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4 “C” x 4 “R”Claudio Patalano
Board Academy – Corso C8
Roma 21 febbraio 2013
21 Febbraio 2013 BOARD ACCADEMY CLAUDIO PATALANO
4 “C” x 4 “R”
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Quale complessità di contesto aziendale
Quotato / Non Quotato
Regolamentato / Non Regolamentato
Produzione / Servizi
Gruppo / Partecipate / Società
Internazionale / Nazionale / Locale
Ruolo
Responsabilità
Rischi
Remunerazioni
C Consapevolezza
Creazione di valore
Controlli
Compliance
R
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Fonti trans-
nazionali
Fonti di auto-
disciplina
Fontinazionali
Quale complessità – Regole d’impresa
Presidi di mercato e aziendali nelle recenti regole d’impresa
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00
MODELLO DI GOVERNO
LEVE DI CONTROLLO
Procedure
Risorse umane
Tecnologia
Processi
MODELLO DI GOVERNANCE
MODELLO MANAGERIALE
MODELLO ORGANIZZATIVO
RISCHI
PATRIMONIO
REDDITIVITA’
Reputazionali
Operativi
Strategici
Di business
Quale complessità – Realtà aziendale
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Le quattro “R”
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Compiti CompetenzeInterazioni
Strategici BusinessOrganizzativiOperativiReputazionali
FissaVariabile
CivileAmministrativaPenale
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CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
Azioni di indirizzo / SorveglianzaConoscenza dinamica / Consapevolezza costanteApprovazione / Responsabilità
ALTA DIREZIONEPredisposizioneDefinizione Monitoraggio Riallineamento
COLLEGIO SINDACALEInterlocutore privilegiato verso l’esterno (i.e. Autotithy) e garante super partes dell’efficienza ed efficacia del sistema dei controlli interniVerifica del corretto esercizio dell’attività di controllo strategico e gestionale
Le quattro “R”
RUOLO E RESPONSABILITÀ DEGLI ORGANI AZIENDALI
Piano strategico
Piano Operativo
Budget
Reportistica
Informativa
Verso azionisti
Verso mercato
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Le quattro “R”
(*) STRATEGICI, DI BUSINESS, ORGANIZZATIVI, OPERATIVI, REPUTAZIONALI
*
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Le quattro “R”
REMUNERAZIONI: FOCUS SULLA DISCIPLINA PER LE BANCHE
Obiettivo: Pervenire, nell’interesse di tutti gli stakeholder, a sistemi diremunerazione:
in linea con le strategie e gli obiettivi aziendali di lungo periodo
collegati con i risultati aziendali
opportunamente corretti per tener conto di tutti i rischi
coerenti con i livelli di capitale e di liquidità necessari a fronteggiare leattività intraprese
tali da evitare incentivi distorti che possano indurre a violazioni normative oad un’eccessiva assunzione di rischi per la banca ed il sistema nel suocomplesso
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Le quattro “R”
REMUNERAZIONI: FOCUS SULLA DISCIPLINA PER LE BANCHE
Esempio – Componente variabile della remunerazione:
determinata in relazione alle caratteristiche della banca e stabilita entro un tetto massimocalcolato in rapporto alla componente fissaparametrata a indicatori di performance e misurata al netto dei rischi in un orizzontepreferibilmente pluriennale (c.d. ex-ante risk adjustment): risultati effettivi e duraturi,tenuto conto anche di obiettivi qualitativiin linea con il livello delle risorse patrimoniali e della liquidità necessari a fronteggiare leattività intrapresesottoposta a meccanismi di correzione ex-post (malus e claw back) idonei a riflettere ilivelli di performance al netto dei rischi effettivamente assunti o conseguiti, riducendosisignificativamente in caso di risultati inferiori alle previsioni o negativi
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Le quattro “C”
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InformazioniReportisticaCompetenze
Rispetto delle regoleEticaRitorni economico -reputazionali
QualitàQuantità
Internal AuditControllo StrategicoRisk MangementControllo di GestioneCompliance
COLLEGIO SINDACALE
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Le quattro “C”
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Processo decisionale
APPROCCIO ATOMISTICO
CONTROLLO STRATEGICO
CONTROLLO DI GESTIONE
INTERNAL AUDIT
MERCATO PERFORMANCE MACCHINA
Difficilmente le cinque leve rispondono a criteri interpretativi / valutativi riconducibili ad
unitarietà. Il Vertice riceve report espressi in linguaggi differenti e con metriche non
raccordabili
RISK MANAGEMENT
COMPLIANCE
RISCHI CONFORMITÀ
Le quattro “C”
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TABLEAU DE BORD
INTERNAL AUDIT
CONTROLLO STRATEGICO
CONTROLLO DI GESTIONE
RISK MANAGEMENT
COMPLIANCE
evitare improprie duplicazioni di attività;conseguire apprezzabili valori aggiunti dall’interazione delle diverse fonti conoscitive;omogeneizzare i linguaggi, nei criteri di rilevazione e valutazione dei fenomeni aziendali;costruire un incisivo Sistema Informativo direzionale che costituisca un valido tessutointerconnettivo delle diverse realtà dell’Azienda/Gruppo;elaborare una reportistica compatta in grado – per attendibilità, tempestività e significatività –di supportare adeguatamente i processi decisori strategici ed operativi
Necessità di meccanismi operativi che consentono, tra l’altro di:
Processo decisionale
APPROCCIO INTEGRATO
Le quattro “C”
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Le quattro “C”
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Le quattro “C”
COMPLIANCE
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Corretto dimensiona-
mento del rischio
Sopravaluta-zione o
sottovalutazio-ne dei rischi
Creazione di valore
Distruzione di valore
Le quattro “C”
RELAZIONE RISCHIO / RENDIMENTO
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IL VALORE
Le logiche di misurazione del valore tendono a focalizzaregli apprezzamenti sulle condizioni strutturali della gestione,sulle risorse intangibili, sulla dimensione e sulla dinamica delvalore (*)
(*) Cfr. più diffusamente letteratura sul tema).
Le quattro “C”
CONTRIBUTO ALLA CREAZIONE DI VALORE
Non è un risultato ma un’attitudineIncorpora beni tangibili e risorse intangibiliÈ tale se soddisfa gli interessi deglistakeholder e non già dei soli azionisti(shareholder value)
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Rilevazione sui casi di crisi: i punti di criticità si addensano su
Struttura proprietaria
Board e Organi di Governo
Sistemi Premianti
Strategie
Operatività
Ingerenze arbitrarie nella gestioneSituazioni distrattiveImproprie politiche di dividendiMancata tutela delle minoranze
Insufficiente basket delle competenze / commitmentAssenza di indipendenza / conflitti di interesseAnomalie nei processi decisori
Alterazione del sistema valorialeNegativi impatti su strategie / performance
Incoerenze con mission proprietaria / imprenditorialeInadeguatezze rispetto agli equilibri tecnico-gestionaliInsostenibilità con le istanze di mercato
Applicazioni di condizioni fuori mercatoAnomale transazioni svolte con unità off-shore
Le quattro “C”
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Punti di attenzione
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Regolamento di funzionamento del CdA
Processo decisionale documentato (Ricostruibilità ex post)
Verbalizzazioni delle riunioni consiliari
Deliberazioni in conflitto di interesse (“conflitti esterni” o “conflitti con la clientela’’ e “conflitti interni” o “conflitti funzionali”) o con parti correlate (i.e. art. 136, comma 1, del T.U.B)