6시그마경영의 이해와 실천 - vkorea.or.krvkorea.or.kr/files/board.12/6%bd%c3%b1%d7%b8%b6%b0%e6%bf%b5%c0%c7%… · ·6시그마경영을 도입한 13개 대기업이 총

6시그마경영의 이해와 실천

목차

Ⅰ.「6시그마경영」이 새롭게 부상

Ⅱ. 6시그마경영의 이해

Ⅲ. 주요 기업의 도입사례

Ⅳ. 성공적 도입방안

2002.5.22 (제349호)

내용문의: 배영일 수석연구원

([email protected])

02-3780-8268

CEO Information 349호

Ⅰ.「6시그마경영」이 새롭게 부상

6시그마경영이 빠르게 확산되는 중

□ 80년대 후반 미국에서 시작된 6시그마경영이 최근 들어 국내에서도 급

속히 확산되고 있음

- 1987년 모토로라가 6시그마경영을 창안한 이후, Texas Instrument,

얼라이드 시그널, GE, IBM, AMEX 등 주요 기업들이 도입

·GE가 6시그마경영을 1995년 도입하여 가시적 성과를 낸 것이 확산

을 촉발시켰음

·컨설팅업체인 SSQ(Six Sigma Qualtec)의 조사 결과, 美 주요 대기업

의 20% 이상이 6시그마를 도입했거나 계획 중(2001년)

- 국내는 1996년에 삼성SDI, LG전자 등이 도입한 것이 선구적 사례이

며, 삼성전자, 현대차, 포스코 등 주요 대기업들이 최근 전담팀을 구

성하고 도입을 본격화하고 있음

미국과 한국의 6시그마경영 도입

87년 96년

미국

한국

도입비율(%)

20

2002년

모토로라

TI

Allied SignalGE

SDI, LG

현대자동차

SONY

AMEX 등

포스코

주: SSQ의 2001년 조사 결과, 미국 대기업의 20% 이상이 6시그마경영을 도입

삼성경제연구소 1


기존 혁신활동들이 6시그마경영으로 통합

□ 6시그마경영은 통계적 품질관리를 기반으로 하여, 각종 경영혁신 운동

의 정신ㆍ기법이 접목되어 만들어졌음

- 통계적 품질관리, 현장의 무결함운동, 프로세스 혁신(BPR), 고객만족

(CS), 지식경영 등 기존 혁신활동이 모두 6시그마경영에 통합되었음

·예를 들어 무결함운동은 6시그마경영의 목표로 수용되었고, BPR은

프로세스 관점을 제공

- 6시그마경영의 가장 큰 특징은 회사내 전부문에서 불량을 발생시키는

원인을 근본적으로 제거하는 것임

·전통적 품질관리는 생산현장에서 불량을 최소화하는데 초점

기존 품질혁신활동과 6시그마의 관계

50년대 60년대 70년대 80년대 90년대 2000년대

통계적 품질관리

무결함운동

TQC → TQM

BPR

고객만족경영

지식경영

6시그마경영

全社經營

현장활동 기법

목표

팀활동

프로세스관점

50년대 60년대 70년대 80년대 90년대 2000년대

통계적 품질관리

무결함운동

TQC → TQM

BPR

고객만족경영

지식경영

6시그마경영

全社經營

현장활동 기법

목표

팀활동

프로세스관점

□ 6시그마경영은 현장 품질개선이나 경영혁신의 차원을 넘어서 전사적

경영시스템으로 정착되고 있음



- GE는 6시그마를 ＂The way we work＂ , 즉 일하는 방식 그 자체

로 정의하며 「경영활동은 곧 6시그마 활동」으로 인식

- 기업활동에서 발생하는 모든 문제를 6시그마식 사고를 통해 해결할

것을 장려하는 등 혁신이 체화된 기업문화를 지향

6시그마경영이 글로벌 스탠더드로 자리잡을 전망

□ 국내외 기업들은 세계시장에서 일류가 되기 위해서는 6시그마경영이

필수적이라고 인식

- 잭 웰치에 이어 GE의 회장이 된 제프리 이멜트는 6시그마경영을 지

속적으로 추진할 것임을 선언

- 일부 국내기업들이 6시그마경영을 통해 성과를 내고 있으며 향후 연

쇄적인 도입이 예상

·6시그마경영을 도입한 13개 대기업이 총 3조원 이상의 비용을 절감

한 것으로 추정(한국경제신문, 2002.4.30)

□ 6시그마경영이 글로벌 스탠더드로 자리잡을 가능성이 높음

- 기업경쟁력이 6시그마경영을 도입했는가의 여부에 따라 결정됨

- GE의 예에서 보듯이 기업간 거래의 조건으로 협력사들에게 6시그마

경영의 도입을 종용

·GE와 거래하는 상당수 국내업체들이 6시그마경영을 도입한 상태

□ 성공적 도입을 위해서는 첫 발을 신중하게 내디뎌야 하며, 일단 시작

한 다음에는 전력을 다해야 함



- 분위기에 휩쓸려 치밀한 준비를 하지 않고 시작할 경우 실패로 귀결

·일시적 유행으로 끝나버린 수많은 혁신활동들의 전철을 되풀이하지

않도록 유의

- 6시그마경영 추진에는 많은 경영역량이 투입되어야 하는 만큼, 자사의

실정에 맞게 차별적ㆍ전략적으로 추진해야 함

Ⅱ. 6시그마경영의 이해

1. 6시그마경영이란?

□ 6시그마경영은 ‘불량을 통계적으로 측정ㆍ분석하고 그 원인을 제거함

으로써 6시그마수준의 품질을 확보하려는 전사차원의 활동’을 의미

- 6시그마 품질수준은 제품 100만 개당 불량품이 3.4개 발생하는 경우

·양품률 99%와 비교할 때 불량이 3,000분의 1로 줄어드는 것임

- 기존 품질개선활동이 제조과정에 한정되어 이루어졌던데 반해, 6시그

마경영은 R&D, 마케팅, 관리 등 경영프로세스 전반을 대상으로 함

시그마(σ)의 의미

◆ 시그마는 원래 통계학 용어로 평균값을 중심으로 흩어진 정도(散布度),

즉‘표준편차’를 의미

◆ 품질관리에서는 시그마가 제품 품질수준(불량 정도)을 표시하는 척도로

사용됨

- 6시그마는 100만개의 제품중 3.4개만이 불량품(거의 무결함)



《시그마의 수준별 의미》

시그마(σ) 100만개 중 불량품 갯수 양품률(%)

1 500,000 50

2 308,537 69

3 66,807 93.3

4 6,210 99.3

5 233 99.98

6 3.4 99.99966

□ 6시그마경영이 정착되면 생산현장에서는 제품 불량이 거의 사라지고,

서비스부문에서는 고객의 불만이 제로에 근접

6시그마경영의 모습

4시그마 수준(일반기업) 6시그마 수준(극소수 기업)

생산현장100개중 1개 정도 불량

(99%의 양품)100만개당 3.4개의 불량

고객

서비스

- 회사 입장에서 고객문제 처리

·대출 소요 시간이 고정

(회사업무 기준)

- 불만이 발생하면 그 건을 해결

·고장난 제품을 최대한 빨리

수리

- 고객 기준으로 고객만족도 제고

·고객이 원하는 시간에 대출

(고객시간 기준)

- 원인 제거로 고객 불만을 예방

·고장이 나지 않도록 원인을

제거

사무부문

- 사무효율 중시

·정보화 등으로 경비를 절감하고

사무의 신속성과 정확성 제고

- 고객만족 및 제품불량과 연결

·제조현장 또는 고객접점과의

연계하에서 사무방식 개선

2. 6시그마경영의 추진방법

추진조직

□ 전문적인 훈련을 받은 핵심인력들이 팀을 이루어 혁신활동을 전개



- 6시그마경영의 추진요원은 역량과 역할에 따라 ①챔피온 ②마스터 블

랙벨트(MBB) ③블랙벨트(BB) ④그린벨트(GB) ⑤팀원 등으로 구분

·CEO가 챔피온들의 상위에 위치하며 6시그마활동에 직접 관여

- 추진과정에 있어 가장 핵심적인 요원은 「블랙벨트(BB)」

·BB는 프로젝트 팀의 구성, 구성원에 대한 교육, 문제해결을 위한 컨

설팅 등의 역할을 수행하는 프로젝트 리더

□ 양질의 혁신 전문가들을 양성하는 것이 6시그마경영이 성공에 이를 수

있는 관건임

- GE의 경우 BB 이상의 자격을 보유한 인력이 전체 종업원의 2~4%

수준을 유지

6시그마경영의 실행요원

구분 위상(요건) 세부 역할

챔피온

(Champion)

최고책임자

(사업부장)

- 6시그마경영의 비전과 전략 수립

- 프로젝트 추진상의 장애물 제거 및 지원

- 프로젝트 성과에 대한 인센티브 제공

마스터

블랙벨트

(MBB)

전문 추진 지도자

(BB 10명 지휘)

- 챔피온을 보좌

- 해당부문 BB에 대한 자문과 지도

- 문제해결 과정에서 생기는 각종 애로 처리

블랙벨트

(BB)

전문 추진 책임자

(BB 자격 획득,

리더십 보유)

- 프로젝트 수행 전담(full time)

- 교육 및 문제해결을 위한 컨설팅

- 그린벨트 양성 교육 담당

그린벨트

(GB)

현업담당자

(기본교육 이수자)

- 통계적 기법을 사용하여 기본문제를 해결

- 개선 프로젝트와 고유업무를 병행

- BB의 팀원 교육을 보조

팀원 현업담당자 - 프로젝트 개선활동에 참여



추진방법

□ 6시그마경영은 다음 3단계로 추진됨

- 1단계: 핵심 품질요소(CTQ: Critical to Quality) 파악

·고객 입장에서 기업의 경영활동을 재조명

- 2단계: 핵심 프로세스 도출(프로젝트 정의)

·CTQ를 좌우하는 프로세스와 결함을 발생시키는 부분을 집중 탐색

- 3단계: 프로세스에 대한 측정, 분석, 개선 및 통제(문제해결)

·결함 원인을 찾고, 개선활동으로 원인을 제거한 뒤 지속적으로 통제

6시그마경영 추진방법

핵심 품질요소

(CTQ) 파악

핵심 프로세스

도출

프로세스 측정,

분석,개선,통제

- 고객이 누구인가?(내부/외부)

- 고객에게 무엇을 제공하는가?

- 고객이 무엇을 가장 중시하는가?

- 제품ㆍ서비스 질에 가장 큰 영향을

주는 내부 프로세스는 무엇인가?

- 프로세스상에서 결함이 발생하는 곳은

어디인가?

- 결함이 발생하는 빈도는?

- 결함이 발생하는 시간과 장소는?

- 프로세스를 어떻게 개선할 것인가?

- 프로세스를 어떻게 안정화할 것인가?

챔피온

MBB

챔피온

MBB

BB

기능전문가

MBB

BB

팀구성원

기능전문가



3. 6시그마경영의 특징

① 통계 데이터에 근거한 철저한 분석

□ 6시그마는 모든 결과를 통계적 데이터에 근거하여 처리

- 과거의 품질관리기법이 엄밀한 방법론이 수반되지 못하여 구호적인

운동으로 끝나는 경우가 많았음

- 6시그마경영은 프로젝트를 수행하면서 통계적 방법을 기반으로 측정,

분석, 성과계산 등을 철저하게 계량화함으로써 객관적 타당성을 확보

- 추진목표까지도 명확하게 계량화하므로 진도ㆍ목표관리와 개선작업이

용이

□ 이같은 특성 때문에 경영관리 수준이 낮거나 통계적 데이터를 축적ㆍ

분석할 수 없는 기업은 6시그마경영을 도입하기가 어려움

② 고객만족에 초점

□ 6시그마경영은 고객 관점에서 품질에 영향을 미치는 핵심요소(CTQ:

Critical to Quality)를 발견하고 이를 제거하는데 초점

- 과거에는 규격에 적합한 것을 품질로 인식했으나, 6시그마경영은 고객

만족이 곧 품질임

- 6시그마경영에서는 성과를 평가할 때 매출이나 이익보다 고객만족도

를 중시



□ 겉으로 드러난 문제뿐 아니라 잠재적 문제까지 개선과제에 포함시킴

- 최종제품의 불량을 줄이는 것은 물론, 불량을 발생시키는 원인을 철저

히 규명ㆍ제거하여 궁극적으로 경영품질 전반을 향상시킴

- 모든 부서의 프로세스들을 대상으로 하여 전체 최적화를 추구

③ 재무성과로 연결

□ 개선 프로젝트의 비용절감 효과를 정밀하게 분석하고, 재무부서가 그

것을 공식적으로 인정해 줌

- 기존의 품질경영활동은 부서별로 발의한 과제가 대부분으로 투자대비

효과분석이 미흡

- 6시그마 추진결과가 재무적인 성과로 표시되므로 참여자들이 프로젝

트의 가치를 인식하고 매진

6시그마경영의 재무적 성과

◆ 6시그마경영이 정착되면 매출액 대비 품질비용이 1% 수준으로 낮아지고 고객

이탈이 거의 없어짐

·품질비용은 불량으로 인해 수리 및 재생산에 소요되는 비용

◆ 4시그마 수준의 일반기업은 제품 불량으로 인한 품질비용이 매출액의 15~25%

에 달하며, 기존 고객의 5~10% 가 서비스에 대한 불만을 이유로 이탈

④ 6시그마 전문인력이 주도

□ '6시그마 전문인력(BB급 이상)'이 프로젝트개선을 전담하는 리더로서

혁신을 추진



- 경영층과 전문인력이 주도하는 활동인 관계로, 종래의 Bottom-Up식

활동보다 훨씬 전략적으로 진행이 됨

- Full Time 전문인력인 MBB와 BB는 철저한 전문교육과 현장경험을

통해 양성됨

GE의 6시그마 전문인력 중시

GE의 웰치 회장은 6시그마를 추진할 당시에 제일 먼저 Full Time 인원數를 챙겼

으며 나중에는 MBB, BB들의 승진율까지 관리했음

* 웰치 회장이 직접 관리한 지표들

① Full Time 數 ② 교육훈련자 數 ③ 프로젝트 완료件數 ④ 프로젝트 재무성과

⑤ 매출액중 변동비율 ⑥ 신상품 數(연구개발 부문) ⑦ 고객 프로젝트數 ⑧ 핵심

인력 승진율 등

⑤ 톱다운식 전개

□ 6시그마는 경영층 및 관리자 계층이 중심이 되는 톱다운식 활동

- 경영방침과 전략을 구체적인 활동단위로 분해하여 개선을 추진

- 종래의 품질경영은 경영자가 추진자에게 일임하는 형태로 진행되어

현장종업원들의 분임조 활동과 제안에 치중



Ⅲ. 주요 기업의 도입사례

6시그마경영의 도입사례

사례기업

도입목적 성 과 특 징 비고

모토

로라

일본기업에

대한 경쟁력

열세를 극복

- 말콤볼드리지상 최초수상

- 도입 첫해 매출 23%,

이익 45% 증대

- 10 년만에 6시그마수준,

총 110억 달러 비용 절감

- 이동통신사업의 기회상실

로 6시그마 성과가 퇴색

- 최고경영층의 강력한 의지

- 명확한 품질개선 목표 제시

- 협력회사까지 개선활동 확대

- 임직원에 대한 체계적 교육

- 성과연동형 인센티브

87 년

시작

(元祖)

GE

글로벌 1등

기업의 위상

유지

- 도입 후 3년 동안 비용

38 억 달러 절감

- 2000년 한 해만 6억달러

투자, 30 억달러 이익증가

- CEO의 강력한 추진 의지

- 임직원에 대한 체계적인 교육

- 성과연동형 인센티브

- 정기적인 노하우 공유

- 철저한 사전준비

95 년

시작

(확산의

계기)

AMEX고객만족도

향상

- 고객만족도 증대

매출 증가로 연결

- 문제 정의 단계를 중시

- DNA 팀(문화개선팀) 운영

서비스

부문 적용

소니글로벌 스탠

더드 정착

- 블랙벨트 집중 양성

(2,000명 선)

- 시행착오를 인정하고

추진방향을 수정

- CEO(이데이)의 강력한 의지

- 전문가 육성에 중점

- 2001년 ISO 9000과 통합,

소니식 혁신으로 전환

97 년

시작

(일본

최초)

삼성

SDI경쟁력 향상

- 개선: 2,400 여건

재무성과: 2천5백억원

(2001년 중)

- Display사업 세계최고의

원가 경쟁력 확보

- 최고경영층의 참여

- 단계적인 접근으로 6시그마

경영에 대해서 충분히 준비

- 자사 특유의 6시그마로 발전

- 체계적인 교육: 핵심인력 양성

- 인사제도에 연계, 동기부여

96 년

시작

(국내

사례)

주 : AMEX의 DNA팀은 기업의 문화코드를 바꾼다는 의미로 명명

모토로라

□ 1987년 일본기업에 비해 크게 떨어지는 품질을 개선하기 위해 6시그

마경영을 처음으로 개발하고 실천에 나섰음

- 당시 전세계 우수공장들을 벤치마킹한 결과, 일본의 품질수준이 모토

로라보다 1,000배나 높다는 사실에 충격을 받고 혁신적인 품질향상

방법을 창안했음



□ 1988년에만 4억8천만 달러의 비용을 절감했고, 그해 미국 정부에서

품질 우수기업에게 수여하는 ‘말콤볼드리지상’을 수상

모토로라의 6시그마경영 추진성과 (87년 → 95년)

- 100만개 중 제품 불량 : 6천개 → 25개

- 제품의 수명 : 3년 → 22년(99년)

- 매출액 : 4.6 배 증가

- 이익률 : 9.2 배 증가

- 생산성 : 204% 증가

- 주식가격 : 5.5배 증가

- 제조비용 : 90억 달러 절감

□ 모토로라가 6시그마경영에서 성과를 낼 수 있었던 것은 최고경영층이

강력하게 추진을 했기 때문

- 200여명의 임원이 솔선하여 품질교육을 이수하였고, 교육 참여를 거

부한 고참근로자 17명을 해고하는 등 강력한 의지를 표명

- 최고경영층이 혁신활동에 대해 객관적이고 명확한 목표를 제시하여

조직 전체가 한방향으로 나갈 수 있도록 유도

□ 일상적 경영을 혁신활동과 연계하고 전사적인 지원체제를 구축

- 동기부여 차원에서 모토로라 품질상을 제정하고, 성과에 따른 인센티

브를 지급(최대 연봉의 40%)

·품질상을 심사할 때 개인보다는 팀의 성과를 중시

- 6시그마경영을 도입하기 이전(1986년)에 교육훈련센터를 설립하여 핵

심인력을 양성



- 6시그마경영을 1만여 협력회사에까지 확대하여 품질안정화를 도모

·품질인증을 받은 협력회사에 대해서는 납품시 전수검사를 생략하는

특전을 부여

□ 모토로라는 6시그마경영의 선구적인 도입으로 뛰어난 품질경쟁력을 확

보했지만, 이리듐 사업 실패 등 전략상의 잘못으로 인해 경영위기에

봉착

- 6시그마경영이 기업경쟁력을 높이는 것은 확실하지만, 최고경영층의

올바른 전략적 판단이 보다 중요함을 시사

GE

□ GE는 사전 준비기간을 거쳐, 1995년에 6시그마경영을 전 사업부문에

도입

- 글로벌 1등 기업의 자리를 유지하기 위해서는 모든 부문이 최고수준

이 되어야 한다고 보고, 「Quality 2000」이라는 슬로건하에 6시그마

경영을 추진

·2000년까지 GE의 모든 제품ㆍ서비스의 품질과 수주ㆍ설계ㆍ생산ㆍ

판매 등 경영 프로세스의 품질에서 6시그마 수준의 달성을 목표로 함

□ 당시 웰치회장은 충분한 사전 연구와 검증을 통해 성공에 대한 확신이

서자, 6시그마경영을 앞장서서 주도

- 이전부터 일부 사업장에서 테스트와 Allied Signal 등을 벤치마킹

- 1997년 한 해에만 6시그마경영 도입을 위해 4억 달러를 투자



- 종업원들에 대한 교육훈련을 실시하고, 6시그마의 선봉장인 블랙벨트

5천명, 그린벨트 10만 여명을 양성(2000년 기준)

·1999년부터는 간부이상 승진시 그린벨트 이상의 자격취득을 의무화

GE의 6시그마경영의 성과 사례

사업명 프로세스 6시그마경영의 성과

의료기기 설계 - CT 스캐너의 수명을 10배 향상

연마제 투자 - 산업용 다이어몬드의 투자회수율을 4배 증대

전동차량 A/S - 정비공장의 처리시간을 62% 단축

플라스틱 생산, 투자- 3억 파운드의 생산능력 확대

(신규 투자비용이 4억달러 절감되는 효과)

Capital 저당대출- 문의전화 불통수: 7만건 → 3천건으로 축소

(연간 총 30만 건의 문의전화 중)

제트엔진 생산 - 손익분기점 개선

□ GE는 모토로라가 창안한 방법을 자사에 맞게 개량하여 적용

- GE에서 완성한 'DMAIC 방법론'이 오늘날 일반적으로 활용

6시그마 추진방법 (DMAIC)

- Definition(정의) : 프로젝트 요건을 정의하고 문제를 이해

- Measurement(측정) : 문제의 실제 현상, 수준을 파악(데이터 측정)

- Analysis(분석) : 문제의 원인을 분석

- Improvement(개선) : 문제점(원인)을 해결하고 최적해를 도출

- Control(통제) : 개선내용의 정착을 위해 사후 관리 실시

- 현장 혁신활동을 지원하기 위해 별도의 전담조직을 구성

·컨설팅, 교육, 재무감사 부문 등으로 구분하여 6시그마경영을 지원



□ GE의 6시그마경영 성공은 TOP의 강력한 리더십, 6시그마 전문가의

체계적 양성, 혁신전담조직, 성과보상, 정기적인 노하우 공유 등에 기인

- 임직원에 대해 인센티브를 제공할 때, 6시그마활동에의 참여도 및 성

공여부에 높은 가중치를 부여(관리자의 경우 40%)

·6시그마 전담자에게는 회장이 인증서를 수여하고 파격적인 스톡옵션

도 지급

- 연초에 개최되는 「운영관리자 연례회의」를 통해 지난 1년간 6시그

마경영의 추진에서 얻은 노하우와 성공사례를 공유

AMEX

□ AMEX는 카드산업의 경쟁이 치열해지자 고객서비스 품질향상이 가장

강력한 무기가 될 수 있다고 보고 1998년부터 6시그마경영을 추진

- 고객과의 접점에서 무결점의 서비스를 제공하므로써 고객에게 좋은

인상을 남기고자 함

- 6시그마경영을 도입하면서 고객불만이 가장 많은 15가지 서비스 개선

과제를 선정하고 실행에 착수(예약 취소, 고객우편물 전달오류 등)

□ AMEX의 6시그마경영은 ①변화영역 설정 ②비전창출 ③헌신적 추진

④변화가속 ⑤변화유지의 5단계로 구성

- 기본 전개방식은 GE 방식과 유사하며 특히 문제정의 단계를 중시

- 6시그마경영을 위해 조직 변화관리를 전담하는 'DNA 팀'을 운영

·DNA는 문화코드를 근본적으로 바꾸겠다는 의지를 상징



AMEX의 6시그마경영 추진 절차

추진단계 내 용비고

(GE방법론)

변화영역

설정

- 변화영역과 우선순위, 이해당사자 결정

- 관련 사업부문 결정 및 프로젝트 계획정의

비전 창출- 변화의 결과를 예측하고 공유 (비전)

- 비전을 프로세스, 조직, 역할, 역량으로 전개″

헌신적 추진 - 톱다운식 강력한 개선 활동 실시 ″

변화 가속- 계획수립과, 변화를 측정하고, 효과를 분석

- 수행도 평가 방법 개발 및 적용, DNA Team 운영

측정, 분석,

개선

변화 유지

- 변화의 진행정도를 측정

- 변화된 역할, 프로세스, 구조 등을 제도화

- 외부에도 널리 전파하여 변화를 공유

통제

□ 6시그마경영의 추진 결과, 고객만족도가 크게 향상되었으며, 이는 직접

적인 매출증가로 연결

- 법인카드 사용 명세서의 우편우송시 과거 100만 건당 4,500건의 오

류가 발생하였으나 원인을 제거한 결과 1,880건으로 감소

- 2001년 온라인을 통한 법인고객 매출이 전년대비 6배로 증가

·전화연결 불통건수 감소, 온라인 고객서비스 센터(E-Fulfillment

Center)의 편의성 제고 등이 고객수 급증의 요인

- 온라인 여행사업은 예약시스템을 개선함으로써 고객예약 비용을 70~

80% 절감

소니

□ 소니는 일본식 품질관리의 한계를 극복하기 위해, 일본 대기업으로서

는 처음으로 1997년에 6시그마경영을 전세계 사업장에 도입



- 6시그마 도입 이전까지 추진했던 「불량 제로」운동의 효과가 더이상

유효하지 않게 되어 1996년 6월 「긴급품질프로젝트」를 발족

·이데이 사장이 직접 품질최고책임자를 맡았음

이데이 사장의 6시그마 도입 선언

6시그마경영을 도입할 당시 소니는 '무결함운동'을 추진하고 있었으나 구호에만

머물고 있었음. 미국기업의 급속한 품질수준 향상에 위협을 느끼고 있던 소니는,

그 원인을 찾던 중 구호 중심 혁신운동의 한계를 발견하였음.

이데이 사장은 “구호만으로는 미국을 이길 수 없다”고 선언하고 미국의 혁신방

법을 배우기 위해 6시그마 경영을 도입했음.

□ 소니는 6시그마를 경영전반에 일시에 도입하기 보다는 성공여부를 검

토해가면서 단계적으로 도입

- 가장 먼저 6시그마를 도입한 부문은 설계ㆍ제조에서 국제화가 많이

진전된 「Display Company」였으며 이후 제조, 사무, 고객상담센터,

A/S 등으로 점차 확대

- 도입 초기에 전세계적으로 2,000여명의 블랙벨트 양성을 1단계 목표

로 설정하고 핵심인력 교육을 실시

□ 도입 4년만인 2001년에 6시그마경영을 소니식 혁신활동에 흡수

- 미국기업과의 문화적 차이로 뚜렷한 성과를 내지 못한 것이 6시그마

경영의 추진방식을 바꾸도록 했음

·데이터에 근거한 명확한 목표설정, 정기적인 성과지표의 공유, 성과에

따른 차등적 보상 등이 기존 기업문화와 충돌



- 별도로 추진하고 있던 ISO 9000 활동과 연계하여 6시그마경영을 소

니식으로 재구성

·＂비용절감 +부가가치 증대＂를 목표로 경영혁신 활동을 전개

삼성SDI

□ 1996년 생산부문에 6시그마경영을 성공적으로 도입하였고 1998년 이

후 사무부문으로 확산

- Display사업의 경영환경이 악화되자, 경쟁력 향상을 위해 6시그마경영

을 도입

- 1996년 10월, 제품ㆍ서비스의 품질 균일화를 목적으로 도입했던 표준

품질생산방식(SQM, Standard Quality Management)을 6시그마경영

으로 전환

- 1997년 7월부터 임원부터 단계적으로 6시그마 교육을 실시했고 핵심

요원인 블랙벨트와 그린벨트를 양성

·2005년까지 블랙벨트 1천명(종업원의 5%), 그린벨트 1만명(50%)을

양성할 계획임

□ 6시그마경영에 참여하는 임직원의 품질자격 인증요건 및 절차를 명확

히 하고 각 등급의 가치를 인정

- 6시그마 자격에 대한 등급과 수준을 자체적으로 정의하고 엄격 적용

- 전 임직원이 최소한「화이트벨트」를 의무적으로 갖도록 제도화



삼성 SDI의 6시그마 자격 및 요건

등 급 자격요건

화이트벨트 자격시험 합격

그린벨트교육시간 80 시간

프로젝트 해결건수 2 건 이상

블랙벨트교육시간 180 시간

프로젝트 해결건수 2 건 이상

□ 오랜 준비와 현장 적용을 통해 자사에 맞는 6시그마경영을 완성

- 도입 초기 임직원에 대한 교육을 실시하면서 동시에 해외사업장에 부

분적으로 적용을 하는 등 검증단계를 거쳤음

·1997년부터 성과(900억원 절감)가 나타났으나 서두르지 않고 계속

교육을 실시

- 2000년부터는 전사적으로 매월 마지막 토요일을 챔피언의 날로 정하

고 성과 및 노하우를 공유

- 2001년에는 프로젝트 개선 2천4백 여건, 재무성과 2천5백 억원을 달

성

□ 삼성SDI의 6시그마경영의 성공은 톱다운식 접근, 충분한 준비기간, 간

접부문의 성과, 전문인력 우대 등에 기인

- 경영층이 솔선하여 6시그마 교육을 이수하였고, 지속적으로 관심을 갖

고 프로젝트를 주도

- 승진시 6시그마 등급자를 우대하는 등으로 등급 획득에 대한 동기를

부여



Ⅳ. 성공적 도입방안

6시그마경영 도입이 필연적인 추세

□ 무한경쟁시대에 기업이 성장ㆍ발전하기 위해서는 경쟁력 강화를 위한

특단의 대책이 필요

- 경영이 악화되면 실시하는 한계사업 매각과 통폐합, 고용조정, 경비절

감 등의 다운사이징은 생존을 위한 응급처방에 불과

- 기업체질을 강건하게 만드는 본질적인 생존책을 마련해야만 경영위기

를 사전에 막을 수 있음

□ 6시그마경영은 기업경쟁력을 획기적으로 제고할 수 있는 과학적이며

체계적인 수단임

- 향후 기업들의 경영성과는 6시그마경영의 달성 수준에 따라 차별화될

것으로 예상

·6시그마경영을 「성공적으로 정착시킨 기업」,「도입을 위해 노력 중

인 기업」, 그리고 「도입하지 않은 기업」으로 구분될 것임

□ 제조업체는 물론 금융, 서비스, 공공기관 등 모든 부문에 6시그마경영

이 도입될 전망이며, 여기에 뒤처지면 결국 경쟁에서 탈락하게 됨

- 생산부문 뿐 아니라 R&D, 영업, 사무간접 등 경영 전부문에서 6시그

마경영을 추진하게 되며, 기업간 거래에서도 전제조건으로 부각



충분한 사전준비와 체계적인 도입이 중요

□ 사업특성과 회사의 상황을 고려하여 도입 시기와 방식을 결정

- 6시그마경영 도입을 위해서는 고도의 실무ㆍ통계지식을 갖춘 전문인

력, 기업내 기록문화, 최고경영층의 이해와 리더십 등이 필요

- 도입에 성공한 기업의 성과만을 보아서는 안되며, 그 내면과 추진과정

까지를 세밀하게 이해해야 함

·표면에 드러난 방법론을 배우는 것만으로는 성공할 수 없으며, 본질

을 파악하고 자사에 맞게 소화해야만 함

- 자사의 상황을 감안하여 언제 어떤 방식으로 추진하는 것이 좋은 지

를 냉철하게 판단

·부실사업 정리 등 시급한 현안이 있을 경우, 현안문제 해결을 우선

□ 충분한 준비과정을 거친 후 6시그마경영을 추진

- 통계적 방법론에 능통한 핵심인력을 육성하는데 6개월 정도가 소요되

며, 조직의 변화관리까지 감안한다면 단기간에 성과를 창출하는 것은

불가능

□ 6시그마경영의 선진기법과 기 추진중인 경영개선 활동을 접목하여 자

사에게 적합한 방법을 개발

- 새로운 기법이 등장할 때마다 기존 개선활동을 무시하는 것은 잘못

·6시그마경영은 ‘의식개혁 강조’등 과거 혁신활동의 약점을 과학적

이고 체계적인 방법으로 보완하는 수단



- 품질개선 활동, 프로세스 혁신 등 지금까지의 혁신활동을 존중하되 6시

그마경영의 관점에서 통합

실질을 중시하고 가시적 성과를 추구

□ 6시그마경영의 1차적인 목표는 「수익극대화」

- 원가경쟁력 제고와 재무성과 창출이 궁극적인 목표이며, 일하는 방법

의 표준화, 문화 구축, 우수인력 양성 등은 6시그마경영의 부산물

- 보다 높은 재무성과를 낼 수 있도록 경영상의 핵심과제에 집중

□ 이벤트 중심의 활동을 지양하고 수익과 직결되는 개선과제만을 엄선한

후에 톱다운 방식으로 추진

- 기업경쟁력 향상에 초점을 두고, 도움이 되지 않는 슬로건, 표어 등

외형적인 활동은 중단

- 핵심인력 중심으로 내실있게 추진하되, 점차 참여인원을 늘려가서 조

직 전체에 뿌리내리도록 해야 함

- 구체적인 개선목표를 정해 언제까지, 어떤 방법으로 달성할 것인지를

명시

톱의 주도하에 시스템적으로 지원

□ 6시그마경영의 실천에는 최고경영자의 역할이 특히 중요

- 경영층부터 6시그마의 본질과 개념을 이해하고 6시그마에 대한 기초

교육을 이수하는 등 솔선



- 최고경영자가 6시그마 추진에 대한 확고한 의지와 강력한 리더십을

보여주어야 함

·인재 육성 및 개선활동을 위한 제반 시스템 구축을 지원

·6시그마경영의 실적과 진행상황을 정기적으로 체크

□ 제도적 뒷받침으로 임직원의 참여를 유도

- 6시그마경영의 활동 내용을 인사고과에 반영하고 자격취득 여부를 승

진 요건에 포함

- 최고경영자가 직접 시상하는 품질대상을 제정

·기존의 QC, 제안제도 등을 흡수 통합하여 회사내에서 가장 권위있는

상으로 자리매김

- 정기적인 성과보고회를 개최하여 6시그마경영의 추진으로부터 얻은

노하우 및 성공사례를 공유

□ 도입 초기의 시행착오를 줄이기 위해 외부전문가를 활용

- 도입기의 방향 및 목표 설정, 인재육성 등을 경험 많은 외부 전문가집

단에 아웃소싱

전사 전략과의 정합성 유지가 성공을 위한 충분조건

□ 6시그마경영의 정착을 위해서는 회사 목표 및 전략과의 연계가 필수

- 6시그마경영은 생존을 위한 필요조건이지 충분조건은 아님

·6시그마경영을 도입하지 않으면 낮은 성과를 내지만, 성공적으로 도

입한다고 하더라도 생존을 보장받지는 못함



- 기업전략과의 연계가 잘못될 경우 경영의 질은 높아져도 기업은 쇠퇴

·모토로라, 폴라로이드 등은 품질혁신에는 성공했지만 전략상의 잘못

으로 실패를 경험

□ 기업 전략방향에 맞게 6시그마경영을 도입

- GE는 회사의 방침, 전략과 연계한 전사차원의 혁신 활동으로 6시그마

경영을 추진

- 경영진이 모여서 회사의 고질적인 문제점을 도출하고 이를 해결하기

위한 마스터플랜을 먼저 수립

·회사의 비전, 전략, 목표를 설정하고 성과지표 및 현 수준을 명확화해

야 하며, 이때 6시그마적 관점이 도움이 됨

배영일([email protected])

노재범([email protected])



◆ 지표로 보는 경제 Trend ◆

< 금융동향 >

5.14 5.15 5.16 5.17 5.20

환율원/달러(종가기준)

엔/달러

1,279.3

128.55

1,277.5

127.67

1,269.8

128.12

1,261.6

125.87

1,253.6

125.37

금리회사채(AA-, %)

국고채(3년, %)

7.02

6.24

7.10

6.32

7.09

6.31

7.10

6.32

7.10

6.32

주가지수(KOSPI) 837.37 862.62 858.04 875.03 865.78

< 실물동향 >(전년동기(월)비, %)

2000년 2001년 2001.12 2002.1월 2월 3월 4월

GDP성장률

민간소비

설비투자

9.3

7.9

35.3

3.0

4.2

09.8

3.7

6.6

-3.1

.. .. .. ..

산업생산

평균가동률

16.8

78.5

1.8

73.2

3.3

71.8

10.0

76.6

-2.7

76.3

4.4

77.3

..

..

실업률

실업자(만명)

전국 어음부도율

4.1

(88.9)

0.26

3.7

(81.2)

0.23

3.4

(76.2)

0.15

3.7

(81.9)

0.06

3.7

(80.2)

0.09

3.4

(76.9)

0.11

..

..

..

소비자물가상승률 2.3 4.3 3.2 2.6 2.6 2.3 2.5

수출(억달러)

(증감률)

수입(억달러)

(증감률)

1,722.7

(19.9)

1,604.8

(34.0)

1,504.4

(-12.7)

1,410.0

(-12.1)

119.1

(-20.4)

113.0

(-14.2)

114.0

(-9.8)

113.3

(-8.9)

110.4

(-17.3)

104.6

(-17.9)

133.3

(-5.2)

119.0

(-7.6)

132.9

(9.7)

125.7

(12.1)

경상수지(억달러) 122.4 86.2 0.2 2.9 3.9 10.9 ..

외환보유액(억달러) 962.0 1,028.2 1,028.2 1,043.0 1,050.9 1,060.9 1,076.5

총대외지불부담

(억달러)1,363 1,199 1,199 1,218 1,210 1,195 ..


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6시그마경영의 이해와 실천 - vkorea.or.krvkorea.or.kr/files/board.12/6%bd%c3%b1%d7%b8%b6%b0%e6%bf%b5%c0%c7%… · ·6시그마경영을 도입한 13개 대기업이 총