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3me JOURNEE DETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES Site : http://www.univ-nantes.fr/iemn-iae/recherche/jecgn

Le contrle de gestion des activits de service 4 fvrier 2011 IEMN-IAE Universit de Nantes

Le balanced scorecard au cur d'un contrle renouvel de la gestion des services publics : le cas des universits franaises

Elodie DUPUY Doctorante, Universit de Pau et des Pays de lAdour Centre de Recherche et dEtudes en Gestion Domaine universitaire - Avenue du Doyen Poplawski BP 575 64 012 PAU Cedex elodie.dupuy@univ-pau.fr

David CARASSUS Enseignant-chercheur/Directeur de recherche, Universit de Pau et des Pays de lAdour Vice-Prsident dlgu charg du budget et des moyens Centre de Recherche et dEtudes en Gestion Domaine universitaire - Avenue du Doyen Poplawski BP 575 64 012 PAU Cedex david.carassus@univ-pau.fr

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Rsum

Actuellement, les universits franaises ne semblent ni disposer de modes de contrle de gestion efficace, ni doutils leur permettant de rpondre aux nouveaux enjeux et insuffisances lis leur passage lautonomie. Nous tudions alors ici ladaptation aux spcificits de lactivit universitaire, du contrle de gestion et, plus particulirement, du Balanced ScoreCard (BSC), instrument rencontrant depuis quelques annes un franc succs dans les organisations prives, et depuis peu, dans celles publiques. Dans ce sens, cette communication propose donc, dans un premier temps, dtudier le BSC comme lment de rponse aux spcificits de contexte et dactivits des universits. Puis, dans un second temps, nous observons le BSC comme outil renouvelant une pratique de contrle de gestion universitaire lmentaire. Ces analyses nous permettent donc de dterminer si le contrle de gestion et le BSC peuvent savrer tre la fonction et loutil de gestion rpondant aux besoins en mutation des universits franaises.

Mots cls

Universits franaises, contrle de gestion, balanced scorecard, pilotage.

The balanced scorecard at the heart of renewed control of the management of public services: the case of French universities

Abstract

Currently, French universities do not seem to have ways of effective management control, nor the tools enabling them to meet new challenges and shortcomings, in their transition to independence. Here we are studying at the adaptation to the specifics of the university activity, of management control and, more particularly, of Balanced ScoreCard (BSC), an instrument which has met, over the past few years, great success in private sector organisations and, more recently, those in the public sector. In this sense, this article therefore, sets out firstly, to analyse the BSC as an element of answer to the specifics of context and activities of universities. Then, secondly, we look at the BSC as a tool renewing a practice of elementary university management control. Therefore, these analysis allow us to determine if management control and the BSC will prove to be answers to the changing needs of French universities.

Key words

French universities, management control, balanced scorecard, control.

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INTRODUCTION

Actuellement, lenseignement suprieur est confront des exigences de qualit et dexcellence de plus en plus fortes pour lensemble de ses domaines de comptences. Afin de rpondre ces nouveaux enjeux, diffrents gouvernements, et plus particulirement la France, ont dvelopp diverses initiatives en ce sens. Cette dernire a donc notamment mis en place la loi relative aux Liberts et Responsabilits des Universits (dite loi LRU) du 10 aot 2007 qui fixe trois principaux objectifs aux universits, savoir rendre l'universit attractive , rendre la recherche universitaire visible l'chelle internationale , et sortir de la paralysie de la gouvernance actuelle . Egalement, elle a mis en uvre dautres dmarches, telles que lOpration Campus, lopration Grand Emprunt, lessor des Ples de Recherche et dEnseignement Suprieur, et le choix de la fusion pour certaines universits.

Par ailleurs, en plus des nouveaux besoins propres lenseignement suprieur mondial, le passage lautonomie des universits franaises a entran de nouveaux enjeux lvolution de leur pilotage et de leur gestion, dune part externes, notamment en matire de communication, et dune autre part internes, sur un plan plus managrial. Or, ces nouvelles responsabilits et comptences ont galement rvl des insuffisances des modes et outils de pilotage et de gestion universitaire, que ce soit au niveau financier, des ressources humaines, patrimonial, ou bien encore, au niveau du dialogue interne de gestion (Baradat, Carassus, Dupuy, 2010).

Ds lors, il parat intressant, au regard de ce contexte en mutation entranant un ncessaire renouvellement du management des universits franaises, de sinterroger sur les innovations apporter leurs pratiques de contrle de gestion. En effet, constituant un levier damlioration de la gouvernance et de la performance, le contrle de gestion doit pouvoir, au vu de ses diffrentes caractristiques, rpondre la problmatique de changement, laquelle les tablissements denseignement suprieur vont faire face aujourdhui.

Par ce terme, contrle de gestion , qui vient de celui anglo-saxon management control , nous entendons le pilotage et non la vrification. Effectivement, ce concept est bien plus difficile apprhender que nous pourrions le penser, se situant notamment, entre le domaine de la comptabilit et celui de lorganisation. En 1965, Anthony le dveloppe tout dabord comme le processus par lequel les managers [obtenaient] lassurance que les ressources [taient] obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour raliser les objectifs de lorganisation . Il le tourne alors plus vers la vrification. Or, en 1988, en le dfinissant comme le processus par lequel les managers influen[aient] dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre ses stratgies , il le tend, cette fois, vers le pilotage. Il faudra attendre 1995, pour que Simons renvoie le contrle de gestion vers ces deux notions en prcisant quil comprend les processus et les procdures fonds sur linformation que les managers utilis[ai]ent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation . Selon ces dfinitions, nous pouvons situer la fonction de contrle de gestion au centre dun triangle mettant en relation objectifs, moyens et rsultats. Cest dans les annes 1920 que le contrle de gestion est apparu, tout dabord aux Etats-Unis, puis, dans les annes 1950, o il sest galement dvelopp en Europe. Se situant lorigine dans les entreprises prives, la fonction sest ensuite tendue aux organisations publiques. En effet, cest dans un contexte socio-conomique particulier, et afin de rpondre des obligations tant internes quexternes, que chaque fois un peu plus, le processus de contrle de gestion se droule, que ce soit donc dans le domaine des activits de production, que dans celui des activits de

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services.

Ainsi, compte tenu de lexistence dune rponse potentielle aux nouveaux besoins et insuffisances des modes et outils de pilotage et de gestion universitaire actuels, il apparat alors intressant de se demander en quoi et comment un contrle de gestion renouvel peut rpondre aux spcificits et besoins des activits de service public, en particulier celles universitaires ? Mais, pour rpondre cette problmatique, nous tudions plus particulirement, ici, les apports dun outil spcifique du contrle de gestion, savoir, le Balanced Scorecard (BSC), que nous pouvons traduire par Tableau de Bord Prospectif (TBP), ou bien, par Tableau de Bord Equilibr . En effet, du fait de ses caractristiques principales, cet instrument peut tre mis en uvre et se dvelopper dans un tel secteur dactivit et dans de telles organisations, et peut donc, plus particulirement, aider les universits franaises sadapter leur nouvelle autonomie. Le BSC est issu dun article de 1992, de Kaplan et Norton, intitul The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance et paru dans la revue Harvard Business . Daprs Kaplan et Norton (1996), il nest pas un nouveau tableau de bord, mais un systme intgr de management pour suivre la mise en uvre de la stratgie . Il regroupe les facteurs cls de succs dune entreprise autour de quatre axes majeurs, interdpendants entre eux et dpendants de la vision stratgique de lentreprise, que sont laxe finance , laxe clients , laxe processus internes et laxe apprentissage organisationnel . Le BSC met sur un mme plan dimportance des informations rtrospectives et prospectives, mais surtout financires et non financires. Il a principalement t dvelopp dans le secteur priv de loutre-Atlantique, o il y a rencontr un succs certain, alors que sa diffusion en France a t trs limite et reste encore aujourdhui extrmement lente, voire quasi inexistante, en ce qui concerne le secteur public.

Face aux diverses et rcentes volutions des universits, nous examinons donc les rponses que le BSC peut apporter aux nouveaux enjeux et insuffisances sous-tendus par la mutation du contexte universitaire ; aux spcificits de l'activit universitaire ; et comment il peut tre dfini et mis en uvre pour rpondre ces spcificits de contexte et d'organisation. Afin de rpondre ces interrogations, cette communication propose une analyse en deux temps. Dans un premier temps (1), nous mettons en vidence le BSC comme lment de rponse aux spcificits de contexte et d'activit des universits. Et, dans un second temps (2), est abord le BSC comme outil renouvelant une pratique de contrle de gestion universitaire lmentaire.

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1. Le BSC comme lment de rponse aux spcificits de contexte et dactivits des universits

Les changements touchant aux pratiques organisationnelles dans les universits se traduisent fondamentalement par l'instauration de nouveaux outils de gestion. Cest pourquoi nous analysons dans un premier temps, le BSC, instrument de gestion non dvelopp ce jour dans les universits franaises, mais qui de par ses dterminants peut accompagner le contrle de gestion apporter des rponses plus structures aux nouveaux enjeux de ces dernires (1.1). Mais les activits de service public, et donc lactivit universitaire, ayant certaines particularits, le BSC, et plus gnralement, le contrle de gestion, pourront-ils sadapter ces organisations afin de reprsenter pour celles-ci de vritables leviers damlioration de la gouvernance et de la performance ? Cest ce que nous tudierons dans un second temps (1.2).

1.1 Vers la matrise dun contexte universitaire changeant

Afin de parvenir matriser le nouveau contexte des universits franaises, il va leur falloir rpondre aux enjeux en dcoulant, et ce, en organisant les relations avec leurs partenaires externes (1.1.1), dune part, et en structurant leurs pratiques internes lorganisation (1.1.2), dautre part.

1.1.1 De nouveaux enjeux externes en matire de communication

Depuis le passage aux RCE, les responsabilits des universits franaises se sont tendues et ont t vectrices de nouveaux enjeux externes en matire de communication. Leurs obligations de transparence se sont alors alourdies, avec notamment, le contrle externe des commissaires aux comptes, qui sest ajout, ceux dj existants, travers la mise en uvre de la certification des comptes universitaires (Carassus, 2009). Il est donc ncessaire denvisager ici de nouveaux modes de relation, mais aussi entre les universits et leurs divers partenaires, devenus plus nombreux avec les rformes engages. La qualit des donnes comptables et financires universitaires reprsente, pour lEtat, un enjeu institutionnel important permettant une mise en cohrence avec ses propres dmarches et un enjeu relationnel majeur dans le cadre contractuel. Cet enjeu politique est galement prsent pour dautres financeurs permettant non seulement une reddition des comptes et une analyse fiable en fonction de besoins spcifiques. Les universits se doivent donc de rnover leur qualit comptable et damliorer leur reddition des comptes vis--vis de leurs parties prenantes. Tout dabord, les universits vont devoir appliquer les pratiques de la certification des comptes, mises en place depuis 2006 par d'autres tablissements publics nationaux suite lapplication des articles 135 et 136 de la Loi de Scurit Financire du 17 juillet 2003 ; mais galement les normes comptables internationales, dites International Accounting Standards (IAS), afin de fournir des garanties supplmentaires leurs partenaires en matire de qualit comptable. Puis, dans le cadre des nouvelles comptences qui leur sont attribues par la lgislation, les universits doivent assurer une diffusion plus rgulire dinformations fiables et cohrentes, et de comptes-rendus pertinents, adapts leurs destinataires, soit, rpondre de leur capacit piloter des moyens mis leur disposition. Les parties prenantes concernes peuvent alors

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sassurer de la conformit des diffrentes oprations avec les autorisations accordes et selon les pouvoirs dlgus, tout en sintressant de plus prs aux pratiques de gestion (Baradat, Carassus, Dupuy, 2010).

Pour rpondre ces nouveaux enjeux externes, le contrle de gestion, de manire gnrale, et le BSC, de manire plus particulire, prsentent des intrts en la matire. L'volution des modes dorganisation permet au contrleur de gestion, de dvelopper de manire plus cohrente ses instruments, caractriss alors par la stabilit et la prdictibilit, afin quils puissent rpondre au mieux aux attentes des diffrents acteurs les utilisant et, surtout, ceux sappuyant dessus (Solle, 2001). Ainsi, de par des outils de pilotage plus efficients, et donc des donnes plus sincres, les universits pourront rpondre leurs nouvelles obligations de transparence. Plus spcifiquement, le BSC est un bon outil de communication externe, lattention des autorits ou des partenaires dun tablissement, du fait, notamment, que les informations quil diffuse sont fiables, pertinentes et adaptes leurs destinataires, car il priorise et donc synthtise un maximum les diverses donnes quil analyse afin den simplifier la lecture et faciliter la comprhension. Les universits franaises se retrouvent donc, dsormais, face la ncessit de satisfaire des enjeux externes, auxquels sajoutent, de plus, dautres attentes en matire de structuration des pratiques internes lorganisation.

1.1.2 De nouveaux enjeux internes en matire de management

La rnovation du pilotage universitaire va, en effet, en plus damliorer la communication comptable et financire, permettre aussi de rpondre de nouveaux enjeux internes en matire de management. Etant actuellement exposes de nouveaux risques, les universits franaises doivent alors exploiter les ressources internes et externes dont elles disposent, afin dajuster leurs pratiques, que cela soit en termes doutils, ou en termes de modes dorganisation. Tout dabord, lun des enjeux du passage lautonomie des universits, dans une logique instrumentale, est la construction dune vision globale et prvisionnelle de leurs activits, rpondant la ncessaire matrise de nouveaux risques. Sur le plan financier, lintgration de la masse salariale dans le budget des universits, va multiplier ce dernier par deux ou trois, impliquant une gestion renforce. Il en est de mme sur le plan des ressources humaines o les responsabilits se sont largies. Quant au plan patrimonial, les universits sont aujourd'hui confrontes la ncessit de rhabiliter leur patrimoine afin de ladapter leurs besoins et de respecter l'ensemble des rglementations environnementales et sanitaires. Puis, concernant les modes dorganisation, il apparat que les universits vont devoir se concentrer sur deux principaux domaines : le contrle interne et le dialogue de gestion. Premirement, en labsence dune forte culture de contrle interne, et donc par laugmentation des risques derreurs, dinefficacits, dinefficiences ou dirrgularits non dceles, ltablissement peut se retrouver dans une situation dinsuffisance de ses processus et modes de fonctionnement, pouvant avoir des effets sur les plans financier, humain ou li la qualit des services rendus. Secondement, le dialogue de gestion, entre les diffrentes structures dune universit, doit correspondre un processus dchange, permettant un pilotage et une gestion concerts de la politique de ltablissement, en identifiant non seulement les diffrents leviers dactions, mais aussi en ralisant les choix, politiques ou oprationnels, adapts. Par consquent, un vritable dialogue de gestion amnera alors matriser lactivit universitaire dans sa spcificit et globalit, en renforant le pilotage des risques, qui tendra donc une meilleure vision des opportunits. Ces enjeux managriaux internes intressent, au premier titre, lquipe dirigeante universitaire, en particulier dans ses diffrentes prises de dcisions, et ce afin dcarter tout risque de choix inadapts ; puis, de manire plus gnrale, tous les

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responsables, politiques et administratifs, de composantes et de services communs/gnraux, pour dvelopper une vritable politique dtablissement (Baradat, Carassus, Dupuy, 2010).

Le contrle de gestion, de manire gnrale, et le BSC, de manire plus particulire, peuvent, une nouvelle fois, de par leurs apports, en la matire, rpondre ces nouveaux enjeux internes. Un des premiers intrts du contrle de gestion est la rduction des incertitudes, intrt pouvant aider les universits palier leurs nouveaux risques de par, notamment, des outils prvisionnels et multidimensionnels. En effet, une des missions du contrle de gestion est de mesurer les risques pouvant intervenir au niveau de chaque dcision prise par une organisation, et alors permettre cette dernire de sen prvenir ou alors, le cas chant, dentamer des procdures correctives (Mignon, Teller, 2009). Puis, concernant la communication dune universit, celle-ci ne doit pas se limiter un dialogue entre le Prsident et lEtat, ou bien entre le Prsident et chacun de ses services gnraux. Le contrle de gestion rpondant aux objectifs politiques de manire optimale et participant leur dfinition voire rorientation, peut tre en mesure dtablir une communication adquate auprs de lensemble du personnel de luniversit et des usagers de celle-ci. Le transfert de diverses informations sur la situation de luniversit auprs de diffrents organes de contrle externe est dj impos par lEtat. Mais par del cette obligation lgale, il apparat aujourdhui indispensable de communiquer lensemble des services de luniversit, les donnes pouvant les clairer dans leur choix dactions. Afin de rpandre ce type de pratique, le personnel des universits pourrait tre form la comprhension de certains documents spcifiques pouvant paratre illisibles au premier abord. Ainsi, en associant par un dialogue de gestion les services la ralisation des objectifs dans une dmarche de performance, les universits se donnent les moyens de satisfaire au meilleur cot les besoins de leurs usagers. Quant la qualit du contrle interne qui conditionne les relations de luniversit avec ses contrleurs externes et donc lEtat, elle nen serait que meilleure de par cette cohsion entre les services. En dfinitive, le contrle de gestion pouvant amliorer la communication dans luniversit, participe au renforcement des dispositifs organisationnels et donc de son management. Egalement, le BSC donne aux instances dirigeantes ainsi qu lensemble du personnel une vision claire et globale de leurs activits, ici donc, de lactivit universitaire. Le TBP facilite donc la communication interne et la comprhension des objectifs stratgiques tous les niveaux dune organisation. Ainsi, dans une universit, chaque agent a le droit dtre inform des orientations prises par le Prsident et son quipe, ce qui ne pourra dailleurs le rendre que plus performant (Sierro, 2004).

Concernant donc les nouveaux enjeux des universits franaises en matire de communication et de management, le contrle de gestion, et plus particulirement le BSC, savre pouvoir tre une rponse ces derniers. Le dveloppement du contrle de gestion, en permettant une connaissance fine de la ralit du fonctionnement de l'universit est un levier fort pour une politique visant une organisation nouvelle, cohrente en prenant en compte les besoins rels et non les reprsentations des uns ou des autres (Chatelain-Ponroy, Sponem, 2007). Ainsi, des enjeux et bonnes pratiques, voqus prcdemment, doit dcouler lamlioration de la performance des universits, qui doit alors tre dfinie de manire pluridimensionnelle. Les diffrents procds instrumentaux ou organisationnels des universits pourront donc tre fondes autour de cinq dimensions, lies des logiques politico-territoriale, de qualit de services publics rendus, managriale, de dveloppement du capital humain et conomico-lgale (Carassus, Gardey, 2010). Mais comment le contrle de gestion et le BSC peuvent-il, galement, rpondre lactivit universitaire en elle-mme ?

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1.2 Vers une meilleure comprhension de lactivit universitaire

Afin de parvenir mieux comprendre lactivit des universits franaises, il va leur falloir bien lapprhender, et ce, en la dfinissant en tant que telle, soit comme une activit de service public (1.2.1), dune part, et en prenant en compte sa multidimensionnalit (1.1.2), dautre part.

1.2.1 Lintgration de luniversit dans les activits de service public

Limplmentation du contrle de gestion et du BSC dans les universits franaises peut savrer tre plus ou moins complexe, et ce, du fait de certaines particularits manant de ces dernires et, plus largement, des activits de service et du secteur public.

Tout dabord, selon Gadrey (1996), daprs Hill (1977), une activit de service est une opration, visant une transformation dtat dune ralit C, possde ou utilise par un consommateur (ou client ou usager) B, ralise par un prestataire A la demande de B, et souvent en relation avec lui, mais naboutissant pas la production dun bien susceptible de circuler conomiquement indpendamment du support C . Quant Malleret (1998), il la dfinit comme un processus de production ayant un point de contact physique entre le client et le processus, et fournissant des biens intangibles ; ce point de contact, la production et la consommation sont simultanes . Ainsi, un service peut tre apprhend la fois en tant que rsultat, mais galement, en tant que processus de production (Thvenot, 2000). Plus prcisment, les services peuvent se dterminer par des prestations caractre discrtionnaire, une organisation en rseau et une grande varit des sources de cration de valeur. Ainsi, afin quune activit de service rende une organisation plus performante, le contrle de gestion devra permettre dassurer une certaine relation de confiance entre les clients et le personnel, disposer de nombreuses informations fiables et cohrentes, et pouvoir se comparer aux meilleures pratiques. Pour cela, il faudra que le contrleur de gestion relve les spcificits du secteur dans lequel se situe lorganisation, essaie de rduire la diversit des sources de valeur, en plus de faire attention la qualit du service rendu et aux cots y tant rattacher, ainsi que de bien prendre en compte la nature des activits lors de la comparaison entre les rsultats et les objectifs (Gervais, 2000).

Ensuite, les organisations du secteur public, personnes morales de droit public, constituent un ensemble dont le contenu est flou et dont lhtrognit est grande. Nous pouvons aisment les identifier de par notamment leur taille importante, les services immatriels quelles fournissent, et leur financement ntant pas directement li aux services rendus. Par ailleurs, nous pouvons mentionner dautres caractristiques ces organisations. En effet, elles obissent un systme juridique particulier, sont dpendantes du pouvoir politique, connaissent une multiplicit des modes dintervention et interagissent les unes sur les autres. Ces spcificits entranent une difficile matrise du systme administratif, de fortes contraintes issues de lenvironnement politique, une bureaucratisation et modernisation trop rapide du systme gestion (Gibert, 1980). Mais il faut tout de mme prciser que ces organisations qui dpendent du secteur non-marchand - leurs activits ne gnrant pas un chiffre daffaires et ne se rfrant pas au march ont plus le besoin dtre conseilles et orientes, du fait notamment de labsence de lobjectif principal de toutes les autres organisations qui est la rentabilit financire. La rationalit politique est donc ici, plus importante, que celle conomique (Solle, 1996). Effectivement, nous pouvons noter que le

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terme de clientle napparat pas et que peu dvaluations sont ralises sur la satisfaction des usagers, et de plus, les activits de services ne pouvant tre apprcier financirement que partiellement, les calculs savrent tre quelque peu fausss (Burlaud et Simon, 1993).

Enfin, luniversit est, elle-mme, une organisation publique, construite autour de plusieurs groupes organiss, et ressent ainsi la ncessit davoir un solide systme de gestion, afin de piloter au mieux ses sous-ensembles (Solle, 1996). Il est noter quelle est dote dune responsabilit juridique, sociale (Bertrand, 1987), et financire. Lautonomie qui lui est donc confre, et ce notamment aujourdhui, depuis le passage aux Responsabilits et Comptences Elargies (RCE), en plus du climat de comptitivit qui sest instaur depuis un certain temps dj, ne font que renforcer son besoin de management stratgique. Or, les principaux partenaires des universits, les assimilent bien souvent des communauts scientifiques dpourvues de systme de gestion (Bienayme, 1976). Nanmoins, luniversit tant bien un systme organisationnel entretenant de nombreuses relations avec son environnement, travers principalement lenseignement et la recherche, ce qui conduit le contrleur de gestion la dfinition de nombreux objectifs dcoulant de ceux plus gnraux. Mais ceux-ci peuvent alors apparatre trs diversifies, complexes, abstraits et donc pas vritablement excutables sur le terrain. De plus, du fait dune structure importante, les multiples groupes dacteurs dune universit ont des activits et ressources diffrentes malgr leur complmentarit, qui sont donc en mme temps trs imbriqus et peu dissociables, ce qui peut amener des situations conflictuelles, rendre difficile la mesure des rsultats et donc nuire la cohsion et lefficacit de lorganisation. Enfin, finances en majeure partie par des ressources publiques, les universits nont pas de relle culture de recettes. Effectivement, les responsables des composantes neffectuent que peu doprations lies la gestion budgtaire et comptable, ce qui peut nuire la performance de leur unit et donc ne pas rpondre aux attentes des contribuables (Solle, 1996).

1.2.2 Une activit universitaire multidimensionnelle

Pour que la fonction contrle de gestion soit une aide au pilotage des universits - [] - il est ncessaire darticuler les comptences classiques des contrleurs de gestion aux spcificits de la gestion des universits (Chatelain-Ponroy, Sponem, 2007). Les organisations dactivits de service public ont des particularits qui doivent donc tre prises en compte par le contrle de gestion et ses outils, afin que celles-ci ne reprsentent plus des freins son dveloppement. En sappuyant sur les travaux de certains auteurs, nous pouvons alors envisager la possibilit de parfaire le BSC par de simples modifications de ses dterminants, ou bien par lajout dlments, venant le faonner selon les caractristiques de lorganisation qui souhaite lintgrer.

Tout dabord, dans notre tude des universits franaises, une tension existe entre rationalit conomique et rationalit politique qui sexprime par la ncessit de rguler les dpenses publiques tout en satisfaisant des missions de service public (Chatelain-Ponroy, 2008). Dans ce sens, certains auteurs dnoncent labsence de la dimension politique dans le BSC (Gibert, 2000). En effet, selon Bessire (2000), Le dfaut de conceptualisation qui marque la conception du TBP est particulirement patent dans la prise en compte de la dimension politique. Celle-ci napparat que de manire accessoire et fugitive, exprime gnralement par les termes vision ou mission et est peu clairement dfinie. [] Ce dfaut de conceptualisation apparat galement dans la dfinition des objectifs. La relation entre objectifs (dimension conomique) et finalit ou raison dtre de lentreprise (dimension politique) nest pas explicite . De plus, Atkinson, Waterhouse et Wells (1997)

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recommandent fortement dassocier le BSC aux diverses dcisions politiques de lquipe dirigeante dune organisation. Ces mmes auteurs prcisent dailleurs quil faut savoir discerner les objectifs primaires qui relvent de la dimension politique de par leur assimilation aux finalits de ceux qui possdent lorganisation, des objectifs secondaires correspondant, eux, la dimension conomique du pilotage de celle-ci. Au vu de leur statut, les universits pourraient donc tout fait complter leur BSC par une dimension politique . Leur outil serait alors plus mme dintgrer les diverses dcisions venant dune part du Prsident et de son quipe dirigeante, mais aussi de lEtat.

Puis, les organisations publiques doivent grer les points de contact entre lorganisation et le march. Mais, le march ne leur procurant pas dindications financires qui dtermineraient les produits ou services phares, comme il le fait pour les entreprises prives, les contrleurs de gestion du secteur public se doivent de les dfinir eux-mmes avec tous les risques que cela sous-entend (Dupuis, 1991). Or, une organisation publique, ou bien prive, donc notamment ici, une universit, doit prendre en compte son environnement, afin de mesurer sa performance, tant donn que ce dernier influe sur ses divers rsultats. La performance des organisations relevant plus de donnes exognes qu'endognes, certains auteurs ont alors propos dajouter au BSC une cinquime perspective dnomme environnement . En effet, celui-ci ne lintgrant pas, pourrait ne pas vritablement tre un outil reprsentatif de la ralit, du fait quil ne sadapterait alors pas, lenvironnement plus ou moins changeant dans lequel voluent les organisations. Ainsi, selon Gombaud-Saintonge, Geze et Panet (2003), cette nouvelle dimension assemblerait les lments cls hors contrle qui influencent les variables d'actions et de rsultats de l'entreprise. Donc, cet ajout permettrait de renforcer le processus de responsabilisation, mais galement d'accrotre l'apprentissage organisationnel par l'ajout d'lments cls dans le modle dentreprise. Dans cette mme perspective, Kaplan et Norton (2001), ainsi que dautres auteurs, ont propos de complter le TBP en y incorporant une dimension socit , afin de rendre leur outil plus durable dans le temps et de ladapter la responsabilit sociale (ou socitale) des entreprises . Ainsi, la performance lie leurs activits prenant en compte des proccupations sociales, environnementales, et conomiques, sera mesure. Or, cette perspective nest pas encore dactualit. En effet, certains chercheurs ont commenc, depuis quelques annes, amorcer cette dmarche de responsabilit sociale pour les universits, mais aucun projet nest encore bien dfini ce jour.

Enfin, la multiplicit des objectifs dterminant les organisations publiques est une contrainte une gestion par centre de responsabilit. En effet, bien souvent, ils ne reprsentent quun redploiement des services existants, sans modification aucune de leurs comptences, ni sans vritables responsabilits. De plus, ces objectifs tant principalement externes, les effets des actions publiques sont difficilement mesurables, ceci amenant un choix non ais dindicateurs (Dupuis, 1991). Egalement, lorganisation en centres de responsabilits entrane des inconvnients en termes de cohrence, de comptabilit et de collaboration. Effectivement, les organisations publiques reposent sur une obligation de moyens, alors que les centres de responsabilit reposent, eux, sur une obligation de rsultats. De plus, les systmes de gestion sappuyant principalement sur des informations de nature quantitative, afin de mesurer les rsultats dune organisation, ils ne peuvent valuer pertinemment ceux dune organisation publique, qui reposent alors sur des donnes plutt qualitatives (Dupuis, 1991). Le mesurable peut alors tre surpondr par rapport au non mesurable (Burlaud, Simon, 2006). Cest pour cela que le contrleur de gestion doit veiller ce que les indicateurs servent bien les objectifs organisationnels dcids en amont, et pas uniquement la performance financire de lorganisation (Hopwood, 1972). Par ailleurs, ces centres de responsabilit peuvent tre un

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obstacle la collaboration entre les membres de ces derniers notamment, chacun tant focalis sur sa propre performance et ce, bien souvent, au dtriment de la performance globale (Chatelain-Ponroy, 2008). Mme si le TBP associe des indicateurs financiers et non-financiers, laxe finance garde la primaut sur les autres. Ainsi, certains auteurs prconisent pour les organisations dont le but final nest pas dordre financier, de modifier le BSC, afin de placer la dimension qui les intresse plus particulirement, tout en haut du tableau de bord (Lohri, 2000), voire dy placer un objectif global reprsentant leurs objectifs long terme (Gibert, 2000 rappelant Kaplan et Norton). Il serait alors plus pertinent pour les universits de prioriser laxe clients , quelles pourront facilement renommer usagers , tout comme Farneti (2006) qui pour les collectivits territoriales italiennes la intitul citoyens . Dans ce sens, Moullin (2002) a dvelopp un BSC adapt au secteur public nomm Public Sector Scorecard (PSS) comprenant cinq axes, le cinquime tant celui usagers/parties prenantes . Egalement, dans ce cadre, Chapet (2007) a propos cinq axes, chacun rattach une partie prenante, qui sont finalits, ralisations, processus, contributions et comptences .

Outre les difficults dues au statut particulier des universits franaises et aux proprits intrinsques du contrle de gestion, et plus spcifiquement, du TBP, ce dernier peut tout de mme jouer un rle essentiel au niveau du pilotage de ces organisations, et ce notamment dans la situation en prsence, pouvant se modeler quelque peu selon celles-ci. Le BSC reprsente donc un lment de rponse lactivit universitaire.

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2. Le BSC comme outil renouvelant une pratique de contrle de gestion universitaire lmentaire

Le contrle de gestion, et plus spcifiquement le BSC, semble pouvoir rpondre favorablement aux nouveau contexte et donc enjeux des universits franaises, ainsi quaux particularits de lactivit de ces dernires, il nous faut donc, maintenant, lanalyser en tant quoutil renouvelant une pratique de gestion universitaire lmentaire. Ainsi, nous ltudierons, dans un premier temps, face aux insuffisances des pratiques universitaires actuelles en matire de contrle de gestion (2.1). Puis, dans un second temps, nous valuerons les pratiques en la matire, qui sont envisager pour les universits franaises (2.2).

2.1 Le BSC, une rponse aux insuffisances des pratiques universitaires actuelles en matire de contrle de gestion

Au cours des annes antrieures leur passage lautonomie et pour rpondre leurs nouveaux enjeux actuels, les universits franaises ont engages diffrentes volutions des modes et outils de leurs pilotages. Pourtant, des insuffisances ressortent, refltant des dcalages entre ces finalits internes ou externes et les pratiques actuelles. Diffrents corps de contrle externe, dont plus particulirement, l'Inspection Gnrale de l'Administration de l'Education Nationale et de la Recherche (IGAENR, 2009, 2008, 2004 ; Inspection Gnrale des Finances (IGF)/IGAENR, 2007 ; Inspection Gnrale de lEducation Nationale (IGEN)/IGAENR, 2004) et lAgence dEvaluation de la Recherche et de lEnseignement Suprieur (AERES, 2008), ont ainsi ralis plusieurs audits post et ante-autonomie, et dressent un tat approfondi de la qualit des pratiques actuelles en matire de pilotage. Ils y mettent en vidence diffrentes lacunes sur des domaines stratgiques pour le renforcement de lautonomie des universits. Premirement, en matire financire, des limites apparaissent au niveau de la construction dune vritable politique budgtaire, mais aussi dans une analyse plus fine de lexcution. Deuximement, en matire de ressources humaines, les audits raliss sur ce point mettent en vidence, des insuffisances concernant plus particulirement la prvision ainsi que le suivi de lexcution de la politique concerne. Troisimement, en matire de patrimoine, la situation est semblable avec une gestion encore trop embryonnaire, o les insuffisances concernent ici plus particulirement la ralisation et le suivi de lexcution de la politique. Quatrimement et dernirement, le pilotage universitaire est, de plus, marque par un dialogue de gestion savrant plutt rduit.

Ces insuffisances ont t, pour une grande majorit dentre-elles, confirmes dans un rapport de 2010, de Carassus, Baradat et Dupuy, intitul Caractrisation des modes de pilotage des universits franaises dans un contexte en mutation , qui correspond la premire phase dtude dun projet de recherche portant sur lutilisation, le dveloppement et ladaptation des outils de pilotage au sein des universits franaises au regard de leur passage l'autonomie. Ce dernier a t engag, en octobre 2009, entre la Direction Gnrale de lEnseignement Suprieur et de lInsertion Professionnelle (DGESIP), lIGAENR, l'Ecole Suprieure de l'Education Nationale (ESEN) et lUniversit de Pau et des Pays de lAdour (UPPA). Il sagit, dans cette premire phase dtude, dtablir un constat des lments caractrisant les modes de pilotage des universits dans un contexte en mutation. Une grille

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danalyse permettant de distinguer quatre principaux modles de pilotage, se fondant, en particulier, sur les travaux de Bouckaert et Halligan (2006), a ainsi t labor. A partir de cette grille, un questionnaire a t envoy toutes les universits franaises entre les mois de juin et octobre 2010. Les rponses collectes (33 universits au total), ont permis de faire trois principaux constats afin de caractriser les modes actuels du pilotage universitaire. Tout dabord, les analyses mettent en vidence que ces tablissements sont encore, pour beaucoup dentre eux, dots doutils lmentaires de pilotage guids par une seule logique de surveillance, et ce de faon plus ou moins incomplte. Certains outils, plus complexes, eux guids par une logique de matrise, semblent se dvelopper au sein des universits, mais leur utilisation apparat devoir encore se confirmer afin quils puissent rellement devenir de rels instruments daide la dcision. Ensuite, les pratiques universitaires peuvent aussi tre caractrises par une communication et une utilisation des informations de pilotage produites encore trop centralises. Or, la diffusion de linformation semble tre primordiale dans un objectif damlioration du pilotage global dun tablissement. Enfin, ces analyses qualifient les enjeux et usages, dcoulant des outils mis en place par les tablissements universitaires, de faiblement apprenant sur le plan organisationnel, en particulier de manire culturelle, structurelle et cognitive. Linfluence des pratiques actuelles apparat ainsi comme rduite, notamment en terme d aide la dcision, avec, a priori, une explication lie aux deux premiers constats concernant la nature des outils mis en uvre et les acteurs concerns. En conclusion, cette premire phase dtude permet de caractriser les pratiques actuelles du pilotage universitaire. En sappuyant notamment sur les travaux de Bouckaert et Halligan (2006), il apparat que le modle utilis par les universits, en moyenne, dans ltat de leurs pratiques actuelles, peut tre qualifi dadministratif, focalis sur des logiques internes, lmentaires et faiblement li la dimension politique. Cette caractrisation laisse entrevoir des perspectives dvolution des modes de pilotage actuels pour rpondre aux nouvelles exigences de leur rcente autonomie. Deux autres phases de ce projet de recherche seront engages dans ce sens, concernant, elles, la proposition de modes de pilotage adapts, que cela soit en terme doutils ou de style de management.

Face ces insuffisances, ressort, tout dabord, une ncessaire volution du pilotage des universits franaises, qui semblent devoir passer dune logique lmentaire de surveillance centre sur les moyens prvus et consomms, une logique complmentaire de matrise et dvaluation des politiques publiques locales, focalise sur les objectifs, rsultats et effets des actions engages (2.1.1). Batac, Carassus et Maurel (2009) montrent dailleurs, que dans le contexte public local, les outils de contrle des collectivits sont passs dune logique lautre, et ce, pour rpondre aux transferts de comptences dans le cadre de la dcentralisation. Puis, toujours pour palier ces insuffisances, est mise en vidence la prise en compte de la globalit et multidimensionnalit de lactivit globale universitaire (2.1.2).

2.1.1 Dune logique lmentaire de surveillance une logique complmentaire de matrise

Dune logique de surveillance et de vrification, focalise sur les crdits budgts et rellement consomms, les tablissements semblent devoir voluer vers un contrle centr, dune part, sur leur stratgie et leurs objectifs et, dautre part, sur les rsultats et les impacts des actions, outils et services rendus. Concernant spcifiquement les outils mobiliss, un dpassement du contrle budgtaire vers un contrle de gestion et stratgique est ainsi ncessaire, afin notamment, de participer la matrise de lorganisation et la diffusion en interne et en externe dune information pertinente et fiable. Les informations dcoulant ainsi

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des nouvelles modalits de contrle doivent permettre aux quipes dirigeantes dexercer non seulement un contrle mais aussi un pilotage oprationnel et stratgique (Baradat, Carassus, Dupuy, 2010). Le BSC reprsente alors un outil adquat. En effet, il slectionne, regroupe et organise des informations qui se trouvent donc tre plus fidles et cohrentes, puis, il essaie dtablir au maximum un quilibre entre celles rtrospectives et prospectives. Cet instrument peut donc, galement, permettre aux universits de sappuyer sur une vision plus long-termiste. De plus, comme idalement cet instrument devrait tre dclin dans tout ltablissement, jusqu avoir des TBP individuels, le dialogue de gestion en serait dautant plus renforc, les agents travaillant alors en collaboration vers des objectifs stratgiques communs (Sierro, 2004). Pour raliser cette transformation culturelle, les universits peuvent donc faire appel au contrleur de gestion en tant quagent de changement organisationnel, ce dernier devant alors faire comprendre aux acteurs leur responsabilit dans la cration de valeur, permettre la participation au pilotage et promouvoir lautocontrle (Bouquin, 1997 ; Burlaud, Teller, Chatelain-Ponroy, Mignon, Walliser, 2004).

2.1.2 Une meilleure prise en compte de la globalit et multidimensionnalit de lactivit universitaire

Caractris actuellement par un certain manque defficacit et de dynamisme, le contrle des universits semble devoir sortir dune logique purement budgtaire et comptable pour intgrer aussi une vision financire, humaine et patrimoniale (Baradat, Carassus, Dupuy, 2010). Le contrle de gestion tant dploy dans lensemble dune organisation, il peut donc assez aisment couvrir ces principaux champs de comptences, ces derniers savrant tre essentiels au pilotage des universits. Le BSC peut notamment ly aider, lui-mme pouvant tre omniprsent dans une organisation, mais surtout, contrebalanant les donnes financires et non financires. Huron (1998) met galement en vidence que, dans une organisation publique, les rsultats des diffrentes actions se doivent dtre mis en parallle, dans une logique lmentaire, aux objectifs et moyens, mais galement, dans une logique complmentaire, aux dimensions publiques de lorganisation, mesure par la satisfaction des usagers. Dans ce cadre, Bartoli (2009) prconise aussi de dvelopper, au sein des organisations publiques, des valuations dconcentres de la mise en uvre stratgique qui suppose un suivi des actions et projets entrepris, avec un double regard : () un audit de lavancement des actions (), une valuation de limpact de chacune des dmarches engages, au regard de la situation initiale et des objectifs poursuivis . Ces valuations doivent ainsi amener les universits tendre vers une amlioration de la reddition des comptes, en tant que sous-ensemble de la gouvernance, impliquant le contrle, lvaluation et la supervision des politiques et du management mis en place par ltablissement (Keasey, Wright, 1993).

Finalement, le BSC joue un rle moteur pour le contrle de gestion renouvel, qui avec la prise en compte de la logique de matrise, peut permettre au pilotage universitaire de sadapter cet environnement plus turbulent et risqu. Il parat donc intressant dentrevoir alors maintenant le dveloppement du contrle de gestion et du BSC dans les activits de service public et/ou universitaires.

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2.2 Le BSC, un instrument en dveloppement dans les activits de service public et/ou universitaires

Depuis plusieurs annes maintenant, le contrle de gestion est une fonction en plein essor dans les activits de service public et/ou universitaires (2.2.1), il en est dailleurs de mme pour le BSC (2.2.1), regardons donc, de plus prs, leur volution respective au sein de ces activits.

2.2.1 Le dploiement du contrle de gestion dans les activits de service public et/ou universitaires

En tant quoprateurs de lEtat, les universits ont notamment t pousses par la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) du 1er aot 2001, applicable partir du 1er janvier 2006, afin de mettre en place, en leur sein, un service de contrle de gestion. En effet, cette loi amorant leur toute nouvelle autonomie et les universits ntant jusqualors soumises qu des contrles a posteriori, il leur tait ncessaire de disposer dun systme de contrle de gestion ralisant des contrles a priori. Durant le second semestre de lanne 2006, une enqute a notamment t mene auprs des universits franaises afin de dresser un tat des lieux de leurs pratiques en matire de pilotage et de contrle de gestion (Chatelain-Ponroy, Rival, Sponem, Torset, 2006). Ainsi, les principaux rsultats que nous pouvons en ressortir sont quun peu plus dun tiers des universits ont un service de contrle de gestion, mais ce dernier nest pas totalement absent dans les autres. En effet, il peut se trouver dans les universits sous une autre appellation, ou alors, bien souvent, ses tches sont attribues un voire plusieurs autres agents de luniversit. Donc, mme si cette fonction est plutt jeune, lintrt que les universits lui porte est grandissant, divers dveloppements de ce nouveau pilier du pilotage seraient alors fortement envisageables par les tablissements, et ce notamment dans le contexte actuel. Par ailleurs, selon le rapport Caractrisation des modes de pilotage des universits franaises dans un contexte en mutation (Carassus, Baradat, Dupuy, 2010), nous pouvons constater quil existe un besoin plus ou moins important dutilisation, notamment, dindicateurs dactivit et/ou performance pour les universits ne les ayant pas encore mis en place en leur sein, et ce, que ce soit en matire de gouvernance, de formation, de recherche, de partenariats nationaux et internationaux, et de vie tudiante. De plus, nous pouvons noter quil en est de mme concernant les outils de gestion budgtaire et comptable, des ressources humaines, patrimoniale, de dialogue de gestion interne, et les acteurs impliqus dans lorganisation en matire de gestion et de pilotage comptables et financiers. Ces lments nous confirment ainsi les propos prcdents.

2.2.2 La multiplication des mises en uvre du BSC dans les activits de service public et/ou universitaires

Le BSC est, quant lui, apparu dans quelques services publics franais qui, souhaitant se moderniser, devaient alors amliorer et renforcer leur fonctionnement et management, mais il y a seulement une dizaine dannes. Or, si cette dmarche ne sest pas rpandue, ceci est notamment d certaines particularits caractrisant ce type dorganisation et cet outil. Tout dabord, selon Bourguinion, Malleret et Norreklit (2002), le BSC ne comporterait aucun lment nouveau par rapport aux tableaux de bord franais, qui intgrent dj des indicateurs

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non financiers en plus de ceux financiers. Egalement, tant donn quil ne prend pas en compte la nature collective du processus dlaboration de la stratgie et donc lexistence de marge de manuvre aux niveaux infrieurs de lorganisation, cet outil serait mal adapt au contexte socio-organisationnel franais, ne correspondant pas au style de management franais. Aussi, le TBP recommande de sappuyer sur une rmunration fonde sur les performances, mais cette dmarche pouvant engendrer des tensions, nest que trs peu, voire pas dveloppe au sein des organisations franaises. De plus, la diffrence des organisations anglo-saxones , les latines pratiquent peu la transparence, et donc culturellement, sont moins mme de communiquer, notamment sur leurs objectifs, tous les niveaux de la hirarchie. Puis, en ce qui concerne ses objectifs stratgiques, une universit doit tenir compte du cadre lgal qui lui accorde plus ou moins dautonomie en fonction de son statut. En effet, mme si une universit dispose dun Prsident, dune quipe dirigeante et dun Conseil dAdministration, lEtat se garde un droit de regard par lintermdiaire de diffrents corps de contrle, ce qui rend la dfinition des objectifs stratgiques plus difficile. Ainsi, la mise en uvre du BSC sera plus ou moins complexe, du fait dune dcision plusieurs niveaux (Sierro, 2004). Enfin, selon Kaplan et Norton (2001), la mise en uvre du TBP dans une organisation publique peut savrer plus difficile, dune part, parce quil ne leur est pas ais de dfinir clairement leur stratgie, et dautre part, parce que le succs financier, qui en principe est plac tout en haut, nest pas leur objectif principal.

Or, mme si le BSC nest, ce jour, pas mis en uvre dans les universits franaises, nous pouvons nous appuyer sur plusieurs expriences o il fut dvelopper dans des organisations du secteur public ralisant des activits de service, pour conclure que cet outil est de manire gnrale propice toute organisation du moment que celle-ci ladapte ses propres spcificits. Kaplan et Norton (1996), eux-mmes, ont dmontr lintrt et valid leur modle de BSC pour le pilotage des organisations publiques, telles que des hpitaux ou collectivits territoriales, dont notamment le fameux cas de la ville de Charlotte aux Etats-Unis. Dans ce cas-ci, le BSC a, en effet, dvelopp le dialogue de gestion, se dfinissant alors par plus de rencontres et dchanges sur divers projets et objectifs communs, ce qui a renforc la motivation des agents, permettant des actions plus efficaces moindre cot. Egalement, lutilisation de loutil a permis de consolider la stratgie de la collectivit dans son ensemble, damliorer la transparence vis vis des diffrentes parties prenantes et dengendrer un certain apprentissage organisationnel collectif. De nombreux autres auteurs ont fait de mme par la suite, et ce pour notamment, le secteur des soins de sant. Selon, Chow, Ganulin, Haddad et Williamson (1998), le dveloppement du BSC a permis dimpliquer le personnel de toutes les disciplines et de tous les niveaux, dassurer une communication plus ouverte et complte sur les besoins, proccupations et ides, donc, une meilleure comprhension des actions ncessaires, ainsi que l'acceptation et le dvouement des finalits conjointes. En 2000, Meliones prend le cas dun hpital pour enfants se situant en Caroline du Nord aux Etats-Unis. Dans ce dernier, le BSC a notamment permis dassocier les oprationnels et les administratifs autour dun projet commun, entranant une prise en compte des objectifs caractre professionnel, mais aussi financiers. Egalement en 2000, Stewart et Bestor relvent lexemple dun hpital du Wisconsin aux Etats-Unis, o le TBP a conduit une connexion plus efficace entre les objectifs stratgiques et les activits de tous les jours. Puis en 2001, daprs Aidemark (2001), le BSC a fourni rapidement une vue densemble sur la performance de l'organisation ses gestionnaires, en plus de favoriser le dialogue sur les buts de celle-ci et stimuler les discussions stratgiques, et permettre des comparaisons avec des tablissements de mme type. Par ailleurs, Elefalk (2001) note le cas dun bureau de police nationale situ en Sude. Lintgration du BSC dans celui-ci a dvelopp une gestion base sur le dialogue et lapprentissage. Selon Kaplan et Norton (2001), le TBP doit donc relever dune dmarche de

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communication interne, la fois verticale et horizontale, fonde autour dun projet commun sur la performance et la stratgie. Ainsi, dans le cadre du passage aux RCE, une exprience de conception dun BSC, au sein dune universit franaise, est actuellement en cours, et ce, sous la conduite de son Prsident. Comme vu prcdemment, luniversit devant renforcer ses dispositifs de contrle de gestion, elle est amene mettre en uvre un systme de pilotage stratgique de ses performances au service de sa gouvernance. Le BSC y est alors conu comme un dispositif au service de la construction collective, intgrant le dialogue de gestion, et du pilotage dune nouvelle stratgie universitaire. Le modle des leviers de contrle de Simons (1995) est alors mobilis pour tudier la pertinence du BSC, envisag comme un levier de contrle interactif, au service donc de la gouvernance de luniversit. Les premiers rsultats de cette tude se sont avrs tre positifs, malgr certaines limites invitables (Auget, Naro, Vernhet, 2010).

Ces diffrents travaux, ainsi que les possibles modifications du BSC tudies dans la premire partie de cette communication, nous montrent donc que cet outil doit, certes, tre quelque peu adapt, mais de par ses proprits intrinsques, il savre tre un instrument essentiel au fonctionnement et management de toute organisation et donc des universits. En janvier 2010, la Confrence des Prsidents dUniversit (CPU) a dailleurs diffus un Guide mthodologique pour llaboration du tableau de bord stratgique du Prsident dUniversit et de lquipe prsidentielle . A travers ce dernier, elle souhaite initier une dmarche de mise en place doutils de pilotage, et plus particulirement, dun tableau de bord, auprs, notamment, des Viceprsidents duniversit, directeurs gnraux des services ou secrtaires gnraux, responsables de cellule pilotage et/ou contrleurs de gestion. Mais ce guide nimpose pas un modle de tableau de bord, il transmet seulement des recommandations aux acteurs concerns quant la mise en uvre dun instrument de ce type dans leur tablissement, tout en prcisant, quil faut tenir compte de lexistant en la matire, du niveau atteint par le systme dinformation, et des besoins spcifiques des prsidents et des quipes prsidentielles. Ainsi, chaque universit devra mettre en place son propre tableau de bord, afin que celui-ci soit des plus efficaces.

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CONCLUSION

Le passage lautonomie des universits franaises a entran de nouveaux enjeux externes en matire de communication et internes en matire de management, auxquels elles ne peuvent rpondre actuellement avec les outils de gestion et pilotage dont elles disposent. Or, le BSC, un outil de contrle de gestion, peut savrer tre, de par ses diffrentes caractristiques, un lment de rponse aux spcificits de ce nouveau contexte universitaire. Cest pourquoi, nous avons, ensuite, tudi son adaptabilit aux particularits des activits de service public, et donc des universits. Pouvant, par quelques transformations de ses proprits intrinsques, se conformer ces dernires, il nous restait plus qu analyser ses rponses face aux nouvelles insuffisances constates En effet, en plus des nouveaux enjeux apparus la suite du passage aux RCE des universits, celles-ci ont vu se rvler des difficults au niveau de leurs pratiques actuelles en matire de contrle de gestion. Mais pouvant de manire gnrale, galement y remdier, le contrle de gestion et le TBP restent la fonction et linstrument de la situation. Ainsi, et ce, en sappuyant sur certains travaux, lvolution des pratiques de contrle de gestion, par notamment la mise en uvre du BSC, dans les universits franaises, apparat tre une forme de rponse innovante aux nouvelles responsabilits et comptences de ces dernires.

Cependant, il parat ncessaire danalyser de faon plus empirique lactivit universitaire. En effet, cela nous permettrait de dterminer si le contrle de gestion et le BSC rpondent concrtement de manire favorable aux besoins des universits franaises, dune part, court terme, et dautre part, moyen et long terme. Les prolongements cette communication iront donc dans ce sens, en ralisant des tudes cliniques approfondies de quelques universits franaises afin, dans un premier temps, de recenser les pratiques effectives des universits en matire doutils et modes de pilotage et de gestion, et, dans un second temps, de pouvoir proposer des volutions rpondant au nouvel environnement universitaire. Evolutions, qui se traduisent notamment, par, tout dabord, une dfinition prcise du BSC, isolant les diffrents circuits de dcision, dlimitant les processus et variables cls de dcision et dterminant les indicateurs pertinents, puis, sa mise en uvre dans nos universits franaises.

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