УНИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО И СВЕТОВНО СТОПАНСТВО

СОФИЯ

К У Р С О В А Р А Б О Т А

По Основи на Мениджмънта

На тема: „Междугрупови конфликти и преговори“

Изготвили: Проверил:

Христина Ивайлова Христова

Фак. № 1166178

Специалност „Маркетинг”

Дата:

Съдържание стр.

I. Същност и характеристика на конфликта

II. Последици от конфликта

III. Препоръки за разрешаване на конфликтите

IV. Изводи

I. Същност и характеристика на конфликта

Конфликтът като понятие означава противоречие, сблъсък, спор. Конфликтът е резултат от развитието на дадено противоречие, противоположни интереси и липса на взаимно разбиране между двама човека или повече хора. Житейското му тълкуване може да се определи като спор, кавга, скандал. В контекста на организационното поведение обаче, понятието конфликт се отнася главно за случаите, в които единиците или индивидите в рамките на една организация работят един срещу друг, а не един с друг. Според една широко приета концепция, конфликтът е процес, в който едната страна възприема, че другата страна е предприела действия, които ще се отразят негативно върху основните й интереси, или пък се готви да предприеме такива действия. С други думи ключовите елементи на конфликта включват: противоположни интереси между индивиди или групи, осъзнаването на тази противоположност; вярата у всяка страна, че другия ще накърни (или вече е накърнил) тези интереси и действия, които всъщност пораждат такова накърняване. За съжаление така описаният конфликт се среща твърде често в съвременните организации. Конфликтът е органична част от живота на хората. Той е ежедневие в бизнесотношенията. При споменаването на думата конфликт повечето хора си представят битки, размирици или война. Но тези екстремни ситуации представляват само най-явния и най-войнствен израз на конфликта. През типичния работен ден мениджърите се сблъскват и с по-недоловими и ненасилнически видове противопоставяне като спорове, критика и несъгласие. Конфликтът е неизбежна и понякога позитивна сила в съвременната организация. Специалистът по организационно поведение определя конфликта като “всички видове опозиция или антагонистично взаимодействие. От гледна точка на управлението съществуват три основни групи причини за конфликтите: - конкретна ситуация - нарушени взаимоотношения - отделната личност. От същата гледна точка комфликтната личност в организацията е човекът,който изразява постоянна неудовлетвореност и притенции към сътрудниците и ръководителите в управленито.Най-често срещаните причини за конфликта могат да се опишат така: претовареност с работа, чувство за нарушена справедливост, неяснота в задълженията, чести промени в организацията, несъвместими личностни характеристики или ценностни системи, съперничество с колегите,липса на подкрепа и сътрудничество за съвместни действия, неподходяща комуникационна система, противоречия между по-възрастните и по-младите в организацията, несигурност в работата, лични неразбирателства ,прекомерна дистанция между ръководители и подчинени, лоши трудови условия.недостатъчни права .принизени изисквания, липса на статус, несъвършенство в заплащането и разпределянето на премиите, невъзможни за изпълнение крайни срокове и голям недостиг на време. конкуренция между хората за ограничени ресурси и други външни интереси, критични настроения у подчинените, неумение да се делигира властта ,затруднения при нейното упражняване и други.

В практиката не съществуват универсални модели за директно решаване на възникналите трудови конфликти. Методите за разрешаване на този вид конфликти са чрез съдебната система и правовия ред, чрез нея се разрешават индивидуалните конфликти по повод трудовите права и чрез преговори ,социален натиск и преки протестни действия за разрешаване на трудовите конфликти по повод на интереси. Мирните средства за уреждане на колективните трудови конфликти се прилагат, за да се избегнат икономически загуби, снема се социалното напрежение, стимулира се търпимост към позицията и мненията на другата страна, стимулира се активно участие на конфликтуващите страни. Мирните форми за разрешаване на конфликтите са преки преговори в тях участват представилтели на заинтересованите страни, като основната цел е чрез компромис да се намери решение и успехът зависи от много условия като :социален климат, доверие ,уважение, готовността за встъпване и водене на преговори, от яснотата на заявените позиции и искания. Помирение предполага включването на трета страна (помирител) в разрешаването на конфликта, която трябва да убеди и върне конфликтуващите страни към преки, двустранни преговори. Помирителят подсказва решения, убеждава. Посредничеството също участва като трета страна, чиято роля е да намери и предложи на страните в решение на конфликта, като ги остави да възприемат компромисното решение. Арбитражът е най-строгата форма, свързана е с участие на трета страна, която е упълномощена да реши конфликта между страните. Успехът на това решение зависи от това колко е съобразено с интересите на двете страни. Арбитражът се прилага в два варианта: доброволен - страните в конфликтите сами решават дали конфликта между тях да се реши чрез арбитраж и задължителен - по законодателен ред. У нас в Закона за Уреждане за Колективните Трудови Спорове наред с преките преговори се прилага и арбитража. От 2003г. функционира и националния институт за помирение и арбитраж, който да съдейства за ускоряване на процеса на разрешаване на колективните трудови конфликти. Друг начин за разрешаване на трудовите конфликти е чрез преки протестно действия. Същността на преките протестни действия и средствата за социалния натиск за разрешаване на колективно трудови конфликти са стачката (за работниците и техните професионални организации) и локаута (за работодателите). Стачката е признато конституционно право на трудещия се. Работодателите също имат право на локаут, но с ограничително прилагане, а преките протестни действия се прилагат само в случай, че са изчерпани всички мирни средства .Стачката е колективно спиране на работа от работниците в знак на протест и като средство за икономически натиск върху работодателя да приеме исканията на стачкуващите работници. Стачката е трудово право, средство за защита на социално-икономически интереси (не на политически). Забранени са всякакви средства на работодателска принуда и заплаха към стачкуващите работници, както и работнически натиск и заплаха с цел участие в стачка. В същото време не се налага задължително участие в стачката, а само съгласие за нея, тоест един индивид може да подкрепя стачката, но с този акт не се задължава да участва в нея. Независимо от продължителността на стачката, проблемите се решават с преговори като целта е и двете страни да се печеливши. След началото на стачката идва нейния

финал, който трябва да позволява на страните да продължат съвместната си работа в бъдеще.

Третият начин за разрешаване на трудовите конфликти е локаут. Това е затваряне на предприятия, той обхваща различните работодателни права за масово съкращаване на работните места. Локаутът като форма на протест, като средство за ответна реакция срещу стачкуващите работници, е забранен. Локаутът е форма на работодателски натиск, тъй като възниква под въздействието на пазарната конюнктура, или като резултат на нерационален фирмен мениджмънт.

Нека разгледаме стадиите в развите на на кнфликтите на работното място в ежедневито ни. В едно голямо предприятие работата и печалбите нарастват, както и изнасянето на продукцият на външния пазар, съответно работниците се надяват,че техният труд ше бъде жъзнаграден както подобава тоест техните заплати ще бъдат увеличени, но работодателите им не оравдават очакванията им. Работниците са разгневени, защото техните очквания не са оправдани и трудът им е неоценен, още повече те наистина вярват, че заслужават да бъдат възнаградени финансово и смятат,че работодателите ще го признаят. Гневъ т им може да доведе до избиране на лидер, който добре да организира конфронтацият между страните.Всяка страна трябва да предложи няколко опорни пункта, ако иска да представи силно и стегнато своята позиция. Тук проблемът е в това, че работниците твърдят, че не са адекватно възнградени за положените усилия. Ръководството, от своя страна, решава какво би трябвало да е реалното покачване на заплатите, имайки предвид бъдещи планове и разрастване на предприятието.Работниците искат от работодателите да увеличт заплатите и така да докажат, че оценяват техния труд и усилиятакоито са положили в името на предприятието.От своя страна аработодателите искат да се даде по-малко увеличение, което може да се дължи на много причини като: финансови затруднения, намаляване на разходите, предвиждане на съкращения ,за да поддържа високи надници или просто смятат, че трябва да дадат колкото е възможно по-малко. Работниците могат да бъдат решени на всичко: от разговори на маса с работодателите до отказ да работят извънредно и дори до стачка, а решението на работодателите също може да има една или няколко различнии форми. Те могат да предпочитат преговорите или да решат да остояват позицията си да не увеличават заплатите съответстващи на исканията на работниците .Възможно е да решат да си стоят по местата и да гледат колко далеч са готови да отидат.Възможно е и двете страни да чувстват, че ако се предадат прекалено лесно, създават неприемлив прецедент за бъдещето.От своя страна нито една фирма или предприятие не може да си позволи да бъде спирана за твърде дълго време, защото ще си загуби бизнеса, който би било много трудно след това отново да бъде спечелен. В третия стадии на конфликтите всяка от страните привежда в действие своя план или част от него. Вероятните резултати са преговори, отказ от работа в изжънредно време, заплахи със стачка от едната страна и с отстраняване от работа от другата страна, та дори и прибягване додействителна стачка или действително отстраняване от работа. До четвъртия стадии се достига, когато са на лице някакви реални резултати и

обикновено той е форма на компромис между двете страни, което много зависи от нагласата и остатъците на добра воля. Всяка страна ще трябва да приеме компромиса всичко което той означава за нейното бъдеще или пък едната старна ще остане недоволна и следователно по-склонна към бъдещи конфликти, независимо дали те се дължат на същия или на напълно различен проблем. Ако работниците в този случай решат, че са доволни от постигнатото, те ще работят по-ефективно и ще бъдат по-лоялни към предприятието, отколкото, ако възприемат ситуацията като загуба. Работодателите могат да решат дали да търсят нови начини за приемане на всеки възможен компромис или да позволи отрицателните чувства, породени от факта, че са принудени да намерят повече пари, да вземат връх и да започне да гледа на работниците като на врагове, които трябва да бъдат грабени, когато е възможно.

Даденият тук пример е принципен и се среща често в ежедневието на работното място в големи и малки фирми , организации и предприятия и стадиите са същите, независимо от причината за възникване на конфликта.Всяко лице на отговорен пост, при възникване на такъв конфликт, независимо дали е между две или повече лица, трябва да наблюдава началото на този цикъл и да се опита да направи нещо по време на втория стадий. Ако тогава се изпусне шансът, нещата се отежняват, губи се добрия тон и взаимоотношенията, появява се инат, едната или двете страни отказват да направят компромис по какъвто и да е начин.

II. Последици от конфликта

Всеки създал се конфликт води до някакви последици както за личноста, групата така и за организация. Последиците могат да бъдат както положителни, така и отрицателни. Положителните последствия от конфликта се определят като функционални, отрицателните като дисфункционални. Всеки създал се конфликт влияе върху управлението както на самият персонал така и на цялостната дейност, развитие на организацията. Конфликтът ,достигнал високо равнище, води до силна стресова ситуация, действа негативно върху сплотеността, разрушава комуникацията, пречи на активния обмен на информация, а от там и на неговото решаване.

Конфликтът може да бъде както опасност както за развитието състоянието на персонала, организацията като цяло, така може и да даде възможност за подобрение на комуникацията, дейността, личностно израстване и групо сътрудничество. Даже в организации с ефективно управление, някои конфликти са не само възможни, но дори и желателни. Разбира се конфликта не винаги има положителен характер, в някои случаи той може да пречи за удовлетворяването на потребностите на дадена личност за достигане целите на дадена организация.

Функционалните последици са резултат от тяхното умело управление. При това положение те се явяват стимулатори за творчество и инициатива, за ефектна промяна на организационнат среда и адаптация към промените.

От даден конфликт има няколко функционални последствия. При едно от тях проблемът може да бъде решен, като и двете страни бъдат доволни. В този случай хората ще се чувстват по-силно ангажирани при речаването на проблема. Това свежда до минимум или напълно остранява трудностите при осъществяването на решението. Обикновенно тези трудности са - враждебност, несправедливост, принуда да постъпваш против волята си. Решаването на даден конфликт може да се превърне в основополагащ фактор за едно бъдещо сътрудничество между страните на конфликта. Конфликтите между хора, работещи за постигане на една обща цел, може да повиши производителноста на труда. Разногласията по даден проблем водят до неговото подробно анализиране, какъв е проблема ,кой или какво го поражда и други. Събирането на повече мнения, алтернативи за решаване на проблема, за да може се избере оптимален вариант за решаването му. Конфликтът освен това може да намали възможността за фрупово мислене и синдрома покорност,когато подчинените се въздържат от идеи,противоречащи на идеите на техните ръководители.Конфликтът дава възможност за развитието на инициативноста,и по-доброто общуване. Функционалните са тези конфликти, които допринасят за подобряване на ефективността и ефикасността в организацията. Това са конфликти, които се развиват по повод на процедурите и организацията на дейността на отделните звена. Това по същество е сблъсък на идеи на позиции. Като резултатът от това води до усъвършенстване на дейността в организацията. По същество се създава напрежение, но то може да се дефинира като творчесно напрежение.

Дисфункционални последствия от конфликта се появяват тогава когато един конфликт не е управяван правилното,не са се намерили точните средства да бъде преоодлян. организацията Конфликтът,достигнал високо равнище,води до силна стресова ситуация,действа негативно върху сплотеността,разрушава комуникацията,пречи на активния обмен на информация,а от там и на неговото решаване.

Възникват условия,пречки които пречат за постигането на целите както на групата така и на общите цели и стратегии на организацията.Тези дисфункционални последствия се състоят в неудовлетвореност на персонала,лошо състояние на дужа,нарастване на текучеството на кадрите и намаляване на производителсността.Силна преданост към своята група и по-голяма непродуктивна конкуренция с други групи в организацията,възприемане на другата страна като”враг”,представяне на своите цели като положителни,а целите на другата страна като отрицателни.Конфликта увеличава враждебността между конфликтните страни и като следствие - намаляване на взаимодействието и общуването между тях. Забелязва се един срив в отношенията между конфликтните страни. Дефункционалните конфликти са конфронтация между групи в организацията, които нанасят вреди на организационната дейност, на нейната ефективност и ефикасност. Различията между

функционалните и дисфункционалните конфликти се въртят около това дали се постигат интересите на организацията. Функционалните конструктивните конфликти подкрепят целите на организацията и подобряват резултатите й. От друга страна дисфункционалните и деструктивните конфликти пречат на работата на организацията. Те са нежелани и мениджърите би трябвало да търсят начини за тяхното премахване. Индивидуалното и групово поведение по време на конфликт зависят от множеството фактори: вида и степентта на конфликта, участниците в конфликтната ситуация, стила на работа и стила на управление, социално-психологическия климат, честотата на конфликтите.

III. Препоръки за разрешаване на конфликтите

Могат да се дадат някои съвети и препоръки към ръководителя с цел предотвратяване на конфликтите и по-лесното им разрешаване:

• Преди да се предприемат конкретни действия, ръководителят трябва добре да се запознае с причините и източниците на конфликта. Той трябва правилно да си изясни характера на взаимоотношрнията между страните в конфликта, интересите и целите им, да добие представа кои са инициаторите, каква е реакцията на противните страни и др.

• Да не бърза да обективизира конфликта, да му дава гласност или публична оценка – това може само да обиди хората.

• По-добре да види добрите намерения на всяка от конфликтуващите страни, защото ако той е пристрастен само към едната страна това може да задълбочи конфликта.

• Не бива да бърза, с цел да се ликвидира или ограничи конфликта, да каже нещо рязко, оскърбяващо или заплашително на която и да е било от страните. Бързите решения обикновено са нестабилни. Ръководителя не бива да забравя,че връждебното поведение обикновено поражда връжда.

• Ръководителят трябва спокойно да посреща конфликтите като нещо неприятно, но неизбежно в своята работа. В такива ситуации той може би трябва да си припомня аксиомата на Зигмунд Фройд: „ склонността към агресивно поведение се явява неизтущим инстинкт на човешката природа” . Ръководителят трябва да се освободи от вътрешното си безпокойство, вълнения и гняв, който са лош съветник на разума.

• Да не насочва своите усилия единствено към производствените проблеми, защото при пренебрегване на междуличностните отношения конфликтите са неизбежни.

• Да търси индивидуален подход при разрешаването на конфликтите. В тази насока за него бибило полезно предварително да определи възможния тип решение.

• Да се разграничава ясно повода на конфликта от причините за неговото възникване.

• Намаляване неопределеността в организацията

• Ясно диференциране на възнаграждението съобразно резултатите

• Да се поущрява лидерството. Когато в групата има лидер тя е по-конфликтна ,а ако възникне конфликт лидера може да помогне за по-лесното и по-ефективно разрешаване.

• Нямаляване на вътрешноорганизационната конкуренция и проявяване на сплотеност между отделните взвена на фирмата.

• С цел предодвратяване на конфликтите да се полагат постоянни грижи за усъвършенстване на условията на труда, за подобряване на психологическия контакт, за осигуряване на своевременна информация на подчинените за стратегията на организацията и непосредствените намерения на ръководството.

• Да се дава гластност на всички въпроси засягащи пряко интересите на хората. По възможност да се обсъждат всички резултати с всички хора, като ръководителят поне веднъж месечно провежда срещи с целия персонал.

• Стремеж към максимална справедливост и обективизъм при оценката и заплащането на труда.

• При оценката на поведението на конфликтуващите, ръководителят не бива да забравя, че той самия не е идеален, има свои слабости и в някои ситуации именно неговите действия могат да бъдат причина за възникването на конфликти. Затова, контролирайки постъпките на другите, ръководителят трябва да се отнася самокритично към себе си.

• Важно условие за недопускане и успешно разрешаване на конфликтите е доброто познаване на подчинените на техните проблеми и социално психологически характеристики, развиване на способността да се предвиждат мнението на хората и отношенията между тях, интуицията да се „предсказват” конфликтите и да се пресичат в зародиш.

• Ръководителят трябва да има предвид,че да се превъзпита човек и да се изменят неговите възгледи в много по-трудно, отколкото да се подобрят условията на труд на работното място, да се създаде подходяща среда и психологическа съвместимост на отделните индивиди.

• Навреме да се изясняват възникналите недоразумения ( именно временно разрешените противоречия водят до конфликти) , като ръководителят избягва общите

приказки и многословните, надути фрази,а употребява прост и точен език, стреми се да бъде безпристрастен и обръща внимание не само на това какво казва, но и как го казва.

• Конфликтът трудно може да се предотврати, но може да се оислаби по различни начини - да се преместят участниците в конфликта на други места,да се натоварят с работа дотолкова, че да не им остава време да се занимават с конфликти и т.н.

• Ръководителят да създава атмосфера на доверие и сътрудничество, конфликтът на сътрудничество е най-трудоемък, но най-ефикасен. При него страните печелят повече, отколкото губят.

• Ръководителят трябва добре да познава различните стратегии (начини) за преодоляване на конфликтите, особено когато повод за тях са неговите действия на ръководството на организацията.Кои са основните стратегии и кога тяхното приложение би било най-удачно?

- стратегия ‘’отбягване на конфликта’’- ръководството се стреми да го елеминира, като отрича съществуването му. Тазистратегия е приложима, ако спорният въпрос е несъществен или когато съществува стремеж да се забави конфронтацията между страните.

- стратегиа ’’заглаждане на конфликта’’- целта и е да се се отстранят откритите прояви на враждебност между страните.Това е възможно и дава ефект само когато запазването на добрите взаимоотношения между групите е по-важно от разрешаването напроблема, породил неразбирателството.

- стратегия ’’налагане на решения’’ - при не я една от групите печели за сметка на другата. Решението се налага от ръководителя, поради което неговата роля в разрешаването на тези конфликти е решаваща.Тази стартегия трябва да се използва само тогава когато се налага бързо и окончателно разрешаване на спора. Тъй като, в този случай, поне една от страните не е съгласна с наложеното решение, съществува реална опасност след време конфликтът отново да се възобнови,доколкото причините за него не са неутрализирани.

- стратегия ’’прилагане на компромис’’- предполага преговори между страните и взаимни отстъпки. Съгласието между тях означава, че тези хора са възприели дадени действия,които служат на техните интереси. Този метод е ефикасен, но възможността за възникване на нов конфликт остава.

- стратегия ’’приемане на взаимноизгодно решение“ - това е най-сигурният начин за разрешаване на конфликта. При тази стратегия няма губещи, което свежда до минимум опсността от възобновяване на конфликта.

• От особено значение е участниците в конфликта да са убедени в обективността на ръководителя. Затова той трябва често и открито да изясни на двете страни своето становище по въпроса, да спечели тяхното доверие да влезе в ролята на посредник като такъв той трябва да създаде най-подходящите условия за разговори, да фиксира всички

точки на съгласие между групите и да разширява „плацдарма” като от позициите на ръководител умело влезе в ролята на безпристрастен арбитър и съветник.

• Един от апробираните подходи за успешно решаване на конфликта е разлагането на съставните му части. При разглеждането на кохфликта точка по точка, той губи емоционалното си напрежение и е много по лесно да се регулира. Проблема би трябвало да се раздроби на части и конфликтуващите страни да решават първо онези от тях, по които са на едно мнение. Едва след като натрупат известен опит в взаимното разбирателство да се насочат към онези части, при които се различават. Тогава е възможно да бъде постигната търсената кооперация. Затова при решаването на конфликтите съвместно с двете страни е умесно ръководителят да се придържа към следната схема: подчертаване на сходството, разрешаване на въпросите, по които трудностите са повече от познавателен или обективен характер, и накрая преминаване към онези части на конфликта, с които се засягат противоречиви интереси. При това да се изтъква ползата за всеки опонент от подобно решение или заплахата, която крие за него отхвърлянето на това решение.

Като заключение на всичко казано до сега можем да обощим, че конфликтите са неделима част от живота на всеки.Там където работят хора няма как да не съществуват конфликтите. Дори понякога конфликтите са водеща сила в дейността на една организация. Конфликтите са многоаспектни, многостранни явления. Явление което моеже да има градивен характер или тъкмо обратното. Но някой път конфликтите се оказват помощно средство за развитието на организация и за подобрение организационното поведение и развитие на персонала. Конфликтите могат както да разделят отчуждавата хората, така и да ги събират.

IV. Изводи

Много съвременни автори смятат, че конфликтът има благотворно влияние върху процеса на вземане на решения, като създава нещо като естествен подбор на добрите решения и кадри. Според тях конфликтът е полезен, тъй като кара страните да изследват и да изпробват нови идеи. Разрешаването на конфликта е свидетелство за жизнеността и адаптивните способности на участниците и организациите и на самите компании. При конструктивно отношение към конфликта хората могат да получат стимул за повече и по-добра работа, което би довело до по-богат избор на действия и по-добри резултати. Именно най-радикалните привърженици на тези мениджърски идеи смятат, че конфликтът трябва да бъде поощряван на всички етапи от процеса на вземане на решения и на всички нива от управленската йерархия на организацията. Изследвания показват, че този стил дава резултати в сравнително млади и незакостенели браншове (като високотехнологичните производства), както и при клиентоориентирани компании, в които се залага на творчеството (рекламни агенции,

медии, звукозаписни студиа и големите производители на филми). Естествено, за да не се получи т.нар. синдром на братоубийствената война, основен елемент трябва да е подготовката на стратегии и управленски подходи за решаване на конфликта. Психолози предупреждават, че поради практическата непредвидимост на човешката психика в процеса на вземане на решения не бива да се разчита на определено поведение от страна на даден сътрудник, а трябва да се заложи на намесата и контрола върху конфликта, както и на интегриране на решението на конфликта в самия процес на вземане на решения. Това, което хората искат, невинаги е онова, от което се нуждаят, за да се чувстват удовлетворени. Фокус върху общите интереси, а не върху различията. По-лесно можем да стигнем до споразумение и до изглаждане на конфликта, ако съвместно с опониращата страна открием какво ни сближава – общи цели, свързани с качественото изпълнение на конкретна задача, работа по съвместен проект, обсъждане на общ проблем. Това може да се постигне чрез спокойно дискутиране на съществуващите различия, без да се отправят нападки и да се оценява казаното. Осъзнаване на собствените потребности и собствения „принос“ в конфликта.Често собственият ни гняв и напрежение могат да насочат конфликта в посока, в която не бихме могли да го контролираме. Особено важно е да осъзнаем собствените си потребности и да намерим най-безболезнената форма за тяхното изразяване по начин, който не би допринесъл за изместване или задълбочаване на конфликта.И все пак понякога служителите в една организация се оказват част от конфликт, чието разрешение не е в обхвата на техните правомощия и компетентност. В подобни случаи проблемите могат да бъдат разрешени единствено от средното или висшето ръководство на компанията. Най-правилното решение за служителите в тази ситуация е да положат усилия за избягване на конфликта.