55182903 Suport Curs Managementul Proiectelor

7/29/2019 55182903 Suport Curs Managementul Proiectelor

1/78

CAPITOLUL I

INTRODUCERE N ACTIVITATEA DE MANAGEMENT ALPROIECTELOR

Istoria recent a produs modificri importante pentru toti cei care doresc s faco analiz structural a ultimilor cincizeci de ani. Prbuirea sistemului comunist nstatele central i est europene din n perioada 1989-1990 a reprezentat un moment crucialn istoria secolului XX , iar tot ceea ce a urmat acestui repreyint schimbri ale crorefecte sunt multiple i se vor resimi pentru o lung perioad.

Reconstrucia european care a urmat a fcut posibil o nou abordare a structuriieuropene prin demararea discuiilor privind o reconstrucie a Europei, o unificarentre Vestul democratic i Estul fost totalitar, o remprire a influenelor geopolitice,economice i strategice. Statele occidentale au contientizat ajutorul de care au nevoierile foste comuniste n procesul de tranziie, precum i necesitatea adoptrii unor

soluii pentru eliminarea decalajelor de natur economic dintre regiuni i pentruevitarea unei reveniri la un regim totalitar. Iar soluia a fost gsit n integrarea rilorcentral i est europene n structurile Uniunii Europene, ntr-un sistem ce ar putea sgaranteze evoluia acestor state ctre un sistem democratic stabil, cu o economie de

pia viabil i toate avantajele ce decurg de aici.Obiectivul integrrii europene a nsoit procesul democratizrii Estului, iar

europenizarea s-a substituit n mare parte democratizrii. Aici rezid, cu siguran,marea ans a Europei postcomuniste n raport cu alte ri ieite din totalitarism. Scopultranziiei este clar: o democraie similar celei din Vestul Europei. Pn n 1989 icolapsul socialismului, oamenii din rile central i est europene nu au participatrealmente la istoria contemporan, avnd n vedere c au fost exclui de la procesul de

integrare european i nefiind contieni de noul caracter al unei Europe transnaionale.Exist o prpastie mental sau cultural care putea fi considerat drept cel mai mareimpediment n calea spre integrarea europena, mai ales n situaia n care orientrile

politicilor guvernamentale sunt ndreptate spre o mentalitate nvechit, conducnd ladivergene legate de naionalism, revendicri de frontier, etc.

nc de la nfiinarea ei, Comunitatea Europeane a urmrit interconectareasistemelor economice ale statelor membre. Pornit iniial ca o uniune vamal, cu scopulde a integra economia Germaniei ntr-un sistem european mutual, ComunitateaEuropean i-a dezvoltat cu timpul componenta politic, ntrind instituiile comune de laBruxelles i adugnd, prin Tratatul de la Maastricht, embrionul unei componentemilitare viznd integrarea Uniunii Europei Occidentale n nou creata Uniune European.Dup desfurarea revoluiilor anticomuniste din partea captiv a Europei, n cursulanului 1989, statele care porniser din 1957 pe drumul unificrii europene s-au artat nmare msura nepregtite s-i asume din mers marile provocri politice i economice cucare s-au vzut brusc confruntate.

n perioada Rzboiului Rece, Europa a fost mprit nu numai n dou sistemepolitice ci i n dou mentaliti sau culturi politice diferite. Ceea ce poate fi privit cafiind i mai dureros este mprirea sa fizic n dou n ceea ce privete infrastructura,iar acest tip de cortin de fier nc exist ntre Europa de Vest i Europa de Centru i

3


2/78

Est. Conexiunea lips dintre cele dou subregiuni se regsete la nivelul sistemului detransporturi i comunicaii, care sunt foarte slab dezvoltate n Europa de Centru i Est;iar lipsa unei infrastructuri moderne de comunicaii este unul din principalele obstacolen integrarea sau europenizarea rilor central i est europene, fapt ce include itransferul de capital i abiliti manageriale din Vest.

Procesul de europenizare a fost iniial considerat unul strict economic, att derile Vest europene, ct i de rile Est europene. Curnd ns accentul a czut asupraprocesului socio-politic prin care era necesar s treac rile din Europa de Est. Anceput s se vorbeasc despre o interrelaionare ntre procesul de transformrieconomice i cel de democratizare politic. Aceasta deoarece, pe de o parte, revigorareaeconomic este necesar pentru consolidarea poltic a noilor democraii, iar, pe de alt

parte, experiena din rile Sud-Europene a artat c transformrile economice au labaz multiple pre-condiionri socio-politice. i se pare c procesul politic, dei multmai dificil, este mai important dect integrarea economic n sine.

Interogaiile suscitate de ctre lrgirea la Est a Uniunii Europene se dezvolt njurul consideraiilor economice, dar i al compatibilitii politice. Extinderea spre Est

reprezint o provocare major a responsabilitii UE, innd cont de rolul pe careaceasta i l-a asumat n nlturarea consecinelor totalitarismului. n acelai timp,factorii internaionali sunt cel puin la fel de importani ca i cei interni.Schimbrile majore petrecute n Europa de Est dup cderea regimurilor totalitare-comuniste au determinat statele din aceast zon s adopte modelul economiei de pia,vznd n Uniunea European un sprijin i acordnd procesului de integrare n aceasta oimportan major, care s conduc la redresarea i relansarea lor din punct de vedereeconomic.

Pentru ducerea la ndeplinire a dezideratelor extinderii europene, care a inclus iRomnia din anul 2007, au fost create linii de finanare prin diferite programe de mareanvergur, care au plecat de la marile instituiile europene: Comisia European, BEI,Banca Mondial, etc. Aceste fonduri prin programe specializate de tipul ISPA, PHARE,SAPARD, sau prin instrumentele puse la dispoziie prin utilizarea fondurile structuraleau avut i au rolul re a reduce decalajele de orice fel din interiorul UE, de a asigurafrontierele, mai ales cea dintre fosta Uniune Sovietic, i de a permite o dezvoltareinteretnic i intercultural dispus n mod uniform la nivel comunitar.

Prezentul suport de curs are la baz lucrarea Managementul Proiectelor1 iabordeaz o tematic deosebit de atractiv la nivelul economiilor europene. Orice sitede job-uri manageriale cantoneaz detaat pe primul loc oferta generoas de locuri de

1Aceast lucrare a fost realizat cu asistena financiar a Guvernului Romniei prin Fondul pentru

Dezvoltare Regional al Regiunii de Dezvoltare CENTRU, n proiectul CENTRUL REGIONAL DEMANAGEMENT I DEZVOLTARE. CENTRUL REGIONAL DE MANAGEMENT IDEZVOLTARE susinut de Consoriul Management i Dezvoltare din Tg. Mures (format dinUniversitatea Petru Maior, Asociaia Start-Expres, Incubatorul de Afaceri EFI-ROM) i cofinanat deGuvernul Romniei - prin Programul RO 9807.01 - Politici regionale i Coeziune, este menit s susindezvoltarea unor proiecte de interes pentru Regiunea 7 - Centru, care cuprinde judeele: Alba, Mures,Harghita, Covasna, Sibiu, Braov. Centrul include Agenia pentru managementul resurselor umane AMRU i Agenia de dezvoltare local ADL i acioneaz pentru creterea competenelor i capacitiimanageriale, crearea de noi oportuniti de locuri de munc, ct si pentru asistarea persoanelor (fizice,juridice) implicate n dezvoltarea economic i social a zonei.

4
http://www.upm.ro/http://www.guv.ro/http://www.upm.ro/http://www.guv.ro/


3/78

munc pentru efi de proiecte sau membrii ai echipelor de lucru n proiectelemanageriale, ca o adaptare prompt a mediului socio-economic la multiplele i rapideleschimbri tehnologice i tehnice, a concurenei acerbe i a globalizrii accentuate.

Inovaia reprezint un factor fundamental, motor al lumii pe care o trim, iarmanagementul proiectelor creeaz posibilitatea ca rezultatele unei gndiri novatoare s fie

materializate n termenii acceptai de factorii interesai: utilizatori, clieni, organisme,proiectani, executani, subfurnizori. Cuplarea celor dou noiuni de management iproiect expliciteaz coninutul disciplinei tiinifice: administrarea unor planuri cucaracter de unicitate, n care activitile prevzute a fi derulate au un coeficient de riscridicat, astfel nct rezultatele obinute s se ncadreze n parametrii prestabilii nspecial n direcia performanelor tehnice, consumuri de resurse i termene de execuie.

Seneca, filozofnd arta c pentru un vas care nu tie ctre ce port se ndreapt,nici un vnt nu este favorabil prefigura cele trei funciuni principale alemanagementului proiectelor:

- planificarea diferitelor activiti care trebuie s fie realizate ntr-o perioaddeterminat, menionnd mijloacele materiale i umane care trebuie disponibilizate

pentru a realiza proiectul;- execuia, operaionalizarea activitilor prevzute n ordinea i succesiunea

prestabilit;- controlul, prin compararea planificrii cu rezultatele obinute;- calculul abaterilor i analiza acestora, astfel nct s se poat asigura realizarea

proiectului.Prezenta lucrare se adreseaz conductorilor organizaiilor care iniiaz i

gestioneaz proiecte sociale, economice, tehnice, industriale, precum i studenilor,prezentndu-le cteva consideraii fundamentale n crearea i implementareaproiectelor. Sunt abordate cu prioritate: modelarea i simularea sistemelor, riscurile nmanagementul proiectelor, metodele de lucru specifice, analiza economic a proiectelor,echipa de lucru, teme cu coninut analitic, consistent i rafinat.

5


4/78

CAPITOLUL II

ACTIVITATEA PERFORMANT BAZAT PE PROIECTE;

PROIECTUL: concept, defini ie, prezentare generaln ultimul deceniu, odat cu aplicarea teoriilor moderne de conducere, mult

lume s-a ntrebat de ce activitatea managerial se desf oar sub auspiciile sintagmei O afacere performant este fundamentat de o investi ie ntr-un proiect performant, cu activit i previzibile i planificate . Experien ele de succes au demonstrat c investi ia trebuie fcut cu parteneri care au activit i previzibile, care func ioneaz pe o

pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Majoritatea consider c e u or s ai viziune i s po i scrie un proiect, dar experien a a demonstrat c numrul celor care reu esc s conceap un proiect de succes, care, ulterior, s ob in finan rile att de necesare, este destul de sczut.

Proiectele au rezultat din experien a anterioar a relaiilor internaionale, care reflect faptul c dezvoltarea na ional i regional depinde de modul n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional. De asemenea este consideratcooperarea, respectarea independenei i suveranitii naionale a statelor,multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ansele egale dedezvoltare ale fiecrui stat. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate ntremultilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate stateleatta timp ct principiile accesului egal la informa ii i resurse se aplic obiectiv. Managementul bazat pe proiecte a nceput dup 1950. Amploarea deosebit din

perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinuiurmtorii2:

Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii i aspecializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretere considerabil ainterdependenelor pe plan economic i, ca urmare, o tendin de apropiere adiverilor productori la scar internaional

Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politicinternaional.

Se creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperriimultilaterale.

Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperareainternaional prezint o serie de trsturi care o particularizeaz n cadrulcircuitului economic mondial i anume:

2Introducere n scrierea propunerilor de finan are i managementul proiectelor , PROGRAMUL DEGRANTURI MICI AL GEF / UNDP, Programul pentru judeele Bihor i Cluj i organizaiile Ecotop i Clubul Ecologic Transilvania

6


5/78

Pentru a defini proiectele trebuie s plecm de la principala caracteristic a unuiproiect, aceea care ine de faptul c proiectele sus in inovarea, noutatea ntr-un domeniu de activitate. Cei care afirm c toate demersurile ntreprinse n perioada derulrii unui

proiect sunt scutite de riscuri, incertitudini, ezitri, etc. spun adevrul. Este o pornirectre o zon necunoscut, deoarece nu exist niciun punct de sprijin, neexistnd dou

proiecte identice sau proiecte care se repet. Elementul de noutate, diferen ierea, specificitatea vor aprea de fiecare dat n mod diferit, raportat la unul sau mai multedintre aspectele sale economice, sociale, administrative, politice sau fizice. De aceea

proiectul este alctuit dintr-o sum de activit i, a cror finalitate contribuie la realizarea unui scop. n rnd sens, afirmm c un proiect nu se poate realiza dac nu estesus inut de un grad ridicat de resurse calde i reci adic, att resurse umane ct i financiare. Pentru ca aceste resurse s poat fi utilizate ntr-un mod coerent i n termeni de eficacitate, proiectul trebuie s aib un scop bine definit, care urmeaz s fie derulatsus inut de un buget.

Privit n ansamblul su, proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o unprodus nou, unicat, bine definit, la nivelul unor organiza ii cu activitate specific.

Proiectul are drept caracteristic, o ac iune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activit i componente cu caracter inova ional de natur diferita. Aceste elemente sunt realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd

puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate ob inerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

Din experien a interna ional, din succesele diferitelor companii care au un management orientat pe obiective i coordinat prin proiecte, se poate trage concluzia c

proiectele au fost cele care au structurat eficient organiza iile, au creat un sistem de circuit al documentelor care poate oferi o imagine clar a strii de fapt dintr-o institu ie

la un moment dat, au contribuit la cre terea competitivit ii i , implicit, a expertizei.

Un proiecteste o activitate unic, ce urmre te realizarea ntregului produs, avnd un termen de ncepere a activit ii i un termen de ncheiere a activit ii, iar toate opera iile trebuie s fie ordonate n acest interval.

Proiectuleste un efort bine definit, organizat, temporar i realizat o singur dat pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaz astfel cu procesele i

opera iunile, care sunt de regul permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezint o realizare care are un obiectiv definibil, consum resurse i se afl sub constrngerea unor elemente precum timpul, costurile i calitatea.

Astfel putem afirma c un proiect este un mod de a lucra, un mod de a-i organizape oameni i un mod de a gestiona activit i, o manier de organizare i de coordonare a muncii. n aceste condi ii, conducerea, managementul proiectului are ca principal

7


6/78

int un anume produs sau rezultat, iar n momentul realizrii respectivului rezultat, proiectul nceteaz, nu mai este necesar.3

Proiectele nu au aprut doar o dat cu dezvoltarea finan rilor i a fondurilor structurale. nc din cele mai vechi timpuri, marile construc ii care dinuie i n zilele noastre au avut la baz un proiect, chiar dac nu n forma utilizat astzi: o idee, o

loca ie, un plan, responsabil, echipa de coordonare, resurse, parteneri, etc.; ne putem gndi n acest sens la Marele Zid Chinez, Catedralele vestite ale lumii, Complexul decldiri al Vaticanului, Parthenonul, Acropolele, Cldirea Operei din Sidney, Epire StateBuilding, Palatul Parlamentului, Mnstirile din Moldova,etc.

Cea mai celebr propunere de proiect se cunoa te din anul 1802, cnd Albert Mathie, unul dintre inginerii lui Napoleon, a desenat planul unui un tunel care traversaCanalul Mnecii i unea Fran a de Marea Britanie. Construirea acestui tunel sub canal nu este nou, dar cea mai clar a venit din partea inginerului francez. Ideea nu a fostabandonat, existnd n timp mai multe variante i propuneri. n aceste condi ii, la sfr itul anului 1990 firma Transmanche Link, un consor iu de 10 companii franceze i engleze ti, au terminat primul tunel continuu sub Canalul Englez. Monitorizarea i managementul acestui proiect care s-a materializat dup aproape dou sute de ani a fostuna realizat de profesioni ti i speciali ti n materie, iar tunelul a fost un triumf n domeniul construc iilor. Modificrile economice i estimrile financiare eronate sau dep ite din cauze excep ionale, au fcut ca estimrile costului de 4500 milioane de lire sterline, s fie de multe ori dep ite, fapt care a determinat consor iul s fie ntr-o

permanent identificare i cutate de poten iali finan atori i/sau fonduri suplimentare. ntrzierile au fcut ca data deschiderii s fie amnat, dar a amplificat i nemul umirile

bancherilor legate de dobnzi i penalit i de ntrziere care ajunseser la aproape de 1000 milioane de lire sterline. Timpul a trecut, lucrrile au continuat, iar n anul 1994 afost deschis tunelul principal din cadrul proiectului Eurotunel4. Tunelul principal a fost

deschis n 1994 i a ajutat la nceperea opera iunilor la Eurotunel. Acesta a fost un pas important intr-un proiect uria .Din defini ie putem observa c apare ideea c fiecare proiect este unic i, deci,

experien a precedent este mic i ai o ans s folose ti ce ai nv at. Exista i o incertitudini i riscuri n ini ializarea i derularea proiectelor, i anume:

varia iile legate de costul ratei infla iei

Modificri sau schimbri specifice

apar condi ii i situa ii nea teptate dificile

activit ile dureaz mai mult dect se preconiza

3Trevor L. Young,Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop & Straton, 2008

4 n 1994 costul tunelului era de 8400 milioane de lire sterline n material rulant i infrastructur. Transportul francez a fcut o investi ie similar. Pn la final, proiectul a angajat 14.500 de persoane i a costat 3 milioane pe zi.

8
http://www.rs.ro/autor/Trevor%20L.%20Young.htmhttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes-425.htmlhttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes-425.htmlhttp://www.rs.ro/autor/Trevor%20L.%20Young.htmhttp://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes-425.html


7/78

Din punctul de vedere al rezultatelor re inem faptul c proiectele i dep esc de obicei planurile i bugetele 5.

Cteva exemple vor fi evidente pentru argumentarea celor afirmate mai sus: n anul 1994 Biblioteca Englez a fost construit doar la jumtate din parametri

i, dup 12 ani de construc ii, costul s-a triplat ajungnd la 450 milioane de lire sterline. din verificrile care au urmat a reie it c nicio autoritate (House of Commons, ministere, conducerea bibliotecii, cei care au contractat construc ia) nu a avut nici cea mai mica idee despre termenul de finalizare, cnd va fideschis i dat n folosin sau care va fi costul final.

In 1995 Aeroportul Interna ional din Denver a costat 4.9 milioane de dolari, fa de valoare estimarea ini ial de 2 milioane de dolari. Termenul pentru darea n folosin a fost prelungit cu 18 luni fa de planificarea fcut la demararea

proiectului.

De i sunt multe exemple care arat c proiectele pot fi derulate cu succes nu putem trece cu vederea acele proiecte care sunt sortite e ecului sau ntmpin diferite greut i n derulare i/sau implementare. Dup un studiu efectuat de Project Management Association Asocia ia Managerilor de Proiect - a reie it c abaterile de orice fel de la linia ini ial demonstreaz c cel mai important lucru este un management

performant e ecurile ne arata cat de important este s avem un management al proiectului foarte bun, deoarece rezultatele studiului au artat c din 1449 de proiectedoar 12 respecta graficele legate de buget i timp.

Vorbind despre proiecte i despre conducerea sau coordonarea acestora, apare

no iunea de manager de proiect. Un manager de proiect este o persoan care de ine responsabilitatea pentru finalizarea tuturor componentelor unui proiect, fie sub calitateade atribu ie profesional, n cadrul unui post cu norm ntreag, fie ca sarcin de ndeplinit ntr-o situa ie dat. Munca pe care o face un manager de proiect variaz ntr-adevr de la un proiect la altul, dar, n esen , managerul de ine responsabilitatea pentru definirea sferei de cuprindere a activit ii din cadrul proiectului, pentru planificarea activit ii i determinarea necesarului de resurse, pentru organizarea alocrii resurselor i pentru ducerea la ndeplinire a lucrrilor necesare i solu ionarea oricror eventuale

probleme sau dificult i.

Succesul unui proiect poate fi cuantificat lundu-se n considerare att specifica iile tehnice men ionate n documentele oficiale puse la dispozi ia de finan ator, ct i cele

folosite de pr ile implicate n scrierea i, ulterior, implementarea proiectului (manager de proiect/consultant, proiectan i, constructori, beneficiari etc.). Prerile personale ale acestora trebuie luate n considerare deoarece, de multe ori, acestea dau un plus devaloare proiectului care pot s duca la ndeplinirea scopului economic i social

5

9


8/78

declarat. Toate acestea sunt asemenea unor piese ale unui puzzle care, mbinate, dauun proiect de succes.6

Din activitatea fiecruia dintre noi, rela ionat cu defini ia prezentat mai sus, fiecare persoan realizeaz sau i propune o serie de proiecte, plecnd cu exemplele de

la redecorarea unei case, organizarea unei mese festive sau schimbarea unei ma ini. Da, este un proiect, o idee pe care o voi transforma n realitate folosind o cantitate deresurse, ntr-o anumit ordine, ntr-un anumit interval de timp.

Nu to i factorii care influen eaz succesul sunt previzibili sau u or de anticipat.Pentru a avea un proiect de succes trebuie avute n vedere evaluri

permanente materializate prin scurte liste de control, note de ndrumare specifice,puncte de urmrire, acoperind ntregul proces de gestionare a proiectelor, n scopulmririi anselor de succes. Toate sunt modalit i folosite n testarea teoretic si practic, avnd scopul de a sprijini demersul demarat prin respectivul proiect.7

Pe de alt parte succesul proiectului, mai ales a celor pe fonduri structurale,const n respectarea unui pachet de un instrumente i elemente care pot fi utilizate

pentru evaluarea succesului. Acestea pot fi explicitate formal, ca factori critici pentrureuita proiectului, sau pot fi pur i simplu tacit nelese ntre managerul de proiect iacel cineva care dirijeaz sau sponsorizeaz proiectul. De fapt i de drept, una dintre

primele ndatoriri i aptitudini eseniale ale unui bun manager de proiect pe fonduristructurale care administreaz un proiect bine administrat este aceea de a face s existeclaritate n privina factorilor explicii ai succesului i de a-i aduce treptat la lumin pecei implicii sau nemrturisii. n cadrul unor proiecte, rezultatele vor fi sub forma unuisimplu set de elemente materiale, dar alte proiecte pot avea un set foarte complex defactori interdependeni. n unele cazuri, acetia pot fi chiar contradictorii, obligndu-l pemanager s jongleze permanent cu gradele de prioritate i importan ale fiecruia.8

Ca o concluzie, trebuie subliniat faptul c proiectele ndeplinesc i finalizeaz un anumit obiectiv nscris n lista specifica iilor clar conturate. Managementul de

proiect de succes implica ndeplinirea obiectivelor legate de:

ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n timp

ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n costurile planificate ndeplinirea obiectivelor prin ncadrarea n nivelul de performan planificat

acceptarea rezultatelor de ctre client sub forma beneficiilor poten iale de pe

urma folosirii managementului de proiect

6 http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/7 http://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succes8 http://www.fondurile-structurale.com

10
http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succeshttp://www.fondurile-structurale.com/http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://www.rs.ro/managementul-proiectelor-de-succeshttp://www.fondurile-structurale.com/


9/78

Managerul de proiect trebuie s urmreasc permanent urmtoarele aspecte:

identificarea responsabilit ilor func ionale care vor asigura tuturor activit ilor

finalitate

minimizarea nevoii de a se ntocmi rapoarte aproape continuu, referitor la

activit ile derulate.

identificarea necesarului de timp pentru buna planificare a agende de proiect

identificarea metodologiei prin care se va finaliza proiectul si va fi predata

clientului lucrarea.

Msurarea permanent a indicatorilor principali ai proiectului (financiari, timp,

resurse atrase) i evaluarea intermediar a utilizrii tuturor resurselor pe care proiectul le-a folosit pentru finalizarea proiectului.

Este important de re inut c managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implica i pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performanta stabilite. MP con ine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan .

ntrebri recapitulative:

1. Care sunt obiectivele care trebuie ndeplinite n proiecte?2. Care sunt aspectele care sunt permanent n atribu iile managerului de proiect?3. Ce modele de proiecte pute i identifica din istoria evului mediu i cea modern?

11


10/78

CAPITOLUL IIICARACTERISTICILE, OBIECTIVELE I PRINCIPIILE ELABORRII UNUI PROIECT

Pentru a demara un proiect trebuie avute n vedere o serie de aspecte care in de principalele caracteristici ale acestuia.

Scopul trebuie ndreptat ctre o anumit problem bine identificat, clar, care,prin instrumentele asigurate de proiect, astfel c stabilirea temei proiectuluitrebuie s fie sus inut de vectori obiectivi (reali ti).

Nu trebuie omis aspectul de complexitate, avnd n vedere c n cadrul unuiproiect i desf oar activitatea un numr mare de persoane, cu diferite specializri, din diferite domenii de activitate i/sau din institu ii partenere

Activitatea colectiv a persoanelor implicate n proiect Durata proiectului trebuie bine raportat la timpul i spa iu de lucru de

lucru/activitate, fiind bine determinate.

Trebuie respectat caracteristica de unicitate, avnd n vedere c proiectele suntaprobate n msura n care sus in noutate n domeniul sau activitatea pentru care sunt elaborate.

Pentru a sintetiza cele enumerate mai sus trebuie spus c proiectele au definitea ezarea i delimitarea lor n timp i spa iu prin intermediul datelor de nceput i de sfr it. Fondurile alocate proiectelor sunt limitate, iar finan area se face cu respectarea

unor anumite condi ii impuse de finan ator, astfel c trebuie alocat o aten ie sporit tuturor tipurilor de resurse financiare, umane i materiale. Nu trebuie uitat aspectul de multifunc ionalitate a proiectelor, aspect care poate duce la dep iri ale limitelor de resurse alocate ( chiar daca proiectele sunt multiculturale i/sau multifunc ionale). Managementul de proiect pe de alt parte implic planificarea i monitorizarea:

Planificarea de proiect

definirea cerin elor de efort/activitate (define work requirements)

definirea cantit ii i calit ii de efort care trebuie ntreprins,

definirea resurselor necesare Monitorizarea proiectului

urmrirea evolu iei proiectului (Tracking progress)

compararea rezultatelor efortului de proiect ntreprins,

compararea rezultatului efortului de proiect realizat cu cel planificat.

12


11/78

realizarea corec iilor, ajustrilor, elementelor i opera iunilor de reglaj.

Principiile dup care trebuie elaborat un proiect ce poate deveni viabil i competi ional sunt urmtoarele: 9

a. In primul rnd, un manager de proiect trebuie s se focuseze pe dimensiunile

proiectului ntreprins. Managerul va corela toate cerin ele proiectului cu timpul avut la dispozi ie, cu bugetul i nivelul de calitate acceptat de sponsorii i ac ionarii proiectului respectiv. n acela i timp, el trebuie s pstreze aten ia echipei pe care o coordoneaz asupra realizrii tuturor scopurilor propuse.

b. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie s fie bine fcut, s fie detaliati sistematic. Planurile echipei reprezint funda ia proiectului de succes i, mai

mult dect att, pentru ca orice eveniment exterior poate zdruncina planul ini ial, managerul de proiect trebuie s fie o persoan cu multiple abilit i i experien solid pentru a putea face fa acestor " ocuri". Astfel, planificarea i

replanificarea reprezint modalit ile prin care un management de proiect de succes se poate derula.

c. Managerul de proiect trebuie s fie n permanen gata de interven ie i aceasta stare s o transmit i membrilor echipei sale. Pentru ca toate proiectele

presupun numeroase eforturi, limite de timp, bani, resurse, ntreaga echipatrebuie s fie n permanent alert, pentru a putea face fa concuren ei. Chiar dac majoritatea membrilor au numeroase priorit i, este foarte important ca managerul de proiect s reu easc s le men in aten ia tuturor asupra

priorit ilor i mai ales asupra deadline-urile proiectului.

Toate particularit ile proiectului, inclusiv activit ile sale, trebuie s fie vizualizate i comunicate n detaliu. Pe scurt, managerul de proiect i echipa s trebuie nc de la

nceput s contureze n min ile fiecrui membru al echipei o imagine global a ntregului demers. n acest fel se asigura faptul c toate eforturile depuse de ace tia sunt focusate n aceea i direc ie. Din acest motiv trebuie evitate pe ct posibil descrierile incomplete, vagi, care pot provoca nelmuriri, pierderi mari de timp, energie i bani.Un amnunt foarte important este cel al construirii i evolu iei unui proiect. Acesta

trebuie realizat gradual, pe segmente succesive, din aproape n aproape. Pierderilefinanciare i riscurile sunt prea mari dac se sar anumi i pa i intermediari. Iar efectele

negative ce decurg din aceasta omitere (inten ionat sau nu) necesit foarte mult timp pentru a fi "retu ate".

9 DupHR-Consulting Romania Principii pentru un management de proiect de succes, 2007http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie

13
http://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=183http://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=183http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategiehttp://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=183http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie


12/78

Orice proiect are nevoie de aprobri ferme din partea sponsorilor. Mai multdect att, fiecare pas intermediar trebuie s fie bine conturat i prezentat sponsorului sau beneficiarului pentru a primi acordul de trecere la urmtoarea etap din evolu ia

proiectului respectiv. Astfel, persoanele care au puterea de a refuza sau determinarevizuiri ale etapelor dup ce acestea au fost realizate sunt nevoite s verifice i s aprobe pa ii intermediari nc de la construirea lor.

Succesul unui proiect este corelat cu o analiza amnun it a nevoilor pe care le are proiectul respectiv n ob inerea rezultatelor dorite. Managerul de proiect trebuie s se asigure n permanenta ca activitatea sa i a echipei pe care o conduce decurge optim. Foarte mul i manageri de proiect ajung s spun: " Mereu am avut impresia ca avem

suficient timp pentru a termina acest proiect. As fi vrut s putem relua i s facem bine totul de la nceput!" Important este faptul ca toate proiectele trebuie s dispun desuficient timp pentru "a fi fcut totul bine de la nceput"! Din acest motiv, managerul de

proiect trebuie s se "lupte" pentru acest timp, demonstrnd sponsorilor i top

managerilor de ce acesta este necesar i de cat timp are nevoie pentru a putea ob ine rezultate de calitate.

Responsabilitatea managerului trebuie s fie n conformitate cu autoritatea sa. Nueste suficient s fie doar responsabilul rezultatelor proiectului. Managerul de proiecttrebuie s ob in suficient autoritate pentru a executa toate responsabilit ile care i sunt alocate, precum i autoritatea pentru a dobndi i coordona resursele, a cere i ob ine ajutorul sponsorilor i a lua decizii corespunztoare care influen eaz succesul

proiectului.Sponsorii i ac ionarii proiectului trebuie s fie activi, nu doar consumatori pasivi.

Majoritatea pretind autoritatea de a aproba desf urarea proiectului n ntregime i nu doar pe anumite segmente. O dat cu acesta autoritate vine, inevitabil, i responsabilitatea de a fi participant activ de la primele stadii ale proiectului pn lafinal.

Managerul de proiect trebuie s aduc n echipa sa pe cei mai buni oameni i s fac n a a fel nct s-i pstreze n respectiva formul. Orice i oricine ar periclita proiectul trebuie ndeprtat la timp pentru a nu afecta rezultatele finale. Pentru a-i coopta pe ceimai buni - cu abilit i, experien i calificri multiple - managerul de proiect trebuie s le ofere acestora o serie de beneficii atractive. De asemenea, managerul de proiecttrebuie s i ajute echipa s se protejeze de ntreruperile din exterior. Un alt rol al acestuia este acela de a le oferi membrilor echipei instrumentele i condi iile necesare

pentru a- i utiliza la maxim talentele.

14


13/78

Factorii de succes

Managementul proiectelor, programelor i portofoliilor urmrete succesul ievitarea eecului n proiecte. Managerii vor s fie siguri c tiu criteriile care vor ficonsiderate la determinarea succesului sau eecului lor i modul n care se faceevaluarea acestuia. Definirea distinct i clar a acestor criterii reprezint o cerin lademararea proiectului. Realizarea obiectivelor proiectului n limita constrngerilor de

proiect agreate reprezint criteriul general de succes al proiectului.Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene

ca interesele prilor interesate, maturitatea organizaionala a managementuluiproiectului i practica managementului, problemele, standardele, trendurile i putereareprezint factorii de succes ai proiectului i au un cuvnt de spus n privina modului deconcepere i de dezvoltare a proiectului.

Teoria spune c, la finalul unui proiect, persoana care a dorit ca acesta s fieexecutat poate pur i simplu s compare ceea ce i s-a dat, cu criteriile reuitei i sdecid dac s-a ndeplinit obiectivul ateptat. Orice manager de proiect va pune n

balan acest lucru cu o list de obiecii i de motive care pot limita capacitatea dendeplinire a obiectivului ateptat (de exemplu: Da, asta nseamn bani destui i timp

suficient pentru executarea proiectului, dar numai atta timp ct nu se produce nici oschimbare; Pot s garantez c va fi executat dac reuesc s obin aceste resurse;sau Rezultatele finale vor fi obinute atta timp ct nu apare acest risc.)

Cu excepia cazului n care vorbim despre un proiect foarte simplu sau foarteprecis definit, msura absolut a succesului poate fi greu de stabilit. Totui, n termenielementari, toate tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la urmtoareletrei categorii de nalt nivel:

Predarea livrabilelor (a rezultatelor concrete propuse) aceast condiie poate preaorbitor de evident i, pentru multe proiecte finan ate din fonduri europene nerambursabile, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se reduce pur i simplula ndeplinirea obiectivelor concrete planificate n stadiul iniial al lucrrilor.Obiectivele de acest gen vor mbrca multe i variate forme, putnd fi vorba de

documente, sisteme informatice, alte active tehnologice i de infrastructur, cldiri sau,ntr-un plan ceva mai subtil, vreun gen sau altul de schimbare organizaional. Lista

posibilelor rezultate materiale este infinit structura managerial a proiectelor poate fiutilizat pentru a se livra aproape orice lucru.

Obinerea beneficiilor asociate proiectului n mod normal, persoana sau organizaiacare a iniiat proiectul a dorit livrabilele datorit faptului c acestea i ofer anumite

beneficii utile. Un exemplu obinuit din lumea firmelor ar fi realizarea unui nou sistem

15


14/78

informatic, care, la rndul lui, are ca beneficiu costuri mai mici sau o calitate mai naltntr-un alt compartiment al firmei.

Abilit ile de management al proiectelor sunt din ce n ce mai solicitate n toate institu iile i tipurile de organiza ii i la toate nivelurile. Men inerea unui echilibru ntre cerin ele clientului, proiect, echipa i organiza ie a ajuns s fie o adevrat provocare

pentru gestionarea timpului i stabilirea priorit ilor. Aici i pune amprenta rolul unui manager de proiect n stpnirea acestui proces de echilibrare. Managementul

proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care trebuie s introducelementul de schimbare, s corespund necesit ilor exprimate ntruct nu se poate

produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dore te. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n moduzual restric ii de timp, resurse i cost.

Necesit ile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi n elese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivit ii. Aceasta lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru aatinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consor iu de

proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze to i parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i rela iile dintre ace tia. Pentru aceasta se are n vedere impactul asupra ac iunilor

viitoare, mai ales asupra proceselor de produc ie i de utilizare a produsului /

serviciului. Accentul trebuie pus pe no iunea de serviciu a teptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfac ia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.

Managerul de proiect trebuie s aib drept caracteristici definitorii competen a profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echipa, pragmatismul, claritatea i simplitatea n ac iuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informa ie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care,

n virtutea sarcinilor, responsabilit ilor i competentelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i ini iaz ac iuni ce influen eaz comportamentul decizional i ac ional al altor persoane numite executan i sau parteneri, cu scopul cre terii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeazca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul,ocupndu-se cu problemele de conducere a activit ilor de concep ie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organiza ie, societate,

16


15/78

consor iu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc.

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solu ii tehnice i logistice. Pot exista diferen e considerabile intre mai multe propuneri de

proiect pentru aceea i specifica ie a unui client. Singura solu ie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune ca va satisface un poten ial client innd cont ca angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condi iilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice. Deseori, consultan ii v vor repeta (n majoritatea cazurilor nainte de semnarea cazurilor i depunerea proiectelor - cnd vine vorba de proiecte pentru fonduri europene) c obiectivul lor este de a- i termina proiectele la timp, n limitele bugetului

pe care beneficiarul l poate aloca, cu asigurarea calit ii. Din aceasta fraz care poate prea interminabil i prin care orice persoan este atacat de cuvntul PROIECT n

mod obsesiv, pot rezulta anumite condi ii pe care unii le iau drept criterii ale succesului unui proiect.10

Dac ntreba i un consultant/manager de proiect la ce se refer prin la timp saun limitele bugetului sau cu asigurarea calit ii, v v-a da probabil o explica ie cu referire la specifica iile Ghidului Solicitantului pe care l folose te pentru a scrie

proiectul, se va referi la durata sesiunii de depunere a proiectelor, el ne tiind probabil ce nseamn un proiect de calitate pentru beneficiarul proiectul sau pentru cel care acordfinan area. Totu i, cum se poate judeca reu ita unui proiect avnd n vedere ceea ce vrea

fiecare de la un proiect: un finan ator vrea ca un proiect aprobat i contractat, dup implementare, s aduc valoare zonei n care a fost realizat (ori prin crearea unor noi servicii [apa,canalizare, educa ie, sntate - n cazul APL] ori prin crearea de noi locuri de munc i cre terea nivelului competitivit ii mediului de afaceri,etc);

beneficiarii vor ca proiectul s fie func ionabil n primul rnd, profitabil, cu o rata de recuperare a investi iei foarte mare si,ca n urma realizrii acestuia, s

beneficieze de cele mai bune echipamente i facilit i posibile;

proiectan ii vor adoptarea celei mai bune solu ii de proiectare posibile, indiferent

de lucrarea ce trebuie executat ( fie sistem de apa i canalizare,fie construc ie de hal industrial sau doar o cldire de birouri);

consultan ii vor s termine proiectul n limita bugetului de timp i cheltuieli pus la dispozi ia (dac e posibil, s se fac i unele economii);

10 http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/

17
http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/05/08/succesul-unui-proiect/


16/78

Conform Manualului Gower de Management de Proiect, criteriile succesului unuiproiect, fie vorba de un proiect implementat n cadrul unei companii, fie vorba de unproiect scris pentru ob inerea de fonduri nerambursabile sunt:

Produsul livrat de proiect i atinge scopul economic i social declarat;

Aduce un profit pentru proprietar, finan ator sau promotor;

Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor i comunit ii;

Proiectul ndepline te obiectivele prestabilite;

Acestea sunt ndeplinite n condi iile cerute de func ionalitate i la calitatea cerut;

Sunt ndeplinite n condi ii adecvate de timp i de cost;

Proiectul satisface nevoile echipei de proiect;

Activitatea depus aduce un profit echipei de proiect.


1. Care sunt factorii de succes care trebuie urmri i n proiecte?

2. Care sunt asteptrile actorilor implica i n proiecte?

3. Care sunt principiile dup care trebuie elaborat un proiect?

CAPITOLU IV

NOIUNI GENERALE ALE MANAGEMENTULUIPROIECTELOR I CONCEPTE ALE MP

Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei imijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurareaactivitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse demanagementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i

organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct iinternaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie,

politic, informatic, drept etc.)Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o

tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei laeconomia de pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, dea realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentrumbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiina. De multe ori

18


17/78

ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, nspecial de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o primgreeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte suntrespinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiects cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar puteaacesta s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectulrespectiv, deoarece se spune c Succesul reprezint realizarea progresiv a unui SCOP

bine stabilit.Programul poate reprezenta o strategie local, regional, naional sau

internaional; acesta se transpune n realitate prin proiecte i se deruleaz de regul peparcursul mai multor ani. Ex. de programe: PHARE (avnd finanare de la UniuneaEuropean, unul din cele mai cunoscute programe, creat n 1989, la nceput pentruPolonia i Ungaria), un program de informatizare, FIDEL (prin care s-au alocat fonduride investiii pentru dezvoltarea economic local), programul pentru mbuntirea

managementului universitar, programul de aciune comunitar din domeniul sntiipublice (2003-2008), programe de cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii etc.

Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului deafaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiiledate acestor termeni.

Proiect ceea ce intenionm s facem. (Larousse)scopulpe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce

vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert)

un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou(Institutul de Managementul Proiectelor)

un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-operioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD)

Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective,avnd un grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesitstructuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unuivalori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.)

Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopuluiproiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fiecuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.

Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta sfie cuantificabil.Operaie o activitate primar cu caracter de rutin

19


18/78

Plan de afaceri: Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat,precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea.

Studiu de fezabilitate: Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii npractic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor

sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.

Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu arrezulta dac ele ar fi conduse separat.

Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatoricenecesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului icorelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere.

Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent deprincipii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea,organizarea, conducerea i controlul unui proiect.

Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4elemente de baz ale unui proiect:

Timpul

Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani

Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui produs)

Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de

proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai,acionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Operaie Proiect

Activitate permanentMijloace (resurse) cunoscuteDecizie reversibilMediu cunoscut

Activitate temporarMijloace (resurse) previzionateDecizie ireversibilMediu estimat i fluctuant

Repetitiv InovantRisc sczut Risc ridicat

Tabel: Analiza comparativ ntre operaie i proiect

20


19/78

Caracteristici Program Proiect

Amplasarea spaiului Mare (naional/internaional) Punctual/LocalPoziionarea nansamblul investiiilor

Instrumente de amplasare astrategiei

Componente aleprogramelor/Iniiative

Buget Global i ajustabil Fix

Durat Nedefinit, ani Luni, aniRolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare direct

Tabelul : Analiza comparativ ntre program i proiect

i n rile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluierapid, odat cu schimbrile care au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noiabordri, amintim:

Globalizarea

Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample,apariia magistralelor informatice

Renunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare prinncurajarea muncii n echip, formarea angajailor astfel nct s fie specialiti nmai multe domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la realizarea unui

proiect

2. Legtura MP cu alte discipline ale tiinei

Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, careapeleaz la cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii:- management general

- statistic i teoria probabilitilor

- drept

- economic, politic i etic

- informatic.

MP implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri demanagement:

- managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitilecare trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi acesteordonate? Cum vor fi acestea controlate?)

- managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fiutilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor

21


20/78

- managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii,controlul calitii

- managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegereamanagerului de proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea

sarcinilor- managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane

participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare

- managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurilecare pot aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuientreprinse n cazul apariiei acestora?)

- managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului nstrategia programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului

proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopuluiproiectului cu obiectivele sale.

3. Caracteristicile unui proiect

Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unuiproiect sunt aadar:

Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare binedelimitat n spaiu

Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la

o problem pe care ne-am propus s o rezolvm. Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze

Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)

Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputulactivitilor)

Este o activitate complex, care implic riscuri specifice

Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru dinechipa care particip la proiect sunt bine definite

Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s serealizeze n continuare

Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur unic i cu un grad ridicatde noutate

Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatoricespeciale.

22


21/78

Proiectele pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazulproiectelor mari, de anvergur, aceste vor fi divizate n componente mai uor decoordonat, numitesubproiecte.

Un obiectivse definete complet prin patru componente obligatorii:

- atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.;- scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut iutilizat de conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;

- norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie

determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv careimpune, la rndul su, o alt strategie.

Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprindeun ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la

ntrebarea unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune oanticipare i o evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv vaavea urmtoarele caracteristici SMART:

- Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem?

- Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns;

- Abordabil/aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;

- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care vorfi acceptate din partea finanatorului i este necesar ntr-un anumit context, oferind osoluie la o problem care trebuie rezolvat;

- ncadrare n Timp (timely) proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarealui.

Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv,mai sunt necesare nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat:

- s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect

- s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei,managerul de proiect)

- s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul

Ex. de obiective bine definite:

- depistarea precoce a cancerului mamar n judeul Braov prin realizarea unuiscreening n toate localitile judeului pn la data de 31 decembrie 2003 la femeilede peste 30 de ani;

- realizarea unei baze de date necesare pentru raportrile provenite de la medicii defamilie i de specialitate la CAS Cluj pn la data de 1 octombrie 2004;

23


22/78

- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Arge pe osuprafa de 4 000 m2 , avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1februarie 2004.

Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective despecialitate, de cost, de termen. n funcie de obiectivele de specialitate propuse,proiectele pot fi clasificate n trei grupe mari:

- proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu

- proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unuisoft, stabilirea morbiditii ntr-un jude

- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducereaunui nou sistem de distribuie.

Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l

realizeaz i abia dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n funcie decerinele programului din care face parte proiectul respectiv i nu invers (pornind de lainstituia din care facem parte, cunoatem mai bine resursele de care dispunem,

problemele pe care le avem i posibilitile de rezolvare a lor).

4. Premise pentru derularea proiectelor

Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerinedin partea celor implicai:

- concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect- clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de

baz pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreazstrategia, se planific mijloacele, instrumentele i etapele necesare)

- accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la ceicare le folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti

- circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei,contribuind ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctreangajaii organizaiei

-

o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de caredispune organizaia

ntrebri recapitulative:1. Artai diferena i relaia dintre proiect i program.2. Care sunt elementele de baz ale unui proiect?3. Prezentai caracteristice unui proiect4. Prezentai caracteristice proiectelor rezumate n sintagma SMART

24


23/78

CAPITOLUL VFAZELE I PROCESELE PROIECTULUI

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar,trecnd prin mai multe etape/faze, n cadrul crora se desfoar mai multe procese.Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguran,crete controlul modului de desfurare a proiectului i permite luarea deciziilor dupfiecare faz. n fiecare etap se urmrete obinerea unor rezultate clare (deliverables)intermediare sau finale: specificarea cerinelor pentru un produs, realizarea unui

prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfritul etapei, prin

compararea cu rezultatele propuse a se obine i se va determina continuarea sauterminarea proiectului.

Faz cuprinde activitile n urma crora vom obine

rezultatele scontate

Proces o serie de aciuni ntreprinse pentru a obine anumite rezultate (Institutul deManagementul Proiectelor)

Fazele unui proiect sunt:

-

conceperea proiectului- planificarea proiectului

- implementarea proiectului

- evaluarea/controlul i revizuirea proiectuluiEtapele de planificare, execuie i control fac parte din ciclul de via al

proiectului, sunt interdependente i succesive.

25

5. Terminare

1.Iniiere

4. Control 3. Execuie

2. Planificare

Studiu de

fezabilitate


24/78

Fig. 2.1: Fazele/procesele unui proiect

1. n faza de concepere aproiectului, managerul, membrii echipei de proiect ideintorii de intere sau afectai de proiect (stakeholderii) se ntlnesc pentru a confirmafaptul c realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problem existent, care a fostidentificat, punnd bazele procesului de planificare.

Activitile care trebuie efectuate n aceast prim faz vor include urmtoarele:

identificarea problemei

analiza problemei

identificarea soluiilor posibile

selectarea celei mai bune soluii

definirea scopului i a obiectivelor proiectului definirea intereselor stakeholderi-lor

alegerea membrilor iniiali care vor face parte din echipa de proiect

o analiz preliminar cost/beneficiu2. Planificarea reprezint faza cea mai important a unui proiect i nceputul ciclului devia pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect rezult de fapt printr-o bun

planificare, o bun execuie i un control oportun. Planificarea ajut la reducereariscului i la anticiparea viitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii munciiechipei

Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificatede beneficiar/utilizator s poate fi puse n practic. Activitile care se vor ntreprindesunt:

detalierea scopului

prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activiti dintr-o anumitcategorie bine definit; ex.: instruirea personalului n cazul construirii unui centru deexcelen)

definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor

identificarea resurselor i a costurilor necesare

dezvoltarea unui grafic de timp stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii de fezabilitate

mprirea proiectului n diverse activiti/sarcini (activities/tasks) este necesardin mai multe motive:

- proiectul apare ca o niruire logic de activiti care ajut la determinarea graficuluioptim de timp

- activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat

26


25/78

- se determin mai uor necesarul de personal i calificrile acestuia

Proiect

Subproiect 1 Subproiect 2 Activitate 3.1

Activitate1.1 Activitate 2.1 Activitate 3.2

Activitate1.2 Activitate 2.2Activitate 1.3. Activitate 2.3

Figura : Descompunerea proiectului n subproiecte i activiti

n aceast etap se realizeaz analiza SWOT pentru instituia care realizeazproiectul, relevnd condiiile mediului intern i a celui extern.

n managementul proiectelor, planificarea nseamn cei 8P:

Paradigm/Politici/Proceduri CUM facem?- aceasta se refer la viziune firmei,ceea ce dorete aceasta s obin pe viitor; politicile au n vedere stabilireascopurilor, ca modaliti de atingere a strategiei, iar procedurile reprezintmodalitile de aciune prin care vor fi realizate obiectivele propuse.

Personal CINE face?

Program CND facem?

Performane CE facem?

Pre CT face?

3. Implementarea proiectuluiva cuprinde activiti ca monitorizare, managementulriscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului.

4. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare.

Procesele unui proiect. Conform Institutului de Managementul Proiectelor, proceselecomponente ale MP sunt:

- de iniiere

- de planificare

27


26/78

- de execuie

- de control

- de nchidere, acestea fiind la rndul lor formate din alte procese.Procesele sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele unora devin intrri

pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz:- intrri elemente dup care are loc execuia

- instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor

- ieiri rezultatele procesului1. Procesul iniierii2. Procesele planificrii se mpart n dou mari categorii:

Fundamentale

- planificarea scopului de baz al proiectului

- descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale n componente mai

mici- definirea i estimarea activitilor, estimarea duratei lor

- realizarea planificrii calendaristice

- planificarea resurselor

- estimarea costurilor

- ntocmirea bugetelor costurilor

- realizarea planului proiectului prin punerea laolalt a rezultatelor planificriicelorlalte procese sub forma unui document coerent

Ajuttoare

- planificarea calitii- formarea echipei de proiect

- planificarea organizaional identificarea i distribuirea rolurilor din proiect, aresponsabilitilor

- identificarea riscurilor i managementul riscurilor (riscul este determinat detotalitatea cauzelor care conduc la ntrzieri sau nerealizri n cadrul proiectelor,cauze care pot fi cuantificate anticipat, dar nu ntotdeauna cunoscute)

- planificarea modurilor de comunicare ntre participanii la proiect

- planificarea achiziiilor

- planificarea cererilor de produse/servici

Procesele planificrii

3. Procesele execuiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental execuiaplanului proiectului i procese ajuttoare:

- verificarea scopului

28


27/78

- distribuirea informaiei la toi cei implicai n proiect n timp util

- dezvoltarea echipei prin dezvoltarea abilitilor individuale i de grup

- cereri/solicitri de oferte, propuneri pentru buna desfurare a activitilor

- selecia furnizorilor

- administrarea contractelor4. Procesele controlului

Este necesar efectuarea controlului periodic n timpul unui proces pentru a identificaabaterile de la plan i corecturile care trebuie efectuate.

Procesele fundamentale se regsesc n raportrile periodice privind execuiaproiectului (starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) i controlul globalal schimbrilor.

Procesele ajuttoare sunt:

- controlul schimbrii scopului

- controlul planificrii calendaristice- controlul costurilor

- controlul calitii

- controlul rspunsurilor la riscuri5. Procesele nchiderii vor fi:

- nchiderea contractelor

- msuri administrative de nchidere culegerea i diseminarea informaiilor pentru ada form legal operaiunii de nchidere a proiectului.

Postanaliza derulrii proiectelor este o component care capt o importan din

ce n ce mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursulrealizrii unui proiect va conduce la evitarea unor greeli din trecut pentru noile

proiecte.Exist i situaii n care proiectele se pot termina n mod anormal. Cauzele care

stau la baza acestor eecuri sunt:

planificarea iniial greit

resursele alocate insuficiente

schimbrile survenite n strategia i interesele instituiei

plecarea unor oameni cheie din proiect

depirea timpului prevzut


1. Descriei fazele unui proiect2. Descriei procese unui proiect3. Din ce constau procesele fundamentale i din ce constau procesele ajuttoare4. Prezentai succint coninutul termenului *8P*

29


28/78

CAPITOLUL VI

MANAGEMENTUL RISCURILOR IN CADRUL PROIECTELOR

Managementul unui proiect implic, pe lng altele, i un management alriscului, deoarece proiectele se deruleaz ntr-un mediu care presupune un anumit gradde risc (datorat caracterului de noutate i unicitate al proiectului), putnd conduce la

nendeplinirea total sau parial a obiectivelor propuse.Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a

riscurilor la care este supus un proiect sau s minimizeze efectele acestora.

Riscul- msura probabilitii i a consecinelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului;implic noiunea de incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost.

- un eveniment care are efecte negative (n acest context, un eveniment care vaavea efectepozitive asupra unui proiect reprezint o oportunitate)

- o problem care nu primete rspuns (o problem = o ntrebare fr rspuns)

- o apariie posibil a unei situaii, de regul nefavorabil, pentru care nu se cunosc cucertitudine caracteristicile, dar creia i pot fi asociate:

Un numr de variante posibile;

Valorile posibile pentru fiecare variant;

Posibilitile de apariie a fiecrei valori.A preciza toate valorile probabile nseamn:

A enumera strile posibile prin care proiectul trec succesiv;

A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibil;

A estima probabilitatea apariiei fiecrei stri i a fiecrei valori.

Riscurile se concretizeaz cel mai frecvent prin:

- nerespectarea termenelor

- depirea bugetului aprobat

- nencadrarea n parametri (cantitativi sau calitativi) de performan i calitatestabilii.

30


29/78

Apariia unui risc poate determina apariia unui alt risc, acestea fiind intercondiionate(ex. depirea perioadei de finalizare pentru o anumit faz va duce la necesitateaangajrii unui fore de munc suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poateconduce la o depire a bugetului)

Probabilitatea de manifestare a riscurilor n ceea ce privete termenele de timppoate crete:

- cu att mai mult cu ct termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt

- dac subproiectele din componena unui proiect au termene critice (n aceastsituaie trebuie s le fie alocat o atenie sporit subproiectelor respective, ca imodului de intercondiionare ntre acestea)

- dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); esteposibil ca dup o anumit perioad, structura organizatoric stabilit la nceputulproiectului s nu mai fie valabil dup un timp.

Componentele principale ale unui risc sunt:

evenimentul nedorit i cauzele care determin apariia acestuia

probabilitatea apariiei acelui eveniment

efectul pe care l are evenimentul asupra derulrii proiectului.Probabilitatea de apariie a unui risc i efectul pe care l produce n cazul n care risculeste prezent sunt variabile independente. Astfel, exist:

- riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare

- riscuri cu impact mare i cu probabilitate mic

- riscuri cu impact mic i cu probabilitate mare,analiza lor fiind efectuat n aceast ordine.

Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagrameicauz efect (os de pete a lui Ishiwara) (v. fig. 6.1). Pentru fiecare efect nedorit(care s-a manifestat n proiecte anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile

pentru fiecare categorie cauzal major (personal, metode, tehnic, timp etc.), mergndprogresiv pn la aflarea cauzelor de baz. n acest fel, vor putea fi identificate cauzelecare apar mai frecvent, pentru a gsi soluii de rezolvare a lor pentru proiectele

ulterioare.

Cauze: Timp Metode Personal

31


30/78

Fig. 6.1: Diagrama cauz efect

Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:a) planul proiectului:

- obiective nefezabile

- inexistena unui plan detaliat care s ia n considerare toate cele 4 elementecaracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, ateptrile participanilor)

- nu exist planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul demanifestare a unor evenimente nedorite)

- nu este specificat bugetul pentru fiecare activitateb) echipa de proiect

- lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru bunadesfurare a proiectului

- lipsa unei motivaii suficiente

- lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele,responsabilitatea i rolul fiecrui membru n cadrul proiectului

- lipsa unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiectc) organizarea

- alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti

- inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului

- insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiectd) clientul

- nu s-a fcut analiza nevoilor clientului

- specificaiile dorite nu sunt clare

- clientul este inut n afara fluxului informaionale) suportul managerial

-

managerii de top nu susin proiectuleste ncurajat munca individual, nu cea n echip

- nu au fost definite clar prioritile organizaieiRolul unui manager de proiect n ceea ce privete managementul riscurilor

este:

- de a analiza, identifica i evalua riscurile

32

Efectul


31/78

- de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care trebuie realizatepentru ca proiectul s poat fi derulat n continuare (managementul riscurilor caatare).

1. Identificarea i analiza riscurilorRiscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul derisc poate varia foarte mult. Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaiefavorabil sau o pierdere, este o definiie foarte general. Cum putem recunoate un risccnd planificm si estimm un proiect?

Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i punurmtoarele ntrebri:

ce reprezint riscul pentru proiectul n curs?

ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului?

care sunt riscurile care pot aprea?

care este probabilitatea lor de manifestare?Spunem c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii

riscului respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului.

Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaielimitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment datnemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele dobndite, persoanarespectiv, se angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a

prsit-o.

Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs,pentru c devine clar c firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, unprodus competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiteriiunor cunotine specializate ctre o firm rival.

Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale).

Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicilespecifice proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani

la proiect, a clientului.Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de

manifestare a lor, a activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestoraasupra bugetului, a programrii activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i

prevzut, iar n situaia n care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui evenimentnedorit este mare, trebuie luate msuri suplimentare.

33


32/78

2. Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilireaimportanei riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ctde sensibil este proiectul i probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluareariscului presupune:

- identificarea riscurilor ;

- analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor,programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor ;

- estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adicceea ce se numete gradul de expunere a proiectului;

- stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectulpotenial i problemele asociate riscurilor proiectului.

Fig. Evaluarea riscului ntr-un proiect

Evaluarea riscurilor se va face dup prezentarea WBS i a fiecrei activiti.Conform studiului lui Chicken privind practica evalurii riscurilor, nu exist metodeuniversal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgndu-se adesea la experienele

proprii sau la cunotinele unui expert.

34

WBS Identificareariscurilor

Evaluarea riscurilor

Impactul posibil alriscului

Probabilitatede producerea riscurilor

Ierarhizareariscurilor

Determinarea efectelorasupra estimrilor i

planurilor

Msuriluate

(strategie)

Plan decontingen/rezerve

Listaoperativ

pentruevaluarea


33/78


34/78

aciunile ntreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv i cu msurile care au fostluate pentru fiecare risc n parte. O astfel de list nu poate fi exhaustiv; ea secompleteaz odat cu identificarea riscurilor.

Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme:

-

precizarea riscului, a probabilitii de producere, a efectelor pe care le genereaz

Descrierea riscului Probabilitate de producere Impact

Tabel : List de evaluare a riscurilor

- clasificarea riscurilor n funcie de impactul produs (mare, mediu, mic)

- ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru astabili riscurile cele mai importante, dac ele sunt acceptabile i msurile care

trebuie luate.O alt form de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezint matricea de

criticitate.

Sursa de risc ImpactCategorie Tip Depire

termeneDepire buget Costuri de

funcionareRiscuri

financiare

InflaieX

Asigurri XRiscuri tehnice Mentenan

X

ConstrucieX X

Tabel : Matricea de criticitate

1. Managementul riscurilorManagementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate

pentru a preveni i diminua efectele riscurilor identificate.Presupune parcurgerea urmtoareloretape:a) identificarea riscurilor posibile;

b) analizarea riscurilor;c) luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse;d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;e) estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri.

Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:

36


35/78

- evitarea riscului (prin nlturarea cauzelor de apariie a lor, care pot fi identificate prindiagrama cauz efect, dar poate fi imposibil uneori)

- diminuareaprobabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex.lipsa infrastructurii tehnice => nchirierea sau achiziionarea de echipamente sau se prevede o

durat mai mare pentru proiect)- transferarea riscurilor (ex. prin asigurri)

Transferarea riscului nu garanteaz ns c proiectul se va finaliza cu succes sauc protecia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul uneiasigurri poate s reprezinte doar asigurarea unei anumite protecii financiare ncazul producerii riscurilor.

- planuri de contingenIdentificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unorscenarii/opiuni

alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei

evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentrufiecare opiune, se stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele acesteia, pentru aselecta varianta cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat mpreun cu stakeholderi-ii

pentru a stabili o eventual obinere de resurse suplimentare sau a unor faciliti.

- acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade peparcursul derulrii proiectului.

Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurileprevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri decontingen.

De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul ncare proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via ndomeniul tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special pentru proiectele deinformatizare.

mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritulfiecrei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n carerezultatele prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlulfactorilor de risc trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului.

Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect.Managerul de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a

proiectului, observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale demanagement (gndire strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc vagestiona n mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulriiunui proiect.

Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturorinformaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luareadeciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.

37


36/78

ntrebri recapitulative:1. Care sunt sursele majore de risc la nivelul echipei de proiect?2. Descrie i analiza Monte Carlo3. La ce se refer sintagma analiza riscurilor i ce implic aceast activitate?

CAPITOLUL VII

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECTE

Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat.Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a

activitilor, ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot apreaadesea activiti neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvareaunor situaii de urgen), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite fazeale unui proiect, n cazul n care nu lum n considerare aceste probleme.

Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii: Schimbri neateptate

Incompeten n delegarea responsabilitilor

O activitate administrativ excesiv

Amnarea hotrrilor

Implicarea prea multor persoane n actul de decizie

Un spaiu de lucru prost organizat

Lipsa cunotinelor de specialitate.Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin

diagramele de reea sau diagramele Gantt.

Timpul e singura resursa limitatTimpul nu se poate economisi... se poate doar consuma... ntr-un mod EFICIENTCel mai "eficient" instrument de economisire a timpului, pentru cei mai mul i dintre noi, este ZIUA de MINE...

38


37/78

Managementul timpului este descris ca ac iunea de a controla evenimentele. De aceea, pentru a asigura un bun control asupra timpului de care dispunem nfiecare zi, trebuie s aplicam i s respectm o serie de reguli. Acestea sunt reguli simple i nu necesit cunoa terea unor formule magice. Timpul este o resurs limitat contrar crezului multor persoane care percep timpul ntr-o forma liniar,creznd c vor mai avea ansa de a finaliza in ziua urmtoare ce nu au putut finaliza azi. Aceasta este una din principalele probleme cu care majoritatea dintre noi seconfrunt, incorecta apreciere a duratei fiecrei activit i pe care o derulm. O alt cauz care genereaz aceasta atitudine consta n lipsa unor obiective bine definite,pentru a putea ti, cu exactitate, unde ne ndreptam i ce dorim s atingem. ns un lucru este cert pentru noi to i, anume: timpul trebuie s fie utilizat eficient. Dar cum vom putea ndeplini acest deziderat dac nu avem o viziune de ansamblu asupraactivit ilor noastre, dac nu avem obiective i plan de lucru, dac nu avem

priorit i definite i mai ales dac desf uram zilnic activit i rpitoare de timp?

Prezentm mai jos o scurt list care cuprinde o serie de activit i care ne rpesc timpul i pe care adesea nu reu im s le con tientizm:

Comunicare neadecvata ntre membrii echipei Apeluri telefonice necontrolate Vizitatori neanun a ii edin e interminabile sau care nu sunt bine organizate Lipsa unei planificri pe termen lung

Lista poate continua, dar este important de re inut ca ace ti ho i de timp ne

afecteaz zi de zi buna desf urare a activit ilor noastre i trebuie s i combatem. Posibile solu ii de controlare a frecven ei apari iei acestor factori perturbatori, pot fi: Stabilirea clar a obiectivelor, de preferat la nceputul fiecrei sptmni Utilizarea unei agende Stabilirea unui set de reguli cu colegii de la birou, astfel nct s se evitentreruperile frecvente Stabilirea unui orar de ntlnire i edin e i a unei perioade a zilei n care s va ocupa i strict de activitatea de birou

Pe lng aceste reguli pe care le pute i transpune cu u urin n activit ile dumneavoastr de zi cu zi, trebuie s inem cont i de ciclul energiei umane, pentru a identifica momentele zilei n care suntem energici i care sunt momentele zilei n care nu ne putem concentra asupra unor sarcini complexe. Este foarte important sidentificm acest aspect deoarece vom putea avea o apreciere realist a volumuluide munc pe care l putem satisface ntr-o zi i totodat putem observa de ce suntem

39


38/78

neproductivi n anumite momente ale zilei. Nu este u or s men inem un bun control asupra timpului, pentru a reu i s l utilizam n mod corespunztor nevoilor noastre, ns putem con tientiza c avem anumite probleme n administrarea timpului i apoi s identificm solu ii care s ne readuc pe calea dorit.


1. Care sunt activit ile de birou care trebuie gestionate eficient n managementul timpului?2. Cum trebuie adaptat timpul de lucru pentru a beneficia de un randament ctmai ridicat al angaja ilor3. Descrie i o zi de lucru din activitatea managerial din care s reias o gestiune ct mai eficient a timpului afectat produc iei.

CAPITOLUL VIII

CONINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DEAFACERI

Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplin tiinific relativ recent,exprimnd necesitile practicii sociale, ale rapidei dezvoltri industriale i tehnologicei acumulrii de progrese substaniale n experiena practic a activitii de conducere.

Managementul Proiectelorprin dezvoltrile sale, constituie o metod pentru conducereasistemelor complexe tehnice i tehnologice care realizeaz produse noi ntr-oglobalizare accentuat cu o concuren mondial tot mai puternic.Managementul Proiectelorreprezint o cutie de scule cu metode adaptate unor condiiispeciale care mresc rigoarea, asigur o eficien maxim i conduce la succes, pe careorice conductor modern are datoria de a o cunoate i de a o utiliza raional .

Managementul Proiectelorreprezint n esen procedeul prin care etapizat :- Se definete obiectivul proiectului- Sunt identificate i planificate activitile prin care se materializeazobiectivul

- Se aloc resursele necesare pentru activitile nominalizate- Se urmrete implementarea proiectului

40


39/78

- Se evalueaz i se adapteaz planul proiectului la modificrile din mediulintern i extern n aa fel nct proiectul s fie realizat n termenul prevzutcu cele mai reduse costuri iar rezultatele finale s corespund cerinelorutilizatorilor sau chiar s le depeasc.

Conceput ca form de rspuns al ntreprinderii la modificrile foarte rapide alemediului economic, precum i a influenei tot mai accentuate a progresului tehnico-tiinific, Managementul Proiectelor este destinat activitilor de natur inovativ,diferite fa de obiectul tradiional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip demanagement se aplic atunci cnd conducerea firmei urmrete rezolvarea unei

probleme specifice, pe durat limitat, prin capacitarea unor persoane care se gsesc pediferite nivele ierarhice i care sunt detaate temporar din activitile de rutin pentrurezolvarea proiectului n cauz. Nu exist o form organizatoric general valabil pentruacest tip de management pentru c nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvareaunor probleme obinuite, repetitive.

Managementul Proiectelor reprezint utilizarea optim a tehnologiei pentru aatinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine precizat.Se poate definii coninutul managementului proiectelor prin explicitatea

Documents

55182903 Suport Curs Managementul Proiectelor