7/17/2019 5 Principios de Coaching Para Impulsar Tu Empresa

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5 principios de coaching para impulsar tu empresa

Lo fundamental es mantener y generar la motivación, como también definir objetivos claros para la realización de una tarea.

 El coaching es un proceso de mejora del desempeño para todas las personas.

Para muchas empresas, el término coaching sigue siendo desconocido. El

economista ichael !enric"#oll, en el sitio $eb %estiopolis.com, lo define como

&un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al e'uipo humano de

una empresa u organización, y 'ue est( destinado a lograr la eficacia en los

resultados, la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cual'uiera

'ue sea su nivel).

*eg+n el portal en nternet #oaching agazine.net &el coaching debe entenderse

como un proceso y trabajar, en lo posible, directamente ligado al -epartamento

de Recursos Humanos, velando por los intereses de sus empleados o

colaboradores directos y por encima de los intereses corporativos impuestos. odo

esto, debe lograrse mediante una alianza corporativa 'ue sienta las bases de la

conciencia, responsabilidad y auto"creencia con las 'ue trabaja el coach).

En otras palabras, el coaching es un proceso de mejora del desempeño para las

personas, lo 'ue repercute directamente en el aumento de las ventas, lamotivación del personal, el desarrollo de habilidades directivas, entre otros

beneficios.

Para 'ue el coaching de los resultados esperados se debe formar una alianza

entre el coach y los empleados basada en la conciencia, responsabilidad y auto"

creencia, donde se fijen objetivos comunes para alcanzar los resultados

esperados.

Propuestas

El coach y consultor en empleo /.0, desarrollo profesional, redes sociales

y productividad, 1lfonso 1lc(ntara publicó en el sitio $eb 2oriento.com, cinco

consejos 'ue se pueden aplicar en la empresa desde la perspectiva del coaching

profesional.

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3. La motivación puede ser una causa, pero también una consecuencia

odas las personas pasan por momentos altos y bajos de (nimo y de actividad.

-ebes entender 'ue la motivación es un factor c4clico para 'ue puedas mantenerla

y generarla. En los momentos de menor motivación no presiones a

tus empleados e inv4talos a seguir planificando y agendando tareas.

/. *e puede pasar a la acción sin motivación

#omo lo señalamos antes, la motivación pasa por momentos altos y bajos. Para

eso, debes generar un conte5to de trabajo y colaboración 'ue dependa m(s de los

planes marcados 'ue del (nimo imperante. #uando nos ocupamos activamente,

con o sin ganas, la pasión y el interés surgir(n de la propia actividad 'ue

ejecutemos.

6. otivación es tener motivos

uchas personas no est(n muy contentas yendo al trabajo y tienen pensamientos

yemociones negativas al respecto, pero acuden y trabajan con (nimo. 2 al

contrario, hay personas 'ue se 'uedan en casa y est(n desanimadas por no ir. El

empleador debe tratar de dar motivos para 'ue el empleado venga a trabajar y

'uiera hacerlo con ganas.

7. La motivación depende del conte5to

8uestra motivación es conte5tual, temporal y espec4fica, relacionada con unaactividad en un tiempo y en una situación concreta. El talento sale a relucir o no

en función de la motivación relacionada con cada conte5to.

9. La motivación pasa por definir objetivos

Las personas disfrutan y se sienten m(s implicadas en su trabajo si definen sus

propios objetivos diarios, semanales, etc. 1s4, tu motivación crecer( a+n m(s si

disfrutas de la independencia y la confianza necesaria para hacer tu tarea.

Por eso, si 'uieres motivar a tus empleados a 'ue cumplan sus objetivos con

mayores ganas, no dudes en aplicar el coaching empresarial en tu compañ4a, para

obtener e5celentes resultados en el desempeño de tus empleados

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7 consejos para mejorar el desempeño de tu empresa

La brecha entre el desempeño logrado y el óptimo en muchas empresa sigue siendo

amplio, esto limita la productividad. ejora el entorno y los resultados.

:n paso fundamental para mejorar la

productividad es fijar est(ndares de

desempeño 'ue sean certeros y medibles.

POR: ENRIQE P!RE"# RE$%R& H%'(ROP

!ay 'ue ser muy claros cuando hablamos de desempe)o y reconocer 'ue el est(ndar en

é5ico en este tema es, con e5cepciones, mu* ba+o. *i nos remontamos años atr(s,

antes de la apertura comercial, era com+n ver 'ue muchas empresas hac4an productos de

mala calidad y los vend4an al precio 'ue 'uer4an. -espués, cuando no hubo m(s

alternativa 'ue competir con productos internacionales, el desempe)o organi,acional

tuvo -ue elevarsepara poder seguir en el mercado.

8o obstante, en muchas empresas sigue habiendo, sobre todo en sus .reas

administrativas, una importante brecha entre el desempeño logrado y el óptimo, con lo

cual se limitan los alcances en materia de productividad.

:n tema 'ue vale la pena abordar para entrar en esta materia es 'ue muchas veces no

hay claridad sobre lo 'ue realmente significa el término eficiencia. En e5periencias 'ue

hemos tenido trabajando con consultores internacionales, vemos cómo el proceso de

planeación en cual'uier (mbito organizacional es mucho m(s serio y profesional 'ue en

é5ico, en donde observamos muchas empresas con deficiencias en materia

de previsión * planeación, adem(s de 'ue se suele invertir demasiado tiempo

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en anali,ar metodolog/as y la partepol/tica de los asuntos o se privilegia la forma frente

al contenido, lo 'ue se traduce en pobres resultados.

 1spectos como el conformismo * el paternalismo agudizan lo anterior y por eso es

com+n ver en nuestro pa4s 'ue los diversos niveles de la organización no est(n haciendo

lo 'ue deben. Por ejemplo; 'uienes deber4an estar gestionando la estrategia est(n

administrando los recursos y a'uellos 'ue tendr4an 'ue estar gestionando los recursos,

los est(n operando.

odo lo anterior complica mucho las cosas y genera c4rculos viciosos; 1l no planear, se

termina con muchas urgencias y eso hace 'ue la gente 'uede inmersa en una vor(gine

en la 'ue pierde noción de lo importante.

ambién puedes leer; 0 pr.cticas -ue me+oran el desempe)o del .rea de ventas

<ijar est(ndares de desempeño

-e entrada, un paso fundamental frente a lo anterior ser4a fi+ar est.ndares de

desempe)o'ue sean certeros * medibles, en los 'ue la gente tenga muy claro a'uello

por lo 'ue tiene 'ue responder. En contrapunto, es muy com+n 'ue se den t4tulos a las

personas, inclusive cargos rimbombantes, y 'ue al final no logren los resultados

esperados. *in duda, los problemas vienen muchas veces desde la descripción de

puestos, 'ue deber4a de estar escrita en términos de accountability ; (s 'ue &debes

hacer esto), &tienes 'ue responder por a'uello). Pero eso no termina de suceder en

é5ico y el tema de &a cambio de 'ué te tengo 'ue pagar), no est( claro.

*e observan también en muchos casos sistemas 'ue son subutili,ados1 programas 'ue

podr4an tener un alto impacto en productividad, pero 'ue son empleados sólo para ciertas

funciones o con pocas de sus aplicaciones. 1l 'uedarse as4, a medias, obviamente no se

obtienen óptimos resultados.

#apacitación

En materia de personal ejecutivo, por ejemplo, es dif4cil muchas veces convencer a este

sector sobre la importancia de 'ue inviertan en su desarrollo. El conformismo se aprecia

cuando un ejecutivo piensa en este sentido; &=ueno, yo ya llegué hasta a'u4). Entonces

vienen justificaciones como la siguiente; &No puedo salirme de la operación unos

d/as23 1cto seguido, al ejecutivo lo rebasan los pendientes y urgentes y se olvida de

desarrollar nuevas capacidades.

!ablando del entrenamiento * la capacitación 'ue brindan las empresas, en las

compañ4as multinacionales s4 se suelen analizar capacidades y se desarrolla a la gente> la

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rotan y la mandan a programas de entrenamiento a sus casas matrices, por ejemplo. En

contrapunto, pocas empresas me5icanas hacen eso con sus ejecutivos y en algunos

sectores esa visión pr(cticamente no e5iste.

 1l hablar de productividad ejecutiva hay 'ue entender 'ue no se trata de cu.ntas horas

labora la persona, sino del valor 'ue aporta con su trabajo.

*in duda, hay una gran diferencia entre las empresas 'ue pueden bajar la estrategia a

todos los niveles y 'ue logran una alineación entre ésta y el desempeño de la gente y de

la organización y las firmas 'ue fracasan al respecto. :na pregunta importante 'ue deben

hacerse todos los directivos es si est(n logrando 'ue la misión, la visión y

sus prioridades estrat4gicas se permeen a toda la compa)/a.

En los estudios de !ay %roup de las empresas m(s admiradas de Fortune, destaca 'ue

estas firmas se distinguen generalmente por'ue ponen énfasis en la gestión del

desempeño, entre otros temas vitales. En gran medida, estas organizaciones consiguen

'ue sus empleados ejecuten sus funciones de manera efectiva.

ambién puedes leer; competencias -ue debe desarrollar un e+ecutivo

#onsejos para potenciar el desempeño

3. ?ue estén bien definidos los puestos en términos de responsabilidades y no de

actividades de un d4a de trabajo. 

/. ?ue la gente asuma sus compromisos al nivel 'ue le corresponda, lo 'ue permitir(

'ue cada 'uien se dedi'ue a lo 'ue debe en la cadena productiva.

6. ?ue haya metas mu* precisas.

7. ?ue se desarrollen es'uemas de medición de resultados adecuados. 8o se trata de

una hoja de evaluación> eso es algo muy r+stico. iene 'ue haber una cone5ión entre el

desempeño de la gente y el de la empresa> hay 'ue alinearlos. @#ómoA Belacionando el

proceso de desempeño con el proceso de planeación estratégica, para saber a dónde

'uieres llegar en n+meros, cifras, resultados e impacto. Las métricas deben

permitir identificar la efectividad a niveles t(cticos y ejecutivos.

Elementos para lograr un entorno de efectividad

67laridad. ?ue la gente entienda lo 'ue tiene 'ue hacer y para 'ué debe hacerlo.

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68i+ación de est.ndares. ?ue todos los colaboradores sean medidos con la misma vara

y 'ue el grupo sepa cu(l es el est(ndar. Lo anterior permitir( 'ue haya justicia y e'uidad.

6Que la gente asuma su responsabilidad3 Accountability .

68le9ibilidad3 ?ue las personas perciban fle5ibilidad para hacer su trabajo, obviamente

en el marco de ciertos l4mites 'ue permitan tener control sobre los procesos, avances y

resultados.

6Que se facilite el traba+o en e-uipo3

6Reconocimiento3 Las consecuencias de un mal desempeño deber4an ser 

contundentes y eso generalmente no sucede, ya 'ue se permite el desempeño mediocre,

con lo cual se afectan los desempeños sobresalientes, por'ue las personas se dan cuenta

de 'ue no tiene caso esforzarse.

#uando no hay claridad en los objetivos, o no est( bien definido un perfil, o hay

favoritismos y se hacen e5cepciones en los procesos de medición, el resultado se ve en

términos de; ine'uidad, frustración, bajo desempeño y rotación, entre otros.

8o debe haber gaps entre lo 'ue el l4der espera y lo 'ue el empleado entiende, desde la

dirección hasta los niveles m(s bajos. Esto se vuelve cada vez m(s complicado conforme

se va bajando de nivel, cuando los jefes no saben transmitir adecuadamente las

prioridades y los lineamientos. Poner cuidado al respecto resulta indispensable.

#onclusión

Para construir una cultura enfocada al desempeño hay 'ue ser muy consistentes respecto

de lo 'ue se premia y lo 'ue no se premia en la organización> de lo 'ue est( en el papel y

lo 'ue se comunica. *i es necesario un cambio radical en la cultura para poder introducir 

ese nuevo enfo'ue, no hay 'ue pensarlo dos veces, sobre todo si se pretende privilegiar 

la productividad.