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Curso MBA EM PEDAGOGIA EMPRESARIAL Disciplina CULTURA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Antonio NEY Marcelo PEREIRA
Saulo GOMES Sônia BARONE
Revisado por Prof. Luis Felipe
www.avm.edu.br
Su
mári
o
05 Apresentação
07 Aula 1 Ambiente Organizacional
37 Aula 2 Dinâmica da Cultura Corporativa
56 Aula 3 Aprendizagem Organizacional
89 Aula 4 Gestão Estratégica da Aprendizagem
116 Aula 5 Educação para o Empreendedorismo
151 Referências bibliográficas
Pedagogia Empresarial C
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Hoje as empresas têm se deparado com novos paradigmas e novas formas de gestão. Para dar conta destas mudanças, elas têm investido em outras formas de se olhar a organização, priorizando alguns elementos que a estimulem a lidar melhor com estes processos de mudança. Neste sentido, o diálogo estabelecido com os diferentes tipos de cultura dentro das organizações e as diversas formas de utilização da aprendizagem como ferramenta de gestão são necessárias para o sucesso das organizações frente a essas transformações.
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Este caderno de estudos tem como objetivos:
Compreender como os processos de globalização promovem o
fortalecimento das empresas transnacionais; Compreender os desafios que a diversidade cultural nos
apresenta dentro das organizações; Apresentar a importância do desenvolvimento e da inovação
tecnológica para a sustentação do posicionamento da empresa no mercado;
Compreender o papel da aprendizagem, da educação e do trabalho na Era do Conhecimento;
Compreender os mecanismos de gestão do conhecimento no ambiente organizacional;
Identificar os elementos que compõe a gestão estratégica dentro das organizações;
Ambiente Organizacional Sônia Regina de Mesquita Barone
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O objetivo de nossa aula é compreender com a necessidade de adoção de novos paradigmas de gestão que favoreçam a noção de mudança e inovação para o sucesso das empresas. Trabalharemos com estas questões observando um encadeamento histórico da evolução do ambiente organizacional. Assim, na primeira parte tem-se o estudo do ambiente organizacional clássico: suas origens, ideias centrais, organização, burocracia e críticas. Na segunda parte, são apresentadas a evolução das teorias organizacionais, a abordagem sistêmica, a inovação tecnológica e a aprendizagem organizacional. Uma terceira parte discute o ambiente organizacional globalizado, em que são tratados conceitos da globalização e características da empresa transnacional.
Obj
etiv
os
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de: Compreender como os processos de globalização promovem o
fortalecimento das empresas transnacionais; Compreender os desafios que a diversidade cultural nos
apresenta dentro das organizações; Estudar a evolução das teorias organizacionais; Apresentar as diferentes abordagens teóricas da gestão; Apresentar a importância do desenvolvimento e da inovação
tecnológica para a sustentação do posicionamento da empresa no mercado.
Aula 1 | Ambiente organizacional 8
Introdução
O cenário de interdependência entre povos e
nações, assim como o acelerado desenvolvimento
tecnológico, tem provocado crescente nível de
competitividade entre as empresas e profundas
mudanças em seus ambientes organizacionais. A
necessidade de novos paradigmas de gestão e novas
formas de inserção neste ambiente turbulento e
mutável vem deixando para trás os modelos que
pautaram a gestão das grandes empresas no século
passado.
Desta forma, adotar modelos que favoreçam a
noção de mudança e inovação vem se tornando mais
que um simples modismo, mas um fator necessário
para o sucesso das empresas. Dominar a dinâmica da
inovação implica em que seja incorporado, também, o
conceito de aprendizagem contínua. Criar, adquirir e
transferir conhecimentos, modificando seus
comportamentos de forma a espelhar estes novos
conhecimentos vem se tornando o grande desafio das
organizações neste início de século, em que os
processos de globalização vêm promovendo o
fortalecimento das empresas transnacionais, com suas
práticas específicas e seus desafios frente à diversidade
cultural com que se defronta.
O ambiente organizacional clássico
ORIGENS
Para melhor entendimento da origem da
formação do ambiente organizacional clássico,
precisamos retornar ao século XVII, quando René
Descartes chama a atenção para a necessidade do
Homem utilizar sua capacidade racional para
compreender e solucionar os problemas, deixando de
Aula 1 | Ambiente organizacional 9
recorrer à tradição como forma única de resposta às
questões cotidianas. Esta nova forma de pensar, que
ficou conhecida como Racionalismo, desenvolveu-se e
passou a dominar parte do mundo ocidental, e foi
aplicada às ciências naturais e, no século XVIII, às
ciências sociais. Assim, buscava-se lidar e conhecer o
indivíduo e os grupos sociais a partir de um
entendimento racional.
O desenvolvimento de tecnologias à época
trouxe o advento de máquinas para auxiliar nos
trabalhos desenvolvidos pelo Homem, o que aumentou
evidentemente a eficiência dos processos de trabalho,
mas não promoveu uma organização racional da sua
execução.
No final do século XIX e início do século XX, com
o desenvolvimento da atividade industrial, surgem
problemas concretos de organizações produtivas, que
necessitavam aumentar sua produção e, para tal,
precisavam do envolvimento dos trabalhadores nesse
processo. Surgem, assim, as primeiras preocupações
para com a racionalização do trabalho, o que implicava
na adoção de critérios de planejamento cuidadoso das
etapas do trabalho a ser desenvolvido, e de
organização, coordenação, comando e controle das
atividades executadas pelos subordinados.
Neste período, encontrava-se em curso o
processo de transformação provocado pela 2ª
Revolução Industrial (1860): o aço substitui o ferro
como matéria-prima básica; o petróleo e a energia
elétrica substituem o vapor. Começa a era da
automatização através das máquinas. Além desses
avanços, a necessidade de atender à crescente
demanda pelos novos produtos, propicia a introdução
do conhecimento na vida industrial, pois novas técnicas
de produção e de trabalho começam a ser exigidas.
Para pensar
Pense nos primeiros processos de mecanização das atividades do campo, que tornavam o trabalho mais eficiente, mas ainda não organizado de forma racional.
Dica de filme
Uma sugestão: assista ao filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. É muito interessante a forma como é abordada a questão da mecanização das linhas de produção no início do século XX. A partir do filme, anote suas observações a respeito. Boa diversão!
Charles Chaplin
Aula 1 | Ambiente organizacional 10
Esta era, que gerou a denominada
Administração Clássica ou Escola Clássica, teve seu
início com a contribuição de Frederick Winston Taylor,
engenheiro que, dada sua larga experiência em linhas
de produção, estudou métodos que permitissem
aumentar a eficiência do trabalho. Sua atenção estava
voltada para a tarefa, buscando a redução do tempo de
execução a partir da racionalização de procedimentos,
que ficou conhecida como estudo de tempos e
movimentos. Interessa-se mais pelos métodos e
sistemas de racionalização do trabalho. Seus estudos
foram consolidados no livro Os Princípios da
Administração Científica, publicado em 1911.
Um contemporâneo de Taylor, Henry Fayol
também se preocupa com a performance organizacional
e publica, na França, o livro Administração Geral e
Industrial, partindo do entendimento da organização a
partir da cúpula, daí o foco que dá à estruturação ou
departamentalização da organização (também chamada
de anatomia) e seu funcionamento (ou sua fisiologia).
De acordo com Caravantes (1998) Warhlich1 batiza tal
corrente de concepção anatômica ou a “organização de
cima para baixo”, enquanto que a abordagem de Taylor
é vista pela mesma autora como “a visão de baixo para
cima”.
Taylor acreditava que uma maior racionalidade
e eficiência na execução das tarefas poderia reduzir e,
talvez, eliminar, o conflito indivíduo x organização. Sua
visão da motivação humana era muito precária.
Entretanto, sua proposta foi útil para o aprimoramento
do desempenho organizacional. Já a doutrina de Fayol
está muito próxima dos conceitos empregados ainda
hoje nas organizações, conforme diz, textualmente:
1 Warhlich, Beatriz. Uma Análise das teorias de Organização. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1969, 2ª edição.
Importante
Observe a importância e destes dois pensadores. Taylor, com o enfoque na melhora de performance organizacional e Fayol com a clássica divisão das funções do administrador.
Henry Fayol
Frederick Taylor
Aula 1 | Ambiente organizacional 11
“Administrar é prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Prever é perscrutar o futuro e
traçar o programa de ação; Organizar é constituir o
duplo organismo, material e social da empresa;
Comandar é dirigir o pessoal; Coordenar é ligar, unir e
harmonizar todos os atos e esforços; “Controlar é velar
para que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.”
IDÉIAS CENTRAIS
O ambiente organizacional clássico, originado a
partir da mecanização, trouxe algumas idéias centrais
de acordo com Motta (2000):
a) “Homo Economicus”
Contém a idéia de que o homem é um ser racional e
que ao tomar decisões o faz com conhecimento das
diversas opções possíveis, bem como de suas prováveis
conseqüências. Assim, pode escolher sempre a melhor
alternativa e maximizar os resultados de sua decisão.
Como faz estas escolhas em termos de lucros, os
valores intrínsecos, segundo esta abordagem, são de
natureza econômica, gerando a figura do “homo
economicus”.
b) A Produção-Padrão
A função primordial do administrador é
determinar a única maneira certa de executar o
trabalho. A forma de descobrir esta maneira é analisar
o trabalho em suas diferentes fases e estudar os
movimentos necessários à sua execução, de modo a
simplificá-los e reduzi-los ao mínimo, além de realizar
experiências como movimentos diferentes visando
medir sua duração até encontrar a maneira mais
rápida. Por fim, a produção-padrão também
Quer saber mais?
“O conjunto de problemas envolvido no conceito de "homo economicus" é bem antigo na teoria econômica e remonta ao surgimento da economia como disciplina independente do direito e da política, na Inglaterra do século 17.” O que é importante para conhecer o "homo economicus" Jorge Grespan Se tiver acesso à internet em sua casa, trabalho ou com a ajuda de algum amigo, leia este texto disponível na Folha de São Paulo onde é desenvolvido de maneira muito interessante o conceito de “homo economicus”. http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1063u207.shtml
Aula 1 | Ambiente organizacional 12
dependerá de se encontrar o homem certo, que servirá
de base para o estudo de tempos e movimentos.
c) O Incentivo Monetário
Era preciso fazer com que os padrões de
produção fixados fossem atingidos. Para tanto, a
seleção, o treinamento, o controle por supervisão e o
estabelecimento de um sistema de incentivos tornou-se
necessário. A seleção constituiria a descoberta do
homem certo, adequado para cada função. O
treinamento seria simples, pois o trabalho estaria
amplamente padronizado, devendo ser realizadas
algumas operações simples. O controle deveria ser
bastante intenso, cabendo aos supervisores
acompanhar, detalhadamente, o trabalho dos
subordinados em todas as suas fases. Por fim, o
sistema de incentivos deveria remunerar mais àquele
que produzisse mais.
A ORGANIZAÇÃO
A Administração Clássica ou Administração
Científica procurou ver, na organização, uma forma de
estruturar a empresa, não considerando a possibilidade
de ela ser vista como um sistema social, onde pessoas
interagem, formando sinergia. Para o processo de
racionalização do trabalho é necessário que haja uma
boa organização da empresa. Para Fayol, organizar é
uma das funções do administrador. Ainda segundo
Motta, as idéias básicas desta Escola são as seguintes:
1ª - quanto mais dividido for o trabalho em uma
organização, mais eficiente será a empresa;
2ª - quanto mais o agrupamento de tarefas em
departamentos obedecer ao critério de semelhança de
objetivos, mais eficiente será a empresa;
Para pensar
Você pode identificar a presença dessas idéias em muitas organizações nos dias atuais. Tente lembrar-se e escreva.
Aula 1 | Ambiente organizacional 13
3ª - um pequeno número de subordinados para
cada chefe e um alto grau de centralização das
decisões, de forma que o controle possa ser cerrado e
completo, tenderá a tornar as organizações mais
eficientes;
4ª - o objetivo da ação de organizar é mais as
tarefas do que os homens. Desta forma, ao organizar,
o administrador não deverá levar em consideração os
problemas de ordem pessoal daqueles que vão ocupar
a função. Deverá criar uma estrutura ideal.
A BUROCRACIA
Uma organização onde existem regras e rotinas
excessivas, grande volume de papéis e carimbos, entre
outros, são as idéias que vêm à mente das pessoas
quando se fala em burocracia. Entretanto, a concepção
desenvolvida por Max Weber, sociólogo
contemporâneo de Taylor, que utilizou tal termo, era
estudar a organização formal, e os meios utilizados
para dirigir as atividades de muitos indivíduos
ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um
objetivo comum. A preocupação era para com a
continuidade das organizações: como elas fazem para
se perpetuarem nos ambientes em que estão
operando? O que as mantém em funcionamento?
Como elas são organizadas e gerenciadas?
Diante destas questões, Weber ressaltou alguns
aspectos como essenciais a essa forma de organização,
que chamou de burocracia, e que foram sintetizados
por Caravantes (1998):
Ênfase na forma, que se materializava em
um conceito definido de hierarquia, uma
organização sequencial de cargos, bem
delimitados por regras e normas.
Dica de leitura
Conheça melhor os grandes teóricos da Sociologia: Um toque de clássicos: Marx, Durkheim e Weber, de Tânia Quintaneiro. Ed. UFMG
Aula 1 | Ambiente organizacional 14
Especialização da tarefa e competência:
só estaria qualificado para integrar o quadro
administrativo da organização e, portanto, em
condições de nomeação para funções oficiais,
a pessoa que demonstrasse preparo técnico
adequado.
Regras e normas: estabelecimento de
parâmetros e orientações oficiais a serem
seguidas, de forma a garantir que os
objetivos fossem efetivamente alcançados.
Responsabilidades definidas para os
ocupantes dos cargos, com a autoridade
necessária para o desempenho efetivo.
Registro: todos os documentos relevantes da
vida organizacional deveriam ser
documentados.
CRÍTICAS
Muitas críticas são feitas à Administração
Clássica. Motta (2000) relaciona algumas. Uma delas
é sobre a idéia do “homo economicus”, combatida
porque a natureza do homem é muito mais complexa e
não pode ser definida somente pela variável econômica.
A forma de entender que o trabalho tem uma maneira
única de ser feito corretamente também foi muito
combatida, pois tende a levar à desumanização do
homem. O incentivo monetário também é criticado na
medida em que, segundo a Escola de Relações
Humanas, que se seguiu à Escola Clássica, muitas
outras coisas motivavam o indivíduo, tais como
prestígio, poder, aprovação de seu grupo social,
sentimento de auto-realização, entre outros. Quanto
ao controle por supervisão, os seguidores desta Escola
também discordaram, indicando que o subordinado
Você sabia?
Após uma década de euforia, a alegria dos "anos loucos" chegou ao fim com a crise de 1929. A queda da Bolsa de Valores de Nova York provocou uma crise econômica mundial sem precedentes. Milionários ficaram pobres de um dia para o outro, bancos e empresas faliram e milhões de pessoas perderam seus empregos.
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deveria ter participação nas decisões que afetassem
seu trabalho e o controle deveria ser feito por
resultados. Por fim, uma crítica relevante é
apresentada por Caravantes (1998), ao lembrar que a
Escola Clássica cultivou uma visão parcial,
concentrando-se nos aspectos formais das organizações
e deixando de lado aqueles que efetivamente fazem
com que as organizações funcionem: as pessoas.
Entretanto, é necessário que se reconheça a
importância desta primeira geração das teorias
organizacionais. O modelo de Taylor, aprofundado por
Ford, que adicionou a linha de montagem, a
especialização e verticalização de funções empresariais,
o conceito de produção e consumo de massa e a
segmentação extrema do trabalho, que ficou conhecido
como taylorismo-fordismo, possibilitou uma geração
significativa de empregos e qualificação de um grande
contingente de trabalhadores.
O ambiente organizacional competitivo
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS
A evolução do ambiente organizacional
decorreu da contestação do modelo mecanicista. O
desenvolvimento do capitalismo nas primeiras décadas
do século XX e a grande crise econômica dos anos
1930 levou ao questionamento do modelo taylorista, o
que favorece o aparecimento da Escola das Relações
Humanas, apoiada nos princípios que se seguem,
conforme relacionados por Tachizawa et alii (2001):
O homem é fundamentalmente
emocional e não um ser econômico-
racional: as pessoas têm emoções e
necessidades sociais que podem influenciar
mais o comportamento no trabalho do que os
incentivos de caráter pecuniário;
Para pesquisar
Você sabe definir claramente o perfil do taylorismo e do fordismo? Estes conceitos são fundamentais no estudo que você vem desenvolvendo. Pesquise sobre este assunto e anote o resumo de sua pesquisa.
Você sabia?
Após uma década de euforia, a alegria dos "anos loucos" chegou ao fim com a crise de 1929. A queda da Bolsa de Valores de Nova York provocou uma crise econômica mundial sem precedentes. Milionários ficaram pobres de um dia para o outro, bancos e empresas faliram e milhões de pessoas perderam seus empregos.
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As organizações são cooperativas,
predominantemente sistemas sociais e
não mecanicistas: as pessoas procuram
satisfazer a suas necessidades emocionais por
meio de formação de grupos informais no
local de trabalho;
As organizações são formadas por
estruturas informais, regras e normas,
bem como por práticas e procedimentos
informais: estas regras informais, padrões
de comportamento e comunicação, status,
normas e amizades são criadas pelas pessoas
para satisfazer a suas próprias necessidades
emocionais. Sendo assim, os processos
informais são formas mais adequadas para
influenciar o comportamento e desempenho
individual e, em última análise, da
organização, do que as estruturas formais e
os mecanismos de controle por parte da
hierarquia.
Em ambos os estágios acima se pode observar
alguns temas comuns a todos, conforme Tachizawa et
alii (2001). Primeiramente, ocorre uma rejeição ao tipo
de organização mecanicista e racional defendida pela
escola clássica. Em segundo lugar, as demais escolas
surgidas entre as décadas de 1930 e 1970 tinham em
comum uma progressiva preocupação com a
subjetividade humana. Destacam-se as experiências
de Elton Mayo na fábrica em Hawthorne, que
apresentaram resultados como: a importância dos
grupos formais e informais; a necessidade profunda
que as pessoas têm de reconhecimento, segurança e
sentimento de pertencer ao grupo; e que é preferível
colaborar com os grupos informais do que eliminá-los,
gerando uma concepção de sociologia de grupos de
trabalho.
Aula 1 | Ambiente organizacional 17
Em um segundo estágio desta fase aparecem os
trabalhos dos comportamentalistas das décadas de
cinquenta e sessenta, destacando-se os trabalhos de
Maslow e a hierarquia das necessidades; Hezberg e a
teoria dos fatores higiênicos; MacGregor e a Teoria X –
Teoria Y; Herbert Simon sobre o processo de tomada
de decisão e Likert e o Sistema 4, em que procura
estabelecer uma relação entre o estilo de gerência e
supervisão e o desempenho e satisfação do indivíduo.
As propostas apontam para um tipo de
organização que destaca os seguintes elementos:
Liderança e comunicação;
Motivação interna predominantemente
intrínseca;
Estruturas organizativas que facilitem a
flexibilidade e o envolvimento dos
trabalhadores.
Estes elementos são derivados de duas
proposições centrais, conforme explicitado a seguir:
As organizações são sistemas sociais
complexos, portanto, seus membros não
podem ser controlados por supervisão
apertada, regras rígidas e incentivos
puramente econômicos;
Os seres humanos têm necessidades
econômicas e emocionais. Assim, o ambiente
e o design do trabalho devem ir ao encontro
destes dois tipos de necessidades, pois
somente dessa maneira os trabalhadores
podem ser eficientes.
Aula 1 | Ambiente organizacional 18
CRÍTICAS
Inúmeras críticas foram feitas a essas escolas de
pensamento, merecendo destaque a tendência que a
Escola de Relações Humanas apresentou ao centrar-se
em um campo muito pequeno de variáveis e a estudá-
las sem levar em conta outras também importantes no
contexto organizacional. Não foi aceito o argumento de
que os incentivos não materiais pudessem ter
importância maior que os incentivos de caráter
pecuniário. As propostas também foram atacadas por
gestores e sindicatos. Os primeiros viram neste modelo
uma limitação em seus poderes, enquanto para os
outros representavam uma tentativa de eliminá-los
como intermediários entre os trabalhadores e o
patronato. Também foi muito combatida a concepção
de Simon da administração como uma estrutura de
tomada de decisões e a não inclusão de uma análise
sistemática dos processos interpessoais, que não fazem
parte da estrutura formal.
CONCLUSÃO DAS PRIMEIRAS ABORDAGENS
Em um Universo em equilíbrio, ou em uma
realidade sujeita as perturbações, mas que tendia a
retornar ao equilíbrio, encontramos um primeiro estágio
do ambiente organizacional que bem reflete esta visão
– o mecanicismo.
Esta visão gerou conceitos que fundamentaram
a mecanização da indústria em si e a mecanização da
vida organizacional, identificados por Max Weber, que
denominou burocratização a esta última. À medida que
cientistas naturais iam produzindo interpretações
mecanicistas da natureza, cientistas sociais produziam
concepções mecanicistas para o funcionamento da
mente humana. A máquina tornou-se o modelo maior
de nós mesmos, de nossas vidas e da sociedade:
Aula 1 | Ambiente organizacional 19
organizações funcionando como máquinas orientadas à
minimização da incerteza.
A palavra-chave explícita era eficiência, e a
palavra-chave implícita era equilíbrio – a permanência
numa situação estável. Uma empresa-máquina é
projetada para atingir objetivos predefinidos e, por
isso, apresenta dificuldades de adaptação a mudanças
no meio ambiente.
ABORDAGEM SISTÊMICA
No início do século XX o biólogo alemão Ludwig
von Bertalanffy concebeu o modelo de sistema aberto,
entendido como complexo de elementos em interação e
em intercâmbio contínuo com o ambiente. Em seu
livro, Teoria Geral dos Sistemas, o autor apresenta uma
abordagem organicista que procura refletir o que as
diversas ciências têm em comum, sem prejuízo do que
têm de específico. Apesar de herdeira do Positivismo,
essa teoria inicia uma crítica ao mecanicismo e com
base nela passou-se a usar denominações como
sistema solar, em Astronomia; sistema nervoso,
circulatório, digestivo, em Fisiologia; sistema
monetário, em Economia etc.
Entende-se por sistema um conjunto de
elementos em interação, mas outras definições foram
elaboradas:
Sistema é um todo organizado e complexo;
Sistema é um conjunto de elementos
interdependentes, cujo resultado final é
superior ao somatório dos resultados que
esses elementos teriam caso operassem de
forma isolada;
Importante
Não se esqueça: 1- Sistema é um todo organizado e complexo; 2- É um conjunto de elementos interdependentes; 3- É qualquer conjunto de partes reunidas, caracterizado pelas relações entre as partes e pelo comportamento do todo.
Você sabia?
O que é sistema aberto? Sistema aberto é um conjunto de partes interdependentes e em permanente interação, constituindo um todo sinérgico, voltado à consecução de propósitos dados e interdependente em relação ao meio ambiente, sendo tanto por ele influenciado como o influenciando.
Aula 1 | Ambiente organizacional 20
Sistema é qualquer conjunto de partes
reunidas, desde que caracterizado pelas
relações entre as partes e pelo
comportamento do todo.
Os fundamentos da teoria dos sistemas são:
A existência de uma tendência geral à
integração das diferentes ciências, naturais e
sociais;
Tal integração parece encaminhar-se para
uma conjugação numa teoria geral dos
sistemas;
Essa teoria poderá ser um meio para se
chegar a teorias exatas a respeito dos
campos não físicos da ciência (à época, não
havia ainda a clareza suficiente de que a
própria física estava se tornando inexata);
Tal teoria se aproximaria do ideal de uma
unidade da ciência, pelo desenvolvimento de
princípios unificadores que percorreriam
transversalmente o universo das distintas
ciências;
Isto poderá conduzir a uma necessária
integração da educação científica2.
Para um sistema ser considerado como tal é
preciso que tenha um sentido (propósito ou objetivo).
Os sistemas são orgânicos, isto é, suas partes são
interdependentes; qualquer modificação em qualquer
das partes influencia todas as demais. Redefinindo,
podemos então dizer que um sistema aberto é um
conjunto de partes interdependentes e em permanente
interação, constituindo, dessa forma, um todo
sinérgico, voltado à consecução de propósitos dados, e
interdependente também em relação a seu meio
2 Von Bertalanffy, Ludwig. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis, Editora Vozes, 1973.
Aula 1 | Ambiente organizacional 21
ambiente, sendo tanto por ele influenciado como
influenciando-o.
Novos esforços de interdisciplinaridade são
desenvolvidos por N. Wiener que resultam na
cibernética, do grego kybernytiky, algo como “a arte de
governar navios”. Governar um navio equivale a
controlá-lo, por meio da comunicação que visa ao
controle. É a comunicação que faz de um sistema um
todo integrado, e é o controle que regula o seu
comportamento. A cibernética representa, portanto,
um processo de transformação de informação que visa
à consecução de ações. A cibernética é uma teoria de
sistemas cujos fundamentos são a comunicação, ou a
circulação de informações tanto entre o sistema e o
ambiente, como internamente ao sistema, e o controle,
ou a regulação do funcionamento do sistema em
decorrência do ambiente.
Abaixo, na figura 1, o modelo resultante da
conjugação dos campos da teoria dos sistemas e da
cibernética:
Fig. 1 – Modelo básico para a cibernética e a teoria geral dos sistemas. Fonte: BAUER (1998: 47).
Importante
Atenção aos elementos do modelo: entrada informação saída ambiente processamento retroalimentação homeostase
Aula 1 | Ambiente organizacional 22
Elementos desse modelo:
Entrada, ou input: constituída por um ou mais
destes três insumos: matéria, energia e
informação;
Informação: é tudo o que possibilita reduzir a
incerteza a respeito de algo;
Saída, ou output: é o resultado do
funcionamento do sistema, devolvido ao meio
ambiente. É também composto por energia,
matéria e/ou informação, só que
transformados pelo sistema;
Ambiente: input e output correspondem às
interações entre o ambiente e o sistema;
assim, ambiente e sistema são
interdependentes;
Processamento: é o mecanismo de conversão
do input (insumos) em output (resultados); o
processamento descreve a ação do sistema,
muitas vezes conhecido como caixa preta
(black box);
Retroalimentação, ou feedback: verificação
que o sistema faz para saber se os resultados
estão em conformidade com o previsto;
Homeostase: manutenção do equilíbrio
dinâmico por meio da auto-regulação.
Pela cibernética, o conceito de máquina pôde
aproximar-se do de organização (controle,
feedback, análise da informação
quantificada).
CRÍTICAS
A abordagem sistêmica das organizações
procura desenvolver algumas ideias através de um
método, não se opondo às teorias anteriores. Neste
estágio das organizações a palavra-chave eficiência foi
substituída por eficácia, uma vez que agora não é mais
Importante
Na abordagem sistêmica, a visão mecanicista das organizações é substituída por uma visão organicista. Entretanto, ainda se acredita que as oscilações tornarão ao equilíbrio.
Aula 1 | Ambiente organizacional 23
suficiente fazer bem feito, é preciso que este bem-feito
seja adequado às circunstâncias (ambiente). Atributos
como flexibilidade e criatividade adquirem mais
importância que a mera eficiência: a mentalidade
mecanicista começa a ser substituída por uma visão
organicista, onde o meio ambiente (mercado) impõe às
organizações a necessidade de adaptação. Aumenta a
competitividade pelos recursos ambientais limitados e
outra palavra-chave aparece: sobrevivência.
Esse estágio considera as organizações sujeitas
a oscilações, mas acredita que estas serão amortecidas,
pois as organizações são sistemas que tendem ao
equilíbrio. As empresas passam a ser vistas como
sistemas auto-regulados por homeostase, em que o
feedback é predominantemente negativo e os desvios
são compensados, corrigidos, atenuados ou
neutralizados – mas sempre evitados, jamais
valorizados.
A principal questão nesta visão de Universo em
equilíbrio, ou sempre retornando a ele no caso de
flutuações imprevistas, é a noção de causalidade, de
que existe um encadeamento estritamente linear entre
causas e efeitos. De acordo com esta visão, novas
teorias na ciência das organizações aparecem,
preconizando um processo dirigido para a adaptação da
empresa ao seu meio ambiente, tais como a teoria do
Desenvolvimento Organizacional (D.O.), que propõe
um processo de mudança planejada; a teoria da
Contingência, que reconhece a primazia exercida pelo
ambiente externo e a teoria Ecológica, que considera
que a inércia inerente a qualquer organização restringe
a sua capacidade de adaptar-se às mudanças
ambientais.
Para o D.O., as organizações são capazes de
determinar e dirigir sua evolução; para o
Para pensar
Observe a presença do pensamento causal (causa e efeito) na tentativa de explicar o comportamento das organizações em ambientes de incerteza. Para ingressar no mercado de trabalho.
Aula 1 | Ambiente organizacional 24
contingencialismo, o futuro é fruto de escolhas
intencionais; para o ecologismo, o futuro é
ambientalmente determinado. Em todas essas teorias,
as empresas são percebidas como sistemas nos quais
um agente (consultor externo ou líder da própria
organização) está apto a adotar escolhas e a tomar
decisões que direcionem o futuro da organização, para
então requerer dos demais que sigam esses planos.
Funções administrativas tradicionais como
análise e planejamento não são indicadas a condições
de grande incerteza, mas têm sido cada vez mais
utilizadas sob tais circunstâncias. Os dirigentes
procuram apoiar-se em tais processos para tentar
reduzir a ansiedade que a incerteza provoca.
Tal e qual os cientistas anteriormente à teoria do
caos, os gerentes ainda acreditam poder compreender
as relações que governam o comportamento de suas
organizações sob um enfoque de causa e efeito, quando
na verdade tais relações são de uma complexidade
imensa.
Inovação tecnológica
O impacto que as transformações tecnológicas
trouxeram nas últimas décadas do século XX reflete-se
na forte competitividade presente no mercado, e que
tem levado os executivos a considerarem, em
profundidade, a contribuição da inovação tecnológica
para esse desempenho competitivo das empresas.
A implantação de métodos de Gestão da
Qualidade, por exemplo, levou as empresas a adotarem
estratégias de ajuste competitivo centradas na redução
de custos de produção e de administração, cujos
resultados alcançaram diferentes setores da economia,
resultando em elevado número de empresas
Aprofundamento
A Inovação tecnológica é uma importante variável para sustentar o posicionamento econômico da empresa, portanto, exerce papel primordial nas definições estratégicas da empresa.
Aula 1 | Ambiente organizacional 25
certificadas segundo os critérios das normas NBR / ISO
9000. Outros métodos inovadores, envolvendo
tecnologia de ponta vêm modificando as formas de
fabricação, reduzindo tempos e otimizando recursos,
contribuindo para a melhora da performance
organizacional e, consequentemente, para a sua
competitividade.
A inovação tecnológica transformou-se, no
mundo das organizações, em importante variável para
a sustentação do posicionamento das empresas no
mercado, passando a exercer papel primordial nas suas
definições estratégicas. Entretanto, sendo novo, é
preciso que se desenvolvam competências específicas
para a gestão do processo de inovação tecnológica.
Aprofundar a compreensão do processo em si,
entender a importância de as empresas efetivarem
esforços consistentes de inovação, e o compromisso
para com a necessidade de investimentos em Pesquisa
e Desenvolvimento, são alguns dos desafios que as
empresas precisam abraçar com determinação. A
mudança tecnológica tanto pode ser uma força criativa
na renovação e no crescimento das empresas, como
poderá exercer ação destrutiva sobre aquelas menos
competentes.
Sendo um processo que envolve um enorme
grau de incertezas, as observações dos pesquisadores
indicaram, ao longo dos anos de estudos que, certos
padrões de inovação industrial bem sucedida não indica
que tal inovação seja inteiramente previsível. Estes
padrões de ocorrência indicam, sim, que há um
relacionamento entre as mudanças de produto e
processo, o estado e a evolução de uma indústria, e o
ambiente competitivo existentes. Por estas razões,
deve ficar claro que a inovação está condicionada à
existência de um ambiente competitivo, à tecnologia e
a opções estratégicas conscientes.
Aula 1 | Ambiente organizacional 26
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Para atender à dinâmica do mundo
organizacional, em que os negócios tornam-se a cada
dia mais complexos, as empresas devem estimular a
inovação tecnológica. Neste processo, precisam
superar suas deficiências de aprendizagem, como uma
forma de reconhecer novas oportunidades e entender
os processos que bloqueiam seu desenvolvimento. Um
novo conceito vem tomando forma: a organização que
aprende (learning organization). Embora aprender seja
corriqueiro, ocorrendo continuamente nas
organizações, raramente é planejado e administrado
para que ocorra3.
CONHECIMENTO E APRENDIZADO
Todas as empresas possuem um conhecimento
organizacional, que é entendido como a capacidade de
executar coletivamente tarefas que as pessoas não
conseguem fazer atuando de forma isolada. Este
conhecimento pode ser explícito ou tácito. Explícito
quando se apresenta em manuais de procedimentos e
desenhos técnicos, por exemplo. Tácito, quando
implica no discernimento e a compreensão profunda do
trabalho, que passa a ser feito sob uma forma muito
peculiar, característica de uma determinada pessoa ou
grupo.
Em um mundo em constante mudança, as
organizações precisam aprender a executar novas
tarefas e responder pelas antigas com rapidez e
eficácia. É preciso, pois, gerar um novo conhecimento
e colocá-lo em prática.
3 Garvin et alii – Aprender a aprender. HSM Management, julho-agosto, 1998.
Importante
Em uma organização de aprendizagem: O aprendizado é
intencional. O aprendizado é
oportuno. O aprendizado cria
flexibilidade. As pessoas se
consideram capazes de criar os resultados que desejam.
Por isso as mudanças tendem a criar raízes.
Aula 1 | Ambiente organizacional 27
Uma organização de aprendizagem é
particularmente hábil no aprendizado do conhecimento
organizacional, pois nessa organização, segundo
Garvin:
O aprendizado não é meramente reativo,
mas sim intencional eficaz e conectado ao
objetivo e à estratégia da organização.
O aprendizado é oportuno, prevendo os
desafios, as ameaças e as oportunidades, e
não simplesmente reagindo às crises.
O aprendizado cria flexibilidade e agilidade
para que a organização possa lidar com a
incerteza.
Mais importante ainda, as pessoas se
consideram capazes de gerar continuamente novas
formas de criar os resultados que mais desejam.
Por isso, as mudanças que caminham lado a
lado com o aprendizado criam raízes, deixando de ser
transitórias.
Garvin ainda aponta que as organizações de
aprendizagem desenvolvem práticas facilitadoras para
a instalação dessas qualidades pró-aprendizado, tais
como:
Elas cultivam uma visão holística das coisas que
fazem com que as organizações complexas funcionem,
e da forma de usar a lógica dos sistemas para
diagnosticar necessidades e projetar novas ações, de
modo a tornar o aprendizado eficaz e a mudança
permanente.
Elas promovem um amplo envolvimento para
melhorar a eficácia das ações e promover a
participação para a geração do conhecimento.
Para pensar
Para se tornar uma organização de aprendizagem, é preciso que a empresa desenvolva práticas facilitadoras, conforme visto na página anterior. Você conhece alguma empresa que utilize de tais práticas?
Aula 1 | Ambiente organizacional 28
Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e
diversificar continuamente as capacidades dos
funcionários e, com isso, aumentar a sua capacidade de
mudar.
Elas têm plena consciência de que o aprendizado
organizacional ocorre por meio de processos específicos
e fazem esforços explícitos para melhorá-los.
O processo de aprendizagem organizacional
apresenta quatro estágios: conscientização,
compreensão, ação e análise, que representam tarefas
coletivas:
Criar uma conscientização compartilhada da
necessidade de aprender;
Desenvolver uma compreensão comum do
que precisa ser feito;
Iniciar ações alinhadas com a estratégia
corporativa para melhorar o desempenho; e
Conduzir análises conjuntas tirando
conclusões.
O Ambiente Organizacional Globalizado
A GLOBALIZAÇÃO
Chama-se globalização, ou mundialização, o
crescimento da interdependência entre os povos e
países do planeta Terra. Alguns falam em “aldeia
global”, pois parece que o planeta está ficando menor e
que todos se conhecem, pois assistem a programas
semelhantes na TV, ficam sabendo no mesmo dia o que
ocorre no mundo inteiro, compartilham emoções e
sentimentos juntos (exemplo: a queda do World Trade
Center, em Nova York).
Dica de leitura
São muitos os livros sobre o fenômeno da Globalização. Vamos indicar um, do sociólogo polonês Zygmunt Bauman, caso este seja seu interesse de pesquisa: BAUMAN, Z. Globalização: as conseqüências humanas. RJ: Zahar. 1999.
Aula 1 | Ambiente organizacional 29
Na indústria, também pode-se observar essa
integração, pois uma fábrica de automóveis pode
mesmo modelo de carro em montadoras de três países
diferentes e os vender em outros cinco países, por
exemplo. As empresas não ficam mais restritas a um
país, quer como produtoras, quer como vendedoras.
A HISTÓRIA DA GLOBALIZAÇÃO
A história do crescimento da interdependência
entre os povos ocorreu em todas as épocas e junto às
civilizações que possuíam alguma forma de hegemonia.
Aparece na constituição do Império Chinês; na
civilização egípcia, quando esta manteve o domínio de
todo o continente africano; na Grécia, que com suas
cidades-estado independentes, possuíam uma
interdependência econômica. Também na Grécia criou-
se o Direito, que os romanos transformaram em
instrumento de poder, destinado a organizar e controlar
o Estado. Além disso, com a expansão territorial, os
romanos se vêem obrigados a construir uma rede de
estrada, que possibilitou a comercialização e a
comunicação entre os diversos povos.
Na Península Ibérica, os portugueses se
lançaram às grandes descobertas não só para se
protegerem dos mouros espanhóis, mas também para
procurarem novas rotas comerciais. Ao longo dos
séculos XIV e XV ocorreu um descompasso entre a
capacidade de produção e o consumo, gerando uma
produtividade baixa e falta de alimento para abastecer
os núcleos urbanos, enquanto a produção artesanal
não tinha um mercado consumidor. A solução para
esses problemas estava na exploração de novos
mercados, capazes de fornecerem alimentos e metais a
ao mesmo tempo, aptos a consumirem os produtos
artesanais europeus. Isto serviu de estímulo às
grandes navegações.
Dica de leitura
Mais uma dica: A Globalização e seus Malefícios. Autor: Stiglitz, Joseph E. Editora: Futura
Aprofundamento
Como você pode ver, a globalização vem provocando diferentes formas de impacto nas pessoas e nas empresas. Com suas próprias palavras, diga por que ela é importante, que (ou quais) fatores a influenciam.
Aula 1 | Ambiente organizacional 30
Outro exemplo ocorreu no século XIX, e ficou
conhecido como Imperialismo ou neocolonialismo.
Ocorreu quando a economia européia entrou em crise,
pois as fábricas estavam produzindo cada vez mais
mercadorias em menos tempo. Com uma
superprodução, os preços e os juros despencaram. Na
tentativa de superar a crise, países europeus, EUA e
Japão buscaram mercados para escoar o excesso de
produção e capitais. As economias industrializadas
queriam mercados cativos, transformando os
continentes Africano e Asiático em centros fornecedores
de matéria prima e consumidores de produtos
industrializados gerando, com isso, um alto grau de
exploração e dependência econômica.
Esta dependência econômica está presente nos
dias atuais e é debatida em diferentes fóruns mundiais,
preocupados com a situação dos países emergentes e
em fase de desenvolvimento.
Ao longo do século XX, a internacionalização do
capital foi conduzindo à internacionalização da
informação e dos padrões culturais e de consumo. No
final dos anos 70, os economistas começaram a difundir
o conceito de globalização, usado para definir um
cenário em que as relações de comércio entre os países
fossem mais freqüentes e facilitadas. Depois, o termo
passou a ser usado fora das discussões econômicas.
Assim, as barreiras comerciais entre os países
começaram a cair, com a diminuição (a eliminação) de
impostos sobre importações, o fortalecimento de
grupos internacionais (como o Mercosul ou a
Comunidade Européia) e o incentivo do governo de
cada país à instalação de empresas estrangeiras em
seu território.
Você sabia?
A globalização favorece a livre circulação do capital e o estabelecimento de estratégias globais de acumulação de capital.
Aula 1 | Ambiente organizacional 31
A EMPRESA TRANSNACIONAL
Com a crescente uniformização de padrões
econômicos e culturais em âmbito mundial, as
empresas transnacionais constituem o carro chefe da
globalização. Essas empresas possuem atualmente um
grau de liberdade inédito, que se manifesta na
mobilidade do capital industrial, nos deslocamentos, na
terceirização e nas operações de aquisições e fusões. A
globalização remove as barreiras à livre circulação do
capital, que hoje se encontra em condições de definir
estratégias globais para a sua acumulação.
Essas estratégias são na verdade cada vez mais
excludentes. O raio de ação dessas empresas se
concentra na órbita dos países desenvolvidos e alguns
poucos países periféricos que alcançaram certo estágio
de desenvolvimento. No entanto, o caráter setorial e
diferenciado dessa inserção tem implicado, por um
lado, na constituição de ilhas de excelência conectadas
às empresas transnacionais e, por outro lado, na
desindustrialização e no sucateamento de grande parte
do parque industrial constituído, em decorrência da
substituição de importações.
As estratégias globais das empresas
transnacionais estão sustentadas no aumento de
produtividade possibilitado pelas novas tecnologias e
métodos de gestão da produção. Tais estratégias
envolvem igualmente investimentos externos diretos
realizados pelas transnacionais e pelos governos dos
seus países de origem. A partir de 1985 esses
investimentos praticamente triplicaram e vêm
crescendo em ritmos mais acelerados do que o
comércio e a economia mundial.
Por meio desses investimentos as transnacionais
operam processos de aquisição, fusão e terceirização
Aula 1 | Ambiente organizacional 32
segundo suas estratégias de controle do mercado e da
produção. A maior parte desses fluxos de investimentos
permanece concentrada nos países avançados, embora
venha crescendo a participação dos países em
desenvolvimento nos últimos cinco anos. A China e
outros países asiáticos são os principais receptores dos
investimentos diretos. O Brasil ocupa o segundo lugar
dessa lista, onde destacam-se os investimentos para
aquisição de empresas privadas brasileiras (COFAP,
Metal Leve etc.) e nos programas de privatização, em
particular nos setores de infraestrutura.
Conclusão
O estudo do ambiente organizacional permite
que se verifique a evolução do pensamento que norteou
as estratégias e ações das empresas ao longo de um
século e meio de atividades. Pode-se ver, ao longo do
texto, que a forma que a organização adota para se
conduzir mantém estreita relação com seu meio
ambiente.
No início da era industrial, pode-se ver a
preocupação com a mecanização e a racionalidade
excessiva, numa busca pela eficácia organizacional.
Em um segundo momento, a especialização e a
CRÍTICAS AO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO Alguns estudiosos argumentam que a tendência em direção a uma maior interdependência está levando ao colapso as identidades culturais dos povos, produzindo uma fragmentação de códigos culturais, multiplicidade de estilos, ênfase no efêmero, no impermanente e no pluralismo cultural. Seriam, de acordo com Hall (2014) as ‘identidades partilhadas’ – ‘ consumidores’ para os mesmos bens, ‘clientes’ para os mesmos serviços, ‘públicos’ para as mesmas mensagens e imagens – entre pessoas que estão bastante distantes umas das outras no espaço e no tempo.
Dica de leitura
Uma última sugestão de leitura sobre o tema: Desafios da Globalização. Autor: Dowbor, Ladislau Editora: Vozes.
Aula 1 | Ambiente organizacional 33
preocupação com o homem e a sua natureza. No
ambiente competitivo, começa a preocupação com a
eficiência e a empresa começa a se perceber como
sendo um sistema aberto. A partir da aceleração do
processo de inovação tecnológica, tem-se um cenário
bastante diferente para as empresas. A vantagem
competitiva agora está colocada na capacidade que
estas têm em inovar e, para tal, em desenvolver
processos de aprendizagem que as capacitem a criar,
desenvolver, adquirir e transferir conhecimentos e em
modificar seus comportamentos, de forma a refletir
estes novos conhecimentos. E em meio à necessidade
de introduzir e cultivar as noções de mudança,
inovação e aprendizagem contínua, o ambiente
organizacional vê-se hoje premido pelos intensos
processos de interdependência entre os povos, o que
propõe novos desafios, tais como desenvolver novos
modos de articulação com os aspectos particulares e
universais das diferentes culturas.
A cultura adquire força, e o seu conhecimento
torna-se fator importante na consolidação do ambiente
organizacional globalizado. Entendida como o conjunto
de pressupostos básicos de um grupo, transmitidos de
geração a geração, é a forma correta de perceber,
pensar e sentir desse grupo. Constitui-se na ‘lente’
através da qual esse grupo apreende a realidade. A
empresa transnacional, envolvida com suas estratégias
de fusão e aquisição, e seu processo produtivo
espalhado pelo mundo, precisa ser capaz de identificar
esses pressupostos básicos, como forma de criar uma
identidade com esses grupos. Desta forma, o ambiente
organizacional deste início de século propicia uma volta
à questão da formação de valores em torno dos quais
possa se formar uma cultura de aprendizagem
organizacional e de integração com o ambiente
globalizado.
Aula 1 | Ambiente organizacional 34
Por fim, porém não menos importante, cabe
colocar que as mudanças ocorridas nos ambientes
organizacionais trazem inúmeros desafios que não são
mais exclusivos dos governos, mas envolvem
diretamente as empresas em seu debate. Trata-se do
efeito negativo que a necessidade de modernização e
de aumento da competitividade das empresas produziu
o desemprego. Para reduzir custos e poder baixar os
preços, as empresas tiveram de aprender a produzir
mais com menos gente. Foram incorporadas novas
tecnologias e máquinas. O trabalhador perdeu espaço
e esse é um dos grandes desafios que, não só o Brasil,
mas algumas das principais economias do mundo têm
hoje pela frente: crescer o suficiente para absorver a
mão-de-obra disponível no mercado. Outro ponto
relevante é o crescimento da distância e da
dependência tecnológica dos países periféricos em
relação aos desenvolvidos.
Estas questões suscitam debates em torno de
um crescimento sustentável mas eqüitativo e sobre a
forma como as nações latecomers, isto é, de
industrialização tardia (na América Latina destacam-se
Brasil, México, Argentina) poderão ser ajudadas no
desenvolvimento de modelos que lhes permitam
identificar formas de aproveitar oportunidades em uma
economia internacional cada vez mais integrada e
competitiva.
Aula 1 | Ambiente organizacional 35
RESUMO
Vimos até agora:
Como os processos de globalização
promovem o fortalecimento das empresas
transnacionais;
Como a cultura adquire força, e o seu
conhecimento torna-se fator importante na
consolidação do ambiente organizacional
globalizado;
Evolução das teorias organizacionais e das
diferentes abordagens da gestão;
A importância do desenvolvimento e da
inovação tecnológica para as organizações.
Dinâmica da Cultura Corporativa Saulo de Oliveira Gomes Sônia Regina de Mesquita Barone
AU
LA2
Apr
esen
taçã
o
Um dos aspectos que vêm desafiando o mundo organizacional neste início de milênio é a velocidade com que as mudanças vêm ocorrendo e a necessidade de acompanhamento destas. Em sua luta constante para manterem-se atualizadas e competitivas, as empresas vêm buscando desenvolver novas formas de responder prontamente a esses desafios, o que tem levado ao estudo de instrumentos e metodologias que permitam a formação de uma cultura corporativa flexível às mudanças requeridas. A cultura organizacional tem um significado importante para as organizações na medida em que influencia o comportamento de todos e pode, se cuidadosamente observada e utilizada, ter um efeito positivo no sucesso da empresa. O conhecimento da dinâmica da cultura corporativa, isto é, da forma como se constitui, dos seus componentes e a presença de contraculturas no ambiente organizacional vem se fortalecendo como condição necessária para o sucesso da organização. A presente aula apresenta essa dinâmica, de forma clara e concisa, oferecendo elementos para o mapeamento da cultura organizacional a partir dos estudos dos seus elementos, o que permite identificar como a empresa funciona, de que forma reage a mudanças no seu ambiente, tanto interno quanto externo, e de que forma os seus membros formam significados e os repassam para os demais.
Obj
etiv
os
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
Compreender a criação e o desenvolvimento da cultura
organizacional; Estabelecer os componentes da cultura organizacional; Compreender os aspectos referentes a cultura e a contracultura
organizacionais; Diferenciar a cultura corporativa da individualidade; Avaliar a cultura corporativa.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 38
Criação e desenvolvimento da cultura
organizacional
A cultura de uma organização embora se
constitua através de elementos e processos nem
sempre muito evidentes, tem sempre uma origem, uma
fundamentação, e uma vez que se estabeleça,
dificilmente se desfaz, mesmo que a organização
acabe.
Os atores e processos formadores da cultura
organizacional se estabelecem e agem em função do
tipo, do porte e das características da organização.
Autores como Gibb Dyer Jr. (Freitas, 1991), definem
três fontes para a criação da cultura em uma
organização:
• os fundadores e outros líderes, que trazem
um conjunto de pressupostos, valores,
perspectivas e artefatos para a organização e
os impõe a seus empregados;
• a interação entre os membros da organização
resultante de processos de resolução de
problemas relacionados com a integração
interna e a adaptação ambiental;
• os membros individuais, na medida que
elaboram soluções para problemas individuais
de identidade, controle, necessidades
individuais e aceitação, passando-as para as
gerações seguintes.
Os aspectos acima sugerem um modelo de
evolução cultural que considera basicamente o processo
de resolução de crises e o papel das lideranças. Mas
conforme argumenta Kilmann (1985) (apud Freitas,
1991), as culturas podem se formar muito rapidamente
em função da missão e objetivos da organização e de
aspectos ligados ao negócio tais como qualidade,
Dica do professor
Seja bem vindo ao estudo da Dinâmica da Cultura Corporativa. Pois ainda temos muito que aprender, não acha?
Para refletir
Pense nos processos formadores da cultura da sua organização. Quais as fontes para criação da cultura que você pode identificar?
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 39
eficiência, confiabilidade do produto, serviço ao
consumidor, inovação, comprometimento, lealdade etc.
Na formação de uma organização, vão se
criando elementos como sistemas de recompensas,
políticas, procedimentos e regras que governam o
trabalho, sendo formalmente documentados e gerando
impactos mais específicos na modelagem da cultura
inicial. Neste modelamento vão se definindo os
comportamentos e atitudes que são importantes para
cada unidade de trabalho.
Cabe destacar o papel dos fundadores, que
empreendem uma enorme influência e impacto sobre a
cultura inicial da organização. Em princípio, a visão dos
fundadores sobre aquilo que a organização deve ser
não é limitada por costumes ou ideologias anteriores. O
processo de criação da cultura pelos fundadores ocorre
de três maneiras (Robbins, 2002):
Tentando contratar e manter funcionários que
pensem e sintam as coisas da mesma forma
que eles;
Doutrinando e socializando os funcionários de
acordo com sua forma de pensar e sentir;
O comportamento dos fundadores age como
um modelo, encorajando os funcionários a se
identificarem com ele e, dessa forma,
introjetando seus valores, convicções e
premissas.
A formação da cultura inicialmente pode ter um
caráter muito funcional, devido às necessidades ou
tarefas requeridas. No entanto, com o passar do
tempo, a cultura torna-se uma entidade em si mesma,
independente das razões iniciais e dos eventos que a
formaram. A cultura torna-se também distinta de seus
membros, à medida que é repassada sem
questionamentos (Freitas, 1991).
Dica do professor
Este é um item muito importante por apresentar os elementos que contribuem para a formação da organização e, conseqüentemente, da sua cultura.
Importante
Vale observar que quando a empresa tem sucesso, a visão dos seus fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Desta forma, a personalidade dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organização.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 40
A HISTÓRIA DA IBM – A CULTURA COMO
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Um caso que é sempre tomado como referência
no campo da cultura empresarial é a história da IBM e
seu lendário fundador Thomas Watson. Watson passou
por momentos difíceis no início de sua vida profissional
até conseguir um emprego em 1903 na National Cash
Register (NCR) Company, de Dayton, Ohio. Sua
trajetória na NCR embora tenha sido coroada de
sucessos gerenciais e comerciais esteve também
envolvida num escândalo que quase o levou a prisão.
Ao sair da NCR foi para Nova York, onde assumiu o
comando de uma empresa oriunda da fusão de três
empresas problemáticas de propriedade do empresário
Charles Flint. Esta empresa inicialmente se chamou
Computing-Tabulating-Recording Company, o que mais
tarde tornou-se a base da IBM de hoje.
Watson levou para a Computing-Tabulating-
Recording Company as melhores idéias que havia visto
John Patterson implementar na NCR, inclusive a
obsessão de Patterson por cultura. Desta forma
começou a criar a base da cultura que tornaria a IBM
famosa. Conclamou seus homens a se vestirem em
estilo similar ao dos clientes que visitavam. Instituiu
cotas e concursos de vendas. As reuniões com sua
equipe de vendas assumiam o ar de encenações
teatrais. Em 1924, Watson mudou o nome da próspera
empresa Computing-Tabulating-Recording Company
para International Business Machines.
Depois da quebra da bolsa em 1929, Watson
estava determinado a não apenas sobreviver à crise,
mas prosperar. Ele fez uma jogada arriscada ao
assentar as bases para a expansão futura em plena
depressão. Embora a empresa tenha tido altos e
baixos, acabou sendo extremamente bem-sucedida
Para pensar
Na história da IBM, quais foram as idéias que seu fundador adotou e que foram fundamentais para a empresa chegar à posição dos dias atuais?
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 41
durante toda a década de 1930, quando abriu novos
mercados no exterior.
Watson foi profundamente influenciado por
Charles Kettering, brilhante engenheiro responsável
por grande parte das inovações mais importantes da
General Motors. Foi Kettering quem infundiu em
Watson tanto a compreensão quanto o reconhecimento
da importância da pesquisa e do desenvolvimento em
qualquer organização. Foi sua paixão por melhorias
tecnológicas que acabou por levá-lo a construir o que
se tornaria o famoso laboratório da IBM.
No entanto, não foi a tecnologia, mas a cultura
da IBM que impulsionou o sucesso da empresa: “A
cultura da IBM era uma coisa totalmente nova… [A
empresa] não era a melhor do mundo em nenhum
aspecto do seu negócio… O que a IBM de Watson fez
melhor do que qualquer outra empresa do mundo foi
criar e administrar uma cultura corporativa forte, coesa
– e bem-sucedida. Por sua vez, essa cultura uniu as
várias divisões da empresa e motivou os funcionários
de um modo que os concorrentes não conseguiam
superar”.
Essa cultura chamou tanta a atenção do mundo,
que foi alvo do maior interesse dos Japoneses após a
Segunda Guerra Mundial, tomando-a como uma
referência inicial para a reconstrução da base industrial
no Japão do pós-guerra.
Parece que seus gerentes raramente ofereciam
qualquer coisa além de um “Sim, Mr. Watson”.
Conforme os anos se passaram e a empresa ficou mais
famosa, a capacidade de Watson de ouvir qualquer
pessoa que mesmo remotamente discordasse dele se
evaporou. Somente após muitas transformações,
equívocos e perdas ocorridas ao longo do tempo que a
Aprofundamento
Entretanto foi essa mesma cultura que acabou por levar a empresa à ruína. Apesar dos onipresentes e iconoclásticos sinais “THINK” (pense) que Watson colocou em toda a empresa, a cultura “eliminou o pensamento crítico da empresa e fez com que Watson pensasse que estava sempre certo”.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 42
IBM conseguiu voltar a trilhar novamente o caminho do
sucesso.
Conforme descreve Kevin Maney na biografia
“The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr.
and the Making of IBM”, “Thomas John Watson Sr.
viveu uma grande vida americana.
Os pontos fortes de Watson eram inúmeros. Ele
foi abençoado com aquele raro carisma que inspira os
seguidores a realmente adorarem seu líder… Watson
viveu para a empresa. Ele personificava a empresa.
Cada gota de sua ambição pessoal era inseparável de
sua ambição pela IBM”.
Os componentes da cultura organizacional
A cultura organizacional tem um significado
importante para a organização na medida em que
influencia o comportamento de todos e pode, se
cuidadosamente observada e utilizada, ter um efeito
positivo no sucesso da organização. Entretanto, caso
não seja devidamente identificada e gerenciada, poderá
levar uma organização ao fracasso. A alta gerência e
outros líderes organizacionais atuais ou anteriores são
agentes-chave que influenciam na formação da cultura
organizacional (Certo, 2003).
Os elementos que constituem a cultura
organizacional permitem identificar como ela funciona e
provoca mudanças no ambiente organizacional. Os
elementos, no todo ou em parte, permitem que os
membros da organização interpretem a cultura, sendo
que os significados são passados como algo aceito por
todos. Sem ter como objetivo a exploração de todos os
elementos que possam constituir ou configurar a
cultura de uma organização, abordaremos os elementos
mais freqüentemente citados na literatura corrente.
Thomas Watson
Você sabia?
Começou pobre, construiu uma grande empresa, ganhou milhões de dólares e mudou o mundo. Fez isso apesar das enormes falhas. Fonte: Wharton e Universia, 2004.
Importante
Os elementos constitutivos da cultura organizacional permitem que os significados da cultura sejam passados para todos os membros da organização.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 43
VALORES
Valores podem ser entendidos como as crenças
e conceitos básicos numa organização. “Representam a
essência da filosofia da organização para atingir o
sucesso, pois eles fornecem um senso de direção
comum para todos os empregados e um guia para o
comportamento diário” (Freitas, 1991:14).
Os valores são usualmente construídos pelos
fundadores ou pela alta direção da organização, sendo
relacionados aos objetivos organizacionais. Embora as
organizações tendam a personalizar seus valores, é
possível verificar que eles detêm algumas
características comuns, como (Freitas, 1991):
Importância do consumidor;
Excelência em desempenho;
Qualidade e inovação;
Motivação dos empregados.
Pesquisas realizadas em empresas de culturas
fortes demonstram que os altos executivos entendem
que os valores não devem ser mudados ao longo do
tempo. Afirmam que quanto mais duráveis são os
valores, mais forte será seu poder de penetração e de
reforço a partir de outros elementos culturais neles
baseados.
CRENÇAS E PRESSUPOSTOS
Os termos “crenças” e “pressupostos” têm sido
tomados quase como sinônimos para expressar “aquilo
que é tido como Verdade na organização” (Freitas,
1991:19). Por outro lado, Schein (2001) destaca que
os pressupostos são os pontos centrais da cultura, pois
uma vez que tenham funcionado bem o suficiente na
solução de certos problemas, de modo a serem
Dica do professor
Os valores relacionam-se aos objetivos organizacionais. As crenças e pressupostos relacionam-se às Verdades organizacionais!
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 44
considerados válidos, são ensinados para os demais
membros da organização como a maneira correta de se
pensar e resolver esses problemas.
A formação de um conjunto de pressupostos
atende à necessidade humana de consistência e ordem,
na medida em que haja tempo para que tal formação
ocorra para um determinado grupo. Os pressupostos se
formam a respeito do que é, por exemplo, um produto
de sucesso, de quais são os clientes e mercado alvo,
que funções são importantes na organização, como as
pessoas devem ser motivadas e administradas etc.
HISTÓRIAS, TRADIÇÕES E MITOS
As histórias e tradições são narrativas que,
baseadas em eventos ocorridos, informam sobre a
organização, reforçam o comportamento existente e
destacam como este comportamento se ajusta ao
ambiente organizacional (Freitas, 1991). Normalmente,
as tradições desenvolvidas com o tempo permitem que
os indivíduos saibam o que se espera deles. O
desenvolvimento de tradições acaba por se tornar um
instrumento gerencial para a direção dos
comportamentos que acontecem numa organização
(Certo, 2003).
As histórias costumam descrever
acontecimentos ocorridos com os fundadores da
empresa, atitudes de quebra de regras, casos de
enorme sucesso, reações a antigos erros e outras
situações organizacionais. Muitas das histórias se
desenvolvem espontaneamente, mas certas
organizações procuram administrar esse elemento
como instrumento para o aprendizado da cultura
(Robbins, 2002).
Dica do professor
As histórias, tradições e mitos reforçam os comportamentos existentes e esperados dentro da organização.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 45
Outro processo comum de ocorrer é quando as
histórias extrapolam para os mitos e sagas
organizacionais, que são interpretações de valores
muitas vezes sem fundamentação em fatos específicos.
Um dos mitos mais utilizados e descritos pela literatura
é o da “grande família”, como símbolo típico de
empresas que vêem seus membros como familiares e
amigos. Nos mitos e sagas também são descritos os
heróis e vilões, os campos de batalha, nos quais as
guerras são travadas e as questões fundamentais são
resolvidas (Freitas, 1991).
AMBIENTE FÍSICO E SÍMBOLOS MATERIAIS
A cultura organizacional também é revelada
através do ambiente físico e da disponibilidade de
recursos para uso pessoal que representem o grau de
importância ou nível hierárquico para os funcionários.
O espaço tem normalmente um aspecto
simbólico mais forte, sendo aplicado desde as
definições de status até o modo de operacionalização
dos processos e comunicação. Privacidade é muitas
vezes um aspecto valioso, embora em muitas situações
seja considerado mais como um empecilho ao fluxo e
transparência nas comunicações.
Vale ressaltar que em muitas organizações, não
só a dimensão horizontal tem importância na
representação de status, mas a dimensão vertical tem
peso quando a altura do andar no prédio identifica a
importância de seus ocupantes. Consideram-se como
símbolos significativos o tamanho da sede, a elegância
do mobiliário e a aparência do vestuário dos
executivos.
Enfim, todos esses símbolos materiais sinalizam
para os funcionários o nível de importância dos
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 46
indivíduos na organização, qual o grau de igualdade
almejada pelos gestores e os tipos de comportamento
apropriados (como assunção de riscos,
conservadorismo, autoritarismo, participação,
individualismo etc.) (Robbins, 2002).
LINGUAGEM
Um aspecto importante e revelador da cultura
de uma organização é a linguagem que é utilizada pelos
membros da organização, pois através dela se
demonstra a aceitação da cultura vigente e, desta
forma, ajudam a preservá-la.
Freitas (1991) observa que as regras de
comunicação podem ser consideradas em níveis tático e
temático. “O tático agrupa comportamentos específicos
definidos sobre as regras do temático. Exemplificando:
não questionar o superior (tático) num contexto onde
se deve respeitar a hierarquia (temático)”.
Muitas organizações com o passar do tempo
desenvolvem termos próprios para descrever
equipamentos, pessoas-chave, fornecedores, produtos
ou clientes relacionados com seu negócio (Robbins,
2002).
RITOS E RITUAIS
Nenhuma ocorrência numa organização pode ser
considerada como um evento trivial, e conforme
argumenta Deal & Kennedy (1982) (apud Freitas,
1991), no contexto de trabalho qualquer evento pode
ser administrado.
Importante
Os ritos, rituais e cerimônias estabelecem de que forma as pessoas devem se comportar na organização.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 47
Pode-se considerar os rituais como “seqüências
repetitivas de atividades que expressam e reforçam os
valores fundamentais da organização, quais objetivos
são mais importantes, quais pessoas são importantes e
quais são dispensáveis”.
Os ritos, rituais e cerimônias têm um papel
importante na expressão da cultura, à medida que
(Freitas, 1991):
Estabelecem de forma inequívoca como as
pessoas devem se comportar na organização
e quais são os padrões de decoro aceitáveis;
Definem como os procedimentos devem ser
executados;
Exercem uma influência visível e penetrante;
Através do aspecto da criatividade, aproxima
as pessoas, reduz os conflitos e cria novas
visões e valores;
Exibem e estabelecem experiências a serem
lembradas pelos funcionários ao longo do
tempo. As cerimônias são destacadas como
eventos extraordinários onde toda a atenção
é dada em sua representação.
É importante observar que os rituais não
produzem resultados diretos, porém oferecem um
senso de segurança e identidade comuns, bem como
asseguram um significado às atividades mais
corriqueiras.
O CASO USIMINAS
Algumas empresas nacionais foram capazes de
se tornar referência tanto no Brasil como no exterior,
construindo culturas organizacionais capazes de
identificá-las uma vez que suas características sejam
citadas. Um dos casos de destaque é a Usiminas,
Dica do professor
No caso USIMINAS, verifique o conjunto de elementos utilizados para criar uma cultura densa, que contribuiu para torná-la referência nos cenários nacional e internacional.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 48
empresa do ramo de siderurgia, localizada em Minas
Gerais, sendo líder de um conglomerado de empresas,
empregando aproximadamente 22 mil pessoas e
faturamento anual da ordem de 2 bilhões de dólares.
A Usiminas foi fundada em 1958, constituída
através da integralização do capital inicial oriundo do
Governo Federal, do Estado de Minas Gerais e da
Nippon Steel. Possui uma cultura organizacional densa
e muito bem consolidada o que permitiu que a
organização atingisse níveis elevados de desempenho
quanto a sua razão de existir, aos seus propósitos
centrais e à satisfação das necessidades de seus vários
mercados e clientes. Considerando o fato de ter seu
capital majoritariamente nacional e de ter sido uma
estatal, é considerada hoje como ponto de referência
no campo da cultura organizacional, mostrando que é
possível uma empresa brasileira manter-se saudável
financeiramente, crescer e consolidar-se apesar de
todas as adversidades do conturbado ambiente político
e econômico do Brasil.
Alguns dos mecanismos empregados pela
Usiminas para construir sua cultura corporativa foram
constituídos pela prática dos rituais organizacionais, na
atuação dos líderes como modelos sociais, na gestão de
talentos, na ativação dos instrumentos de
endomarketing e na sistematização de indicadores de
performance organizacional.
A Usiminas reconhece que a cultura corporativa
precisa ser trabalhada de forma consciente e planejada,
como tem feito ao longo do tempo. Como um dos
últimos projetos, em 2000 desenvolveu um amplo
programa de educação corporativa com a finalidade de
motivar e instrumentalizar os executivos da empresa
para que repensassem a cultura da organização e
formatassem um inovador e abrangente projeto de
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 49
gestão planejada da cultura Usiminas. Na visão
estratégica que formulou em 2002, a revalorização da
cultura corporativa foi elencada com um dos fatores
críticos do sucesso da empresa.
CULTURAS E CONTRACULTURAS ORGANIZACIONAIS
Uma forte presença de mitos e heróis ou um
alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as
pessoas, com baixa discordância quanto a posturas
pessoais ou tomadas de decisão, pode caracterizar o
que se denomina de cultura densa.
É possível identificar casos em que as
subculturas são tão diferentes do núcleo cultural
central da empresa, que passam a ser geradas
resistências e a formação de uma contracultura
organizacional. A contracultura se constitui através de
grupos ou subgrupos que rejeitam o que a organização
representa ou aos seus objetivos e metas, projetando
uma oposição dissimulada aos valores dominantes ou a
estrutura de poder da empresa. Cabe observar que
dificilmente a contracultura se presta a um confronto
aberto com a cultura dominante, sendo a tática mais
utilizada a da resistência passiva, com o uso, nos
bastidores, da ironia e da sutileza (Johann, 2004).
A CULTURA CORPORATIVA E A INDIVIDUALIDADE
Embora ainda se testemunhe um processo de
transição das práticas características da era industrial
para os modelos, conceitos e práticas de nossa então
denominada era da informação, um dos aspectos
importantes a se observar nesta transição é o
deslocamento dos conceitos de gestão do coletivo para
os conceitos e paradigmas voltados à autonomia, auto-
desenvolvimento e auto-realização. Conforme sugere
Bell (1991) (apud Rodrigues, 1997), as normas da
Importante
Por outro lado, quando a cultura de uma organização não é densa, é comum se observar a existência de várias subculturas diferenciadas entre si, e que podem muitas vezes apresentar discordâncias significativas em relação ao núcleo da cultura corporativa.
Para refletir
Um desafio das empresas hoje é a transição entre as práticas da era industrial e aquelas associadas à era da informação.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 50
auto-realização, fundamentais para a cultura moderna,
vêm se fortalecendo como reação contraditória ao tipo
de cultura organizacional usualmente governada por
valores econômicos.
O discurso sobre a autonomia e auto-realização
constitui um conflito com os fatores importantes para a
manutenção da integridade pessoal, como, por
exemplo, com a garantia e com a qualidade do
emprego, e com a dificuldade das organizações
modernas em prover significados para a identidade e
manutenção de valores e crenças.
Conforme se pode depreender dos tópicos
anteriores, a cultura corporativa contribui para a
formação de um estado organizacional consistente
capaz de gerar maior retorno do investimento
econômico (Safold III, 1988). Desta forma a
constituição de um clima organizacional favorável, e a
conseqüente satisfação no emprego passa a promover
um aumento da produtividade. Neste sentido, a
socialização, com base em valores organizacionais, é
solução necessária ao controle das incertezas
originárias de idiossincrasias individuais e, portanto, é
necessidade imprescindível para a eficácia
organizacional (Pascale, 1985, p.29).
No entanto o potencial de uma forte cultura
corporativa como geradora de significados para a
identidade dos empregados e a capacidade da
administração de criar uma cultura organizacional
homogênea, por meio de significados compartilhados,
muitas vezes passa a ser superestimada ou falhar em
sua intenção. Isto se deve às atuais estratégias
gerenciais que acabam por constituir uma cultura
organizacional que dá lugar ao isolamento dos
empregados ou a crises de identidade.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 51
AVALIAÇÃO DA CULTURA CORPORATIVA
Diante dos diversos conceitos e aspectos
apresentados cabe comentar sobre o processo de
avaliação da cultura corporativa de uma empresa.
Normalmente a atividade gerencial é sustentada por
avaliações e os gestores carecem de instrumentos
eficazes para avaliar a cultura da empresa e os
impactos que ela provoca.
Conforme descreve Schein (2001), diversos
métodos e estudos disponíveis não conseguem avaliar
a cultura de uma empresa. Esses métodos e estudos
são geralmente baseados em questionários, que
conforme o autor apresentam as seguintes limitações:
Não se sabe o que perguntar
A cultura abrange todos os aspectos do que uma
organização aprende ao longo de sua história. Para
formular um questionário que abrangesse todas as
dimensões externas e internas da organização, seria
necessário elaborar centenas de perguntas, e mesmo
assim, seria difícil saber quais as dimensões
importantes para a organização.
Fazer perguntas sobre os processos
compartilhados é ineficaz
Dificilmente alguém tem acesso fácil às certezas
tácitas compartilhadas. Considerando que a cultura é
um fenômeno grupal, é muito mais fácil colher
informações provocando discussões em grupo sobre
diferentes áreas de funcionamento organizacional e
observando onde está o consenso dos membros do
grupo.
Importante
Não é fácil avaliar a cultura de uma organização. Schein sugere a adoção de um processo de resolução de um problema concreto, que permita discutir aspectos da cultura organizacional e seus artefatos.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 52
Os objetos de reclamações dos
funcionários podem ser imutáveis
Os questionários têm sua importância quando se
trata de identificar se os valores abraçados estão sendo
respeitados ou não, e, na maioria dos casos, os dados
coletados podem mostrar áreas em que isso ocorre.
Mas para operar as mudanças que os funcionários
desejam, deve-se fazer um verdadeiro estudo de
causa, para determinar por que os valores não estão
sendo respeitados e o que tem que mudar na cultura
para que eles o sejam.
Schein (2001) sugere um processo para se
identificar a cultura da organização baseado na
tentativa de resolução de um problema concreto, que
pode ser um aspecto a ser melhorado ou alguma nova
estratégia. O processo é realizado através da reunião
de grupos de pessoas, incluindo alguns novatos na
empresa, provocando discussões em que sejam
revistos os conceitos de cultura, a identificação dos
artefatos, a identificação dos valores da organização, a
comparação entre os valores e os artefatos e
finalmente a avaliação das certezas compartilhadas.
Este é um processo que tanto pode servir para a
organização tomar consciência da evolução e impactos
que sua cultura possa estar provocando em seus
negócios como para permitir aos funcionários terem
uma percepção mais precisa de como as coisas
funcionam na empresa e melhor se posicionarem no
ambiente organizacional.
Conclusão
O estudo da cultura organizacional vem sendo
desenvolvido numa abordagem multidisciplinar e
tradicionalmente se fundamenta nas idéias da
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 53
Antropologia, da Sociologia, da Administração de
Empresas e da Psicologia Social. As abordagens mais
atuais, principalmente baseadas na Psicologia Social,
compreendem que a cultura pode ser modificada de
forma consciente e planejada. Outras correntes de
pensamento, fundamentadas na Antropologia e na
Sociologia, entendem que as mudanças na cultura
organizacional se fazem de forma muito lenta e
gradual. Seja qual for a abordagem, o fato é que as
empresas vêm buscando a promoção de mudanças em
velocidades cada vez maiores, o que naturalmente as
levam a buscar instrumentos e metodologias, de
caráter intervencionista, que permitam o
gerenciamento efetivo da cultura organizacional.
Adiciona-se também o aspecto dos novos
conceitos e relações que vêm se estabelecendo em
relação ao trabalho. O papel e o posicionamento que as
organizações vêm exigindo dos profissionais,
certamente vêm provocando fortes mudanças e
reações ao contexto cultural.
Embora as transformações sejam patentes e os
resultados ainda não permitam chegar a uma conclusão
sobre o sucesso ou falha dos novos modelos, o fato é
que a análise da cultura organizacional certamente
deverá ser um dos principais instrumentos de avaliação
do ambiente organizacional e constante provedora dos
principais indicadores que conduzirão futuras
mudanças.
Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 54
RESUMO
Vimos até agora:
A criação e o desenvolvimento de uma cultura
organizacional;
Quais são os componentes de uma cultura
organizacional;
O que é contracultura organizacional;
O que é cultura corporativa e como a
individualidade se encaixa neste contexto;
Como podemos avaliar a cultura corporativa.
Aprendizagem Organizacional Marcelo Maciel Pereira
AU
LA3
Apr
esen
taçã
o
A aprendizagem tem sido sistematicamente utilizada dentro das organizações, proporcionando condições de crescimento nas empresas diante dos desafios trazidos pela Era do Conhecimento. Para que a aprendizagem efetivamente aconteça é necessário que haja uma mudança de comportamento dentro das organizações e investimentos em processos de aprendizagem que priorizem a questão do conhecimento e lidem com o paradoxo excesso de informação / insuficiente aprendizagem. Abordaremos estas questões na nossa terceira aula.
Obj
etiv
os
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
Compreender o papel da aprendizagem, da educação e do trabalho na Era do Conhecimento;
Diferenciar Treinamento & Desenvolvimento de Educação corporativo.
Definir o que é uma estrutura organizacional. Definir o que é Business Intelligence.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 57
Introdução
“A Gestão do Conhecimento é uma revolução
que está fazendo com que o mundo entre em uma
nova era, a Era do Conhecimento, assim como a
Revolução Industrial nos fez entrar na Sociedade
Industrial. Podemos aproveitar esta mudança para criar
um mundo mais justo ou para aumentarmos ainda
mais a desigualdade social. Temos, pela primeira vez, a
oportunidade de unirmos os três sistemas econômicos
– vivenciais com os quais a humanidade se tem
debatido ao longo dos últimos séculos; o capitalismo,
socialismo e o misticismo. A gestão do conhecimento
tem fortes características capitalistas, pois não há nada
mais livre, mais laisser faire, que o conhecimento. Não
há alfândega ou barreira no mundo que impeça o livre
trânsito das idéias. Mas a gestão do conhecimento tem
natureza socialista: o conhecimento é o seu principal
ativo e a sua produção está distribuída por todos;
somos todos capazes de o gerar, tornando os
trabalhadores os verdadeiros donos dos meios
produção – os seus próprios cérebros. Por último, a
gestão do conhecimento é mística, pois harmoniza o
homem com seus valores mais profundos, tornando-o
um ser ativo da sociedade onde vive.
Mas a entrada na sociedade do conhecimento
também pode ser por outra via, que ao invés de
diminuir as injustiças sociais somente sirva para
aumentar ainda mais, dividindo o mundo em duas
castas: a primeira, dos excluídos do conhecimento,
destinados à marginalidade, a trabalhos não
qualificados e à perda de dignidade humana; a
segunda, da elite do conhecimento, formada por um
pequeno grupo de pessoas, empresas ou pessoas,
empresas ou nações que irão deter a quase totalidade
do conhecimento humano, utilizando-o para aumentar
o seu poder cada dia mais em detrimento da
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 58
humanidade como um todo, numa situação de conflito
permanente e de explosão social inevitável.
Cabe a nós escolhermos por que via queremos
que o mundo atinja a Sociedade do Conhecimento.
(Texto baseado na introdução do livro Gestão de
empresas na era do conhecimento, elaborado pelo
Presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do
Conhecimento, Marcelo Côrrea).
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
O processo de aprendizagem tem merecido
destaque por proporcionar condições de manutenção e
crescimento às organizações diante dos desafios da era
do conhecimento e das outras que virão. Há, neste
sentido, uma visão utilitarista da aprendizagem no meio
organizacional, que através dela, visa obter resultados,
de preferência o mais rápido possível. Contudo,
acreditamos que, para que a aprendizagem realmente
aconteça, se torna necessário uma mudança de
comportamento, de atitude e da forma de pensar dos
indivíduos e da organização, por intermédio dos seus
líderes. Fomos educados com uma forma linear de
pensamento baseada no modelo cartesiano do mundo,
e precisamos evoluir para o modelo holístico do
pensamento que passa a reger o pensamento ocidental.
No que se refere ao processo de aprendizagem,
é necessário raciocinar de um modo novo é
fundamental para romper os bloqueios à aprendizagem,
assim como considerar que o processamento de
informação é um dos mecanismos pelo qual se efetiva a
aprendizagem. Considerando ainda que o ciclo de
atividades profissionais se torna mais curto que uma
geração, e que, dependendo da sua área profissional,
um indivíduo pode ter de aprender mais do que uma
profissão ao longo da sua vida, vemos que é necessário
Para pensar
Dependendo da sua área profissional, um indivíduo pode ter de aprender mais do que uma profissão ao longo da sua vida.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 59
aprender como se aprende rapidamente. Assim,
vivemos um paradoxo; <<excesso de informação ao
lado de insuficiente aprendizagem>>.
Para amenizar essas influências paradoxais, é
importante saber selecionar as informações que
realmente interessam para o desenvolvimento das suas
atividades profissionais e pessoais.
Abaixo seguem alguns métodos que poderão
auxiliar tanto os indivíduos e conseqüentemente as
organizações, na árdua tarefa de processar informação
e aprender.
Marks (Apud Silva, 2003) considera que a
informação é um dos elementos de base do
conhecimento e que desenvolver métodos para tratar o
volume de informação existente é um passo essencial
para a construção do conhecimento. Quando
aprendermos como transformar informação em
conhecimento, compreenderemos como se aprende,
porque aprender é construir conhecimento.
Como não podemos recolher, nem tão pouco
processar, todas as informações disponíveis no
mercado, torna-se importante saber que a informação
e que conhecimento queremos adquirir. Para tanto, é
indispensável ter consciência da(s) área(s) de interesse
para balizar a procura. As áreas de interesse delimitam
o campo e a definição da construção das bases de
informação e de conhecimento. A base de
conhecimento refere-se à determinação do que é
relevante à área de interesse e, mais especificamente,
à atividade específica escolhida. A figura 1 ilustra uma
base de conhecimento.
Importante
Quando aprendermos como transformar informação em conhecimento, compreenderemos como se aprende, porque aprender é construir conhecimento.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 60
Uma base de conhecimento e composta por um
conjunto de bases de informação, associadas entre si
pela afinidade, formando uma rede lógica. Se
tomarmos uma organização como exemplo poderemos
dizer que cada base de informação corresponde aos
conteúdos bem estruturados de finanças, marketing,
logística, pessoal etc.
Considerando que cada indivíduo possui duas ou
mais áreas de interesse, ele terá um sistema de
múltiplas bases de conhecimento. Diríamos inclusive
que, para um profissional possuir um diferencial
competitivo, além de ter uma ou mais áreas básicas de
interesse, deverá dispor de todo um conhecimento
complementar para dar suporte às suas atividades. Um
profissional deverá ter uma base de conhecimento
composta de bases de informação diversas, como de
sociologia (a organização está inserida numa
sociedade), psicologia (relaciona-se com pessoas),
direito (está regido por leis) entre outras. Deverá ter
também uma outra base de conhecimento composta
por bases de informação como a de matemática (a
necessidade de raciocínio lógico), filosofia (a
capacidade de abstração), etc.
Dica do professor
Uma outra base de conhecimento com informação com informação cultural como teatro, cinema, desporto, e música, é também importante para que possa navegar no ambiente social.
Figura 1 – Base de conhecimento
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 61
A figura 2 ilustra um sistema de múltiplas bases
de conhecimento.
O processo de formação destas múltiplas bases
de conhecimento auxiliará o indivíduo no
enriquecimento do discernimento e na capacidade de
estabelecer relações e, conseqüentemente, aprender.
O método de aprendizagem, baseado nos
estudos de Buzan, e denominado de mapeamento da
mente procura o rompimento do tratamento linear da
informação baseando-se na forma de associações. Os
seres humanos possuem, além de uma capacidade de
armazenamento de informação, conhecimento e
experiências, uma outra capacidade: a de associar ou
estabelecer relações para descobrir e recuperar
rapidamente estas fontes armazenadas.
O mapeamento da mente é baseado na forma
como o cérebro realiza as suas associações, que está
distante da forma linear a que somos submetidos pela
linguagem escrita e falada que utilizamos. A partir do
uso de imagens e associações entre as palavras é
possível criar uma grande rede que reflete as
associações geradas durante o processo de
aprendizagem. Importa destacar a superioridade do
mapeamento da mente em relação às anotações
Figura 2 – Sistema de Múltiplas Bases de Conhecimento
Importante
Essas associações passam de uma ramificação para outra resultando numa grande rede de associações.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 62
lineares e tradicionais. A visualização sistêmica da
informação tratada possibilita um maior número de
associações, além da maior absorção através das
representações simbólicas e da possibilidade de reviver
a experiência da aprendizagem, através da lembrança
das associações iniciais.
O processo de reflexão, experiência e conclusão
resultantes da atividade de processamento de nova
informação constitui uma etapa essencial no caminho
do novo conhecimento e da aprendizagem individual.
Se realmente não entendermos aquela nova informação
através de associações, estaremos realizando a
memorização, que não se reflete numa aprendizagem
efetiva. Desta forma, a qualidade do conhecimento
seria determinada pelas experiências e associações que
no seu todo o compõem.
O modelo de aprendizagem individual e
organizacional destaca que para compreender a
aprendizagem organizacional devemos começar
entendendo como as pessoas aprendem. Neste sentido
apresentam-se três figuras que representam desde o
ciclo de aprendizagem individual até à obtenção da
aprendizagem organizacional.
O ciclo de aprendizagem individual apresenta
uma seqüência onde o cérebro assimila novos dados
(reações do ambiente), os confronta com as
experiências passadas já armazenadas, interpreta os
novos fragmentos de informação e chega a novas
conclusões, que por fim serão armazenadas nos seus
modelos mentais e que determinarão a ação, ou não,
do indivíduo. A figura 3 ilustra o ciclo de aprendizagem
individual.
O armazenamento na memória é diferente do
armazenamento nos modelos mentais. O primeiro é
Você sabia?
O modelo de aprendizagem individual e organizacional, destaca que para compreender a aprendizagem organizacional devemos começar entendendo como as pessoas aprendem.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 63
considerado como um depósito de conhecimento
estático, ao passo que o segundo é a aplicação ativa do
conhecimento, propiciando a interpretação do novo
material e a determinação de como a informação
armazenada será na ação.
Considerando que o conhecimento
organizacional depende do conhecimento individual, o
modelo de aprendizagem individual é estendido à
organização. A figura 4 apresenta o modelo simples de
aprendizagem organizacional.
No modelo simplificado de aprendizagem
organizacional, as ações individuais traduzem-se em
ações organizacionais, e ambas produzem reação do
ambiente. Esta reação conduz novamente à
aprendizagem individual, influenciando os modelos
mentais dos indivíduos e a memória organizacional.
Figura 3 – Ciclo de Aprendizagem Individual
Figura 4 – Modelo Simples de Aprendizagem Organizacional
Importante
Este modelo trata da transferência da aprendizagem individual para a memória organizacional por meio das mudanças nos modelos mentais dos indivíduos.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 64
O ciclo de aprendizagem completo avança na
compreensão da aprendizagem organizacional
apresentando dois níveis de aprendizagem individual
diferentes: o dos conceitos e o das operações. O
primeiro refere-se ao porquê de efetuar um trabalho. É
a aquisição da capacidade da compreensão mental de
uma experiência (que através da avaliação da realidade
vivencial) e a projeção dos conceitos para explicar esta
realidade. Esta forma de aprendizagem é influenciada
pelas estruturais dos modelos mentais. O segundo
destaca o como realizar o trabalho e está relacionado
com a aquisição de habilidade física para produzir uma
ação através da implementação dos conceitos da outra
aprendizagem e a observação dessa implementação.
Esta observação oferece fundamentos para uma nova
avaliação, caracterizando a aprendizagem por um ciclo
que alterna aprendizagem dos conceitos e das
operações.
Melhorar a aprendizagem organizacional significa
gerir o ciclo completo: aprendizagem individual,
aprendizagem organizacional e os vínculos entre os
dois, não esquecendo de considerar os bloqueios à
aprendizagem. A aprendizagem organizacional requer
que todo o ciclo seja completado para evitar prejuízos à
aprendizagem. Desta forma, é imprescindível que a
aprendizagem individual seja refletida na alteração dos
modelos mentais individuais, assim como as alterações
dos modelos a aprendizagem organizacional seja
fragmentada e isolada em algumas pessoas da
organização. Para tanto são necessárias ações
específicas para alcançar a gestão do ciclo como um
todo.
Alguns passos que poderão auxiliar a
aprendizagem:
criação de um ambiente propício; e
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 65
abertura de fronteiras e estímulo ao
intercâmbio de idéias.
O primeiro preconiza a importância dos
integrantes da organização disporem de tempo para
refletir e analisar, para pensar sobre as definições
estratégicas da organização, destacando que é difícil
haver aprendizagem quando as pessoas estão
constantemente apressadas e sob pressão. O segundo
indica a relevância da interação das pessoas através da
abertura das fronteiras que inibem o fluxo de
informação e isolam as pessoas e os grupos, sugerindo
a promoção de simpósios, convenções que integrem
todos os níveis da organização e que conectem a
empresa com os seus clientes e fornecedores,
assegurando o livre fluxo de idéias novas e a
oportunidade de analisar perspectivas novas e até
mesmo em conflito.
Analisando a inter-relação existente entre a
aprendizagem individual e a aprendizagem
organizacional pode-se inferir que as pessoas agem
coletivamente, mas aprendem individualmente, sendo,
portanto indispensável que as organizações criem uma
cultura que valorize a aprendizagem e que a mesma
seja partilhada através da implantação de um sistema
de comunicação bem estabelecido que possibilite o
desenvolvimento de uma visão holística no interior das
organizações.
Uma questão importante é como gerir as
organizações ou ainda como surfar com competência
na onda do conhecimento e nas próximas que virão.
Neste universo, o que se tem como certeza é a
necessidade de reavaliar as formas tradicionais de
gestão, não só como forma de encontrar um diferencial
competitivo para enfrentar a frenética dinâmica do
mercado, mas principalmente como forma de
Importante
As organizações têm que repensar as suas formas de atuação em relação aos indivíduos que a compõem e ao meio ambiente no qual estão inseridas. Desta forma, as organizações terão, inevitavelmente, que reformular as suas concepções tradicionais, baseadas em comando e controle, na procura de formas que beneficiem a criatividade, a inovação e a aprendizagem contínua, reconhecidamente promotores de desenvolvimento das organizações, hoje e no futuro próximo.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 66
sobrevivência diante de um modelo de usurpação e
destruição que embaraça a nossa vida.
Percebe-se que a visão utilitarista e mecanicista
da era industrial, baseada no modelo de exploração,
não pode ser perpetuado sem que gere problemas
irremediáveis para o sistema. Daí a necessidade que as
organizações têm de repensar as suas formas de
atuação em relação aos indivíduos que a compõem e ao
meio ambiente no qual estão inseridas.
Reconhecer que o conhecimento e em
decorrência, as pessoas, são o principal meio de
obtenção de um diferencial competitivo e agregação de
valor para as organizações, leva-as a adotar
mecanismos que garantam o desenvolvimento deste
potencial.
Reconhecer a mudança e a dinâmica do
ambiente é, antes de tudo, uma necessidade de ação
pró-ativa das organizações, principalmente na figura
das suas lideranças que deverão procurar os melhores
caminhos para manter as organizações competitivas.
Aos indivíduos cabe reavaliar continuamente as suas
competências e procurar que cada momento de
aprendizagem contribua para o crescimento
questionador da sua postura. Concluir um curso
universitário não significa muito, sem o contínuo
aperfeiçoamento. O aprender a aprender e a
aprendizagem contínua passam a ser uma necessidade.
Às universidades cabe o papel de formar, acima
de tudo, pessoas e não somente profissionais. Elas
devem visar o desenvolvimento das competências e
não apenas das habilidades, pois ao desenvolverem
competências estarão a desenvolver a capacidade de
reflexão e julgamento, imprescindível para o
profissional que se deseja reinventar.
Importante
O aprender a aprender e a aprendizagem contínua passam a ser uma necessidade.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 67
Por fim, aos governos, e à sociedade como um
todo, cabe lutar pela diminuição das desigualdades,
principalmente pela criação de possibilidades que
permitam diminuir os impactos de exclusão da onda do
conhecimento. Muito mais feroz que as demais, a
exclusão por ela provocada, pode resultar em
desemprego acelerado e, principalmente, na criação de
países excluídos da sociedade do conhecimento
tornando-se apenas fornecedores de força física.
Diante do exposto, percebe-se a necessidade do
desenvolvimento de uma visão mais holística:
Das profissões, não tornando os indivíduos
num repositório de conhecimento sem
renovação;
Das organizações, como integradas num
ambiente maior e qual também são
responsáveis;
Da sociedade, visando alcançar níveis de
desenvolvimento compatíveis com as ondas
que virão e;
Do mundo, garantindo a todos um
desenvolvimento sustentável.
APRENDIZAGEM, EDUCAÇÃO E TRABALHO NA ERA
DO CONHECIMENTO
As questões que tratam de aprendizagem não
cabem mais no restrito espaço das salas de aula.
Invadem, permeiam e ocupam todos os lugares. O
vínculo entre a formação escolar e o exercício
profissional modificou-se. As funções de formação e
certificação de competências, até então
desempenhadas pelas instituições de ensino
tradicionais (escolas técnicas, universidades etc.),
passam também a ser exercidas pelas organizações
produtivas do mercado.
Importante
As funções de formação e certificação de competências, até então desempenhadas pelas instituições de ensino tradicionais (escolas técnicas, universidades etc.), passam também a ser exercidas pelas organizações produtivas do mercado.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 68
Os processos de aquisição de aprendizagem, por
sua vez, mudam em resposta às alterações da natureza
do trabalho. O conjunto de conhecimentos e
competências exigidos passou a ser definido pelas
particularidades tecnológicas e organizacionais, e não
mais pelo ofício ou especialidade do trabalhador. Daí
vem a importância que o sistema capitalista dos dias de
hoje atribui à formação das forças de trabalho
polivalentes, com conhecimentos generalizáveis a uma
série de situações concretas.
A figura do homem multifuncional surge, nos
últimos anos, referendada na gestão pela qualidade e
na reengenharia. Com uma concepção de efetiva
participação em soluções, melhorias, execução de
tarefas diferenciadas e controle do seu próprio
desempenho, molda-se o ideal da força de trabalho
capaz de se adequar às variações de produtos e
mercados, e de garantir a reconversão dos recursos.
É, portanto, uma necessidade gerada pelo
próprio capitalismo – com as mudanças dos processos
de trabalho e das formas da sua organização e gestão –
o fato de que o ensino e a aprendizagem ocorram no
ambiente de trabalho. O sistema baseia-se, não mais
em mão-de-obra barata e de qualificação restrita, mas,
sim, em capital intelectual sintonizado com o
desenvolvimento de novos conhecimentos e
tecnologias.
E, nesta sintonia, uma contradição ganha corpo:
quanto maior a presença da ciência e da tecnologia ns
processos produtivos mais simples se tornam as tarefas
laborais, exigindo, contudo, maiores competências da
força de trabalho. Não é só cognição e relacionamento,
tais como: capacidades de análise e síntese,
estabelecimento e fortalecimento de relações
interpessoais, criação de soluções inovadoras,
Importante
O sistema baseia-se, não mais em mão-de-obra barata e de qualificação restrita, mas, sim, em capital intelectual sintonizado com o desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 69
comunicação clara e precisa, capacidade de trabalhar
em grupo etc.
Neste contexto, aspectos como conhecimento,
habilidades técnicas, atitudes e comportamentos
flexíveis passam a ser fatores decisivos do sucesso e
até mesmo da sobrevivência das empresas.
TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO VERSUS
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Vários conceitos têm sido atribuídos a
treinamento e desenvolvimento. Treinar, oriundo do
latim trahëre, significando trazer / levar a fazer algo.
Desenvolvimento, também oriundo do latim dês - para
ênfase; em - para dentro, interno; volvere - mudar de
posição / lugar.
Uma das primeiras definições de treinamento foi
dada inicialmente no Congresso Internacional de
Ciências Administrativas, realizado em Istambul , em
1953, que foi:
“Educação específica que, fornecida na escola ou
fora dela, antes ou durante o trabalho, ajuda a pessoa
a desempenhar bem as suas atividades profissionais”.
Após todo esse tempo, vários conceitos foram
fornecidos por diversos especialistas.
Observando a tendência em relacionar
treinamento a um processo de aquisição ou
aperfeiçoamento de conhecimentos, habilidades e
mudanças de atitude, particularmente envolvidos com
o desempenho de uma tarefa ou de um cargo.
Desenvolvimento seria, sobretudo, o processo voltado
para o crescimento integral do homem, observável na
mudança comportamental, na expansão das suas
Dica do professor
Ao longo do tempo, as atividades de treinamento e desenvolvimento evoluíram de uma abordagem mecanicista e de uma atuação eminentemente técnico-operacional para uma abordagem holística e sistêmica, com atuação fundamentalmente tática e transformadora na concepção, estruturação, desenvolvimento, sobrevivência e sucesso do negócio.
Importante
As figuras 5, 6 e 7 mostram uma série deles.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 70
habilidades e dos seus conhecimentos para a solução
de novas e diferentes situações ou problemas.
Na verdade o binômio treinamento e
desenvolvimento atua numa linha de concepção
mutuamente complementar. Na sua natureza é uma
função é uma função transformadora, sendo uma típica
atividade para o alcance dos objetivos organizacionais.
Na sua essência deve ser o principal fiel da balança
entre desenvolvimento individual e as necessidades
organizacionais.
Figura 5 – Relação de conceitos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoal
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 71
Figura 6 - Relação de conceitos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoal
Figura 7 - Relação de conceitos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoal
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 72
Nos últimos vinte anos, em que a Era Industrial
gradualmente cede espaço à era do conhecimento, as
abordagens críticas ao estudo das teorias das
organizações ganham expressão. Teorias como a do
capital intelectual, das organizações de aprendizagem e
inteligência emocional, aumentam a importância da
aprendizagem contínua e destacam a gestão do
conhecimento.
Nas figuras 8 e 9, percebemos claramente a
mudança de paradigmas na gestão empresarial, com a
passagem de uma administração taylorista/fordista
para uma gestão holística, mais flexível, com fortes
impactos nas organizações.
Figura 8 – Perspectiva industrial x perspectiva do conhecimento
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 73
Essas mudanças ocorrem de uma produção
padronizada, centralizada, com tecnologia rigidamente
automatizada e com trabalho de rotina, alienante e que
banaliza o trabalhador, para uma produção
fundamentada na flexibilidade, diversificação e
autonomia, com tecnologia informatizada de forma
flexível e o trabalhador valorizado como gestor de
processos.
Neste contexto evidencia-se, nos profissionais
envolvidos no desenvolvimento das pessoas nas
organizações, uma tendência à migração de
treinamento e desenvolvimento para a educação
corporativa.
As cinco forças que sustentam estas mudanças
são:
Organizações flexíveis: emergência da
organização não hierárquica, concisa e flexível,
Figura 9 – Perspectiva industrial x perspectiva do conhecimento
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 74
com capacidade de dar respostas rápidas ao
turbulento ambiente empresarial. Este novo
tipo de organização gera novas necessidades,
exigindo o domínio de também novos papéis
e qualificações.
Era do conhecimento: vimos nas figuras 7 e
8 algumas características da era do
conhecimento. A transição da era industrial
para a do conhecimento não ocorre
bruscamente, como um corte longitudinal. É
um processo gradual de mudanças, em que
as novas forças e valores se vão tornando
hegemônicos.
Rápida obsolescência do conhecimento: o
avanço constante da ciência e da tecnologia
tem proporcionado a rápida circulação de
informações e a renovação do conhecimento
está presente tanto nas pessoas quanto nas
empresas. Para as pessoas significa a ampliação
do seu quociente de empregabilidade; para as
empresas, a possibilidade de se adaptarem com
mais rapidez e assertividade às freqüentes
mudanças do meio externo mediante o
alinhamento do processo de ensino/
aprendizagem à estratégia organizacional.
Empregabilidade: a segurança do emprego
não é mais uma decorrência do trabalho
numa única empresa, mas da manutenção de
uma carteira de qualificações relacionadas ao
emprego, ou ainda, a empregabilidade
centraliza a responsabilidade pelo emprego
no indivíduo e não na empresa.
Empregabilidade reforça a visão de
competência, atualizada, e de
responsabilidade da própria pessoa.
Educação global: trabalho e aprendizagem
caminham juntos. Já se foi o tempo em que
tínhamos dois períodos distintos nas nossas
Você sabia?
Segundo o depoimento de um executivo da Wolksvagem: A sociedade do conhecimento já é uma realidade nos setores de alta produção da economia. Todas as formas de conhecimento, informações, experiências, pesquisas, patentes, etc. são, de longe, os mais importantes fatores de produção no desenvolvimento dos setores econômicos, onde o trabalho é bem remunerado.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 75
vidas; primeiro a escola e, após a formatura,
o trabalho. A necessidade de uma formação
com visão global e perspectivas internacionais
do mundo dos negócios mudou a nossa
relação com a educação, agora alinhada no
sentido de criar trabalho e conhecimento
simultânea e permanentemente.
Existem ainda outras motivações deste
movimento em direção à educação corporativa. Razões
de ordem específica às empresas têm-se manifestado,
tais como:
Desejo de enobrecer a atividade,
tornando-a mais respeitada e assumindo uma
função estratégica no contexto da
organização. Além disso, as atividades
educacionais ganham uma marca, uma
identidade figurando, aliás, com destaque nos
relatórios anuais das empresas;
Maior sintonia com os valores, as
premissas e os objetivos estratégicos do
negócio, na maioria das vezes não alcançada
pelas estruturas de treinamento e
desenvolvimento ou, ainda, fragilizada pelos
movimentos das fusões e aquisições em
grande escala;
Transparência na relação custo/benefício
das atividades educacionais com a firme
preocupação de medir o retorno dos
investimentos realizados;
Foco maior no futuro mediante uma
postura pró-ativa;
Alargamento dos horizontes de atuação
por meio de estandardização das ações
educacionais em todas as unidades de
negócio e do reforço das cadeias de valor e
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 76
de relacionamentos: empresa, cliente,
consumidor, fornecedor e sociedade;
Retenção de profissionais na empresa
mediante uma perspectiva de contínuo
desenvolvimento a médio e longo prazos.
A educação corporativa transforma a
função de treinamento e desenvolvimento das
empresas à medida que se propõe a formular,
pela primeira vez, um conceito de atuação
projetado à era do conhecimento.
Dica do professor
As figuras 10, 11 e 12 procuram sintetizar as características principais de treinamento e desenvolvimento e educação corporativa, e as suas diferenças mais marcantes.
Figura 10 – Treinamento e Desenvolvimento x Educação Corporativa
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 77
Figura 11 - Treinamento e Desenvolvimento x Educação Corporativa
Figura 12 - Treinamento e Desenvolvimento x Educação Corporativa
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 78
Estrutura organizacional
Terra (2005) quando se reporta a questão da
estrutura organizacional destaca algumas
características de uma empresa tradicional:
A empresa é muito estável. Não se muda
nome de nenhum departamento sem
aprovação do presidente;
Equipes de trabalho tipo “força-tarefa” são
formadas de tempo em tempos com pessoas
de diferentes áreas para tratar de problemas
específicos. Infelizmente são poucos os casos
de sucesso, pois a maioria dos funcionários
tem pouco tempo para se dedicar aos
projetos dessas equipes;
No passado alguns consultores procuraram
levar os funcionários para for a do escritório
para exercícios de brainstorming e geração de
novas idéias. Esse tipo de iniciativa, porém,
não vingou. Poucos resultados tangíveis
foram observados;
Os níveis hierárquicos são bem demarcados;
local de trabalho, tamanho da sala, número
de cadeiras para receber visitas,
estacionamento disponível, código “não
escrito” de como vestir, tipo de aparelho
telefônico e liberação para chamadas
interurbanas;
Descrições de cargos são levadas a sério,
principalmente no que diz respeito ao poder
de Ada nível hierárquico.
É amplamente aceito o fato de o modelo
estritamente burocrático de organização estar se
tornando cada vez mais inadequado para enfrentar os
desafios atuais impostos às empresas. As empresas
burocráticas são encontradas, em geral, em ambiente
Dica de leitura
Veja toda a referência desta obra. TERRA, J. C.C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio, 2005.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 79
relativamente estáveis enquanto aquelas que estão
rompendo com o paradigma burocrático (empresas que
aprendem) são, invariavelmente, encontradas nos
setores mais dinâmicos e mais intensivos em
conhecimento.
A burocracia tende a centralizar-se em cargos,
uma vez que a autoridade emana do cargo, e o status
ou nível hierárquico é fundamental. As organizações na
era do conhecimento tendem a centralizar-se mais nas
pessoas, emanando a autoridade do expertise ou dos
relacionamentos.
A gestão burocrática é orientada para a
repetição, buscando a eficiência ao fazer a mesma
coisa repetidas vezes. A gestão na era do
conhecimento tendem a remunerar pela contribuição,
pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe,
independentemente da sua posição formal.
Existem numerosos relatos de implantação de
estruturas organizacionais mais inovadoras e que
buscam alavancar a criatividade, o conhecimento e a
capacidade de aprendizado dos vários níveis
hierárquicos das empresas. De uma for a geral pode-se
citar duas correntes principais de pensamento teórico e
ação prática nas empresas, em superação os
problemas da estrutura burocrática a partir da criação
de estruturas organizacionais que se sobrepõem à
estrutura burocrática tradicional, a outra propõe a total
revisão da estrutura piramidal-burocrática.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS QUE SE
SOBREPÕEM À ESTRUTURA HIERÁRQUICO-
BUROCRÁTICA
A necessidade de inovar e gerir a rotina ao
mesmo tempo pode, de certa maneira, ser associada à
emergência e difusão do modelo de gestão japonês.
Importante
As empresas burocráticas são encontradas, em geral, em ambiente relativamente estável enquanto aquelas questão rompendo com o paradigma burocrático (empresas que aprendem) são, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinâmicos e mais intensivos em conhecimento.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 80
Por intermédio de seus vários programas de qualidade
e produtividade, a inovação passou a fazer parte da
rotina de todos os funcionários da empresa, envolvidos
em diversos tipos de grupos temporários ou
semitemporários de trabalho.
Com o just-in-time, configura-se um espaço
aberto ao debate e à resolução dos problemas surgidos
na linha de produção, o supervisor é substituído por um
líder; a exposição das falhas é vista como detonadora
do processo de aprendizagem; os funcionários são
treinados em metodologias para a resolução de
problemas; vários indicadores, além dos econômicos,
são incorporados.
O kaisen, por sua vez, é uma filosofia que diz
que nossa vida, em todas as esferas, merece ser
constantemente melhorada. Assim, reconhece como
valiosa a experiência e o conhecimento adquirido por
todos os trabalhadores e demanda responsabilidade
para a tomada de decisões autônomas e um
conseqüente nível mínimo de educação.
O movimento pela qualidade total, por outro
lado, enfatizou a resolução sistemática de problemas, a
experimentação e o feedback contínuos, promoveu a
interação horizontal das funções e um envolvimento de
toda a empresa no processo de melhoria.
Reconhecendo que a burocracia não gera
criatividade, mas é adequada para a acumulação de
conhecimento, e que a organização em torno de forças-
tarefa, embora propicie a geração de conhecimento,
não facilita a transferência deste para a organização,
várias empresas têm trabalhado em soluções similares
que combinam esses dois tipos de estrutura. Essas
novas formas de organização seguem, de certa
maneira, a tradição do modelo japonês.
Aprofundamento
Além disso, instituiu uma visão de longo prazo, uma referência permanente ao mercado e, por meio de seu conjunto de documentação e registros, estruturou a “memória coletiva” da organização, elemento importante para a reflexão e o aprendizado. Por fim, estimulou a formação de redes intra e interempresas para a melhoria conjunta dos produtos.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 81
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS QUE PROCURAM
ROMPER COM A TRADIÇÃO HIERÁRQUICO-
BUROCRÁTICA
Apoiando-se no conceito do trabalho em equipe,
pode-se dizer que existe uma linha teórica e prática
que procura romper com a tradição burocrático-
taylorista. São crescentes as especulações sobre a
configuração das organizações do futuro. Os
organogramas são, muitas vezes, associados a formas
cada vez menos ortodoxas, tais como um centro com
raios, um conglomerado, um anel, uma pirâmide
invertida, uma teia de aranha etc. Várias outras formas
não-convencionais são relatadas na prática e na
literatura. Em geral, essas novas formas têm as
seguintes características:
Apóiam-se no trabalho em equipe;
Procuram romper com a idéia de one-person-
one-boss;
A liderança muda conforme mudam muito
rapidamente de formação; muitos profissionais
trabalham em vários projetos ao mesmo
tempo;
Apontam para maior delegação de
responsabilidades para o ponto de contato
com os clientes;
Redução da hierarquia ao mínimo possível: as
responsabilidades da equipe devem combinar
atividades gerenciais e não-gerenciais e a
tomada de decisão deve ocorrer no nível
mínimo necessário para atender às
necessidades dos clientes;
Competências múltiplas devem ser perseguidas
pela grande maioria dos componentes das
equipes. Algumas atividades funcionais são
mantidas para garantir expetise em algumas
poucas funções;
Você sabia?
Core Competences É o conjunto de componentes principais do ramo de negócio de uma organização, tais como produtos, serviços, estratégias etc.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 82
As equipes de trabalho são apoiadas por
sistemas inteligentes de informação que
garantam a captação, codificação, transferência
e rápido acesso ao conhecimento acumulado
pela empresa;
Informação e treinamento devem ser
providos just-in-time to perform:
organizações verticais, ao contrário, usam
informação principalmente para controlar e
não para apoiar a atuação da linha de frente;
Os objetivos de desempenho são, então,
determinados para cada processo-chave.
Esses objetivos devem ter uma ligação direta
com a satisfação dos clientes;
Os sistemas de avaliação dos funcionários
levam em consideração a opinião de todas as
pessoas com as quais cada indivíduo
trabalhou.
BUSINESS INTELIGENCE
A dinâmica que caracteriza a era do
conhecimento exerce crescente pressão sobre as
organizações na definição de suas variáveis do
ambiente de negócios, tais como; estratégias, objetivos
e metas. Esta dinâmica, influenciada por poderosas
forças de mercado, como a customização em massa de
produtos e serviços, a desregulamentação dos setores
de serviço, bancário, comunicação, seguro e comércio
eletrônico, leva as organizações a direções
competitivas, cada vez mais incertas e arriscadas. Com
isto, a tendência, cada vez maior, são as organizações
terem de reinventar a estrutura do seu Core Business e
processos de negócios a um ritmo acelerado, para não
dizer frenético.
Em face dessa profunda mudança, as
organizações estão concluindo que a informação de alta
qualidade sobre mercados, concorrentes, condições
::Business Intelligence:
É um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma massa de dados operacional em busca de informação essencial para o negócio.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 83
econômicas e seus próprios negócios tem sido mais do
que um fator de sucesso e se tornado uma questão de
sobrevivência, onde os problemas dos tomadores de
decisão para obterem dados relevantes de negócios
estão cada vez mais difíceis, devido ao seu crescimento
exponencial em complexidade e abrangência. Porém,
ao mesmo tempo muitas empresas vêm desenvolvendo
meios inovadores de “fazer negócios”, capazes de lidar
com este mundo em constante mutação e repleto de
oportunidades sem precedentes, como, por exemplo:
Um banco pode consolidar informações sobre
saques, poupança e juros e investir em
aplicações para entender pela primeira vez
quem são seus clientes mais valorosos. Ma
vez identificados estes clientes, o banco pode,
proativamente, gerenciá-los de forma
inovadora.
Uma empresa de telecomunicações pode
analisar os registros de chamadas telefônicas
e identificar clientes que estão prestes a
migrar para o concorrente e, então, tomar
medidas para retê-los. Com isto, a empresa
pode determinar o que e quanto é preciso
investir para a manutenção destes clientes;
Uma fábrica pode combinar dados de vendas
e atendimento ao cliente para identificar
fornecedores cujos componentes estão
causando defeitos em seus produtos ou
serviços na linha de produção. Esta
informação permite à fábrica trabalhar com
seus fornecedores para ajudar a empresa a
melhorar os seus processos e procedimentos
num ciclo de melhoria contínua, visando a
reduzir falhas, desperdícios e insatisfação dos
clientes;
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 84
Neste contexto, o maior desafio das
organizações modernas é serem capazes de se
posicionar rapidamente à frente, inovando e fazendo a
diferença diante da concorr6encia. Nesse sentido, o uso
adequado das ferramentas de Business Intelligence (BI)
representa um grande diferencial de competitividade,
pois possibilita uma melhor gestão dos seguintes
processos de trabalho:
Descobertas dos clientes de baixo risco a
altamente lucrativos;
Descobertas de quais produtos são mais
rentáveis;
Determinação do valor do ciclo de compra de
seus clientes;
Descobertas dos clientes mais leais à
empresa;
Descobertas da eficiência de todos os
programas de marketing da empresa;
Determinação da rapidez com que a empresa
responde aos clientes, particularmente vis
web e e-mail;
Analisar quais os serviços de vendas pelo
correio tendem a se repetir com mais
frequência.
O BI ou a inteligência de negócios é um termo
que surgiu da definição da “Análise de Dados”e
“Tomada de Decisão” no ambiente organizacional. É um
veículo que permite às organizações definir, estabelecer
e manter vantagem competitiva, mesmo num ambiente
em que o volume e a complexidade de dados de
negocio continuam a explodir. Transformar dados em
“Inteligência de Negócios” tem-se tornado uma
tendência crescente.
Como exemplo, podemos citar duas ferramentas
muito utilizadas:
Dica do professor
No entanto, nunca é demais lembrar que as tecnologias por si só não levam à vantagem competitiva e que o BI tem mais a oferecer do que ferramentas, pois se trata, em primeiro lugar, de uma metodologia de suporte à implementação do seu modelo de negócio.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 85
Data Warehouse (DW) – que pode ser
definido como uma parte integral dos
sistemas de apoio à decisão que prov6e a
infra-estrutura necessária para extrair, limpar
e armazenar uma vasta quantidade de dados.
O propósito básico do DW é dar poder aos
trabalhadores do conhecimento para tomar
decisão com base em informações factuais.
Entretanto, além da extração, limpeza e
armazenamento outras funções de
processamento de dados são fundamentais
para a Gestão do Conhecimento, como, por
exemplo, organização, ponderação, alinha-
mento e disseminação de informações para
todos os níveis organizacionais.
Data Marts (DM) – são bancos de dados
menores do que o Data Warehouse, podendo
armazenar de 10 a 100 gigabytes de dados,
enquanto um Data Warehouse pode chegar à
casa dos terabytes de tamanho.
Tanto o DW e DM permitem consolidar
informações heterogêneas estruturadas ou não, de
diferentes fontes, tipos, formatos e plataformas ou
sistemas em um ambiente de banco de dados comum e
integrado com todas as aplicações corporativas. Num
ambiente assim, a informação pode, então, ser
organizada, sumarizada, regularmente atualizada e
usada com grande vantagem por uma variedade de
aplicações analíticas poderosas, que representam
ferramentas criticamente importantes de apoio o
processo decisório na definição de estratégias, de
forma rápida e confiável.
Desta forma, a informação de alta qualidade é
pré-requisito para a melhoria do desempenho dos
negócios. Neste sentido, duas tecnologias têm sido
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 86
consideradas centrais na melhoria de valor tanto
quantitativo como qualitativo do conhecimento
disponível para o processo decisório: BI e Knowledge
Management (KM ou GC em português). BI se aplica à
funcionalidade, escalabilidade e confiabilidade dos
modernos sistemas de gerência de base de dados, para
a construção dos cada vez maiores DW, e na utilização
de técnicas de DM para a geração de vantagem
competitiva de negócios, a partir da vasta quantidade
de dados corporativos.
As tecnologias de gestão do conhecimento são
capazes de combinar sistemas de gestão de conteúdo e
a Web com funções e recursos de busca, amplamente
melhorados, na mineração de textos, visando a agregar
valor à exploração textual. A tendência de ambas as
tecnologias é se fundirem com o passar dos tempos,
pegando emprestadas ferramentas uma da outra e
inspirado novas abordagens que poderão atualizar
dados e textos de forma integrada.
Conclusão
É importante alargar a definição de
aprendizagem indo além da visão de solução de
problemas e refletindo criticamente sobre o próprio
comportamento e a forma com que o mesmo muitas
vezes contribui para a criação de problemas na
organização e a partir daí mudar de conduta. Ensinar as
pessoas a raciocinar sobre o seu comportamento de um
modo novo e mais eficaz pode ajudar a romper as
defesas que bloqueiam a aprendizagem organizacional.
Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 87
RESUMO
Vimos até agora:
O papel da aprendizagem, da educação e do
trabalho na Era do Conhecimento;
As diferenças entre Treinamento &
Desenvolvimento e a Educação Corporativa;
O que é uma estrutura organizacional;
Quais são as possíveis mudanças de paradigma
na gestão organizacional trazida pelos processos
de aprendizagem.
Gestão Estratégica da Aprendizagem Marcelo Maciel Pereira
AU
LA4
Apr
esen
taçã
o
A gestão do conhecimento deve ser feita com foco nas opções estratégicas da organização. Com que objetivo devemos organizar o conhecimento e a informação que circula no ambiente organizacional? A gestão do conhecimento sem o foco estratégico, não tem valor. A grande questão que se coloca para nós é: qual o objetivo de se gerir o conhecimento? Apenas para criarmos uma base de dados volumosa? Para responder a estas perguntas, e outras questões, vamos fazer um breve passeio pela gestão estratégica, para que possamos utilizar todo o potencial do nosso capital intelectual e das informações que circulam no nosso ambiente organizacional, a fim de conseguirmos gerir o conhecimento, buscando uma vantagem competitiva sempre renovável.
Obj
etiv
os
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
Compreender os mecanismos de gestão do conhecimento no ambiente organizacional;
Identificar os elementos que compõe a gestão estratégica dentro das organizações;
Compreender o desenvolvimento das intenções estratégicas e da própria gestão estratégica do conhecimento;
Compreender a importância das cinco forças de Porter para a gestão estratégica do conhecimento;
Definir a importância dos ativos intangíveis de uma organização.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 90
Introdução
Sabemos que a gestão do conhecimento dentro
de uma organização deve ser feita com o foco nas
opções estratégicas desenvolvidas pelas mesmas tendo
em mente de que forma devemos organizar o
conhecimento e a informação que circula no ambiente
organizacional.
Para o entendimento da gestão estratégica do
conhecimento, será abordado o tema sob dois
aspectos, um dando ênfase ao ambiente externo:
caracterização do ambiente externo, utilizando o
conceito das cinco forças competitivas de Michael
Porter, e o outro uma visão da empresa baseada em
recursos, “de dentro para fora”, baseada nos ativos
intangíveis da organização. Faz-se importante destacar
a importância das duas visões, pois gerir o
conhecimento sem foco estratégico, não se chega a
lugar nenhum.
Desenvolvimento da gestão estratégica
Para o desenvolvimento da gestão estratégica
em uma organização, alguns conceitos tornam-se de
extrema relevância. Na realidade as organizações
necessitam antecipar e se preparar para futuras
mudanças no ambiente competitivo. Para tal, necessita
ter um planejamento dito estratégico, para que possa
navegar no mar do ambiente competitivo, traçando,
implementando e discutindo constantemente as
estratégias adotadas.
VISÃO ESTRATÉGICA
A fim de fortalecer e entender o que se chama
normalmente de visão estratégica, os
Dica do professor
Antes de tudo devemos aprender a fazer a seguinte pergunta: Onde pretendemos e precisamos chegar?
Importante
A alta administração tem que descrever onde quer chegar, este é o conceito de visão estratégica de uma empresa.
Você sabia?
A definição da visão estratégica é o primeiro passo no posicionamento de uma organização no seu ambiente de negócios e, deve ser determinada pela alta gerência.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 91
administradores devem definir o que a empresa
gostaria de ser e, descrever onde seria ideal chegar.
A definição da visão é importante, pois de certa
forma foca as atividades de uma organização, por
exemplo, quando definimos, que a visão da nossa
empresa é ser a melhor na utilização de novidades
tecnológicas no transporte pessoal, eliminamos
muitos outros tipos de negócios e começamos a dar
foco às nossas ações.
Todo o processo de gestão parte de um
pensamento estratégico sobre o futuro da empresa e
forma uma visão de futuro de longo prazo. A visão a
longo prazo, mesmo que intuitivamente, permeia a
mente do empreendedor, quando da sua criação,
mesmo podendo ter outras diferentes, tais como: sair
da rotina, a insatisfação com as limitações e restrições
de seu cargo, a dependência do chefe, etc., mas ele
possui uma visão de onde gostaria de chegar, e só
decide partir para um novo empreendimento quando
percebe que existe uma oportunidade de mercado.
Assim, a visão pactua com os sonhos do
empreendedor, do principal executivo, do conselho de
administração, enfim, de que tem a responsabilidade
de conduzir a organização.
A definição da visão é o primeiro passo no
posicionamento estratégico e devemos considerar
alguns pontos:
A visão é a expectativa da situação ideal que
a empresa gostaria de atingir. Ela direciona
todas as suas ações, a alocação de recursos e
a criatividade.
A visão pode ser subjetiva e depende do perfil
e das características dos empreendedores e
dirigentes da empresa.
Importante
A visão da empresa deve ser compartilhada com todos os colaboradores. Quando todos estão comprometidos, é mais provável que todos colaborem para alcançá-la.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 92
A visão deve estar baseada numa profunda
análise das tendências de futuro e nas
ameaças e oportunidades que ele pode
apresentar.
Como se trata de uma projeção de longo
prazo, talvez décadas, a visão deve levar em
conta se a empresa poderá manter suas
competências e competitividade e por quanto
tempo o ambiente e o mercado continuarão a
oferecer potencial.
Depois de feita essa análise, é preciso definir
uma direção a seguir, embasada nos fatos obtidos e no
tempo previsto, com o objetivo de injetar um propósito
nas atividades da empresa. Isso consolidará sua
identidade dando subsídios para definir “quem
somos”, “o que fazemos” e “para onde iremos”.
A visão identifica quais atividades a empresa
pretende perseguir, estabelece sua direção a longo
prazo e apresenta um panorama mais amplo de quem
somos, o que fazemos e para onde vamos.
É importante que a visão seja compartilhada
com todos os colaboradores da empresa. Quando todos
estão comprometidos com a direção a longo prazo da
empresa é mais provável que as opções de negócio
sejam otimizadas, fazendo com que a execução diária
das atividades contribuindo com os objetivos pré-
determinados sejam seguidos.
Como exemplo de visão, pode-se citar a visão da
Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem: “Ser
um centro de excelência em união de materiais”.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 93
MISSÃO ESTRATÉGICA
A missão é uma declaração de utilidade da
empresa para os seus clientes, deve traduzir a razão
de ser da mesma. A organização ou a empresa existe
para oferecer um benefício, atender a uma necessidade
de alguém ou satisfazer uma determinada necessidade
de um grupo específico de clientes.
Quando estabelecemos, por exemplo, que nossa
missão é atender às necessidades de transporte
pessoal de indivíduos em grandes cidades por meio das
novas tecnologias no setor, definimos a razão de ser da
empresa e seu alvo, focando a atuação.
A missão da organização reflete o ponto de vista
da administração sobre o que e empresa pretende
fazer e tornar-se, sobre o que quer oferecer aos
consumidores e, além disso, indica qual a posição de
mercado que pretende obter. O estabelecimento claro e
preciso do que seja a missão de uma determinada
organização passa invariavelmente por uma resposta à
seguinte pergunta: Qual é o nosso negócio? A
missão deixa claro o que ela realmente faz. A missão
está dirigida para sua própria origem, que é o cliente,
pois é para satisfazer ao cliente, ao consumidor ou ao
mercado que uma empresa vem a existir. A figura 1
representa o relacionamento entre a missão, o negócio
e o cliente. Então, a figura 1, mostra que é o cliente
quem de fato define o negócio, e a missão da empresa.
Figura 1 – Relacionamento: missão, negócio e cliente. Fonte: Valadares, 2002.
Você sabia?
A missão é a razão de ser da organização. Pode ser revista e atualizada, principalmente em função das modificações observadas nos mercados competitivos.
(Resposta)
*? Qual é o nosso negócio
(Oferta)
MISSÃO
(*?)
(Aceitação, satisfação)
NEGÓCIO CLIENTE
(necessidade)
MISSÃO
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 94
A missão delimita e orienta as ações
empresariais. Ao ser definida evita-se colocá-la em
termos de produtos mas, sempre que possível, em
termos de satisfazer a uma ou mais necessidades do
ambiente externo (mercado). Normalmente, prevalece
como diretriz da empresa por vários anos, o que não
impede de se alterar no decorrer do tempo. Deve ser
posta em termos claros, objetivos e ser entendida por
todos da organização, pois incorpora princípios, crenças
e valores de seus fundadores, acionistas, principais
dirigentes, bem como estabelece a finalidade e o campo
de atuação para os negócios da organização.
A comunicação da missão estratégica deve ser
feita de maneira clara, por toda a empresa, sendo
excitante e inspiradora, destacando a empresa em
relação às outras e gerando um forte senso de
organização, identidade e propósitos do negócio. Ela é
a motivação para os colaboradores e faz com que estes
se sintam parte de um conjunto. Ao declarar sua
missão, a empresa ajuda seus colaboradores a
entenderem o motivo de sua existência e o que ela
deve oferecer ao cliente. Esta compreensão faz com
que todos unam esforços para caminhar na mesma
direção, com sinergia e foco. A figura 2 mostra
exemplos de possíveis missões de organizações.
Exemplos de Missão
Volkswagem • Oferecer um meio econômico detransporte particular
IBM • Satisfazer à necessidade de resolução de problemas de negócio
Shell • Satisfazer às necessidades de energia da humanidade
Mc Donald’s• Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num ambiente limpo e agradável
Figura 2 - Exemplos de possíveis missões organizacionais. Fonte: Valadares, 2002.
Importante
Sem cliente não há nem produto nem empresa. É a partir do cliente, ou da necessidade do mercado, que se define o negócio.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 95
Abaixo, estão relacionadas algumas
recomendações de alguns autores no sentido de
orientar uma redação para missão.
Ação a ser exercida pela empresa: contribuir,
proporcionar, satisfazer etc.
Caracterização da demanda: necessidade,
solicitações, anseios, aspirações etc.
Ambiente, mercado para atuação: pessoa
jurídica, sociedade de jovens, crianças,
região, governo, indústria, comércio, homens,
mulheres etc.
Natureza da atividade a exercer: consultoria,
projeto, produção, comercialização, pesquisa,
construção etc.
Aspectos de princípios, crenças ou filosofia da
empresa: qualidade de vida, filantropia,
inovação, criatividade, ecologia,
oportunidades, diferenciação, ética,
competitividade, integração etc.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FINANCEIROS
Os objetivos podem ser definidos como o alvo a
atingir ou um ponto que a empresa deseja alcançar,
atingir no futuro. Deverá ser quantificável e possuir um
prazo para sua consecução. Um conceito que também
faz-se importante conceituar, é a meta, que deve ser
entendida como a etapa que deve ser atingida,
intermediariamente, antes do alcance do objetivo. Um
objetivo pode ser precedido por mais de uma meta.
Os objetivos organizacionais dividem-se em
estratégicos e financeiros, e devem representar o que a
empresa gostaria de atingir, e em que período de
tempo. A empresa só sobrevive se conciliar os dois
tipos de objetivos, colocando parte de seus recursos
em novos projetos, que vão garantir seu futuro de
Você sabia?
Os objetivos, tanto estratégicos quanto os financeiros, são as nossas metas institucionais a alcançar. São o nosso alvo. Ao atingi-los, vamos direcionando a organização no mar da competitividade.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 96
longo prazo, e parte de seus recursos em projetos que
já estão maturando. Os curtos indicam a velocidade de
progresso e nível de desempenho, além de servirem
como degraus para o objetivo maior. Os de longo prazo
devem estar claros para que os gestores possam
avaliar o impacto das ações atuais no desempenho
futuro.
Quando determinamos, por exemplo, que nosso
objetivo é obter 30% de receita por meio de novos
produtos que implementem as mais recentes
tecnologias de transporte de pessoal, que estes
produtos devem se tornar líderes de mercado em até
dois anos e que o retorno sobre o investimento deve
ser superior a 20% ao ano, estabelecemos objetivos de
inovação, rentabilidade e participação no resultado da
empresa. Isso oferece diretrizes muito claras para que
as decisões estratégicas sejam tomadas.
Organizações com objetivos claros e que
perseguem seus alvos têm maior chance de obter
sucesso. Ao estabelecer objetivos, é importante
manter o foco no desempenho de curto prazo.
Os objetivos estratégicos são relativos à
competitividade e ao posicionamento no mercado e são
essenciais para o sucesso competitivo a longo prazo e
os financeiros determinam os índices quantitativos que
devem ser alcançados. Devem ser quantificáveis e
mensuráveis dentro de um período determinado de
tempo. Como exemplo temos:
Aumentar o crescimento do retorno em 10%
ao ano.
Aumentar a margem de lucro de 2% para 4%
ao ano.
Aumentar o MARKET SHARE de 22% para
24% em 2 anos.
Importante
Os objetivos devem ser desafiadores, mas atingíveis, caso contrário desanimam os colaboradores, causam perda de metas e confusão interna.
Você sabia?
MARKET SHARE: Mercado total de um determinado produto ou negócio. TOP-OF-MIND: Pesquisa que determina qual a marca de determinado produto ou fabricante que vem em primeiro à cabeça do cliente.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 97
Diminuir os custos relativos, comparados aos
concorrentes, em 12% nos próximos 12
meses.
Aumentar a citação TOP-OF-MIND da marca
da linha de produtos de 40% para 60% em
dois anos.
ESTRATÉGIA
A estratégia é um conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes
executam para atingir o melhor desempenho da
empresa, é o “como chegar lá?”, “como atingir os
objetivos propostos?”. É o planejamento do jogo de
gerência para reforçar a posição da organização no
mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir
os objetivos da empresa. Pinto (2002) destaca alguns
pontos que devem ser considerados na conceituação da
estratégia:
Conforme a figura 3, a estratégia pode ser
entendida como um plano ou algo equivalente, uma
direção, um guia, um caminho para chegar a algum
lugar.
Entendemos que a estratégia é o caminho que
pretendemos seguir para chegar a um lugar em que
desejamos, mas se perguntarmos a alguém para
descrever a estratégia que a empresa dela utilizou
realmente ao longo dos cinco últimos anos, não o que
ela pretendia seguir, mas o que realmente seguiu de
fato, iremos constatar que normalmente a estratégia
utilizada a cinco anos atrás, não foi a utilizada para
chegar ao posicionamento atual.
Os dois conceitos de estratégia são válidos: as
organizações desenvolvem um plano para o seu futuro
e também utilizam-se de padrões históricos. Assim
Aprofundamento
“ procura abraçar o futuro com competência ao mesmo tempo que busca defender (blindar) o presente de eventuais agressões, observando sempre as experiências passadas com disciplina analítica e profundo senso crítico e acumulando organizadamente informações para posterior utilização no processo de gestão”.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 98
chegamos à estratégia pretendida e a estratégia
realizada. Na prática, a estratégia pretendida nem
sempre é a realizada, pois são diferentes.
Figura 3 – Estratégia como visão.
Como mostra a figura 4, Mintzberg (2000), as
intenções completamente realizadas podem ser
chamadas de estratégias deliberadas. As não
realizadas podem ser chamadas de estratégias
irrealizáveis. Existem ao mesmo tempo, um terceiro
caso que chamamos de estratégia emergente, na
qual um padrão um padrão realizado, não era
pretendido no início do processo.
A estratégia é definida em função do ambiente
competitivo que a organização está envolvida. Portanto,
se faz necessário a análise do ambiente competitivo,
antecipando as tendências e se preparando para elas.
Conceito de Estratégia - VISÃO
Onde estamos?
PRESENTE
FUTURO
Onde queremos chegar?
Estratégia
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 99
Figura 4 – Estratégias Pretendidas e Realizadas Fonte: Mintzberg, 2000.
Portanto, a estratégia é a maneira como
chegaremos ao ponto desejado. Ela envolve todas
as atividades de longo prazo. Ë uma decisão de
profundo impacto sobre a empresa e, uma vez
estabelecida, é difícil ou até mesmo impossível voltar
atrás sem sérias repercussões para a empresa. Isto
ocorre porque a estratégia exige um total compromisso
e envolve grandes esforços como mudanças culturais,
mudanças de alocações de recursos e o
desenvolvimento de novas e diferentes competências.
“A estratégia fixa a direção”
Vantagem: o principal papel da estratégia é
mapear o curso de uma organização para que ela
navegue coesa através do seu ambiente.
Desvantagem: a direção estratégica
também pode dificultar a identificação de perigos em
potencial. Seguir um curso pré-determinado em águas
desconhecidas é a maneira perfeita para colidir com um
iceberg. Embora a direção seja importante, às vezes é
melhor movimentar-se devagar, um pouco por vez,
olhando com cuidado para frente e para os lados,
permitindo a correção de rumo seja feita prontamente.
Estratégias Pretendidas e Realizada
Estratégia Realizada
EstratégiasPretendidas
Estratégia Deliberada
Estraté
gias E
mergen
tes
EstratégiaNão -realizada
Aprofundamento
Mintzberg (2000) observa que a utilização de uma estratégia tem também associada a sua utilização sempre dois lados, um positivo e outro negativo. Assim veja que ao lado temos alguns pontos destacados:
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 100
“A estratégia focaliza o esforço”
Vantagem: a estratégia promove a coordenação
das atividades. Sem a estratégia para focalizar os
esforços, as pessoas puxam em direções diferentes e
pode advir o caos.
Desvantagem: o pensamento unificado surge
quando o esforço é excessivamente focalizado. Pode
não haver visão periférica para abrir outras
possibilidades. Uma determinada estratégia pode
tornar-se demasiado embutida no tecido da
organização.
“A estratégia define a organização”
Vantagem: a estratégia facilita o entendimento
da sua organização, possibilitando distingui-la das
outras. A estratégia provê significado, além de uma
forma conveniente para se entender o que faz a
organização
Desvantagem: definir a organização com
excesso de exatidão também pode significar defini-la
com excesso de simplicidade, às vezes perdendo a rica
complexidade da visão sistêmica.
“A estratégia provê consistência”
Vantagem: a estratégia é necessária para
reduzir a ambigüidade e prover ordem. Nesse sentido,
uma estratégia é como uma estrutura cognitiva para
simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a
ação.
Desvantagem: é preciso compreender que toda
estratégia, como toda teoria, é uma simplificação que
necessariamente distorce a realidade. Estratégias e
teorias não são realidades; apenas abstrações da
realidade.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 101
Análise do ambiente competitivo
Conhecida a empresa pela definição clara dos
seus princípios, do negócio, missão, objetivos e de
como atingi-los, faz-se necessário o entendimento da
análise do ambiente competitivo organizacional. Seria
como responder a pergunta: Então, como estamos?
A pergunta em si compreende tanto o ambiente interno
como o ambiente externo organizacional. A
compreensão do ambiente competitivo é de vital
importância, pois será esta compreensão que
possibilitará as ações de curto e médio prazo. Existem
várias ferramentas de análise de ambiente competitivo,
neste trabalho abordaremos, a seguir, a principal delas,
mesmo sendo uma das mais divulgadas, ainda é uma
das mais importantes para começarmos a entender o
nosso ambiente competitivo.
CINCO FORÇAS DE PORTER
Esse modelo foi desenvolvido por Michael Porter,
(1991) um dos maiores especialistas em estratégia,
professor da Harvard Business School. Ele identifica
cinco forças competitivas mais importantes:
Figura 5 – As cinco forças competitivas de Porter.
As Cinco Forças Competitivas de Porter
Concorrentes na indústria
Rivalidade entre Empresas Existentes
Ameaça dos Novos Entrantes
Ameaça de Serviçosou Produtos Substitutos
Poder de negociação dos
Clientes
Poder de Negociação
dos Forncedores
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 102
A análise das forças competitivas serve para
trazer à tona dados de conjunto do mercado, como por
exemplo, quais são as principais forças competitivas e
quais são as capacidades dessas pressões dentro da
estratégia da empresa.
Analisar essas forças é importante para um
movimento inicial fundamental para desenhar o
cenário. Para que ele seja preciso, deve-se avaliar a
capacidade de poder dessas forças competitivas, se são
fortes, moderadas ou fracas numa escala de um a
cinco, onde 1 significa fraco e 5 significa forte. Esse
procedimento analítico explica como cada força
competitiva trabalha e qual é seu papel no painel geral
da competição.
Rivalidade da concorrência entre empresas
do setor
A concorrência normalmente é a mais poderosa
das cinco forças. Nesse item, é preciso mensurar quais
são as armas da concorrência que a empresa está mais
exposta a enfrentar. Dados como preço, qualidade,
performance dos itens oferecidos, serviço ao
consumidor, garantias, propaganda e promoções
especiais, rede de revendas e inovação de produtos são
as possíveis armas de competição. Gerenciar
competitivamente empresas enfrentando rivais
agressivos é um processo dinâmico que cria movimentos
ofensivos e defensivos na arena da competitividade.
As atitudes dentro da competitividade entre
rivais devem ser rápidas e estrategicamente pensadas
ou não haverá um ganho real de vantagem competitiva
em um dado momento. A concorrência é inevitável,
principalmente em mercados muito acirrados,
hipercompetitivos, porque existem muitas empresas em
igual tamanho e capacidade e a demanda por produtos
mostra um crescimento lento, típico de mercados
Importante
A rivalidade entre os concorrentes normalmente é a mais poderosa das cinco forças. É preciso mensurar quais são as armas da concorrência, tais como: preço, qualidade, promoções etc.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 103
estáveis e maduros. Nessa situação, as empresas usam
suas armas competitivas para aumentar o volume,
tentando atingir a curva de experiência, de modo que
os custos sejam mínimos.
As empresas iniciam movimentos para
firmarem-se frente aos rivais. Um movimento
estratégico bem sucedido faz com que os correntes
também de movimentem. Nesse cenário, vale a pena
analisar o que custa mais - sair do mercado ou ficar
nele. Num mercado com essas características, as
empresas têm estratégias diversas, além de várias
prioridades corporativas, recursos e países de origem,
com características culturais e empresariais específicas
que condicionam e influenciam sua atuação.
Ameaça de entrada de novos concorrentes
Um mercado promissor, com alto
desenvolvimento e poucos concorrentes atrai a entrada
de novas empresas concorrentes, sejam elas empresas
já consagradas ou empresas absolutamente novas.
Novos concorrentes ampliam as pressões competitivas,
trazendo uma nova capacidade de produção ao cenário
e criando ações para construir seu market share. A
severidade da ameaça de novos concorrentes depende
das barreiras de entrada e da reação das empresas já
atuantes aos novos concorrentes.
As barreiras de entrada são notadas quando
torna-se mais difícil para novas empresas entrarem no
mercado, como por exemplo, quando o recém chegado,
que tem um pequeno volume de vendas, e portanto,
ainda está no começo da sua curva de experiência, é
obrigado a praticar preços mais altos devido a seus
custos mais altos. Isso o coloca em desvantagem nesse
mercado em que entrou, já que sua relação entre
preço/custo será menor que a das empresas já
atuantes.
Importante
Quando o mercado é promissor, acaba por atrair uma série de novos concorrentes, que são chamados de “novos entrantes”. Estes novos concorrentes aumentam as pressões competitivas, que dependem das barreiras de entrada para terem sucesso. Uma maneira de contornar essa barreira é aproveitar o fato de estar entrando para implementar uma estrutura mais moderna e enxuta que seus concorrentes.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 104
Seus concorrentes estão comprometidos com
seus investimentos já realizados e estruturas já
implantadas, o que lhes dá menor flexibilidade para
mudar rapidamente, ao contrário de quem parte do
zero.
As barreiras de entrada mais comuns são:
Economias de escala;
Inabilidade de acesso a tecnologias
especializadas;
Existência da curva de experiência já
instalada nos concorrentes;
Preferências de marca e lealdade dos
consumidores;,
Requerimento de capital de investimento;
Desvantagens de custo, independente do
tamanho;
Acesso aos canais de distribuição;
Políticas regulatórias; e
Tarifas e restrições internacionais de
comércio.
A reação das empresas já atuantes pode ser
também uma barreira, principalmente quando
ameaçadas, essas empresas indicam que vão defender
suas posições agressivamente e têm recursos
financeiros suficientes para fazer oposição. Assim, os
potenciais novos concorrentes são desencorajados em
vista de uma possibilidade de investimento acima do
esperado e uma ameaça forte de retaliação, o que
torna a barreira ainda maior. Por outro lado, existem
situações em que a entrada num determinado mercado
pode ser uma forte vantagem competitiva. A ameaça
de entrada de outras empresas é mais forte quando as
barreiras são poucas, as empresas atuantes não lutam
vigorosamente contra as novas e os novatos podem
esperar lucros atraentes em função de maior
Aprofundamento
Os produtos substitutos entram no mercado, representando uma perda do Market Share, causando uma perda nos lucros na empresa tradicional no mercado. Na maioria das vezes, o produto substituto, entra no mercado, trazendo valor agregado proveniente do processo inovativo.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 105
flexibilidade e modernidade de processos, estruturas e
equipamentos.
Ameaça de produtos substitutos
Os produtos substitutos passam a ter
importância quando os produtos de uma empresa
de outro mercado entram em um novo segmento.
Os produtos substitutos passam a representar
ameaça quando os preços competem entre si e a
indústria tradicional perde, fazendo com que os lucros
iniciem uma queda.
A disponibilidade de novos produtos convida os
consumidores a fazer comparações de qualidade e
performance, bem como comparações de preço. A
diferença entre os preços dos produtos faz com que o
consumidor substitua os produtos.
Podemos acompanhar a taxa de crescimento
dos produtos substitutos criando indicadores da força
dos produtos substitutos, que são: taxa de crescimento
de vendas dos substitutos, aumento da entrada de
empresas com esses produtos no mercado, expansão
da capacidade de produção dessas empresas e
aumento da lucratividade nesses produtos.
A ameaça da entrada dos substitutos é maior
quando o preço deles é visto como atrativo pelos
compradores, o custo de substituição pelos
compradores é baixo e os compradores vêem os
substitutos como tendo uma performance igual ou
superior face aos produtos tradicionais.
Importante
O custo da matéria-prima representa um importante impacto nos preços finais dos produtos disponibilizados para o consumidor.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 106
Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores são importantes forças
competitivas, principalmente quando o item que
fornecem representa a maior parte do custo de
produção de um produto, além de serem cruciais no
processo de produção. O poder de barganha dos
fornecedores se apresenta também se mostra quando a
mudança de fornecedor de um suprimento implica em
maior custo de produção. A reputação do fornecedor
dentro do mercado facilita a escolha dele e, com o
aumento da demanda, ele pode fornecer componentes
mais baratos do que a própria indústria poderia
produzir. A possibilidade de um fornecedor ser uma
força competitiva depende do poder de barganha dele
de colocar os rivais em desvantagem, baseado em
preços que podem ser gerenciados, qualidade e
performance dos itens que fornece, confiabilidade de
entrega e condições de fornecimento.
Poder de barganha dos compradores
Os compradores são uma poderosa força
competitiva quando são grandes e compram em
quantidade que representa uma significativa parcela da
produção. Eles também mostram sua força quando
podem substituir produtos a custo baixo e têm a
flexibilidade de comprar de outras empresas, além de
facilitarem a integração entre si ou quando podem
determinar o preço, qualidade, serviços e outros termos
e condições de venda.
Quando a rivalidade é muito forte, as barreiras
são baixas, a competição de substitutos é acirrada e
fornecedores e compradores têm alto poder de
barganha, o ambiente competitivo não é atraente. Um
ambiente competitivo ideal acontece quando a
rivalidade é moderada, as barreiras de entrada são
Importante
Um exemplo são as grandes redes de supermercados, que compram lotes inteiros de produtos de um fornecedor, chegando a fazer a oferta de preço para ele e pagando um preço mínimo.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 107
relativamente altas, não há bons substitutos e os
fornecedores e compradores não tem poder de
barganha significativo. Quanto mais fracas são as
forças competitivas, maior é a possibilidade de lucro da
empresa.
Uma companhia estrategicamente preparada
para lidar com essas cinco forças pode conseguir lucros
ainda maiores, transformando as ameaças em
oportunidades. Este é o trabalho típico do bom
estrategista.
Os movimentos estratégicos de uma empresa
são afetados pelas estratégias dos concorrentes e pelas
ações que eles provavelmente tomarão em seguida. O
estudo dos perfis dos principais concorrentes envolve a
posição atual no mercado, objetivos estratégicos, ações
recentes e abordagens básicas competitivas.
Os estrategistas bem sucedidos se mantêm
atualizados na análise de estratégias dos concorrentes
e observam suas ações, avaliando sua vulnerabilidade
dentro do cenário de forças diretivas e pressões
competitivas, mensurando suas forças e fraquezas e
tentando antecipar os movimentos dos rivais.
Gestão estratégica do conhecimento
Nesta parte será dada ênfase na chamada
“visão da empresa baseada em recursos”, também
chamada de “visão da empresa baseada no
conhecimento”, que tem como principal pressuposto
o entendimento de que empresas são comunidades
sociais cujo principal papel é administrar seu
conhecimento de forma mais eficiente que seus
competidores. Essa abordagem apresenta o
conhecimento da empresa como seu ativo mais
relevante estrategicamente. A administração deste
Você sabia?
Para que se possa antecipar os movimentos dos rivais, precisamos realizar uma análise das posições dos concorrentes, examinar os dados publicados que permitam identificar fatores de sucesso de um determinado mercado, checar informações internas sobre atividades correntes e mudanças potenciais, estudar ações passadas, liderança e determinação da flexibilidade de fazer mudanças estratégicas e quais empresas estão fixas em estratégias rígidas.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 108
conhecimento pode contribuir para o estabelecimento
de uma vantagem competitiva sustentável para a
empresa.
VISÃO DA EMPRESA BASEADA EM RECURSOS
A gestão estratégica busca descobrir as formas
pelas quais as empresas desenvolvem e mantêm sua
competitividade no seu ambiente competitivo.
Esta visão se contrapõe a abordagem da análise
da indústria (Porter). A principal crítica é acerca do
determinismo ambiental, e a empresa tem que se
moldar às forças competitivas. Nos últimos anos, uma
abordagem para a estratégia que combina ambas, a
análise interna e análise externa da organização, tem
emergido e sua premissa básica é que os recursos
internos da organização comandam o desempenho da
empresa. Estes recursos podem ser: marca,
conhecimento tecnológico desenvolvido na empresa,
pessoal qualificado, contratos de negócios, maquinário,
procedimentos eficientes, capital, etc. Assim, as
empresas precisam encontrar os recursos que possam
sustentar uma barreira através da posição em recursos,
de forma que nenhuma outra empresa possua
atualmente barreira semelhante.
A necessidade de um recurso que seja difícil de
imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e
possua uma integração sistêmica com outros recursos
da empresa é, portanto, a principal contribuição da
visão da empresa baseada em recursos para o
desenvolvimento e sustentação da vantagem
competitiva. Os ativos estratégicos possuem as
seguintes características distintivas:
dificuldade para negociar ou imitar;
escassez, durabilidade e dificuldade;
Dica do professor
Os ativos intangíveis como o conhecimento organizacional não podem ser negociados ou facilmente replicados por competidores, na medida em que estão fortemente enraizados na história e na cultura da organização. Tais ativos são acumulados lentamente ao longo do tempo. Quanto mais específico à organização for o ativo, mais durável ele será e mais difícil será para os competidores imitá-lo.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 109
relação de complementaridade com outro (ou
seja, o valor de um ativo cresce à medida que
cresce o valor de outros ativos).
especialização para a organização (difícil de
transferir);
alinhamento com os futuros fatores
estratégicos da indústria;
criação de valor para os acionistas e
funcionários da empresa (apropriável).
Entender a empresa como um conjunto de
recursos é uma perspectiva que proporciona a
identificação e o desenvolvimento dos recursos que
serão significativos para o desempenho superior da
empresa. Entretanto, os desafios colocados são ainda
maiores, principalmente relacionados a “quais” são os
recursos estratégicos e “como” desenvolvê-los. Os
recursos podem ser tangíveis ou intangíveis, e
algumas vezes é difícil mesmo a identificação de a
qual recurso necessitamos.
Como exemplos de recursos intangíveis, que são
o resultado de conhecimento acumulado e que podem
proporcionar vantagem competitiva para a empresa:
melhor integração entre suas muitas
atividades de forma a poder responder mais
rápido a demandas do mercado;
maior comprometimento da força de trabalho
de forma a proporcionar melhor serviços aos
clientes;
alta taxa de produtos inovadores e de boa
qualidade que ajudem a atrair clientes.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA EMPRESA
Para reconhecer as competências essenciais da
empresa, é necessário entender por que uma empresa
alcança resultados superiores e quais são as
Você sabia?
Entende-se “competências essenciais” o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma organização a proporcionar um benefício particular aos clientes, é mais ampla que uma habilidade ou tecnologia específica.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 110
capacidades distintivas que sustentam tais resultados.
As competências possuem um caráter dinâmico, pois
precisam ser transformadas com o objetivo de atender
à mudanças no ambiente competitivo, em um processo
ininterrupto.
Pode-se citar como principais características das
competências essenciais:
Abrangência corporativa: competências
essenciais fornecem a sustentação a vários
produtos ou negócios dentro de uma
organização. Não são propriedade de uma
área ou indivíduo isoladamente;
Estabilidade no tempo: produtos são a
expressão momentânea das competências
essenciais de uma organização. Competências
são mais estáveis e evoluem mais lentamente
do que os produtos;
Aprendizagem ao fazer: competências são
ganhas e aperfeiçoadas por meio do trabalho
operacional e do esforço gerencial do dia-a-
dia. Quanto mais se investe e desenvolve em
uma competência, maior sua distinção em
relação aos competidores;
Locus competitivo: a competição de produto-
mercado é meramente a expressão superficial
de uma competição mais profunda em termos
de competências. A competição atual se dá
em torno de competências e não de produtos
ou serviços.
Faz-se necessário destacar que, as mesmas
competências essenciais que hoje asseguram a
vantagem da empresa podem-se constituir em fonte de
dificuldades para a empresa no futuro. Essa “rigidez
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 111
essencial”, que inibe a inovação, é decorrente da
dificuldade que as empresas (e as pessoas) têm em
mudar, principalmente quando o comportamento e as
ações gerenciais que precisam ser modificadas são as
que alavancaram o sucesso do negócio.
GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA
Ações relacionadas à criação e à transferência
de conhecimento devem estar comprometidas com o
desenvolvimento das competências estratégicas
definidas pela empresa. A natureza do conhecimento
agregado às competências será decisiva para a
sustentabilidade da vantagem competitiva conferida
por essas competências. O conhecimento pode ser
desenvolvido internamente à empresa, pode ser
coletado externamente (por exemplo, pela contratação
de pessoas que detêm o conhecimento necessário, pelo
monitoramento do ambiente externo) ou pode ser
desenvolvido por relações de parceria ou alianças
estratégicas com empresas, universidades ou
instituições externas à instituição.
Uma questão importante a se colocar é se o
conhecimento é uma “possessão” individual ou coletiva.
Em um nível mais profundo o conhecimento é criado
por indivíduos e uma organização será então o de
amplificar “organizacionalmente” o conhecimento
criado por indivíduos e cristalizá-lo como uma parte da
rede de conhecimento da organização.
O conhecimento coletivo é desenvolvido em
interações entre indivíduos que pertencem a grupos
internos, mas também “entre” empresas, e é portanto
criado e revelado na prática e compartilhado em grupos
de trabalho. Cada empresa ou parceria desenvolve
conjuntos de conhecimento coletivo que são
específicos, sustentados por linguagem comum e por
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 112
símbolos, mediante interações únicas em um contexto
específico. O conhecimento coletivo que é tácito e
enraizado na prática de trabalho pode ser altamente
inimitável. Quando esse conhecimento também ajuda a
empresa a criar valor, será a base de suas
competências essenciais.
A idéia de que competências são enraizadas nas
práticas e rotinas organizacionais e, devido a isso, não
podem ser negociadas ou imitadas facilmente, reforça a
afirmação anterior. As competências têm sua
visibilidade obscurecida porque muito do conhecimento
que as compõe é tácito e disperso ao longo de quatro
dimensões:
conhecimentos e habilidades acumuladas dos
funcionários;
conhecimento embutido nos sistemas
técnicos, incluindo software, bancos de dados
relacionados e procedimentos formais;
sistemas gerenciais que existem para criar e
controlar o conhecimento;
valores e normas que ditam que informações
devem ser coletadas, que tipos são mais
importantes e como devem ser utilizados.
As competências essenciais da empresa estão
enraizadas principalmente em know-how coletivo, que
é tácito porque está associado à prática de trabalho e
que é desenvolvido em processos de aprender-ao-fazer
em contextos específicos à empresa ou em contextos
específicos de colaboração entre as empresas. Como
know-how é tácito, está junto à prática de trabalho e é
de difícil codificação, é também de difícil imitação por
parte de competidores.
A gestão do conhecimento deve estar em
consonância com a visão estratégica organizacional. A
figura 6, a seguir mostra como o conhecimento se
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 113
insere no direcionamento estratégico dado à
organização, criando o capital intelectual da
organização.
VisãoVisãoDirecionamento
Estratégico
DirecionamentoEstratégico
Missão da EmpresaMissão da Empresa
CompetênciasEssenciais do
Negócio
CompetênciasEssenciais do
Negócio
Capital Intelectual
Capital Intelectual
Conhecimento em Sintonia com as Estratégias daOrganização
Figura 6 – As competências essenciais como capital intelectual, se inserem no direcionamento estratégico de uma organização.
Conclusão
Em função do conhecimento organizacional
identificado e mapeado, a organização poderá
potencializar o aproveitamento das oportunidades e se
defender das ameaças externas. A organização deverá
focar os objetivos propostos pela alta administração,
buscando atingir as metas pré-estabelecidas. Vimos
que a estratégia é a maneira como atingiremos estas
metas, pois ela envolve todas as atividades a longo
prazo da organização. Para o entendimento da gestão
estratégica e seus principais conceitos foi necessário
trabalhar com alguns conceitos fundamentais: visão,
missão, objetivos ou metas e o conceito de estratégias.
Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 114
RESUMO
Vimos até agora:
Quais são os mecanismos de gestão do
conhecimento no ambiente organizacional;
Quais são os elementos que compõe a gestão
estratégica dentro das organizações;
Como o conhecimento deve estar em sintonia
com as estratégias de gestão.
Educação para o Empreendedorismo Antonio Fernando Vieira Ney
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Nesta aula destacamos a importância e o “como” trabalhar com programas pedagógicos empresariais direcionados no sentido da Educação para o Empreendedorismo. Esperamos fornecer subsídios para que o aluno julgue a relevância de formar o homem para o empreendedorismo; não se trata de um modismo, mas sim da necessidade nos dias atuais de um novo perfil profissional para o mercado de trabalho. Na sua empresa, o empreendedorismo auxiliará e fatalmente aumentará a produtividade e a qualidade do serviço ou produto, pois o homem estará mais bem preparado, por isto, o pedagogo empresarial tem que repensar nos objetivos dos programas educacionais da empresa, não podendo ficar mais restrito aos conceitos restritivos das habilidades (aprender a fazer). É sobre este processo de transformação que trabalharemos em nossa quinta aula.
Obj
etiv
os Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja
capaz de:
Compreender os conceitos de trabalhador e de empreendedor; Compreender as diferenças entre qualificação e competência; Definir o que empreendedorismo; Definir o perfil profissional de um empreendedor; Analisar um esquema de montagem para a criação de uma
empresa.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 117
O trabalhador / o empreendedor
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O mundo contemporâneo, dominado pelas
novas tecnologias da microeletrônica, da informática,
da automação e das suas mais diversas aplicações,
exige novas qualificações para o trabalho. Não é
possível mais continuar com a “formação profissional”
oriunda do modelo taylorista-fordista, onde o
trabalhador era preparado para ser um complemento
do maquinário. Não pensava, cumpria ordens. Quem
não ouviu: “poucos pensam (planejam) e muitos
executam”.
Charles Chaplin ao produzir o filme mais
inteligente e sensível sobre o capitalismo industrial –
“Tempos Modernos” – critica este tratamento
desumano dado durante anos aos trabalhadores, pois
na realidade estes homens são apenas adestrados para
o exercício de uma ocupação profissional de tarefas
rotineiras e repetidas.
Independente do fundo ideológico, a descrição
que Karl Marx faz no capítulo XIII de sua obra
principal “O Capital” sobre “Divisão do Trabalho e
Manufatura” e a “Maquinaria e a Indústria Moderna”
expressa a triste realidade do modelo taylorista-
fordista que ainda hoje predomina na produção
brasileira.
Olhando pelo lado empresarial, verifica-se que
este modelo é interessante e lucrativo, tendo em vista
que todas as atividades / tarefas são bem definidas sob
os aspectos “do que fazer” e “do como fazer”. Assim,
estabelecidos os tempos e movimentos para as suas
realizações, cabe ao trabalhador executar, sem
discutir, o que está estabelecido e na quantidade
Importante
DIVISÃO DO TRABALHO: “A fabricação de roupa deve ficar mais barata quando uma carda, outro fia, outra tece, outro puxa, outro alinha, outro passa e empacota, do que todas as operações mencionadas são canhestramente executadas por uma só mão”. Quem fez esta afirmação não foi Henry Ford- que criou a linha de montagem automatizada em 1913- mas William Petry, famoso economista do século XVII. (SENAC,1997). Na Antiguidade o trabalho era realizado pelo Artesão, ele dominava todo o processo, realizando todas as operações e detinha todos os recursos para fazê-los. Era a era do “Artesanato”. Com o advento do mercantilismo e com o surgimento do Capitalismo, logo após a Idade Média, o capitalista passou a ser dono dos recursos e os trabalhadores, que nem mais detinham suas ferramentas, passaram a vender sua força de trabalho. A divisão do trabalho surgiu de modo a aumentar a produção e a produtividade.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 118
prevista. A formação profissional deste homem é
complementada apenas por um forte regime disciplinar.
Em resumo, o trabalhador precisa de um mínimo
de escolaridade (a maioria só o nível fundamental- 1ª a
4ª série), não cria problemas e executa exatamente o
previsto a baixo custo em quantidades pré-definidas.
Este cenário seria imutável se as inovações
tecnológicas e os modos de produção não evoluíssem.
O trabalho, então, passa a exigir:
mais escolaridade dos trabalhadores para
operar com equipamentos e materiais
modernos;
o aumento da produtividade para
diminuição das despesas da produção por
causa da grande competitividade e dos
custos de mão-de-obra que se elevaram com
os direitos sociais e trabalhistas em
conquistas das classes trabalhadoras; e
mudanças no modo de gestão. E aí o
paradigma taylorista-fordista é colocado em
check, nascendo o modelo toyotista.
A partir do que foi exposto, nascem às questões:
1ª - Qual o perfil profissional necessário ao
trabalhador do futuro, do século XXI?
2ª - Que escolaridade será necessária para o
trabalhador do século XXI?
3ª - Qual será o papel da escola? E o pedagogo
empresarial como fica?
4ª - E o que é empreendedorismo? Qual a
diferença para o trabalhador atual?
Você sabia?
Do “Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia” temos a seguinte definição: “Fordismo é um termo que se generalizou a partir da concepção de Gramsci, que o utiliza para caracterizar o sistema de produção e gestão empregado por Henry Ford em sua fábrica, a Ford Motor Co., em Highland Park, Detroit, em 1913. Gramsci associa tal sistema de produção à forma de racionalização que define um modo de vida...” (2008, p.123).
Dica de leitura
“Americanismo e Fordismo” de Antonio Gramsci na obra Cadernos de Cárcere –vol.4,editado pela Civilização Brasileira. Ver caderno 22 na página 239.
Dica de filme
“Tempos Modernos” de Chaplin que é uma crítica a “produção em massa” desenvolvida pelo Fordismo. Além de ser uma comédia, é uma crítica maravilhosa ao fordismo.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 119
Desenvolvimento e capitais
Dolabela (2003, p. 12 e 13) inicia a sua obra
“Empreendedorismo: uma forma de ser“, fazendo
uma abordagem sobre desenvolvimento e capitais. Ele
destaca que um país desenvolvido é aquele cuja
população tem bem estar social e uma distribuição de
renda, fruto do próprio crescimento, com eqüidade.
Justa.
E afirma que o desenvolvimento só existe
efetivamente quando é humano, social e sustentável. O
desenvolvimento humano ocorre com a melhoria da
qualidade de vida do indivíduo, enquanto o
desenvolvimento social corresponde a ampliação dessa
melhoria para toda a sociedade.
Não se pode esquecer que o homem é um ser
social por natureza, basta analisar o que é dito pelos
grandes filósofos e pensadores da humanidade. Assim,
uma pessoa só é capaz de exercer a sua cidadania
quando conhece a si mesmo e a sociedade em que está
inserido.
O desenvolvimento sustentado implica no
progresso com a garantia de vida com qualidade das
atuais e futuras gerações. É crescer com a preocupação
da preservação ambiental.
O homem é fruto do seu meio. Assim, não tem
sentido ele não preservar a natureza. Imagine um
pescador olhando o seu rio sem poder pescar porque o
mesmo está poluído.
Ponha-se no lugar daquele pequeno comerciante
que vê pegar fogo sua loja, porque fez um “gato” na
fiação para burlar a companhia de luz elétrica no
pagamento da conta.
Você sabia?
Taylorismo Do “Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia” organizado por Cattani temos a seguinte definição: “Taylorismo: Sistema de organização do trabalho, especialmente o industrial, baseado na separação das funções de concepção e planejamento de execução , na fragmentação e na especialização das tarefas , no controle de tempos e movimentos e na remuneração por desempenho. O taylorismo é uma estratégia patronal de gestão / organização do processo de trabalho e, juntamente com o fordismo, integra à Organização Científica do Trabalho. Conjugado à utilização intensiva da maquinaria, sua ênfase é no controle e na disciplina fabris, com vistas a eliminação da autonomia dos produtores direto e do tempo ocioso como forma de se assegurarem aumentos na produtividade do trabalho...” (Cattani, p.309)
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 120
Você, como empregado de uma micro empresa,
observa que ela está propensa a “fechar” um negócio
ruim que pode a vir comprometê-la, mas você não faz
nada porque não é atribuição de sua área de
conhecimento e saber. Em resumo, a empresa faz o
negócio e, depois, resolve demitir pessoal para
“enxugar” a empresa tornando-a novamente
equilibrada financeiramente. Um dos demitidos é você.
A sua ocupação profissional tem atividades e
tarefas estabelecidas claramente na Classificação
Brasileira de Ocupações (CBO) e no plano de cargo
e salários (PCS) da empresa. Um belo dia, a direção da
empresa necessita de sua colaboração numa atividade
específica que foge de suas atribuições para atender a
um cliente importante. Você, baseado na CBO e no PCS
da empresa se nega a fazer. E a empresa perde o
serviço e acaba te demitindo no final do mês.
Os exemplos citados são fundamentais para se
repensar o que é exigido no mercado de trabalho e no
papel do trabalhador. Todos os exemplos dados se
referem ao posicionamento alienado e individualista,
que muitas vezes, até protegidos pela lei, acabam não
encontrando espaço no relacionamento profissional.
Não estamos defendendo a exploração ou a ilegalidade
nas relações trabalhistas, mas ressaltando a
necessidade do trabalhador, nos dias atuais, de ser
ativo. Entender o que se passa e lutar para conseguir
alcançar seus objetivos, que a princípio, deveriam estar
colimados com os da empresa. Veja estamos falando de
mudança de ATITUDE.
QUALIFICAÇÃO X COMPETÊNCIAS
O conceito de Qualificação é histórico-concreto
e fruto da relação do trabalhador com o emprego e o
trabalho propriamente dito. A qualificação é a fonte
Você sabia?
Toyotismo Este termo aparece em função do conjunto de técnicas de organização da produção e do trabalho industrial, incluindo práticas administrativas, relações de trabalho e princípios de gestão de empresas voltadas para o aumento da produtividade desenvolvido pelos japoneses. Este modelo também chamado de “Modelo Japonês”, surgiu após a Segunda Guerra Mundial com concepção da própria Toyota em suas fábricas. O toyotismo revolucionou a fabricação industrial em todo o mundo partindo do princípio que atrás das máquinas tinha um homem, e que este é plenamente capaz de tomar micro decisões, bem como participar efetivamente do processo produtivo. Por isso, a mão-de-obra começa a ser definida como polivalente e flexível.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 121
indicadora de atribuições de um posto de trabalho, de
uma ocupação profissional. Todas as relações
fundamentais do trabalho estão sob sua constituição.
Todas as ocupações profissionais constam da
Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) como
explicado anteriormente.
A noção de Competência que ora é inserida no
mundo da educação e do trabalho, toma a posição
central deslocando a Qualificação e valorizando o
capital no momento que se fundamenta nas qualidades
subjetivas do trabalhador.
A sua presença modifica as relações coletivas
por causa da dependência do mercado, praticamente
anulando o papel dos sindicatos e dos demais órgãos
coletivos. A cada momento as competências
necessárias podem ser alteradas, com isto o perfil
profissional do trabalhador é outro, e a negociação do
empregador tenderia ser diretamente realizada com
cada trabalhador. As empresas, na realidade, é que
formariam os trabalhadores, definindo seus perfis e
suas carreiras de acordo com sua necessidade.
O Perfil Profissional será constituído por
Competências e Habilidades, devendo os planos de
cargos e salários das empresas serem estruturados por
competências.
E o que é a competência profissional?
Competência profissional é a capacidade de
mobilizar, articular e colocar em ação valores,
conhecimentos e habilidades necessários para o
desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas
pela natureza do trabalho.
A noção de competência vincula-se as
necessidades do capital e servirá de base para o
Dica de leitura
Este tema é obrigatório para quem deseja entender de capacitação profissional, pois se trata de um novo sistema. Assim sendo, sugerimos: 1. Construir as Competências desde a Escola de Philippe Perrenoud, editado pela Artmed; 2. O Modelo da Competência : trajetória histórica, desafios atuais e propostas de Phillipe Zarifian, editado pelo SENAC; 3. Objetivo Competência: por uma nova lógica de Philippe Zarifian, editado pela Atlas; 4. A Pedagogia das Competências: autonomia ou adaptação? de Marise Nogueira Ramos, editado pela Cortez. Esta obra é um contraponto ao que é pregado nas três primeiras obras; 5. Competências e Habilidades: da teoria à prática de Maria C. Mello e Amelia Escotto do Amaral Ribeiro, editado pela WAK.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 122
trabalhador manter a sua empregabilidade (condição
de atender o mercado de trabalho profissionalmente)
adquirindo continuamente novas competências e
habilidades.
Esta noção leva o trabalhador a definir seu
“itinerário profissional” e com isto a própria
profissionalidade. A qualificação é questionada, pois
as atribuições da ocupação passam a não existir de
acordo com a visão estática regulamentada na
Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). As
competências são dinâmicas. O trabalhador é
multifuncional e não pode ficar limitado estaticamente
como no mundo das qualificações descrito na CBO. Ele
sempre terá que aprender e desenvolver novas
competências para se atualizar e fará o máximo para
manter seu emprego, sem questionar se determinada
atribuição é de sua incumbência.
Os critérios de remuneração e dos planos de
carreiras deverão sofrer profundas mudanças, tendo
em vista que as negociações salariais tende a passar da
coletividade para a individualidade. Atualmente já
existem as empresas desenvolvendo planos de
carreiras por competência.
QUEM É O EMPREENDEDOR?
Esta pergunta está intimamente ligada a
definição de um perfil profissional voltado ao trabalho
no século XXI. Assim sendo, é importante definir uma
visão de futuro do trabalhador e das próprias
organizações. Inicialmente nós falamos que o perfil
profissional só muda com a alteração dos modos de
produção.
Posteriormente, refletimos sobre o papel das
inovações tecnológicas e da gestão sob o trabalho.
Para navegar
Procure ler e se informar sob o programa que o governo Lula lançou denominado “Escolas de Fábricas”. Vá ao site do MEC e leia a respeito e analise o que está sendo dito no parágrafo. http://portal.mec.gov.br/setec/arquivos/pdf/projeto.pdf
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 123
Chamamos a atenção para a mudança de paradigmas:
taylorismo/ fordismo para toyotismo na formação
humana.
Finalmente, colocamos em pauta que para o
progresso avançar nos dias atuais foi necessário mudar
a sua formação. Passando do regime de qualificação
(estático) para o de competências (dinâmico).
Diante do exposto e considerando autores como
Drucker e Wherthein, elaboramos o quadro ao lado,
buscando apresentar a visão de futuro do trabalhador e
das organizações.
Senge (1990) vai falar que o mundo globalizado
tem que possuir organizações de aprendizagem. Ou
seja, é a pregação de uma nova concepção de
gerenciamento empresarial. E destaca em cinco
disciplinas que esta necessidade estabelece:
Domínio Pessoal;
Modelos mentais;
Objetivo comum;
Aprendizagem em grupo; e
Raciocínio sistêmico.
Estas disciplinas, independente ao impacto
sobre as empresas, mudam substancialmente o perfil
profissional do trabalhador. Comentando rapidamente
cada disciplina temos:
a) O domínio pessoal determina que a pessoa
deve se conhecer e ter domínio sob seus atos e ações.
Assim, ela deve conhecer todas as razões e
conseqüências de suas ações, livres de paradigmas e
preconceitos, em essência, saber pensar;
Importante
Visão de futuro do Trabalhador e das Organizações Peter Drucker (1992) chama a atenção para o aumento de produtividade como única saída para a era da globalização. Na sua opinião a educação é o processo capaz de alcançar este aumento de produtividade. Ele afirma que o operário com o perfil atual - pouca instrução, mínima especialização e alto salário - está com seus dias contados.
Importante
Diante destas características, o trabalhador do futuro deverá ter um perfil com as seguintes competências: Dominar a
linguagem técnica; Ter a habilidade de
utilizar equipamentos e materiais sofisticados;
Trabalhar em equipe;
Comunicar-se bem em forma oral e escrita;
Ser versátil funcionalmente;
Adquirir e processar novas informações, ou seja, estar preparado para mudanças contínuas;
Observar, interpretar e tomar decisões;
Pensar sempre antes de agir.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 124
b) Os modelos mentais são evoluções do
domínio pessoal, são princípios e valores que
constituirão seus objetivos e metas;
c) O objetivo comum é o alinhamento entre os
interesses e sonhos pessoais com os da empresa;
d) A aprendizagem em grupo só ocorre quando o
indivíduo tem a capacidade de compartilhar e dividir
conhecimentos. Saber respeitar o direito do próximo, e
entender que cada indivíduo tem uma personalidade,
princípios e valores próprios; e
e) A visão sistêmica é o olhar do todo, é ver o
conjunto, é analisar e decidir considerando todas as
causas e conseqüências de um problema.
Você, como pedagogo empresarial já deve sentir
que a Pedagogia necessária às empresas deve estar
direcionada para este conjunto de disciplinas. O
trabalhador tem que ter o conhecimento que ele é
importante e faz parte do sistema organizacional.
A palavra “Empreendedorismo”, como disse o
caderno Boa Chance do jornal “O Globo” na edição de
09 de janeiro último, procura espaço no dicionário, pois
não entrou oficialmente na língua portuguesa, apesar
de mover 16 milhões de brasileiros. A partir daí,
apresenta três definições interessantes para a palavra:
“DO SMALL, Programa de Estudos Avançados
em Pequenos Negócios, Empreendedorismo e
Microfinanças da FGV,: ‘ É a capacidade de interagir
com o ambiente, identificando vantagens competitivas,
para desenvolver atividades, inovadoras ou não, que
gerem riquezas’.
Você sabia?
Wherthein (1999) em publicação da UNESCO destaca o trabalhador sendo capaz de: trabalhar em grupo, ter liderança, ter capacidade de antecipação e conhecimento do cliente bem como, ter domínio técnico.
Você sabia?
A redução natural dos níveis hierárquicos das organizações no processo de “enxugamento” e a necessidade do trabalhador exercer mais de uma função, eleva o nível de conhecimento técnico e potencial do trabalhador por isto, o aparecimento das competências de gestão na formação desse profissional. Ele não pode ficar apenas na execução de uma tarefa.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 125
DO PROFESSOR de português Sérgio Nogueira:
‘É a capacidade de decisão, de realização, de execução.
Refere-se à busca de novas formas de trabalho, à
criação de negócios, à tentativa de realizar algo novo’.
DA ENDEAVOR: É a habilidade de concretizar
planos a partir de recursos escassos, de começar
pequeno, mas com sonhos ambiciosos’.”
Tomando a definição de Filion (apud Formação
Empreendedora na Educação Profissional) como a mais
adequada para atender todas as situações de
empreendedorismo temos:
“Um empreendedor é uma pessoa imaginativa,
caracterizada pela capacidade de fixar metas para si e
alcançá-las. Ele manifesta perspicácia para detectar
oportunidades e aprende com este tema, tomando
decisões relativamente moderadas, mas sempre com o
objetivo de inovar”. (2000, p.110).
Como vimos, em função de autores diferentes,
as características (competências e habilidades) de um
empreendedor variam muito. Entretanto, analisando
friamente as proposições, podemos estabelecer um
padrão, tendo em vista que os atributos dessas
características são semelhantes. Assim, no próximo
capítulo discutiremos efetivamente as competências
para o empreendedor.
SITUAÇÃO DOS DOCENTES
O docente tem papel primordial no processo de
ensino-aprendizagem, pois é fundamental para o
desenvolvimento dos educandos.
O papel do Pedagogo Empresarial aparece
inicialmente através da definição do docente ideal para
Dica de leitura
Sobre o capítulo da Situação dos Docentes uma boa leitura está no livro: “Formação Empreendedora na Educação Profissional: Projeto Integrado MEC/SEBRAE de Técnicos Empreendedores”.
Dica de leitura
Leia com cuidado nosso módulo de Pedagogia de Projetos. Retorne a ele, se já leu, e tente ver com este módulo tudo o que há de comum. Procure desenvolver sua aplicação no programa educacional da empresa. Lembre-se você não está preparando um homem para ser guiado no trabalho, e sim um trabalhador independente. A dificuldade aqui é muito maior do que na escola, pois o homem que você irá educar já é adulto.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 126
a empresa. Assim, é importante que você faça um
diagnóstico pessoal sobre a sua aprendizagem.
Veja os professores que mais gostou, porque os
escolheu e quais eram as características pessoais que
destacava nestes mestres.
Identifique quais eram os recursos didáticos
mais utilizados por estes mestres e tente desenvolver o
que seria mais adequado para uso na empresa. Tome o
cuidado que atualmente a tecnologia pode ajudar e
muito nesse processo.
Lembre-se que a vida profissional do seu
educando pode estar em jogo, e no meio empresarial
os erros podem custar caro. Trabalhe em cima dos
erros e obstáculos para a aprendizagem.
Voltamos a repetir, a utilização da pedagogia de
projetos é importante. O trabalhador do futuro terá que
ter iniciativa e criatividade, por isso uma pedagogia que
o aprendiz busca o conhecimento é altamente salutar.
Finalmente, não esqueça de procurar trabalhar a
idéia do domínio pessoal, dos modelos mentais e dos
objetivos comuns. Aqui, você buscará o homem
pensador, crítico e que terá que tomar decisões. Assim,
colimar os objetivos da empresa com os da
aprendizagem é fundamental.
Não dispense a necessidade de mostrar o que é
o empreendedorismo, inclusive trabalhe ou programe
seminários, palestras e outros meios de divulgação
apontando para a biografia de empreendedores como o
Barão de Mauá etc. Como iniciaram sua vida
profissional, suas dificuldades e desafios. O
fundamental é que o educando entenda que eles
tiveram sucesso porque não sentaram e se
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 127
acomodaram esperando o futuro. Muito pelo contrário,
foram a luta buscar materializar seus sonhos.
Lutar em seu programa contra a acomodação e
o conformismo, tão comum na grande parte das
pessoas. Um exemplo simples, uma pessoa com
quarenta ou cinqüenta anos diz: não vou fazer um
mestrado ou um curso de especialização porque já
estou velho e isto de estudar é para garotos.
Infelizmente, esta pessoa irá ver seu erro quando
estiver excluída do mercado de trabalho e com
enormes problemas para conseguir um emprego.
Do mesmo modo, não pense que só o diploma
irá garantir alguma coisa. Se paga um curso apenas
para conseguir o título, mas acaba excluído do mercado
de trabalho por incompetência.
Você perdeu tempo, dinheiro, vida e
conhecimento. A opção de caminho foi infeliz. Você
deve conhecer alguém formado em Direito que não é
Advogado porque não passou na prova da Ordem dos
Advogados do Brasil (OAB). Normalmente, para se
justificar as pessoas têm o hábito do coitadinho, dei
azar, a OAB só quer dinheiro, as provas são feitas para
que alunos paguem a um curso preparatório e outras
informações que só justificam o fracasso sem
veracidade. Tais situações podem até existir, mas
lembre-se e analise que os esforços realizados por essa
pessoa ao longo da vida produziram a sua derrota,
salvo honrosas exceções, a grande maioria estudou
para passar, colou nas provas, comprou monografias
etc., ou seja, está colhendo o que plantou -
incompetência.
Lembre-se no seu programa educacional, o
conformismo tem que ser combatido no dia a dia e
reforçar autonomia, liderança e gerar situações para a
tomada de decisão.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 128
PRESSUPOSTOS TEÓRICOS
CONCEITUAÇÃO
A UNESCO propõe que o processo de ensino –
aprendizagem seja fundamentado em quatro pilares:
Aprender a aprender;
Aprender a fazer;
Aprender a ser; e
Aprender a conviver.
Como pode ser visto, estes pilares determinam
que o processo de educação seja retomado em toda a
sua essência, inclusive as noções de
“EMPREENDEDORISMO” são baseadas no perfil do
trabalhador do século XXI e nos pilares citados acima.
O Manual do Multiplicador da Formação
Empreendedora na Educação Profissional (2003, p. 21),
utilizado em cursos para professores de escolas
técnicas, apresenta a seguinte justificativa, para o
“empreendedorismo”:
Pilares da Educação
Educação
A P R E N D E R
A
A P R E N D E R
A P R E N D E R
A
F A Z E R
A P R E N D E R
A
S E R
A P R E N D E R
A
C O N V I V E R
Dica de leitura
Caso você resolva ampliar seus conhecimentos sobre o assunto, recomendamos: “Educação um tesouro a descobrir” de Jacques Delors, editado pela Cortez com apoio do MEC e da UNESCO.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 129
O horizonte está se abrindo para que o trabalhador deixe de ser um mero “empregado” e passe a desempenhar novos papéis, seja a frente do seu pequeno negócio, seja como co-gestor de uma empresa. De uma forma ou de outra, o jovem agrega à sua atuação profissional uma nova visão, que extrapola a simples atuação como técnico e incorpora a visão global do negócio como um todo. É nessa ótica que se insere este projeto, refletindo a necessidade de se inventarem os pequenos negócios, bem como a consciência da autogestão e da autonomia de desempenho, agregando ao futuro um novo e imprescindível papel para qualquer pessoa: o de empreendedor.
Na realidade como foi visto no primeiro capítulo
deste módulo, a mudança dos processos de fabricação
com as inovações tecnológicas promovidas pela
computação, microeletrônica, automação etc.
passaram a necessitar de um novo perfil profissonal do
trabalhador, e que este não poderia permanecer com
uma escolaridade mínima.
PRESSUPOSTOS TEÓRICOS
Do exposto, o trabalho educativo deve procurar
atender os seguintes pressupostos por meio da
Pedagogia de Projetos:
Ser uma proposta integradora que leve ao
aprender a aprender, ao aprender a fazer, o
aprender a ser e o aprender a conviver;
Superar a fragmentação do contexto escolar;
Considerar que a aprendizagem também
ocorre fora dos muros da escola;
Adotar a pesquisa como princípio
fundamental e metodológico do processo de
aprendizagem;
Dica do professor
Releia o módulo sobre Pedagogia de Projetos procurando identificar as importantes contribuições desta pedagogia para a formação do empreendedorismo. Reflita sobre a utilização da pesquisa como princípio metodológico do processo de aprendizagem.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 130
Favorecer o desenvolvimento de
competências e habilidades;
Desenvolver o pensar crítico, por meio do
significado da informação e de maior
envolvimento na tarefa da aprendizagem, não
só do docente como, também do aluno. É
importante que o aluno seja capaz de analisar
e criticar uma situação ou problema na busca
da solução;
Utilizar a problematização e as questões
instigantes para se motivar o processo e
facilitar o crescimento dos educandos; e
Contribuir para mudar a escola através do
conhecimento e do currículo.
Empreendedor: Perfil Profissional
ESQUEMA DO PERFIL PROFISSIONAL DE UM
EMPREENDEDOR
Em resumo, do capítulo anterior, montamos a
figura do trabalhador do século XXI. Aí, está o perfil
profissional.
Controle
Aceitação de Riscos
Persistência
Decisão e Responsabilidade
Coragem
Trabalhar em Equipe
Iniciativa
Auto-confiança Energia
Motivação e entusiasmo
Otimismo
Importante
A tarefa de conscientização implica em convencer o educando na importância de “vestir a camisa” em função da mudança dos princípios, valores e crenças. O trabalhador tem que conhecer sua importância e valor no processo produtivo. A sensibilização se processa concomitantemente. A conscientização e sensibilização vão implicar no aumento da responsabilidade pelo trabalho em busca de melhores resultados.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 131
ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS
A figura apresenta um trabalhador onde
destacamos as características que irão compor o Perfil
Profissional de um empreendedor. Você pode estar
achando um absurdo, um minerador (operário) possuir
todas estas competências e habilidades. Salvo melhor
juízo, a competitividade das empresas, a produtividade
do ramo em que o trabalhador estiver envolvido, as
inovações tecnológicas, a informatização ou a
necessidades de se trabalhar com equipamentos
sofisticados exigirão um novo perfil profissional. Assim,
as profissões estão vivendo num mundo de mutações
sem precedentes na história do mundo do emprego, e
quem não possuir escolaridade, fatalmente será
excluído.
Daí o empreendedorismo deve estar voltado
para três eixos:
a) A capacidade pessoal (individual) para
empreender;
b) A capacidade de iniciar e gerir o
empreendimento; e
c) O movimento social de criação do espírito de
empreender.
Entenda que o segundo eixo não é apenas no
sentido de se ter um negócio, mas também de agir
como empregado. Os aumentos da produção e da
produtividade estão limitados na capacidade diária de
produzir e na melhoria dos métodos de trabalho.
Como, estes, já não têm grande margem para
crescimento, existe a necessidade de mudança dos
processos produtivos e de gestão na busca dos
aumentos citados. É por isso que a Gestão da
Qualidade Total (GQT) e o empreendedorismo surgem
como imprescindíveis na sociedade moderna. O
Para pensar
Você conhece uma pessoa empreendedora? Que características diferencia você delas?
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 132
trabalhador tem que mudar. A conscientização e a
sensibilização são necessárias para que o homem se
torne um trabalhador que produza com qualidade e
produtividade cada vez melhor, vestindo a camisa e
sabendo que ele lucra com o sucesso da empresa.
Qualquer proposta para um Programa
Educacional numa empresa deve levar em contas as
perspectivas do mercado de trabalho em que está
inserida a empresa. Tem que levar em consideração
obrigatoriamente as possíveis evoluções do modo de
produção, os avanços dos processos de fabricação e
dos perfis profissionais envolvidos. Entretanto,
chamamos a atenção que profissionais empreendedores
e competentes tem que ser meta contínua, pois
atualmente uma série de micro decisões são tomadas
no chão da fábrica ou no balcão de atendimento da
empresa.
Não pense que estamos falando só da indústria,
mas também do comércio e dos serviços.Os estoques
de produtos, os insumos, peças de reposição devem ser
mínimos, pois os custos são elevados e podem tornar
inviáveis as próprias empresas.
AS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
Um empreendedor como vimos deve ter as
seguintes características:
1. Iniciativa - o programa educacional deve
incentivar a pessoa não esperar pelo governo, pelo
empregador, pelo chefe, por parente, por padrinho ou
político para resolver um problema. A pessoa deve ser
preparada a buscar solução, ou seja, o indivíduo deve
ter a capacidade de agir partindo para a solução do
problema sem ser guiada.
Para pensar
Quais deveriam ser as técnicas e métodos para desenvolver a auto-confiança e a iniciativa na empresa?
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 133
2. Auto-confiança – o programa educacional
deve procurar desenvolver nos educandos a auto-
confiança.
Peter Senge em sua obra “A Quinta Disciplina”
destaca a necessidade do homem possuir domínio
pessoal e modelos mentais, de modo que seja capaz de
conhecer e acreditar em si mesmo. Isto significa que a
crença pessoal gera no indivíduo o atributo de ousar,
de oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras.
3. Decisão e Responsabilidade - obviamente
um indivíduo que tem desenvolvido a iniciativa e a
auto-confiança possui condições primordiais para a
tomada de decisão, e automaticamente coragem moral
para assumir a responsabilidade de seus atos. Assim, o
programa educacional não pode negligenciar no
exercício de casos que levem o educando a tomar
decisões.
4. Motivação e Entusiasmo - estas duas
características são fundamentais para uma pessoa
empreendedora. A motivação e o prazer daquilo que
faz são imprescindíveis na obtenção dos resultados e
no envolvimento de outras pessoas no seu trabalho. A
imagem de um vencedor é motivadora e geradora de
entusiasmo.
O entusiasmo complementa a motivação, pois
ele é irradiante como o sol.
O programa educacional deve incentivar a
pessoa a fazer bem feito as coisas, mas com motivação
e entusiasmo. Você já deve ter ouvido falar que boi só
engorda com o olhar do dono, por isso dono que não se
motiva e não tem entusiasmo fracassa em suas
empreitadas.
Para pensar
Você é uma pessoa motivada com entusiasmo e otimismo? Dê uma nota (de 1 a 5) para você e caso não seja a maior, escreva as razões para isto.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 134
5. Otimismo – um empreendedor tem que ser
otimista por natureza, tem que acreditar nas
oportunidades ou nas possibilidades oferecidas pela
vida. Entretanto, cabe esclarecer que otimismo não é
se iludir com sonhos ou utopias inalcançáveis ou de alto
risco, e sim, estabelecer objetivos e metas com o risco
calculado.
6. Persistência - um empreendedor tem a
certeza que as coisas não acontecem da noite para o
dia. Um projeto para dar frutos, muitas vezes, leva
tempo. Ou seja, todo o projeto tem seu tempo para
madurar, para frutificar e dar lucro. É igual à natureza.
O empreendedor tem que ter persistência, tem que
insistir, tem que acreditar, e principalmente
acompanhar os resultados, tomando as ações
corretivas a tempo e hora.
7. Energia - o programa educacional tem que
deixar claro para o educando que a motivação, o
entusiasmo, o otimismo e a persistência necessitam de
uma forte capacidade de energia. Sem energia, o
indivíduo abandona as suas idéias, pois é mais cômodo
descansar ou justificar para não fazer naquele
momento determinada atividade, pois já trabalhou
muito.
Vejam bem, todas as características anteriores
se completam na energia, pois sem ela nada se faz. O
combate a determinados paradigmas do tipo: não
trabalho aos sábados, porque trabalhei a semana toda
e tenho que descansar, é primordial. Um exemplo
simples, é o vendedor de terrenos em regiões de
veraneio, fatalmente no sábado e domingo é que as
vendas serão intensas e se você não trabalha serão
lucros serão menores.
Para pensar
A aceitação do risco implica em vencer o medo: de perder
dinheiro; do fracasso; do trabalho; e da
responsabilidade. Assim sendo, você deve procurar lidar com a sua ansiedade e impaciência, procurando ver que o desconhecido com o decorrer do tempo vai se tornando conhecido. Busque antecipar tal situação. Estude o quadro e a situação.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 135
8. Aceitação do risco - qualquer negócio ou
trabalho que uma pessoa se propõe a realizar, implica
numa possibilidade de riscos. Assim, um empreendedor
não deve ter medo do risco, mas calculá-lo,
diagnosticando as alternativas para obter os resultados
positivos. As alternativas são necessárias e devem ser
analisadas com muito cuidado.
Você já deve ter ouvido falar em
PLANEJAMENTO, pois bem, se você fez um diagnóstico
e analisou as alternativas do negócio, então, você deve
planejar após ter escolhido a melhor opção.
O programa educacional tem que ter como um
de seus objetivos capacitar o educando para
diagnosticar e planejar seu trabalho, atividades e
tarefas. Pensar sempre antes de agir. É importante, ele
saber que correr risco é normal em qualquer atividade,
mas que este risco pode ser calculado e planejado.
9. Sem medo do fracasso - talvez aqui esteja
a característica que mais leve uma pessoa ao fracasso
educacional e profissional. O indivíduo se torna um
perdedor, pois sempre acha que vai fracassar. Assim,
se faz um concurso, o fracassado acha que não está
preparado, que não vai passar, que não tem condições
de trabalhar naquilo. Ou seja, procura sempre uma
justificativa para dizer que não fracassou.
O medo do fracasso apresenta uma outra
característica que os derrotados trazem consigo a
rejeição. Esta tem um aspecto interessante, pois o
medo da rejeição provoca nas pessoas a subserviência,
o agrado excessivo ao semelhante e até uma
submissão desastrosa.
Importante
O Programa Educacional de uma empresa deve incentivar os educandos a vencerem o medo e a rejeição. Estes pontos negativos causam paralisia e improdutividade.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 136
Em resumo, a característica de não ter medo ao
fracasso e a rejeição compõe a personalidade de um
empreendedor.
Não deve ser esquecido que um grande número
de pessoas se preocupam com o que os outros vão
pensar delas, e isto provoca um efeito de derrota muito
grande. Assim é importante que o educando acredite
em si mesmo, que saiba conviver com as críticas de
terceiros, mas seja capaz de analisar e aproveitar a sua
parte útil.
10. Controle - esta característica se apresenta
em três aspectos diferentes:
1º) Pessoal - conforme proposto por Senge, a
pessoa deve possuir domínio pessoal, e para isto, é
fundamental que a mesma tenha controle sobre as suas
emoções;
2º) Externo - quando acredita que seu sucesso
acontecerá e dependerá de si mesmo, e não apenas de
ações de forças externas. Estas ações externas têm que
ser controladas e direcionadas em favor do seu projeto;
e
3º) Profissional - quando falamos em
planejamento na característica de aceitação de risco,
estávamos pensando em administração. Não é
novidade para ninguém que quem não planeja, não
administra. Entretanto, cabe ressaltar que para
administrar é fundamental que exista um controle sob o
planejamento. As ações terão que monitoradas passa a
passo e continuamente avaliadas, de modo a se
verificar as ações corretivas para que objetivos e
metas traçadas sejam alcançadas.
11. Trabalho em equipe - esta característica é
fundamental numa época de grande competitividade,
Dica de leitura
Estratégias para Aprendizagem em Equipe no caderno de campo da obra Quinta Disciplina, de Senge, 1995. Caso não encontre esta obra, leia algum livro a respeito.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 137
pois todos devem “vestir a camisa do negócio”. Não se
admite mais o “dono da verdade”, “o imprescindível”, e
o nosso melhor exemplo vem do esporte. O sucesso de
uma equipe de voleibol depende do conjunto. No
futebol é a mesma coisa, bem como no basquetebol.
Tomando um exemplo deste último esporte. Bill
Russell, que foi um dos maiores astros da NBA, fazia
dezenas de pontos por partida e foi o cestinha de vários
campeonatos. Entretanto não era campeão.
O Boston Celtics não ganhava campeonato e o
novo treinador Red Auerbach assumiu a equipe.
Chamou Bill e disse a ele que sozinho, ele não
conseguiria chegar ao título de campeão, mas que
passando a bola, rapidamente, a um colega melhor
colocado e buscando o trabalho de equipe alcançaria
resultados melhores. Ser o cestinha não era o mais
importante. Acreditem ou não o Boston Celtics, a partir
deste momento conquistou onze de treze campeonatos
no período de 1957 a 1969, façanha jamais alcançada
por outra equipe. Era contínuo o aprendizado em
equipe.
Em resumo, equipe é um conjunto e não um
grupo de pessoas com algumas estrelas.
Analisando tudo o que foi dito, podemos
verificar que a UNESCO ao afirmar que a educação
deve ser sustentado sob quatro pilares, esta
imaginando a formação humana de acordo com o
pensamento empreendedor, pois;
a) Aprender a aprender significa caminhar com
seus próprios pés;
b) Aprender a ser implica no homem conhecer a
si mesmo e a sociedade em que está inserido;
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 138
c) Aprender a fazer corresponde ao
desenvolvimento de suas habilidades e técnicas que
estruturam o perfil profissional do trabalhador; e
d) Aprender a conviver significa que o homem
deve desenvolver a sua capacidade de viver em
harmonia com os seus semelhantes, ou seja, na
capacidade de trabalhar em equipe.
A qualificação profissional deve estar voltada
para uma melhor escolaridade e formação profissional,
tendo em vista que os avanços tecnológicos podem
amanhã excluir o trabalhador do mercado de trabalho,
mas este terá condições de se requalificar
continuamente.
ESQUEMA DE MONTAGEM PARA CRIAÇÃO DE UMA
EMPRESA
Oportunidades do Mercado
Empreendedor: • Origem • Formação • Experiência
profissional • Qualificação
técnica
Motivações do Empreendedor
Facilidades e Dificuldades das Fontes
de Financiamento
Postura Estratégica
Projeto de Viabilidade
• Qualificação de Mercado
• Estudo de sustentabilidade
• Cronogramas e organogramas
• Recursos • Outros
Facilidades e Dificuldades de Fontes para obtenção e manutenção de Tecnologia
Criação da Empresa
• Legalização • Registro • Início das
atividades
Consolidação do Negócio
Modelo de Estudo da Criação de Empresas Empreendedora (adaptado da obra organizada por Santos, 1987, p.47)
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 139
CONSIDERAÇÕES SOB O ESQUEMA
Para você que pretende trabalhar como
pedagogo empresarial numa empresa deve estar se
perguntando porque tem que saber sobre
empreendedorismo, de projetos, viabilidades e
formação profissional. A última ainda vê razão, porque
está ligada a educação profissional. Nós vamos
responder esta indagação destacando a importância de
você também se tornar um empreendedor e conhecer
como um negócio surge numa empresa ou, até, como
proceder para realizar um projeto que é sonho seu. Se
você não conhece como funcionam os negócios, estará
longe de poder ser um pedagogo competente numa
empresa. Os negócios são as razões da empresa.
Oportunidades do Mercado - qualquer projeto
em seu nascedouro deve estar voltado para as
oportunidades que o mercado oferece. Assim, o
Programa Educacional deve ter como objetivo trabalhar
o educando no sentido de saber escolher o momento
mais adequado para iniciar um empreendimento. Do
mesmo modo um empregado deve perceber e se
preparar para vender as suas idéias no momento
apropriado. Se um chefe não deseja saber ou conhecer
determinada idéia, não insista, espere o momento
propício.
A Figura do empreendedor - já comentamos
exaustivamente suas características. Aqui, vamos
lembrar que é conveniente o empreendedor ter
formação, experiência profissional e qualificação
técnica para iniciar o negócio. As tentativas do negócio
ou serviço em área que pouco se conhece, é de um
risco incalculável, pois o “desconhecido” não permite se
conhecer em detalhes os dados e informações
necessárias para um diagnóstico adequado da situação
do negócio.
Para refletir
Pense na frase “Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido”. Ela consta do livro Formação empreendedora na educação profissional como um dos 10 mandamentos do Intra-empreendedorismo. Agora reflita: Você vê lógica em função de tudo o que foi visto até aqui? E você faria algo parecido? E no caso de uma demissão sua?
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 140
É importante dizer que o “feeling” não deve ser
desprezado nunca, principalmente a experiência
profissional na abertura e na execução de um negócio.
Pense em quanto tempo você levaria para
construir uma mesa de madeira. Agora, veja o tempo
que um marceneiro leva, e provavelmente, ele
construirá melhor e em menos tempo. Imagine, então,
na compra da matéria prima, dos insumos, das
ferramentas etc.
Responda é mais fácil, você abrir um negócio de
marcenaria ou um bom marceneiro abrir? Quais seriam
as suas chances em um negócio desse tipo?
Os 10 mandamentos do Intra-empreendedorismo
1. Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser
demitido. 2. Evite quaisquer ordens que visem interromper
seu sonho. 3. Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu
projeto funcionar, a despeito da sua descrição de cargo.
4. Encontre pessoas para ajudá-lo. 5. Siga sua intuição a respeito das pessoas que
escolher e trabalhe com as melhores. 6. Trabalhe de forma clandestina o máximo que
puder - a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporação.
7. Nunca aposte numa corrida, a menos que você esteja correndo nela.
8. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.
9. Seja leal as suas metas, mas realista quanto a maneira de atingi-las.
10. Honre seus patrocinadores. Você deve estar desesperado, pois os 10 mandamentos são insubordinações dentro da concepção de emprego. E o empreendedorismo, será que terei que seguir caminho parecido? Analise e decida. A vida e os riscos são seus. Ver: Formação Empreendedora para a Educação Profissional.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 141
Motivação do Empreendedor - já falamos, é
imprescindível no negócio.
Projeto de viabilidade - é fundamental que o
projeto de viabilidade apresente o estudo do mesmo a
luz do mercado, demonstrando as possibilidades de
sucesso e os riscos que ele tem. As oportunidades e as
ameaças têm que constar das opções avaliadas, de
modo a facilitar a análise do projeto. Destaca-se que as
visões mais pessimista, realista e otimista deverão
aparecer no escopo do projeto de viabilidade.
Logicamente, a qualificação do trabalhador, de
acordo com as exigências de mercado será vista.
Entretanto, os demais recursos devem ser analisados
com muito cuidado no projeto.
A previsão de recursos faz parte dos estudos,
bem como as previsões de receitas e de despesas. A
elaboração de cronogramas físico-financeiros e de
fluxos de caixa é importante para a análise de
viabilidade e de sustentação do projeto.
Os processos e organogramas do negócio
devem ser estabelecidos, de modo a conhecer e
difundir a sua operação. Como será o modelo de
gestão. Ou seja, o Projeto de Viabilidade implica em se
conhecer e planejar o negócio passo a passo,
verificando as opções de realização e se vale investir.
Facilidades e Dificuldades de
Financiamentos - estas devem ser vistas sob três
aspectos:
1º) Critérios e exigências: só se deve apanhar
recursos ou investir em um projeto quando os critérios
e exigências desses recursos apresentam condições
reais e boas de serem resgatados e pagos sem risco
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 142
para o equilíbrio financeiro do projeto. A nosso ver,
quanto menor for a necessidade de recursos externos,
melhores serão as condições de um negócio dar certo.
As taxas de juros geralmente comprometem bons
projetos, pois acabam gerando dificuldades para
pagamento no momento em que o projeto ainda não
está em fase de estruturação.
2º) Avaliação de Projetos: o cuidado em se
elaborar a avaliação de um projeto é fundamental, se
não vejamos: um projeto rendoso e dentro de suas
condições de execução, pode se tornar inviável se você
precisar de mão-de-obra especializada não existente na
região do projeto, ou quando se necessita de um
material importado cujo prazo de entrega ultrapassa ao
da obra. Esta análise não pode ser negligenciada e é
obrigatória. Um bom empreendedor tem que dominar o
como fazer e interpretar estudos de viabilidade
econômica de projetos.
3º) Concessão de financiamento: o fluxo de
caixa, o balanço financeiro e a contabilidade devem ser
bem feitos e monitorados com cuidado para atender
corretamente os interesses da instituição, pois os
financiamentos, muitas vezes, enganam pela facilidade
aparente que apresentam como bom negócio. O
empreendedor que conhece e está atualizado com a
legislação e a contabilidade tem condições de julgar as
questões voltadas aos financiamentos.
O pedagogo empresarial deve estar atento ao
elaborar os programas educacionais, principalmente do
pessoal que gerencia as empresas, em oferecer
alternativas para o conhecimento e desenvolvimento da
contabilidade neste grupo de funcionários. Procure
detectar as necessidades desses grupos, pois eles
gerenciam e tem o poder de contrair empréstimos.
Para refletir
Causas de fracassos em novos empreendimentos 1. Falta de experiência profissional 2. Falta de competência gerencial 3. Desconhecimento do mercado 4. Falta de qualidade de produtos / serviços 5. Localização errada 6. Dificuldades de suprimento de matérias-primas 7. Tecnologias ultrapassadas 8. Excesso de imobilizações financeiras 9. Falta de capital de giro 10. Falta de política de crédito aos clientes 11. Falta de controle de custos e gestão financeiras 12. Falta de qualificação profissional 13. Falta de planejamento estratégico e operacional do negócio 14. Falta de planejamento tributário 15. Problemas societários 16. Problemas de sucessão familiar. Ver :Formação Empreendedora para a Educação Profissional. Você deve pensar com muito cuidado em todas as causas para tentar evitar em seu empreendedorismo. Por isto faça seu Plano de Negócio.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 143
Fontes e obtenção de tecnologia - um
negócio que depende de tecnologia deve ser olhado
com cuidado, observando-se o como obter e manter a
tecnologia. Veja os aspectos:
1º) Pesquisadores: qualquer projeto que
depende de tecnologia de ponta e pesquisa exige
pessoal qualificado. Ou seja, tem que ser verificado se
a região possui este pessoal, se tem meios de formá-
los (normalmente não), como realizar esta formação
etc. Projetos dessa natureza tem esta dependência e
não adianta pensar no “jeitinho” brasileiro, pois
provavelmente o negócio morrerá no nascedouro.
2º) Desenvolvimento do Projeto: como o projeto
irá ocorrer e evoluir ao longo do tempo. A agregação
da tecnologia como será desenvolvida e quais são as
suas fases/etapas a serem alcançadas. Ais questões
são imprescindíveis de serem vistas, principalmente
com relação a parte financeira e de meio ambiente.
Veja o projeto como um todo, de modo que seja
compreendido com o propósito das partes andarem
juntas sem comprometimento da viabilidade do
negócio.
3º) Cursos, palestras e seminários: é obvio que
um Programa de Treinamento e Adestramento tem que
ser constituído e cumprido a risca para evitar
problemas de qualquer natureza. A comunicação em
todos os momentos deve ser concisa e clara.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 144
TABELA 1 : NECESSIDADES TECNOLÓGICAS Características GRAUS DE MUDANÇAS
ALTO MODERADO BAIXO NENHUM Tecnologia de Produção Serviços Ampliados Processo de prestação de serviço
Tempo/método/entrega Métodos de Atendimento ao Cliente
Administração Marketing Comunicações Automação Comercial Automação Industrial Outros
Criação da empresa - tendo em vista a decisão
afirmativa da viabilidade do Projeto, iniciam-se as
ações de criação da empresa. Aqui, estamos partindo
da idéia de que o empreendedor esteja abrindo uma
empresa para implantar seu negócio. Entretanto, é
bom frisar que caso o empreendedor seja um
empregado, esta etapa poderia corresponder à
implantação de um projeto interno a empresa.
Retornando a abertura da empresa:
1º) Registro de patente e/ou tratamento da
documentação necessária: um passo importante para o
sucesso de um negócio, é a legalização da empresa, e a
garantia de que seu produto e marca estejam
protegidos, bem como o cumprimento de toda as ações
estabelecidas para o início das atividades. A legalização
não pode ser negligenciada, pois os problemas de
natureza tributária são sérios e podem ser nefastos
para o próprio responsável.
2º) Início de atividades: só comece após ter
vencido a etapa anterior.
Consolidação do negócio - iniciada as
atividades, o gestor deve tomar os maiores cuidados no
Importante
Indicadores de Desempenho Os Indicadores de Desempenho servem para medir o acompanhamento das diversas atividades/tarefas e processos em todos os níveis. Eles quantificam a utilização correta dos recursos disponíveis (EFICIÊNCIA), o atingir de resultados (EFICÁCIA), e finalmente, o impacto da ação (EFETIVIDADE).
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 145
monitoramento de todas as ações planejadas, com
intuito de verificar o “atingimento” dos objetivos e
metas planejados.
Não adianta só atingir uma meta ou alcançado
um objetivo, mas tem que ser acompanhado se as
receitas e os gastos aconteceram como previstos.
Lembre do orçamento. Se gastarmos mais do que o
orçado, temos que tirar de outro lugar esta diferença.
O empreendedor é um líder, um gestor. E
nessas funções, ele tem obrigatoriamente que ver e
analisar os “índices de desempenho” de cada
atividade e estabelecer as ações corretivas. Novas
ações podem surgir tendo em vista o desconhecimento
na época do planejamento, mas estas novas ações
serão inseridas no planejamento.Falamos do gestor,
agora vamos pontuar alguns tópicos importantes:
1º) Clientes: estes correspondem à razão da
existência do negócio. Assim para a consolidação do
negócio é imprescindível se saber o grau de satisfação,
se os produtos estão atendendo as expectativas e o
que se pode realizar para melhorá-lo.
Programas do tipo “ouvir a voz do cliente” é
interessante serem estabelecidos nessa fase do
negócio. Abra um caminho normal de comunicação,
mas cuidado a falta de resposta pode ser pior que não
abrir este canal de comunicação.
2º) Quitação de empréstimos: o cuidado com as
entradas de recursos financeiros é importante, pois não
se pode confundir lucro com capital de giro. A quitação
de empréstimos, o pagamento de fornecedores, a
reposição de estoques etc. devem ser cumpridos e
preservados, mantenha como meta. Talvez aqui esteja
a maior razão para fracassos de negócios novos.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 146
Lembre-se mais de 90 % das pequenas empresas
fecham com menos de cinco anos de existência e
invariavelmente a causa principal é a retirada e o
descontrole financeiro.
Postura estratégica - a construção e a
existência de um Planejamento Estratégico é
fundamental para traçar a postura da empresa com
relação ao seu futuro. Estudo de mercados em função
de cenários, previsões de captação de recursos e
estudos de novos produtos tem que ser uma constante.
Um empreendedor não deve deitar nos louros da
vitória, a competitividade e a globalização exigem que
continuamente o empreendedor deve estar pensando
no futuro e como agir para sobreviver no mercado.
Roteiro para a elaboração de um plano de
negócio
A seguir apresentamos um roteiro para a
construção de um Plano de Negócio.
Para abrir um negócio é fundamental que ele
faça parte.
A. Caracterização do empreendimento
B. Análise do mercado e competitividade
B1. Macroambiente do empreendimento: ameaças e
oportunidades
B.2. Análise de mercado
B.2.1. Definição do mercado-alvo
B.2.2.Potencial do mercado
B.2.3.Influências cíclicas
B.2.4.Sazonalidade
B.2.5.Ciclo de vida do serviço/produto
B.2.6. O consumidor
B.2.7.O fornecedor
B.2.8. Concorrência
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 147
B.3. Atratividade do mercado
B.4. Participação de mercado
B.5. Estratégia competitiva
B.6. Produtos/serviços
B.7.Plano de marketing e comercialização.
C. Investimentos
C.1. Localização e dimensionamento básico
C.2.Capacidade instalada
C.3.Arranjo físico
C.4. Processo de prestação de (......)
C.5.Fluxo de atendimento e (.........)
C.6. Tecnologia de trabalho em serviços
C.7. Força de trabalho em serviço
C.8. Investimentos fixos
C.8.1. Instalações
C.8.2.Máquinas e (...)
C.8.3.Automação e (...)
C.9. Investimentos em capital de giro
C.9.1. Capital de giro
C.9.2Propaganda e publicidade
C.9.3. Recursos humanos
D. Estudo de viabilidade econômica e financeira
D.1. Plano de Investimento
D.1.1.Investimentos fixos
D.1.2.Dimensionamento das necessidades
de capital de giro
D.1.3.Demonstrativo de usos e fontes
D.1.4.Fontes de financiamentos de longo
prazo
D.1.5.Alavancagem financeira
D.2. Projeções econômicas-financeiras
D.2.1.Precisão de receitas
D.2.2. Custos variáveis
D.2.3.Custos fixos
D.2.4.Demonstrativos de resultado
mensal
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 148
D.3. Avaliação econômica-financeira do negócio por
período de cinco anos
D.3.1.Capacidade de pagamento
D.3.2.Fluxo de caixa
D.3.3.Indicadores econômico-financeiros
D.3.4.Riscos e potencialidades do negócio
D.4.Análise de sensibilidade
D.5. Implementação e avaliação de desempenho do
projeto
E.Aspectos Organizacionais e de Gestão
E.1. A eficácia gerencial
E.2. Definição da estrutura organizacional
E.3. Definição do fluxo operacional
E.3.1. Processos empresariais básicos
E.3.2.Controles operacionais básicos.
E.4.Controle de gestão.
F.Planejamento Estratégico
F.1. Análise do ambiente
F.1.1.Tendências
F.1.2.Oportunidades e ameaças
F.1.3.Pontos fortes e pontos fracos
F.2. Construção de cenários
F.3.Fatores críticos de sucesso
F.4.Seleção das opções estratégicas
F.5.Definição de metas e objetivos
F.6.Agilidade e flexibilidade
Você deve estar assustado com este roteiro,
mas pense bem, sem esta caminhada seu negócio só
dará certo por sorte ou por acaso. Para abrir um
negócio, você tem que aprender tudo o que este roteiro
apresenta. De fato, é duro, mas é imprescindível.
Fonte: AIUB et al. Modelo de Plano de Negócio, 2000.
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 149
Conclusão
Como visto, a proposta de formação do homem
empreendedor necessita da mudança dos objetivos da
educação e do afastamento da formação baseada nos
princípios de Taylor-Ford.
Renascem as críticas de Marx e Gramsci fizeram
a qualificação do trabalhador ao longo da história. Toda
esta qualificação estruturada praticamente em um
adestramento ou treinamento onde o programa
educacional está no foco das habilidades de execução
de tarefas de um posto de ocupação profissional parece
estar com seus dias contados.
As necessidades dos modernos modos de
produção têm levado a mudança do perfil profissional
do trabalhador. Entretanto, a educação, na sua
concepção integral, leva a um homem crítico e com
capacidade de questionar o próprio sistema em que
está inserido. Assim, ao ser estabelecido um programa
educacional visando o empreendedorismo na empresa,
cuidado com esta questão, pois intencionalmente uma
formação educacional com alta escolaridade tem sido
questionada. Segundo o Banco Mundial uma formação
muito superior ao que o indivíduo vai utilizar ao longo
da vida é um desperdício, que só serve para gerar uma
pessoa infeliz e revoltada. Arnaldo Niskier, em artigo
recente para Carta Capital sobre o Sistema de
Educação Cubana, aponta este ponto, inclusive dizendo
que Cuba perde quando oferece uma escolaridade de
nível superior para todos. A grande maioria não terá
emprego e que poderá fugir para o México e Estados
Unidos (2004, p.64).
Contudo, você pedagogo de uma empresa deve
pensar e ter certeza qual o homem que será formado
pelo Programa Educacional da Empresa. Este objetivo
Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 150
dependerá da vontade do empresário e dos ideais da
empresa.
RESUMO
Vimos até agora:
Os conceitos de trabalhador e de
empreendedor;
As diferenças entre qualificação e
competência;
O que empreendedorismo;
Qual é o perfil profissional de um
empreendedor;
Análise de um esquema de montagem para a
criação de uma empresa.
151
Refe
rên
cias
bib
lio
grá
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