença em 394 cidades brasileiras e 247.623 carros em seis países: Argentina, Brasil, Colômbia, Equador, Paraguai e Uruguai. A companhia está avaliada em cerca de R$ 23,9 bilhões. A receita líquida consolidada em 2018 chegou a R$ 7,89 bilhões, um cresci-mento de 30,3% em relação ao ano anterior. À frente da marca desde 2013, Eugênio destaca que, além do aluguel de carros, a companhia inovou ao vender seus carros usados com a Loca-liza Seminovos: só em 2018, foram vendidos 111.279 carros.

Na gangorra entre a vida profissional e a pessoal, sem-pre há agenda para o desfrute de suas atividades favoritas: viajar com a família (jornadas de 30 dias no fim do ano para lugares como China, Maldivas, Filipinas e Quênia); jogar pôquer (“todo domingo à noite, como ninguém gos-ta de ver Fantástico, me reúno com a turma”) e tomar vi-nho (“temos a ‘Confraria dos Amigos’, que marca encon-tro sempre que nasce um neto [Eugênio tem 4 filhos e 3 netos], sai um balanço positivo ou outro fato interessan-te; pus uma mesa para 18 pessoas dentro da minha ade-ga de 2 mil garrafas. Se pudesse levar só três vinhos para uma ilha onde passaria a vida, eles seriam: Château Cheval Blanc 1953, Romanée-Conti Richebourg 1985 e La Cha-pelle 1978”). (DG)

EUGÊNIO MATTARLOCALIZA

Mineiro honra as palavras do pai, forma-se em engenharia e passa a vida na mesma empresa: a maior do setor na América Latina

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© ERICK SOUZA/DIVULGAÇÃO; ©1 ANA CLÁUDIA BARBOSA/ARQUIVO PESSOAL

QUANDO ENTREI NA LOCALIZA,

ERAM 15 FUNCIONÁRIOS. HOJE SÃO 9 MIL

Eugênio (em pé, à dir.) na confraria realizada em sua casa

©1


Ele conta que aprendeu, ainda menino, a impor-tante lição da disciplina e do respeito aos pais. Foi também menino que seu amor pelo negócio

da família teve início, em visitas à fábrica M. Dias Bran-co, nascida há 65 anos pelas mãos de seu avô, o portu-guês “elegante e muito educado” Manuel Dias Branco. “No meu pai, Ivens Dias Branco, mais especificamen-te, me inspirei na maneira e no desejo que ele tinha de realizar e vencer”, afirma. “Isso realmente me chamava muito a atenção: a dedicação que ele tinha ao trabalho.”

Casado e pai de três homens e uma mulher, Branco Jr. cita também a influência recebida nos bancos escolares, quando um professor disse que, para se alcançar qualquer objetivo, bastam determinação, dedicação e trabalho – além de respeito, educação e gratidão no trato com as pes-soas. A lição completa incluía, ainda, o uso de três “expres-sões mágicas”: por favor, com licença e muito obrigado.

Foi a combinação dessa “escola da vida”, como defi-ne Branco Jr., que o levou à função de CEO da compa-nhia que hoje possui mais de 20 mil funcionários, lidera o segmento de biscoitos e massas no Brasil e se transfor-mou em uma das dez maiores do setor no mundo. Seus maiores desafios no cargo? “Procurar ouvir, identificar os talentos, saber orientar e valorizá-los.”

O executivo chegou a cursar dois anos de administra-ção, mas não terminou o curso. Nascido em Fortaleza, cresceu no bairro de Aldeota e, ainda muito novo, foi es-tudar em São Paulo e depois no Colorado (EUA). Tam-bém na juventude chegou a pensar em outras carreiras, mas nunca se dedicou de fato a algo diferente do que faz hoje por causa de sua “identificação com o negócio”.

Até os anos 1980, praticava natação e esqui aquáti-co, até que um acidente impossibilitou-o de continu-ar nos esportes. Desde então, seu principal hobby nas horas vagas é aproveitar a convivência com a família e assistir a documentários e filmes antigos.

A forte influência da família e o conhecimen-to aprofundado dos negócios da empresa moldaram nele a confiança na persistência e na atuação com propósito. Sua receita para enfrentar momentos di-fíceis, como a atual desaceleração da economia bra-sileira, contém “a crença no trabalho e na resiliência” como fatores que fazem diferença para superar obs-táculos e vencer desafios. “Acredito no trabalho de equipe, na cooperação”, afirma. “Quando existe um triunfo, ele é sempre compartilhado. Não é a ‘minha atuação’, é a nossa, pois somos um time unido, foca-do e motivado.”

Em três gerações, desde a fundação da empre-sa por seu avô, o mercado consumidor brasileiro e o mundial se modificaram bastante. Para o futuro, a expectativa de Branco Jr. é de que “o mundo vai assis-tir, em um curto espaço de tempo, a muitas novida-des”. Ele destaca a indústria dos alimentos funcionais e a possibilidade de desenvolvimento de alimentos geriátricos específicos. “A carne vegana já é uma rea-lidade, e existem inúmeros outros projetos sendo de-senvolvidos”, assinala. “O fato é que queremos viver mais, de forma saudável e com qualidade de vida, por isso estamos atentos a tudo isso.”

Essa atenção se traduz, na prática, em investimen-tos em startups para acompanhar os avanços tecno-lógicos e as novas soluções que podem surgir – sem abrir mão de apostas mais “tradicionais”. Pergunta-do sobre um trunfo de sua atuação na empresa des-de que nela mergulhou, o executivo cita a aquisição, no ano passado, da Piraquê, conhecida fabricante de biscoitos com grande histórico no estado do Rio de Janeiro. E não apenas porque o negócio fazia sentido na frieza dos números: “Era um antigo sonho do meu saudoso pai”, relata. “Conseguimos transformar esse sonho em realidade.” (ID)

FRANCISCO IVENS DIAS BRANCO JR.

M. DIAS BRANCOAtento a ouvir e identificar talentos para a empresa fundada pelo avô há 65 anos,

Branco Jr. celebra a aquisição da Piraquê: “Era um antigo sonho do meu pai”

Lista Forbes

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NÃO É A ‘MINHA

ATUAÇÃO’; É A NOSSA. SOMOS UM

TIME UNIDO


Em 2017, o discreto filho de Luiza Trajano estreou no cobiçado ranking da Forbes por ter consegui-do, com pouco mais de um ano no comando do

Magazine Luiza, dar um “banho de tecnologia” na sexa-genária empresa da família, digitalizando a relação com os clientes. Hoje o e-commerce responde por 42% das vendas (“Agora, com a Netshoes, deve passar de 50%”). Naquele mesmo ano, estreou o modelo de marketplace, oferecendo produtos além do portfólio do Magazine – outra estratégia vitoriosa. Ele também se dizia orgulho-so por ter criado, em 2011, o Luiza Labs, do qual saíram soluções como o Magazine Você, que paga comissões para quem vender seus produtos pela internet – mais de 300 mil pessoas estão participando desse modelo.

Formado em administração de empresas pela FGV--SP e com especialização em Stanford (EUA), Frederico Trajano Inácio Rodrigues –Fred para os amigos – traba-lhou no Deutsche Bank e em um fundo de private equi-ty antes de mergulhar no Magazine. Pegou a empresa em janeiro de 2016 com prejuízo líquido de R$ 65,6 mi-lhões e receita em queda. Cortou na carne: reduziu be-nefícios de diretores, enxugou o número de funcioná-rios, renegociou contratos e chamou uma empresa de consultoria para ajudá-lo nesse duro processo. Até ener-gia elétrica ele teve que economizar. Resultado: no fim do primeiro ano de mandato, lucro de R$ 86,6 milhões.

No ano passado, o grande feito de Fred foi montar uma operação de guerra para enfrentar a greve dos ca-minhoneiros, que paralisou o país de 21 de maio a 1º de junho. As táticas incluíram estender de dois para 20 dias o prazo de entrega de produtos comprados pelo site, isentando o consumidor do frete; antecipar o pagamen-to para as transportadoras; convocar veículos de passeio para atender as lojas físicas; e criar um aplicativo a to-que de caixa para controlar tudo isso. No dia 4 de junho, três dias depois do fim da greve, as ações da companhia registraram seu maior valor histórico até então.

Dez dias depois começaria a Copa do Mundo da

Rússia, consagrando outro golaço: a campanha “Sai, Zica”, com a seguinte provocação: “Você vai ter cora-gem de ver o Brasil na mesma TV do 7 x 1?”. Os clientes eram convocados a levar suas TVs antigas a alguma loja da rede e comprar uma nova com até 50% de descon-to. Placar final: 1 milhão de televisores vendidos naque-le semestre. “Tivemos no ano passado um crescimento de mais de 35% sobre uma base que já tinha sido boa”, diz Fred. Outra vitória: reduzir o tempo de venda de 40 para dois minutos na maioria das 958 lojas físicas (que serão mais de mil até o fim do ano). Dois minutos? “Se o cliente não tiver cartão de crédito e precisar fazer o nos-so, esse tempo sobe para sete minutos”, garante.

Em 2019, o assunto é a compra da Netshoes por R$ 445 milhões, depois de uma queda de braço com a rede Centauro. Considerando que a Netshoes viu seu valor de mercado desabar (chegou a valer R$ 2,5 bilhões em 2017) e acumulava sucessivos prejuízos, por que comprá-la? “O negócio é estrategicamente importante por dois aspectos: a gente quer que o consumidor ache todo tipo de produto quando entra no Magalu [o portal do Magazine Luiza], e queríamos entrar no ramo espor-tivo e de moda, que são itens que o consumidor com-pra sempre – é difícil ter essa frequência quando você só vende bens duráveis; e, do ponto de vista econômico, a ideia é integrar a Netshoes à nossa malha logística, que é capilarizada e muito eficiente – isso vai melhorar sua rentabilidade”, ele responde.

Aos 43 anos, responsável por um faturamento de R$ 19,9 bilhões, 27 mil funcionários e três filhos (de 12, 10 e 3 anos), Fred tem como hobby esquiar e viajar com a família. “No Carnaval, fomos à Floresta Amazô-nica e nadamos com os botos-cor-de-rosa. As crianças adoraram.”

Sobre o tri no ranking da Forbes, comenta: “Fico su-perlisonjeado e feliz com esse reconhecimento. Temos um dia a dia tão duro, com tantas complexidades... Ser eleito pela terceira vez é motivo de muito orgulho”. (JVB)

FREDERICO TRAJANOMAGAZINE LUIZA

Tricampeão na lista dos Melhores CEOs do Brasil, ele ganhou as manchetes com a aquisição da Netshoes

Lista Forbes

© LETÍCIA MOREIRA

TIVEMOS UM CRESCIMENTO

DE MAIS DE 35% SOBRE

UMA BASE QUE JÁ TINHA SIDO

BOA


V iajar é preciso. Recém-chegado de suas últimas férias em Israel, Gilson Finkelsztain é adepto des-ses períodos de folga do trabalho para manter a

mente sã – filosofia de quem fez a carreira no mercado financeiro, um ambiente extremamente competitivo e al-tamente estressante.

Presidente da B3 desde maio de 2017, após a fusão en-tre BM&FBovespa e Cetip, o engenheiro civil formado pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ) é mais um que descobriu sua vocação fora da área de formação. “Até estagiei um ano na área, na Gomes de Almeida Fernandes, hoje Gafisa, mas não gostei muito. Saí de lá direto para o Citibank”, recorda, lembrando que o setor financeiro costuma recrutar profissionais na área de engenharia por causa da boa formação em cálculo.

Foi no banco norte-americano que o carioca (radica-do há 25 anos em São Paulo, mas ainda torcedor do Flu-minense) aprendeu tudo sobre juros, títulos, renda fixa, câmbio, ações, derivativos, enfim, todo o cardápio das mesas de um mercado que não para de crescer, sobretu-do após a estabilização da economia global. Em 14 anos de Citibank, começou como trainee na área de tecnolo-gia, passou pelo marketing, morou fora do país (oito me-ses em Nova York e seis meses na Cidade do México) e deu um giro pelo setor comercial antes de buscar novos desafios no JPMorgan. Seu currículo registra também passagens pelo Bank of America Merrill Lynch e Santan-der, antes de chegar ao comando da Cetip, que o creden-ciou para ocupar a presidência da bolsa resultante da fu-são com a BM&FBovespa.

“O Citi tinha planos de me mandar para a Ásia, mas era um momento em que eu queria ficar no Brasil, que estava com muitas oportunidades. Foi quando acabei indo para o JP, a fim de reconstruir a franquia do banco nas áreas de renda fixa e câmbio. Diversos bancos norte-americanos tinham reduzido suas expectativas em relação ao Brasil antes da primeira eleição do presidente Lula, com temor quanto ao que aconteceria com a economia. Ao percebe-rem que a economia ia bem, muitas instituições acharam que era hora de voltar a se posicionar.”

Finkelsztain avalia que, da mesma forma que naque-la ocasião, a política segue sendo um tema sensível ao investidor (principalmente o estrangeiro), que aguarda ansiosamente pelas reformas do governo, sobretudo a da Previdência. “Nosso maior desejo é que o país volte a crescer com um mercado de capitais saudável”, diz o presidente da B3, sexta maior bolsa mundial em capita-lização de mercado.

Há no país cerca de 1 milhão de investidores (pesso-as físicas) em ações, e apenas 10% dos ativos sob gestão estão em ações, aponta o executivo, ao considerar esses números muito incipientes. “Temos muitos ativos que podem ser transformacionais para o Brasil”, destaca. “É nossa principal ambição viabilizar que emissores de dívi-da ou ações encontrem investidores e gerem oportunida-des para o país crescer”, profetiza, lembrando que a anti-ga realidade brasileira de ganhar muito sem correr riscos não existe mais. Nesses dois anos, conta, o maior desafio à frente da B3 foi construir uma empresa nova com o me-lhor das empresas que a formaram, mantendo a eficiên-cia e a credibilidade operacional.

Correr riscos, por sinal, sempre foi uma opção que o workaholic Finkelsztain deixou para o ambiente de tra-balho. Bastante caseiro, reserva os fins de semana para a esposa e seu casal de filhos, um menino de 10 anos e uma menina de 7. Isso não significa que deixe a aven-tura de lado: as viagens são prioridade – com e sem os herdeiros. Nos intervalos entre as jornadas, corre e pra-tica musculação para manter a forma. Pensa em voltar a nadar. “Sou viciado [nessas atividades]. Conheço vá-rios países. Nunca vendo férias, e acho que os funcio-nários também não devem fazer isso. É a hora que você tem para recarregar as baterias”, diz. Lembra que já teve vontade de morar novamente fora do país, mas a comi-chão passou. “Vi muitos amigos deixarem o Brasil por falta de perspectivas. Mas eu gostaria que meus filhos pudessem ficar no país e ver um Brasil melhor. É meu desejo que eles tenham oportunidades, assim como meus avós poloneses, que foram acolhidos aqui, tam-bém tiveram.” (CV)

GILSON FINKELSZTAINB3

Descendente de poloneses, ele não pensa em sair do Brasil; espera que os filhos cresçam aqui, em um país melhor do que temos hoje

Lista Forbes

© DIVULGAÇÃO

NOSSA PRINCIPAL AMBIÇÃO É GERAR

OPORTUNIDADES PARA O PAÍS

CRESCER


Há mais de dez anos à frente da empresa onde co-meçou sua vida profissional, Harry Schmelzer Jr. dedica boa parte de seu tempo pessoal para os

mesmos mandamentos que implementa na companhia: inovação e busca por soluções. Os diversos prêmios que obteve nos últimos anos indicam que o caminho vem dando bons resultados.

Engenheiro eletricista pela Faculdade de Engenha-ria de Joinville, Schmelzer Jr. possui também uma ampla gama de cursos e estudos no setor privado. Fez pós-gra-duação na Escola Superior de Administração e Gerên-cia (Esag), cursos de gestão e finanças na Fundação Dom Cabral, além de aulas na Kellogg School of Management, da Northwestern University, nos Estados Unidos, na francesa Insead e na suíça IMD International.

Foi aliando gestão, conhecimento e investimento em pessoas que o atual executivo chegou à diretoria comer-cial da empresa aos 33 anos. Chefiou a unidade de auto-mação e depois a de motores, o carro-chefe da WEG des-de sua fundação na década de 1960 – e que a distingue entre as melhores do mundo no segmento.

Ele conheceu o mercado europeu ao dirigir a unida-de da empresa em Portugal, responsável pelo continente, logo antes de assumir a presidência executiva da compa-nhia. Focado desde sempre em sua carreira, foi o conhe-cimento sobre o funcionamento da empresa, sua atuação no mercado, seus produtos e funcionários que o levaram ao cargo de CEO em 2008. “O conhecimento e o desen-volvimento adquiridos em cada fase de minha carreira na WEG, com certeza, fizeram a diferença para o desem-penho nas áreas em que atuei e para os desafios seguin-tes”, afirma o executivo.

O mercado parece concordar. Desde sua chegada ao posto, Schmelzer Jr. é premiado por empresas que atu-am no setor, além de figurar nas últimas três seleções dos Melhores CEOs do Brasil. No mês passado, ao re-ceber um prêmio, ele ressaltou a importância da apro-vação de reformas e da redução da burocracia para que o setor privado possa deslanchar em meio à desacelera-ção da economia.

Dados do Banco Central sugerem que o Produto Interno Bruto voltou a se contrair em abril após uma queda no primeiro trimestre do ano. Para que o motor volte a funcionar, Schmelzer Jr. recomenda a reforma do sistema de Previdência Social, que tem a força de equilibrar as contas públicas no médio e longo prazos, além de uma profunda mudança no sistema de impos-tos do país, por meio de uma reforma tributária.

Mas não só. Seria preciso também, na opinião dele, reduzir entraves burocráticos e simplificar os proces-sos de licenciamento ambiental, de modo a agilizar processos de licitação, forma pela qual o governo con-trata o setor privado, além de impulsionar as privatiza-ções e concessões.

Uma das principais fabricantes de motores elétricos do mundo, a WEG viu seu lucro líquido crescer 7,7% no primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo pe-ríodo de 2018, alcançando R$ 306,8 milhões de reais. As vendas para outros países representam a maior parte da receita da companhia, que foi beneficiada pela valoriza-ção do dólar ante o real no início deste ano.

A empresa observa, ainda, uma lenta retomada de projetos nos setores de papel e celulose, petróleo e gás e mineração nos primeiros meses de 2019. Na visão da companhia, uma recuperação mais robusta, porém, ainda depende da melhora do cenário econômico do país e do aumento da confiança do empresariado. Res-ponsável pela venda de equipamentos e máquinas para a indústria – sendo, por isso, um termômetro da ativi-dade econômica –, a WEG verificou um crescimento abaixo do esperado na demanda por produtos associa-dos a novos investimentos e para projetos de expansão de capacidade industrial.

No ano passado, além de ser escolhido um dos líde-res do país pelo terceiro ano consecutivo, na categoria Máquinas e Equipamentos, Schmelzer Jr. foi agraciado pela medalha e insígnia do Conselho da Ordem Na-cional Barão de Mauá (Classe Grã-Cruz), pela Presi-dência da República. Avesso a entrevistas, o executivo prefere cultivar um perfil low profile. (ID)

HARRY SCHMELZER JR.WEG

Inovação e busca por soluções são os principais mantras do executivo que recebeu medalha e insígnia da Ordem Nacional Barão de Mauá

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O CONHECIMENTO, EM CADA FASE DE MINHA CARREIRA, FEZ A DIFERENÇA NOS DESAFIOS SEGUINTES


Ele se intitula um empreendedor, e não exclusiva-mente um gestor, porque está sempre pensando em novidades, em como fazer o que é melhor para o ne-

gócio, para os sócios e para todos que trabalham na empre-sa. É com essa visão que Marcílio D’Amico Pousada está à frente do grupo Raia Drogasil, que atualmente usa a mar-ca RD Gente, Saúde e Bem-estar, ou, simplesmente, RD, como ele se refere à rede varejista de farmácias.

O grupo fechou o primeiro trimestre de 2019 com 1.873 lojas em operação no país – o guidance é abrir 240 unidades até o fim deste ano –, possui valor de mercado de R$ 22.348 milhões e registrou uma receita bruta nesse pe-ríodo de R$ 4,2 bilhões — crescimento de 15,3%. A com-pra da rede Onofre, já autorizada pelo Cade e atualmente em fase de incorporação, é mais um exemplo da expansão do grupo empresarial.

Orgulhoso de conciliar a vida profissional com a pes-soal, e de se realizar em ambas, Pousada revela parte de seu segredo. “Sou um leitor contumaz. Os livros me aju-dam a compreender o ser humano e me inspiram. Gos-to muito de história, de literatura e de negócios, é claro”, conta. Entre seus autores preferidos estão os britânicos Ian McEwan e Simon Montefiori, o norte-americano Phi-lip Roth (1933-2018) e a brasileira Fernanda Torres. “Ela é genial; é diversão na certa.”

Como referência no mundo dos negócios, ele destaca o livro Criatividade S.A., de Edwin Catmull, cofundador dos estúdios de animação Pixel. “Ele escreve sobre a importân-cia dos processos, da criatividade, da força do ser humano, de trabalhar em grupos multifuncionais ao redor de uma mesa, tomando decisões. O que ele fez na Pixel é o que es-tamos fazendo na RD”, explica. A inspiração de Pousada também vem das visitas frequentes às unidades da rede, quando ouve opiniões e sugestões. “São os nossos colegas das lojas que entendem as necessidades do cliente.”

Casado, pai de três filhas, o CEO da RD não perde uma oportunidade para viajar, seja com a família ou somente com a mulher. “Gosto muito da Europa, que tem grandes

opções culturais, mas também do Vale do Silício, na Ca-lifórnia, um lugar muito bonito.” Nas vezes em que cruza os céus a trabalho, procura chances para ampliar seus ho-rizontes culturais. “Quando fui à China, a negócios, apro-veitei para ver os Guerreiros de Xi’an, que não conhecia”, referindo-se às esculturas de terracota do século 3 a.C., descobertas em 1974.

Pousada não cita o poeta romano Juvenal, autor de Mens Sana in Corpore Sano, mas destaca a importância de manter o corpo saudável para enfrentar o dia a dia profis-sional. Duas vezes por semana, orientado por uma perso-nal trainer, corre 10 km. “Esse é o meu target. Mas não par-ticipo de maratonas, nem de competições”, acrescenta.

Formado em administração pela Faap (SP), Pousada co-meçou sua carreira no Walmart, trabalhou no Submarino, OfficeNet, Staples e Saraiva, de onde, em 2013, foi convida-do para o grupo RD. Neste, sua primeira tarefa como CEO foi continuar o trabalho de integração resultante da fusão das redes Droga Raia e Drogasil, iniciado na gestão ante-rior. “Foi tão bem feito que, a partir do segundo semestre de 2013 e em 2014, os resultados da empresa dispararam. De-senvolvemos um plano estratégico que levou a companhia a outro patamar. O faturamento passou de R$ 5,6 bilhões, em 2012, para R$ 15 bilhões, em 2018.”

Em agosto do ano passado começou novo planejamen-to, visando 2022. Chamado de Projeto Norte 2, adota a es-tratégia customer centered, em que tudo o que se faz é rela-cionado ao cliente: quanto ele pode gerar valor ao negócio e quanto a empresa pode gerar de valor ao cliente. Um dos itens que já estão em ação é o “compre e retire”, no qual o cliente compra pelo site, app ou site mobile e retira a mer-cadoria na loja, uma hora após fazer o pedido.

Pousada destaca alguns serviços adicionais oferecidos pela empresa, como medição de glicose, pressão, orienta-ções sobre os riscos do fumo, auxílio no uso de medica-mentos e, mais recentemente, aplicação de vacinas. “É a farmácia ajudando no cuidado primário da saúde do clien-te”, conclui. (RD)

MARCÍLIO POUSADAGRUPO RAIA DROGASIL

Leitura frequente e hábito de correr 10 km duas vezes por semana equilibram agenda do gestor que prefere se intitular empreendedor

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DE 2012 A 2018, O FATURAMENTO

FOI DE R$ 5,6 BI PARA R$ 15 BILHÕES


Aos 43 anos, Raul Leite era um procurador fe-deral respeitado da Advocacia-Geral da União (AGU). Mestre em Direito Internacional pelo

Washington College of Law, ele já havia trabalhado junto à Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) e sido consultor jurídico do extinto Ministé-rio de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). Não havia por que mudar de área, certo? O ca-rioca pensou diferente. Enérgico e afeito a mudanças, Leite largou a AGU para ocupar o cargo de diretor jurí-dico e regulatório da Taesa, uma das maiores distribui-doras de energia do país, em junho de 2017. Cinco me-ses depois, assumiu a presidência.

O desafio de mudar radicalmente de área depois de duas décadas de profissão não assustou Leite. “Sempre estive muito próximo, auxiliando ativamente os forma-dores das políticas e as áreas mais importantes das em-presas. A migração para a área executiva ocorreu de maneira natural”, conta o CEO, que manteve a direção jurídica. “E um ponto interessante é que essa transição se deu justamente no setor elétrico, área em que, no iní-cio da carreira, advoguei para empresas do ramo.”

Seu maior desafio, então, foi convencer analistas de que alguém com formação jurídica seria um bom exe-cutivo. “Mas isso também se deu de maneira natural, com o tempo e com a demonstração concreta de resul-tados. Eu diria que um alto executivo com formação ju-rídica e que entenda do negócio é essencial no board e no management das empresas, ainda mais no Brasil, que tem um alto nível de judicialização e onde ainda há uma grande dose de insegurança jurídica.”

Não seria, claro, uma atividade fácil. A Taesa é uma das maiores empresas de transmissão do Brasil, de ca-pital aberto na Bovespa, com uma receita anual per-mitida (RAP) de R$ 2,7 bilhões. Destes, R$ 2 bilhões são voltados ao operacional, com seus 12,7 mil quilô-metros de extensão de linhas. Os números, no entan-to, comprovam que Leite está na linha certa. Em 2018, o faturamento bruto chegou a R$ 2,15 bilhões (com margem Ebitda de 85,5%) e o valor de mercado atin-giu R$ 9,1 bilhões.

Para se proteger dos tempos incertos, ele conta que instituiu cinco “mecanismos de defesa”: mapeamento de riscos, tratamento desses riscos, implantação e mo-nitoramento de controles internos, investimento em

compliance e um severo código de conduta ética. “Tra-balhamos, ao mesmo tempo, no aperfeiçoamento e na maior robustez dos marcos mais modernos de gover-nança, transparência e de informações ao mercado e aos investidores.”

A empresa também tem investido alto em estrutura e inovação. Leite dá o exemplo de taxa de disponibilida-de das linhas, principal indicador operacional de trans-missão: acima de 99,9%. “Estamos trabalhando na mo-dernização, na transparência e na informação digital, sempre com o objetivo de tornar as informações cons-tantes de nossos formulários, demonstrações financei-ras e contábeis mais acessíveis em nossas plataformas.”

Há um ano e meio como CEO, Leite não faz nem um pouco o tipo do homem de negócios estressado. Em-bora dedique grande parte do dia ao trabalho, ele se diz caseiro. “Gosto de ler, fazer fotografias aéreas com drones e de estar com minha família e amigos”, conta. “Além de praticar minha corrida matinal diária acom-panhado das minhas parceiras de quatro patas.”

Essa sobriedade resvala na solidez com que vê o fu-turo. “Nosso crescimento será sempre pautado pelos nossos quatro pilares estratégicos: crescimento susten-tável, disciplina financeira, eficiência operacional e ge-ração de valor aos acionistas. Deles não abriremos mão, uma vez que a diligência, a consistência e a transparên-cia na nossa execução são as grandes responsáveis pelo sucesso da Taesa.” (LBT)

RAUL LEITETAESA

Ele largou a carreira de procurador federal para ocupar cargo jurídico em uma das maiores distribuidoras de energia do país; após cinco meses, chegou à presidência

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NO INÍCIO DA CARREIRA, ADVOGUEI PARA EMPRESAS DO SETOR ELÉTRICO

Raul, a esposa Ana Paula e a mascote Lekinha


Perguntar a Rodrigo Bacellar o que o motiva na vida profissional significa receber de volta uma resposta que revela a empolgação em lide-

rar uma empresa como a OdontoPrev, que tem 2.200 funcionários diretos, além de 29 mil dentistas cre-denciados. “Gosto de influenciar pessoas e compor-tamentos, de poder construir equipes e de ver a com-panhia responder como um time”, conta. “Costumo brincar que nunca vou entender mais de odontologia do que os profissionais especializados, ou de market-ing mais do que os profissionais da área. Então, o que busco é trazer uma visão de fora da caixa para tentar extrair o máximo de cada área. Assim, posso contri-buir para que o time como um todo tenha um resul-tado acima da expectativa.”

Bacellar é diretor-presidente da OdontoPrev des-de junho de 2016. Antes, foi presidente da Orizon, do Bradesco. “Vi a oportunidade como um crescimento na carreira. Como uma chance de poder seguir exer-cendo o que mais gosto de fazer: lidar com gente, de-senvolver negócios e influenciar profissionais.”

Nascido no Rio de Janeiro, filho de uma profes-sora e de um arquiteto (com os dois, diz, aprendeu “três coisas valiosas: ter valor, cultura e educação”), Bacellar cresceu jogando bolinha de gude nas ruas da Barra da Tijuca, praticando esportes e sempre perto da natureza. Formou-se como engenheiro civil pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. “É um curso em que você é treinado para solu-cionar problemas, buscar alternati-vas e melhorias, além de isolar vari-áveis, algo que se aplica no mundo corporativo.” Depois, fez MBA na Inglaterra, para solidificar conheci-mentos de marketing, negócios e fi-nanças. Além da rotina corporativa, gosta de jogar tênis duas vezes por semana e pratica ginástica em três. Tem um casal de filhos, com quem gosta de viajar para lugares que aliem natureza e boa comida.

Sua atuação no comando da empresa fez com que, em 2018, a OdontoPrev continuasse a apresentar re-sultados consistentes, com aceleração do crescimen-to e expansão da receita líquida, além de aumento anual de 16% do lucro líquido, num total de R$ 285 milhões – com margem líquida de 17,9%, a melhor da década.

No ano passado, a OdontoPrev teve adição de 921 mil beneficiários, o que elevou a participação de mercado da empresa de 27% para 31% em número de vidas. “Hoje levamos soluções odontológicas de ponta aos nossos mais de 7 milhões de beneficiários por meio da nossa rede credenciada com mais de 29 mil dentistas, cobrindo cerca de 2.600 municípios brasileiros”, detalha Bacellar. “Em 2019, a expectati-va é seguir a estratégia de ampliação dos canais de distribuição dos nossos planos.”

No Brasil, o setor de assistência odontológica tem crescido ano a ano: passou de 6,2 milhões de vidas em 2005 para 24,2 milhões em 2018 – mas ainda é um número com enorme potencial de crescimento, levando em conta a população total do país.

Em 32 anos de atuação, a OdontoPrev adqui-riu 12 companhias. Em 2018, incorporou a Odon-to System, com 622 mil beneficiários, concentra-dos principalmente no Nordeste. Bacellar destaca o papel da inovação tecnológica no crescimento da empresa. “Uma das evidências do nosso DNA ino-

vador é o registro de patentes de tecnologias. A primeira data de 2006, e se refere à digitalizadora, equipamento especializado para digitalizar as radiografias e tomo-grafias enviadas pela rede creden-ciada. Temos ainda o registro de uma solução para a cartela plástica de radiografias , usada para visua-lizar pequenas imagens de raio X. A empresa reduziu em 40% o uso do plástico, gerando benefícios ambientais e financeiros.” (TM)

RODRIGO BACELLARODONTOPREV

À frente da empresa desde 2016, ele leva soluções odontológicas para mais de 7 milhões de beneficiários, com 29 mil dentistas, em 2.600 cidades

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GOSTO DE VER A COMPANHIA

RESPONDER COMO UM TIME

.Rodrigo preza o contato com a natureza


Q uem falou que a tranquilidade da natureza não se alinha à alucinante indústria de tecno-logia? Essa combinação improvável compõe a

vida de Ana Paula Assis. Amante de trilhas, viagens, leitura e praticante de ioga, a goiana coordena a su-cursal latino-americana de uma das maiores empre-sas do planeta. A dualidade vem desde cedo: na IBM há 25 anos, ela se formou em ciência da computação pela UFG (Universidade Federal de Goiás), fez MBA em administração na Fundação Dom Cabral e pas-sou por diversos cargos, de gerente de vendas a VP de Software no Brasil, até assumir o comando da IBM LA (responsável por 12 países), em julho de 2017.

Adepta do tecnologiquês, com siglas e termos em inglês, Ana Paula fala com entusiasmo dos avanços que a empresa e a indústria têm dado nos últimos anos. “A grande prioridade da minha gestão está em capacitar nossa organização para ajudar nossos clien-tes a obter valor através da aplicação de tecnologias transformadoras como inteligência artificial, nuvem, blockchain e até computação quântica”, afirma. Parece futurismo? Já é realidade.

Nos últimos anos, a IBM tem apostado alto em in-teligência artificial, “a maior revolução tecnológica da última década”. A gigante tem criado programas para as mais diferentes indústrias, como o Bia, auxi-liar digital dos correntistas do Bradesco, “que mudou a forma como o banco interage com seus clientes”, e o manual cognitivo da Volkswagen, embutido em um aplicativo móvel, com busca inteligente por texto, voz e imagem. Além disso, a multinacional também tem investido em blockchain, tecnologia por trás da moe-da digital bitcoin, e tudo que for inovador e “ajudar a resolver problemas”.

CEO da América Latina, a goiana diz que o Brasil é o protagonista da empresa no continente. Tal impor-tância não é de hoje. A sede em São Paulo, instalada em 1917, foi o primeiro escritório da tecnológica fora dos Estados Unidos. Mesmo em tempos instáveis, Ana Paula vê muito potencial no continente e no país. “A América Latina como um todo tem o grande desafio de se preparar para fazer parte das cadeias produtivas que estão sendo construídas com a industria 4.0 e, na IBM, estamos prontos para liderar esse processo junto aos nossos clientes na região.”

Ana Paula se diz uma cocriadora de futuros proje-tos junto a empresas e novos negócios. “Atuamos em uma indústria que se reinventa em ciclos cada vez mais velozes. Adaptar-se a cada onda de disrupção é o principal desafio para todos os países e empresas – e uma grande oportunidade de desenvolvimento”, ava-lia. “O impacto dessas mudanças é significativo, todas as profissões (em maior ou menor grau) serão afeta-das. Isso vai requerer uma forte revisão dos sistemas educacionais que formam os profissionais do futuro e uma ampla recapacitação dos profissionais que já es-tão no mercado de trabalho.”

Segundo ela, este é um dos motivos por que a mul-tinacional tem investido forte em educação digital na América Latina. Quanto mais pessoas conectadas e adeptas da tecnologia, melhor. A empresa tem ligação com mais de 300 universidades e 400 instituições edu-cacionais em todo o continente com o objetivo de im-pulsionar o uso, o desenvolvimento e a adoção de no-vas tecnologias. “Vemos nossos clientes cada vez mais preparados para realizar grandes transformações em seus modelos de negócios a partir dessas tecnologias.”

“Sempre fomos uma empresa com um pé no pre-sente e outro no futuro”, afirma, orgulhosa. E, se tem uma coisa que rima com futuro, é tecnologia. “Inva-riavelmente, somos pioneiros no lançamento de no-vas tecnologias e investimos incessantemente até que o mercado esteja maduro para consumi-las.”

ANA PAULA ASSISIBM

Formada em ciência da computação e há 25 anos na companhia, a executiva está à frente da operação na América Latina, responsável por 12 países

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SEMPRE FOMOS UMA EMPRESA COM UM PÉ NO PRESENTE E OUTRO NO FUTURO

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Ana Paula no Templo do Céu, em Pequim


C ristina Palmaka tem uma rotina extensa como presidente da SAP Brasil. Mesmo assim, não abre mão de treinar corrida quatro vezes por semana.

Não apenas porque, para ela, é como uma terapia, mas também porque vê muitas semelhanças entre os desafios de uma maratona e os do mundo corporativo.

“Gosto de elencar seis características comuns aos dois universos: objetivos claros, preparação, constân-cia, trabalho em equipe, resiliência e equilíbrio físico e mental”, compara Cristina. A maratona pode pare-cer um esporte solitário, mas isso está longe da verdade. “Tem um lado coletivo muito forte, os companheiros de atividade, um técnico que te conhece profundamen-te e está sempre levando para cima as suas metas, uma nutricionista que te ajuda a se alimentar melhor e, por consequência, te prepara para alcançar seus objetivos. Tudo isso contribui para alcançar a motivação ideal e ter prazer no que está fazendo.”

Filha de poloneses que chegaram a São Paulo ainda crianças, Cristina é casada há 22 anos e tem uma filha de 13. Corre há 18 anos e já completou 13 maratonas e uma ultramaratona (prova com distância superior à da mara-tona, que é de 42,195 km). “A corrida me dá uma tranqui-lidade enorme. Para me pre-parar para uma maratona, eu corro uns 30 km – o que eu faço em quase 3 horas. É muito tempo comigo mes-ma, consigo pensar bastan-te. É durante a corrida que eu soluciono problemas mais complexos e coloco a minha cabeça em ordem.”

Cristina começou a traba-lhar aos 16 anos. Fez faculda-de de ciências contábeis, de-pois MBA e uma extensão na UT University, em Aus-tin (EUA). “Aprendi muito sobre colaboração, trabalho em equipe e, principalmente, a defender ideias e aprender com diferentes perspectivas.”

Passou por várias empresas do ramo de tecnologia até desembarcar na SAP. Está no comando da empresa des-de 2013. “Liderei a SAP Brasil no processo de ampliação do portfólio de soluções para acompanhar e gerenciar a experiência do cliente, com foco em disseminar no mer-cado brasileiro diversas tecnologias disruptivas de análi-se de dados. Como resultado, a linha de negócios de CX (SAP Customer Experience) registrou crescimento signi-ficativo de três dígitos em 2018”, conta, sobre seus mais recentes feitos na companhia. “A operação brasileira foi responsável por reestruturar a operação paralelamente à operação global, o que torna o forte crescimento da área em 2018 ainda mais impactante, além de ter sido parte fundamental para o crescimento da operação brasileira no último ano.”

A executiva afirma que uma de suas metas é preser-var a liderança da empresa e seguir inovando. De uma empresa que nasceu desenvolvendo sistemas de gestão, a SAP reinventou-se criando produtos e serviços por meio da aquisição de empresas, como Qualtrics, Hy-bris, Concur e SuccessFactors.

No Brasil, a SAP tem cerca de 2.400 funcionários, sendo 1.200 na SAP Brasil, em São Paulo e Rio de Janeiro, e 1.200 no SAP Labs, em São Leopoldo (RS). Os produtos e serviços da empresa estão presentes em mais de 70% das grandes empresas do país e atingem 13 mil clientes.

“Estamos preparados para ajudar os nossos clientes a mo-dernizar os negócios e agilizar a jornada para a ‘economia da ex-periência’, que na nossa visão vai muito além da economia digital, contempla também a experiên-cia que entregamos para os nos-sos clientes, colaboradores, mar-cas e produtos. É essa capacidade que vai definir as empresas do fu-turo, que olham novas formas de fazer e de endereçar as novas ne-cessidades da sociedade”, afirma a executiva.

CRISTINA PALMAKASAP

No comando da companhia desde 2013, ela disseminou no mercado brasileiro diversas tecnologias disruptivas de análise de dados

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É DURANTE A CORRIDA

QUE COLOCO A MINHA

CABEÇA EM ORDEM

Cristina e o marido Luiz correndo uma prova na Disney, em 2009


A CEO da BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo, Denise Santos, tem bons motivos para co-memorar 2019. A instituição foi avaliada pela

Healthcare Information and Management System Society (HIMSS) e conquistou o nível 7 – o mais alto – do Elec-tronic Medical Record Adoption Model (EMRAM), mo-delo de adoção de prontuário eletrônico implantado nos hospitais BP e BP Mirante e na unidade BP Medicina Diagnóstica. O selo garante o maior nível de segurança do paciente, do momento que faz o check-in até receber alta. A HIMSS, dos EUA, é uma organização sem fins lucrati-vos voltada à melhoria dos cuidados de saúde em quali-dade, segurança, relação custo-eficácia e acesso através do melhor uso da tecnologia da informação e sistemas de ges-tão. “Com essa certificação, a BP reforça seu pioneirismo, tornando-se referência para as outras instituições de saúde no Brasil e na América Latina”, conta a executiva.

O grupo BP possui sete submarcas em São Paulo, desti-nadas a nichos específicos. O Hospital BP recebe casos de alta complexidade, tem pronto-socorro geral e seus clientes são particulares e de planos de saúde. O BP Mirante oferece atendimento a clientes de planos de saúde premium. Exa-mes de laboratório, de imagem e de outras especialidades são realizados pela BP Medicina Diagnóstica. Outros hos-pitais são o BP Essencial, para usuários de planos de saúde básicos e particulares, e o BP Hospital Filantrópico, para pa-cientes do SUS. Existem, ainda, as marcas BP Vital, destina-da a iniciativas sociais e de prevenção e promoção da saúde, e BP Educação e Pesquisa, que capacita profissionais de saú-de e gerencia mais de 100 estudos e pesquisas.

Além da certificação, obtida quando a BP completa 160 anos de fundação, Denise Santos destaca o crescimento de 6% na receita em 2018. “Um bom resultado, ante as diversi-dades pelas quais o país passou. Foi um ano bastante desa-fiador, mas, ao mesmo tempo, recompensador”, diz, e revela mais motivos para se orgulhar. Ainda no ano passado, hou-ve o investimento de R$ 80 milhões em infraestrutura, não ocorreu corte de funcionários e a organização registrou um Ebtida (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amor-tização) de R$ 120 milhões positivos. É preciso lembrar que a CEO iniciou sua gestão na BP em 2013, quando a institui-ção apresentava um Ebtida de R$ 70 milhões negativos e es-tava há dez anos no vermelho.

Denise Santos é formada em engenharia elétrica pela FEI (SP), pós-graduada em administração de empresas e

com MBA na University of Toronto(Canadá), além de ter lecionado na Fundação Getúlio Vargas.

Filha de um engenheiro com uma professora (“Uma combinação especial!”, diz), a executiva aponta os pais como sua referência e inspiração, sempre apoiando e orientando quando precisava tomar decisões na vida. Casada e com um filho de 8 anos, ela mantém uma disciplina rígida para con-ciliar a vida pessoal com a profissional. Como sai cedo de casa, quando o filho ainda está dormindo, só consegue vê-lo à noite. “Mas estamos juntos todos os fins de semana e, sem-pre que possível, viajamos.” Nas férias, procuram lugares di-ferentes, mas dois são os preferidos: Orlando e Itália – seu marido é italiano. O Carnaval é reservado ao litoral baiano. Fora das férias, o destino geralmente é o Guarujá (SP). Ou-tras diversões com a família incluem cinema, jogar futebol e tênis e pedalar. Entre um programa e outro, procura ter seus momentos exclusivos, em academias e spas.

Adora ler – interessa-se por um eclético leque de gêneros. “Depende da fase em que estou.” No meio de junho, debru-çava-se sobre The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization, do dinamarquês Rasmus Hougaard e da norte-americana Jacqueline Carter.

Animada com os resultados da BP, Denise Santos des-taca, entre as metas para 2019, a expansão nos serviços de oncologia, por meio de parcerias e aquisições de ou-tras empresas, e consolidar a instituição como um polo de saúde, com a proposta de promover a saúde integral da população. “Nossa expectativa de crescimento para este ano está em torno de 17%.”

DENISE SANTOSBP – A BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SÃO PAULO

Ao assumir a BP em 2013, a empresa estava no vermelho havia dez anos, com um Ebtida negativo de R$ 70 milhões; em 2018, registraram R$ 120 milhões positivos

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NOSSA EXPECTATIVA DE CRESCIMENTO EM 2019 ESTÁ EM TORNO DE 17%

© LUIS GUSTAVO BENEDITO | GRUPOPHOTO

Denise com o filho Diego e o marido Riccardo Jorgen Mollerstrand

Denise com o filho Diego e o marido Riccardo Jorgen Mollerstrand


M onica Herrero nunca permitiu que suas vocações e gostos fossem intimidados pelo ambiente ma-chista que encontrou na academia e no mercado.

Matemática de formação, a CEO da Stefanini Brasil fez car-reira em tecnologia da informação, onde nos últimos cinco anos comanda uma das empresas mais internacionalizadas do Brasil, presente em 41 países. “Gostava de lógica. Fui fa-zer faculdade de matemática pela paixão”, conta a executiva, lembrando que, ao ingressar na Pontifícia Universidade Ca-tólica (PUC-SP), a ideia era mergulhar na matemática sem saber ao certo no que trabalharia depois.

Logo no primeiro ano da graduação, no entanto, um curso de programação acabou direcionando Monica para a área em que atua até hoje. “Foi meu primeiro contato na área de tecnologia. Os melhores alunos tiveram a oportuni-dade de trabalhar no Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro), e lá comecei”, recorda.

Dessa ocasião até a Stefanini, passaram-se alguns anos, experiência em dois bancos (Multiplic e Garantia) e ainda uma pós-graduação em administração na Fundação Ge-tulio Vargas (FGV), onde buscou conhecimento para alçar cargos mais altos. A ascen-são profissional aconteceu na empresa que hoje empre-ga 27 mil pessoas pelo mun-do (13 mil sob o comando de Monica, que não se inti-midou pelo fato de não ter tido uma única chefe mu-lher para se espelhar em sua trajetória profissional).

“Ser mulher não preju-dica (no desenrolar da car-reira), mas também não ajuda. Somos minoria, mas nunca parei para ficar la-mentando. Vi os desafios, mirei onde queria chegar e fui à luta”, conta ao pon-derar que, sob sua gestão, outras mulheres podem ter um caminho um pou-co mais fácil, já que foram criados programas não só para mais mulheres ocu-

parem cargos de liderança, como também para mais in-tegrantes do sexo feminino atuarem na área de tecnologia. “Vamos começar na escola, incentivar as crianças na for-ma de ver a tecnologia.”

Esse apoio que Monica propicia a seus funcionários den-tro da empresa ela teve dentro de casa. A família sempre lhe deu o suporte necessário para enfrentar as longas jornadas que o setor de tecnologia demanda. Mãe de um casal de fi-lhos adultos, sempre que possível essa executiva de 54 anos gosta de estar na companhia deles e de seu marido, com quem é casada há 33 anos. Esse equilíbrio entre a vida do-méstica e a profissional é fundamental para que ela se con-centre nas ambiciosas metas de crescimento da companhia. “Os principais desafios são gerar resultados, tanto financei-ro, de crescimento, como também de satisfação dos clientes. A Stefanini sempre cresceu em média dois dígitos”, destaca.

As metas se tornam ainda mais ousadas considerando a letargia de recuperação da economia brasileira, que ain-da não ganhou tração mesmo com as apostas otimistas de que a mudança de governo traria uma retomada mais inten-sa. “O maior desafio desde que assumi a presidência sempre

foi o crescimento, e, num país que está há mais de quatro anos em crise, esse desafio é imenso”, afirma, acrescentan-do que, construir relaciona-mentos com confiança e mo-bilizar pessoas também faz parte de seu objetivo.

Monica gosta muito de viajar, de conhecer lugares e culturas diferentes. Partici-pou da internacionalização da Stefanini ao abrir a pri-meira subsidiária internacio-nal na Argentina e, depois, no Chile e Peru. Apesar des-sa vivência, um dos poucos arrependimentos da CEO da Stefanini é não ter tido mais experiência internacio-nal, talvez morar no exterior. “Não sei se teria feito diferen-ça ou não.” Por ora, não pare-ce fazer. (CV)

MONICA HERREROSTEFANINI BRASIL

Atração por tecnologia da informação colocou a executiva em ambiente machista desde a formação universitária

Lista Forbes

© VIVIAN KOBLNSKY/DIVULGAÇÃO; ©1 ARQUIVO PESSOAL

GOSTAVA DE LÓGICA. ESTUDEI MATEMÁTICA PELA PAIXÃO

Ao lado do marido Marcos e dos filhos Carolina e Felipe, viajando em Malta

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Ao lado do marido Marcos e dos filhos Carolina e Felipe, viajando em Malta

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34 | FORBES | 35 - FGV · 2019-07-17 · deira mais popular do grupo, e, dez anos depois, inaugurou a grife com seu nome, carro-chefe da rede no segmento de luxo. Alexandre assumiu