52989261 Curs Managementul Proiectelor Si Manager de Proiect

8/2/2019 52989261 Curs Managementul Proiectelor Si Manager de Proiect

http://slidepdf.com/reader/full/52989261-curs-managementul-proiectelor-si-manager-de-proiect 1/92

Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂBUCUREŞTI

Managementul proiectelor

Cap. 1 Introducere şi definirea noţiunilor de bază1.1. Ce este un proiect ?

Sursele de informaţie privind proiectele, existente astăzi, oferă o serie largă de definiţii. Noi văpropunem o definiţie simplificată, dar cuprinzătoare şi clară :

Proiectul este un ansamblu de activităţi de concepţie şi execuţie, programate într-un timpdat, cu resurse bine determinate, pentru obţinerea unor rezultate, care conduc la atingereascopului şi obiectivelor ce rezolvă o problemă concretă.

Caracteristicile unui proiect sunt :- caracterul inovator - consecinţă a unei activităţi de concepţie;- soluţiile oferite unor nevoi şi constrângeri existente; abordarea inovativă a problemeipoate influenţa codurile de conduită existente;- operarea economicoasă/eficientă cu un ansamblu de resurse;- operarea într-o marje de timp anumită;- respectarea unor parametri de calitate şi eficienţă predeterminaţi;- un management eficient în implementare.

Proiectele se clasifică după mai multe criterii :1. criteriul finanţării:

- proiecte finanţate din surse internaţionale;- proiecte finanţate din surse naţionale;

- proiecte finanţate din fonduri rambursabile;- proiecte finanţate din fonduri nerambursabile;- proiecte cu sau fără cofinanţare.

2. criteriul domeniului de activitate, sector sau ramură:- proiecte cu destinaţie de referinţă la nivelul unui domeniu de activitate(economie, sănătate, administraţie publică etc.);- proiecte orientate către un anume sector de activitate (IMM, turism, servicii etc.);- proiecte centrate pe problematica unei ramuri de activitate (industrie, agricultură,transporturi etc.).

3. criteriul ariei de referinţă:-

proiecte internaţionale;- proiecte naţionale;- proiecte regionale;- proiecte privind unul sau mai multe judeţe;- proiecte locale sau intercomunale.

1.2. Elemente definitorii pentru un proiect 1.2.1 Scop (obiectiv specific) Îmbunătăţirea situaţiei viitoare caracterizată prin beneficii durabile pentru grupurile ţintă aleproiectului, beneficii care vor începe să apară pe parcursul proiectului. Scopul proiectului vatrebui de asemenea, să evidenţieze beneficii echitabile pentru femeile şi bărbaţiigrupului/grupurilor ţintă. De aceea, proiectul trebuie să aibă un singur scop.

1




1.2.2 Obiective.Un proiect are unul, sau mai multe obiective generale. Obiectivele generale explicăimportanţa proiectului pentru societate, în termeni de beneficii pe termen lung pentrubeneficiarii finali şi beneficii generale pentru alte grupuri. De asemenea, definireaobiectivelor generale ajută la demonstrarea încadrării proiectului în politicile regionale/sectoriale, ale guvernului/ organizaţiilor implicate şi ale CE, ca şi în obiectivele mai largi alepoliticilor cooperării Comisiei Europene.

1.2.3. Grup(uri) ţintăGrup/entitate care va fi în mod pozitiv afectată de proiect, la nivelul scopului proiectului,pentru şi cu care se lucrează îndeaproape în cadrul proiectului.

1.2.4 Activităţi Acţiunile/ sarcinile specifice care trebuie întreprinse pentru a produce rezultate. Ele rezumăceea ce se va face în proiect.

1.2.5 Plan de acţiuneO diagramă/ un grafic, care stabileşte momentul, durata şi succesiunea activităţilor. Aceastapoate să identifice şi să ofere puncte de reper pentru monitorizarea progresului înregistrat înimplementare şi responsabilităţi pentru realizări intermediare.

1.2.6 SustenabilitatePrin sustenabilitatea proiectului se înţelege capacitatea de a furniza o sumă acceptabilă debeneficii grupurilor ţintă după încheierea asistenţei tehnice şi financiare primite.Sustenabilitatea proiectului este obligatorie şi ea se demonstrează atât din punct de vederefinanciar, cât şi instituţional şi la nivel de politici.

1.2.7 Bugetul

Transpunerea bănească a tuturor demersurilor unui proiect.Un buget trebuie să fie realist şi să respecte termenii impuşi de finanţator.

1.2.8 Ipoteze şi riscuriFactori externi, care pot afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra căroramanagementul proiectului nu are control direct.Este foarte important să se formuleze de la început, cât mai multe ipoteze, pentru a facilitaidentificarea, prevenirea şi minimizarea efectelor riscurilor.

2. Management

Managementul reprezintă capacitatea de a conduce eficient, de a optimiza valorificareatuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaţionale) în vederea obţinerii succesului.

3 Managementul proiectului

3.1 Managementul proiectelor este un ansamblu de intervenţii manageriale inovatoare,corespunzătoare exercitării funcţiilor conducerii, în măsură să asigure, într-un cadru normativspecific, modalităţile în care sunt concepute, demarate, desfăşurate şi finalizate activităţileproiectului, pentru obţinerea rezultatelor propuse şi atingerea obiectivelor.

Din aceste definiţii se desprind mai multe componente ce particularizeazămanagementul proiectelor (MP), şi anume: 1 )

1

2




MP presupune executarea de manieră inovatoare a funcţiilor de prevedere,organizare, coordonare, antrenare – declanşarea acţiunii şi control – reglare;

desfăşurarea intervenţiilor manageriale are loc într-un cadru normativ impus definanţator, fără a se pierde totuşi autonomia decizională a actorilor implicaţi în

proiect; existenţa unui sistem de monitorizare, evaluare şi raportare a întregului ciclu de

realizare a proiectului;

resursele proiectului au un caracter limitat; ele sunt folosite pe baza unor fişe limită,care să evite risipa şi creşterea nejustificată a cheltuielilor;

Managementul proiectului este asigurat de o echipa multidisciplinară, condusă de unmanager de proiect.

se bazează pe stabilirea unui sistem clar şi sigur de obiective cunoscute de toţiparticipanţii la realizarea proiectului;

cultivarea mentalităţilor centrate pe performanţe, calitate, economicitate, susţinute deprocese de comunicare şi colaborare bine concepute şi aplicate.

3.2 Managerul de proiect

Managerul de proiect este persoana care coordonează, conduce şi controlează echipade proiect şi specialiştii implicaţi în desfăşurarea activităţilor şi răspunde de succesul acestora. În această calitate, el trebuie să se manifeste ca un leader.

Este subordonat direct conducătorului organizaţiei pe perioada derulării proiectului. În calitatea sa, managerul de proiect, ţinând seama de complexitatea, importanţa şi

intensitatea muncii sale, va trebui să fie bine motivat. Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor cu care

lucrează şi colaborează şi a celorlalte resurse.

3.2.1.Rolul şi atribuţiile managerului

Rolul esenţial al managerului de proiect este de a menţine un echilibru întrecerinţele şi necesitaţile exprimate de:

→ toţi beneficiarii finali ai proiectului;→ unitatea coordonatoare a proiectului (PMU) şi echipa de proiect;→ serviciile (asistenţa tehnică) contractată în exterior pentru buna desfăşurare a proiectului;→ ministerul tutelar al PMU (sau organizaţii coordonatoare);→ poziţia finanţatorilor şi procedurile şi constrângerile acestora.

Managerul de proiect trebuie să dovedească:• capacitatea de a face uz de instrumentele şi metodele specifice managementului

proiectelor;• aptitudini de lider al echipei;• capacitatea de a respecta proceduri stabilite, chiar dacă proiectul este nou sau

experimental;• abilitatea de a menţine un control raţional, care să evite riscurile sau apariţia unor probleme

neprevăzute• capacitatea de a rămâne stăpân pe situaţie când riscul este mare.

3.2.2. Criterii de selecţia a managerilor de proiecte :.

• nivel de pregătire generală superioară, cu specializare în domeniul proiectelor • grad ridicat de receptivitate şi realism

3




• capacitatea de a aduna şi evalua datele relevante despre proiect

• forţa pregătirii şi competenţei demonstrată practic (decizii clare şi precise, entuziasm, încredere în colaboratori etc.);

• capacitatea de a motiva oamenii şi a determina un climat de succes;

3.3. Echipa de proiect (Echipa de implementare)

Criterii de selecţie în alcătuire

- să fie compusă din cei mai buni specialişti care au, profesional vorbind, legătură cu tipulşi conţinutul proiectului;

- membrii echipei să aibă un dezvoltat simţ al lucrului în echipă, al comunicării şicolaborării;

- persoanele implicate vor avea acelaşi nivel ierarhic, pentru a nu se crea blocajeartificiale de comportament;

- un grup de lucru eficient se constituie şi pe baza:

* echilibrului de vârstă, pregătire, experienţă, sex;* concentrării în jurul unor obiective precis determinate;* existenţei unui conducător al echipei acceptat şi susţinut de aceasta.

Echipa de proiect, alcătuită din specialiştii diferitelor sectoare de activitate aleorganizaţiei, poate fi completată şi este bine să fie aşa, cu specialişti consultanţi, profesioniştidin afara organizaţiei.

4




Cap. 2 Ciclul de viaţă al proiectului

Ciclul de viaţă al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor şiproblemelor comunităţii, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, sărelaxeze constrângerile şi să soluţioneze problemele.

1. Programarea este prima fază a proiectului în care se pregăteşte programul-cadru.Programul-cadru furnizează îndrumarea generală privind situaţia existentă, nevoi,constrângeri, probleme şi specificând tema/temele, stabilind ideile de proiect în funcţiede priorităţi.

2.Identificarea Această fază a proiectului implică elaborarea iniţială a ideii de proiect, întermeni de obiective, rezultate, activităţi, pentru a determina dacă proiectul poatecontinua.

3. Formularea. În această etapă se stabilesc detaliile proiectului, se verifică relevanţaproiectului şi fezabilitatea acestuia. În această etapă se identifică beneficiarii, sestabilesc partenerii şi se încadrează proiectul într-un format dat şi se estimează unbuget.

4. Finanţarea. Esta faza în care proiectul finalizat este depus pentru evaluare şi, după,caz, finanţare de către o autoritate de finanţare (agenţie internaţională, guvern, un clientprivat, propria organizaţie).

5. Implementarea. În această etapă, resursele financiare sunt deja allocate. Ele se vor utilize judicios pentru a atinge scopul proiectului şi a obţine rezultatele propuse.

6. Evaluarea. Este faza finală, în care proiectul este examinat cu exigenţă, este estimatobiectiv pentru a putea furniza informaţii corecte şi utile unor viitoare proiecte.5

a




Acestei faze îi preced evaluările intermediare, care se realizează la încheierea fiecăreifaze a proiectului şi îi pot urma post-evaluări (evaluări ulterioare) care se referă lasustenabilitatea proiectului pe termen scurt, mediu şi lung.

EXERCIŢIU 1: Identificaţi o idee de proiect util comunităţii/ organizaţiei

dumneavoastră şi rezumaţi-l, ţinând cont de următoarele repere: compatibilitatea sa cu

realitatea existentă, grupuri-ţintă, surse posibile de finanţare, rezultate aşteptate

6

Succesul unui Proiect: Câţiva Factori

Partile implicate respecta

angajamentele

Proiectul se adreseaza

problemelor reale alegrupurilor tinta

Planificare

buna/atenta

Echipa de proiect

competenta si motivata

Capacitate

organizationala

Beneficiarii sunt clar

identificati dupa sex si

grup socio-economic

Succesul unuiproiect

Management al proiectului

eficient

Reprezentare corecta

a diferitelor intereseprin participare

Alocarea corecta a costurilor

si beneficiilor intre

femei si barbati




Cap. 3 Scrierea proiectelor

3.1.Reţeta scrierii unui proiect de succesCitiţi ghidul solicitantului

Recitiţi ghidul solicitantului

Respectaţi ghidul solicitantului …..

De ce aceste imperative? Pentru că „Ghidul solicitantului” este instrumentul care se adreseazărealizatorilor de proiecte, punându-le la dispoziţie cadrul normativ obligatoriu, pentrucompletarea corectă a unei cereri de finanţare. El conţine informaţii referitoare la:

Scopul licitaţiei de proiecte pentru finanţări nerambursabile.Obiectivele şi priorităţile programului;Eligibilitatea solicitanţilor, a partenerilor şi a costurilor Criteriile de evaluare.Completarea corectă a cererii de finanţare,Documente ce trebuie anexate,Regulile şi procedurile pentru a solicita finanţarea nerambursabilă.Tipul de contract ce se va încheia în cazul finanţării proiectului.

3.2. Structura cererii de finanţare Înainte de completarea cererii de finanţare, realizatorul proiectului parcurge etapa de

identificare: Analizează problema pe care o va aborda şi stadiul final, la care va ajunge această problemă

după derularea proiectului (situaţia dorită).Defineşte obiectivele proiectului

Analizează factorii interesaţiProgramează activităţile proiectului şi schiţează planul de acţiuneEstimează riscuri şi acţiuni suplimentare pentru sprijinirea proiectului.Estimează bugetul proiectuluiEvaluează fezabilitatea proiectului

Având stabilite cu claritate problema şi situaţia dorită, obiectivele formulate şi un plan deacţiune, vom începe completarea cererii de finanţare. Aşadar:

1.Descrierea proiectului 1.1. Titlul poate fi o frază, o propoziţie, o sintagmă, sau un acrostih, sugerând rezultatulproiectului.

1.2. Locul de desfăşurareSe va completa localitatea, zona, judeţul, sau regiune/ţara în care se implementeazăproiectul.1.3. Suma solicitată

Respectând spaţiile impuse de tabel, se va completa, după estimarea bugetului, cuvalorile corespunzătoare, în cifre şi procente.

1.4. RezumatRespectând constrângerea impusă de indicaţiile din formular, se va completa conform

cererii.1.5. ObiectiveSe vor formula cu claritate:

- obiectivul/obiectivele general(e) al(e) proiectului, care derivă din cel al programului- obiectivul specific, sau scopul proiectului

7




- după caz, arborele obiectivelor, care este o reprezentare în formă de diagramă a situaţieiviitoare dorite, pozitivă, aşa cum s-a propus.

1.6. JustificareCuprinde informaţii referitoare la:

- relevanţa acţiunii în raport cu obiectivele şi priorităţile programului- constrângerile şi nevoile din comunitatea în care se va implementa proiectul- grupurile ţintă şi numărul estimat albeneficiarilor finali- motivele care au stat la baza selectării acestor grupuri şi a identificării necesităţilor şi

constrângerilor (problema)- modul în care proiectul contribuie la rezolvarea problemei

1.7. Descrierea activităţilor Activităţile principale, enumerate deja în rezumat (vezi 1.4),vor fi reluate şi decrise după

următoarele repere:- scopul activităţii- rezultate obţinute- număr de participanţi

- loc de desfăşurare- cine răspunde- costuri şi alte resurse necesare.

1.8 MetodologieLa acest capitol al cererii se vor descrie detaliat:

- metodele de implementare generale tuturor activităţilor - metodele de implementare specifice unor activităţi- motivele alegerii metodologiei propuse- după caz, dacă şi cum continuă proiectul acţiuni anterioare- cum va utiliza acţiunea rezultate anterioare- dacă se încadrează într-un program mai mare şi cum- care sunt procedurile urmate şi tipurile de evaluare (internă, externă)

- rolul actorilor (parteneri locali, grup ţintă, autorităţi) şi justificarea acestuia- echipa de implementare a proiectului (după funcţii, nu nominal)- mijloacale de implementare (cadru operaţional,echipamente, etc.)

1.9. Durata şi planul de acţiuneSe precizează durata în luni, având grijă să se încadreze în intervalul precizat de

finanţator. Activităţile, descrise la punctul 1.7, vor fi încadrate într-un grafic de timp, urmărindu-se

coerenţa lor. În grafic se va evidenţia complementaritatea şi concomitenţa activităţilor.Planul de acţiune nnu va menţiona date anume, ci doar lunile şi acestea, nu nominal, ci

începând cu luna 1 (debutul proiectului), până la luna n (finalul proiectului).Dacă proiectul durează mai mult de un an, planul de acţiune pe primul an se face

detaliat astfel încât să furnizeze o vedere generală despre pregătirea şi implementarea fiecărei

activităţi. Pentru anii care urmează, planul poate fi mai general, urmând a fi detaliat ulterior.

Exemplu de reprezentare a unui plan de acţiune:

Activitatea Luna1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Organizaţiacareimplementează

Pregătireaactivităţii 1: ...(denumire)

Solicitant şipartener (i)

Implementarea

activităţii 1 : ...Pregătirea8




activităţii 2: ....(denumire)Implementareaactivităţii 2 : ........

Implementareaactivităţii n : ....

Tabelul de mai sus se numeşte grafic Gantt şi pe el se pot urmări activităţile în ordinealor logică, cu durata bine determinată, şi cu responsabilităţi clare în implementare. În funcţie dedurata proiectului şi de numărul de activităţi prevăzute, tabelul poate fi mai mare sau mai mic.

2. Rezultate2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţintă şi beneficirilor

În acest capitol al cererii de finanţare se va arăta în ce măsură şi în ce mod proiectul va îmbunătăţi:

- situaţia grupurilor ţintă şi a celorlalţi beneficiari(impactul produs asupra condiţiilor lor de trai)- experienţa solicitantului, a partenerilor şi a grupurilor ţintă în tehnica şi managementul

proiectelor - mediul înconjurător (din punct de vedere tehnic, al atitudinii actorilor implicaţi, etc.)- mediul de afaceri local (dacă este cazul).

2.2. Rezultate concreteRealizatorul proiectului va avea în vedere atât rezultatele fizice, materiale (investiţii, achiziţii

de echipamente şi bunuri, publicaţii, elemente de vizibilitate a proiectului), cât şi rezultatele deordin social (consolidarea de parteneriate, asigurarea de servicii, formarea resurselor umane,ş.a.)

Aceste rezultate vor fi formulate cu claritate şi precizie, vor fi cuantificate şi realiste.2.3. Efecte multiplicatoare Acest capitol se referă exclusiv la rezultatele proiectului. Realizatorul de proiect va descrie

amănunţit şi clar care sunt posibilităţile de replicare şi extindere a rezultatelor şi va preciza tipuride activităţi de diseminare (schimburi de experienţă, mese rotunde, popularizarea produselor proiectului, campanii de promovare, etc.)

2.4. Durabilitate Activităţile proiectului trebuie să continue pe o perioadă cât mai îndelungată şi după

încheierea proiectului. Realizatorul proiectului va trebui să demonstreze sustenabilitateaacestora sub trei aspecte:

- financiar, arătând cum vor fi finanţate activităţile în viitor, care vor fi sursele estimate(propria organizaţie, partenerii, administraţia locală, donatori, activităţi plătite de beneficiari,sponsorizări);

- organizaţional, arătând în ce măsură structurile existente vor permite continuareaactivităţilor după terminarea proiectului (solicitantul, partenerii, alte organizaţii). Tot aici seva preciza în proprietatea cui trec rezultatele proiectului.

- De politici (unde este aplicabil). Proiectul poate avea un impact structural foarte puternic şiatunci va fi în măsurăsă influenţeze codurile de conduită, se va constitui într-un model debună practică şi va impune celemai eficiente metode utilizate.

3. BugetulBugetul este planificarea proiectului din punct de vedere financiar. El este, în esenţă,

instrumentul de control al resurselor financiare ale proiectului.9




Pentru corectitudinea unui buget se vor respecta, obligatoriu, următoarele etape, înplanificarea lui:

a. Planificarea activităţilor, cu detalierea acţiunilor din fiecare activitateb. Estimarea costului fiecărei activităţi (estimarea se va face pe categorii de cheltuieli,

conform cu capitolele prevăzute în formularul de buget )c. Completarea formularului de buget, cu cheltuielile însumate pe categorii bugetare.d. Estimarea potenţialelor surse de veniturie. Planificarea cheltuielilor la nivelul potenţialelor surse de venituri (atunci când este

necesar se vor reduce anumite cheltuieli)f. Verificarea bugetului sub raportul corectitudinii calculelor şi conform constrângerilor din

ghid, referitoare la respectarea proporţiilor între capitole.g. Planificarea fluxului de numerar.

În cazul în care bugetul nu conţine un formular desfăşurat al cheltuielilor, vom proceda ladetalierea acestora pe fiecare capitol, prin introducerea de linii suplimentare în formular. Deexemplu, pentru capitolul de achiziţii de bunuri şi echipamente, e o practică neindicată să setreacă suma totală; se vor detalia cheltuielile, introducând pentru fiecare tip de achiziţie câte o

linie în formularul de buget. La fel se detaliază şi capitolul de resurse umane, pentru fiecaremembru al echipei de implementare deschizându-se o linie separată în formularul de buget.

Exemple buget – model FS

1. Proiecte mediu de afaceriNr.crt Denumirea capitolelor şi subcapitolelor Cheltuieli

neeligibile*Cheltuielieligibile

TOTAL(RON)

TOTAL(EUR)

1 2 3 4 5=3+4 6=5/cursInforeuro**

1 Cap. 1 – Cheltuieli pentru investiţii1.1. Construcţii şi instalaţii

1.2. Echipamente şi utilaje tehnologice1.3. Mobilier specific dotării serviciilor prestate1.4. Echipamente şi programe informaticeTotal Capitol 1

2 Cap. 2 Cheltuieli pentru serviciile de consultanţă2.1 Studii de piaţă şi de evaluare2.2 Consultanţă pentru managementului proiectului

finanţat2.3 Cheltuieli pentru asistenţă/ consultanţă juridicaTotal Capitol 2

3 Cap. 3 Cheltuieli diverse şi neprevăzute3.1 Cheltuieli diverse şi neprevăzute

Total Capitol 34 Cap. 4 Cheltuieli aferente implementării proiectului

4.1 Cheltuieli de publicitate şi informare4.2 Cheltuieli de auditTotal Capitol 4

5 Alte cheltuieli neeligibile TOTAL GENERAL

10




2. Proiecte autorităţi publice (sociale, educaţie)

Nr. crt Denumirea capitolelor şi

subcapitolelor

Cheltuieli

neeligibile

Cheltuieli

eligibile

TOTAL TVA*

1 2 3 4 5=3+4 6

1CAPITOL 1

Cheltuieli pentru obţinerea şiamenajarea terenului

1.1 Obţinerea terenului 1.2 Amenajarea terenului1.3 Amenajarea pentru protecţia mediului

TOTAL CAPITOL 1 2 CAPITOL 2

Cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor necesare obiectivului

2.1

Canalizare, alimentare cu gaze naturale,energie electrică, telefonie, radio-tv etc

2.2 Drumuri de acces

TOTAL CAPITOL 2 3 CAPITOLUL 3

Cheltuieli pentru proiectare şiasistenţă tehnică

3.1 Studii de teren (geologice, topografice,hidrologice)

3.2 Cheltuieli pentru avize, acorduri,autorizaţii de construcţie

3.3 Proiectare şi inginerie 3.4 Consultanţă şi expertiză 3.5 Asistenţă tehnică


Cheltuieli pentru investiţii

4.1 Construcţii şi instalaţii 4.2 Utilaje şi echipamente4.3 Mijloace de transport 4.4 Dotări


Alte cheltuieli5.1 Organizare de şantier

5.1.1 5.1.1. Lucrări de construcţii - 3% 5.1.2 5.1.2. Cheltuieli conexe organizării de

şantier

11




5.2 Comisioane, taxe, cote legale, costuri definanţare

5.3 Cheltuieli diverse şi neprevăzute

TOTAL CAPITOL 5

6 CAPITOLUL 6Cheltuieli aferente implementăriiproiectuluiCheltuieli cu diurne, cazare şi transport ale echipei de proiect Salarii ale echipei de proiect;

6.1 Cheltuieli de publicitate şi informare 6.2 Cheltuieli de audit

TOTAL CAPITOL 6 I TOTAL GENERAL

Există proiecte în care costurile sunt repartizate pe fiecare activitate din planul de acţiune şi elese cumulează într-un document final, care reprezintă bugetul total. Întotdeauna, bugetul este însoţit de un document care prezintă sursele de finanţare ale proiectului (în valori absolute şi înprocente).

EXERCIŢIUL 2: Pentru proiectul identificat la exerciţiul 1, formulaţi activităţile necesarepentru obţinerea rezultatelor, încadraţi-le într-un plan de acţiune şi stabiliţi un buget,conform cu cele învăţate.

4. MATRICEA CADRU-LOGIC

Matricea cadru logic este o metodă de prezentare a conţinutului unui proiect intr-un mod in careeste posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului.

Aceasta este reflectată în relaţiile cauzale între diferitele niveluri ale obiectivelor, pentru a puteaverifica dacă aceste obiective au fost îndeplinite şi pentru a stabili ce ipoteze (factori), din afaracontrolului proiectului, pot influenţa succesul său.Conţinutul matricei cadru logic şi al cererii de finanţare sunt strans legate, de aceea vărecomandăm ca, atunci când pregătiţi o cerere de finanţare, să verificaţi corelaţiile între acestedocumente.

Când se elaborează şi când se foloseşte?

Matricea cadru logic se elaborează în faza de pregătire a proiectului (chiar înaintea conceperiilui), dar este utilizată şi joacă un rol important si în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv înimplementare şi evaluare ). In faza de pregătire matricea va fi mai concisă (în cazul proiectuluinostru ea nu trebuie s ă depăsească o pagină). În timpul implementării ea va fi dezvoltată,treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (ex: activităţi, indicatori)

Este deasemenea un instrument dinamic, care trebuie reformulat şi revizuit in timpulimplementării, pe masură ce proiectul avansează şi circumstanţele se schimbă.Matricea cadru logic consituie si punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:

- bugetul detaliat- alocarea responsabilităţilor;12




- planul de implementare;- planul de monitorizare

Conţinut

Matricea cadru logic se prezinta ca un tabel cu patru coloane şi patru rânduri, conţinândprincipalele elemente ale unui proiect şi relaţíile dintre ele:

Logica intervenţiei Indicatori verificabili înmod obiectiv

Surse şi mijloacede verificare

Ipoteze

Obiectiv(e) general(e)Obiectiv specific( Scopul proiectului)RezultateActivităţi Mijloace Costuri

Precondiţii

Cum functioneaza?Elementele din tabel sunt corelate pe două direcţii logice:

I. Logica verticală (relaţia între coloanele I şi IV):- identifică ce intenţionează proiectul să facă/ obiectivele ( col.I )- clarifică relaţia cauzală între diferitele niveluri ale obiectivelor/ logica intervenţiei

proiectului ( col.I )- specifică ipotezele importante şi incertitudinile dincolo de controlul managerului de

proiect ( col. IV );

II. Logica orizontală, care se referă la măsurarea efectelor proiectului şi resurselor folositede proiect, prin::

- specificarea indicatorilor cheie, ( col. II )- sursele de informare prin care aceştia vor fi verificaţi ( col. III ) .

Logica verticală:- Coloana I (logica intervenţiei) : Stabileşte strategia proiectului - nivelul obiectivelor

( ce intenţionează proiectul să facă), relaţia şi ierarhia dintre ele

13




Intervenţia urmează logica de mai sus: prin folosirea mijloacelor materiale şi nemateriale, se potimplementa activităţile, care vor genera rezultatele. Combinaţia acestor rezultate va duce laatingerea scopului proiectului, care va contribui la obiectivele generale.

Urmând această logică, atunci când pregătim sau verificăm matricea vom putea identificaneajunsuri sau erori în concepţia proiectului.

- Coloana IV ( Ipoteze şi precondiţii):

Factorii externi au o influenţă importantă asupra succesului proiectului şi este necesarăidentificarea şi luarea lor în consideraţie.

La fiecare nivel al matricei /tabelului se vor include, pe rândul corespunzător din tabel, aceleipoteze care reprezintă incertitudini, condiţii sau riscuri pentru atingerea obiectivului proiectuluide pe rândul corespunzator. În cazul în care probabilitatea ca o condiţie să se îndeplineascăeste mare ( sau riscul este mic), condiţia/riscul nu se include în matrice deoarece nu va afectaimplementarea proiectului.

În cazul în care probabilitatea ca o condiţie să se indeplinească este redusă ( sau riscul esteridicat), condiţia/riscul nu se include deasemenea, dar se impune revizuirea proiectului sauchiar abandonarea lui ( după caz).

Deci vor fi incluse în matricea cadrului logic numai acele ipoteze/riscuri cu o probabilitaterezonabilă de a se îndeplini.

Dacă la un anumit nivel nu sunt identificaţi factori care să influenţeze proiectul, atunci nu va fitrecut nici un element în căsuţa corespunzătoare.

Corelarea logică între coloanele I şi IV este următoarea:

Scopulproiectului

Rezultate

Activităţi Mijloace

Obiectiv specific

Mijloace tangibile siintangibile necesarepentru a desf ăşuraactivităţile

14

Obiectiv(e )general(e)




- dacă precondiţiile sunt îndeplinite, atunci activităţile proiectului pot să inceapă.- dacă activităţile sunt desfăşurate şi ipotezele de pe linia IV, coloana IV, sunt îndeplinite,

atunci se pot obtine rezultatele proiectului;- dacă rezultatele proiectului sunt obţinute şi ipotezele de pe linia III , coloana IV sunt

îndeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului;- dacă scopul proiectului este atins şi ipotezele de pe linia II coloana IV sunt îndeplinite,

proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale.

Logica orizontală:

- Coloana II : Indicatorii de realizare, verificabili în mod obiectiv.

Indicatorii permit verificarea şi măsurarea gradului în care nivelul corespunzător al logiciiintervenţiei (col.I) a fost sau va fi realizat.

Deci, în coloana II:- primul rând va conţine indicatorii de impact general- rândul doi va conţine indicatorii de impact specifici;

- al treilea rând va conţine indicatori de rezultateIata câteva criterii de selectare a indicatorilor:- Validitate:Reflectă în mod direct obiectivul pe care intenţionează să îl măsoare?- Obiectivitate: Definesteprecis şi fără ambiguităţi obiectivul pe care vrea să îl măsoare?- Credibilitate:Sunt datele consecvente sau comparabile în timp ?- Accesibilitate:

Pot fi datele colectate cu uşurinţă, la timp şi cu costuri rezonabile?

- Utilitate:

Vor fi datele utile pentru luarea deciziilor sau pentru a învăţa din experienţă?

Logicaintervenţïei Ipoteze

Ipoteze

Rezultate

Ipoteze

Ipoteze

ObiectivegeneraleScopulproiectului

Activităţi

Precondiţii

+

+

+

15




- Proprietate:Sunt de acord partenerii şi părţile interesate că indicatorul are sens şi utilitate pentru ei?

Exemple de indicatori :- Număr de persoane instruite (sau % /din);- Număr de persoane angajate (sau % din)- Număr de noi locuri de muncă identificate ;- Rata şomajului ;- Rata ocupării; etc.

Pentru a putea fi folosiţi pentru verificare şi măsurare indicatorii trebuie să fie SMART(acronym de la termenii in limba engleza ) :

- Specific / specifici - în termeni de calitate, cantitate şi termene;- Measurable / măsurabili la un cost acceptabil;- Available / disponibili - din sursele existente;- Relevant / relevanţi - pentru ceea ce intenţionează să măsoare şi corespunzator cu

nivelul obiectivelor din intervenţia logică;- Timely / la timp - produşi în momentul când sunt necesari, pentru a putea fi utilimanagementului de proiect. -.

Exemple de indicatori SMART:- 50 tâmplari din compania A. recalificaţi intr-o nouă meserie până la sfârşitul proiectului;- numărul de someri femei peste 45 de ani din Târgoviste redus cu 15% într-un an;- 25% din şomerii asistaţi în cadrul proiectului, angajaţi până la sfârşitul proiectului. ,etc.

Pentru fiecare nivel al obiectivelor putem avea unul sau mai mulţi indicatori care vor definicomplet obiectivul corespunzător. Totuşi, prea mulţi indicatori pot crea confuzii.

Corelarea logică între coloanele I şi II: pentru fiecare nivel de obiective din coloana I trebuieselectaţi si prevazuti in coloana II indicatori potriviţi, măsurabili şi cuantificabili.

Pe rândul de jos a celei de a doua coloane, va trebui să plasăm mijloacele materiale sinemateriale (intrarile) necesare pentru a desfăşura activităţile planificate (nu sunt indicatoripentru activităţi). Această căsuţă conţine o prezentare sintetică a resurselor estimate. Indicatoriipentru activităţi sunt de regulă definiţi în timpul pregătirii programului de activităţi (înainte destadiul de implementare a proiectului) atunci când se detaliază activităţile.

- Coloana III: Surse şi mijloace de verificare.

Aici trebuie specificat, unde, în ce formă şi cât de des pot fi găsite sau furnizate informaţiile

privind gradul de realizare a obiectivelor (descris prin indicatorii verificabili în mod obiectiv).

Sursele pot fi surse interne (produse în proiect) sau externe. Pentru sursele interne activităţileşi costul pentru producere lor trebuie inclus în activităţile şi costurile proiectului.

Sursele externe trebuie evaluate sub aspectul accesibilităţii, credibilităţii şi relevanţei, iar costurile pentru colectarea informaţiilor trebuie incluse deasemenea în proiect.

Pe rândul de jos, coloana a treia, vom plasa costurile şi sursele de finanţare (ComisiaEuropeană, Guvern, contribuţia proprie, etc)

Corelarea logică între coloanele II şi III: pentru fiecare indicator din coloana II trebuie să existesurse şi mijloace de verificare corespunzătoare.

16




Verificare finală a calităţii matricei cadru logic

După ce matricea cadru logic este completa trebuie verificat din nou dacă:- logica verticală este completă şi corectă;- indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile si credibile;- precondiţiile sunt realiste;- ipotezele sunt realiste şi complete;- riscurile sunt acceptabile;- probabilitatea succesului este suficient de mare;- beneficiile justifică costurile;

După ce veţi elabora proiectul, trebuie să verificaţi din nou dacă informaţiile din cererea definanţare sunt corelate cu informaţiile din matricea cadru logic.În proiectele de tip “Fonduri structurale” nu se mai cere realizarea matricei logice cadocument independent, dar există capitol referitor la rezultate şi indicatori, care trebuie să

fie în accord cu activităţile şi obiectivele proiectului.

5. ACTORI LOCALI ŞI UTILIZAREA PARTENERIATELOR

Pentru realizarea cu succes a unui proiect este necesar să se antreneze laimplementarea sa toţi factorii / părţile interesaţi (e).

Factorii interesaţi pot reprezenta un individ sau un grup care urmăresc unul sau maimulte tipuri de interese. Aşa cum un acţionar este afectat de actiunile, deciziile, politicile saupracticile comerciale ale firmei, factorii interesaţi influentează actiunile, deciziile, politicile sipracticile organizationale. Factorii interesaţi sunt acele persoane sau grupuri de persoane, caresunt sau vor fi afectate de activitatea sau existenta proiectului.

Deoarece un proiect se adresează unui grup-ţintă bine definit – oricât de mare ar fiacesta – care este situat într-o anumită arie (locaţie), factorii interesaţi sunt reprezentaţi depersoane sau grupuri de interese locale, motiv pentru care acestea sunt numite, în mod genericactori locali.

Administraţia publică localăPrincipalul actor local, care influenţează foarte puternic posibilitatea de implementare cu

succes a unui proiect este constituit de către administraţia publică locală (APL). APL este principalul agent al dezvoltării economice locale. Aceasta se adresează unei

game largi de necesităţi ale dezvoltării economice, cum ar fi: dezvoltarea agenţilor economici,marketing-ul, finanţare pentru proprietăţi imobiliare, stimulente legate de impozite/taxe localepentru sprijinirea extinderii, educării şi pregătirii agenţilor economici si întreţinerea şi

dezvoltarea infrastructurii. APL poate identifica şi asigura conducerea necesară pentruorganizarea şi crearea parteneriatelor.Deşi Guvernul elaborează şi implementează soluţiile şi politicile la nivel macro, prin

încurajarea şi dezvoltarea legăturilor cu agenţiile guvernamentale şi cu oamenii politici,administraţia publică locală şi regională devine purtătorul de cuvânt şi promotorul investiţiilor şidezvoltării locale şi regionale.

Funcţiile APL în cadrul DEL:• Analizează economia locală;• Asigură conducerea;• Administrează proiecte;• Furnizează servicii sau asigură furnizarea acestora;•

Asigură finanţarea şi alte stimulente pentru promovarea DEL; şi17




• Stabileşte şi întreţine un mediu care să permită şi să stimuleze creşterea agenţilor economici.

Întrucât DEL este un efort colectiv, o conducere corespunzătoare adună la un locresursele umane, intelectuale şi financiare de la diverse nivele ale administraţiei şi ale sectoruluipublic şi privat al comunităţii, pentru a realiza obiective comune. În plus, APL trebuie să sprijine“infrastructura civică”, prin promovarea participării cetăţenilor şi/sau agenţilor economici şi asimţului proprietăţii în comunitate.

APL administrează programe şi politici privind DEL, ceea ce include conceperea,implementarea, monitorizarea, evaluarea şi îmbunătăţirea acestor programe şi politici. O bunăplanificare strategică necesită o proiectare a bugetului şi un management financiar pe măsură,pentru o abordare realistă, pe baza determinării priorităţilor şi a selecţiei programelor. Dacă APLnu realizează o bugetare şi un management corespunzătoare, apare pericolul angrenării înproiecte de o valoare îndoielnică, dificil de susţinut financiar.

Ca furnizor de servicii, APL trebuie să asigure asistenţa şi/sau servicii acolo unde pieţelesau instituţiile nu pot, sau nu vor să satisfacă necesităţile comunităţii. APL poate furniza servicii

direct, sau poate încheia contracte cu sectorul privat, pentru a asigura furnizarea acestora. Înambele cazuri, APL defineşte tipul şi nivelul serviciilor ce trebuie furnizate şi monitorizeazăeficienţa şi eficacitatea acestora.

APL poate oferi finanţare şi alte stimulente pentru a se asigura că proiectele dedezvoltare sunt începute şi duse la bun-sfârşit. Investiţiile sau stimulentele pot fi utilizate pentruatragerea altor investiţii şi a investiţiilor private în cadrul unui proiect. Angajamentul luat de APLeste de o importanţă crucială pentru succesul oricărui proiect de dezvoltare.

Probabil, cel mai important rol pe care APL îl are în DEL este acela de a crea un climatcare să permită agenţilor economici şi cetăţenilor să prospere. APL utilizează reglementări şi,acolo unde este aplicabil, impozite pentru a crea un climat pozitiv de afaceri. Încurajareamediului de afceri poate avea avantajul suplimentar de a economisi banii administraţiei publicelocale.

Sectorul privat

Participarea sectorului privat la dezvoltarea comunităţii este esenţială.Sectorul privat este format din agenţi economici şi reprezentanţi ai acestora, respectiv:

• Agenţi economici comerciali individuali (de la mari întreprinderi de stat la vânzători stradali);• Bănci;• Antreprenori privaţi şi• Camere de comerţ şi alte organizaţii de sprijinire a agenţilor economici.

Firmele sunt principalul motor de stimulare a DEL. Firmele crează locuri de muncă şiinvestesc în creşterea comunităţii, pot face parte din comitete consultative, pot participa laprocesul de planificare strategică, sau pot deveni parteneri în furnizarea unui anumit serviciu.Ele pot încheia contracte cu APL pentru furnizarea unor servicii localităţilor.

Băncile şi alte instituţii de credit oferă finanţare firmelor noi şi celor care se extind şi potfi o sursă de venit pentru investiţiile de capital ale APL, cum ar fi construirea infrastructurii.Băncile pot ajuta la avansarea programelor de finanţare publică. APL poate lucra cu băncile prinprograme cum sunt fondurile de garantare a împrumuturilor.

Investitorii privaţi sunt societăţi sau persoane fizice care investesc în proiecteimobiliare. Aceştia reprezintă o altă sursă importantă de investiţii. Adesea, ei pot fi eficienţi prinactivitatea de “lobby” pe care o exercită pe lângă APL pentru promovarea intereselor locale. APL poate conlucra cu investitorii privaţi pentru realizarea anumitor proiecte de dezvoltare, cumar fi revitalizarea unor cartiere sau a unor amplasamente specifice.

Organizaţiile de sprijinire a Agenţilor Economici sunt agenţi importanţi în DEL,pentru îndeplinirea unor sarcini variate. Acestea cuprind Camerele de Comerţ, Asociaţiile18




profesionale, Fundaţiile întreprinderilor şi orice alte organizaţii reprezentante ale agenţilor economici. Ele pot susţine necesităţile agenţilor economici, pot dezvolta strategii regionale şipot oferi agenţilor economici diferite tipuri de pregătire. Ele pot, de asemenea, funcţiona caintermediari între firme şi sectorul public, rol în care sunt deosebit de eficiente, putând chiar desemna pe unii dintre membrii lor ca personal-cheie în programele DEL. Ele pot elibera unproiect DEL de consideraţiile politice pe termen scurt, dând posibilitatea conceperii şiadministrării sale din punct de vedere al obiectivelor economice pe termen lung.

Sectorul Comunitar

Sectorul comunitar include toate acele persoane neimplicate în sectorul public sau în celprivat. Acestea nu sunt interesate, sau axate pe obţinerea unui profit în scopuri personale. Deşiorganizaţiile din acest sector pot cere plata unor servicii, ele reinvestesc excedentul obţinut îndiverse programe pe care le sponsorizează.

Agenţii cheie din sectorul comunitar includ:• Persoane fizice;

• Asociaţii profesionale;• Biserici şi grupuri organizate pe cartiere;

• Instituţii de învăţământ şi

• Organizaţii neguvernamentale.

Rolul persoanelor fizice în cadrul DEL este deosebit, deşi nu îndeajuns de apreciat. Eireprezintă coloana vertebrală a comunităţii, asigură forţa de muncă şi puterea de cumpărare aconsumatorilor. Ei sunt cei care votează şi dau informaţii importante APL cu privire laprogramele iniţiate de aceasta. Fără aprobarea comunităţii, un program poate eşua. Chiar şi întermeni pur monetari, participarea voluntară este valoroasă.

Asociaţiile profesionale pot acorda consultanţă şi asistenţă pentru realizarea unor obiective specifice DEL.

Bisericile şi grupurile organizate pe cartiere au oportunitatea de a se adresa uneianumite părţi a populaţiei şi eventual, a obţine sprijinul acesteia. Aceste grupuri pot fi importanteprin faptul că ele conduc la acele persoane care participă deja la unele eforturi de voluntariat.Mai mult, clerul şi grupurile de cartier sunt de multe ori lideri în zonele lor şi pot asiguraconducerea şi îndrumarea pentru construirea sprijinului şi colaborării într-o comunitate.

Instituţiile de învăţământ (universităţi, centre de cercetare, şcoli) pot fi agenţiimportanţi în cadrul DEL, prin: oferirea de asistenţă tehnică, pregătirea oficialităţilor locale îndomeniul managementului şi al dezvoltării pieţei libere, oferirea de spaţii pentru diferite activităţi,punerea la dispoziţie a unui personal calificat, atragerea studenţilor şi profesorilor în regiuneacare va adăposti firme locale si pregătirea forţei de muncă pentru satisfacerea standardelor economice locale.

ONG-urile pot opera mai liber decât unităţile guvernamentale. Ele abordează problemepe care guvernul nu le-a abordat din cauza lipsei de timp, de resurse, de interes sau de atribuţiilegale. ONG-urile reprezintă comunitatea si, de aceea, ele pot fi agenţi importanţi în crearea denoi structuri guvernamentale. ONG-urile permit acordarea drepturilor şi participarea tuturor membrilor în cadrul comunităţii. Astfel, dezvoltarea economică devine din ce în ce maicuprinzătoare, construindu-se în toate domeniile societăţii. În cele mai multe comune sau orase, s-au identificat un număr mai mult sau mai puţin importantde asociaţii sau fundatii înfiintate în conformitate cu Legea 21/1924, înlocuită cu Ordonantanr.26/30.01.2000 .

Majoritatea asociaţiilor au o acţiune benefică în materie de animare şi de acţiune

socială. Este vorba de asociaţiile cu vocaţie caritabilă, culturală, sportivă, educativă, etc. cât şi19




cele ce reunesc locuitori având afinităţi între ei, relaţii profesionale sau interese comune, sau“violons d’Ingres” identice.

Majoritatea beneficiază de subvenţii comunale modeste, împrumuturi de materiale,punerea la dispoziţie a unui local, adesea partajat, servind drept loc de întâlnire şi de sediusocial. Preşedintele lor de onoare este uneori Primarul.

Ordonanţa 26/2000 distinge două categorii de asociaţii: cele care sunt “declarate”,“agreate” sau “recunoscute cu utilitate publică” şi cele care nu au un asemenea caracter.

Relevant pentru aceaşi legislaţie, este o categorie de asociaţii care, în profitul comuneigirante, însufleţesc, fac să funcţioneze un serviciu sau o activitate care poate şi trebuie săfigureze printre serviciile municipale.

Atribuţiile lor vizează organizarea manifestărilor locale, exploatarea unei utilităţicomunale (piscină, teatru, terenuri de tenis…), editarea buletinelor de informare, funcţionareaunui şcoli ajutătoare, “animarea” unui segment de vârstă al populaţiei.

Independent de formalităţile inerente cerute de crearea lor (redactarea statutului,constituirea unui birou, declaraţia la Judecătorie, includerea în Jurnalul Oficial) şi funcţionarealor (ce ţin de adunări generale, obligaţii contabile şi fiscale, etc.) aceste asociaţii, dar şi altele,

sunt supuse mai multor controale dacă ele primesc o subvenţie locală. Astfel, Consiliul Municipal, Administratia Financiară, Curtea de conturi, Camera judeţeană de conturi, Inspectoratul general de administraţie sunt adesea autorităţi care exercităun control asupra activităţii şi gestiunii asociaţiilor care primesc sub o formă sau alta fonduripublice.

Includerea tuturor grupurilor în cadrul procesului de dezvoltare este importantă pentru aputea maximiza resursele. Implicarea tuturor membrilor societăţii în ridicarea comunităţii dinpunct de vedere economic şi social este importantă pentru stimularea şi susţinerea DEL. Prinimplicarea tuturor sectoarelor comunităţii, se asigură faptul că nici un grup nu va devenidependent de APL, sau nu va fi incapabil să contribuie la dezvoltarea economică a unei regiuni.

Unul dintre cele mai importante lucruri de reţinut este dezvoltarea parteneriatelor. Prin

colaborare în cadrul unui parteneriat, sarcina realizării planurilor nu mai atârnă exclusiv peumerii APL. Mai mult, parteneriatele pot creşte sprijinul acordat unui proiect şi pot ajuta la

alocarea costurilor de conducere şi supervizare.

Cazul şcolilor face în mod egal parte din peisajul nostru local. Atribuţiile comunei sau oraşului relevă voinţa şi deciziile consiliului său local. Din păcate,

desi comunitatile locale au o serie de obligaţii faţă de întreţinerea şi repararea şcolilor, prin legeadministrarea propriu-zisă a acestora se face prin MECT, reprezentat în teritoriu deInspectoratul Şcolar.

Deşi Legea Finanţelor Publice Locale prevede ca obligativitate pentru comună sau oraş,

inclusiv investiţii în repararea capitală, sau chiar construirea de noi localuri de şcoli, atâta vremecât acestea nu fac parte din patrimoniul local, nu se pot angaja lucrări de investiţii, făra a încălca Legea Finanţelor Publice (la nivel naţional).

Parteneriatul public-privatPolitica de reformă a administraţiei publice, ce se doreste a fi în strânsă legătură cu

procesul de integrare a României in structurile comunitare, are ca obiective de baza:• perfectionarea cadrului normativ,• modernizarea structurilor institutionale,• schimbarea mentalităţilor şi modelelor de comportament şi, nu în ultimul rând,• instituirea unei relaţii fireşti între administraţia publică şi societatea civilă.

Principalele obiective ale reformei administratiei publice sunt:20




• cresterea flexibilitatii administratiei fata de schimbare,• abordarea manageriala si de o maniera profesionista a problematicii modernizarii

gestiunii publice,• asigurarea unei reale autonomii locale,•

descentralizarea serviciilor publice,• simplificarea procedurilor administrative,• asimilarea unor criterii clare de eficienta si eficacitate,• cresterea gradului de transparenta fata de public si• intarirea relatiilor de parteneriat cu societatea civila.

În practică:• sunt elaborate strategii si planuri de acţiune ale administraţiei publice privind

parteneriatul cu societatea civilă,• sunt funcţionale compartimente ale administraţiei centrale şi locale cu scopul de a

gestiona raporturile cu organizatiile neguvernamentale de resort şi• se dezvoltă structuri ale administraţiei publice de consultare a societăţii civile.

Există numeroase modalităţi concrete, prin care conceptul de parteneriat dintre administraţiapublică si organizaţiile neguvernamentale poate fi operationalizat. Implementarea conceptului,oricare ar fi forma adoptată, depinde însă de:

• conştientizarea unei asemenea necesităţi,• gradul de întelegere şi experienţa proprie,• disponibilităţile politice şi tehnice ale celor doi potenţiali parteneri şi• coagularea unei voinţe politice orientate spre finalizarea unui asemenea demers.

Realizarea unui parteneriat public-privat joacă un rol foarte important. În special pentrurealizarea de operaţiuni de amenajare, de renovare sau de restaurare imobiliară şi de

construcţie.Pot exista parteneriate constituite sub forma unor societăţi de exploatare: de exemplu,pentru gestiunea unui parking public sau a unui teatru. Unele dintre ele sunt de emanaţiecomunală. Altele pot fi judeţene, sau chiar inter-judeţene.

Asociind autoritatea publică cu capitalurile private, realizarea parteneriatului public-privateste o unealtă practică şi adesea performantă. Structura capitalului social implică de cele maimulte ori ca persoanele juridice de drept public să fie majoritare ca număr de părţi.

Crearea unui partenerit public-privat la iniţiativa consiliului local se concretizează printr-ohotărâre a Consiliului Local, care fixează participarea la capitalul social, şi care desemnează,prin alegere, reprezentanţii săi în cadrul consiliului de administraţie (în companiaadministratorilor celorlalţi parteneri).

Societăţile care implică parteneriatul public-privat constituie uneltele relativ bine

adaptate la operaţiile cărora le este necesar interesul partenerilor privaţi. Ele necesită un controlriguros şi constant al colectivităţilor, care în fapt, îşi asumă responsabilitatea financiară şipolitică.

Personalul lor beneficiază de un statut de drept privat. În limitele şi condiţiile fixate deLegea privind statutul funcţionarului public, recrutarea funcţionarilor teritoriali prin dorinţa dedetaşare este posibilă. În schimb, cumulul de funcţii salariale într-o astfel de societate, pentruun funcţionar public este interzis.

Consorţiile localeConsorţiile locale constituie un model deosebit de eficient al parteneriatului public-privat;

ele sunt dotate cu personalitate juridică şi au o autonomie financiară. Ele au vocaţia de aexercita activităţi de interes comun mai multor colectivităţi şi/sau instituţii publice, şi persoanelor juridice de drept privat.

21




Interesul acestei structuri este de a asocia mai multe persoane juridice de drept public şiprivat pentru asigurarea realizării de misiuni necesitând o punere în comun de mijloace. Oconvenţie între parteneri reglementează funcţionarea consorţiilor locale, mai ales la niveluladucerii în grupare a fiecărui partener (punerea la dispoziţie de personal, de material, deexemplu).

Principalele domenii existente de intervenţie ale consorţiilor locale privesc dezvoltareaeconomică locală, cultura, formarea, acţiunea sanitară şi socială, amenajarea teritoriului.

Societăţile de administrarea fondului imobiliar al comunităţii Organizaţii publice cu caracter administrativ, cu personalitate juridică şi autoritate

financiară, acestea figurează printre “partenerii” localităţii şi ai judeţului.Create prin hotărâri ale consiliilor locale, acestea le-au conferit un statut de organism

public cu caracter industrial şi comercial. Dincolo de atribuţiile lor de a gestiona imobile însectorul de habitat social, aceste societăţi pot exercita competenţe mult mai largi, în calitate depregătitor (parcelari, acţiuni funciare şi operaţiuni urbane) şi prestatari de servicii în cadrulconvenţiilor cu profit de tot felul de lucrări.

Acestea sunt create sub egida fie a localităţii, fie a unei structuri de cooperareintercomunală şi, de asemenea, pot constitui exemple de parteneriat public-privat.Agenţia Naţională pentru LocuinţeLegăturile care unesc oficiile judetene sau locale ale ANL de colectivităţile teritoriale ţin

cel mai frecvent de cesionarea ternurilor pentru construcţia de imobile, şi la garantarea împrumuturior pentru finanţarea lor. În contra-partidă, ele pot obţine un drept de rezervarepentru o parte din apartamentele de locuit în termenii convenţiilor care prevăd remiterea anualăa bilanţurilor şi a conturilor. Atribuirea de locuinţe este de competenţa consiliului local, care administrează domeniulpublic si privat al localitatii. Consiliul Local poate atribui această sarcină unei comisii. Regulilede funcţionare a acestei comisii cât şi definirea criteriilor orientative de atribuire a locuinţelor sunt precizate într-un regulament interior stabilit de către consiliul local.

Pe lângă parteneriatul public-privat, pentru implementarea cu succes a proiectelor lanivel local, se pot institui parteneriate public-public (exemplul inter-comunalităţii) sau privat – privat (între diverse organizaţii din sectorul economic şi non-profit)

Lydian Altman-Sauer, Margaret Henderson şi Gordon P. Whitaker, cercetători îndomeniu, au formulat (in Strengthening Relationships between Local Governments andNonprofits, Institute of Government research associates on the Project to StrengthenGovernment-Nonprofit Relationships, Popular Government, winter 2001) câteva sugestiipractice pentru cele două părţi, în vederea promovării parteneriatului administratie- ONG

Ce pot face organizaţiile neguvernamentale

1. Să informeze autorităţile locale despre progresul lor de-a lungul anului, nu numai în cadrul procesului de iniţiere de parteneriate sau de strângere de fonduri.

• să transmită periodic rapoarte şi buletine informative;• să folosească situaţii formale şi informale ca oportunităţi pentru a discuta despre

evenimente curente;• să discute mai mult decât despre problema fondurilor şi a crizelor imediate;• să invite un oficial din administraţia publică locală să facă parte din board-ul organizatiei.

2. Să dea atenţie modului de funcţionare a întregii comunităţi, nu numai grupului ţintă al organizaţiei.

• să creeze şi să menţină rolul şi locul organizaţiei în structura întregii comunităţi;

• să reprezinte o prezenţă constantă ca o resursă de expertiză şi cunoştinţe în domeniul deexpertiză al organizaţiei;22




• sa fie informaţi despre evenimentele curente şi despre personalităţile din comunitate;• să participe frecvent şi să se implice activ la intâlnirile comunităţii, chiar dacă nu se

întrevede un beneficiu evident sau imediat pentru organizaţie.

3. Sa fie cât mai responsabile şi mai corecte din punct de vedere financiar şi să prezinte cât mai explicit aceste evidente in mod public.

• să facă publice informaţii referitoare la procesele de auditare şi de analiză financiară aleorganizaţiei;

• să actualizeze frecvent şi să facă accesibile informaţii despre politicile şi procedurile proprii;• să invite manageri financiari să se implice în activitatea de control financiar a organizaţiei.

4. Sa întărească încrederea publicului în organizaţie prin prezentarea unei imagini demne deîncredere şi profesionista;

• să transmită mesaje consecvente despre misiunea, scopul şi activităţile organizaţiei;• membrii organizaţiei să se poarte şi să comunice conform normelor din comunitate;• să dea atenţie la detalii, cum ar fi utilizarea aceleaşi sigle, antet şi format in toate

documentele organizatiei.

5. Să ajute comunitatea să înveţe cum să gestioneze problemele de care este procupatăorganizaţia şi care nu sunt suficient aprofundate, atractive, sau care sperie publicul larg.

• să identifice sursa oricărei aversiuni referitoare la problema identificată de organizatie;• să născocească strategii care să retină atentia comunităţii;• să minimizeze orice caracteristici superficiale care ar putea fi folosite de către administraţia

locală ca o scuză pentru a privi cu suspiciune lucrul organizatiei;• să comunice intr-un stil şi de o manieră care să–i facă pe oameni să vorbească cu respect

despre problemele abordate de organizatie.

Ce pot face autorităţile publice locale

1. Să minimizeze frustrările, neînţelegerile sau neîncrederea în ONG-uri încă din stadiul de proiectare bugetară, prin diseminarea de informaţi despre fonduri ; spre exemplu:

• sumele de bani disponibile;• procesele de selectare şi evaluare a proiectelor;• aşteptarile privind raportarile şi justificările financiare.

2. Să coordoneze aplicatiile ONG-urilor (oportunitati de finantare) şi prezentarea lor factorilor de decizie locali, in vedere minimizarii duplicarii eforturilor si cresterii gradului decomunicare intre finanţatori.

3. Să abordeze problemele şi nevoile ca aparţinând intregii comunităţi, nu numai ONG-urilor prin:

• recunoaşterea ca şi clienti ai ONG-urilor (cu acces la resurse) a membrilor comunitatii;• explicitarea aprecierii pentru misiunile ONG-urilor.

4. Să recunoască potenţialul ONG-urilor ca pe o investitie serioasa.• sa recunoasca valoarea, expertiza si profesionalismul cu care pot veni angajatii din ONG-

uri;• să sustina sectorul neguvernamental in efortul sau de intarire interna a profesionalismului;• sa ia in considerare impactul economic pe care statele de plata si programele ONG-urilor il

poate avea asupra dezvoltarii economice locale.

Ce pot face împreună organizaţiile neguvernamentale şi autorităţile publice locale23




1. Sa schimbe informatii , atât in timpul relatiilor de lucru de zi cu zi, cat si in afara• pot finanta un forum anual de servicii pentru comunitate care sa includa autoritati locale,

reprezentanti de ONG-uri, alesi locali si voluntari ai comunitatii;• sa intreprinda eforturi pentru realizarea in comun a planificarii strategice in legatura cu

probleme specifice de interes comun;• sa considere ca serviciile asigurate deservesc aceeasi populatie din aceeasi zona;• sa tina periodic intalniri cu participarea reprezentantilor ONG-urilor, a adminstratiei locale

sau a celor doua sectoare in comun.

2. Sa imparta resursele• sa invite reprezentanti ai altor tipuri de organizatii sa participe la sesiuni de formare pe care

le organizeaza de obicei sectorul ONG-urilor locale sau administratia locala;• sa ofere sau sa impartaseasca expertiza prin asigurarea de instruire sau in cadrul intalnirilor

cu reprezentanti ai altor tipuri de organizatii;• sa asigure sau sa imparta spatiile de birou, de instruire, sau de intalniri;

• sa dea posibilitatea ca reprezentanti ai celor doua sectoare sa se implice in diversecomitete si comisii;

• sa puna la dispozitie altor organizatii echipament sau mobilier la mana a doua.

3. Sa dezvolte ghiduri clare despre asteptarile fiecaruia si sa lucreze ca acestea sa fiearmonizate impreuna

4. Sa recunoasca ca fiecare poate reprezenta cel mai bun suport pentru intelegerea siadministrarea presiunilor cu care se lucreaza in sectorul public.

Ambele sectoare se confrunta cu aceleasi probleme.

EXERCIŢIU 3: Plecând de la exerciţiile anterioare, formulaţi o propunere de proiectconform noţiunilor însuşite în acest capitol (titlu, localizare, scop, obiective, justificare,grupuri ţintă şi alţi beneficiari, parteneri, plan de acţiune, metodologie, sustenabilitate,buget, ipoteze şi precondiţii), ca şi cum a-ţi înainta-o spre finanţare

6. ANEXE ÎN SPRIJINUL CERERII DE FINANŢARE

6.1. Analiza Cost-Beneficiu

Analiza Cost-Beneficiu estimeaza si totalizeaza echivalentele monetare ale costurilor siprofitabilitatii proiectelor, cu scopul de a stabili daca acestea sunt sau nu eficiente.

Evolutie istorica Ideea contabilizarii economice a proiectelor a aparut pentru prima data in articolele

inginerului francez Jules Dupuit in anul 1848; Dezvoltarea practica a Analizei Cost-Beneficiu s-a realizat odata cu reglemetarile

Actului Federal de Navigatie din 1936. Acest act impunea ca inginerii din SUA sapuna in aplicare numai acele proiecte pentru care veniturile viitoare actualizatedepasesc costurile aferente lor. Corpul Inginerilor a reusit sa creeze o metodologiesistematica de masurare a beneficiilor si costurilor unui proiect, fara a avea o asistentade specialitate din partea specialistilor in economie.

24




Abia in jurul anilor 1950 specialistii in economie si finante au inceput sa sistematizeze unset de metode riguroase si consistente pentru masurarea beneficiilor si costurilor,precum si a eficientei unui proiect.

Obiectivele Analizei Cost Beneficiu (ACB) vor fi: de a stabili măsura în care proiectul contribuie la politica de dezvoltare şi în mod special

la atingerea obiectivelor axei prioritare în cadrul căreia se solicită fonduri; de a stabili măsura în care proiectul are nevoie de co-finanţare din FS pentru a fi viabil

financiar.Pentru a estima impactul economic, social şi de mediu al proiectului se operează cu ipoteze,ceea ce introduce o serie de incertitudini. Din acest motiv o analiză de risc trebuie cuprinsă în ACB. În cadrul analizei de risc vor fi cuprinse şi măsurile pentru a minimiza impactul negativ alanumitor riscuri. Aceste măsuri pot introduce elemente de cheltuială suplimentară, ceea ce înseamnă o reluare a proiectării.Odată identificate nevoile grupurilor ţintă şi necesitatea proiectului, urmează stabilirea clară a

obiectivelor. Diferite variante de soluţii vor fi evaluate în funcţie de măsura în care pot contribuila atingerea obiectivelor. Trebuie dovedit că soluţia selectată şi dezvoltată în proiect este ceamai potrivită pentru atingerea obiectivelor. Este necesar ca obiectivele să fie cât mai clar definite, iar indicatorii corespunzători acestora cât mai bine cuantificaţi, pentru că aceştia suntelemente ale analizei.

Principiile Analizei Cost-Beneficiu Unitatea de masura comuna: pentru a se putea ajunge la o concluzie cu privire la

punerea in practica a unui proiect, toate aspectele – fie pozitive, fie negative – trebuieexprimate intr-o unitate de masura comuna. Cea mai la indemana unitate de masuraeste unitatea monetara. Aceasta inseamna ca toate beneficiile si costurile unui proiect ar trebui masurate in termenii echivalentelor lor monetare.Pentru relevanta analizei, trebuie calculata valoarea actualizata neta a proiectului cadiferenta intre veniturile actualizate si costurile actualizate.

Evaluarea beneficiilor si costurilor trebuie sa reflecte preferintele/costurile deoportunitate: de exemplu, atunci cand consumatorii decid sa achizitioneze un bun lapretul de piata, ei pun in evidenta ca bunul achizitionat are cel putin aceleasi avantaje casi detinerea in continuare a sumei de bani platite pentru acesta. Consumatorii vor continua sa achizitioneze cantitati suplimentare din orice bun, pana la punctul in carebeneficiul fiecarei unitati noi (utilitate marginala) va fi egal cu costul marginal al aceleiunitati, valoarea de piata.

Zona de interes: impactul unui proiect trebuie sa faca referire la obiectivul studiat, carepoate fi un oras, o comuna, o intreprindere, o regiune, etc.

Analiza oricarui proiect trebuie sa contina comparatia cu/fara proiect: impactul unuiproiect este diferenta intre situatia obiectivului avut in vedere cu punerea in aplicare aproiectului fata de situatia in care proiectul nu ar fi realizat.

Etapele Analizei Cost-Beneficiu:1.) Definirea sau detalierea planului/deciziei/procesului si a elementelor sale componente;2.) Calcularea sau estimarea costurilor si beneficiilor asociate fiecarui element (directe,

indirecte, financiare, sociale);3.) Compararea costurilor totale cu beneficiile totale;4.) Ordonarea factorilor de risc intr-o ierarhie care sa reflecte impactul lor asupra

potentialului succes/esec al proiectului;5.) Ponderarea factorilor de risc;

6.) Estimarea probabilitatii de succes/esec a fiecarui element al proiectului;7.) Multiplicarea probabilitatii de succes/esec cu valoarea ponderata a factorilor de risc;25




8.) Compararea riscului calculat (pct.7) cu costurile si beneficiile asociate (pct.3).

Concluzie: Analiza Cost-Beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect dinpunct de vedere al eficientei economice.In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari.Costurile trebuie sa includa:-costurile de achizitie a echipamentelor;-costurile de operare (consumabile, mentenanta, instruire);-costul de oportunitate.

Beneficiile pot fi cuantificate fie sub forma profitului suplimentar, fie sub forma reducerii pierderilor. Exista, insa, si beneficii ale implementarii proiectelor greu de cuantificat: crestereasatisfactiei consumatorilor/angajatilor, imbunatatirea reputatiei, etc.

I. Analiza financiară (Analiza cost-beneficiu financiară)

Va fi realizată şi inclusă în Studiul de fezabilitate, pentru toate proiectele, indiferent devaloarea totală a acestora.Principalul obiectiv al analizei financiare (analiza cost-beneficiu financiară) este de a calculaindicatorii performanţei financiare a proiectului (profitabilitatea sa). Această analiză estedezvoltată, în mod obişnuit, din punctul de vedere al proprietarului (sau administratorului legal)al infrastructurii. Sunt cazuri în care proprietarul şi operatorul infrastructurii nu sunt aceeaşientitate (gestiune delegată). În aceste cazuri va fi dezvoltată o analiză financiară consolidată(ca şi cum ar fi aceeaşi entitate).Metoda utilizată în dezvoltarea ACB financiară este cea a „fluxului net de numerar actualizat”. În

această metodă fluxurile non-monetare, cum ar fi amortizarea şi provizioanele, nu sunt luate înconsideraţie. Cheltuielile neprevăzute din Devizul general de cheltuieli nu vor fi luate în calculdecât în măsura în care sunt cuprinse în cheltuielile eligibile ale proiectului. Ele nu vor fi luate încalcul în determinarea necesarului de finanţat, atât timp cât ele nu constituie o cheltuialăefectivă, ci doar o măsură de atenuare a anumitor riscuri.Rata de actualizare recomandată în cadrul analizei financiare este de 5%.

În cadrul analizei se va utiliza metoda incrementală (vezi exemplul de mai jos). Atunci cândeste dificil sau chiar imposibil de a determina costurile şi veniturile în situaţia „fără proiect”,Comisia Europeană recomandă ca scenariul fără proiect să fie considerat acela „fără nici oinfrastructură”, adică veniturile şi costurile de operare şi întreţinere să fie considerate pentru

întreaga infrastructură, nu numai pentru porţiunea reabilitată, modernizată, prin proiect. Analiza financiară va evalua în special:

a) profitabilitatea financiară a investiţiei şi a contribuţiei proprii investite în proiectdeterminată cu indicatorii VNAF/C (venitul net actualizat calculat la total valoareinvestiţie) şi RIRF/C (rata internă de rentabilitate calculată la total valoare investiţie).Total valoare investiţie include totalul costurilor eligibile şi ne-eligibile din Devizul decheltuieli.

Pentru ca un proiect să necesite intervenţie financiară din partea fondurilor structurale,VNAF/C trebuie să fie negativ, iar RIRF/C mai mică decât rata de actualizare (RIRF/C < 5).Proiectele care au aceşti indicatori buni se pot susţine şi fără intervenţia din parteaFondurilor structurale, deci nu vor fi finanţate.

26




Profitabilitatea contribuţiei proprii investite în proiect se determina considerând numaicontribuţia proprie la proiect şi se măsoară prin VNAF/K şi RIRF/K. În acest caz seconsidera contribuţia proprie la momentul în care este ea efectiv plătită (de ex, în cazulunui împrumut, la momentul rambursării). Aceşti indicatori trebuie să fie buni, în funcţiede natura proiectului. Un tabel cu profitabilitatea aşteptată în cazul a diferite tipuri deinfrastructurii este prezentat în Documentul de lucru 4.

b) cantitatea optimă de intervenţie financiară din partea fondurilor structurale.

În cazul în care RIRF/K şi VNAF/K au valori prea bune, aceasta înseamnă ca proporţiade finanţare rambursabilă a fost mai mare decât era necesar. Pentru a evita această situaţie, seva determina proporţia de grant, conform art. 55 din Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006.

c) durabilitatea financiară a proiectului în condiţiile intervenţiei financiare din parteafondurilor structurale.

Durabilitatea financiară a proiectului trebuie evaluată prin verificarea fluxului net denumerar cumulat (neactualizat). Acesta trebuie să fie pozitiv în fiecare an al perioadei deanaliză. La determinarea fluxului de numerar net cumulat se vor lua în considerare toate

costurile (eligibile şi ne-eligibile) şi toate sursele de finanţare (atât pentru investiţie cât şipentru operare şi funcţionare, inclusiv veniturile nete).

27




ROL/EUR 31.255,25 37.555,87 40.532,11 36.189,00 36.200,00 37.000,00 37.000,00 37.000,00 37.000,00 37.000,00

Discounted Cash Flow (DCF) Evaluare An

terminalAnul 2002 2003 2004 Sep-05 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Venituri Totale 1545074 4262368 12910633 13018535 18492143 21163420 24191635 27707892 31761047 36380817% Variatie 175,9% 202,9% 0,8% 43,2% 14,4% 14,3% 14,5% 14,6% 14,5%

EBITDA 107422 211489 362647 156233 540457 696277 795905 911590 1044938 1196929% Variatie 96,9% 71,5% -56,9% 49,0% 28,8% 14,3% 14,5% 14,6% 14,5%% Marja in total venituri 7,0% 5,0% 2,8% 1,2% 2,9% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3%

Profit Operational (EBIT) 67475 189481 307693 105963 467925 611623 708815 811841 930599 1065958% Variatie 180,8% 62,4% -65,6% 52,1% 30,7% 15,9% 14,5% 14,6% 14,5%% Marja in total venituri 4,37% 4,45% 2,38% 0,81% 2,5% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9%

Impozit pe profit 16.743 10.632 34.302 16,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0%NOPAT 50.732 178.849 273.391 89009 393057 513763 595405 681947 781703 895405 Amortizare 39.947 22.008 54.954 50.271 67.007 84.654 87.090 99.748 114.340 130.971

% Variatie -44,9% 149,7% -8,5% 21,9% 26,3% 2,9% 14,5% 14,6% 14,5%% Marja in total venituri 2,59% 0,5% 0,4% 0,4% 0,4% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0%

Variatie capitaluri circulante (29.021,5)(163.775,6

)(28.732,6

) (38.310,2)(105.817,1

) (120.958,2)(166.247,4

) (190.566,3) (254.665,7)Cash-Flow Operational 90678 171835 164570 110547 421754 492600 561536 615448 705476 771710

Capex - Achizitii imobilizari (48.770,7)(111.292,7

)(52.325,9

) (52.310,0) (8.465,4) (9.676,7) (13.853,9) (19.056,6) (25.466,6)Capex/Amortizare 0,0% 221,6% 202,5% 104,1% 78,1% 10,0% 11,1% 13,9% 16,7% 19,4%Capex % of Venituri Totale 0,0% 1,1% 0,9% 0,4% 0,3% 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,1%

Free Cash-Flow (FCF) 90678 123064 53277 58221 369444 484134 551860 601594 686420 746243Rata actualizare (WACC) 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% Anul 0 1 2 3Factor actualizare 1/((1+WACC)^An) 1,0000 0,9524 0,9070 0,8638 0,8227 0,7835Valoarea actualizata NOPAT 393057 489298 540049 589091 643109 701573

Valoarea actualizata FCF 369444 461080 500553 519679 564719 584701

V.A.N. NOPAT 3356178

1




V.A.N. FCF 3000177

2




II. Analiza economică (analiza cost-beneficiu economică)

Analiza economică măsoară impactul economic, social şi de mediu al proiectului şi evalueazăproiectul din punctul de vedere al societăţii. Nu întotdeauna un proiect necesar este şi dorit. De

aceea, unde este cazul, analiza economică va fi însoţită şi de un studiu asupra disponibilităţiigrupurilor ţintă (populaţia) de a plăti pentru serviciile oferite de infrastructura construită /reabilitată / modernizată prin proiect.Trebuie considerate, acolo unde este cazul, elemente de natura suportabilităţii tarifului pentrupopulaţie sau costurile de mediu (aplicarea principiului „poluatorul plăteşte”).Baza pentru dezvoltarea analizei economice o constituie tabelele analizei financiare. Pentrudeterminarea performanţelor economice, sociale şi de mediu ale proiectului este necesar să fiefăcute o serie de corecţii, atât pentru costuri, cât şi pentru venituri.

a) Corecţiile fiscale: taxele indirecte, dacă au fost incluse în costuri (de exemplu TVA, atuncicând a fost inclusă în costurile eligibile şi / sau în costurile de operare şi întreţinere, ca şiobligaţiile angajatorului relative la salarii, sau orice subvenţii, dacă au fost incluse în costuri).

Aceasta deoarece ele constituie venit la nivelul bugetului de stat / local, cu alte cuvinte,dacă judecam la nivelul societăţii, ele reprezintă doar o mutare dintr-un buzunar în altul. b) Corecţiile pentru externalităţi : impacturile proiectului în economia şi mediul său trebuie

luate în considerare. Acestea pot fi:i. Impacturi negative, ce se includ în analiză la poziţia costuri economice. Putem avea

astfel de costuri:

• Pe perioada construcţiei. De exemplu: pe perioada construirii unui drum este deviatăcirculaţia, ceea ce duce la întârzieri de ½ oră pentru toate categoriile de vehicule;

• Pe perioada de viata a proiectului. De exemplu: un nou drum va duce la creştereapoluării prin emisiile de gaze ale vehiculelor ce vor trece pe acest drum, similar înorice situaţie de creştere a traficului;

ii. Impacturi pozitive, ce se includ în analiza la poziţia beneficii. Putem avea astfel debeneficii:

• Pe perioada construcţiei. De exemplu: număr de locuri de muncă temporare, peperioada construcţiei;

• Pe perioada de viata a proiectului. De exemplu: reducerea emisiilor de gaze,reducerea consumului energetic în cazul unei reabilitări termice a unui spital sauşcoli, creşterea valorii terenului datorită proiectului, creşterea nr. de IMM-uri etc.;

• Aceste impacturi pozitive se regăsesc în indicatorii de impact (cei aferenţiobiectivelor generale).

Toate aceste impacturi se împart în:

economice (creşterea unor venituri indirecte, costuri indirecte suplimentare), sociale (reducerea şomajului, nr. de locuri de muncă păstrate, nr. de locuri de muncă

pierdute, nr. populaţie strămutată etc) de mediu (creşterea / reducerea poluării, după caz)O parte din aceste impacturi pot fi monetarizate (măsurate în bani, după o anumitămetodologie ce trebuie prezentat în analiză). Ele vor fi incluse în tabelele analizeieconomice. Dar o parte din acestea nu pot fi exprimate în bani. Acestea nu trebuie ignorate,ci prezentate explicit intr-un subcapitol al analizei.

c) Corecţiile pentru transformarea preţurilor de piaţa în preţuri contabile (preţurileumbră): în multe cazuri preţurile de pe piaţa nu reflectă preţurile adevărate ale mărfurilor,fiind distorsionate de diferite politici protecţioniste sau de subvenţionare. Astfel valorileincluse în analiza financiară ascund aceste aspecte şi imaginea formată este eronată din

1




punct de vedere al societăţii. Aceste elemente de distorsionare a pieţei, cum ar fi taxelevamale, trebuie eliminate în cadrul analizei economice.Pe de altă parte preţurile umbră trebuie să reflecte şi costul de oportunitate şidisponibilitatea de a plăti a consumatorilor pentru bunurile sau serviciile oferite deinfrastructura respectivă.Preturile umbră se calculează prin aplicarea unor factori de conversie asupra preţurilor utilizate în analiza financiară. Aceştia se determină separat pentru forţa de muncă (luând înconsideraţie şi rata şomajului din zona) şi pentru bunurile care sunt comerciabile (luând înconsideraţie taxele vamale şi diferitele subvenţii pentru export, de exemplu).

Rata de actualizare utilizată în analiza economică se numeşte rată socială de actualizare.Pentru perioada 2007 – 2013 Comisia recomandă utilizarea unei rate deactualizare sociale de 5,5% pentru ţările de coeziune(Notă: România este o ţară de coeziune).

Pentru fiecare proiect trebuie determinaţi următorii indicatori economici, pentru întreaga valoarea proiectului:

Venitul net actualizat economic (VNAE). Acesta trebuie să fie pozitiv;

Rata internă de rentabilitate economică (RIRE). Aceasta trebuie să fie mai mare sauegală cu rata socială de actualizare (5,5%);

Raportul beneficii/cost (B/C). Acesta trebuie să fie mai mare decât 1.Proiectele care nu îndeplinesc aceste condiţii nu au un impact relevant, deci nu sunt importanteşi nu vor primi finanţare din fondurile structurale.

III. Analiza de risc şi senzitivitate

Va fi realizată, pentru toate proiectele, indiferent de valoarea totală a acestora.

În conformitate cu art 40 (e) din Regulamentul 1083/2006, analiza cost-beneficiu trebuie săincludă şi o evaluare a riscurilor. Aceasta va fi făcută în doi paşi:

a) analiza de senzitivitate: vor fi identificate variabilele critice ; se vor analizaperformanţele financiare şi economice ale proiectului atunci când valorile acestoravariază, în plus sau în minus, cu 1%. Ceea ce încercăm să determinăm sunt acelevalori care influenţează stabilitatea proiectului nostru: în ce condiţii valoarea netăactualizată ajunge zero! (cu alte cuvinte: la ce este proiectul sensibil; aceasta secalculează atât pentru VNAF cât şi pentru VNAE).

b)analiza de risc: se va lua în calcul şi probabilitatea ca acea variabilă critică să evoluezeaşa cum am estimat în analiza de senzitivitate. Vor fi utilizate diferite metode statistice şise va determina distribuţia probabilistică a indicatorilor financiari sau economici. Nu întotdeauna se poate determina probabilitatea modificării cu un anumit procent a valoriiunei variabile critice. Şi deci nu întotdeauna putem dezvolta o analiză de risc pe bazaanalizei de senzitivitate. În aceste cazuri se va efectua o analiză de risc calitativă(evaluare calitativă a riscurilor prezentată narativ).

2




Capitolul 4FUNCŢIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

4 .1. AUTORIZARE

Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului încredinţat, decătre managerul proiectului şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta şi de a determinaimplementarea unor decizii.

Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea şiresponsabilitatea pentru deciziile luate şi pentru recomandările făcute finanţatorului proiectului.Durata proiectului începe de la data iniţială a fazei de definire şi se încheie în momentul încare toate activităţile relevante au fost încheiate şi proiectul a fost recepţionat.

Selecţia şi numirea managerului de proiect reprezintă una dintre cele mai importante activităţiale iniţiatorilor proiectului, ţinând cont de cerinţele de autoritate şi de responsabilitate necesarepostului.Fişa postului pentru managerul de proiect trebuie să stabilească responsabilităţile generale şispecifice, nivelul şi modalităţile de exercitare a autorităţii şi relaţiile funcţionale. Acesteinformaţii se găsesc în documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobată, Planulproiectului, Ghidurile de achiziţii, Tipuri standard de contracte încheiate în cadrul proiectului,etc.

Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: Managerul de proiect are în egală măsurăautoritate şi responsabilitate:

Autoritatea şi responsabilităţile Mangerului de Proiect (MP) Autoritate:MP are delegare de autoritate din partea supervizorului 1 sa coordoneze toate activităţileproiectului.• MP reprezintă supervizorul în contactele cu partenerii proiectului şi în negocierile cu

furnizorii proiectului;• MP are autoritate asupra echipei de implementare numai pentru performantele

contractuale prevăzute în specificaţiile tehnice, programul de implementare şi bugete;• MP aprobă numirea fiecărui membru al echipei proiectului şi nivelul de salarii în

conformitate în nivelul de performanţă al fiecăruia;• Activităţile contractate în cadrul proiectului trebuie coordonate şi aprobate de MP;• Orice conflict cu conducerea departamentelor funcţionale, sau cu politica proiectului se

va rezolva de către supervizor.

Responsabilitate:MP este responsabil faţă de supervizor pentru modul cum coordonează întregul proiect în

conformitate cu obiectivele stabilite şi cerinţele contractuale privind specificaţiiletehnice, programul de implementare şi bugetele aprobate.

• MP pregăteşte şi actualizează Planul Proiectului pe întreaga durată a ciclului proiectului;• MP organizează proiectului (definirea grupurilor funcţionale şi rolurile/funcţiile şi relaţiile

1 Supervizorul reprezintă factorul care autorizează şi sprijină efectiv implementarea proiectului.Supervizorul proiectului poate opera în doua forme: (i) Comitet Director – grup de supervizori ce asigură

o viziune unitară a proiectului sau (ii) Manager Executiv – un oficial de rang inalt care asigurăsupervizarea proiectului.3




de autoritate ale acestora);• MP coordonează echipa de implementare în conformitate cu cerinţele clientului şi

obiectivele stabilite;• MP raporteză asupra derulării/stadiului proiectului.

4 .2. STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea echipei proiectului este funcţia de evaluare şi selecţie a personaluluiproiectului, exercitată de către managerul de proiect împreună cu supervizorul proiectului şi cuconducătorii departamentelor în care lucrează persoanele identificate ca având abilităţilenecesare pentru proiectul respectiv.

Consideraţii: Având în vedere caracterul neconvenţional al activităţilor în domeniulmanagementului de proiect, în care pot apărea probleme specifice de organizare (dublăsubordonare, contabilitate dublă, dublă raportare, dublă responsabilitate, etc.), organizarea

proiectelor apare ca o structura de tehnici şi sisteme de management cu o trăsătură comună –o relaţie ierarhica neconvenţională. În comparaţie cu structurile organizatorice tradiţionaleunităţile de proiect sunt mult mai dinamice şi mai complexe, bazându-se pe lucrul în echipă şipe capabilitatea de coordonare între funcţiuni. Toţi membrii echipei lucrează împreună subcontrolul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie sa fie adaptabilă ladinamica cadrului de lucru. De aceea unităţile de implementare ale proiectelor operează cu maipuţină formalitate şi linii de autoritate directă.Pentru a răspunde acestor provocări cât şi pentru a evita problemele ce pot să apară, pentrudefinirea comunicaţiilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor organizatorice, în cadrul echipei deproiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica implementării.

Instrumente2 pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor :

Instrumente pentru organizareaproiectului

Conţinut

a. Directiva - privind politica demanagement a proiectului

b. Ghiduri de proceduri - liniidirectoare operaţionale

c. Documentul de prezentare a proiectului

d. Diagrama de organizare a proiectului

e. Matricea responsabilităţilor

Stabileşte filozofia generală şi principiile deconducere a proiectului în relaţie cu o anumităunitate organizaţională.

Descriu metode specifice de execuţie a proiectuluisau ale componentelor proiectului.

Descrie misiunea şi scopul proiectului,responsabilităţile generale, autorităţile, structura

organizaţională, interfeţele şi relaţiile de raportare încadrul unităţii proiectului.

Stabileşte relaţiile de raportare şi autoritate încadrul echipei proiectului şi cu departamentelefuncţionale.

Stabileşte responsabilităţile activităţilor interdisciplinare, cine este responsabil şi pentru ce.Matricea responsabilităţilor nu acoperă numaiactivităţile din cadrul echipei proiectului dar şi cele

2 H.Kerzner, H.Thamhain – Organizing for Project Management4




f. Fişa postului

ale unităţilor funcţionale suport, ale subcontractorilor şi ale supervizorului proiectului

Defineşte autoritatea, responsabilităţile şiprincipalele atribuţii asociate unui post sau uneiclase de posturi. Fişa postului trebuie întocmităpentru toate posturile cheie din echipa proiectului(inclusiv pentru managerul de proiect). Conţinutulfişei postului este modular şi include (i) relaţii deraportare,(ii) responsabilităţi, (iii) atribuţii, şi (iv) calificare şiexperienţa necesară.

Etapele constituirii echipei proiectului:Etape Conţinut

5




1. Recrutarea candidaţilor

2. Selecţia candidaţilor

3. Numirea în posturi amembrilor echipei

4. Formarea echipei

5. Identificarea rolurilor şi

stabilirea regulilor

6. Gestionarea conflictelor încadrul echipei

În general, recrutarea candidaţilor se face de cătremanagerul de proiect împreună cu sponsorul proiectului în funcţie de : notorietate, grad de instrucţie,recomandări de la terţi şi disponibilitate de angajare.Recrutarea se va face din mediile de specialitate pebaza referinţelor publice ale candidaţilor..

Selecţia trebuie sa ţină cont de modul în care acestecapabilităţi profesionale sunt completate de calităţileumane - de temperament, aptitudini şi caracter,necesare muncii în echipă. În acest scop managerul deproiect va organiza o selecţie în etape, prin probe scriseşi interviuri, pentru a putea verifica la fiecare candidatcapabilităţile şi experienţa profesională precum şielementele de bază ale personalităţii umane care semanifestă în cadrul profesiei.

În urma evaluării competenţelor candidaţilor managerulde proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va numi în posturi membrii echipei proiectului, după obţinereaacordului lor privind responsabilităţile, atribuţiile postului,condiţiile de muncă şi de salariu. Managerul proiectului va asigura integrarea fiecăruimembru al echipei în colectiv prin cele sase strategii3

de dezvoltare ale echipei:1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui participant la

proiect prin afirmarea lor publică;

2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv pe bazaprincipiului criticii constructive;3. Utilizarea diferenţelor prin considerarea punctelor de

vedere diferite în rezolvarea problemelor;4. Abordarea globală prin asigurarea în cadrul echipei

a celor 4 principii de lucru : armonie, excelenţă,acţiune şi raţiune;

5. Obţinerea acordului fiecăruia fără a crea rezistenţă;6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului

constructiv.

Managerul de proiect stabileşte regulile de

comportament în cadrul echipei prin aplicarea unui stilmanagerial democratic şi prin stabilirea cu fiecaremembru al echipei a termenelor, resurselor şi sarcinilor pe care aceştia le vor avea şi modul lor de realizare. Managerul de proiect va asigura soluţii la problemeleapărute în cadrul echipei şi va consolida sentimentul deapartenenţă la grup; persoanele cu probleme grave derelaţionare vor fi eliminate.

3 Stuart Atkins – High Trust Leadership

6




4 .3. STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea planului proiectului este funcţia de definire a cerinţelor proiectului într-unmod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea

cerinţelor către toate părţile implicate, măsurarea performantelor precum şi pentru organizareaşi asigurarea controlului utilizării judicioase a resurselor, în scopul realizării obiectivelor propuseale proiectului.

Consideraţii: Indiferent de mărimea proiectului, este necesară stabilirea clară a ariei de impactşi a limitelor sale. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu resurselimitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare şidefinire al proiectului implică realizarea activităţilor de întocmire a documentelor de planificareiniţială. Stadiile iniţiale ale proiectului pot fi cele mai importante pentru obţinerea succesuluiscontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile salenu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările finatatorului si a supervizoruluiatunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului

proiectului reprezintă o funcţie cheie a managementului de proiect.Planificarea este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu închidereaproiectului. Practica arată că planificarea proiectului poate fi efectuată şi de o echipă diferită deechipa de proiect, care în aceasta situaţie devine doar executantul proiectului. În majoritateaproiectelor, iniţierea acţiunii de planificare aparţine managerului de proiect, cu sprijinul echipeiproiectului.

Obiectivele planificării unui proiect:• Reducerea riscurilor la un minim acceptabil, printr-un plan de risc-control• Stabilirea standardelor de performanţă• Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului• Stabilirea procedurilor de control• Asigurarea obţinerii rezultatelor solicitate în termenul prevăzut• Îmbunătăţirea şi creşterea eficacităţii muncii echipei proiectului• Minimizarea neclarităţilor în cadrul proiectului.

Elementele componente ale planului unui proiect:Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabileşte cerinţele, cadrul deimplementare, resursele disponibile şi modul de abordare al fiecărei componente a proiectului,având două secţiuni şi următorul conţinut:

Secţiune ConţinutA. Planul general al

proiectului

B. Planul detaliat alproiectului

a. Obiectivele proiectului

b. Relaţia dintre obiectivele proiectului, finanţator şi organizaţia cereimplementează proiectulc. Structura organizatorică necesară implementăriid. Raportări intermediare – termene

a. Obiectivele proiectului (in detaliu)b. Rezultatele proiectului (in detaliu)c. Modul general de lucru – măsuri pentru derularea proiectului• Referiri tehnice – posibilităţi de utilizare a unor tehnologiidisponibile• Referiri manageriale - abateri de la procedurile obişnuited. Aspecte contractuale – necesităţi, furnizori, parteneri, acorduri de

management, termene şi condiţii de livrare, etc.7




e. Programarea proiectului şi termene limită de finalizaref. Resurse financiare – bugetul proiectului, cheltuieli monitorizare şi

control, etc.g. Resurse umane - cerinţe de personal, colaboratorih. Evaluarea proiectului – procedură, standarde, informaţiii. Probleme speciale – ce pot influenţa progresul proiectului

Structura şi etapele unui proiect: Aşa cum s-a menţionat mai sus planificarea este un procescare se încheie doar odată cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta modalităţile derealizare a planificării proiectului este utilă relaţionarea cu etapele de realizare a proiectului:

8




1. Iniţierea proiectului

2. Fezabilitateaproiectului

3. Planificareapreliminară aproiectului

4. Planificareadetaliată aproiectului

Rolul managerului de proiect în stabilirea planului proiectului:

Factori interni şi factori externi determină decizia delansare formală a procesului de planificare

Expertiza

Decizia formală de a investiga soluţii şi de a reacţionala factorii perturbatori

Studiul de fezabilitatePropunere privind lansarea unui proiect

Adunarea datelor primare,

prelucrarea primară, stabilirearelaţiei cauză-efect, identificareaunei modalităţi de răspuns, alegereaunei variante fezabile

Date tehnice, necesităţile clientului, disponibil deresurse (bani, echipamente, materiale,personal), timp disponibil, constrângeri de

Expertiza

Planul general al proiectului

Decizia sponsorului de acceptare a proiectului

Expertiza, estimarea riscului,descompunerea în activităţi, simulare

Planul detaliat al proiectului

9




Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizezereuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de plan, să faciliteze şisă coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din parteasupervizorului proiectului. În acest scop managerul de proiect va urmări:• Să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic, relevanţa şi

prioritatea proiectului;• Să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru

planificarea proiectului;• Să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi aduce

contribuţia la întocmirea planului şi la implementarea proiectului;• Să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor

factorilor interesaţi în derularea proiectului;• Să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de

activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor responsabilităţi;

• Să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global alproiectului;• Să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în

derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei• Să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul

proiectului;• Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbări

minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract alsupervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - în cazul unor schimbăricomplexe.

4 .4. REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITĂŢI A PROIECTULUI Definiţie: Realizarea structurii pe activităţi a proiectului este funcţia de identificare, definire şistructurare a activităţilor proiectului în scopul realizării obiectivelor propuse în termenul stabilitşi utilizând resursele alocate.

Consideraţii: Structurarea pe activităţi a unui proiect asigură divizarea întregului efort alproiectului pe elemente sau unităţi de acţiune definibile, pe baza cărora să poată fi dezvoltatedispoziţii de lucru, specificaţii tehnice, programe de realizare, costuri aferente şi rapoartespecifice. În acest mod se realizează o relaţie clară între cerinţele generale şi cerinţele specificeale proiectului. Activităţile sunt relaţionate între ele şi dezvoltate până la atingerea obiectivelor propuse. De aceea structurarea activităţilor este orientată pe obiectivul final şi prezintă tot

efortul proiectului de la lansare până la finalizare.Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pefiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi obţinerea acordului tuturor factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop realizarea structurii pe activităţi esteesenţială pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea proceselor şifuncţiunilor, a responsabilităţilor, resurselor necesare şi timpului alocat. Structurarea pe activităţipermite folosirea instrumentelor de management pentru optimizarea implementării proiectului.Pentru planificarea detaliată a unui proiect este necesară cunoaşterea şi acceptarea următorilor termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil:• Sarcina - reprezintă o muncă elementară ce poate fi realizată numai de către o singură

persoană

• Activitatea - reprezintă o muncă ce cuprinde mai multe sarcini şi care poate fi îndeplinită dediferite persoane;10




• Activităţi concurente – reprezintă activităţi care sunt preconizate a se desfăsura în acelaşiinterval de timp, fie că încep, fie că se termina în acelaşi moment;

• Activităţi secvenţiale – activităţi care sunt preconizate a se desfăşura una după alta,fiecare depinzând de terminarea cât mai devreme a celei precedente;

• Activităţi independente – activităţi a căror desfăşurare nu este condiţionată de alteactivităţi.Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor categorii deactivităţi caracteristice proiectului intr-un mod care să asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite.

Diagrama logica a proiectului: reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale unui proiectintr-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnică, diagrama logică a proiectului sestabileşte în următorii paşi:1. Se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;2. Hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând începutul

proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării proiectului, luând în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;3. Etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către sfârşitul

proiectului;4. Diagrama se verifica de la final către început;5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se

confunda cu 1 sau 0);6. Se înregistrează restricţiile-condiţionările apărute.

Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub conducereamanagerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.

Structura lucrărilor elementare ale proiectului (PBS – Project Breakdown Structure)

Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului acesta se descompune peniveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile lucrărilor elementare ale proiectului . Aceste structuri ierarhizate prezentate sub forma grafică sautabelară prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit managerului de proiect codificareaactivităţilor precum şi cuantificarea responsabilităţii şi resurselor pentru fiecare activitate.

Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiectNrc. Criteriu Denumire

diagramă/structurăConţinut

1 Componenteleprodusului sauserviciului respectiv

PBS – ProductBreakdown Structure Pe baza componentelor fiziceale unui produs/serviciu sestabilesc lucrările de realizare aproiectului.

2 Complexitatea munciicaracteristice proiectului

WBS – WorkBreakdown Structure

Pe baza principalelor categoriide sarcini necesare realizăriiobiectivelor proiectului(concepere, proiectare, realizare,testare, furnizareproduse/servicii) se definescpachetele de lucrări aleproiectului ce trebuie planificate,

bugetate şi controlate11




3 Participanţii la derulareaproiectului

OBS – OrganizationBreakdown Structure

Pe baza structurii organizatoricea organizaţiei implicată înderularea proiectului se definescrelaţiile dintre compartimentelefuncţionale şi echipa proiectului

4 Activităţile proiectului ABS – ActivityBreakdown Structure

Pe baza criteriilor anterioare sedefinesc atât activităţilenecesare proiectului cât şiintercondiţionările dintre acestea.

5 Resursele necesarederulării proiectului

RBS – RessourcesBreakdown Structure

Pe baza necesarului pentrufiecare activitate se stabilesccategoriile de resurse umane şimateriale necesare proiectului

6 Contractele necesarederulării proiectului

CtBS – ContractBreakdown Structure

Pe baza necesarului de servicii,bunuri şi lucrări se stabilescrelaţiile dintre executantul

proiectului şi contractorii externi7

Costurile necesarecomponentelor proiectului

CsBS – CostBreakdown Structure

Pe baza descompunerii unuiproiect în centre de costuri seidentifică cheltuielile necesare şise alocă pe componenteleproiectului.

Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele limitări,respectiv nu includ factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.

Programarea activităţilor. Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activităţilor şi

alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi, ţinând cont dedisponibilitatea resurselor, astfel:• Programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limitat – atunci când data finalizării

proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a proiectului este necesarăalocarea unor resurse suplimentare.

• Programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate - atunci când este disponibilă ocantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea decala data de finalizare aanumitor activităţi care depind de resursele respective;

• Programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.

Pentru finalizarea structurii pe activităţi a proiectului, managerul de proiect trebuie să ia în

considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM –Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumentemoderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice a proiectului,respectând următoarele cerinţe:• Fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie uşor

integrată intr-o reţea de sarcini (activităţi);• Activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de precedenţă,

succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina drumul critic;• Estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în 3 variante (optimistă, probabilă şi

pesimistă);• Drumul critic şi rezerva sunt calculate.

12




Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permiterealizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cudependentele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.

Finalizarea structurării pe activităţi a proiectului necesita următoarele etape:1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie;2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor

de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi:4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (in acelaşi tip);5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane (‘milestones’- în limba

engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificatăşi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;

6. Construirea diagramei logice;7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara şi suficienta? / sunt bine identificate

precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele proiectului?)

8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunătăţi structura propusă pentru a realizaproiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?)9. Calculul drumului critic10. Finalizarea variantei preliminare11. Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;13. Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului............3.5. DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI

Definiţie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcţia de evaluare şi autoritate prin caremanagerul proiectului stabileşte responsabilităţile în cadrul echipei de proiect .

Scop: Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor şi responsabilităţilor fiecărui membru al echipeiproiectului este o etapă foarte importantă în pregătirea unui proiect. Rolul de conducător almanagerului de proiect se manifestă prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele,resursele şi sarcinile pe care aceştia le vor avea în program. El trebuie să inspire şi sămotiveze colectivul, să câştige implicarea personală a fiecărui participant la proiect pentrurealizarea proiectului în condiţii de calitate şi eficienţă.

Consideraţii: Anterior atribuirii responsabilităţilor în cadrul echipei, managerul de proiect trebuie săconstruiască un sistem coerent de desfăşurare a activităţii în cadrul proiectului pe care-l conduce, care vacuprinde:• Procedurile după care se desfăşoara activitatea;• Fluxul informaţiei (cine cu cine comunică);• Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante şi modul lor de completare,

modul de desfăşurare al şedinţelor, modul de evaluare al activităţii personalului, rapoartele(periodicitatea, formularistica).

Acest sistem va permite structurarea clară pentru fiecare persoană implicată în proiect a atribuţiilor generale şi responsabilităţilor postului, printr-un document formal emis de supervizorul proiectului atât

pentru personalul dedicat proiectului în regim de full-time, cât şi pentru cel dedicat, part-time, careconţine:

• Descrierea responsabilităţilor în cadrul proiectului;• Perioada de lucru în cadrul proiectului;• Nivelurile de performanţă aşteptate;

• Regulile generale;

13




• Modalităţile de stabilire a salariului şi dependenţa de realizări;• Comunicaţiile şi relaţiile ierarhice.

Pentru stabilirea responsabilităţilor specifice fiecărui membru al echipei proiectului, mangerului de proiect trebuie să i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului proiectului), alături de responsabilităţile proiectului, şi pârghiile de autoritate. În temeiul acestei autorităţi şi al celorlalte documente ale proiectului, managerul de proiect va stabili cu fiecare membru al echipei responsabilităţile specifice şimodul de realizare a sarcinilor, de raportare şi control.

Atribuirea responsabilităţilor. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare la stabilirearesponsabilităţilor următoarele:

1. Calităţile fiecărui membru al echipei proiectului în relaţie cu cerinţele postului:• Capabilităţi individuale• Nivelul de cunoştinţe• Experienţe anterioare relevante• Viteza de lucru

• Calitatea activităţii anterioare• Creativitatea şi abilitatea de a rezolva anumite probleme• Stilul de muncă – în echipă sau individual• Alte responsabilităţi angajate• Conflicte personale• Dacă necesită o pregătire suplimentară• Dacă sunt disponibile mijloacele şi echipamentele necesare.

2. Asigurarea clarităţii atribuirii responsabilităţilor şi a asumării acestora prin discuţii cu fiecare membrual echipei şi prin formalizarea procedurii pe baza de documente. Managerul de proiect trebuie să seasigure că:

• Responsabilităţile stabilite au fost identificate până la nivel de detaliu• Interdependenţele dintre activităţi sunt definite cu claritate• Duratele activităţilor sunt estimate cu acurateţe• Lucrările vor fi efectuate la timp şi în conformitate cu procedurile stabilite• Monitorizarea este realizată cu regularitate• Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinţelor cadru• Problemele dificile au fost identificate, discutate şi soluţionate.

3. Au fost asigurate resursele şi cadrul necesar îndeplinirii sarcinilor trasate. Managerul de proiect trebuiesă verifice dacă persoana care a primit sarcinile:

• deţine autoritatea necesara de a reuşi în acţiunile ce trebuie întreprinse

• manifestă angajament faţă de realizarea responsabilităţilor primite• are acces la instrumentele necesare• beneficiază de un sprijin real din partea sa şi a departamentelor funcţionale• a înţeles bine în ce constau performantele aşteptate.

Sarcinile se atribuie echipei în mod transparent în cadrul unor şedinţe de lucru, cu prezentarea cerinţelor generale, a documentelor suport (documentele proiectului, ghiduri de procedură, sistem de raportare şimonitorizare, formulare, etc.), apoi prin discuţii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerinţeconcrete specifice pe baza formularelor de atribuire a sarcinilor.

3.6. REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE SARCINA DE REALIZAT14




Definiţie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcină este funcţia de analiză princare managerul proiectului stabileşte împreună cu persoanele responsabile din cadrul echipeide proiect fluxul logic şi cerinţele pentru îndeplinirea fiecărei sarcini a proiectului.

Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este sarcina. Aceasta este unitatea funcţională a proiectului (un element de muncă care are o duratăaşteptată, un cost estimat şi rezultate anticipate). Odată sarcinile stabilite şi aprobate prin planulproiectului, asigurarea realizării lor devine obligatorie iar managerul proiectului trebuie săorganizeze întreg procesul, începând cu pregătirea realizării schemelor de lucru pentru fiecaresarcină. Consideraţii: După stabilirea responsabilităţilor privind activităţile proiectului între membrii echipei,managerul de proiect, împreună cu persoanele implicate trebuie să stabilească modalităţile de realizare alefiecărei sarcini specifice. În acest scop fiecare activitate (sau grup de activităţi) este descompusă însarcini (unităţi de muncă ce pot fi executate de o persoană) care, odată identificate şi validate, suntcodificate, înregistrate, clasificate şi definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt utilizate douăinstrumente de baza:1. Fişa sarcinii2. Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină.

Fisa sarcinii răspunde la întrebările esenţiale • Cine răspunde ?• Ce face?• Cum face?• Când face?• Unde face?• Cu ce resurse?

Un model al formularului de fişă de sarcini este prezentat în continuare:

Sarcina Identificator ResponsabilDurata Cel mai devreme Cel mai târziu Rezerva Drum

CriticBuget

Start --/--/-- Start --/--/-- PrecedenteFinal --/--/-- Final --/--/--

ObiectivImportanţa DependenteRiscuri posibile (implicaţii, urmări)

ClienţiPoliticaorganizatiei

Standarde aplicabile

Alte proiecteResurse consumateOameni Loc de desfăşurareFonduriTimpAprobări necesare Necesita pregătiri?

Comunicarea progresului şi finalizarea sarcinii

15




Identificatorul sarcinii este un număr unic alocat fiecărei sarcini.La rubrica Responsabil se înscrie numele persoanei care va efectua/delegă sarcina.La rubrica Precedenţe se înscriu identificatorii sarcinilor care trebuie executate înainte de executareasarcinii curente.La rubrica Dependente se înscriu identificatorii sarcinilor care depind de realizarea sarcinii respective

(reversul precedentei).La rubrica Durata se înscrie durata estimată a sarcinii (de obicei în zile).Rubricile Cel mai devreme, Cel mai târziu, Rezerva, Drum critic se completează după modelarea făcutăfolosind instrumentele de planificare şi control bazate pe CPM şi PERT.

Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină sau diagramă logică se construieşte pe baza restricţiilor identificate folosind tehnica CPM /PERT şi permite calcularea drumului critic(timpul minim necesar realizării proiectului condiţionat de interdependenţele dintre sarcini) precum şi

posibilitatea de realizare a scenariilor de realizare a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.Un exemplu de diagramă logică este prezentat în continuare:

In cadrul diagramei se pot constata următoarele:• Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 sunt pe drumul critic care totalizează 50 zile.• Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0.• Rezerva totală pe ramura 1-2 este de 7 zile• Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile.• Sarcina 7 are ca precedenţe sarcinile 2,3,6 fiind dependentă de finalizarea acestora, etc.

3.7. GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI

Definiţie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru managementulunui proiect şi este utilizat de managerul de proiect şi de supervizor pentru urmărirea realizării

în termen a obiectivelor proiectului.

Scop: După obţinerea aprobărilor pentru lansarea proiectului se finalizează graficul de derularea proiectului pentru a permite monitorizarea eficientă a activităţilor pe parcursul implementăriiproiectului. Acest document asigură o vedere de ansamblu a tuturor componentelor proiectuluişi a rolurilor şi responsabilităţilor fiecărei parţi. Având în vedere complexitatea proiectelor cuevaluări (jaloane) pe parcurs, graficul de derulare necesită revizuiri periodice formale saurefaceri pe baza schimbărilor apărute în condiţiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuirisunt facilitate de utilizarea tehnicii de calcul şi a produselor software dedicate.

Consideraţii: Stadiul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintăstadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-un orizont detimp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare.

Start

Sto p

24 zile

413 zile

56 zile

63 zile

712 zile

81 zi

915 zile

111 zile

319 zile

16




Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general evenimentele şiactivităţile necesare pentru implementarea unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alteactivităţi anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile sa fie interdependente, iar acesteinterdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de derulare a unui proiect. În acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de programare a proiectelor:

1. Reprezentarea activităţilor proiectului intr-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT. Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor.Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile de cu grad înalt derepetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic caresa prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite sedesfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate gradul de flexibilitatenecesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiiledintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceeafolosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. In funcţie de modul deeşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite:

• Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenelede începere şi terminare cele mai devreme;

• Program majorant - conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare cele mai târzii;• Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi celmajorant.

2. Programarea evenimentelor ( jaloanelor ) este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şisistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon(‘milestone’ – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursulimplementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei

reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele suntstabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privindrealizarea programului, care se refera de obicei la două perioade de timp privind: (i)evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute ase realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similarăcu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.

3. Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program Evaluation andReview Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentruprogramarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fifolosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţeaşi amândouă identifica drumul critic. Este esenţial ca planificarea PERT să asigure

estimările de timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă treiestimări de durată a activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Aceastamodalitate de estimare are avantajul ca estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate iar sarcinile de pregătire nu devin excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru fiecareactivitate a reţelei se poate calcula drumul critic iar managerul de proiect poate fi gata sălanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe baza estimărilor făcute.

Procedura de întocmire a graficului de realizare a proiectului

• Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de supervizorul proiectului,managerul de proiect întocmeşte lista preliminară a activităţilor necesare realizăriiobiectivelor proiectului;

17




• Împreună cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizării componentelor proiectului, managerul de proiect întocmeşte un proiect de grafic de realizare a proiectului, în conformitate cu termenele de finalizare stabilite şi cu cerinţele de performanţă;

• Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate de resursedisponibile, priorităţi şi scopuri;

• Managerul de proiect, împreună cu echipa de proiect, verifică că graficul de realizare să fierealist şi să nu afecteze parametrii de performanţă stabiliţi

• Managerul de proiect supune documentul spre considerare şi aprobarea supervizoruluiproiectului;

• Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmărire şi control aimplementării proiectului şi este disponibil pentru actualizări ulterioare.

3.8. STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea costurilor proiectului este funcţia de planificare a proiectului prin care se

identifică şi se estimează costurile pentru stabilirea bugetului necesar implementării proiectului.

Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentrudefinirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetulproiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost estenecesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite.Mai târziu, în timpul fazei de definire, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel dedetaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportulcritic al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse şiservicii şi planul strategic al proiectului.

Consideraţii: Realizarea bugetului proiectului reprezintă un proces cu multe elementesubiective şi emoţii. Fiecare grup încearcă sa negocieze suficiente fonduri ca să realizezeactivităţile cât mai confortabil, uneori chiar şi pentru activităţi complementare, în timp cemanagerul proiectului este sub presiune din partea supervizorului proiectului sa nu depăşeascăun anumit buget. Se întâmplă uneori, că din cauza unei estimări de costuri sub-evaluate,personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage blocaje în timpul implementării.Intră în atribuţiile managerului de proiect să stimuleze interesul echipei în realizarea proiectuluişi să-i convingă pe aceştia că aprobarea proiectului depinde de abilitatea echipei de a propuneun buget acceptabil. În acest scop managerul de proiect va stabili criteriile de măsurare şibugetare a performanţelor echipei:

• Interesul şi efortul de a estima costuri acceptabile;• Contribuţia la câştigarea proiectului;• Contribuţia de idei pentru reducerea costurilor;• Abilitatea de a gestiona riscurile şi de a evita cheltuielileneprevăzute;• Sprijinul acordat echipei;• Efortul şi sprijinul de lobby în relaţiile cu clienţii şi supervizorulproiectului.

Dacă managerul de proiect realizează cadrul necesar orientat pe competiţie, recunoaşterearealizărilor şi penalizarea supraevaluării costurilor, echipa proiectului va reuşi să alcătuiască oestimare de costuri într-un buget rezonabil.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului. În mod obişnuit, paşii pe care trebuie să-i

parcurgă managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect, sunt următorii:1. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect;18




2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categorii desarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);

3. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc.;4. Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul

principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure).Procentele adunate trebuie să constituie 100;

5. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe bazaalocării procentuale din total buget;

6. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi înrealizarea componentelor proiectului;

7. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului deforţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se facede sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecutăsau prin parametri de comparaţie. După estimarea iniţială se recomandă o rafinare aestimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă.

8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect

următoarele seturi de date:• Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor)• Ghidul de calcul al costurilor;• Analiza cost –performanţă;• Propuneri de structuri de costuri alternative.

9. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile acceptabilepentru consolidarea la nivelul proiectului;

10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de proiect,

împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi variante de costurila nivel de proiect;

12. În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului

se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

3.9. STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcţia de identificare, de analiză şi de adoptare aunor acţiuni de răspuns la evenimentele nesigure ce pot să apară pe întreg parcursul ciclului deviaţă al unui proiect.

Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea proiectuluişi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în implementarea acestuia. Stabilirea riscurilor şiadoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse.

Consideraţii: Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune intr-o primă etapă precizareariscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe(care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar intr-o a doua etapă stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. O altă clasificare împarte riscurile în două tipurifundamentale: (i) riscurile proiectului – asociate cu aspectele tehnice, şi (ii) riscurileprocesului – asociate cu diferite proceduri, elemente de comunicare, performanţa echipei, etc.Indiferent de clasificări, riscurile trebuie să fie identificate şi cuantificate. Evaluarea şimonitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces dinamic ce se derulează pe totparcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Identificarea şi cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat în identificarea riscurilor este“diagrama în os de peste” cunoscută ca diagrama cauza-efect Ishiwara:19




Categorie de Categorie degeneratori de risc generatori de risc

CAUZA PRIMARĂ

Categorie de Categorie degeneratori de risc generatori de risc

Diagrama de determinare a riscurilor cauză- efect (Ishiwara).

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:Reuniuni de brainstorming• Chestionare şi interviuri• Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte• Metoda scenariilor • Analiza de sistem• Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:• În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale?• Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?• Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

După identificarea riscurilor acestea se înregistrează în Documentul de evidenţă a riscurilor,

care are următoarea structura pe coloane:

REGISTRUL DE EVIDENŢĂ A RISCURILORCod / Denumire proiect:Beneficiar:Manager proiect:

Riscnumăr

Codetapa încareapareriscul

Descriereariscului

Dataapariţie

Probabilitate(1-9)

ImpactM – mareMd –medium - mic

Înregistrat Grad de risc

Da Nu M Md m

EFECTUL

RISCULUI

20




Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat se acorda onota (p) în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de apariţie, iar 9semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei persoanelor consultate în privinţa riscurilor.

Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecărui risc (I) se poate evaluaprin 3 calificative, astfel:

1. Mare – atunci când se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupratermenelor şi costurilor proiectului;

2. Mediu – în cazul în care efectele produse sunt mai puţin grave asupra termenelor dar suntconsiderabile asupra costurilor;

3. Mic – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra costurilor proiectului.

Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr):

Probabilitate: 7-9 Mediu Mare InacceptabilProbabilitate: 4-6 Mic Mare InacceptabilProbabilitate: 1-3 Mic Mediu Mare

Impact mic Impact mediu Impact mare

Gradul de risc se interpretează în felul următor:

• Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de aceeanecesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta cu certitudinepunctele de verificare ale proiectului;

• Grad mediu – pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscultrebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare aleproiectului;

• Grad mic – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul respectivtrebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.

Strategii de prevenire a riscului. Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilireapriorităţilor acestora şi a căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie derelaţia dintre gradul de risc şi costul transferării riscului, apar două opţiuni:• Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate, deoarece

măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;•

Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta una dintreurmătoarele strategii de transferare a riscului:

1. Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare aproiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de acţiune;2. Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i)utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privindfuncţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri preventive;3. Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i)contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi contractor, (ii)reţinerea unei garanţii de buna execuţie în cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea,contra unei prime de asigurare, prin care se acoperă aspecte legate de risc.

21




Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de acţiunepentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:• Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;• Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;•

Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.

3.10. CONTRACTAREA REALIZĂRII SARCINILOR PROIECTULUI

Definiţie: Contractarea realizării sarcinilor proiectului este funcţia de autoritate a manageruluide proiect prin care acesta autorizează, deleagă autoritatea şi responsabilitatea realizăriifiecărei sarcini a proiectului către membrii echipei proiectului, sau către alte persoane dindepartamentele funcţionale.

Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcţie specifică contractarearealizării sarcinilor în conformitate cu planul detaliat al proiectului, criteriile de performanta,termenele stabilite şi resursele disponibile, astfel încât să se obţină rezultatele preliminate.

Consideraţii: Stabilirea responsabilităţilor şi delegarea de autoritate pentru realizarea sarcinilor este o activitate care implică multe aspecte specifice, determinate de tipul proiectului, termenulde realizat, procedurile finanţatorului şi structura organizatorică stabilită pentru managementulproiectului. Fiecare din aceste variabile introduce abordări şi condiţionalităţi, de care unmanager de proiect trebuie să ţină seama. De exemplu, structura organizatorică a unui proiectcare, în funcţie de obiectivul şi amploarea proiectului poate avea 4 reprezentări (proiectulorganizat în cadrul structurii funcţionale, proiectul organizat în cadrul unei structuri dedicate,proiectul organizat în cadrul unei structuri matriciale, cu păstrarea personalului încompartimentele funcţionale şi proiectul organizat intr-o structura mixtă), conduce la modalităţispecifice de contractare a realizării sarcinilor proiectului, ce ţin îndeosebi de modalitatea de

raportare şi subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta cerinţele acestei funcţii trebuie să se ţinăcont că, indiferent de variabilele menţionate, managerul de proiect are responsabilitateagenerală a realizării proiectului şi autoritatea utilizării resurselor alocate. În accepţiuneaprezentului demers, contractarea realizării sarcinilor proiectului reprezintă încredinţarea de cătremanagerul de proiect a unor sarcini către un membru al echipei, împreuna cu responsabilitateaşi autoritatea de care are nevoie. Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului că celdesemnat poate lua decizii diferite faţă de cele pe care managerul de proiect le-ar lua înaceeaşi situaţie şi acceptarea ca acesta să se înşele. Dar, atribuirea sarcinilor nu înseamnătransfer total de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rândul său răspunzător pentru acţiunile membrilor echipei proiectului.

Pentru a fi contractabilă o sarcină trebuie sa posede următoarele atribute:

1. Sa fie măsurabilă. Pentru fiecare sarcină trebuie să existe stabilite standarde de calitate,cantitate, timp, costuri, etc. în limite acceptabile care să asigure posibilitatea măsurăriigradului de atingere a rezultatului;

2. Sa aibă o dimensiune temporală. Termenul de realizare pe parcurs şi cel final pentrufiecare sarcină trebuie stabilit în conformitate cu programul proiectului;

3. Sa fie realizabilă. Sarcinile trebuie discutate şi asumate de cei ce urmează să le realizeze.Cu aceasta ocazie este necesară verificarea alocării resurselor şi a cadrului proceduralnecesar, precum şi definirea şi clarificarea eventualelor constrângeri.

Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor:1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure), reprezintă

divizarea întregului proiect în subproiecte şi sarcini elementare care să asigure realizareamodelelor de costuri şi resurse pe diferitele niveluri de sarcini.

22




2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work BreakdownStructure), reprezintă baza de divizare a efortului de contractare în sarcini elementarepentru care se pot stabili dispoziţii de lucru (Statement of Work) cu modalităţi de raportaretehnică, de timp de realizare, de costuri şi resurse umane. În acest mod se stabilesc şirelaţiile dintre cerinţele generale ale proiectului şi cerinţele specifice pentru pregătirea,evaluarea ofertelor, selecţie, negociere şi încheierea de contracte. Sunt stabilite relaţiilenecesare între executanţi şi modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientatăcătre obiectiv şi să conţină toată activitatea proiectului ce trebuie realizată pentru realizareaobiectivelor fiecărui contract.

3. Întocmirea dispoziţiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se descriuactivităţile care trebuie realizate la fiecare sarcină. Împreună cu specificaţiile, acesteaformează baza contractuală a fiecărui program. În relaţie cu elementele fiecărei sarcini dinWBS se descrie în detaliu ce trebuie realizat. SoW cuprind:(i) definirea sarcinii cu referire în WBS(ii) descrierea sarcinii(iii) rezultatele şi livrările aşteptate – ex.: echipamente, teste, documentaţii, cursuri, etc.

(iv) referinţele privind specificaţii, standarde, directive, şi alte documente(v) toate intrările necesare de la/către alte sarcini.4. Definirea responsabilităţilor – TRD (Task Responsibility Definition) este un tabel-

matrice care defineşte relaţiile de responsabilitate între diferitele sarcini ale proiectului şiorganizaţiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscută şi ca matricearesponsabilităţilor, are o mare flexibilitate şi nu induce restricţii în sistem privind statutul saufuncţia unei persoane, care în diagramele de organizare convenţionale reprezintă o limitare.TRD deriva din WBS, şi reprezintă un instrument de identificare a relaţiilor dintre organizaţiişi o estimare a timpului de lucru şi a costurilor necesare.

5. Atribuirea/contractarea sarcinilor – TA (Task Authorization) este un instrument dealocare a sarcinilor către membrii echipei, care permite contractarea acestora intr-o manierăuniformă, cu specificarea clară a conţinutului, bugetului şi termenelor. TA este un document

formal întocmit de către managerul de proiect în baza mandatului de autoritate primit, princare să atribuie către un membru al echipei sau către un departament funcţionalresponsabilitatea contractuala de realizare a unei sarcini specifice, intr-un grafic de timpstabilit într-o anumita locaţie.

Atribuirea bugetului sarcinilor – TAB (Task Authorization Budget) reprezintă suma totalăautorizată din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru realizarea sarcinii stabilite în TA.TAB reprezintă angajamentul contractual între managerul de proiect şi responsabiluldesemnat sa realizeze sarcina în termenul şi în condiţiile stabilite. În anumite cazuripentru bugetul autorizat se poate stabili limita maximă.

FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR………….

Client_________________ Valoare iniţialăContract:______________ Beneficiar_____________

Denumire sarcină_______________ Emis de :

APROBĂRI

Nume Proiect: Domeniu: Emis la data:Revizuit la data:

23




Contract nr.____________________ Manager Proiect________________ Responsabil Sarcină_____________ Organizaţie Responsabilă_________

Manager proiect, Responsabil financiar,

PROGRAM

Descriere sarcina Responsabilindividual

Datafinalizării

Costuri Buget

RESURSE ALOCATEBuget (val) Oameni ora

Documente de referinţa aplicabile:

Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)

Procedura pentru contractarea sarcinilor:

PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILOR Nr.crt Acţiune Responsabil

1 Se aprobă bugetul proiectului Supervizorul2 Se subdivide (WBS) proiectul în activităţi şi sarcini şi se întocmeşte

matricea responsabilităţilor pe sarcini (TRD). Prin CWBS sestabilesc pachetele de sarcini care necesită contractare şi cerinţelede performanţă.

Manager Proiect

3 Se întocmesc dispoziţii de lucru (SoW). Manager Proiect

4 Se convine asupra conţinutului SoW cu responsabilii organizaţiilor şi membrii echipei, pentru a asigura consistenţă şi claritate

Manager Proiect

5 Se pregătesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM) Manager Proiect +echipa

6 Se pregăteşte un program de realizare a sarcinilor împreună cu

fiecare responsabil considerat

Manager

Proiect7 Se pregăteşte bugetul pe sarcini (TAB) şi se negociază elementeledin formularul de contractare a sarcinilor (TA) cu responsabili aiorganizaţiilor şi membrii echipei

Manager Proiect +echipa

8 Se integrează dispoziţiile de lucru (SoW) , programul de realizare asarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) şi cheltuielile autorizate înformularul de autorizare a sarcinilor (TA)

Manager Proiect

9 Se pregătesc specificaţii tehnice şi administrative Manager Proiect

10 Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre verificareafinală la managerii funcţionali

Manager Proiect

11 Se fac ultimele corecţii ale formularului de autorizare a sarcinilor

(TA)

Manager

Proiect24




12 Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) împreună cuspecificaţiile tehnice şi administrative şi se semnează de către părţi

Manager Proiect +responsabili

3.11. EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI Definiţie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezintă în fapt finalizarea etapei deplanificare şi trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului proiectului presupuneinformarea participanţilor la proiect (supervizorul proiectului, clientul, factorii cheie, echipa deproiect) asupra conţinutului versiunii finale, aprobate, a planului. Aceasta acţiune se desfăşoarăde regula în cadrul unei reuniuni de lansare în execuţie a proiectului.

Scop: După finalizarea etapei de planificare şi obţinerea aprobărilor, managerul de proiect are îndeplinite condiţiile pentru lansarea execuţiei proiectului. Această fază trebuie să fie marcatăprintr-o reuniune specială la care să participe toate persoanele cheie implicate în proiect.Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru pregătirea şi organizarea întâlnirii şi

pentru prezentarea în detaliu a planului proiectului şi a cadrului de realizare, neignorândriscurile potenţiale. De modul în care această şedinţă este realizată, de stilul în caremanagerul de proiect abordează problemele şi prezintă argumentat şi convingător planulproiectului, poate depinde mobilizarea resurselor şi obţinerea sprijinului participanţilor cu impactasupra desfăşurării ulterioare a proiectului.

Consideraţii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce generează o primă şiputernică impresie, este un moment ce trebuie să fie încurajator, mobilizator să creeze o starede spirit favorabilă unei derulări active a proiectului. Întâlnirea va fi condusă de managerulproiectului va avea ca invitaţi, în funcţie de amploarea proiectului, echipa proiectului,conducători ai departamentelor implicate, reprezentanţi ai partenerilor, ai mas-mediei şi dacăeste posibil, supervizorul şi reprezentanţi ai finanţatorului. Pentru a folosi în mod eficient timpul

alocat, vor fi pregătite anticipat agenda întâlnirii şi documentele suport, care vor fi distribuite înainte de începerea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine informat asupra planuluiproiectului, va putea sa înţeleagă importanţa şi cerinţele proiectului, precum şi rolul manageruluide proiect, iar acesta va avea ocazia de a propune anumite aranjamente şi de a solicita sprijinunor participanţi, folosind oportunitatea deosebită a reuniunii. Este crucial pentru obţinereasuccesului scontat, ca toţi participanţii prezenţi să contribuie la validarea planului proiectului,astfel încât să se asigure că toate cerinţele sunt îndeplinite. Este întotdeauna util şi necesar caorganizarea şi planul proiectului să fie în acord cu punctul de vedere al beneficiarului direct. Întâlnirea se finalizează cu un raport, sau o minută, în care se menţionează participanţii,documentele prezentate, propunerile făcute şi măsurile convenite, astfel încât să se obţinăacordul pentru versiunea finală a planului proiectului şi să se lanseze oficial execuţia proiectului.

Cerinţele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea fazei deplanificare şi pregătirea publicării planului proiectului sunt necesari următorii paşi:

1. Finalizarea definirii proiectului (cerinţe, specificaţii, diagramebloc, etc.)2. Obţinerea avizelor managementului organizaţiei asupraorganizării formale a proiectului;3. Definirea tuturor activităţilor ce vor fi în coordonarea directă aechipei proiectului;4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, curesponsabilităţi, relaţii de raportare şi modalităţi de control;5. Finalizarea planului proiectului, incluzând structura de lucru,

matricea sarcinilor, programul, definirea sarcinilor şi bugetele proiectului;25




6. Definirea cerinţelor specifice de personal şi obţinerea avizelor privind aceste cerinţe;7. Întocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului,stabilirea candidaturilor şi negocierea angajărilor;8. Organizarea echipei de proiect şi a modalităţilor de raportare;9. Încheierea tuturor problemelor rămase deschise în faza dedefinire a proiectului.10. Definirea pachetelor de sarcini împreună cu personalul cheie alproiectului şi negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii acestora;11. Stabilirea sistemului de control şi de raportare al proiectului;12. Organizarea şi conducerea reuniunii de lansare a proiectului.

Dintre documentele menţionate mai sus, următoarele se selectează şi se introduc în mapaparticipanţilor cu ocazia pregătirii reuniunii:1. Planul proiectului2. Cerinţele pentru contractanţi;

3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)4. Dispoziţii de lucru (SoW)5. Matricea responsabilităţilor (TRD)6. Programarea principalelor jaloane7. Bugetele8. Schema de personal a proiectului.

Subiectele prezentate în reuniunea de lansare a proiectului. În scopul confirmării oficiale(publicării) a planului proiectului către toţi membrii echipei, deschiderii finanţării şi construiriispiritului de echipă pentru realizarea proiectului, agenda întâlnirii trebuie să cuprindăprezentarea şi obţinerea consensului asupra următoarelor subiecte:• Scopul proiectului. Denumirea şi tipul proiectului , beneficiarul, locaţia, costul total

preliminat, managerul de proiect desemnat şi alte persoane cheie;• Obiectivele comerciale ale proiectului . Tipuri de achiziţii necesare şi bugetul alocat;• Personal necesar. Cerinţele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul de oameni * ora,

(ii) graficul de lucru propus şi (iii) termenii de referinţă privind selecţia;• Atribuirea sarcinilor către participanţi. Formularele de definire a sarcinilor pentru fiecare

participant, cu menţionarea rolului coordonator al managerului de proiect;• Termene, program şi buget propus. Datele / termenele cheie privind derularea

activităţilor proiectului. Datele specifice se vor stabili în acord cu participanţii;• Calificări necesare. In cazul în care beneficiarul solicită ca personalul proiectului să deţină

anumite calificări specifice acestea vor fi stabilite prin consens;• Estimări şi informaţii specifice. Evaluările făcute prin planul proiectului au fost făcute pe

baza cerinţelor identificate ale clientului. În cazul în care aceste informaţii nu sunt

suficiente, managerul de proiect solicita informaţii din partea participanţilor;• Conţinutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie să prezinte şi să supună

atenţiei unele probleme care încă comporta discuţii, pentru a fi definitivate şi agreate departicipanţi;

• Informaţii de lucru. Un chestionar cu întrebări care necesită clarificări sau informaţii utilede la participanţi poate fi distribuit participanţilor înaintea întâlnirii şi colectat la final. Acesteinformaţii vor permite finalizarea documentelor proiectului.

Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari în care eforturile suntcomplexe.Managerul de proiect are responsabilitatea să pregătească minuta întâlnirii şi să o distribuieparticipanţilor în săptămâna următoare.

26




Prin adoptarea planului proiectului în cadrul reuniunii de lansare acesta se consideră făcutpublic şi aprobat, astfel încât proiectul să fie lansat.

3.12. PREGĂTIREA BUGETULUI PENTRU FINANŢAREA PROIECTULUI

Definiţii:Pregătirea bugetului necesar finanţării proiectului se bazează pe agregarea pe componente şipachete de sarcini a costurilor stabilite în cursul fazei de pregătire a proiectului (prezentateanterior în par.3.8). În sens larg, bugetul proiectului reprezintă cuantificarea tuturor resurselor financiare necesare realizării fiecărei sarcini a proiectului. Fiecare sarcină are alocat un bugetpropriu, ca o subdiviziune a bugetului total.Finanţarea proiectului reprezintă modalitatea prin care proiectul primeşte din partea unuifinanţator resursele financiare pentru realizarea fiecărei sarcini, conform programului deimplementare. Asigurarea finanţării implică acceptarea de către finanţator a necesităţii,fezabilităţii şi avantajelor realizării proiectului, precum şi respectarea procedurilor de initiere /propunere (fundamentare, justificare, oportunitate, etc.), planificare (planul general şi planuldetaliat) şi implementare (metode de achiziţii, contracte, raportări, etc.) specifice.

Scop: Bugetul proiectului reprezintă valoarea totală a contractului calculată prin însumareacosturilor de realizare a fiecărei sarcini pe baza elementelor de cost. De aceea, pregătireabugetului proiectului se sprijină pe documentele de planificare detaliată a proiectului(structurarea pe sarcini elementare – WBS, matricea responsabilităţilor, descrierea activităţilor şi programul de derulare al sarcinilor) şi trebuie sa ajungă la o valoare rezonabilă, realizabilăcare să asigure obţinerea aprobării finanţatorului pentru lansarea proiectului. Asigurareafinanţării implică obligaţii mutuale: din partea finanţatorului (prin acordul / memorandumul definanţare) şi din partea organizaţiei ce implementează proiectul reprezentată prin supervizorulproiectului si prin managerul de proiect .

Consideraţii: Pregătirea bugetului implică din partea managerului de proiect o înţelegere aconţinutului standardelor în domeniul proiectului. Astfel, există două categorii de standardecare trebuie luate în considerare: (i) standarde de rezultate, care sunt măsurători cantitative şiinclud date privind calitatea muncii, cantitatea de muncă, costurile muncii şi timpul necesar pentru finalizarea pe tipuri de activităţi, (ii) standarde de proces care sunt calitative şi includpersonal, funcţiuni şi relaţii între factorii fizici. Standardele prezintă avantajul că pun la dispoziţiemodalităţi de abordare unitară precum şi instrumente de evaluare şi control. Dezavantajulstandardelor este acela că performanţa este uneori îngrădită şi cei ce execută sarcinile nureuşesc să se adapteze noilor cerinţe. O altă problemă ce apare în pregătirea bugetului esteplanificarea, programarea şi stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate în faza deiniţiere a proiectului şi din motive de politică de finanţare (un buget acceptabil pentru finanţator)

să conducă la estimări preliminare care să nu fie în concordanţă cu costurile reale. Pentru aevita astfel de situaţii, este necesar să se aloce timp suficient pentru evaluare, astfel încât să sestabilească bugetul optim pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate.Pentru realizarea estimărilor de costuri necesare consolidării bugetului trebuie utilizateurmătoarele 2 abordări:• Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecărei sarcini;• Modelarea costurilor pe baza utilizării parametrilor relaţionali.

27




Pregătirea bugetului. Pregătirea bugetului necesar proiectului se bazează pe stabilireacosturilor, subiect abordat anterior. Trebuie insă avute în vedere atât costuriledirecte cât şi cele indirecte, chiar dacă unele din aceste costuri nu sunt subdirectul control al managerului de proiect.

Fiecărei sarcini de realizat, identificată prin metoda de descompunere structurală, i sestabileşte un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului total;

Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini şi faze conduce la stabilirea bugetuluiproiectului;

Se stabileşte un termen pentru revizuirea şi aprobarea estimării bugetului final de cătresupervizorul proiectului. Aceasta estimare se face în momentul finalizăriiplanificării de detaliu şi constituie suma aflată la dispoziţia proiectului peparcursul implementării şi pentru care managerul de proiect areresponsabilitatea;

Se definesc factorii de inflaţie precum şi alţi factori care pot influenta estimările de cost.Aceste influenţe sunt considerate în corectarea bugetul proiectului.

In funcţie de planul de implementare al proiectului se stabileşte un grafic de defalcare aalocării resurselor financiare care să asigure minimizarea riscurilor de blocajfinanciar prin prevederea unor rezerve care să acopere eventuale decalaje;

Se stabilesc jaloane pe parcursul implementării proiectului care să controleze utilizarearesurselor financiare prin evaluarea gradului de îndeplinire a sarcinilor curenteşi procentului utilizat din bugetul alocat. Acest lucru este necesar deoarececontrolul costurilor proiectului este esenţial pentru succesul proiectului.

3.13. ASIGURAREA REZERVELOR ŞI ELIBERAREA FONDURILOR

Definiţii: Asigurarea rezervelor financiare reprezintă funcţia prin care managerul proiectului organizeazăalocarea bugetului proiectului pe parcursul implementării astfel încât să asigure disponibilitateaşi operativitatea plaţilor şi evitarea unui blocaj financiar.Eliberarea fondurilor este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care, pe bazacererii acestuia, departamentul contabil al finanţatorului deblochează resursele financiarenecesare respectivei faze de implementare a proiectului.

Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesară pentru a face faţă decalajului ce poatesă apară între necesarul real de resurse financiare şi cel planificat. Rezervele reprezintă unsurplus de resurse financiare faţă de cel planificat, care să acopere cerinţele neprevăzute. Prinacordul / memorandumul de finanţare se stabileşte bugetul proiectului şi modalitatea dealocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului de finanţare al proiectului, pe faze deimplementare, la cererea managerului de proiect care trebuie să urmărească efectuarea

plăţilor.Consideraţii: În general situaţia reală a resurselor utilizate diferă de cea planificată mai ales înceea ce priveşte momentul utilizării resurselor . Finanţatorul proiectului, prin departamentulcontabil, deblochează resursele financiare la începutul fiecărei faze a proiectului, pe bazacererii managerului de proiect. În cadrul fazei respective, managerul de proiect poate dispunede aceşti bani conform graficului aprobat al proiectului.Eliberarea de fonduri se face etapizat şi asigură finanţarea activităţilor dintr-o anumită fază aproiectului. Înainte ca rezerva financiară să se epuizeze, o noua tranşă de resurse financiaretrebuie eliberată. Eliberările de fonduri nu trebuie să depăşească bugetul stabilit în acordul /memorandumul de finanţare. În graficul următor se prezintă eliberările de fonduri în relaţie cualocarea planificată a resurselor financiare:

28




În acest scop alocarea resurselor financiare se stabileşte prin structurarea proiectului pe faze şi

sarcini elementare cu bugetele aferente:

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Suma bugetelor pe fiecare nivel este constantă.

În baza defalcării bugetului stabilită prin structurarea pe sarcini şi faze se întocmeşte programulde finanţare pe baza tabelului de mai jos:

Sarcina Buget total din care defalcat pe luna: Total pesarcină1 2 3 4 5 … n1234..m

Total proiect Total proiect

Prin această planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigură şi controlul detaliatal costurilor şi asigurarea unei finanţări ritmice prin prevederea sumelor necesare în bugetul

PROIECTbuget

FAZA 1buget faza 1

FAZA 3buget faza 3

FAZA 2buget faza 2

Sarcina 1

buget Sarcina 2

buget Sarcina 4

buget sarcina 4

Sarcina 3buget

sarcina 3

Rezervafinanciară incadrul etapei

Alocareplanificatăde resurse

Eliberarea defonduri (alimentareacontului proiectului)

Cerere defonduri a MP

Nevoi resursefinanciare cumulate

(buget total)

faza I faza 2 faza 3 Timp

29




lunilor respective dar, în acelaşi timp, managerul de proiect trebuie să se angajeze să respectecu stricteţe programul propus. Orice modificări ale programului proiectului implică automat şiredistribuirea timpului alocat realizării sarcinilor şi redistribuirii bugetului.

3.14. PREGĂTIREA LUCRĂRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAUCONTINUARE

Definiţie: Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcţia prin caremanagerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizează derularea lucrărilor proiectuluişi autorizează fazele de lucru.

Consideraţii: Planul detaliat al proiectului conţine în secţiunile sale descrierea lucrărilor,programarea lor în timp, executanţi, modalităţi de monitorizare, verificare şi recepţie, resursenecesare precum şi relaţiile de autoritate şi comunicare între participanţii la realizarea

proiectului. Toate aceste informaţii sunt cuprinse în secţiunile planului şi detaliate în grafice,diagrame, liste, bilanţuri, programe de derulare în timp şi constituie pentru managerul deproiect atât suportul cât şi constrângerea relativă pentru luarea deciziilor în organizarea şiexecuţia proiectului. Pentru pregătirea lucrărilor cele mai importante instrumente utilizate demanagerul de proiect sunt diagramele tabelare de urmărire / evidenţă a jaloanelor proiectului,graficele Gantt şi graficele de reţea (PERT/CPM).

1. Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie înimplementarea proiectului. După aprobare, acestea devin elementele de referinţa –scheletul programului de lucru şi evenimente cheie în ciclul proiectului care impun luareaunor decizii privind trecerea la următoarea etapă a proiectului;

Cod Jalon 2003

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

1 Lansare proiect2 Publicare anunţ licitaţie3 Depunere oferte4 Încheiere raport evaluare5 Încheiere contract6 Livrare7 RecepţieLegenda:

2. Graficele Gantt reprezintă modelul cel mai utilizat de planificare şi control a realizăriisarcinilor proiectului. Ele prezintă pentru fiecare sarcină momentele de început şi de sfârşit,dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe calculator, pentru a indica stadiulproiectului şi drumul critic, precum şi revizuirea datelor de finalizare a diferitelor activităţi.

Cod Sarcina Durata 200301

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

Indeplinit

ReprogramatPlanificat

30




11 Cercetare 60 zile12 Studiu fezabilitate 40 zile13 Proiectare 80 zile14 Testare 30 zile15 Implementare 90 zile16 Revizuire 30 zile

Legenda:

3. Graficele reţea realizate prin metoda PERT/CPM asigură planificarea şi urmărireaproiectelor cu un număr mare de activităţi / sarcini interdependente. Deşi, la origine fiecaretehnică avea atributele sale specifice, astăzi datorită utilizării tehnologiei informatice,

atributele celor două metode se combină iar metoda rezultată se numeşte PERT/CPM.Diagramele realizate astfel sunt mai puternice decât graficul de bare şi oferă o imaginedinamică a evenimentelor şi a activităţilor aflate în interdependenţă. Sistemul asigurăurmărirea duratei proiectului cât şi a alunecărilor posibile în interiorul unor rezerve bazatepe calculul drumului critic.

1 Iul 1 zi 2 Iul 2 Iul 5zile 7Iul 7 Iul 1 zi 11Iul 11Iul 2zile 13Iul

Sarcina A Sarcina B Sarcina C Sarcina E1 Iul 0 zile 2 Iul 2 Iul 0zile 7Iul 7 Iul 0 zile 11Iul 11Iul 0 zile 13Iul

2Iul 8zile 10IulSarcina D3Iul 1 zi 11Iul

• Sarcinile A, B, C şi D sunt interdependente şi consecutive, începerea uneia depinzând de finalizarea celei precedente (săgeata indicadependenta). Rezervele de timp pentru aceste sarcini sunt nule.• Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A şi are rezerva de timp1 zi.

Prin aceste modalităţi de monitorizare, analiză şi control managerul de proiect poate acţiona lamomentul oportun pentru a iniţia, a opri sau a continua o anumită lucrare, în funcţie decondiţiile prestabilite ale proiectului.

Autorizarea pornirii / opririi / continuării lucrărilor. Toate lucrările trebuie să fie definite şiautorizate de managerul de proiect . Regula se aplică şi activităţilor subcontractate. Autorizareasarcinilor şi a lucrărilor reprezintă modalitatea formală de a sintetiza cerinţele, bugetul şiconstrângerile de timp pentru o componentă a proiectului, care este de obicei un pachet desarcini. Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4 elemente cheie:• executantul (persoană sau organizaţie);

• programul de desfăşurare;

Revizuită

Planificată

31




• bugetul lucrării;• descrierea lucrării.Formularul de autorizare pentru începerea lucrărilor este un sumar de date cu referire ladocumentele de procedură detaliate (specificaţii tehnice, standarde de calitate, etc.). Autorizarea lucrărilor este un contract scris între managerul de proiect şi executantul lucrării,reprezentat de obicei de responsabilul de lucrare. Pentru a fi eficientă autorizarea lucrărilor trebuie pregătită cu personalul cheie, care va executa aceste lucrări. De obicei, înainte deautorizare se ajunge la un acord cu executantul asupra fezabilităţii, termenelor şi bugetuluilucrării, pentru ca managerul de proiect să poată avea asigurarea angajamentului executantuluipentru obiectivul stabilit. În conformitate cu autorizarea de începere a lucrării, executantul are sarcina de a asigura peparcursul execuţiei lucrărilor:

• înregistrarea şi păstrarea evidenţelor specifice;• informarea operativă a managerului de proiect asupraevenimentelor apărute;• urmărirea indicatorilor de performanţă, şi

• realizarea de rapoarte.Pe baza acestor informaţii, primite pe parcursul execuţiei lucrărilor şi a întâlnirilor de evaluarestabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de proiect poate decide oprirea lucrărilor în cazulapariţiei unor incidente. Această decizie trebuie fundamentată şi formalizată printr-un document în care să se menţioneze cauzele, argumentele, timpul de oprire, măsurile luate şi implicaţiileprivind alte lucrări relaţionate. În general această măsură se aplica numai în situaţii specifice, lalucrările cu rezerva de timp în drumul critic, pentru a nu afecta termenul proiectului.După evaluarea efectelor măsurilor stabilite pentru lucrările oprite din cauza unor incidente,managerul de proiect poate autoriza continuarea lucrărilor în cazul în care problemele apăruteau fost rezolvate. Această măsură reprezintă un act de autoritate al managerului de proiect şitrebuie formalizată printr-un document similar.La finalizarea lucrărilor se face recepţia acestora, care stabileşte îndeplinirea obiectivelor stabilite la un nivel de performanţă corespunzător, în termenul convenit şi cu bugetul alocat.Recepţia după încheierea lucrărilor este un jalon al proiectului şi se încheie printr-un raport derecepţie semnat de executant şi de managerul de proiect.

3.15. MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI

Definiţie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcţia de măsurare a progresuluiproiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii echipeişi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.

Scop: Monitorizarea şi controlul reprezintă un proces continuu, desfăşurat pe parcursul

implementării unui proiect. Prin acesta, se identifică problemele ce afectează programulproiectului şi care necesită acţiuni de corecţie şi oferă posibilitatea managerului de proiect să iamasuri eficiente, în mod operativ, atunci când proiectul deviază de la cursul planificat.

Consideraţii: Colectarea informaţiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza de rapoarte.Managerul de proiect trebuie să observe, să discute, să facă vizite şi să se informeze princontact direct cu echipa şi cu cei direct responsabili în realizarea sarcinilor proiectului. În acestmod, prin interesul arătat echipei, intervenţia managerului de proiect constituie un factor de încurajare, dar trebuie avut în vedere, să nu depăşească un anumit nivel de insistenţă, pentru anu fi interpretat ca o interferenţă. Această observare trebuie corelată cu solicitarea de rapoartescrise, care constituie o cale de comunicare oficială cu cei implicaţi în derularea proiectului.

32




Monitorizarea progresului proiectului. Urmărirea şi măsurarea progresului proiectului trebuiesă asigure managerul de proiect că:

• sarcinile sunt îndeplinite conform planului proiectului;• performanţa realizată este în conformitate cu standardele de calitate;•

echipa este bine motivată şi angajată să îndeplinească planurile cu sarcinile individuale;• schimbările intervenite în planul proiectului sunt luate în considerare;• datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea planului şi

documentaţiei proiectului. În acest scop managerul de proiect utilizează diagrama lucrărilor elementare, prezentate într-odesfăşurare în timp, prin grafice Gantt, pentru a pune în evidenţă starea reală a proiectului:care activităţi se derulează în timp şi care au abateri. Orice deviere faţă de planul / programulde bază stabilit înainte de lansarea proiectului trebuie luată în considerare şi analizată.

Metode uzuale de monitorizare a desfăşurării proiectului. O cerinţă esenţială a unui sistemde monitorizare este urmărirea efectului unei sarcini date. În acest scop este necesarăobţinerea unui feedback de către managerul de proiect, care organizează un sistem de urmărire

şi control a proiectului în bucla închisă, prin următoarele metode:

1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfăşurarea proiectului. Cum s-a arătat anterior la în faza de lansare a implementării proiectului managerul de proiect face o atribuire asarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe aceeaşi rută, dar în sens invers,responsabilii desemnaţi informează periodic managerul de proiect asupra evoluţieilucrărilor menţionate în lista de sarcini, prin una din următoarele modalităţi:• printr-un formular special – Fişa de comunicare a evoluţiei lucrării ;• printr-un raport în format digital transmis prin reţeaua decalculatoare;•

prin adnotări pe copia formularului de atribuire a sarcinilor.2. Introducerea directă şi continuă a datelor despre desfăşurarea proiectului intr-o reţeade calculatoare de către persoane desemnate în acest scop permite analiza evoluţieiproiectului “în timp real”;

3. Deplasarea managerului de proiect în teren - prin vizite la locul realizării sarcinilor proiectului.

4. Interviuri şi chestionare. Aceasta metodă se utilizează în special pentru culegerea datelor de la grupurile ţintă ale proiectului.

5. Sistemul raportărilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect primeşterapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape ale proiectului.Elaborarea rapoartelor este inclusă în pachetele de sarcini atribuite de către managerul deproiect celor responsabili cu execuţia lor.

Stabilirea acţiunilor de corecţie ca urmare a procesului de monitorizare. Acţiunile decorecţie se stabilesc de către managerul de proiect atunci când, în urma monitorizării, suntdepistate devieri de la programul iniţial. În acest caz, sunt necesare corecţii pentru remediereasituaţiilor anormale depistate, care se aplică de obicei în următoarea ordine:1. Rearanjarea unor activităţi sau a unor relaţii de condiţionare;2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini;3. Intensificarea muncii la anumite activităţi;4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restricţiilor referitoare la resurse);5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesaţi şi sub condiţia recuperării

întârzierilor în termenul final al proiectului, fără a afecta activităţile ce formează drumulcritic);

33




6. Scăderea complexităţii sau/şi a performantelor prestabilite ale proiectului (opţiune aplicabilănumai cu acordul special al finanţatorului / beneficiarului).

3.16. ANALIZA ŞI COMUNICAREA REZULTATELOR

Definiţii: Analiza derulării proiectului este funcţia de măsurare şi control a progresuluiproiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii echipeişi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.Comunicarea rezultatelor proiectului este funcţia de management prin care managerul deproiect stabileşte modalităţi, canale şi proceduri eficiente de colectare a informaţiilor operaţionale şi de control privind derularea proiectului, de distribuire a instrucţiunilor de lucru şia informaţiilor, către cei implicaţi în implementarea proiectului.

Scop: Pentru ca managerul de proiect să poată culege informaţiile de calitate şi în timp utilpentru evaluarea implementării proiectului şi pentru suportul deciziei precum şi pentru a asiguratransmiterea operativă a deciziilor este necesară o strategie de comunicare care să definească în mod clar:• Grupurile ţintă de audienţă;• Mesajele cheie;• Instrumentele şi mecanismele de comunicare• Priorităţile de implementare a acţiunilor • Tipurile de comunicaţii.

Consideraţii: Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management. Pentru camanagerul proiectului să poată face o analiza eficientă a unei situaţii, să propună alternative, săanticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate el trebuie să adopte un stil decomunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie,naturaleţe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canalemultiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şianticiparea reacţiilor auditoriului.

Managementul comunicării. O cerinţa de baza a oricărui sistem de management de proiecteste aceea e a pune la dispoziţia tuturor celor implicaţi în realizarea proiectului ghiduri deprocedura şi modalităţi de comunicare intr-un mediu multidimensional. Politicile, procedurile,formularele şi ghidurile pot constitui instrumente de organizare a proceselor precum şi o

modalitate de a standardiza şi de a ordona colectarea, procesarea şi retransmiterea datelor proiectului. Urmărirea şi controlul proiectului implică nu numai generarea de rapoarte ci şiparticiparea efectivă a întregii echipe de proiect, inclusiv a departamentelor funcţionale, asubcontractorilor şi a supervizorului. Implicarea tuturor acestor factori necesită organizarea unuimediu de comunicare integrat care să asigure realizarea următoarelor principii:

• Asigurarea liniilor directoare şi a unui sistem uniform;• Încurajarea documentării;• Asigurarea de comunicări clare şi eficiente;• Standardizarea formatelor de date;• Transmiterea informaţiilor în timp real;• Asigurarea datelor suport pentru analiză;•

Stimularea responsabilităţii;• Asigurarea şi stimularea feedback -ului;34




• Minimizarea consumului de hârtie;• Minimizarea confuziilor şi conflictelor;• Stabilirea clară a atribuţiilor de comunicare;• Îmbunătăţirea continua a metodelor, pe baza experienţei

acumulate.Prin această abordare se asigura transparenţa în cadrul proiectului şi se stimuleazăresponsabilitatea şi angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:1. Planificarea comunicării - se conceptualizează ideile şi se organizează mesajele pentru a fi

comunicate eficient şi se alege modalitatea de comunicare;2. Stabilirea strategiei de comunicare – se elaborează scheletul comunicării;3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese4. Evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptori;5. Evaluarea experienţei şi corectarea sistemului de comunicare.

In cadrul unui proiect comunicarea se realizează pe mai multe planuri:• descendentă – se comunica decizii;• oblică – informală;• orizontală – de colaborare între membrii echipei;• ascendentă – se comunica informaţii.

Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul decomunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Procedurile decomunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:

• modalitatea de editare a comunicărilor scrise;• informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise;•

formate de comunicare standardizate;• modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor;• modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.

In funcţie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaţii:

Verbale Electronice Scrise• prezentări / sesiuni de

introducere• facilitări de contacte• întâlniri cu personalul•

seminarii / ateliere delucru• lansări• evenimente speciale• întâlniri sociale• vizite de lucru

• mesaje e-mail• liste de server • comunicaţii în mediu

Internet / Intranet:•

Teleconferinţe /forumuri on-line• Anunţuri

• Comunicaţii peweb - site

• Mesaje transmise prinpoştă

• Publicitate• Broşuri•

Publicaţii de informarecurentă• Rapoarte

Fiecare tip de comunicaţie îşi are importanţa şi rolul său şi trebuie sa fie clar stabilit şidocumentat pentru a avea eficienţa aşteptată. Managerul de proiect trebuie sa aleagă cele maibune modalităţi şi tipuri de comunicare având în vedere respectarea principiilor menţionateanterior.

35




Analiza realizării proiectului se face pe baza informaţiilor culese de către managerul deproiect cu ajutorul echipei şi are la baza următoarele criterii:

• Costul proiectului în relaţie cu bugetul aprobat şi cash-flow;• Schimbările apărute în cerinţele de implementare şi efectul lor asupra proiectului şiorganizării sale;• Calitatea muncii depuse;• Posibilitatea de a realiza sarcinile în termenele stabilite;• Disponibilitatea resurselor.

Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezintă un subsistem al sistemului demanagement şi control al costurilor . Acesta din urmă este reprezentat printr-un proces în douăcicluri: planificare şi operare. Ciclul de operare este cunoscut drept sistemul de control acosturilor . Orice sistem de control a costurilor presupune un plan iniţial pe baza căruia să sepoată măsura performanţa implementării. De aceea sistemul de planificare şi control trebuie săpună la dispoziţie informaţii care:• Să asigure o imagine adevărată a progresului proiectului;

• Să relaţioneze performantele de costuri şi timp;• Să identifice problemele potenţiale ca şi sursele acestora;• Să asigure informaţii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de conciziune;• Să demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi îndeplinite în timp şi sunt controlabile.În acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul de proiect trebuie săasigure implementarea procedurilor de comunicare şi monitorizare care să-i ofere informaţii în timp realasupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a le putea compara cu resursele stabilite în faza de

planificare.

Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul costurilor

proiectului sunt:

1. Metoda valorii adăugate (EV- Earned Value) prin care seintegrează costul şi timpul şi se asigură măsurarea periodică a performantelor în raportcu un plan de bază. Metoda se bazează pe dezvoltarea metodei PERT/COST încombinaţie cu sistemul de control al programării costurilor;

2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniţiale (activităţi,cheltuieli pe interval de timp) şi a costurilor totale pentru fiecare interval de timp ales.Pentru fiecare metodă există programe speciale de calculator care uşurează

considerabil prelucrarea datelor.Pentru controlul costurilor se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS)

care constituie cadrul de comparare privind realizarea costurilor, în timp şi conformstandardelor de performanţă, cu bugetul alocat fiecărei lucrări elementare. Astfel, primul scop al controlului îl constituie verificarea proceselor realizate prin compararearealizărilor curente ale proiectului cu planurile predefinite şi standardele impuse în faza deplanificare. Comparaţia serveşte la verificarea următoarelor:• Obiectivele au fost realizate la standardele de performanţă convenite;• Standardele de performanţă realizate reprezintă traducerea în fapt a activităţilor şi

jaloanelor;• Sunt stabilite bugetele astfel încât să se poată face comparaţia cu bugetele planificate.

Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei. Pentru a putea luadecizii eficiente şi în timp util, sunt necesare următoarele documente:• Planul proiectului, programul şi bugetul stabilit în faza de pregătire;

36




• O comparaţie detaliată între resursele consumate până în momentul evaluării şi celepredeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rămâne de efectuat şiimpactul asupra finalizării proiectului;

• O proiecţie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului. Aceste documente sunt pregătite de către responsabilii cu execuţia proiectului. Pe baza

acestor informaţii managerul de proiect îşi fundamentează deciziile şi generează următoareletipuri de documente / rapoarte:• Ordine pentru actualizări / corecţii minore în planuri şi în fişele de sarcini;• Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul aprobat;• Propuneri de iniţiere urgentă a modificărilor de plan, astfel încât cerinţele de cost, timp şi

performanţă să fie îndeplinite prin acţiuni corective, care să nu implice pierderi de resurse.

Rapoartele întocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind stadiulimplementării proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului datorită efectuării de corecţiimici în timp util. Practica a arătat că, pe baza unui control eficient urmat de măsuri corectiveimediate în primele etape ale proiectului, sunt posibile reduceri substanţiale de costuri faţă de

costurile preliminate. În fazele avansate ale proiectului, în general, costul corecţiilor conduce ladepăşiri ale bugetului iniţial.

Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunică de cătremanagerul de proiect sub forma de rapoarte către supervizorul proiectului şi către finanţatorulproiectului. Rapoartele trebuie să răspundă la întrebări de tipul:• Ce a fost finalizat?• Ce nu a fost finalizat şi de ce?• Ce a fost făcut totuşi pentru componenta întârziată?• Ce probleme rămân nerezolvate?• Ce trebuie făcut pentru rezolvarea acestor probleme?•

Ce dificultăţi / riscuri sunt anticipate pentru activităţile ce urmează a fi realizate? În acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu următoarea structura:

RAPORT Nr____ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUIDenumire proiect:…Finanţator:...Manager de proiect:…Beneficiar:…Start planificat:… Final planificat:…Start actualizat:… Final actualizat:…Cauze ale schimbării datei planificate:

…Rezumatul progresului proiectului:

…Jaloane atinse de la ultimul raport Descriptori de timp (mai devreme,

la timp, mai târziu)…

…

…

…Jaloane planificate pentru perioada următoare Data planificata… …

…

Probleme nerezolvate: Data propusa pentru rezolvare37




…

…

…

…Raport întocmit de :Data întocmirii:

Acest tip de raport poate fi folosit şi de către responsabilii etapelor principale/ pachetelor de sarcini pentru prezentarea evoluţiei fiecărei etape / pachet de sarcini către managerul deproiect.

Managerul de proiect trebuie să se asigure că au fost identificate evenimentele care potnaşte probleme ce prezintă riscuri pentru proiect şi să nu uite că eficacitatea unei echipe este înmod direct determinată de o comunicare continuă şi efectivă.

3.17. NEGOCIEREA SCHIMBĂRII

Definiţii:Negocierea schimbării este funcţia de realiniere a proiectului în scopul îndeplinirii noilor cerinţeapărute în mediul său de implementare.

Schimbarea reprezintă orice abatere de la specificaţiile sau planurile iniţiale ale proiectului.Schimbările pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice şi de afaceri, unnou cadrul fizic de desfăşurare a proiectului, redefinirea responsabilităţilor, noi cerinţe privindpersonalul şi noi politici / proceduri de implementare.

Scop: În mediul de implementare a proiectelor singura constantă este schimbarea. Nu existanici un proiect care să se desfăşoare de la început până la sfârşit fără nici o schimbare. Unastfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abilităţi ale managerului de proiecteste aceea de gestionare a schimbării. Faţă de această responsabilitate managerul de proiecttrebuie să aibă o atitudine proactivă şi să asigure cadrul necesar pentru identificarea şianalizarea problemelor ce apar în cursul derulării proiectului, precum şi pentru negociereacorecţiilor / schimbărilor necesare şi aplicarea acestora.

Consideraţii: In cursul derulării proiectelor apar diverse cerinţe de schimbare în funcţie denatura programelor şi a beneficiarilor. Schimbările pot oferi noi oportunităţi şi provocări care săconducă la realizarea de noi beneficii. În cazul în care nu sunt tratate corect, acestea pot aveaun efect advers asupra realizării proiectului şi a reputaţiei echipei. Realizarea potenţialuluischimbărilor reprezintă o provocare pentru managerul de proiect şi pentru echipa sa.Schimbările pot fi iniţiate de către finanţator, beneficiar sau de către organizaţiaimplementatoare (în cazul în care se propune reformularea unor specificaţii sau cerinţecontractuale) sau pot fi iniţiate de către managerul de proiect (pentru tratarea unor abateri aleexecuţiei fata de planul, specificaţiile sau instrucţiunile adoptate în momentul lansăriiproiectului).

Factorii care influenţează în general schimbările sunt următorii:• Beneficiarul / finanţatorul proiectului – prin practica şi atitudinea relativă la schimbare;• Fazele programului – prin impactul pe care schimbările unei faze îl produc asupra

proiectului în ansamblu;• Concurenta fazelor programului – prin suprapunerile pe care le produc;• Locaţiile multiple şi subcontractorii – prin necesitatea creerii unor interfeţe multiple;• Durata şi amploarea proiectului – direct proporţională cu schimbările;• Tipul contractului – prin clauzele şi restricţiile referitoare la schimbări;• Timpul de implementare a schimbării - prin procedurile formale prestabilite.

Managementul schimbării. Pentru negocierea schimbărilor, managerul de proiect trebuie să

asigure instituirea unui sistem clar definit şi formalizat, care să permită anticiparea scopuluipotenţial, propuneri de schimbări, implementarea acestora şi evaluarea impactului în cadrul38




proiectului. La baza organizării acestui sistem trebuie să stea documentele proiectului, caredescriu obiectivele specifice cu termenele de realizare şi fondurile alocate. Pe baza lor,managerul de proiect trebuie să realizeze următoarele:• Să anticipeze gradul de schimbări în contract ca o normă a proiectului;• Să anticipeze efortul de identificare şi control a schimbărilor ca fiind suplimentar celui

pentru pregătirea şi executarea proiectului;• Să estimeze nivelul probabil şi impactul schimbărilor în faza de lansare a proiectului;• Să reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienţei acumulate;• Să revizuiască cu atenţie pachetul de sarcini iniţial al proiectului nu numai pentru definirea

sarcinilor şi stabilirea responsabilităţilor dar şi ca suport pentru identificarea şi propunereaschimbărilor;

• Să întreţină o evidenţă actualizată a contractului original şi a schimbărilor acumulate;• Să stabilească din primul moment o strânsă legătură cu beneficiarul proiectului, să îl

informeze permanent şi să cultive faţă de acesta atitudini, practici şi proceduri pentruimplementarea schimbărilor;

• Să propună (să negocieze şi să execute) soluţii, astfel încât schimbările să fie realizate în

concordanţă cu prevederile contractuale;• Să studieze cerinţele beneficiarului şi să-i recomande periodic măsuri pentru îmbunătăţirea

realizării proiectului iar apoi să formuleze cerinţele tehnice pentru implementare. În cazul încare beneficiarul va solicita sprijin (asistenţă) pentru definirea cerinţelor, managerul deproiect va avea grijă să asigure resursele necesare în beneficiul optimizării proiectului;

• Să structureze echipa şi să asigure personalul calificat atât pentru realizarea obiectivelor proiectului cât şi pentru funcţiunile asociate, cu schimbările necesare;

• Să stabilească procedurile şi aranjamentele corespunzătoare, care să includă evaluăriperiodice, spre a identifica schimbările necesare pentru îmbunătăţirea rezultatelor proiectului într-o modalitate care să nu implice aprobări formale din partea supervizorului;

• Să emită instrucţiuni în faza de lansare a proiectului, prin care să atragă atenţia asupra

zonelor cu probabilitate înaltă de schimbare şi să oblige personalul proiectului să utilizezeformulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de schimbări către managerul deproiect.

Schimbările aduse unui proiect pot fi clasificate după diverse criterii. Un criteriu de clasificareeste acela al finanţării schimbărilor:• Schimbările finanţate - pentru care finanţatorul îşi asumă responsabilitatea şi plăteşte.

Aceste schimbări au ca efect o creştere a costurilor pentru contractant şi implică negociereapreţului şi amendarea contractului cu finanţatorul. Cu această ocazie trebuie stabilit şicalendarul predărilor, precum şi implicaţiile perturbatoare colaterale.

• Schimbările nefinanţate – sunt dorite de organizaţia implementatoare şi costurile schimbăriitrebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele proprii. Din acest motiv

propunerile pentru astfel de schimbări sunt întâmpinate cu precauţie şi reticenţă.

Aprobarea unei schimbări a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem comercial şitehnic în care o schimbare la una din componente poate produce efecte asupra alteia. Deaceea este necesar ca fiecare schimbare să fie analizată cu atenţie înainte de punerea înpractică de către reprezentanţii departamentelor implicate. În general, la proiectele mari, pentruaprobarea unei schimbări este necesar acordul unei comisii de experţi, special constituite. Laproiectele mai mici, schimbările se negociază de către managerul de proiect împreună cusupervizorul şi finanţatorul proiectului (în cazul în care sunt devieri de la specificaţiileproiectului).Pentru a decide asupra unei schimbări, propunerea se evaluează pe baza unor criterii de tipul:

•

Schimbarea poate fi adoptată (este fezabilă)?• Cine cere schimbarea?39




• Care este costul estimativ al schimbării şi cine îl suportă?• Este schimbarea realmente necesară?• Care va fi efectul asupra desfăşurării proiectului?• Cum vor fi afectate siguranţa şi performanţele proiectului?•

Care sunt riscurile în cazul schimbării?• Care sunt efectele colaterale ale schimbării?• Ce documente sau avize mai sunt necesare?

Pentru obţinerea aprobării de schimbare a unui proiect se folosesc formulare standard caresunt concepute astfel încât să răspundă din start întrebărilor de mai sus. În cadrul fiecărui proiect este stabilită o persoană responsabilă cu coordonarea modificărilor. Îngeneral această persoană este managerul de proiect. Responsabilul cu coordonareamodificărilor trebuie să asigure colectarea formularelor cu propunerile de schimbare, obţinereadatelor suport, evaluarea propunerilor şi obţinerea aprobărilor. Aprobarea schimbărilor este în mod esenţial determinată de disponibilitatea resurselor necesare în condiţiile respectării celorlalte constrângeri ale proiectului. În acest scop estenecesară estimarea costurilor reale, directe şi indirecte, ale schimbărilor propuse.

De asemenea se evaluează şi necesarul de forţa de muncă suplimentar şi alte resursemateriale pentru a căror selecţie sau procurare sunt necesare proceduri speciale şi constrângeride timp.Pentru autorizarea unei schimbări a proiectului sunt necesare diferite documente formale ce ţinde cerinţele procedurale specifice ale diferitelor organizaţii şi tipuri de proiect. Din punct devedere conceptual se pot considera următoarele tipuri de documente:• Nota de aprobare a schimbării – este instrumentul formal de confirmare a autorizării

schimbării. Prin acest document se stabileşte modul de acţiune şi se autorizează cheltuielilenecesare;

• Actul adiţional la contract – încheiat pe baza negocierii modificării contractului. În documentse prevăd schimbările de sarcini, costurile, elementele de buget, termene şi alte aspectecontractuale prin care se actualizează contractul proiectului;

• Alte documente – care conţin specificaţii tehnice sau cerinţe privind alte acţiuni ce constituiebaza pentru formalizarea tuturor cerinţelor tehnice de realizare a schimbărilor.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului.Proiectele începând de la un anumit grad de complexitate şi durată de realizare fac obiectulunor revizuiri periodice pe parcursul implementării şi în momentul apariţiei unor schimbărirelevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa supervizorul şi finanţatorul asuprastadiului proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al respectării termenelor planificate şial noilor cerinţe apărute în cursul implementării), precum şi acela de a supune spre aprobaremodificările intervenite în documentele proiectului. În acest scop se pregătesc rapoarte deprezentare a stadiului proiectului în comparaţie cu documentele aprobate.

Fiecare proiect utilizează sisteme de urmărire şi raportare specifice pentru evidenţa realizăriiproiectului.In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmărirea derulării proiectului:

1. Rapoartele privind situaţia costurilor proiectului – constituie instrumentele de bazăpentru urmărirea utilizării resurselor financiare şi prezintă lista de cheltuieli făcute până înmomentul raportării, organizate pe elemente de cost, în comparaţie cu fondurile alocate petotal program.Rapoartele de costuri, care oferă posibilitatea analizei, comparării şi controlului programuluide costuri, sunt:

• Raportul privind costurile pe activităţi – este o lista de cheltuieli pe săptămână, lună şicumulat la zi pentru fiecare activitate finanţată. Sunt incluse valoarea orei de muncă, valorirelative (procente), bugete pe element de cost şi comparaţii cu costurile planificate. Datele

se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de activităţi.40




• Raportul privind evoluţia costurilor – cuprinde plaţile săptămânale şi cumulate, precum şicheltuielile actualizate. Se utilizează în special pentru gestiunea cash-flow -ului laprogramele cu finanţare externă. Sunt incluse în raport: cheltuielile la zi ale proiectului,totalul facturilor primite, plăţile efectuate şi profilul costurilor şi plăţilor.

• Raportul de variaţie – reprezintă analiza variaţiei între costurile realizate şi bugetul alocatfiecărei activităţi. Sunt incluse în raport: numele activităţilor cu prezentarea costurilor planificate şi a celor realizate, procentul de activităţi finalizate, costurile estimate pentrufinalizare, costul total la sfârşitul proiectului, variaţii (diferenţe de cost estimate) şi indexul deperformanta al costurilor proiectului.2. Rapoarte de evidenta a realizării termenelor şi utilizăriiresurselor fizice. – prezintă relaţia dintre activitatea depusă şi timpul consumat. Cele maimulte rapoarte conţin informaţii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de evidenţă a realizăriitermenelor conţin şi informaţii legate de costuri. Pentru realizarea acestor rapoarte este dedorit să se utilizeze tehnica de calcul şi programele specializate. Se pot genera următoarelerapoarte:

• Raportul de timp pe activităţi – reprezintă lista de activităţi stabilite prin structura

lucrărilor elementare (WBS) în asociere cu termenele planificate şi cu cele realizate. Înfuncţie de capabilităţile sistemului, rapoartele conţin: datele de început şi de sfârşitpentru fiecare activitate, necesarul de resurse fizice, resursele fizice disponibile,procentul de lucru finalizat, datele de finalizare preliminate şi variaţiile de timppreliminate. În esenţă generarea acestui raport se bazează pe o prelucrare automată adatelor introduse săptămânal în calculator de către responsabilii desemnaţi demanagerul de proiect;• Raportul de analiza timpului – este un raport similar cu cel anterior, realizat înformat PERT/CPM, dar cu mai multe capabilităţi de analiza în care sunt generate înforma tabelară sub grafică următoarele date: activitatea şi codul de referinţă al acesteiadin WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai devreme / cel mai târziu termen de începere / finalizare, rezerva de timp, activităţi critice şi analiza de curs pentru variabilele

selectate.3. Rapoarte privind stadiul realizării sarcinilor . – prezintă lista activităţilor şi stadiul lor de realizare. În mod tipic un astfel de raport se generează în fiecare săptămână pe bazadatelor furnizate managerului proiectului de către fiecare responsabil de sarcina. Dateleculese sunt integrate într-un singur raport a cărui sinteză este distribuită către membriiechipei. Pentru a limita consumul de hârtie şi pentru a ţine informaţi participanţii la proiecteste util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu următorul conţinut: progresul înregistrat însăptămâna de raportare, schimbările introduse, problemele apărute şi impactul lor,probleme nerezolvate, date importante (jaloane, întâlniri, etc.).

Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca instrumente de lucru pentrumanagementul proiectului în analiza corecţiilor necesare şi pentru actualizarea documentelor

strategice ale proiectului (planurile fizice şi cele financiare). Ele oferă o vedere de ansamblu şidetalii privind relaţiile dintre diversele variabile care interacţionează în cursul execuţieiproiectului.In mod specific, sistemul de urmărire şi raportare asigură managerului de proiect şi echipei salesuportul deciziei în optimizarea implementării proiectului pentru:

1. Propuneri de soluţii la problemele apărute. Rapoartelesăptămânale de costuri compară bugetele alocate cu costurile realizate, şi prin analizavariaţiilor se determină cauzele problemelor care sunt apoi evaluate şi găsite soluţii.2. Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelulactivităţilor şi a problemelor de interfaţă. Rapoartele de urmărire a realizării activităţilor indică problemele potenţiale de interfaţă între activităţi şi permit luarea de măsuri decorecţie.

41




3. Obţinerea de fonduri suplimentare pentru implementareaschimbărilor. Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare tragun semnal de alarmă şi impun analiza cauzelor de variaţie astfel încât, pe baza problemelor identificate, să se iniţieze schimbări negociate cu supervizorul proiectului pentrusuplimentarea bugetului.4. Creşterea performanţelor la nivelul componentelor proiectului. Utilizarea conjugată a rapoartelor privind stadiul lucrărilor, costurile proiectuluişi structura lucrărilor elementare permite o analiză a performanţei proiectului la nivelulfiecărei componente, departament funcţional şi subcontractor, pe baza căreia managerul deproiect poate lua măsuri de îmbunătăţire a activităţii şi de recuperare a întârzierilor.5. Actualizarea planului proiectului (fizic şi financiar). Progresulproiectului se evidenţiază prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPMdetermină performanţa proiectului în relaţie cu jaloanele stabilite. Cauzele întârzierilor suntdeterminate şi se fundamentează schimbările necesare pe baza planurilor suport îmbunătăţite.6. Angajamentul personalului . Pe baza prelucrării şi analizei

rapoartelor de urmărire a stării proiectului se oferă posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi înţelegeri a problemelor specifice ale proiectului de către personalul implicat şireconfirmarea angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite.7. Realizarea acţiunilor specifice de management de proiect. Unsistem integrat de urmărire şi raportare permite managerului de proiect să controlezerealizarea activităţilor în relaţie cu parametrii stabiliţi de performanţă tehnică, termene şicosturi, astfel încât să poată exercita următoarele atribuţii:

• Să identifice problemele de performanţă, originea lor şi impactul asupra termenelor,performanţelor tehnice şi de cost ale proiectului;• Să detecteze problemele tehnice în fază incipientă;• Să identifice impactul funcţional al deviaţiilor de la plan şi să propună acţiuni şi măsuride susţinere pentru componentele afectate ale proiectului;

• Să identifice schimbările neprevăzute în alocarea şi priorităţile personalului;• Să identifice corecţiile necesare în programarea resurselor de personal;• Să identifice zonele potenţiale pentru relaxarea specificaţiilor tehnice;• Să propună schimbările necesare şi să negocieze suplimentarea finanţării şiprelungirea termenelor pentru implementarea schimbărilor;• Să actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul şi specificaţiile deperformanţă.

42




MANAGEMENTUL PROIECTELOR – EXERCIŢII DE GRUP

Instructiuni

O agenţie finanţatoare a aprobat trei proiecte pentru oraşul BACĂU, ce vor fiimplementate de trei echipe de proiect. Echipele vor desfăşura activitatea în clădireaconsiliului local, dar vor avea colaborări strânse cu parteneri ai consiliilor locale înimplementarea proiectului (de văzut studiul de caz).

Finanţatorul a acordat consiliului local o perioadă de 2 saptamâni pentru a pregăti unplan de acţiune detaliat şi de a stabili acordurile necesare managementului proiectului.De aceea primarul a alcătuit trei echipe formate din reprezentanţi ai consiliului local şiparteneri cheie. Dvs. sunteţi invitaţi de către primar să participaţi la una din ele treiechipe.

Echipele vor parcurge următorii paşi:Pasul 1 Îmbunătăţirea obiectivelor, rezultatelor şi activităţilor

proiectului Dezvoltarea unui plan detaliat de activităţi (grafic de bare)

Pasul 2 Dezvotarea unui sistem informaţional de monitorizare şievaluare

Pasul 3 Dezvoltarea unui design organizaţional Alegerea şi dezvoltarea unor instrumente de management Stabilirea unui buget

Pasul 4 Stabilirea unor parteneriate şi acorduri.

După fiecare pas, va trebui să raportaţi primarului, folosind flipchart-ul.

43




Pasul 1: Dezvoltarea unui plan de activitate (graficul de bare)

Background

Multe proiecte îşi au obiectivele, rezultatele şi activităţile structurate într-o matricelogică. O matrice logică descrie sub forma unei matrici aspectele cheie deoperare a unui proiect.

Definiţii:Ţintă (Scop) Viziune pe termen lung mult mai largă decât proiectul însăşi.

Oricum proiectul contribuie la aceasta. De cele mai multe oriţinta coincide cu imaginea de viitor a oraşului/satului.

Obiectiv Situaţia pe care proiectul o va realiza până la sfârşitulacestuia pentru anumite grupuri ţintă. Obiectivele trebuie săfie SMART.

S pecifice: indică locul în care se implementeazăproiectulM ăsurabile: cuvinte ca "îmbunătăţeşte" sunt prea vagi. A cceptabile: toţi partenerii trebuie să fie de acord cuproiectulR ealistice: trebuie să fie fezabileT imp indică desfăşurarea în timp a proiectului

Rezultate ‘Produse’ ale activităţilor desfăşurate, ce vor contribui împreună la obiectivul proiectului

Activităţi Ceea ce trebuie făcut pentru a obţine rezultatele

Presupuneri Factori externi, neaflaţi sub controlul direct al proiectului, dar cruciali pentru realizarea obiectivelor şi a rezultatelor proiectului.

Indicatori Descriu cum se măsoară gradul de realizare a obiectivelor proiectului.

O matrice logică este schiţată mai jos, diferite agenţii finanţatoare folosesc formate puţindiferite:

Matricea Logică ("logframe")Descriere Indicatori PresupuneriTinta/Viziunea (pe termen lung):

44




Obiective:

Rezultat nr. 1:

Activităţi pentru rezultat nr. 1:1.2.Rezultat nr. 2:

Activităţi pentru rezultat nr. 2:

Rezultat nr. 3:…

Diferitele elemenete ale matricii logice au o structură logică:

Instructiuni

1) Verificaţi obiectivele şi rezultatele. Începeţi prin a completa tabelul 1. Rezultatele trebuie sărezulte în mod logic pentru a atinge obiectivele, nici mai mult nici mai puţin. Dacă rezultatelenu sunt identice cu obiectivele acestea trebuie ajustate. Asiguraţi-vă că grupul ţintă căruia îisunt adresate obiectivele este clar. 00000000

2) Presupuneri. Adăugaţi presupunerile în tabelul 1. Presupunerile sunt factori externi ce potinfluenţa proiectul. Aceste presupuneri pot cauza eşuarea proiectului ("presupuneriucigaşe"). De exemplu, presupuneri în cadrul unui proiect care să ţintească dezvoltareaunei cooperări a întreprinderilor mici pot include: creştere economică de cel puţin 2 %;Camera de Comerţ are o bază de date adecvată a intreprinderilor mici. O "presupunereucigaşă" ar fi: Întreprinderile mici sunt interesate într-o cooperare, deoarece proiectul ar eşua fără acest interes.

3) Dezvoltaţi activităţi pentru fiecare rezultat. Scrieţi toate activităţile la care vă gândiţi pentruun anume rezultat pe bucaţi de hârtie, câte una pentru fiecare activitate. Aceasta poate aveapaşi diferiţi :

a) Începeţi cu un "brainstorming" notând toate activităţile potenţiale pentru un rezultat - ideiasemănătoare rele sau bune. Scrieţi câte o idee pe fiecare foaie de hârtie.

b) Selectaţi acele activităţi care corespund strategiei proiectului.c) Asiguraţi-vă că toate activităţile converg către un rezultat, nici mai mult nici mai puţin.

d) Urmaţi aceiaşi paşi şi pentru celelelalte rezultate.

Tinta / Viziune

Obiective

Rezultate

Activit\]i

Contribuie la

Presupuneri f\cute

Presupuneri f\cute

Indicatori de succes

45




4) Aşezaţi bucăţile de hârtie într-o ordine aleatoare pentru fiecare rezultat. Dacă se poate,folosiţi o foaie de "flip chart" pentru a realiza un grafic aleatoriu în timp - vezi graficul cubare ataşat. Apoi asezati cartile aproximativ in ordinea de pe lista dumneavoastra, punindcartile de inceput la inceput iar cartile de sfirsit la momentul cind se estimeaza ca planul seva incheia. Este posibil sa aveti mai mute carti de inceput pentru un singur rezultat.

5) Aşezaţi bucăţile de hărtie în ordine, aşa încât fiecare să urmeze după cealaltă. De exemplu,un contract poate începe după ce documentele sunt complete şi banii necesari suntdisponibili.

6) Dezvoltaţi o structură logică a proiectului. Multe proiecte au trei faze: o fază de orientare /creare a capacităţii, o fază de implementare ("activităţi fizice") şi o fază de transfer al tuturor responsabilităţilor către o agenţie locală. Aceste faze se pot suprapune sau pot să nu existedeloc.

7) Aşezaţi bucăţile de hârtie ale fiecărui rezultat într-o ordine logică. Unele activităţi pot

continua fără a depinde de alte activităţi sau de resurse disponibile la un anumit timp ( timp,energie, personal, bani); celelalte trebuie să urmeze unele după altele. Acestea din urmă potface parte din faze specifice ale proiectului.

8) Rearanjaţi programarea în timp pentru a fi cât mai realistă pentru atingerea obiectivelor 41.

9) Transformaţi programarea în timp într-un grafic cu bare (tabelul 2). Folosiţi un grafic cu barenecompletat pentru acestă etapă - realizaţi o schiţă aleatorie pentru graficul final în planuldvs. de acţiune. De exemplu:

Activităţi Ian Feb Mar April Mai Iun Iul ……..etc

1 Discutarea strategiilor ===2 Analiză generală ===3 Analiza rezultatelor ===4 Dezvoltarea strategiei ==

Dezvoltarea strategiei ajutătoare ===5 Dezvoltarea planului de acţiune ==6 Obţinerea aprobărilor =====7 Program de informare ==8 Îmbunătăţirea rutelor alternative ===9 Planul de implem entare ==10 Monitorizare şi recapitulareNotă: acesta este doar un exemplu, şi nu trebuie considerat ca fiind ideal sau neapărat realist.

10) Prezentarea2: Pregătiţi-vă să realizaţi o scurtă prezentare a planului de activităţi (maxim 10minute) şi a presupunerilor, cu indicarea oricăror probleme/idei interesate ce pot interveni înproces. Folosiţi flipchart-ul.

4 Exerci]iul este o form\ simplificat\ a dou\ tehnici de programare numite PERT (Programme Evaluationand Review Technique) [i Gantt (mai popular cunoscut ca grafic cu bare). Aceste tehnici sunt necesareatunci cqnd programele sunt mai complexe [i unde exist\ mai multe aspecte ce trebuiesc estimate cqt

mai corect. Aici obiectivul este acela de a gqndi `ntr-un mod sistematic asupra lucrurilor ce trebuiescterminate [i cqnd, astfel `ncqt obiectivul s\ fie realizat `ntr-o anumit\ perioad\ de timp.

46




Tabelul 1: Sumarul matricei logiceTitlul poiectului: Numărul

proiectului:Perioadaproiectului:

Realizat la:

Presupuneri importanteScopul/ Viziunea (pe termen lung):

Neobligatorii

Obiectivul proiectului:

Grupul ţintă:

Presupuneri la nivelul viziunii1.

2.

Rezultat nr. 1: Presupuneri la nivelul1.

2.

3.

4.

5.

Rezultat nr. 2:

Rezultat nr. 3:

Rezultat nr. 4:

Listaţi "presupunerile ucigaşe" (dacă există). Acestea devin condiţii iniţiale ale proiectului:

47




Tabelul 2: Planul de activităţi al proiectului (graficul cu bare)Lista obiectivelor:

Timpul (luni) ……..1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Indicati fazele proiectului™Rezultatul nr. 1:…

Activitatea 1.1:

1.21.31.4

Rezultatul nr. 2:2.12.22.32.4

Rezultatul nr. 3:3.13.2

3.33.4

48




Pasul 2: Sistemul de informare managerial (monitorizare si evaluare)

Context

Un sistem de informare managerial este o unealtă de colectare şi de raportare a informaţiilor ce

dă posibilitatea unui manager să planifice, să monitorizeze şi să evalueze operaţiile şiperformanţele unui proiect. Constă în monitorizare şi evaluare.

MonitorizareManagerul proiectului monitorizează progresul proiectului din două motive:

Să judece dacă proiectul este în concordanţă cu planul şi cu bugetul alocat. Dacă nu,managerul de proiect trebuie să acţioneze pentru a îmbunătăţi performanţele. Acesta estemonitorizarea internă.

Pentru a-şi informa regulat superiorii din Consiliul Local, Agenţii finanţatoare şi parteneriiasupra progreselor proiectului. Pe baza acestei informări, actorii implicaţi pot decide să

continue sau nu proiectul, să adopte anumite măsuri, sau să recomande anumite măsurimanagerului de proiect. Aceasta este monitorizarea externă.

Monitorizarea fără a analiza reacţiile de după este inutilă. Este esenţial de a identifica cine vautiliza datele, ce informaţii pot fi folosite pentre acesta. Evident că managerul de proiect arenevoie de informaţii mai detaliate decât managerul de program (supervizorul).

Ce sa monitorizam

Evaluarea şi analiza impactului

Evaluarea este un proces de colectare a informaţiilor şi analiză pentru a evalua dacă obiectiveleproiectului sunt / au fost realizate într-o manieră efectivă şi eficientă. Se urmăreşte, în generaldacă:

Au fost atinse obiectivele? Este structura proiectului logică şi corectă? Au fost realizate rezultatele şi activităţile? A fost respectat bugetul? Proiectul s-a derulat în perioada propusă? Este proiectul durabil?

Managerul de proiect

Rezultate,activităţi

Timp

Calitate

Resurse Costuri şi

furnizare Achiziţionare

Personal

Performanta Saisfactia

Presupuneri

Existente Noi

Manageru

l de

program

Monitorizare

intern\

Externă

49




Evaluarea poate avea loc la mijlocul sau la sfârşitul proiectului şi poate fi realizată de către unevaluator intern sau extern.

O evaluare cu un impact mai mare este cea realizată după terminarea proiectului şi prin care seevaluaeză dacă proiectul şi-a atins obiectivele, cu ce a contribuit la obiectivul general şi care afost impactul proiectului asupra mediului. O astfel de evaluare Astfel de evaluări pot lua diferiteforme: sociale, economice, de mediu, cost - beneficiu, financiare, etc. Sunt întotdeaunarealizate de către evaluatori externi. Pentru a putea evalua impactul proiectului veţi avea nevoiede date de la începutul proiectului. Aceasta necesită un studiu de bază.

Evaluarea poate avea loc şi înainte ca proiectul să înceapă, pentru a i se analiza impactul.Evaluările obişnuite includ analize ale impactului asupra mediului, analize asupra lipsurilor,analize financiare.

Repartizarea sarcinilor

1. Completaţi tabelul 3 “Informare asupra operaţiilor de monitorizare a programului”. Deexemplu:

Categoriide

informaţii

Ce semonitorizeaz

ă

Ce sepăstrează

Cinecolectează

datele

Cinefoloseşte

datele

Cât dedes suntnecesare

Cum sefolosesc

informaţiile1. Activităţiindividuale

Timpul Calitatea Rezultate

specificealeactivităţii

Clienţi

Planul deactivităţialproiectului (revizuit)

Activităţi

lunareraportateşiplanificate

Programulactivităţilor

Managerulproiectului

Membriiechipei

Manager ulproiectului

Manager ulproiectului

Lunar

Trimestrial

Actualizareaplanului deactivităţiDezvoltareanoului plan lunar

Aprobareamodificărilor majore

2. Stabiliţi indicatori pentru fiecare obiectiv, completând tabelul 4. Indicatorii sunt criterii ceasigură succesul, şi vă permite să măsuraţi realizările proiectului. Aceştia trebuie să fiemăsurabili. Indicatorii diferă în funcţie de rezultatele proiectului, atâta timp cât aceştia nusunt controlaţi de proiect.

De exemplu:

Obiectivulproiectului:

Controlul inundaţiilor în zona A

Rezultat: 350 m de canal construit

Indicatori: Reducerea cu 90 % a zonei inundate Numărul cazurilor de îmbolnăviri datorate bolilor

provenite de la inundaţii s-a redus cu 35 %

50




3. Dezvoltaţi o structură de raportare pentru managerul de program şi managerii de proiect,completând tabelul 5. Structura de raportare trebuie să includă rapoarte de monitorizare şievaluare. Nu uitaţi să includeţi potenţiale studii de bază şi evaluări ale impactului (înainte şidupă începerea proiectului).De exemplu:

Tipul rapotului Realizator Realizatpentru

Perioada Conţinut

1. Raport deactivitatelunar

Ofiţerul deproiect

Managerulproiectului

Lunar Timp (grafic cu bare) Rezultate Clienţi Comentarii Buget – costuri

2. Raporttrimestrial

Manageriide proiect

Managerul deprogram

Trimestrial Graficul cu bare alactivităţilor

Raport financiar Rezultate realizate Probleme …..

3. Evaluareaimpactuluiasupra mediului

Consultanţi Managerii deprogram

Înaintea începeriiproiectului

Impactul probabil asupramediului

3. Pregătiţi o prezentare de 10 minute ce va conţine indicatorii stabiliţi (tabelul 4) şi o listă arapoartelor (tabelul 5). Nu este necesar să prezentaţi tabelul 3.

51




Tabelul 3: Informaţii pentru monitorizare

Categorii deinformaţii

Ce semonitorizează

Ce se reţine Cine colecteazădatele

Cine foloseştedatele

Cât de des suntutilizate

Cum se folosescinformaţiile

1. Activităţi

2. Rezultateleproiectului

3. Finanţe(venituri şicheltuieli)

4. Bunuri/ mărfuri

5. Personal

6. Presupuneri

52




Tabelul 4: Evaluare şi indicatori de impact (matricea logică continuată)

Obiective:

Indicatori Provenienţa Metode / unelte Responsabil Cine colectează datele1

2

3

4

5

53




Tabelul 5: Formatul raportului

Numele raportului Responsabil Realizat pentru Perioada (data/periodicitatea)

Conţinut

1. Studiu de bază Începutul proiectului

2.

3.

4.

5.

6.

7.

În cazul în care aveţi mai multe rapoarte puteţi continua pe o pagină separată.

54




Pasul 3: Alcatuirea echipei proiectului

Context

Organizarea proiectuluiEchipa proiectului este răspunzătoare de implementarea proiectului. Se pot distinge trei tipuride organizări:

Organizare dedicată proiectului : Proiectul arepropriul său personal şi propriileresurse.Managerul proiectului ia toate deciziile şiare autoritate asupra tuturor aspectelor proiectului.

Organizare matricială a proiectului : Proiectulfoloseşte personalul angajat din diferitedepartamente ale consiliului local şi de la

parteneri. Managerul proiectului are un buget,dar personalul este împrăştiat în diferitedepartamenete.

Organizare de proiect bazată pe influenţă:Managerul de proiect nu are putere de decizieasupra unităţilor proiectului şi trebuie să-şiconvingă oamanii să lucreze pentru proiect. Înplus acesta nu dispune de un buget.

Organigrama

Managerul de proiect trebuie să raporteze către o persoană sau către un comitet din interiorulconsiliului local, la fel, şi către parteneri. Responzabilităţile fiecărei persoane trebuie să fie clare.

Exemplu:

Toţi membrii echipei au nevoie de fişe de post foarte clare conţinând cerinţe, responsabilităţi şicondiţii de muncă.

Bugetul Bugetul este planul financiar al proiectului. Se foloseşte pentru a asigura o circulaţie a banilor normală şi suficientă în implementarea proiectului, pentru a controla cheltuielile şi pentru a

Consiliul Local Proiect

Consiliul localDep A Dep B Dep C

Echipa

Consiliul local

Dep A Dep B Dep C

Manager

De Proiect

Membrii comitetuluide conducere: …

Managerul deproiect

Inginer Asistent

social

Contabil

55




determina costul serviciilor şi a produselor. Bugetul se realizează după clarificarea celorlalteelemente, ţinând cont de celelalte cerinţe ale finanţatorului.

Instructiuni

1. Selectaţi una din cele trei forme de organizare. Puteţi chiar combina cele trei forme: oparte din personal ar putea fi propriu iar cealaltă detaşată de la alte departamente.

2. Realizaţi o organigramă pentru echipa proiectului, indicând titlul fiecărui post şi cui varaporta managerul de proiect.

3. Concepeţi o scurtă fişă a postului pentru managerul de proiect (urmaţi exemplul 5)

4. Realizaţi un buget al proiectului (vedeţi exemplul 6).

5. Cereţi suma necesară pentru primele trei luni: analizaţi activităţile din planul de activităţi

şi vedeţi ce costuri directe implică acestea (urmaţi exemplul 7).6. Delegaţi sarcina specifică unui consultant de a realiza un studiu de bază către un

membru al echipei, indicând paşii ce trebuie urmaţi şi temele cheie ce trebuiescmonitorizate. (vedeţi exemplul 8).

7. Pregătiţi o scurtă prezentare.

56




Tabelul 5: Fisa postuluiFisa postului 1: Managerul de proiect

Titlul postului:

Raporteazăcătre:

Cerinţelepostului:

Educaţie minimă:

Experienţa minimă:

Abilităţi de management1.

2.3.4. Aptitudinin tehnice1.2.3.4.

Responsabilităţi: Management:

Tehnice:

Condiţii demuncă

Salariu:

Mediu de muncă:

Oportunităţi legate de carieră:

Data de începutşi sfârşit:

57




Tabelul 6: Bugetul proiectului (in Euro)

Categorii bugetare Cost peunitate

Numar deunitati

Suma totală

1. Personal

Experţi

Personal administrativ

Consultanţi şi voluntari

Diurne

2. Cheltuieli de regie

Chirii Consumabile, alte costuri

birou (tel/fax, caldura,energie …)

Echipamente

Vehicule

3. Subcontractări şi acorduri

4. Training5. Costuri indirecte (costurile implicite ale activităţilor)

Alte salarii

Materiale

Echipamente şi unelte

Cost total

58




Tabelul 7: Bugetul necesar pentru primele trei luni (in Euro)

Categorii bugetare Cost peunitate

Numar deunitati

Suma totală

1. Personal

Experţi

Personal administrativ

Consultanţi şi voluntari

Diurne

2. Cheltuieli de regie

Chirii Consumabile, alte costuri

birou (tel/fax, caldura,energie …)

Echipamente

Vehicule

3. Subcontractări şi acorduri

4. Training5. Costuri indirecte (costurile implicite ale activităţilor)

Alte salarii

Materiale

Echipamente şi unelte

Suma totală necesară

Vă rugăm viraţi suma în contul proiectului cât mai curând posibil.

59




Tabelul 7: Graficul activitatilor

Activitatea: Data de început:

Data desfârşit:

Persoana responsabilă:

Sub-activităţi(teme cheie ce vor fi

monitorizate)Rezultate Data de

început:Data desfârşit:

1.

2.

3.

4.

60




Pasul 4: Contracte de parteneriat si acorduri

Introducere

În ultimii zece ani, rolul autorităţilor locale s-a modificat dramatic: acestea nu mai furnizeazăservicii într-o manieră de sus în jos, ci permit altor parteneri să contribuie la dezvoltareaoraşului. Aceşti parteneri pot fi privaţi, organizaţii non-guvernamentale sau organizaţii alecomunităţii.

În managementul proiectelor, o practică comună este aceea de a lucra împreună cu alteorganizaţii implicate. Partenerii trebuie să aibă obiective comune şi responsabilităţi clare pentrua colabora. Multe parteneriate au eşuat deoarece celor implicaţi nu le era clar ceea ce sedoreşte de la ei.

Pot fi descrise trei tipuri de parteneriate:

Acorduri generale/ Scrisori de intenţie: Acestea sunt la nivelul politicii, prin care partenerii îşiexprimă dorinţa de a colabora într-o arie largă de domenii.

Acorduri de lucru: Acestea sunt acorduri de colaborare pentru activităţi specifice. Parteneriicolaborează la fel, fără plata serviciilor (aceasta se poate face de către proiect). De cele maimulte ori proiectele vor urmări tocmai crearea acestor parteneriate.

Contracte: Echipa proiectului poate contacta un consultant sau o firmă pentru a realiza oactivitate specifică.

Instructiuni

1. Listaţi toate organizaţiile pentru care proiectul ar putea constitui un interes.2. Rolul acestora: Adaugaţi încă două coloane în planul de activităţi (graficul cu bare):

organizaţii cheie pentru activitate şi alţi actori implicaţi.

3. Realizaţi o analiză a actorilor implicaţi: Enumeraţii adăugând rolul fiecăruia în cadrulproiectului, punctele tari şi punctele slabe, capacitatea necesară, completând tabelul 9.

4. Redactaţi un acord de lucru cu unul din parteneri (o singură pagină menţionând numaicuvintele cheie). Acordul trebuie să menţioneze:

Obiectivele colaborării, din punctul de vedere al ambilor parteneri Rezultatele colaborării Care va fi contribuţia fiecărui participant Acordurile de monitorizare şi evaluare (rapoarte, întâlniri) Capacitatea fiecărui partener Semnături

5. Redactaţi un contract cu un consultant pentru a realiza un studiu de bază, completând tabelul 10. Aţi identificat un consultant calificat. Acesta cere un onorariu de 400 Euro pezi plus cheltuieli administrative de 1000 Euro. Cheltuielile administrative şi 50% dinonorariu trebuie plătit în avans.

61




Tabelul 9: Analiza actorilor implicati

Actorii Rolul propus în cadrulproiectului

Puncte tari Puncte slabe Capacitatea necesară

1.

2.

3.

4.

5.

62




Tabelul 10: Contractul cu un consultant

Obiectivulconsultanţei

Realizarea unui studiu de bază

Rezultateleconsultanţei

Un raport de bază de 20 de pagini, furnizând informaţii asupratuturor temelor discutate.

Teme discutate(conţinutul studiuluide bază, aşa cum afost identificat lapasul 2)

1.2.3.4.5.6.

Data de început: Data de sfârşit: Număr de zile:

Planificarea plăţilor

Condiţiilecontractului

Condiţii de plată:1.2.3.Cheltuieli neprevăzute:1.2.Penalizări pentru performanţe scăzute sau întârzieri:1.2.3.4.Copyright-ul raportului:

Alţii:

Documents

52989261 Curs Managementul Proiectelor Si Manager de Proiect