Charles Jenningse Jrme Wargnier

Explorando os novos territrios da aprendizagem

70:20:10

1ndice Prefcio ........................................................................................................................................................................................2

Os novos desafios ........................................................................................................................................................3 Um novo posicionamento .........................................................................................................................................................................4 Novas realidades ....................................................................................................................................................................................................7

Principais tendncias ........................................................................................................................................10 Superar o dilema qualidade versus quantidade...........................................................................................11 Rumo conquista de novos territrios de aprendizagem ...............................................................14

Questes legtimas ................................................................................................................................................22 O qu .....................................................................................................................................................................................................................................23 Quando................................................................................................................................................................................................................................26 Como .....................................................................................................................................................................................................................................29 Quanto .................................................................................................................................................................................................................................32

Proposta de valor da CrossKnowledge ...................................................................................34 Web 2.0? O que muda? .............................................................................................................................................................................35 10: aproveitar o melhor do treinamento formal ...............................................................................................36 20: a arte de criar comunidades de aprendizagem ..................................................................................38 70: transformar o ambiente de trabalho em um local de aprendizagem ...............41 A metodologia da CrossKnowledge .....................................................................................................................................44

O papel dos gerentes no treinamento .....................................................................................46 Princpios .........................................................................................................................................................................................................................47 Na prtica... ................................................................................................................................................................................................................53 Antes de concluir... .........................................................................................................................................................................................57

Concluso ............................................................................................................................................................................60

2PrefcioMarc Prensky1 afirma que muitos professores veem a educao como uma forma de preparar os jovens para o passado, e no para o futuro. Seguindo essa mesma linha, muitos departamentos de Treinamento e Desenvolvimento (L&D) continuam estabe-lecendo suas estratgias e solues com base em um contexto que est prestes a desaparecer.

O profissional do sculo XXI sente cada vez menos vontade e at mesmo neces-sidade de deixar seu lugar de trabalho para aprender. Sua exigncia que seu contexto profissional se torne um, seno o principal, lugar para o desenvolvimento pessoal. Na verdade, so muitos os que esto percebendo que o trabalho est virando sinnimo de aprendizagem e que a aprendizagem est se tornando parte do trabalho.

Esta publicao tem por objetivo investigar os novos territrios da aprendizagem: social, profissional, informal ou experiencial. fundamentada no trabalho de especia-listas renomados e tambm nos projetos que tivemos o prazer de gerenciar nesses ltimos anos com diversas equipes de Treinamento e Desenvolvimento.Esperamos que este documento sirva como fonte de inspirao e um convite a uma jornada fascinante e proveitosa!

1 PRENSKY, Marc. Backup

Education? Education

Technology, vol. 48 n 1,

Jan-Fev, 2008

3Os novos desafios

4Um novo posicionamento

Quem poderia imaginar, h dez anos, o mundo no qual vivem hoje os profis-sionais de recursos humanos e de treinamento? Se o jargo que o caracterizava ainda permanece atrao, integrao, desenvolvimento e fidelizao do capital humano , sua misso sofreu uma mudana radical. Todas as transaes que poderiam existir foram automatizadas, reduzidas ou terceirizadas. Sendo assim, a contribuio desses profissionais para a implantao de um projeto corporativo e para a realizao dos objetivos operacionais no se faz mais presente, no foco de discusso e muito menos tema de debate.

no nvel estratgico, portanto, que se encontram os principais desafios que os diretores e gerentes de RH e de L&D devem enfrentar.

David Ulrich e Wayne Brockbank, da Universidade de Michigan, relataram2 que 43% do valor gerado pelos departamentos de RH so provenientes da contri-buio estratgica desses departamentos. Os autores tambm demonstram que as empresas cuja estratgia de RH condiz com as atividades operacionais apresentam um desempenho econmico de at 250% a mais quando comparadas com aquelas cujos departamentos esto mais focados nas dimenses ttica e transacional da funo. Em suma, quando o RH possui uma viso estratgica mais ampla, possvel obter um impacto significativo, e at mesmo revolucionrio, sobre o desempenho da empresa.

Outros estudos apresentaram resultados semelhantes no que se refere ao desen-volvimento de competncias. A renomada Bersin & Associates descobriu3 que, de todas as atividades de um departamento de Treinamento e Desenvolvimento, a que gera mais valor a realizao de uma pesquisa interna para calibrar as aes que possuem vnculos com as verdadeiras prioridades da organizao. Portanto, no mais pertinente nem de firme considerao a contribuio do Treinamento e Desenvolvimento em termos de custos ou de retorno sobre o investimento (ROI). Ela determinada pela capacidade do setor de auxiliar lderes e equipes na realizao de suas misses dirias.

O esquema abaixo apresenta as quatro reas com as quais um departamento de Treinamento e Desenvolvimento pode contribuir no que diz respeito criao de valor dentro da empresa.

2 The RLB Group

Research, 2006

3 BERSIN, Josh. Building a learning culture.

Chief Learning Officer, 28 de

maro de 2008

5 Primeiro desafio

Contribuir com a implantao da estratgia

A maioria dos profissionais de RH e de L&D concentra, geralmente mais por obrigao do que por escolha, sua ateno e suas aes na atual estratgia da empresa. Muitas pesquisas4 demonstram, contudo, que os dirigentes das organi-zaes esperam deles uma contribuio no mnimo relevante para as reas estratgicas de mdio e longo prazo, principalmente no que se refere anteci-pao das evolues em matria de contratao e competncias e preparao das equipes para os desafios do futuro. S se pode lamentar que a tirania da urgncia, combinada com a sndrome do mais com menos, reduza consideravel-mente o tempo disponvel para se envolver nessas iniciativas de antecipao.

Segundo desafio

Contribuir com o desenvolvimento

O crescimento acompanhado invariavelmente por mudanas organizacionais. Embora todos concordem quando se diz que as equipes de RH e de Treina-mento e Desenvolvimento devem ser envolvidas nesses processos desde o incio, muitas so as evidncias que indicam que raramente isso acontece.

4 ODRISCOLL, Tony. The C-Level and the Value of Learning. ASTD and IBM T&D Magazine, outubro de 2005

Estratgiaatual e futura

Transformao

Produtividadeorganizacional

Crescimentoorganizacional Valor

Estratgiaatual e futura

Transformao

Produtividadeorganizacional

Crescimentoorganizacional Valor

Estratgiaatual e futura

Transformao

Produtividadeorganizacional

Crescimentoorganizacional Valor

6Em um estudo recente5, 66% dos participantes alegaram que existe uma falta de agilidade por parte do RH quando este se encontra perante oportunidades geradas devido a um crescimento rpido. Com a recente recesso econmica e a escassez de sinais de recuperao, pode-se presumir que uma porcentagem semelhante manter essa opinio assim que houver uma nova retomada no crescimento global.

Muitos dos sujeitos dessa pesquisa eram os prprios profissionais de recursos humanos; a maioria confirma e lamenta esse resultado. Um dos principais motivos dados para essa falta de reao o fato de que os gerentes seniores de RH normal-mente esto no banco de reservas e ocupam funes de carter mais isolado, como caa-talentos. Consequentemente, no sobra espao para esses profis-sionais se dedicaram a oferecer suporte para o prprio crescimento da empresa.

De forma semelhante, as equipes de Treinamento e Desenvolvimento esto mais preparadas para acompanhar do que fazer parte da definio das estratgias de mudana, muito menos assumir ou conduzir essas iniciativas. O desafio principal dessas equipes, portanto, reforar as prticas que serviro de base para construir no futuro uma legitimidade na interveno do terreno da mudana. Dentre essas prticas, pode-se destacar desenvolver e reconhecer competncias, princi-palmente no que se refere reflexo e ao planejamento estratgico, consultoria interna, ao gerenciamento de projetos de mudana, etc.

Terceiro desafio

Contribuir com a excelncia operacional

Muitos profissionais de treinamento se concentram nas etapas de concepo e produo de suas solues, e no no impacto que elas podem causar. Seguir processos j estabelecidos e alguns modelos clssicos, como o ADDIE6, pode prejudicar gravemente o desempenho do dispositivo de formao. Nesse caso, os indicadores de sucesso so expressos quase que exclusivamente em termos pedaggicos e logsticos. Sendo assim, o risco que se apresenta o de se afastar do que a organizao espera e prejudicar a melhoria observvel e durvel do desempenho individual, coletivo e organizacional.

Muitos dirigentes expressam cada vez mais o desejo de ter uma demonstrao concreta do impacto que o treinamento tem sobre as atividades do negcio. Diante disso, em caso de uma evoluo nas prticas de Treinamento e Desenvolvimento (anlise, mensurao, envolvimento dos gerentes, etc.), seria inocente pensar em um possvel regresso.

5 Pesquisa realizada

pela Human Resource

Planning Society (HRPS) em

parceria com o Institute for

Corporate Productivity

(i4cp), 2007

6 ADDIE: Analysis, Design,

Development, Implementation,

Evaluation (Anlise,

Desenho, Desenvolvimento, Implementao,

Avaliao)

Estratgiaatual e futura

Transformao

Produtividadeorganizacional

Crescimentoorganizacional Valor

7 Quarto desafio

Acompanhar a mudana

Hoje, no existe maior desafio para os profissionais do conhecimento do que o de se adaptar, sobreviver e se desenvolver na nova era ps-industrial dominada pela Internet. Novas maneiras de trabalhar implicam novas maneiras de aprender. As equipes de Treinamento e Desenvolvimento, portanto, possuem a tarefa de adaptar seus modos operatrios para eliminar os desafios relativos ao trabalho mvel, disperso geogrfica, internacionalizao, s equipes virtuais ou ainda utili-zao de novas tecnologias que afetam no somente o tratamento da informao, mas tambm todas as formas de relao dentro da empresa. Isso sem contar uma nova gerao (Gerao Y) que est entrando no mundo profissional com expecta-tivas e exigncias completamente diferentes das dos seus pais e avs.

Novas realidades

Foi dito anteriormente que o profissional do sculo XXI deseja uma verdadeira integrao entre o treinamento e seu trabalho no que diz respeito a tempo, local e ao. O trabalho deve oferecer as oportunidades para o desenvolvimento, e a capacitao deve estar diretamente relacionada s atividades de trabalho. Alm disso, a aprendizagem deve ocorrer independentemente de tempo e espao e, sobretudo, quando for necessria. Trata-se de uma mudana de perspectiva que vai de uma aprendizagem feita eventualmente para uma que corresponda s neces-sidades do contexto.

Para melhor entender esse fenmeno, preciso rever alguns aspectos desse novo ambiente de trabalho.

Um mundo repleto de informao

impossvel escapar do intenso fluxo de informaes ao qual nos submetemos diariamente. As caixas de entrada transbordam e so constantes as tentativas de continuar nadando em um oceano de dados. Esse desafio foi muito bem descrito por Eric Schmidt, presidente do Google Inc.7: 7 Eric Schmidt,

CEO do Google, durante a conferncia Atmosphere 2010, Califrnia, abril de 2010

Estratgiaatual e futura

Transformao

Produtividadeorganizacional

Crescimentoorganizacional Valor

8Entre a criao do mundo e o ano de 2003, existiam cinco exabytes de infor-maes. Hoje, criamos diariamente a mesma quantidade de informao. Vocs entendem agora por que to difcil atuar no setor de informao?

Considerando que, atualmente, a maioria desses dados criada diretamente pelos usurios, possvel mensurar o impacto presente e, principalmente, futuro das novas tecnologias em nosso cotidiano. o que prev Andreas Weigend, ex-diretor de pesquisa da Amazon, em maio de 2009, no blog da Harvard Business Review8:

O volume de dados em 2009 ser equivalente ao que foi produzido entre o incio da histria da humanidade e o ano de 2008. Essa sobrecarga mais crtica do que nunca. nosso dever nos questionar sobre as implicaes, obviamente, em termos de marketing, mas, de forma mais abrangente, sobre nossa relao com a informao.

Mas as implicaes para o desenvolvimento de competncias no esto centradas apenas no que concerne ao volume. A maior parte das informaes que se consome diariamente chega de maneira desestruturada e em formatos em constante evoluo, sem mencionar o curtssimo tempo da durao de vida dessas informaes. Em nosso ambiente de trabalho, portanto, no uma questo de gerar informaes em larga escala, mas de selecionar as que so pertinentes para o momento. Transpondo para a rea de Treinamento e Desenvolvimento, isso corresponde ao fato de que boa parte do conhecimento pode estar desatualizada antes mesmo de ser explorada em campo.

Ademais, esse mundo submerso em informaes prope uma maneira totalmente diferente para a assimilao das competncias no contexto de trabalho. Os profis-sionais de treinamento devem utilizar cada vez mais meios pedaggicos adaptados a um mundo em que o mnimo de informao se faa disponvel com um simples clique de mouse. Por conseguinte, o principal desafio para esses profissionais consiste em superar prticas centradas na formalizao e na transmisso do conhecimento e adotar abordagens dinmicas que facilitem o acesso ao saber.

Os desafios das novas organizaes do trabalho

A organizao do trabalho tambm passou por mudanas radicais. um fato particularmente visvel nos segmentos que contam com mais profissionais do conhecimento. A reviravolta causada pelas tecnologias mveis derrubou as fronteiras existentes entre espao e tempo. Instantaneidade e conexo permanente dissolveram a barreira entre vida profissional e pessoal. Quanto ao trabalho, este se transformou em uma bolha com capacidade de locomoo entre casa, quartos

8 WEINGEND, Andreas. The

Social Data Revolution(s).

Harvard Business

Review, 20 de maio de 2009. Disponvel em:

http://blogs.hbr.org/2009/05/the-social-data-

revolution/ Acesso em: 11

de dezembro de 2013

9de hotel, meios de transporte, escritrios de clientes e parceiros. Para completar a cena9, convm acrescentar que esses profissionais esto lidando com um maior grau de complexidade e fazendo mais uso do conhecimento proveniente da experincia em seu dia a dia de trabalho.

Essas profundas e rpidas transformaes exigem que os responsveis por treinamento repensem suas abordagens para o desenvolvimento de novas competncias. Em outras palavras:

Novas abordagens de treinamento e desenvolvimento que sirvam para um novo mundo profissional.

9 MANYIKA, James. The Coming Imperative for the Worlds Knowledge Economy. Financial Times, Junho de 2006

1010

Advice for a CLO on the 70:20:10 model

Principais tendncias

11

Inmeros eventos acabaram transformando o mundo do desenvolvimento de compe-tncias nesses ltimos anos. Em alguns casos, foram criadas novas oportunidades que eram, at ento, inconcebveis. Em outros, prticas tidas como fixas saram de cena para dar lugar a novas abordagens pedaggicas ou organizacionais. O que permanece igual, no entanto, a maneira como os profissionais de treinamento concebem sua misso: adequar as equipes s exigncias estratgicas da empresa.

As evolues tecnolgicas de vinte anos atrs contriburam para essas profundas transformaes. Em primeiro lugar, a Internet rompeu com o dilema j tradicional qualidade versus quantidade10. Hoje, experincias de aprendizagem de qualidade no so mais um privilgio somente para os que frequentam os cursos presenciais; elas podem estar disponveis com um simples clique para todos e em qualquer lugar. Alm disso, o surgimento da Web 2.0 e das redes sociais abriu espao para abordagens completamente inovadoras no somente em matria de comunidades de aprendizagem, mas tambm para transformar o local de trabalho em um ambiente de aprendizagem.

Superar o dilema qualidade versus quantidadeEm 1999, Philip Evans e Thomas Wurster, da Boston Consulting Group, provo-caram uma grande reviravolta com a publicao de Blown to bits11. No livro, os autores previram que a revoluo das comunicaes e, em especial, a ascenso da Internet marcariam o fim dos modelos organizacionais at ento existentes. Novas abordagens substituiriam, em apenas um clique, o que todos tinham como certo.

Essa previso se confirmou ao se tornar a realidade dominante em menos de uma dcada. Os fenmenos de desintermediao e de reestruturao das cadeias de suprimento, a facilidade da interao e a reduo das barreiras de comunicao so sinais fortes dessa revoluo. Presenciou-se em paralelo a emergncia de novos modelos: a sada de cena da Encyclopaedia Britnica para dar lugar a Wikipdia, ou a posio de destaque da Amazon quando comparada s livrarias tradicionais.

10 EVANS, Philip; WURSTER, Thomas S. Blown to bits: how the new economics of information transforms strategy. 1 edio. Boston: Harvard Business School Press, 1999

11 Ibid.

12

O treinamento no ficou de fora dessa revoluo. As iniciativas de desenvolvi-mento de competncias vm sendo reguladas at mesmo nos dias de hoje por limitaes logsticas e oramentrias. Antes da revoluo das Novas Tecnologias de Informao e Comunicao (NTIC), cabia aos profissionais de treinamento fazer uma escolha simples, porm insatisfatria: qualidade para poucos felizardos e solues de baixo desempenho para o restante. Quando o assunto era alinha-mento de competncias, muitos se viam diante de concesses severas no que se refere qualidade e ao cronograma de implementao. As empresas que optavam por capacitar um grande nmero de pessoas no tinham outra escolha seno a modalidade presencial, o que implicava um aumento proporcional no oramento. As nicas alternativas, com custo estvel, consistiam em:

Implementar os programas de treinamento ao longo de vrios anos, o que se tornou invivel devido acelerao econmica no ltimo decnio.

Oferecer o treinamento pouco a pouco com os problemas de heterogeneidade j conhecidos.

Utilizar recursos de ensino a distncia que no cumpriam na poca com o prometido em termos de desempenho (CD-ROM, apostilas, etc.).

Quantidade

Qualidade

Alto

Baixo

PresencialQualidade: altaQuantidade: baixa

A distnciaQualidade: baixaQuantidade: alta

O dilema tradicional entre qualidade e quantidade est desaparecendo

13

O uso das NTIC representa, portanto, uma ruptura sem precedentes. Com elas, no s possvel oferecer uma excelente experincia de aprendizagem, como tambm aprimorar a agilidade e o desempenho econmico dos dispositivos de treinamento. Novos servios surgiram para expandir o quadro de opes das equipes de Treina-mento e Desenvolvimento, permitindo a difuso do conhecimento e, principalmente, as trocas necessrias para a aplicao prtica.

Quantidade

QualidadeAlto

Tecnologias de comunicao

Baixo

PresencialQualidade: altaQuantidade: baixa

Novo mundo Aprendizagem no localde trabalho

O dilema "qualidade versus quantidade" se dissolve

Mais com menos

14

Rumo conquista de novos territrios de aprendizagem

80% da aprendizagem ocorre de maneira informal. Peter Henchel, diretor-executivo, Institute for Research and Learning

Estima-se que 75% do que se adquire de competncias profissionais ocorrem de maneira informal com a aplicao prtica, troca de conhecimentos com colegas e gerentes ou outras formas semelhantes. Apenas 25% so fruto de cursos formais.Pesquisa realizada pela CapitalWorks

Pesquisas realizadas nesses ltimos anos mostram que a maior parte das compe-tncias profissionais que se adquire ocorre de maneira informal, mais no trabalho do que em sala de aula. Esses resultados exigem novas reflexes acerca das prticas de desenvolvimento do capital humano.

Em um livro publicado em 2006, Jay Cross12, especialista renomado em apren-dizagem informal, cita uma quantidade considervel de estudos que confirmam essa tese. Mesmo que o valor possa variar de uma publicao para outra, atual-mente existe um consenso de que aproximadamente 80% do desenvolvimento de competncias profissionais acontecem de maneira informal. Os 20% restantes so resultados de iniciativas mais estruturadas de treinamento. Com base nesses dados, Jay Cross questiona, obviamente, os motivos que fazem com que 80% do oramento sejam destinados formao mais estruturada. Ele defende a neces-sidade de uma redistribuio dos recursos que seja coerente com as concluses dos estudos, para que, assim, seja possvel otimizar a formao profissional.

O modelo 70:20:10

As pessoas aprendem 70% de suas atividades profissionais de maneira informal. LOEWENSTEIN, Mark A.; SPLETZER, James R. Formal and Informal Training: Evidence from the NLSY. Office of Research and Evaluation, US Bureau of Labor Statistics, junho de 1994.

Um modelo semelhante proposta de Jay Cross surgiu progressivamente a partir do trabalho de outros pesquisadores. Trata-se do 70:20:10.

12 CROSS, Jay. Informal

Learning: rediscovering

the natural pathways

that inspire innovation and performance.

So Francisco: Pfeiffer, 2006

15

Esse modelo imps-se como um axioma das estratgias de desenvolvimento do capital humano em um nmero cada vez maior de empresas nos ltimos anos: Sun Microsystems, Goldman Sachs, Nokia, Maersk, Mars, Bank of America, Coca-Cola, Microsoft, HP, Wal-Mart, Reuters, American Express, Caterpillar para mencionar apenas algumas.

O modelo 70:20:10 surgiu no metade dos anos 1990 com o trabalho de Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, do Centre for Creative Leadership, Carolina do Norte. Um livro publicado por Eichinger e Lobardo13, em 1996, estabelece as bases do modelo da seguinte maneira:

Os gerentes bem-sucedidos atribuem a aquisio de suas competncias a: 70% de misses difceis e desafios profissionais; 20% vindo de colegas e superiores; 10% formao tradicional e leituras.

Vale ressaltar que esses modelos 80:20 e 70:20:10 no possuem a pretenso de ser algo fechado. A serventia deles, ao contrrio, validar o fato de que a aprendi-zagem no propriedade apenas da formao estruturada e tradicional, seja realizada de forma presencial, seja por meio de salas virtuais ou cursos de e-learning.

70%

90%

20% 10%

Aprendizagempor meio da expericia

Aprendizagemem cursos estruturados

= Aprendizagem e desenvolvimento

experiencial

Aprendizagemcom terceiros

13 EICHINGER, Robert W.; LOMBARDO, Michael M. The career architect development planner. Minneapolis: Lominger Limited, 1996

16

Sendo assim, a aprendizagem no pode e no deve ser vista como uma atividade isolada, segmentada e sem relao com o ambiente e com o cotidiano profissional.

Trabalho e formao se juntam e se entrelaam, e o modelo 70:20:10 oferece um quadro para se refletir alm dos parmetros curso/aula/percurso, abordando o mbito completo: formao, troca de informao e desenvolvimento em contexto profissional.

Alguns exemplos de atividades formais e informais

indiscutvel que as empresas devero adaptar esses princpios ao seu contexto. Para isso, elas podero integrar gradualmente novas atividades pedaggicas em seus disposi-tivos de formao em funo da estratgia, da cultura e dos recursos. Para facilitar essa iniciativa, segue abaixo uma lista de atividades pertencentes a cada uma das abordagens pedaggicas: aprendizagem em contexto profissional, social e formao estruturada.

70: aprendizagem em contexto profissional Plano de desenvolvimento pessoal Misso relacionada com a zona de desenvolvimento pessoal Resoluo de problemas relativos funo Aumento de responsabilidades Integrao de um novo colaborador Trabalho de pesquisa Formalizao de boas prticas Animao de uma comunidade de prtica Misso transversal Gesto de um projeto de mudana Participao de uma misso com especialistas internos e/ou consultores

20: aprendizagem social Briefing e acompanhamento da formao pelo gerente Avaliao informal por parte do gerente referente a uma misso Trabalho em dupla aps um seminrio Comunicao e eventos internos Realizao do trabalho com um coach e/ou tutor Feedback 360 Aprendizagem com base em resoluo de problemas Participao de uma comunidade de prtica, um grupo de discusso... Participao de encontros profissionais, conferncias...

17

10: formao estruturada Seminrios, cursos... Coaching e-Learning Qualificao profissional Certificao tcnica Formao acadmica Leituras

Da informao ao

No que se refere informao, passamos atualmente de um sistema de estoque para uma lgica de fluxo.John Selly Brown, ex-diretor de pesquisa da Xerox PARC, novembro de 2000, Deloitte Center for the Edge

Fala-se cada vez mais a respeito de uma formao fundamentada na ao em oposio a uma que tem como base a aquisio e a reteno do saber. Essa escolha explicada: Pelo fluxo crescente de informaes com o qual os profissionais devem lidar diariamente;

Pelo fato de que essas informaes esto disponveis de forma no estruturada; Pela velocidade com que essas informaes deixam de ser relevantes.

Dessa forma, torna-se quase impossvel manter bibliotecas de contedos atualizadas. A soluo no reside mais no fato de aprender mais, mas, na verdade, saber menos e encontrar a informao pertinente no momento em que ela se faz necessria.

Em um mundo de constante transformao, a nica vantagem competitiva reside no fato de aprender, desaprender e reaprender continuamente.

John Selly Brown e seus coautores descrevem esse novo desafio com as seguintes palavras:Hoje, para chegarmos ao sucesso, precisamos renovar constantemente nosso estoque de conhecimento participando de fluxos de informao relevantes, que sirvam como conhecimento para cada sujeito com o qual interagimos. Esses fluxos surgem e se desenvolvem em ambientes que privilegiam uma colaborao fluida e eficaz entre os indivduos.14 14 . BROWN,

John Seely; HAGEL, John; DAVISON, Lang. The power of pull: how small moves, smartly made, can set big things in motion. Nova Iorque: Basic Books, 2010

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Alm disso, deslocar os sujeitos do seu contexto profissional para um espao especfico para a aprendizagem apenas plausvel em situaes de integrao, de uma nova funo ou de circunstncias de mudana rpida e profunda. parte disso, a representao da formao como a melhor maneira de aprender uma nova atividade ou como algo sem vnculo algum com o trabalho deve ser descartada. Em ltima anlise, necessrio construir solues educacionais partindo do princpio de que o treinamento faz parte do trabalho, assim como o trabalho faz parte do treinamento: trabalhar sinnimo de aprender.

Para consolidar essas mudanas, os profissionais de treinamento precisam exercer o papel de facilitador, mediador e promotor da aprendizagem informal e social.

Do armazenamento para a descoberta do conhecimento

O desempenho fruto da ao e no do conhecimento guardado na cabea.

Em um mundo dinmico e repleto de informao, torna-se mais eficaz saber onde encontrar a informao do que tentar memorizar o mximo. O conceito de crebro foi ampliado e recebeu um aspecto mais comunitrio e potencialmente colaborativo (outboard brain). Sua apario est em oposio ao crebro individual direta-mente ligado com a memorizao (inboard brain).

Muitas atividades profissionais podem exigir a memorizao e a atualizao de certos conceitos e de know-how. Mas quem ainda precisa memorizar um vasto conjunto de informao para realizar seu trabalho? O que necessrio hoje em dia ter a carta certa na mo e saber us-la a fim de localizar a competncia mais apropriada para determinado momento.

O professor Robert Kelley, da Tepper School of Business (Universidade Carnegie Mellon), realizou um estudo longitudinal para determinar o que um profissional do conhecimento deve memorizar para executar suas tarefas. Durante vinte anos, sua equipe fez a mesma pergunta para milhares de gerentes e colaboradores provenientes de vrias organizaes: com relao ao conhecimento necessrio para a realizao do seu trabalho, de quantos por cento voc dispe?

Em 1986, quando ele deu incio a esse estudo, a mdia das respostas era de 75%. Os sujeitos consideravam que deviam saber e dominar trs quartos dos conheci-mentos necessrios para a prtica de sua funo. Em 1997, esse valor foi reduzido consideravelmente e passou a ficar entre 15 e 20%. No meio tempo, surgiram a Internet e os bancos de dados, e os mecanismos de busca se popularizaram. Quando ocorreu a ltima rodada de perguntas, esses sujeitos afirmaram no

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precisar memorizar mais do que 8 a 10% de informaes para realizar o trabalho. Atender capacidade de saber encontrar a informao em vez de memoriz-la apresenta grandes implicaes para as abordagens pedaggicas. O tempo das solues centradas na transferncia de conhecimento em contextos de apren-dizagem formal j passou. Novas abordagens, como o modelo Find-Access15, representam uma nova perspectiva no que se refere ao contedo e levam em considerao muito mais as competncias de tratamento da informao do que a transferncia e a memorizao.

Modelo de aprendizagem FindAccess (Jennings & Clarke, 2009)

15 Jennings & Clarke, 2009. Find Access Model for 21st Century Learning

Desenvolvimento centrado em O QU

Desenvolvimento centrado emCOMO e POR QU

Competncias-chave: Senso crtico Comunicao Competncias analticas Competncias Mindfind

So desenvolvidas: Com a aprendizagem experiencial Pela prtica Com a interao Por meio da reflexo

Abordagem Mindfind

Principal

Contedonas nuvens

Abordagem tradicional

Principal

Contedo

Contedo

Contedo

Modelo tradicional fundamentadona transferncia de contedo

Novo modelo fundamentado na experinciae no acesso ao contedo nas nuvens

Centrar-se no desenvolvimento de competncias-chave indica que contextos formais no exercem muitainfluncia no processo de aprendizagem.O desenvolvimento dessas competnciascom abordagens que primorizem a experincia implica mudar o foco deconhecimento para ao.

EXISTENTE Contedo de qualidadeExperinciainsatisfatria

FUTURO Experincia satisfatriaBusca pelo contedo

20

Do evento para o processo

O desenvolvimento de competncias s pode ser percebido com a mudana de comportamento e atitudes. As competncias adquiridas s revelam os resultados do treinamento quando so postas em prtica.

Todas as tendncias descritas neste captulo procedem de uma transformao ainda mais ampla: a representao das atividades de treinamento no mais como um pacote de eventos, mas como um processo contnuo.

A transio para uma lgica de desenvolvimento contnuo e dirio inevitvel. Essa nova abordagem entende a aprendizagem e o desenvolvimento de competncias no como uma srie de eventos, mas como uma sucesso de processos: desco-bertas, trocas, treinamentos, experimentao prtica e, claro, momentos para refletir sobre as mudanas comportamentais implicadas nessa iniciativa.

Essa evoluo provavelmente representa uma das rupturas mais importantes no que diz respeito a prticas de desenvolvimento de competncias.

Da competncia para o desempenho

A ltima evoluo no cenrio de desenvolvimento do capital humano , sem dvidas, a rpida transio de uma lgica de meios para uma de resultados. Embora a pedagogia permanea como o centro da misso, o que deve presidir a definio de estratgias o impacto no negcio.

Desde muito tempo, as empresas traaram a relao entre indicadores finan-ceiros e iniciativas de treinamento: retorno sobre investimento (ROI), custo por hora ou dia de trabalho, custo total de implementao (TCO). Atualmente, eles esto repensando suas medidas para mensurar com mais preciso os ativos mais impalpveis e discriminantes de uma organizao: o desempenho e o potencial do capital humano.

O ndice de impacto (Return on Expectation ROE) tornou-se incontornvel e, hoje, visto como indicador mais til. Outros tambm esto entrando em cena, como o novo ROI (ROII Return on Investment in Interection)16, que serve para mensurar o aumento da produtividade luz da Lei de Metcalfe sobre sistemas de comunicao.

16 CROSS, Jay; et al. The

working smarter fieldbook.

Califrnia: Lulu.com, 2010

21

17 Quinn, C. (2009). Populating the learnscape: e-learning as strategy. in: ALLEN, Michael. Michael Allens e-Learning Annual 2009. So Francisco: Pfeiffer, 2009

O surgimento de novos ambientes

Um learnscape um ambiente no qual os profissionais do conhecimento se encontram, conversam, trocam ideias, mantm-se atualizados, contam histrias, colaboram, resolvem problemas, concebem e formalizam prticas mais apropriadas, aprendem, ensinam, atendem seus clientes, formam parcerias e parti-cipam de comunidades do seu interesse. CROSS, Jay. Learnscape Architecture. eLearn Magazine, agosto de 2008.

O princpio mais inovador e o que mais rompe com o passado do modelo 70:20:10 , sem dvida, o do learnscape17. Um learnscape une todas as interaes, ferramentas e elementos, o que garante uma experincia de aprendi-zagem completa. Esse ambiente combina o treinamento formal com abordagens de aprendizagem informal.

A criao e a cultura dos lernscapes se apresentam aos profissionais de RH de modo que no s as prticas passem por uma evoluo, mas tambm o modo de pensar e as competncias.

s competncias consideradas tradicionais (concepo pedaggica, gesto de projeto, etc.), so adicionados aspectos dos mundos da usabilidade, da consultoria e do marketing. Essas evolues apresentam desafios e oportunidades.

Papel tradicional das equipes de treinamento

Papel emergente das equipes de treinamento

Criar e atualizar catlogos (cursos, programas e currculos)

Gerenciar os learnscapes, ambiente que une trabalho e aprendizagem

Elaborar material para instruo formal e estruturada

Focar-se no apoio e nas ferramentas de aprendizagem utilizveis no dia a dia de trabalho

Papel centrado no curso; algumas atividades auxiliares e de coaching

Papel centrado no desempenho; auxiliar os colaborades a aprimorar o trabalho

Maior parte em sala de aula e uma parte do contedo em e-learning

Muitas possibilidades: sala de aula e-learning, sala virtual, suporte no trabalho etc.

Foco no desempenho pedaggico Foco no desempenho operacional

Rumo a novos papeis

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Advice for a CLO on the 70:20:10 model

Questes legtimas

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Em muitas conferncias e seminrios promovidos pela CrossKnowledge nos ltimos anos, era possvel encontrar muitos profissionais de RH ao mesmo tempo motivados e perplexos com a ideia de implantar o modelo 70:20:10 em suas empresas. Eles fizeram inmeras perguntas e, muitas vezes, contriburam imensa-mente para completar as respostas.

Para este captulo, o objetivo compilar essas perguntas e compartilhar suas respostas. Para facilitar a leitura, organizou-se esta parte em categorias: O qu, Quando, Como e Quanto.

Foram abordadas, anteriormente, questes relacionadas aos benefcios do modelo 70:20:10, a categoria Por qu. No entanto, os desafios enfrentados pelas equipes de treinamento podem se tornar muito mais complexos caso surjam novos objetivos ou limitaes, tais como fazer mais com menos ou ter que lidar com as expecta-tivas de inovao da gerao Y.

O QU Como o modelo 70:20:10 pode ser definido e de onde ele vem?

O modelo 70:20:10 tem origem em pesquisas de carter emprico e investigaes. Sua principal assero a de que o processo de aquisio de competncias profis-sionais por adultos ocorre de maneira muito mais significativa no contexto de trabalho do que em salas de aula.

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Morgan McCall e seus colegas do Center for Creative Leadership, na Carolina do Norte, formalizaram esse modelo depois de um estudo realizado com um grupo de gestores experientes. Eles alegaram que 70% de suas competncias so prove-nientes de misses mais delicadas, 20% de interao com outros profissionais principalmente com seus superiores e 10% de treinamentos e estudos pessoais.

Em seguida, outros pesquisadores e profissionais apoiaram-se nessa base para construir a definio atual do modelo.

No que exatamente consiste o 20?

Jrme Bruner, especialista renomado no campo das cincias cognitivas, disse uma vez que nosso mundo so os outros. O 20 faz referncia ao desenvolvimento que se constri por meio da interao com os outros. Nos ltimos anos, constatou-se um interesse crescente nessa rea, principalmente com o surgimento da Web 2.0. O que se conhece como aprendizagem social (Social Learning) descreve a maneira como os indivduos cooperam entre si, por meio de um coaching informal, de comunidades de prtica ou da pessoa certa que pode ajudar em um momento de preciso.

Aprender com terceiros pode ser to simples quanto observar um colega execu-tando uma tarefa e to sutil quanto ajud-lo na realizao dessa atividade.

Nesse caso, qual a definio do 70?

A parte 70 do modelo refere-se aprendizagem na prtica. O desenvolvimento se d principalmente por meio da experincia: experimentar, praticar e praticar novamente.

Se voc parar para refletir sobre o processo percorrido para adquirir suas competncias atuais, logo perceber que tempo, prtica e experincia foram imprescindveis para chegar ao nvel que voc se encontra hoje. Alm disso, bem provvel que no passaro despercebidos os momentos de reflexo e de anlise acerca dessas prticas.

O uso de um processador de texto pode servir de exemplo. bvio que as instrues de base para o uso do processador permitem descobrir os princpios essenciais e ganhar um pouco de tempo no incio, mas o domnio da ferramenta se deve principalmente experincia. Qualquer competncia profissional exige tempo e experincia para que se possam alcanar os resultados e, talvez, a excelncia.

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Qual a relao entre aprendizagem formal e informal?

fato que o modelo 70:20:10 ilustra muito bem a distino existente entre apren-dizagem formal e informal. No entanto, as definies de formal e informal esto com frequncia sujeitas a diferentes interpretaes.

Por exemplo, aprender a andar de bicicleta um tipo de aprendizagem em maior parte informal prtica e experincia , mas existem conhecimentos formais ativados de maneira inconsciente que servem como base. A aprendizagem da trigonometria, no entanto, essencialmente formal e terica, o que no exclui a importncia de exerccios para dominar o assunto.

Por isso, torna-se desnecessrio calcular uma proporo exata e definitiva para cada parte do 70:20:10 na concepo das solues de aprendizagem. As propores devem ser definidas de acordo com cada caso, em funo da cultura da empresa, da situao e do pblico-alvo.

Mais que uma receita, a essncia do modelo combinar diferentes abordagens com a finalidade de otimizar o desempenho dos dispositivos de treinamento.

Como gerenciar a gerao Y que parece ser mais 60:35:05 do que 70:20:10?

O rpido desenvolvimento das interaes comunicativas pela Internet e pelas redes sociais contriburam consideravelmente no preparo da gerao Y para a aprendizagem social.

provvel que esse fenmeno, combinado com os novos avanos tecnolgicos, provocar uma evoluo do modelo 70:20:10, aumentando a parte informal dos dispositivos de formao.

quase certo que o futuro prepara mais surpresas no que diz respeito tecno-logia e concepo pedaggica e de organizao do treinamento nas empresas.

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QUANDO Qual o melhor momento para lanar o primeiro projeto baseado no 70:20:10?

No dia em que se estiver convencido de que a abordagem experiencial a que melhor serve para tratar das questes envolvidas no seu projeto! Quando voc constatar que a abordagem tradicional chegou ao limite e que suas limitaes intrnsecas no permitem mais alcanar os objetivos, chegou o momento de adotar uma nova perspectiva.

No entanto, tente evitar pocas turbulentas, perodos de mudanas internas mais crticas, como fuses, um novo diretor geral ou um novo departamento de RH. Tirando isso, qualquer outro momento serve. Para ter as maiores chances de sucesso, opte por uma combinao que apresente um nvel de risco aceitvel, levando em conta pblico-alvo, assunto e contexto.

Trata-se de uma deciso que pode ser deixada de lado, pois preferimos aguardar o momento ideal. Esse momento no existe. Por mais paradoxal que seja, os casos mais bem sucedidos dos quais fomos testemunhas tiveram como ponto de partida contextos desfavorveis. As rupturas so, por natureza, os perodos mais propcios para a mudana e nesses momentos em que os colaboradores mais precisam de ajuda.

Quais so os pr-requisitos para a implementao do 70:20:10?

No existem, na verdade. No entanto, existem fatores de sucesso como a adeso e o suporte do RH e, idealmente, de toda a direo. Paralelamente, um trabalho pedaggico, de comunicao e de acompanhamento da mudana indispen-svel para garantir uma mobilizao dos integrantes da equipe de Treinamento e Desenvolvimento. Por mais atraente que seja, o modelo 70:20:10 pode causar um impacto bastante significativo no cotidiano dos profissionais.

Isso implica necessariamente uma revoluo cultural em matria de treinamento e desenvolvimento?

Absolutamente no. Depois de acompanhar a implementao de e-learning e de ferramentas colaborativas como solues educacionais, constatamos que um movimento semelhante a esse praticamente inevitvel. Muitas empresas viram suas prticas e sua cultura mudarem como parte do processo, mudana essa em um sentido positivo, claro. Assim, as organizaes tornam-se o que as equipes de

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RH e de Treinamento e Desenvolvimento sonham desde que Peter Senge comeou a escrever sobre as organizaes de aprendizagem.

Como ter certeza de que o sistema de informao de RH de que disponho compatvel com o 70:20:10?

Essa praticamente a primeira pergunta que muitos profissionais fazem. Nesses anos de experincia, chegamos concluso de que abordar o modelo 70:20:10 pelo vis da tecnologia no algo muito produtivo. Isso porque um projeto de criao de valor de Recursos Humanos pode se transformar em um desafio tcnico e provocar um impacto considervel no prazo final. Nesse caso, presencia-se uma inverso dos objetivos finais e dos meios para atingi-los, a qual pode comprometer o apoio dos patrocinadores, a motivao das equipes e, em ltimo caso, as oportunidades de criao de valor.

Pode-se at mesmo considerar a implementao do 70:20:10 sem nenhum meio tecnolgico. O modelo passa a fazer parte do arsenal pedaggico, assumindo a forma de coaching mtuo e de valorizao da experincia (TWI, Training Within Industry). No final das contas, as ferramentas mais comuns para o 70:20:10 so, sem dvida, a mquina de caf e os meios de comunicaes internos existentes. Mesmo assim, evidente que algumas ferramentas podem acelerar e facilitar a implantao do 70:20:10.

A maioria das empresas j dispem das tecnologias necessrias para a imple-mentao do modelo: um sistema de mensagens instantneas, uma intranet e, s vezes, ferramentas colaborativas (SharePoint). Nossa recomendao explorar as ferramentas existentes e de conhecimento do pblico-alvo, no somente por razes financeiras, mas, sobretudo, para evitar a criao de barreiras tecnolgicas. Sempre ser possvel lanar novas funcionalidades medida que os usurios realizam a integrao dessas ferramentas em seu dia a dia e progridem na curva da maturidade.

Colaborao

Conversao

Opinies

Estimular

Instigar

Abordagem passo a passo para o domnio de conver-sao on-line

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A que tipo de resistncia devo me atender? Como trat-las?

Uma perspectiva mais clssica da gesto de mudanas nos aconselha a antecipar as possveis resistncias e mape-las em um grfico. Para isso, devem-se identi-ficar os atores que sero posicionados em uma matriz cujas partes representaro uma probabilidade de ganho e perda. Para cada ator, necessrio perguntar o que ele tem a ganhar e a perder no processo de mudana. Baseado na posio que os envolvidos ocuparem na matriz, so arquitetados os planos de acompanhamento e de comunicao adaptados.

Feito isso, convm administrar as prioridades da seguinte maneira: a) Identifique aliados e recrute patrocinadores. Convide-os a fazer a comunicao

de maneira intensa e regular, e, o mais principal, no se esquea de mant-los informados e de agradec-los pela contribuio.

b) Explique o plano e os resultados esperados para cada uma das partes antes de atribuir suas funes e responsabilidades. Reserve seu primeiro comunicado para os atores que deseja mobilizar: equipe de treinamento e desenvolvimento, gerentes, etc.

c) Para lidar com a indiferena e com o ceticismo, faa uma demonstrao concreta e mensurvel dos resultados das primeiras iniciativas.

Eles no tm opinioformada

Algo a ganhar

Nada a ganhar

Nada a perder

Algo aperder

do interesse delescolaborar

Procure un-losIdentifique o lder

Eles tm receios de se envolver

Escute-os e considere suas preocupaes e recomendaes

No do interesse delescolaborar

No perca seu tempo; o poder delesdefine o que fazer/o que no fazer

Conquiste algumas vitrias e convena-os com esses exemplos

Mapeie os que esto dispostos e os que podem vir a colaborar

Aliados Indecisos

Indiferentes Adversrios

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COMO Existe algum mtodo de implementao do 70:20:10 que se provou um sucesso?

Infelizmente, no existe uma receita infalvel. Cada organizao possui especifi-caes que exigem uma pequena adaptao no modelo. A cultura do capital humano, as caractersticas da equipe de Treinamento e Desenvolvimento (compe-tncias, experincias, etc.), o segmento do negcio e suas prioridades de desenvolvimento, para mencionar apenas alguns, tero um impacto considervel na forma de proceder. No entanto, existe uma srie de perguntas vlidas e que pode ser respondida para acumular maiores probabilidades de sucesso.

Existe alguma recomendao para conquistas mais rpidas?

A resposta para essa pergunta pode ser dividida em trs nveis: o tema, o pblico-alvo e o tipo de treinamento.

Recomendamos que o incio seja marcado por uma temtica de carter mais prtico, pois os resultados sero facilmente mensurveis a curto prazo. D preferncia para um tema com o qual os gerentes estejam familiarizados. Assim, ele podero ser facilmente mobilizados durante a fase de experimentao, ocupando uma posio de aconselhar, adaptar os objetivos operacionais ou at mesmo de gerenciar a implementao.

No que diz respeito ao pblico-alvo, deve-se prestar ateno, como em qualquer iniciativa de formao, no que os indivduos percebem como desafios e benefcios desse treinamento no nvel operacional. Se for o caso de novas ferramentas colabo-rativas, certifique-se de que os envolvidos tenham em mos todas as informaes e suporte necessrios para que faam um melhor proveito. Por fim, faz-se necessrio valorizar os esforos e progresso feitos ao longo do treinamento.

Quanto ao tipo de treinamento, recomendamos que se inicie do zero, com um novo projeto, em vez de aprimorar um j existente. Isso impede que as partes interessadas realizem uma reviso completa da interveno e privilegiem a mensurao do valor em detrimento da comparao.

Combinar esses trs nveis abrir o caminho para sua primeira conquista. Depois disso, esteja preparado para o entusiasmo e para os pedidos dos seus clientes internos.

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Qual o impacto previsto para a concepo pedaggica?

A principal evoluo reside no fato de que no possvel conceber um dispositivo 70:20:10 seguindo o formato sequencial. No acrescentando uma pitada de aprendizagem social e experiencial em um dispositivo de formao formal que se constri algo coerente e eficaz. Assim como no apenas misturar atividades on-line com alguns encontros presenciais para criar um dispositivo de blended learning. necessrio pensar a sequncia pedaggica como um todo.

Deve-se comear, portanto, com os resultados em mente: os objetivos clara-mente definidos em termos de conhecimentos adquiridos, de comportamentos e mudanas observveis e de impacto mensurvel nas operaes. Tendo isso como ponto de partida, faa um levantamento dos meios e das abordagens disponveis; considere os momentos em que a colaborao e a experincia prtica sero bem-vindas e, assim, o quadro comea a ter uma forma.

Em seguida, aplicam-se as regras habituais: integrao das atribuies do pblico-alvo, narrativas, ecologia de aprendizagem, implicao das hierarquias, etc.

O que muda em matria de gesto de projeto?

medida que nos distanciamos de territrios de formao estruturada para mergulhar em um mundo de aprendizagem informal, as tcnicas lineares de gesto de projetos apresentam cada vez mais limitaes. Por isso, ser importante complet-las com abordagens mais rpidas e eficazes Scrum, por exemplo. Se as entregas e os principais marcos do projeto so gerenciados da maneira tradi-cional, torna-se vlido prever um acrscimo de trabalho girando em torno de 10 a 20% para que voc continue flexvel e disponvel para comunicados e assistncia. Essa proporo tende a diminuir conforme surgem novos projetos dessa natureza, j que voc fica mais familiarizado com o processo.

Quais competncias sero necessrias para um projeto desse tipo?

Sero necessrias as competncias clssicas de um departamento de Treinamento e Desenvolvimento, mas com algumas evolues no que se refere consultoria, comunicao e avaliao de desempenho.

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No h dvidas de que, diante de novas ferramentas, voc dever conhecer seu funcionamento para tirar um melhor proveito e oferecer assistncia aos alunos. No uma questo de se tornar um especialista, mas entender as funcionalidades das ferramentas e saber responder s perguntas de primeiro nvel. No se espera que um instrutor de autoescola saiba trocar um carburador.

E o que acontece se eu perder o controle do projeto?

Boas notcias: voc no precisa manter o controle! medida que os processos de aprendizagem abandonam a sala de aula para entrar em contextos profissionais o Workscape descrito pelos membros da Time Alliance , o papel da equipe de Treinamento e Desenvolvimento passar por uma revoluo, deixando de ser fornecedor para se tornar facilitador de desenvolvimento. O programa de treina-mento ser supervisionado cada vez mais pelos gerentes, e isso quando essa funo no for assumida pelos prprios alunos.

Os mecanismos que regulam o treinamento sero implementados, explcita ou implicitamente, para o benefcio dos alunos, do programa e da empresa. Observe-os com ateno, selecione os mais eficazes para servir como modelo e os coloque disposio para as prximas ofertas. Estimule quando necessrio e comemore cada momento de sucesso. Voc provavelmente sonhou com uma cultura de apren-dizagem fundamentada na maturidade e na responsabilidade, por isso no entre em pnico quando isso se tornar realidade.

Como saber quando a implementao chegou ao fim?

Essa uma excelente pergunta e voc deve respond-la sozinho. A abordagem que o modelo 70:20:10 oferece muito mais uma nova maneira de pensar e uma srie de processos do que um objetivo a ser alcanado. No entanto, uma jornada agradvel e benfica para acompanhar o desenvolvimento dos indivduos, das equipes e da organizao.

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QUANTO Como o oramento deve ser planejado?

Caso a deciso seja utilizar as ferramentas j existentes na empresa, o oramento no um problema. Basta fazer uma previso da carga de trabalho dedicada a novas dimenses do projeto, como a comunicao, a gesto dos patrocinadores e a assistncia aos alunos. Em caso de ferramentas extras, certifique-se de que a implantao seja conduzida apropriadamente e na hora certa. No inverta os fins e os meios, e respeite o princpio da progressividade para evitar investimentos desnecessrios, prema-turos ou mal geridos, que resultam em taxas de acesso insatisfatrias. Para isso, recomenda-se iniciar um dilogo aberto com a equipe de TI e/ou solicitar acompa- nhamento de especialistas no assunto.

Que tipo de resultados se pode esperar de um projeto como o 70:20:10? E como demonstrar a criao de valor internamente?

Como dito anteriormente, primordial conceber o projeto tendo uma viso clara dos resultados esperados. A demonstrao da criao de valor, ou a medio do ROI (Return on Investiment), assunto para debate em todas as reunies de RH para as quais somos convi-dados. Pode ser mensurado?, Deve ser mensurado? e Como mensurar? so as perguntas que aparecem sistematicamente.

Como todos os projetos de Treinamento e Desenvolvimento, seu projeto gerar resultados consistentes com o modelo de Kirkpatrick: satisfao dos alunos, aquisio e reteno de conhecimento, mudana no comportamento e, embora a relao seja sempre mais delicada de estabelecer, impacto nos negcios. A presena dos gerentes nos dispositivos de formao, na definio dos objetivos e na avaliao do impacto , portanto, uma das principais condies para o sucesso. Paralelamente, surgiro novos indicadores para completar seu conjunto habitual de mensurao: o uso das ferramentas, o volume de transaes (conversas, compartilhamentos, publicaes, etc.) ou o nvel de contribuio do pblico-alvo.

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Para fechar o ciclo, se os gerentes fizeram parte da formalizao dos objetivos e se foram acionados durante o perodo de formao, eles se sentiro solidaria-mente responsveis pelos resultados. No resta mais nada a ser demonstrado, apenas a aprendizagem com os momentos de dificuldades e a comemorao em grupo dos sucessos.

Por ltimo, mas no menos importante: o que se pode esperar de um projeto como esse em nvel pessoal?

A maioria dos profissionais de recursos humanos sonha em transformar a empresa em que trabalham em uma organizao de aprendizagem. O 70:20:10 , sem dvida, uma maneira eficaz para que esse sonho se realize, desenvolvendo uma cultura de treinamento responsvel e autnoma. O modelo convida cada um a assumir as responsabilidades do seu processo de desenvolvimento, posicionando plenamente os gerentes no papel de desenvolvedor de talentos.

A formao experiencial permite, alis, desenvolver fontes de motivao durveis nos colaboradores. Em uma poca em que o engajamento por parte dos colabora-dores, assim como o seu bem-estar no trabalho, so temas centrais de discusso, sua contribuio residir em auxiliar o maior nmero de pessoas a construir autonomia e expertise.

Ao fim, se os colaboradores se sentirem mais satisfeitos e mais eficazes com eles mesmos, o desempenho coletivo ser reforado naturalmente.

Alm da satisfao com um trabalho bem feito e dos consequentes sucessos, o domnio dessas novas abordagens ser, sem dvida, uma semente para plantar novas oportunidades no seu percurso profissional.

Mas, antes de tudo, o prazer incomparvel quando possvel constatar a acele-rao do desenvolvimento das competncias dos colaboradores, a agilidade operacional e o novo brilho das funes em direo ao sucesso que no deixar de ser gerado.

Desejamos, portanto, satisfao e sucesso na sua jornada.

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Advice for a CLO on the 70:20:10 model

Proposta de valor da Cross-Knowledge

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O primeiro encontro entre Charles Jennings e a CrossKnowledge aconteceu trs anos atrs o equivalente a sculos no mundo da Internet. Naquela poca, as equipes da CrossKnowledge refinavam sua abordagem de blended learning, uma alquimia delicada entre a formao presencial e a distncia, e continuavam a fazer experimentaes com solues Web 2.0.

Depois de ter lido o livro branco sobre comunidades de aprendizagem18, Charles enviou a seguinte mensagem para a equipe da CrossKnowledge: Caros, vocs esto realizando um timo trabalho com o 10 (referindo-se ao modelo 70:20:10) e o que vocs esto projetando para o restante extremamente promissor. Certa-mente um banho de gua fria, o que no surpresa para um ms de novembro em Londres.

Com sua ajuda, a CrossKnowledge percebeu que, aps o blended learning, um novo desafio estava a caminho: combinar os aspectos formais e informais do treinamento. O objetivo deste captulo apresentar a proposta de valor da Cross-Knowledge referente ao modelo 70:20:10 e compartilhar as experincias dos clientes nesses ltimos anos.

Web 2.0? O que muda? O surgimento das funcionalidades da Web 2.0 nos dispositivos de formao no foi visto como uma revoluo pelos alunos. Muito pelo contrrio. Muitos deles mesmo aqueles que juravam que nunca entrariam nessa onda de e-learning tinham um perfil no Facebook ou no LinkedIn e faziam compras pela Internet. No trabalho, eles se comunicavam por e-mail ou outras ferramentas colaborativas, faziam uso do CRM, consultavam pginas em wiki e blogs. Vrios, inclusive, eram usurios ativos em redes sociais internas e externas. Em suma, eles j adotaram a Web 2.0! A discusso acerca do uso dessas ferramentas em iniciativas de treina-mento j tinha sado de cena.

Em matria de treinamento, foram principalmente os profissionais de RH que sentiram os impactos da chegada da Web 2.0: novas prticas, novas ferramentas, novos interlocutores em especial as equipes de TI. Tendo isso em mente, a CrossKnowledge estabeleceu como misso acompanhar esses indivduos nessa migrao do treinamento formal para uma experincia de aprendizagem de carter mais informal.

18 CrossKnowledge. The company as community. 2009.

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Tendo sido decidida a introduo de atividades colaborativas no dispositivo de formao, ainda necessrio definir as ferramentas e as prticas para se cruzar a fronteira dos novos territrios de aprendizagem, os Learnscapes como chamou Jay Cross?19

Longe de ter uma resposta pronta, a equipe da CrossKnowledge prefere elaborar as respostas de acordo com o cenrio de cada cliente. Os pargrafos a seguir descrevem algumas prticas formalizadas em conjunto com os clientes e estamos muito orgulhosos de poder compartilh-las com voc.

10: aproveitar o melhor do treinamento formalNo incio, havia a formao presencial: a sala de aula, cursos particulares, coaching... Desde o incio dos anos 2000, as sucessivas evolues tecnolgicas abriram caminho para o surgimento do e-learning e de abordagens conversacionais. Paralelamente, a combinao do presencial e do treinamento a distncia posicionou o blended learning como padro de mercado. Nesse sentido, poder-se-ia facilmente assumir que, atualmente, todos os profissionais de treinamento possuem domnio sobre o conjunto. Na verdade, isso est longe de ser o caso!

Se voltarmos alguns anos atrs, podemos nos lembrar dos primeiros dispositivos de blended learning: mdulos de e-learning primeiro e em seguida o presencial. Podemos nos lembrar tambm dos resultados bastante insatisfatrios, tanto em termos de eficcia pedaggica quando de desempenho econmico. Os principais impedimentos desse sanduche de modalidades eram a complexidade e o alto custo.

Ns s no tnhamos a receita certa!

Hoje sabemos que desenvolver uma soluo no formato multimodal exige uma abordagem estruturada e competncias especficas. Para que um treinamento em blended learning cumpra com suas promessas, ele deve apresentar os quatro itens a seguir: Um plano pedaggico contendo atividades ricas e variadas dispostas em uma sequncia coerente. No que se refere ao blended learning, a distino entre aprendizagem direta e indireta muito mais clara do que em treinamentos pre-senciais e de e-learning.

19 CROSS, Jay. Informal

Learning: rediscovering

the natural pathways

that inspire innovation and performance.

So Francisco: Pfeiffer, 2006

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Um plano de marketing destinado aos alunos permitindo veicular o verdadeiro sentido do treinamento; transformao dos desafios para a empresa em bene-fcios para o colaborador. Esse tipo de comunicao favorece no somente o envolvimento do pblico-alvo, mas tambm a implantao.

Um plano de animao para todas as partes envolvidas: do patrocinador ao gerente, passando pelos membros da direo e pelas equipes de RH e de trei-namento. Uma gesto cuidadosa do projeto: do escopo at a demonstrao dos resultados. Idealmente, a criao de valor dever ser expressa em termos de competncias, prticas e, sobretudo, impacto nas atividades.

Estabelecer a relao com o modelo 70:20:10 se torna simples quando se para de considerar o blended learning como a parte exclusivamente formal (10) do dispo-sitivo de formao. Na verdade, o blended deve ter em seu DNA os aspectos informais (20 e 70).

No basta apenas decretar que um grupo uma comunidade de aprendizagem para que ele comece a realizar trocas e colaborar entre si. As prticas colabora-tivas devem estar presentes desde o lanamento ao percurso de aprendizagem. As primeiras etapas permitem que os participantes se descubram, quebrem o gelo e discutam suas expectativas. Depois disso, as atividades especficas vo criar as oportunidades para troca e colaborao nos grupos de aprendizagem, de pesquisas e de projetos.

Por esse motivo, essencial incluir esses momentos informais de trocas e colabo-rao na sequncia formal do treinamento. A matrioshka, boneca tradicional russa, ilustra bem esse princpio.

Nesse sentido, a comunidade de aprendizagem ser construda naturalmente. O fato de ser em uma sala de aula, on-line ou perto do caf algo secundrio. Cabe ao responsvel pelo programa de treinamento escolher o melhor formato em funo das possibilidades e restries (disperso geogrfica, disponibilidade, heterogeneidade do grupo, etc.).

O que se obtm ao final desse processo um percurso de aprendizagem completo e abrangente, um caminho rumo a mudanas no comportamento e, assim, uma criao de valor mensurvel.

Para ilustrar, segue abaixo um exemplo de um percurso de treinamento comercial (o visual on-line) com as etapas de troca e de colaborao.

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Dessa maneira, a abordagem de blended learning permite aproveitar o melhor de cada modalidade de aprendizagem, transformando um encontro de trs dias em uma experincia de aprendizagem de trs meses. Alguns estudos alegam que a modalidade blended apresenta um desempenho pedaggico (aquisio e reteno de conhecimentos e adoo de novas prticas) superior de 20 a 40% em compa-rao modalidade presencial.

No entanto, ainda falta muito para se alcanar um treinamento realmente colabo-rativo. Por isso, vamos passar para a parte 20 do modelo.

20: a arte de criar comunidades de aprendizagemEm um treinamento de blended learning bem elaborado, o grupo se transforma progressivamente em uma comunidade de aprendizagem. Os participantes se encontram durante as atividades presenciais, trocam ideias, trabalham em alguns

Um texto de chamada para ao escrito por um sponsor carismtico

A sequncia estruturada em blended com as etapas 70 e 20 dispostas da seguite forma: Estabelea suas prioridades (reunio com

o gerente) Melhore e compartilhe (workshop) Elabore seu plano de ao

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casos juntos, unem as foras para implantar alguns projeto e depois o treinamento chegava ao fim.

Os participantes trocam telefone e e-mail, prometem manter contato, um pouco parecido com o final de frias. Mas o que acontece depois dessas semanas ou meses de trabalho colaborativo? Nada! Os participantes voltam para seus respec-tivos locais de trabalho, suas misses, seus objetivos. A fantstica dinmica de grupo, lentamente construda, no resiste muito tempo presso do dia a dia. um pouco frustrante para os participantes, mas, acima de tudo, um grande desperdcio de energia, de colaborao e de potencial progresso para a empresa.

Os mais otimistas ficaro convencidos de que a colaborao existe no ambiente de trabalho. s observar o que fazem a maioria dos colaboradores quando buscam uma informao relativa sua funo: conversam com a pessoa do lado, enviam um e-mail para um colega, s vezes at fazem uma pesquisa no Google. Na maioria das vezes, esses indivduos conseguem uma resposta satisfatria. Quando se trata de assuntos mais delicados, como liderana ou lean management, contar com um canal para trocar e receber conselhos pertinentes pode ser a grande diferena.

E se esse canal for a comunidade de aprendizagem inicial, a promoo do treina-mento? Com a experincia comum e a dinmica de colaborao, s falta a esse canal uma assistncia eventual de facilitadores e indivduos de referncia. Uma comunidade de verdade sempre encontrar ferramentas para a comunicao, dentro ou fora da empresa. O que essencial para os profissionais de treinamento saber identificar esses canais informais e entender como so utilizados para poder ajudar os sujeitos envolvidos em suas buscas por respostas e por solues relativas ao desenvolvimento de competncias.

As formas de uso de uma comunidade so principalmente regidas pela genero-sidade e pelo respeito. O contrato simples: oferecer sem motivo e no fazer demandas em excesso. No que se refere a oferecer, trata-se de testemunhos, experincia, ideias que simplifiquem atividades do dia a dia, conselhos para orientar seus pares e ajud-los a solucionar problemas. E depois chega o dia em que os benefcios da comunidade comeam a aparecer.

Com a prtica de discusses de grupo e com a ajuda de especialistas, a Cross-Knowledge identificou e desenvolveu algumas das principais funcionalidades que so indispensveis para as comunidades de aprendizagem. Atender a essas neces-sidades, todavia, no se limita a integrar ferramentas em um portal de treinamento: as solues incorporam a tecnologia e os servios necessrios para um uso otimizado.

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As imagens a seguir demonstram como unir funcionalidades tcnicas e prticas colaborativas nos ambientes de formao.

Buscar solues concretas e pertinentes (entre pares, coach ou especialistas)

Avaliar, compartilhar e contribuir

evidente que medir o ROI se torna mais difcil medida que nos afastamos das referncias conhecidas do treinamento formal. Em uma abordagem colaborativa, continua-se a mensurar o acesso e a satisfao dos usurios. No entanto, o ato de mensurar a aquisio de conhecimento ou as mudanas no comportamento menos direta. Nesse caso, aconselhvel acompanhar os indicadores das vrias aes realizadas (publicaes, prticas formalizadas e compartilhamentos, perguntas feitas, interveno de especialistas etc.). Isso permite criar um quadro indispensvel para a anlise da eficcia e do funcionamento da comunidade.

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70: transformar o ambiente de trabalho em um local de aprendizagemPor muito tempo, procuramos otimizar a transferncia de aprendizagem nos contextos de trabalho seguindo o modelo concebido por Kirkpatrick. Hoje, um outro desafio se apresenta: transformar o local de trabalho em um ambiente propcio para a aprendizagem.

Para que isso seja possvel, constatamos que os alunos necessitam de trs elementos que no estejam presentes no quadro de dispositivos de formao tradi-cionais: Informaes diretamente relacionadas ao tema trabalhado durante o treina-mento. Essas informaes devem ser enviadas ou de fcil acesso. Em todo caso, necessrio que sejam armazenadas e fcil de serem encontradas. Solues para os problemas do dia a dia por meio de pesquisa, suporte ou contatos.

Acompanhamento durante a implementao at o momento em que for constatada a melhoria no desempenho.

neste patamar que se situam os desafios mais consistentes decorrentes da implantao do modelo 70:20:10, visto que, para os profissionais de treinamento, so expressos em termos de mudana no comportamento ou, at mesmo, de representao da sua misso. Mais adiante, veremos como o envolvimento dos gerentes fundamental para superar esses desafios.

Vejamos agora como solues de tecnolgica e de comunicao podem nutrir essa evoluo.

Informaes

So vrias as promessas de final de treinamento que no resultaro em mudanas concretas. Dentre as causas mais frequentes, encontra-se a lacuna entre o tempo de aprendizagem e o de ao. Conhecemos um gerente que recebeu seu primeiro candidato seis meses aps sua integrao; um colaborador cuja paixo pelos fundamentos de finanas no sobreviveu s frias de vero; outro ainda que teve sua integrao seis meses aps sua entrada na empresa. Mas como, apesar desses riscos logsticos, podemos fazer a aprendizagem perdurar at a hora da

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implementao? A concepo de um treinamento contendo recursos que podem ser explorados na hora uma possibilidade. Outra consiste em manter contato com o aluno por meio de um plano de comunicao estruturado e que dure durante essa lacuna. Esse plano tem por objetivo oferecer, em uma frequncia pertinente, informaes especficas relativas ao assunto do treinamento (newsletter, RSS...), sugestes de leituras ou prescrio de outras temticas.

Solues

Nossos colaboradores esto diante de problemas que exigem solues imediatas: lidar com um conflito na equipe, com a reclamao de um cliente insatisfeito etc. Se comea a pegar fogo em nosso dia de trabalho, a resposta no esperar a prxima oficina de desenvolvimento para encontrar uma soluo, pegar um extintor de incndio ou chamar os bombeiros, dependendo da altura do fogo. Os extintores da Web so os mecanismos de busca, as nuvens de tag e tambm perguntas e respostas em FAQs. Alm disso, um conjunto de ferramentas que inclua servios de suporte e prticas recomendadas permite poupar tempo e ganhar em eficcia. Os bombeiros das comunidades de aprendizagem no so somente os facilitadores, os especialistas e os monitores, mas tambm todas as aes de boa vontade advindas da possibilidade de compartilhamento oferecida pela Web 2.0.

Embora no restem dvidas de que a aprendizagem mais eficaz quando somos confrontados por problemas, necessrio que os meios para resoluo estejam acessveis. Em matria de treinamento, assim que se passa de uma filosofia de aprendizagem eventual para uma filosofia que se relacione com as necessidades do contexto.

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Implementao

Ao final, o nico aspecto que deve ser de interesse para o profissional de treina-mento o de provocar mudanas que afetem positivamente os resultados.

Hoje, o velho mtodo de recompensa e punio apresenta seus limites em um mundo profissional que est em busca de sentido. A melhor maneira de manter e transformar as prticas de aprendizagem no local de trabalho , portanto, encontrando aliados que vo promover essa migrao. Alm das equipes de RH e de treinamento, podem-se recrutar aliados em quatro direes: necessrio, evidentemente, patrocinadores do conselho executivo. Eles encarnam o sentido do projeto comunicando os desafios e a relao com a estratgia.

Alm disso, o projeto deposita sua legitimidade nos resultados concretos que produz. Para isso, devem-se identificar os campees dentre o pblico-alvo. O testemunho do sucesso desses indivduos indica que a mudana acessvel e benfica.

Os gerentes integram o terceiro grupo de aliados. A contribuio deles funda-mental o suficiente para que um captulo inteiro seja dedicado para eles.

Por fim, os profissionais que acompanharo esse processo alm das paredes da sala de aula, fazendo com que seu papel se renove para facilitador, monitor ou coach da implementao.

Todas essas boas intenes precisam ser equipadas com ferramentas e compe-tncias adequadas. Algumas prticas esto, de fato, longe de ser intuitivas: criar as condies para a implementao, dar feedback, analisar o envolvimento, formalizar um plano de desenvolvimento, etc.

Por isso, a CrossKnowledge coloca disposio das equipes de treinamento as prticas recomendadas (por exemplo, identificar campees, comunicado de casos bem-sucedidos e treinar colaboradores), sendo tudo isso fruto de um trabalho de anlise e pesquisa de mais de dez anos. A essas equipes, tambm oferecido um arsenal de ferramentas que contribui para o sucesso do projeto (por exemplo, suporte ao aluno, guias para gerentes, kits para monitoria/tutoria, percursos de treinamento na CrossKnowledge Academy, etc.).

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Como tudo vai ficar no final do processo?

Depois de haver feito um inventrio de funcionalidades e materiais, o dispositivo apresentado anteriormente (cf. 10: aproveitar o melhor do treinamento formal) ter a aparncia demonstrada na imagem abaixo.

Alm do texto editorial e as etapas de um treinamento tradicional, tambm se pode constatar: Um mecanismo de busca e uma nuvem de tags para tratar de questes mais urgentes. Uma caixa de ferramentas e um espao para compartilhar e difundir as prticas recomendadas.

Espao para temticas, boletim informativo e um espao com as principais tendncias da plataforma.

A metodologia da CrossKnowledgeOs clientes perguntam cada vez mais sobre nossa proposta em matria de formao experiencial. Essa questo diz respeito, na maioria das vezes, s modali-dades e s ferramentas disponveis, o que vlido em um contexto de rpida e profunda evoluo, principalmente, no mbito tecnolgico. Nossas respostas a essas perguntas so a apresentao de casos concretos de implementao, das tecnologias e dos mtodos utilizados, assim como dos resultados obtidos.

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O que parece ser merecedor de destaque nesses projetos de implementao, alm das ferramentas e dos mtodos, a relao estreita e clara entre os objetivos do projeto e os desafios da empresa, das equipes e dos indivduos. O sucesso desses projetos depende tanto das competncias em consultoria e em marketing por parte das equipes de treinamento quanto dos seus conhecimentos pedaggicos e tcnicos.

Para finalizar, existe algum mtodo sistemtico de implementao? Infelizmente, no. No entanto, existe uma srie de perguntas e de questes que devem ser revisadas a fim de alcanar um patamar mais elevado de eficcia e contornar as armadilhas mais frequentes. essa metodologia de explorao e de conselhos que formalizamos no esquema abaixo.

Como demonstrado claramente no esquema, o ponto de partida sempre marcado pelo esclarecimento da demanda, que consiste em identificar claramente os objetivos em diferentes nveis negcio, organizao e recursos humanos para determinar em seguida como eles podem ser transformados em objetivos de desenvolvimento do capital humano. Ao final do treinamento, o ciclo deve ser fechado com a mensurao do valor nesses mesmos nveis.

No que se refere metodologia de implantao propriamente dita, podem ser seguidas as etapas tradicionais de gesto de projetos, levando em conta metodo-logias ajustveis para garantir a flexibilidade necessria para uma perfeita adaptao em tempos de turbulncia pelo qual a empresa pode passar.

Essa abordagem essencialmente colaborativa: ela se nutre dos princpios e se apoia nas ferramentas apresentados nas pginas anteriores. Agora, quem disse que o produtor no pode ser consumidor do seu prprio produto?

EstratgiaContexto e desafiosMapeamento dos atoresObjetivos do RH e da empresaMeios e restries

Escopo do projetoPrincpios geraisEquipe e metodologiaComunicao e mudana

Gesto do projetoFerramentas e contedo (seleo e integrao)Design instrucionalTreinamento

Desempenho (impacto nos negcios)ROE (enquetes, discusses de grupo, etc.)

ROI (TCO, acesso, etc.)

Desempenho

ConsultoriaImplementao

POR QU

O QU

COMO

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O papel dos gerentes no treina-mento

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Quando uma criana est doente, seus pais a levam ao mdico. Ele a examina, estabelece um diagnstico e passa uma receita. Os pais da criana compram os medicamentos e cuidam para que ela os tome at sua total recuperao. No passa pela cabea de ningum discutir o diagnstico ou a prescrio mdica, nem mesmo impedir que a criana tome os medicamentos, muito menos ainda de inter-romper o tratamento antes que ela se recupere totalmente.

No que se refere ao desenvolvimento de competncias, entretanto, situaes parecidas so bastante frequentes. As recomendaes do responsvel pelo treina-mento so postas em questo e os programas seguem de maneira irregular. Isso no significa, no entanto, que ningum vai question-lo, em ltima instncia, sobre o desempenho dos dispositivos de formao e o impacto sobre as operaes.

Essa situao desconfortvel e improdutiva est diretamente relacionada relao de autoridade envolvendo o treinamento, seja essa autoridade fundamentada no conhecimento ou na hierarquia. No que toca o aspecto hierrquico, o elemento mais poderoso reside naturalmente no envolvimento dos gerentes, da concepo at o acompanhamento dos dispositivos de formao.

Em uma perspectiva experiencial, como se pode esperar que todos os territrios de aprendizagem em especial o local de trabalho sejam abordados sem a contribuio dos gerentes?

luz do modelo 70:20:10 e com alguns casos notveis d clientes que gostaramos de compartilhar essa condio de sucesso com voc.

Princpios Definir um projeto em grupo

Antes de ver como conseguir um envolvimento ideal por parte dos gerentes nas diferentes fases do treinamento, importante lembrar que eles devem ser mobilizados desde o incio, quando se definem os objetivos, as regras do jogo e as reas de respon-sabilidade de cada um.

Muitas vezes, essa fase passa por uma lgica cliente-fornecedor, o que impe uma relao desequilibrada entre o responsvel pelo treinamento e seus clientes internos. A contribuio dos gerentes na fase de escopo , acima de tudo, uma

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questo de posicionamento para o profissional de treinamento e desenvolvimento, posicionamento esse que se mantm, no mnimo, com assertividade e expertise. So nessas condies que se poder mobilizar os gerentes nas trs frentes a seguir:

Alm das competncias a serem desenvolvidas, os gerentes so os melhores indicados seno os nicos capazes para descrever as mudanas de compor-tamento e os impactos operacionais esperados pelo treinamento. A participao na definio dos objetivos e dos indicadores de desempenho uma oportu-nidade para que eles possam antecipar os benefcios concretos do treinamento para suas equipes. Ser um hbito natural lhes solicitar medio de desempenho e, assim, eles tomam parte da responsabilidade para o sucesso da formao.

Com base nesses desafios e objetivos, os gerentes devem ditar as regras do jogo e definir as consequncias caso alguma seja transgredida. Assim, eles assumem um aspecto do treinamento que j pertence sua posio hierrquica.

A relao que eles possuem com suas respectivas equipes uma fonte insubs-tituvel de recursos para calibrar o treinamento. Caractersticas como nvel de competncia inicial percebido na prtica ou em entrevistas, disponibilidade, as provveis resistncias e as aes de motivao relativas ao treinamento so recursos estratgicos para o responsvel pelo programa.

Sendo assim, com o compartilhamento dos desafios comuns que a mobilizao dos gerentes ser possvel. Vejamos agora como manter esse engajamento durante toda a implantao.

Envolver os gerentes na fase de concepo

Tendo em mos os objetivos e um briefing completo, o responsvel pelo programa tem todo interesse em manter a colaborao com os gerentes na fase de concepo do treinamento. Eles sero solicitados em dois nveis:

Para desenvolver exemplos e simulaes, o profissional de treinamento e o monitor/tutor dificilmente podem se passar por gerente. A preciso do vocabulrio e a pertinncia das situaes so essenciais para construir casos de reflexo e exerccios crveis e de fcil acesso para o aluno. Essa contribuio por parte dos gerentes no exclui uma anlise complementar por meio de questionrios, entrevistas ou observaes. Muitas vezes, essa etapa sacrificada pela falta de tempo e/ou de recursos; no entanto, ela atribui uma credibilidade significativa para os programas de treinamento.

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Alm disso, convidar os gerentes para participar dos diferentes nveis do processo de validao das entregas uma forma excelente de reunir comentrios para que sejam feitos sejam feitos, bem como neutralizar futuras crticas.

Nessa fase, o dispositivo uma produo conjunta e todos estaro torcendo pelo seu sucesso. Se o trabalho tiver sido bem feito, os gerentes ficaro animados para se envolver durante todo o processo de implementao contanto que eles tenham as informaes e as ferramentas necessrias.

Mobilizar a linha de gerentes

Partindo do princpio de que uma parte da equipe de gerentes participou da definio do escopo e do desenvolvimento do treinamento, resta agora mobilizar o restante da equipe para que existam contatos ativos no dispositivo de treina-mento. Isso passa por aes que combinam informao e motivao.

Em primeiro lugar, trata-se de fornecer aos gerentes uma descrio clara da ao da formao e dos seus objetivos. No se deve subestimar o aspecto de marketing dessa informao, que deve ser capaz de vender uma promessa pertinente para os desafios dos gerentes e das suas equipes. Essa informao pode ser passada atravs de diferentes canais, como um comunicado interno, uma animao editorial no site de RH, um evento para o lanamento ou a fala de um lder influente nas redes internas da empresa. Alm dos objetivos e dos benefcios, so as contribuies esperadas por parte dos gerentes que devem ser precisamente comunicadas. Quer se trate de reunies, de intervenes no treinamento, de tutoria ou de medida de desem-penho: cada ponto deve ser objeto de uma apresentao clara e convidativa; assim, evita-se qualquer deslize durante a implementao.

Se algumas empresas optarem por definir objetivos diretamente relacionados ao desenvolvimento dos colaboradores e garantir apenas alguns aspectos de reconhecimento, sero raros os gerentes que faro parte dessa ao. recomen-dvel adicionar um incentivo financeiro remunerao varivel dos gerentes para que eles se sintam motivados para concretizar os objetivos do treinamento.

A importncia da mobilizao dos gerentes pode ser ilustrada com o caso de um profis-sional de treinamento de uma grande agncia de comunicao. Ao assumir sua funo, ele ficou surpreso ao descobrir que os ndices de participao no treinamento eram incrivelmente baixos. Sua surpresa durou at o momento em que soube que nem a descrio de cargo nem os objetivos do gerente faziam referncia ao desenvolvimento dos colaboradores. O esclarecimento dessa misso pela direo geral e a definio de objetivos claros mudaram radicalmente os ndices em menos de seis meses.

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Capacitar os gerentes em prol da excelncia em coaching

No basta apenas ter vontade de acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores para que isso se concretize. Muitos gerentes se sentem desconfortveis no momento de preparar seus colaboradores para um treinamento ou trein-los em outra oportu-nidade.

Sendo assim, o desenvolvimento de prticas gerenciais com vistas a favorecer as trocas dentro das equipes (20) e a transferir o conhecimento adquirido para o cotidiano profissional (70) representa uma condio sine qua non no envolvimento dos gerentes. Esses processos esto longe de serem intuitivos; o ideal seria uma formao especfica para eles. Esse investimento condiciona o retorno sobre todos os outros investimentos de treinamento, uma vez que ele potencializa o desenvolvimento dos colaboradores de maneira mais favorvel e durvel.

O trabalho desenvolvido com os nossos clientes nesse sentido nos permite fazer um levantamento dos temas mais pertinentes para os responsveis de treinamento que os ajudem a sensibilizar a linha de gerentes.

Podemos apostar que os gerentes dominam perfeitamente o tpico do treina-mento com os colaboradores... ou ento garantir que eles dominem. notvel que, no primeiro caso, temos a chance de colocar os gerentes em uma posio de desconforto, no pior dos casos, de resistncia em relao ao treinamento. Sem falar do risco que eles correm em termos de credibilidade. Os clientes que optaram por um treinamento dessa natureza, mesmo de curta durao, constataram que um alinhamento como esse gera uma mobilizao mais forte por parte dos gerentes.

Tambm importante preparar os gerentes para a apresentao e para o lana-mento do dispositivo de formao junto com suas equipes. Uma reunio formal permite que o gerente apresente o treinamento, valorize o que est em jogo para o colaborador e, ao final, consiga saber quais so as expectativas dele. Essa reunio se inspira na reunio de escopo do treinamento e pode se tornar uma referncia para o colaborador analisar seu progresso e fazer trocas com seu gerente.

Ao trmino de cada uma das etapas do treinamento com o colaborador e, em seguida, nas fases informais, o gerente dever ser capaz de pr em prtica reunies de debriefing e de acompanhamento. Aqui, as intuies no so o suficiente e um treinamento sobre os fundamentos dessas reunies pode se revelar til a fim de evitar um passo em falso no que diz respeito comunicao e definio de objetivos.

Por fim, se a lgica usada for a de coaching, o gerente deve ser capaz de fechar o ciclo do treinamento colocando seu colaborador em posio de analisar os progressos realizados e as dificuldades encontradas e, alm disso, de identificar

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o que deve ser aprendido no futuro. Essa reunio de encerramento uma ao de gesto particularmente importante que contribui intensamente para o desenvolvimento durvel das competncias e da motivao do colabo-rador. tambm uma excelente ocasio para o gerente fazer uma crtica construtiva ao colaborador, ressaltando seus esforos e valorizando os resultados.

No perodo de formao, o profissional de treinamento e desenvolvimento deve sempre pr disposio dos gerentes as ferramentas necessrias para que eles consigam desempenhar o papel que se espera deles, o de coach.

Sendo assim, no que diz respeito comunicao com as equipes, fornecer um kit de apresentao e pedir formalmente aos gerentes que planejem uma reunio com seus colaboradores uma das maneiras mais usadas para garantir uma difuso homognea e eficaz da informao. Isso tem com