ROMANIA

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE STIINȚE ECONOMICE

MASTER MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

Cultura Organizațională

Studiu de Caz P&G

Curs: Comportament Organizațional

Management Organizațional, anul 1

Coordonator: MASTERAND

Conf. Univ. Dr Madela Abrudan Pop Petru

Oradea, 2011

2

Cuprins

Cuprins……………………………………………………………………..2

1. Cultura Organizațională……………………………………………..3

2. Studiu de Caz P&G………………………………………………….6

2.1 Scurt istoric al companiei P&G………………………………….6

2.2 Scopul, valorile și principiile ……………………………………6

2.2.1 Scopul……………………………………………………...6

2.2.2 Valorile Companiei………………………………………..7

2.2.3 Princiipile companiei………………………………………8

2.3 Cultura organizațională în cadrul P&G………………………….9

2.4 Atmosfera de lucru……………………………………………….10

2.5 Cultură organizațională de inovare………………………….......10

2.5.1 Integrarea culturi de inovare………………………………11

2.5.2 Rezultatele unei culturi inovatoare………………………..11

Bibliografie………………………………………………………………….12

3

1. Cultura Organizațională

Conceptul de cultura organizationala se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de

gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație.

Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii

organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși

există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și

implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și

know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de munca și

unui anumit tip de comportament.1

Cultura organizațională este concretizată într-un set de valori, aspirații și principi specifice,

norme și practice current, simboluri definitorii la care să adere angajații.2

Drepturile si obligatiile salariatilor, comunicarea interna, modul in care managementul isi

defineste si isi operationalizeaza deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal

sau nivelul de creativitate, toate sunt parti ale culturii organizationale.

Salariatul are nevoie de oportunitati, de impliniri, de valori. Uneori aceste valori sunt

sintetizate chiar in logo-ul organizatiei: "Clientul nostru, stapanul nostru". Este de ajuns o

analiza pertinenta a logo-ului unei firme pentru a intelege care sunt oamenii doriti si care nu.

Traditional, cultura unei organizatii este concentrata declarativ in triada Valori, Misiune,

Viziune. "Valorile" declarate subsumeaza o buna parte din identitatea unei organizatii.

"Misiunea" raspunde la intrebarile "cine este firma?", "ce face ea?" si "incotro se indreapta?"

si acopera obiectivele majore ale organizatiei, indicand efortul de crestere si dezvoltare,

directia in care se concentreaza straduintele tuturor angajatilor.

Organizțiile diferă între ele inclusiv prin climatul intern pe care reușesc să îl asigure și să îl

imprime. De aceea unele mărci, produse "de firma" și servicii sunt căutate de clienți,

cunoscut fiind faptul ca promovează excelența, calitatea, echitatea, un înalt standard de

performanță și educație pentru angajțtii proprii, favorizand dezvoltarea si aportul personal.

Cultura organizationala caracterizează modul cum sunt structurate activitațile, relațiile

dintre oameni și relțtiile cu terții. De la modul cum se îmbracă angajații pâna la modul în care

sunt gestionate conflictele, totul poartă (sau ar trebui să poarte) amprenta unei strategii

unitare. Salariatul nu trebuie să arate ca și cum ar fi fost "sase luni intr-o excursie pe munte".

1 http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14

2 John R. Basic organizational behavior, Library of Congress Cataloging-in-Publication, 1995

4

Totul trebuie să emane excelență, devotament ferm față de organizație și

credința în propriile atitudini.

Cultura organizatională are rolul de a omogeniza anumite conduite și de a incuraja

rezultatele pozitive, descurajându-le totodata pe cele negative. În funcție de gradul de

maturitate al unei organizații, putem afirma că exista sau nu există o cultura organizațională

consolidată.

În componența culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:

comportamente și limbaj comun,

ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile

percepții și reprezentări despre ce e “valoare” în organizație,

mituri, standarde empirice despre ce înseamna a munci bine și a te comporta corect,

despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

O firmă fără cultura organizaționala este vulnerabilă, asemenea unui stat fără cultura și

istorie. Este de aceea esențial ca, pe măsură ce se dezvoltă și ajunge să aibă tot mai mulți

angajați, organizația să se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelasând acest

lucru la întâmplare. Cultura corporației determină angajații să se comporte într-un anumit fel,

să respecte anumite standarde și să devină sustinatori convinși ai unui stil de acțiune din

proprie convingere.

Relatia dintre cultura unei organizații si performanțele profesionale se manifestă, de

exemplu, prin motivație (efort crescut, eficienta maxima), loialitate (fluctuație mică de

personal, promovare de sine, susținerea propriei firme, onestitate și amabilitate în relația cu

clienții) sau creativitate (soluții inovatoare, surprindere de oportunitați)3

Cultura corporației a dobândit o adevarată semnificație o data cu globalizarea din ultimii ani

a unui numar tot mai mare de activitati. Companiile au descoperit ca nu-și pot transporta

propria lor cultura, vrând -nevrând, pe tot globul. Ca urmare, au trebuit sa fie precum

cameleonii și să se adapteze la cultura locala a mai multor zone unde și-au stabilit operațiile.

O cultura organizationala limitativă are efecte negative, prin reducerea diversității și

diminuarea creativității. De pilda, exista organizații care au o cultură de putere, în care

liderul exercită un control riguros.

Din contra, în organizațiile cu o cultură de tip echipă, ceea ce contează este

participarea tuturor într-un efort colectiv, pentru binele comun, punându-se astfel în

valoare creativitatea și comunicarea performantă în firmă. În alte organizații care au o

cultura de tip academic (universitati, institute de cercetare, firme de consultanta,

marketing si instruire etc.) se pune accent pe dezvoltarea personala si pe atragerea

unor specialisti de prima clasa si talente individuale.

3 H. Josept Reitz, Behavior in Organizations, Third Edition, 1987

5

Interesant este faptul că pentru angajații obisnuiți situația de fapt este mai puțin vizibilă,

specificul organizației fiind mult mai bine perceput de un observator extern sau de o persoană

care migrează dintr-o companie în alta. De aceea, în afară de simbolurile corporației, care au

desigur și valoarea lor comercială, cultura organizațională nu este ceva vizibil.

Ajunși aici, trebuie sa precizăm că lipsa culturii organizaționale este o caracteristică a

majoritații firmelor românesti neprofitabile.

O cultura organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la

valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de

sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au

nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat “regulile jocului” iar

organizația reusește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt

puțini managerii care înteleg importanța managementului culturii organizaționale dar aceasta

fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de incercare care se lasă prea puțin

influentată de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii

organizaționale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un țel copleșitor dacă

nu chiar imposibil”. Un cercettor afirmă că “organizatia nu are cultura, ea este cultura” –

din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.

Se consideră că intențiile unor manageri de a schimba cultura organizaționala din interiorul

organizației nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stând pe scaun și încercând să

ne ridicăm cu scaun cu tot, tragând în sus de acesta fără a pune picioarele pe pământ. Cu cât

ne-am forța mai tare să tragem în sus de scaun cu atât corpul se va opune împingând scaunul

la loc. Ceea ce ne interesează din această analogie este următorul aspect: cultura

organizaționala nu se poate “autoschimba”. S-ar putea schimba doar dacă avem un punct de

sprijin serios din exterior care să suporte “forțele de sens opus”.

Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care “leagă organizația” într-

un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și

proceselor organizaționale. În același timp este factorul de rezistență cel mai important în

orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Unul din factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează

particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului și a calității comunicării

organizaționale.

6

1. Studiu de Caz Procter & Gamble

2.1 Scurt istoric al companiei

Inființată în 1837, compania Procter & Gamble a început activitatea în Cincinnati, Ohio, SUA

ca o firmă mică, familială ce producea săpun și lumânări. În prezent, P&G comercializeaza

mai mult de 300 produse la peste cinci miliarde de consumatori din 140 de țări. Compania

Procter & Gamble (P&G) este recunoscuta drept lider în dezvoltarea, producerea și

comercializarea unor produse superioare, precum: produse de curațat, de ingrijire a

bebelușilor, de ingrijire pentru femei, produse din hîrtie, cosmetice, medicamente, alimente și

băuturi. Acestea includ mărcile Tide, Crest, Pantene, Tampax, Pringles, Pampers, Olay,

Folgers, Jif, Cover Girl, Downy, Dawn, Bounty și Charmin.

P&G a început să activeze în Balcani în 1992 cu numai 3 angajați. Sediul central pentru zona

Balcanilor este București, de unde P&G iși conduce afacerile din cele 7 țări: Romania,

Bulgaria, Republica Moldova, Albania, Serbia, Muntenegru, Jugoslavia, Bosnia și

Herzegovina. Azi, cu peste 250 angajțti și o cifră de afaceri de câteva zeci de milioane dolari,

filiala P&G Balkans este complet integrată în rețeaua mondială a companiei

In 2005, în București s-a deschis Centrul de Achiziții regional, care deservește locațiile din

Europa de Vest. In 2006 P&G și-a adaugat alte branduri de succes portofoliului, prin

integrarea Gillette, Braun, Oral B, Duracell. Activitățile sociale ocupă un loc important în

prioritățile Companiei.

Traditia companiei Procter & Gamble se bazează pe principiile integritătii personale, a

respectului față de individ și a lucrului bine făcut pe termen lung. Zilnic la P&G lucrează

peste 100 000 de persoane pentru a furniza consumatorilor din întreaga lume produse de

calitate superioară

Procter&Gamble comercializează peste 300 de branduri începând cu Always, Pampers sau

Tide si continuand cu Duracell, Head&Shoulders, Pantene sau Gillette.

2.2 Scopul, valorile și princiipile P&G

2.2.1 Scopul, Misiunea

Scopul este de a oferi produse și servicii de marcă și de înalta calitate și valoarea care să

contribuie la îmbunatatirea vieții consumatorilor din lumea întreagă. Drept urmare,

consumatorii la rândul lor ne vor răsplati asigurându-ne vânzari record si creând profit și

7

valoare, permitând astfel angajatilor si actionarilor nostri, dar si comunității în care ne trăim

si ne desfașuram activitatea să prospere.4

Angajați companiei la început nu erau orientați spre un țel comun, astfel în cadrul misiuni

companiei sa introdus urmatoarea idee ,,Clientul nostru, Stăpânul nostru,, În alte cuvinte

oameni care cumpară și folosesc prosusele P&G sunt valoroși nu doar pentru bani lor ci și o

sursă de informare și direcție. Dacă putem dezvolta modalitați mai bune de învatare de la ei –

prin ascultare, observare in viața lor de zi cu zi și chiar a trai cu ei – atunci misiunea

companiei are mare șanse de reusită. Acest slogan este foarte clar, simplu și inclusiv o

prioritate culturală atat pentru angajați companiei, pentru furnizori cât și pentru parteneri

companiei.

2.2.2 Valorile Companiei

Abilitatea de a conduce

Toți sunt conducători în cadrul companiei în propria arie de responsabilitate,

angajându-se să se obțină rezultate în această privință

Există o viziune clară pe care se merge

Concentrarea resurselor pentru atingerea obiectivelor și strategiilor de

conducere.

Dezvoltat capacitatea de a se pune în practică strategiile și a elimina orice

barieră și a elimina orice barieră de natură organizațională

Integritate

Întotdeauna se încearcă să se facă ceea ce este correct

Suntem cinstiți și direcți unul cu celălalt

Acționează în litera și spijinul legii

Promovarea valorilor și principilor P&G ăn fiecare acțiune întreprinsă și

decizie luată.

Compania se bazează pe date concrete și susșinerea propunerilor cu sinceritate

și pragmatism intellectual recunoscănd riscurile.

Încredere

Tratarea colegiilor de la P&G, clienții și consumatorii cu respect, așa cum noi

ne dorim la rândul nostrum să fim tratați.

Avem încredere în abilitățile și intențile fiecăruia

Credem că oameni lucrează cel mai bine într-unmediu de încredere.

4 http://www.pgbalkans.com/ro/pvp.asp

8

Apartenență

Acceptarea asumări responsabilițăți individuale în atingerea obiectivelor

noastre de afaceri, îmbunătățirea sistemelor și asistarea celorlalți în creșterea

propriei eficiențe.

Toți angajați acționează ca proprietari, tratând bunurile companiei ca și cum

ne-ar aparține și acționând având tot timpul în minte succesul pe termen lung

al companiei

Paiunea de a învinge

Principiul de a fi cei mai buni în tot ceea ce contează cu adevărat

Nemulțumiți în mod benefic cu starea de fapt

Conduși de dorința de a dezvolta și câștiga un loc fruntaș pe piață

2.2.3 Princiipile companiei

Acordarea respectului cuvenit tuturor oamenilor

Credem că toți oameni pot și doresc să își aducă propria contribuție la nivelul

potențialului maxim.

Se prețuiește diversitatea

Înspirarea și stimularea oamenilor în atingerea celor mai înalte exigențe ,

standard și provocări

Analizarea și comunicarea cu sinceritate performanțele oamenilor

Interesele Companiei și cele individuale sunt inseparabile

Se crede că a face ceea ce este correct pentru afacere cu integritate ne va

conduce spre succesul, deopotrivă al Companiei, dar și individual. Succesul

reciproc este liantul companiei

Încurajarea acționariatului și compotamentului asociat acestei calități

Concentrarea strategică în munca noastră

Acționarea în virtutea unor obiective și strategii clar definite și aliniate.

Încercarea de simplificare, standardizare și concentrarea munci ori de câte ori

este posibil.

Înovația

Apreciem în mod deosebit inovațile majore și noi orientate pe consumatori.

Contestarea a tot ceea ce este convențional și reinventarea felului de a face

afaceri pentru a reuși cât mai bine pe piață.

Orientați spre exterior

Implementarea unui concept de înțelegere superioară a consumatorilor și a

nevoilor acestora

Dezvoltarea și oferirea de produse, ambalaje și concept care să contruiască

mărci cu valoare de leader.

Relațile cu clienți și furnizori noștri sunt deopotrivă reciproc productive și

apropiate

9

Actori respectabili ai mediului de afaceri

Aprecierea valori individuale

Responsabilitatea individuală a fiecărei personae de a se dezvolta permanent

pe sine și pe alții

Încurajarea și așteptarea performanțelor tehnice și execuționale individuale de

excepție

Urmărim să fim cei mai buni

Eforturile companiei sunt îndreptate spre a fi cei mai buni în toate ariile de

importanță strategic pentru companie.

Măsurarea performanțelor cu rigurozitate față de cei mai buni, atât din interior

cât și din exteriorul companiei.

Învățarea deopotrivă din reușite și eșecuri

Interdependența reciprocă este un mod de viață

Să se lucreze împreună, având deplina încredere și responsabilitate în toate

unitățile , funcțiile, categoriile și regiunile de afaceri.

Compania ese mândră de reușitele ei în urma punerii în aplicare de alții.

Încheierea relaților superioare cu toți partenerii care contribuie la împlinirea

Scopului companie, fie ei clienți, furnizori, centre academic sau autorității

guvernamentale.

2.3 Cultura organizatională în cadrul P&G

Cultura organizatională este bazată pe principii foarte clare de leadership, integritate,

încredere și dorința de a fi in top, încurajează inițiativa și dezvoltarea din interior.

Faptul ca se promovaează din interior inseamnă ca se pune mare valoare pe training și

dezvoltarea unei cariere pe termen lung in P&G. Un nou angajat va primi din primele zile

responsabilități importante, care îi permit să influenteze cursul afacerii

Succesul companiei depinde de oamenii pe care ii recrutează, iar P&G oferă talentelor

cele mai bune instrumente de dezvoltare pentru a excela în jobul lor.

În privința aceasta compania a dezvoltat, la nivel mondial, un sistem de training foarte

avansat. Acesta se desfasoară intern, în cea mai mare parte, ceea ce înseamnă că angajatii

experimentați dobândesc și calitatea de trainer. În funcție de subiect, există sesiuni de

training în străinătate, însă majoritatea lor se desfășoară local. Aceste oportunități sunt

deschise tuturor angajaților, luând în calcul necesitățile de dezvoltare pentru a-și îndeplini

munca, dar și țelurile lor personale. Angajații sunt responsabili pentru propria lor

10

dezvoltare și pot folosi o varietate de resurse pentru a-și atinge obiectivele de dezvoltare

personală. Curricula de training este accesibilă tuturor angajaților P&G, oferindu-le

drepturi egale pentru a se dezvolta și a crește în companie.

2.5 Atmosfera de lucru

Atmosfera din birou este deschisă, dinamică, favorizată și de dispunerea tip open space.

Comunicarea este informală și inlesnește interactiunea inter – și intradepartamentală

Accentul se pune pe autonomia fiecărui angajat, iar managerii sunt responsabili ca

subordonații lor să aibă la dispoziție toate resursele necesare pentru a excela în jobul lor.

Codul de imbrăcaminte este business casual, adoptat de toți angajații companiei.

Comportamentul este bazat pe leadership, dorința de a fi cel mai bun, integritatea, respectul

și simtul responsabilitații, care sunt valorile tradiționale ale companiei, comune tuturor

filialelor P&G din lume. Există un cod de conduit oficial, iar până acum toți angajații l-au

adoptat.

P&G s-a deschis in Romania in 1992, deci se poate spune ca organizatia din Balcani, avand

ca headquarter Bucurestiul, este tanara. Insa cel mai mult conteaza media de varsta a

angajatilor, care este sub 30 de ani. Petrecerile si activitatile sociale sunt frecvente, iar

angajatii participa cu entuziasm la campionate precum cele de paintball sau karting.

2.5 Cultură organizațională de inovare

De-a lungul timpului, în special din anul 2005 cultura organizației sa schimbat de la o cultură

conservatoare care era una lenta din cauza birocrației, la una modernă și mai rapidă datorată

in special internetului.

Catalizatorul pentru aceasta schimbare este IT, astfel a ajutat compania să ea decizile mai

repede și mai bine, a adus o reducere a birocrației, a reducere a costurilor datorate sistemelor

si procedurilor, sporirea inovației, stabilirea unor obiective mai agresive de vânzare, aproape

dublu față de veniturile sale.

În prezent sa ajuns la o cultură inovatoare. Acest lucru se datorează în special managerilor

care au lucrat din greu ca să facă inovarea să fie o parte din rutina zilnică și să stabilească o

cultură de inovare.

Decizia ca compania să se axexe pe inovație ca punctul de bază in intreaga companie a avut o

influența directa asupra performantelor.

Printre măsurile care sau luat în vederea constituirii unei culturi inovatoare și motivele care

au determinat compania sa fie orientată spre o astfel de cultura, se enumeră următoarele:5

5 The Game-Changer, by A.G. Lafley, with an introduction by Ram Charan

11

Prima măsura pe care au luat-o a fost că au creat un sistem la nivel de intreprindere

sociala, care să valorifice abilitatile și intuițiile oamenilor din întreaga companie și de a

le da un punct comun; consumatorul.

Construirea unei culturi de inovare deschisă este un lucru necesar, critic pentru

realizarea oportunităților de pe piețele emergente. În ultimi 10 ani, între 1 miliar si 2

miliarde de oameni din Asia, America Latina, Estul Europei sau mutat de la mediul

rural in mediul urban. Ei vor avea mai multe opțiuni, vor fi conectați la economia

globală având acces la produsele de larg consum, ingrijire personală. Pentru acești noi

consumatori care au deschis noi piețe, P&G poate să ii deservească, deoarece este

prezentă în peste 160 de țări.

Un alt motiv care a dus compania să se concentreze pe o inovare, are de-a face cu

promovarea de echipe. Tipurile de inovare necesare la Procter & Gamble trebuie sa fie

realizate prin intermediul echipelor. Ideea pentru crearea unui nou produs poate veni din

partea unui pesoane individual, dar numai printr-un efort de colectiv poate să suporte ca

ideea să ajungă un prototip și pe urmă să fie lansat. Dacă se dorește ca inovarea să fie

integrata împreuna cu strategia de afaceri si de lucru, aceasta necesită o vasta rețea de

interacțiuni sociale

2.5.1 Integrarea Culturi de Inovare

Scalabilitatea este critica în cadrul companiei P&G datorita marimi sale, fiind o

multinationaă. Dacă nu se pote scala procesele companiei, nu o o valoare mare. Astfel

practicile de inovare ale companiei sunt concepute pentru invațare deliberată, în toate

functile, toate categoriile de produse și locații geografice.6 Odata ce oameni ajung să

înteleagă un process, ei pot la rândul lor să îi invețe pe alți, să devină traineri

2.5.2 Rezultatele unei culturi inovatoare

P&G deasemenea încearcă să dezvolte angajați oferindule noi stimulări și provocări mai

mari. Pe măsura ce evoluează în cariera lor profesionala, P&G în mod deliberat le crestem

complexitatea sarcinilor lor. Asta ar putea însemna intrarea pe o piață care nu este dezvoltată

înca cu un concurrent deja ferm stabilit.

Odată ce angajati companiei au reuşit la partea cu inovarea, se poate observa atitudinea lor

din cadrul companiei schimbata. Oamenii incep sa spună deliberat , "Putem face acest lucru.

Acest lucru este posibil "; Odată ce oamenii vad simplitatea, durabilitate, şi sustanibilitatea

unei minti inovative , ea se consolidează continuu.

În medie, tineri manageri si angajati tineri sunt mai deschisi la o gandire proaspata, inovativă.

Media de varsta la P&G este sub 30 de ani. Deasemea recent sunt recrutați tineri din afara

pentru a stimula o gândire creativă. Acesta este un lucru făra precedent pentru o companie

care a angajat în mod mod tradițional tineri numai entry-level și promovează din interior.

6 http://www.pg.com/en_US/sustainability/employee_engagement.shtml

12

Bibliografie

[1] http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14

[2] http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=

[3]The Game-Changer, by A.G. Lafley, with an introduction by Ram Charan

[4]H. Josept Reitz, Behavior in Organizations, Third Edition, 1987

[5] John R. Basic organizational behavior, Library of Congress Cataloging-in-Publication,

1995

[6] http://www.pg.com/en_US/sustainability/employee_engagement.shtml

[7] http://www.pgbalkans.com/ro/pvp.asp