74360201subway wd rz_myax2k_20130815035257_65671(1)

2011

TRIỆU QUANG DŨNG 34K01.2

TRẦN ĐỨC HOÀNG 34K01.2

TRẦN THỊ NGA 34K01.2

NGUYỄN DƯ ANH QUÂN 34K01.2

GVHD: TS NGUYỄN THANH LIÊM

NHÓM SUBWAY GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

MỤC LỤC

MỤC LỤC..................................................................................................................................2

PHẦN 1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY, LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN, SỨ MỆNH - VIỄN CẢNH.........................................................................................................................................5

1.1 Giới thiệu Subway............................................................................................................5

1.2 Lịch sử hình thành............................................................................................................5

1.2.1 Sản phẩm....................................................................................................................6

1.2.2 Người sáng lập Subway.............................................................................................6

1.3 Tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh........................................................................................7

1.3.1 Sứ mệnh.....................................................................................................................7

1.3.2 Viễn cảnh.................................................................................................................10

PHẦN 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI........................................................13

2.1 Mô tả ngành và phân tích môi trường vĩ mô...................................................................13

2.1.1 Mô tả ngành.................................................................................................................13

2.1.1.1 Định nghĩa ngành..............................................................................................13

2.1.1.2 Dung lượng của ngành......................................................................................14

2.1.2 Phân tích môi trường vĩ mô.....................................................................................22

2.1.2.1 Môi trường văn hóa – xã hội.............................................................................22

2.1.2.2 Môi trường kinh tế............................................................................................23

2.1.2.3 Môi trường toàn cầu..........................................................................................24

2.2 Phân tích tính hấp dẫn của ngành...................................................................................25

2.2.1 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh...............................................................25

2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.............................................................................25

2.2.1.2 Sản phẩm thay thế.............................................................................................26

Trang 2


2.2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua............................................................26

2.2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp........................................................27

2.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành........................................................................27

2.2.2 Phân tích cạnh tranh.................................................................................................28

2.2.3 Trạng thái của ngành................................................................................................30

2.3 Kết luận về phân tích ngành............................................................................................31

2.3.1 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành.............................................................31

2.3.2 Phân tích động thái đối thủ......................................................................................31

3.2.3 Các nhân tố then chốt cho thành công.....................................................................33

3.2.4 Triển vọng ngành và tính hấp dẫn............................................................................34

PHẦN 3. NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC.............................................................................36

3.1 Chiến lược công ty..........................................................................................................36

3.1.1 Lĩnh vực hoạt động..................................................................................................36

3.1.2 Các hoạt động..........................................................................................................36

3.2 Chiến lược quốc tế..........................................................................................................37

3.2.1 Các dịch chuyển quốc tế của công ty.......................................................................37

3.2.2 Bản đô hoạt động quốc tế của công ty.....................................................................37

3.2.3 Muc đích khi dịch chuyển quốc tế...........................................................................38

3.2.4 Thách thức khi dịch chuyển quốc tế........................................................................39

3.2.5 Subway vượt qua các thách thức quốc tế.................................................................39

3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh..................................................................................40

3.3.1 Nhu cầu khách hàng và phân đoạn thị trường..........................................................40

3.3.2 Các nguyên tắc và phương pháp hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược......40

3.3.3 Chọn lựa chiến lược kinh doanh chung...................................................................41

3.4 Chiến lược chức năng.....................................................................................................43

3.4.1 R&D.........................................................................................................................43

3.4.2 Marketing.................................................................................................................43

Trang 3


3.4.3 Quản trị vật liệu.......................................................................................................46

3.5 Tổ chức thực hiện chiến lược..........................................................................................46

3.6 Thành tựu chiến lược......................................................................................................47

3.7 Phân tích SWOT.............................................................................................................49

PHẦN 4. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH..............................................................50

4.1 Lợi thế cạnh tranh...........................................................................................................50

4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh.......................................................................................50

Đáp ứng khách hàng vượt trội..........................................................................................50

4.3.1 Nguôn lực hưu hình.................................................................................................51

4.3.1.1 Tài chính...........................................................................................................52

4.3.2.1 Nhân sự.............................................................................................................52

4.3.2.2 Sáng kiến...........................................................................................................52

4.3.2.3 Danh tiếng.........................................................................................................52

4.3.3. Các khả năng...............................................................................................................53

4.4. Xác định năng lực cốt lõi...................................................................................................53

KẾT LUẬN..............................................................................................................................55

Trang 4


PHẦN 1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY, LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN,

SỨ MỆNH - VIỄN CẢNH

1.1 Giới thiệu Subway

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay có rất nhiều cửa

hàng phuc vu đô ăn nhanh mọc lên nhưng khi nhắc đến fast food chúng ta không thể

không nhắc tới Subway. Subway là thương hiệu thức ăn nhanh được sở hưu bởi Tập

đoàn Doctor’s Associated. Cuối năm 2010 Subway có hơn 33000 cửa hàng trên 90

quốc gia, trong đó có khoảng 25000 cửa hàng tại Mỹ. Tất cả cửa hàng đều là nhượng

quyền và không thuộc sở hưu của công ty. Theo tính toán, thì 70% cửa hàng nhượng

quyền của Subway là do các thành viên cũ mua lại, mở thêm chi nhánh. Subway hiện

tại có khoảng hơn 150000 nhân viên làm việc tại các nhà hàng trên toàn cầu. Subway

kinh doanh sản phẩm là bánh mì sandwich, sa lát.. là một trong nhưng nhà hàng thức

ăn nhanh có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong thị trường đô ăn nhanh.

1.2 Lịch sử hình thành

Năm 1965, để thực hiện được mơ ước trở thành bác sĩ đa khoa của mình, Fred

DeLuca đã tìm cách chi trả cho các chi phí học tập của mình bằng cách mở một cửa

hàng bánh sandwich. Với khoảng đầu tư 1000$ tiến sĩ Peter Buck trở thành đối tác của

Fred. Tháng 8 năm 1965 cửa hàng đầu tiên được mở tại Bridgeport, Connecticut. Ban

đầu có tên là “Pete’s Super Supmarines”. Họ đặt muc tiêu có 32 cửa hàng trong 10

năm tới.

Năm 1968, lần đầu tiên tên Subway được sử dung.

Năm 1974, chuỗi nhà hàng của Subway đạt 16 nhà hàng, Fred biết rằng họ

không thể đạt muc tiêu 32 cửa hàng của mình nên họ bắt đầu nhượng quyền thương

mại, ra mắt thương hiệu SUBWAY ®, đây là bước ngoặc trong quá trình phát triển

của Subway.

Trang 5


Năm 1984, nhà hàng thứ 400 tại Mỹ sẽ được mở tại Dallas, Subway trở thành

một chuỗi trên thị trường quốc tế với việc mở một nhà hàng tại Bahrain.

Năm 1992. Subway bắt đầu thâm nhập thị trường châu Á, cửa hàng đầu tiên

được mở tại Nhật Bản và Ả Rập Xê Út.

Năm 2002, Subway đạt 17000 nhà hàng và đã vượt qua Mc Donald’s về số nhà

hàng trên thế giới.

Năm 2010, các nhà hàng của Subway có mặt trên khắp nước Mỹ và Canada,

Subway đạt 33000 nhà hàng trên toàn thế giới.

1.2.1 Sản phẩm

Các sản phẩm chính của Subway:

Sandwich

Sa lát

Súp

Bánh qui

Với Subway thì mọi người có thể tạo thực đơn theo sở thích và nhu cầu dinh dưỡng

của mình, điều này làm cho thực đơn của Subway thêm phong phú. Sản phẩm

sandwiches rất phổ biến, Subway phuc vu gần 2800 bánh sandwich và sa lát mỗi phút.

1.2.2 Người sáng lập Subway

Fred Deluca là người sáng lập chuỗi cửa hàng Subway. Ông sinh năm 1948 tại

thành phố New York, Mỹ. Khi còn là thiếu niên, DeLuca mong muốn đi học đại học

để nghiên cứu y học, nhưng ông đã sớm nhận ra rằng không đủ tiền để trang trải học

phí sau khi làm một công việc với mực lương chỉ với 1,25$/ giờ việc trong một cửa

hàng phần cứng vào mùa hè trước khi học đại học. Trong lúc thất vọng, anh ta hỏi

Tiến sĩ Peter Buck, một nhà khoa học hạt nhân, một người bạn của gia đình và Buck

đã thích ý tưởng nhà hàng thức ăn nhanh lành mạnh của DeLuca – một sự thay thế

khác ít béo hơn so với KFC và các loại bánh pizzar đã rất phổ biến vào thời điểm trên

và Pete Buck trở thành đông chủ sở hưu cửa hàng khi cho Fred vay 1000$.

Trang 6


Vào đầu mùa hè năm 1965, ở tuổi 17 năm tuổi, DeLuca mở cửa hàng đầu tiên của

mình tại Bridgeport, Connecticut. Tuy nhiên, vào cuối của mùa hè, chỉ có 6 đô la còn

lại từ 1.000 đô la ban đầu. Không nản lòng, Buck gợi ý một chiến lược táo bạo, mới đó

là mở một cửa hàng để tăng sự có mặt trên thị trường. Cửa hàng mới này cũng thất bại.

Vẫn không nản lòng, người đông sáng lập, bây giờ mở một cửa hàng thứ ba. Lần này,

họ đã cố gắng một cái gì đó hơi khác lạ: họ đã thay đổi tên. Pete’s submarine đã trở

thành Subway. Bằng nhưng nỗ lực và niềm đam mê không ngừng, kinh doanh cuối

cùng cũng thu được lợi nhuận là 7.000 đô la. DeLuca đã theo đuổi ước mơ trước đó

của ông đó là đi học đại học và tốt nghiệp từ trường Đại học Bridgeport, ông đã mở

được 30 cửa hàng trong một thập kỷ.

Năm 1974, ông đã nhờ một người bạn giúp đỡ ông phát triển việc kinh doanh của

mình và đã mở thêm 15 của hàng vào cuối thập kỉ. Sau 46 năm hoạt động với hơn

35000 cửa hàng trên khắp thế giới, Fred vẫn còn là vị CEO vĩ đại của Subway.

Fred đã rất thành công trong việc mở rộng các cửa hàng bằng hình thức nhượng

quyền kinh doanh với một suy nghĩ đó là “cho mọi người cơ hội tạo nên thành công

bằng chính doanh nghiệp liên doanh của mình”, ông còn khuyên mọi người có ý định

muốn kinh doanh rằng “nên vạch ra nhưng thứ ưu tiên khi đọc về thông tin việc

nhượng quyền trên phương tiện truyền thông, tham dự các buổi hội thảo nhượng

quyền tại địa phương để có cảm nhận tốt hơn về nhưng lựa chọn của mình, xem xét

nguôn vốn đầu tư và tham khảo lời khuyên từ các ngân hàng của bạn cho phù hợp với

việc kinh doanh. Nhưng hành động này sẽ giúp cho bạn lựa chọn cơ hội đúng đắn khi

đầu tư”

1.3 Tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh

1.3.1 Sứ mệnh

Subway’s missions statement

“To provide the tools and knowledge to allow entrepreneurs to successfully

compete in the QSR industry worldwide by consistently offering value to consumers

Trang 7


through providing great-tasting food that is good for them and made the way they like

it” (2005)

“Delight every customer so they want to tell their friend-with great value

through fresh, delicious, made-to-order sandwiches, and an exceptional experience”

(2011)

Bản Tuyên bố sứ mệnh của Subway

“Cung cấp các công cu và kiến thức cho phép các nhà doanh nghiệp cạnh tranh

thành công trong ngành công nghiệp nhà hàng phuc vu thức ăn nhanh (QSR) trên toàn

thế giới bằng cách luôn cung cấp giá trị cho người tiêu dùng thông qua việc cung cấp

thức ăn có hương vị tuyệt vời, tốt cho họ và làm theo cách mà họ thích thú” (2005)

“Làm hài lòng mỗi khách hàng để họ muốn kể cho bạn của mình điều đó - với

nhưng giá trị tuyệt vời thông qua nhưng chiếc bánh sandwich tươi, ngon, có thể thiết

kế và gọi món theo ý muốn, và một trải nghiệm độc đáo” (2011)

Nhưng cam kêt va gia tri ma Subway mang tơi cho cac bên hưu quan:

- Khách hàng: khách hàng là giới hưu quan quan trọng nhất làm nên thành

công của Subway. Vì vậy công ty luôn cố gắng thỏa mãn tối đa nhu cầu

của khách hàng bằng việc cung cấp nhưng sản phẩm chất lượng cao,

dịch vu độc đáo và nhưng giá trị tốt.

- Các đối tác kinh doanh: Subway cam kết cung cấp cơ hội, tạo điều kiện

để các doanh nghiệp cấp phép có đủ kiến thức và trình độ chuyên môn,

có thể cạnh tranh và kinh doanh có lãi trong ngành công nghiệp thức ăn

nhanh.

- Nhân viên: một bên hưu quan cũng hết sức quan trọng đó là nhân viên

của Subway. Ơ Subway thì mỗi cá nhân đều được tôn trọng, họ được tạo

điều kiện để phát triển bản thân, được khuyến khích và tự do đưa ra các

ý kiến, ý tưởng mới nhằm phát huy hết khả năng, thế mạnh của mỗi cá

nhân.

Trang 8


- Xã hội: Xung quanh công ty còn rất nhiều các cá nhân, tổ chức khác,

chính vì vậy mọi hoạt động của Subway đều có thể ảnh hưởng tới đến xã

hội. Nhận thức rõ được điều này, Subway đã xác định trách nhiệm của

mình đối với cộng đông mà công ty là một phần trong đó. Subway luôn

coi trọng sức khỏe cộng đông bằng cách cung cấp các sản phẩm tốt cho

sức khỏe, hỗ trợ xây dựng cộng đông trong phạm vi và nguôn lực cho

phép.

Định hướng khách hàng và định nghĩa kinh doanh

Tuyên bố sứ mệnh cho ta biết được muc đích và đặc điểm của tố chưc – đây cũng

là điểm khởi đầu cho việc xây dựng chiến lược.

Subway hướng đến phuc vu tất cả các khách hàng khác nhau với cùng một nhu cầu

về một bưa ăn nhanh, lành mạnh có chế độ dinh dưỡng thích hợp. Và Subway tìm cách

làm hài lòng khách hàng bằng cách cung câp thực phẩm tươi ngon và mang lại trải

nghiệm độc đáo cho khách hàng. Họ mong muốn có nhưng khách hàng trung thành mà

khi thưởng thức Subway một lần thì sẽ còn quay sau đó để thưởng thức món ăn của

họ. Để có thể làm được điều đó Subway luôn đặt mình vào vị trí khách hàng, mong

muốn cửa hàng phải hoạt động như thế nào. Từ đó Subway đề ra nhưng ý tưởng độc

đáo.

Các giá trị còn được lưu trữ qua các bản tuyên bố

Trải qua 45 năm hoạt động trong lĩnh vực thức ăn nhanh, có thể thấy được sự thành

công đáng kể của Subway, một tuyên bố sứ mệnh đúng đắn đã giúp Subway định

hướng được hoạt động của mình. Từ lúc đầu thành lập cho đến 2005, sứ mệnh của

Subway là tập trung vào việc cung cấp các kiến thức và công cu cần thiết cho các nhà

doanh nghiệp để họ có thể kinh doanh cạnh tranh trong ngành công nghiệp thức ăn

nhanh trên toàn thế giới, điều này đã cho phép các bên được nhượng quyền có cơ hội

thành công trong kinh doanh, việc sở hưu một của hàng Subway, thì cửa hàng đó là

một phần của chuỗi nhà hàng lớn nhất thế giới, một trong nhưng thương hiệu được

công nhận nhất và nó sẽ nhận được sự hỗ trợ và kinh nghiệm đi kèm. Có thể nói chính

Trang 9


điều này đã khiến Subway thu hút được nhiều người thành lập cửa hàng nhượng quyền

trên khắp thế giới. Hiện nay, sứ mệnh của Subway có thay đổi một ít so với trước, với

số lượng cửa hàng nhượng quyền nhiều như thế, việc tập trung vào khách hàng để phát

triển là điều đúng đắn. Subway chuyển sang tập trung vào sự hài lòng hơn lúc nào hết

và chính điều đó sẽ giúp Subway tôn tại trong lĩnh vực cạnh tranh gay gắt như hiện

nay.

Qua hai bản tuyên bố sứ mệnh, trong từng thời điểm mà Subway đưa ra nhưng sứ

mệnh cho mình nhưng nhìn chung, điều cốt lõi không thay đổi qua năm tháng hoạt

động của cửa hàng đó là “làm thỏa mãn khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm và

dịch vu”. Khi Subway định hướng vào khác hàng thì nó sẽ có được nhưng cách thức

bảo vệ công ty tránh khỏi sự lạc hậu về nhận thức khi có sự thay đổi về nhu cầu.

1.3.2 Viễn cảnh

Subway’s Vision:

“Be the #1 Quick Serivce Restaurant (QSR) franchise in the world, while delivering

fresh, delicious sandwiches and an exceptional experience.”

Viễn cảnh của Subway:

Trở thành cửa hàng phuc vu thức ăn nhanh nhượng quyền số 1 trên thế giới khi mang

đến nhưng chiếc bánh sandwich tươi ngon và trải nghiệm độc đáo.

Giá trị cốt lõi:

Family – We build our relationships by serving each other, our customers and

our communities, much as we do within our own families.

Gia đình – Chúng tôi xây dựng mối quan hệ bằng cách phuc vu lẫn nhau -

khách hàng và cộng đông của chúng tôi - tốt như chúng tôi phuc vu cho chính gia đình

của mình.

Subway là một trong số nhưng cửa hàng đầu tiên thực hiện chính sách cho

khách hàng chứng kiến toàn bộ quy trình làm bánh. Tạo ra một không khí làm cho

Trang 10


khách hàng cảm thấy giống như trong nhà của mình. Ngoài ra khách hàng có thể thêm

bớt các thành phần trong nhân bánh theo ý thích của mình.

Teamwork – We challenge ourselves and each other to succeed through

teamwork, against shared goals and to be accountable for our responsibilities.

Làm việc nhóm – Chúng tôi thách thức chính mình và mọi người để đạt được

thành công thông qua làm việc nhóm, đạt được muc tiêu chung và chịu trách nhiệm

cho công việc của mình.

Chuỗi cửa hàng Subway cung cấp chương trình và nguôn thông tin tạo ra kiến

thức cần thiết cho doanh nghiệp được nhượng quyền. Người được nhượng quyền sở

hưu cửa hàng và vận hành dưới tên tuổi của Subway. Do đó để đạt thành công,

Subway và nhưng người được nhượng quyền của mình phải làm việc hiệu quả với

nhau. Và đây cũng là một trong nhưng điểm mạnh của Subway.

Opportunity – We create an entrepreneurial, ever-growing SUBWAY

community, increase the opportunity for everyone.

Cơ hội – Chúng tôi tạo ra cộng đông doanh nghiệp Subway không ngừng phát

triển, tạo ra cơ hội cho mọi người.

Subway lớn mạnh thông qua việc nhượng quyền. Từ khi thành lập đến nay, số

cửa hàng của Subway không ngừng tăng lên và tăng với tốc độ rất nhanh. Một cửa

hàng tăng thêm làm cho Subway phát triển thêm, tạo ra cơ hội cho nhưng người được

nhượng quyền, tạo thêm cơ hội cho khách hàng được Subway phuc vu.

Hình dung tương lai

Muc tiêu thách thức trong năm 2010:

“Doanh số trung bình là $1 từ mỗi người đàn ông, phụ nữ, và trẻ em ở Mỹ mỗi

tuần.”

Trang 11


Trong năm 1965 Fred Deluca có muc tiêu có 32 cửa hàng trong 10 năm. Trong

trường hợp của Subway BHAG tạo ra quyết định trở thành nhà hàng nhượng quyền –

họ thấy không nên mở 32 cửa hàng trong 10 năm với số vốn họ có vì vậy họ xem cách

nhượng quyền tạo ra tăng trưởng. Không chỉ đạt muc tiêu này mà Subway còn sớm

nhận ra rằng điều quan trọng của việc giư muc tiêu dài hạn cho Fred Deluca và đội của

mình.

Năm 1995, sau khi phá vỡ muc tiêu 10 năm mới nhất (5000 cửa hàng đến năm

95), Subway tìm kiếm muc tiêu khác lớn hơn nhưng hiện thực rằng Subway muốn thay

đổi toàn bộ tập trung của tổ chức từ phát triển đơn thuần bằng tăng thêm cửa hàng sau

đẩy mạnh hơn công việc kinh doanh của nhưng cửa hàng hiện có. Ơ thời điểm cửa

hàng phần lớn phuc vu cho thị trường thanh thiếu niên và nhưng người đi học đại học

Subway muốn mở rộng về đối tượng thường xuyên đến với cửa hàng và làm chọ họ

đến thường xuyên hơn tiêu nhiều tiền hơn.

Để đưa mọi người đi trên con đường mới, Subway chia doanh thu hàng năm của công

ty cho dân số ở Mỹ và tính toán trong năm 1995: “Doanh số trung bình la $.25 từ mỗi

người đan ông, phụ nư, va trẻ em ở Mỹ mỗi tuần.” Subway đặt biệt thích nhấn mạnh

“mỗi người đàn ông, phu nư, và trẻ em” điều đó có nghĩa là Subway muốn mở rộng sự

cuốn hút của mình và ý tưởng “mỗi tuần” hàm ý rằng Subway muốn tập trung làm cho

mọi người đến thường xuyên hơn. Muc tiêu này được gấp đôi vào năm 2005 và sau đó

thay đổi thành 1$ vào năm 2010.

Trang 12


PHẦN 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Môi trường luôn luôn thay đổi. Nhận diện sớm sự thay đổi của môi trường từ đó

phát hiện được các cơ hội và de dọa giúp công ty có nhưng hành động chiến lược phù

hợp. Do đó phân tích môi trường bên ngoài là việc làm hết sức cần thiết.

Do nhưng hạn chế về thời gian và nguôn lực, nhóm chỉ phân tích môi trường trong

giới hạn sau:

Lĩnh vực: Ngành nhà hàng thức ăn nhanh

Không gian nghiên cứu: Thị trường Mỹ

Thời gian nghiên cứu: 2000 – 2010

2.1 Mô tả ngành và phân tích môi trường vĩ mô

2.1.1 Mô tả ngành

2.1.1.1 Định nghĩa ngành

This U.S. industry comprises establishments primarily engaged in providing food

services (except snack and nonalcoholic beverage bars) where patrons generally order

or select items and pay before eating. Food and drink may be consumed on premises,

taken out, or delivered to the customer's location. Some establishments in this industry

may provide these food services in combination with selling alcoholic beverages.(theo

định nghĩa của hệ thống phân loại Ngành Bắc Mỹ)

Dịch:

Nganh công nghiệp ở Hoa Kỳ nay bao gồm cac công ty tham gia chủ yêu vao

việc cung cấp cac dich vụ thực phẩm (trừ cac quầy phục vụ thức ăn nhẹ va đồ uống

không có cồn), nơi khach hang thường đặt hoặc chọn món va trả tiền trươc khi ăn.

Trang 13


Thực phẩm va đồ uống có thể được tiêu thụ tại chỗ, đem về, hoặc được giao tận nơi

cho khach hang. Một số công ty trong nganh công nghiệp nay có thể cung cấp dich vụ

thực phẩm kêt hợp vơi ban đồ uống có cồn.

2.1.1.2 Dung lượng của ngành

Dựa vào số liệu từ bản trên, ta có thể thấy doanh thu trung bình trong 10 năm là 157,3

tỷ đô la. Doanh thu trong năm 2010 là gần 184 tỷ đô la, tăng 3% so với năm 2009. Tốc

độ tăng trưởng doanh thu của ngành từ năm 2001 đến năm 2010 là gần 2,88%.

Bảng xếp hạng doanh thu 50 công ty đứng đầu ngành

QSR 50

RankCompany Segment

2010 U.S.

Systemwide

Sales

(millions)

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

(thousands)

Total

Units

in 2010

Total

Change in

Units from

2009

Trang 14

http://www.qsrmagazine.com/reports/top-50-sorted-change-units



http://www.qsrmagazine.com/reports/top-50-sorted-total-units



http://www.qsrmagazine.com/reports/top-50-sorted-average-sales-unit



http://www.qsrmagazine.com/reports/top-50-sorted-systemwide-sales



http://www.qsrmagazine.com/reports/top-50-sorted-segment

http://www.qsrmagazine.com/reports/top-50-sorted-company


1 McDonald’s Burger $32,395.0 $2,400.0 14,027 47

2 Subway* sandwich $10,600.0 $452.0 23,850 816

3 Burger King*2 burger $8,600.0 $1,230.0 7,253 3

4 Wendy’s* burger $8,340.0 $1,418.0 6,576 35

5 Starbucks* snack $7,560.0 $1,060.0 11,131 0

6 Taco Bell mexican $6,900.0 $1,288.0 5,634 30

7 Dunkin' Donuts* snack $6,000.0 $839.0 6,772 206

8 Pizza Hut pizza/pasta$5,400.0 $855.0 7,542 -24

9 KFC chicken $4,700.0 $933.0 5,055 -107

10 Sonic burger $3,619.9 $1,023.0 3,572 28

11 Chick-fil-A chicken $3,582.5 $2,694.4 1,537 57

12 Domino’s Pizza* pizza/pasta$3,305.6 $657.0 4,929 2

13 Panera Bread sandwich $3,100.0 $2,200.0 1,453 73

14 Arby’s sandwich $3,010.0 $838.0 3,649 -69

15 Jack in the Box burger $2,934.8 $1,322.0 2,206 -6

16 Dairy Queen* burger $2,660.0 $540.0 4,514 -25

17 Papa John’s pizza/pasta$2,081.8 $863.0 2871 90

18 Chipotle mexican $1,840.0 $1,800.0 1,084 129

19 Hardee’s* burger $1,695.00 $1,054.0 1,692 -64

20 Popeyes* chicken $1,635.0 $1,053.0 1,580 34

21 Quiznos* sandwich $1,430.0 $420.0 3,103 -600

Trang 15


22 Panda Express asian $1,404.5 $1,093.5 1,336 62

23 Carl’s Jr.* burger $1,310.0 $1,375.0 1,097 11

24 Little Caesars* pizza/pasta$1,253.0 $460.0 2,800 152

25 Whataburger burger $1,225.7 $1,709.0 717 15

26Church’s

Chickenchicken $872.7 $695.0 1,250 24

27 Steak N Shake* burger $786.6 $1,590.0 487 2

28 Zaxby’s chicken $777.6 $1,548.0 514 22

29 Jimmy John’s* sandwich $735.0 $753.0 1,131 162

30Five Guys

Burgers & Friesburger $716.0 $1,139.0 736 195

31 Bojangles’ chicken $712.8 $1,573.3 484 27

32Long John

Silver’s*seafood $700.0 $655.0 964 -25

33 Culver’s burger $689.1 $1,641.2 424 11

34 Checkers/Rally’s burger $658.7 $830.4 804 -16

35 Papa Murphy’s pizza/pasta$648.8 $538.5 1,255 84

36 Del Taco mexican $579.0 $1,100.0 522 6

37 Baskin Robbins* snack $565.0 $220.0 2,600 55

38 El Pollo Loco chicken $557.0 $1,400.0 412 -3

39 CiCi’s Pizza* pizza/pasta$545.0 $906.0 594 -31

Trang 16


40 White Castle* burger $542.1 $1,300.0 416 -2

41 Boston Market* chicken $513.0 $1,015.0 491 -29

42 Jason’s Deli sandwich $503.2 $2,226.6 226 11

43 Sbarro* pizza/pasta$501.5 $623.0 778 -7

44 Qdoba mexican $480.8 $883.0 525 15

45In-N-Out

Burger*burger $472.5 $1,925.0 252 13

46 Tim Hortons1 snack $439.2 $978.0 602 39

47 Captain D’s seafood $436.2 $819.0 531 -4

48Einstein Bros.

Bagels*sandwich $400.4 $988.0 583 51

49Cold Stone

Creamerysnack $385.7 $344.0 1,122 76

50 Krystal* burger $377.3 $1,036.0 364 -20

Mức độ tập trung của ngành được đo lường dựa trên thị phần của 4 công ty lớn

nhất trong ngành. Theo báo cáo của IBISWorld, trong năm 2010, bốn công ty đầu

Trang 17


ngành được dựa kiến chiếm dưới 35% thị phần trong ngành, do đó ngành có mức độ

tập trung thấp.

Các phân đoạn

1. Bugers

Segment

Rank

QSR 50

RankCompany

2010 U.S.

Systemwide

Sales

(millions)

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

(thousands)

Total

Units in

2010

Total

Change in

Units from

2009

1 1 McDonald's $32,395.0 $2,400.0 14,027 47

2 3 Burger King*2 $8,600.0 $1,230.0 7,253 3

3 4 Wendy's* $8,340.0 $1,418.0 6,576 35

4 10 Sonic $3,619.9 $1,023.0 3572 28

5 15 Jack in the Box $2,934.8 $1,322.0 2,206 -6

6 16 Dairy Queen* $2,660.0 $540.0 4514 -25

7 19 Hardee's* $1,695.00 $1,054.0 1692 -64

8 23 Carl's Jr.* $1,310.0 $1,375.0 1097 11

9 25 Whataburger $1,225.7 $1,709.0 717 15

10 27 Steak-N-Shake* $786.6 $1,590.0 487 2

11 30Five Guys Burgers &

Fries$716.0 $1,139.0 736 195

12 33 Culver's $689.1 $1,641.2 424 11

13 34 Checkers/Rally's $658.7 $830.4 804 -16

14 40 White Castle* $542.1 $1,300.0 416 -2

Trang 18


15 45 In-N-Out Burger* $472.5 $1,925.0 252 13

16 50 Krystal* $377.3 $1,036.0 364 -20

2. Sandwiches

Segment

Rank

QSR 50

RankCompany

2010 U.S.

Systemwide

Sales

(millions)

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

(thousands)

Total

Units in

2010

Total

Change in

Units from

2009

1 2 Subway* $10,600.0 $452.0 23,850 816

2 13 Panera Bread $3,100.0 $2,200.0 1,453 73

3 14 Arby's $3,010.0 $838.0 3,649 -69

4 21 Quiznos* $1,430.0 $420.0 3103 -600

5 29 Jimmy John's* $735.0 $753.0 1131 162

6 42 Jason's Deli $503.2 $2,226.6 226 11

7 48 Einstein Bros. Bagels* $400.4 $988.0 583 51

3. Thức ăn nhẹ (Snack)

Segment

Rank

QSR 50

Rank

Company 2010 U.S.

Systemwide

Sales

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

Total

Units in

2010

Total

Change in

Units from

Trang 19


(millions) (thousands) 2009

1 5 Starbucks* $7,560.0 $1,060.0 11,131 0

2 7 Dunkin' Donuts* $6,000.0 $839.0 6,772 206

3 37 Baskin Robbins* $565.0 $220.0 2600 55

4 46 Tim Hortons1 $439.2 $978.0 602 39

5 49 Cold Stone Creamery $385.7 $344.0 1122 76

4. Thức ăn Mexico

Segment

Rank

QSR 50

RankCompany

2010 U.S.

Systemwide

Sales

(millions)

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

(thousands)

Total

Units in

2010

Total

Change in

Units from

2009

1 6 Taco Bell $6,900.0 $1,288.0 5,634 30

2 18 Chipotle $1,840.0 $1,800.0 1084 129

3 36 Del Taco $579.0 $1,100.0 522 6

4 44 Qdoba $480.8 $883.0 525 15

5. Pizza / mì sợi

Segment

Rank

QSR 50

RankCompany

2010 U.S.

Systemwide

Sales

(millions)

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

(thousands)

Total

Units in

2010

Total

Change in

Units from

2009

Trang 20


1 8 Pizza Hut $5,400.0 $855.0 7,542 -24

2 12 Domino's Pizza* $3,305.6 $657.0 4929 2

3 17 Papa John's $2,081.8 $863.0 2871 90

4 24 Little Caesars* $1,253.0 $460.0 2800 152

5 35 Papa Murphy's $648.8 $538.5 1,255 84

6 39 CiCi's Pizza* $545.0 $906.0 594 -31

7 43 Sbarro* $501.5 $623.0 778 -7

6. Gà

Segment

Rank

QSR 50

RankCompany

2010 U.S.

Systemwide

Sales

(millions)

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

(thousands)

Total

Units in

2010

Total

Change in

Units from

2009

1 9 KFC $4,700.0 $933.0 5,055 -107

2 11 Chick-fil-A $3,582.5 $2,694.4 1537 57

3 20 Popeyes* $1,635.0 $1,053.0 1,580 34

4 26 Church's Chicken $872.7 $695.0 1250 24

5 28 Zaxby's $777.6 $1,548.0 514 22

6 31 Bojangles' $712.8 $1,573.3 484 27

7 38 El Pollo Loco $557.0 $1,400.0 412 -3

8 41 Boston Market* $513.0 $1,015.0 491 -29

7. Châu Á

Trang 21


Segment

Rank

QSR 50

RankCompany

2010 U.S.

Systemwide

Sales

(millions)

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

(thousands)

Total

Units in

2010

Total

Change in

Units from

2009

1 22 Panda Express $1,404.5 $1,093.5 1336 62

8. Hải sản

Segment

Rank

QSR 50

RankCompany

2010 U.S.

Systemwide

Sales

(millions)

2010 U.S.

Average

Sales per Unit

(thousands)

Total

Units in

2010

Total

Change in

Units from

2009

1 32 Long John Silver's* $700.0 $655.0 964 -25

2 47 Captain D's $436.2 $819.0 531 -4

2.1.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Trong giai đoạn nghiên cứu từ 2000 – 2010 thì có 3 môi trường ảnh hướng

nhiều đến ngành thức ăn nhanh ở nước Mỹ. Đó là môi trường văn hóa – xã hôi, môi

trường kinh tế và môi trường toàn cầu.

2.1.2.1 Môi trường văn hóa – xã hội

Vào năm 2002, một nhóm trẻ em thừa cân ở New York đã kiện công ty

McDonald’s về các vấn đề sức khỏe liên quan đến bệnh béo phì. Việc kiện tung này đã

khơi mào cho các hoạt động làm tăng thêm nhận thức về sự có hại đối với sức khỏe do

việc tiêu dùng quá nhiều thức ăn nhanh.

Đanh gia: Ngày càng có nhiều người tiêu dùng nhận thức của các vấn đề liên quan đến

trọng lượng và béo phì, lượng thức ăn béo và các vấn đề an toàn thực phẩm, đang tác

Trang 22


động đến sự tăng trưởng của ngành công nghiệp thức ăn nhanh, đặc biệt là đối với thịt

và các sản phẩm bánh hamburger và bất kỳ sản phẩm chiên nào. Khách hàng chú ý đến

thông tin dinh dưỡng trong sản phẩm nhiều hơn. Họ có xu hướng chọn nhưng sản

phẩm ít chất béo và ít calori hơn và nhưng sản phẩm tốt cho sức khỏe.

2.1.2.2 Môi trường kinh tế

Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Tỷ lệ 1.079 1.814 2.541 3.468 3.07 2.658 1.913 -0.337 -3.486 3.03

Nguôn: http://www.indexmundi.com/united_states/gdp_real_growth_rate.html

Biểu đô tốc độ tăng trưởng kinh tế Mỹ giai đoạn 2001- 2010 (đơn vị: %)

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ 2007-2009 đã tác động mạnh mẽ tới nên

kinh tế nước Mỹ. Nền kinh tế Mỹ trong giai đoạn khủng hoảng tăng trưởng với tốc độ

rất thấp, thậm chí là mức âm như trong năm 2008 (-0.337%), năm 2009(-3.486%).

Cuộc khủng hoảng đã tác động mạnh mẽ tới tất cả các ngành công nghiệp, trong đó có

ngành thức ăn nhanh. Tốc độ tăng trưởng của ngành thức ăn nhanh trong giai đoạn

khủng hoảng hầu như ở mức âm, cu thể từ – 3.3% đến – 0.9%.

Trang 23

http://www.indexmundi.com/united_states/gdp_real_growth_rate.html


Đanh gia: Nền kinh tế khủng hoảng đã làm người tiêu dùng hạn chế chi tiêu

hơn. Điều này đã gây ra sự giảm nhu cầu đối với ngành thức ăn nhanh. Cạnh tranh

giưa các công ty trong ngành sẽ trở nên gay gắt hơn.

2.1.2.3 Môi trường toàn cầu

Toan cầu hóa

Kể từ năm 2000, có thêm một số quốc gia đã gia nhập tổ chức WTO, trong đó

có các quốc gia đến từ châu Á, châu Âu hay châu Phi. Các rào cản thương mại cũng

được dỡ bỏ khi gia nhập vào tổ chức, theo đó thị trường cho các đô ăn thức ăn nhanh

theo kiểu nhà hàng như hamburger, sandwich, hotdog, salad, khoai tây chiên vốn được

coi là văn hóa Mỹ cũng ô ạt xâm nhâp vào các thị trường mới mẻ này thông qua các

kênh internet, truyền hình hay sự thâm nhập trực tiếp của các công ty.

Bệnh bò điên va dich lở mồm long móng trên thê giơi đã khiên cac công ty thực phẩm

ảnh hưởng nhiều.

Cuối tháng 12 năm 2003, sau khi nhận được tin xác nhận ca bệnh bò điên đầu

tiên xảy ra ở Mỹ, lập tức khiến các công ty chứng khoán Mỹ giảm điểm. Trong phiên

giao dịch, các công ty thực phẩm hứng chịu nhiều tổn thất nhất. Việc nhiều nước áp

lệnh chống nhập thịt bò từ Mỹ đã khiến uy tín công nghiệp thực phẩm của nước này

xuống dốc.

Người ta cho rằng bệnh bò điên này có ảnh hưởng đến sản phẩm Bigmac, một

sản phẩm nổi tiếng của McDonal’s. sự kiện này khiến doanh số của McDonal’s giảm

10% trong tháng 1 và tháng 2 và công ty này đã phải đưa ra các sản phẩm thay không

có thịt bò như chicken Mcnugget, bánh sandwich McRib. Một ông lớn trong ngành

thức ăn nhanh cũng chao đảo thì các công ty khác cũng không tránh khỏi điều này.

Sự kiện bệnh bò điên này đã tác động không nhỏ đến ngành thực phẩm toàn cầu

đặc biệt là Mỹ, trong đó có ngành thức ăn nhanh vì các nguyên liệu sử dung để chế

biến sản phẩm có thịt bò trong đó.

Trang 24


Trong giai đoạn 10 năm qua, dịch bệnh lở môm long móng đã xảy ra ở nhiều

châu luc như châu Á, châu Phi, châu Âu và Nam Mỹ. Một số lượng lớn gia súc đã bị

tiêu hủy, tâm lý người dân lo ngại căn bệnh này đã khiến nhu cầu về sản phẩm thịt

giảm sút, doanh thu từ các sản phẩm thịt cũng theo đó mà giảm.

Các công ty thực phẩm nói chung và các nhà hàng thức ăn nhanh nói riêng đã

tốn nhiều chi phí hơn trong việc kiểm soát chất lượng đầu vào từ các nhà cung cấp,

thêm vào đó doanh số sản phẩm từ thịt bò, thịt heo cũng giảm sút so với trước, các nhà

hàng cũng thay thế thực đơn thịt bò, heo bằng thịt gà để duy trì niềm tin người tiêu

dùng.

Đanh gia: Các công ty đang có cơ hội gia tăng sự hiện diện tại các thị trường nước

ngoài, mở rộng quy mô kinh doanh. Các dịch bệnh xảy ra khiến các công ty tăng chi

phí kiểm soát đầu vào và giảm doanh số bán từ các sản phẩm từ thịt.

2.2 Phân tích tính hấp dẫn của ngành

Trong phần này, nhóm đã sử dung mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael

E.Porter phân tích tính hấp đẫn và mức độ cạnh tranh trong ngành cũng như xác định

xu hướng mức độ hấp đẫn của ngành trong giai đoạn nghiên cứu.

2.2.1 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Chi phí nhập cuộc

Yêu cầu vốn để mở một doanh nghiệp kinh doanh thức ăn nhanh là tùy thuộc

vào quy mô của doanh nghiệp. Chi phí ban đầu để thâm nhập thị trường chỉ là vốn cần

thiết để mở một nhà hàng. Các rào cản gia nhập của ngành là thấp bởi lý do sau một

nhà điều hành có thể cho thuê mặt bằng và đô nội thất, thiết bị và phu kiện, làm giảm

chi phí đầu tư ban đầu và các khoản vay.

Tính kinh tế theo quy mô

Các công ty trong nhóm nhà hàng dịch vu thấy được một vài lợi thế của tính

kinh tế theo quy mô, nhưng thuận lợi này dễ nhận thấy bởi việc tạo ra một cửa hàng

Trang 25

http://vi.wikipedia.org/wiki/Nam_M%E1%BB%B9

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ch%C3%A2u_%C3%82u

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ch%C3%A2u_Phi

http://vi.wikipedia.org/wiki/Ch%C3%A2u_%C3%81


phuc vu thức ăn nhanh dễ dàng với ở nhưng địa điểm thuận lợi – điều này giúp đạt

thành công hơn. Để công ty có được sự thành công trong ngành, nó phải tiêu một

khoản vốn lớn vào quảng cáo và marketing. Tính kinh tế theo quy mô sẽ bù đắp được

chi phí này. Tuy nhiên, sự bão hòa của ngành hạn chế lợi thế đạt được do tính kinh tế

theo quy mô.

Đanh gia: Thị trường thức ăn nhanh ở mỹ hiện nay đã bão hòa. Các đối thủ đã

thiết lập nhãn hiệu nổi tiếng và thực đơn phong phú với chi phí quảng cáo lớn. Ngoài

ra sự cạnh tranh giưa các công ty nhượng quyền lớn để có được các địa điểm phù hợp,

đã làm tăng chi phí của các địa điểm chính. Nhưng điều này đã làm cho lực de dọa từ

người nhập cuộc đang giảm xuống.

2.2.1.2 Sản phẩm thay thế

Các công ty trong ngành thức ăn nhanh cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh

từ nhưng sản phẩm thay thế đa dạng.

Nhưng sản phẩm thay thế này đến từ các nhà hàng cao cấp, các nhà hàng ăn

nhanh bình dân (fast-casual) hay thậm chí là thực phẩm được chế biến tại nhà. Các sản

phẩm thay thế chủ yếu là các thực phẩm được chế biến tại các quán hay nhà hàng như

các loại bánh rán, phở, mỳ, bún... Tuy nhiên theo các nhà nghiên cứu tại University of

Minnesota School of Public Health khảo sát khoảng 530 người lớn về thái độ của họ

đối với thức ăn nhanh. Thì kết quả cho thấy răng lý do chính mà họ chọn thức ăn

nhanh là bởi sự tiện lợi và họ không thích nấu ăn.

Đanh gia: Các sản phẩm thay thế nêu trên đều phuc vu nhu cầu ăn của khách

hàng nhưng không đáp ứng được sự tiện lợi, nhanh chóng mà khách hàng muốn có.

Nên sự đe dọa của các sản phẩm thay thế là yếu. Sự quan tâm tới sức khỏe nhiều hơn

làm cho mọi người nấu ăn ở nhà nhiều hơn hay lựa chọn nhưng sản phẩm thay thế tốt

cho sức khỏe hơn. Vì vậy áp lực từ sản phẩm thay thế đang tăng lên.

2.2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua

Đối với ngành thức ăn nhanh thì khách hàng của nó là nhưng người mua và sử

dung sản phẩm. Ngành thức ăn nhanh ở Mỹ là ngành phân tán với rất nhiều công ty

Trang 26


tham gia. Khách hàng không thương lượng về giá nhưng họ có thể chuyển đổi dễ dàng

giưa các công ty và chi phí chuyển đổi này là rất thấp. Người mua có thể sử dung

nhiều sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu của mình. Điều này tạo ra một sự cạnh

tranh gay gắt giưa các công ty.

Đánh giá: Việc tăng số lượng cửa hàng thức ăn nhanh ở Mỹ đã làm cho năng

lực thương lượng của người mua mạnh lên.

2.2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Công ty lớn trong ngành thức ăn nhanh có một quyền lực thương lượng về giá

trong mối quan hệ với nhà cung cấp. Cửa hàng của các công ty này thường mua một

lượng lớn các nguôn thực phẩm đầu vào nên có khả năng yêu cầu mức giảm giá hay

chiết khấu trong khả năng của nhà cung cấp. Hơn nưa trong ngành thực phẩm có rất

nhiều nhà cung cấp cho nên sẽ không phải khó khăn khi công ty thay đổi nhà cung cấp

nếu thật sự cần thiết. Chính điều này làm giảm quyền thương lượng của người cung

cấp.

Đánh giá: Nhà cung cấp không phải là nhà đe dọa đối với các công ty kinh

doanh vì họ có thể yêu cầu chuyển sang nhà cung cấp khác nếu họ không đáp ứng

được tiêu chuẩn của mình. Có thể kết luận năng lực thương lượng của nhà cung cấp là

yếu. VÀ trong giai đoạn này năng lực thương lượng của nhà cung cấp sẽ không thay

đổi.

2.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Mức độ ganh đua của các công ty trong ngành được đánh giá dựa trên các yếu tố sau:

Cấu trúc ngành

Hiện nay có rất nhiều công ty tham gia trong ngành, có nhiều chuỗi nhà hàng

quy mô lớn kinh doanh trên nhiều quốc gia khác nhau nhưng cũng có nhưng công ty

nhỏ kinh doanh trên phạn vi một đất nước, hay đơn giản chỉ là một nhà hàng có các

loại thức ăn nhanh trong thực đơn của mình. Các công lớn trong ngành có thể kể đến

là: Mc Donal, Yum, Wendy’s, Subway… cùng tôn tại và cạnh tranh nhau, tuy nhiên

Trang 27


không có công ty nào chi phối hoạt động của doanh nghiệp còn lại. Do vậy ngành thức

ăn nhanh ở Mỹ được xem là ngành phân tán.

Các điều kiện nhu cầu

Từ năm 2000-2006, nhu cầu của ngành thức ăn nhanh tăng lên mạnh mẽ. Tuy

nhiên, từ năm 2006 đến nay, nhu cầu của khách hàng có xu hướng giảm. Sự tăng

trưởng của ngành có xu hướng chậm lại.

Rào cản rời ngành

Vì các công ty trong ngành thức ăn nhanh kinh doanh các sản phẩm thường

không đa dạng. Họ đã tốn chi phí xây dựng hệ thống các của hàng, và máy móc thiết

bị, nên rào cản rời ngành của một công ty kinh doanh thức ăn nhanh là cao.

Đánh giá: Mức độ tập trung thấp, rào cản rời ngành cao và nhu cầu đang có xu hướng

giảm xuống nên có thể thấy rằng mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành là cao

và có xu hướng đang tăng lên.

Kết luận

- Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có xu hương giảm

- Cạnh tranh giưa các đối thủ trong ngành có xu hương tăng lên

- Năng lực thương lượng của người mua có xu hương tăng lên

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp có xu hương không đổi

- De dọa của sản phẩm thay thế có xu hương tăng lên

2.2.2 Phân tích cạnh tranh

Nhóm chiến lược

Ngành công nghiệp thức ăn nhanh bao gôm chủ yếu các thương hiệu chuỗi quốc

gia. Kết quả là chỉ có một vài nhóm chiến lược liên quan đến thị trường thức ăn nhanh.

Trang 28


- Các chuỗi thương hiệu lớn như Mc Donald, Buger King, Wendy, Hardee’s,

Jack in bo, Taco bell, Subway…..cạnh tranh trên khắp thị trường nước Mỹ và

trên khắp thế giới. Chiến lược của họ chủ yếu dựa trên việc cung cấp sản phẩm

dựa trên sự tiện lợi giá thấp. Chiến lược của các công ty này có các đặc tính là

liên kết các địa điểm địa lý, định giá thấp, thực đơn ít đa dạng và chất lượng của

sản phẩm cao.

- Trong cuộc cạnh tranh với các thương hiệu quốc gia lớn còn có các chuỗi nhà

hàng thương hiệu địa phương như Domino’s Pizza, Chick-Fil-A…. Chiến lược

của các nhà hàng thức ăn nhanh địa phương này là tập trung vào cung cấp cho

khách hàng của họ một sự thay thế nhanh chóng, giá rẻ và các thương hiệu

quốc gia. Nhưng doanh nghiệp này cung cấp mức giá thấp và chất lượng thấp

trong vài địa phương.

- Ngoài ra, cạnh tranh trong lĩnh vực thức ăn nhanh còn có các công ty Chichi’s

(nhà hàng Mexico), Olive Garden (nhà hàng Ý), Red Lobster (nhà hàng hải

sản). Chiến lược của các công ty này là tập trung vào sự khác biêt, định giá cao

và số lượng món ăn trong thực đơn cũng tương đối đa dạng.

- Các đặc tính của chiến lược khác nhau mà từng công ty theo đuổi đã tạo ra

nhiều nhóm chiến lược trong ngành thức ăn nhanh: Tuy nhiên các nhóm chiến

lược trong ngành thức ăn nhanh chủ yếu được phân theo mức giá và sự đa dạng

của thực đơn, nhóm chiến lược được phân theo mức giá và mức độ thâm nhập

thị trường

Các nhóm chiến lược được phân theo mức giá và sự đa dạng của thực đơn gôm

có 3 nhóm chính

Trang 29


Theo biểu đô ở trên trong ngành có 3 nhóm chiến lược chính:

- Nhóm các nhà hàng thức ăn nhanh lớn (McDonald’s, Burger King, Wendy’s, ,

Taco Bell, Hardee’s, Jack in Box, Subway…) với giá cả bình dân và sự lựa

chọn sản phẩm hạn chế. (quick service restaurant)

- Nhóm các nhà hàng cao cấp như Chichi’s (nhà hàng Mexico), Olive Garden

(nhà hàng Ý), Red Lobster (nhà hàng hải sản)… với giá cao và số món nhiều

hơn. (casual dining restaurant)

- Nhóm các nhà hàng cung cấp thực đơn tương đối đầy đủ (Domino’s Pizza,

Chick-Fil-A...) với giá cả thấp và số lượng các món nhiều và tương đối phong

phú.

2.2.3 Trạng thái của ngành

Theo báo cáo về mức độ tăng trưởng của ngành thức ăn nhanh tại Mỹ trong 10 năm

qua cho thấy. Tốc độ tăng trưởng của ngành thức ăn nhanh đang có xu hướng giảm

dần và thậm chí là ở mức âm trong giai đoạn khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu.

Trong giai đoạn hiện nay, tốc độ mở thêm cửa hàng mới trên thị trường Mỹ của các

công ty lớn đang giảm dần và các công ty đang cố gắng mở rộng phạm vi hoạt động

của mình ra thị trường quốc tế.

Hiện nay mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành là rất cao, trong ngành đang diễn ra cuộc chiến về giá giưa các công ty, đặc biệt là các công ty lớn như

Trang 30

Giá

Cao

Thấp

Sự lựa chon

Đa dạngIt đa dạng

Mc Donald, Buger King, Wendy, Hardee’s, Jack in box, Taco bell, Subway…

Chichi’s ,Olive Garden, Red Lobster..

Red Lobster …..

Domino’s Pizza, Chick-Fil-A...


McDonald’s, Burger King, Yum….các công ty đang cố gắng để giành giật thị trường với các đối thủ của mình để củng cố thị phần. Trước nhưng thông tin trên có thể khăng định rằng, ngành thức ăn nhanh tại thị trường Mỹ đang ở trong giai đoạn bão hòa.

2.3 Kết luận về phân tích ngành

2.3.1 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành

Sự thay đổi tiêu dùng của người mua

Trong khoảng thời gian nghiên cứu từ năm 2000 đên 2010 thì sự thay đổi trong

tiêu dùng la yêu tố chính nhất lam thay đổi nganh.

Người tiêu dùng có xu hướng quan tâm tới sức khỏe nhiều hơn và nhận thức

của họ về thức ăn nhanh cũng thay đổi. Đặc biệt là nhưng lo ngại về hàm lượng chất

béo, đô chiên xào, hàm lượng muối và sản phẩm thịt. Người tiêu dùng có xu hướng

chọn nhưng thực phẩm ít chất béo và tốt cho cho sức khỏe hơn.

Điều này làm cho sản phẩm thức ăn nhanh phải thay đổi. Các sản phẩm cần

quan tâm đến hàm lượng dinh dưỡng nhiều hơn tốt cho sức khỏe hơn. Các quảng cáo

không nhưng hướng tới sự tiện lợi mà còn phải hướng tới giá trị.

2.3.2 Phân tích động thái đối thủ

Đối thủ của Subway là các công ty lớn trong ngành thức ăn nhanh có thể kể đến

là: Mc Donald, Wendy, Buger-king, Yum… Để cạnh tranh trong môi trường khốc liệt

hiện nay thì các Subway cần hiểu rõ chiến lược của đối thủ cạnh tranh của mình để

đưa ra nhưng chiến lược phù hợp.

Bảng thị phần của thức ăn nhanh ở thị trường Mỹ:

Trang 31


Dựa vào hình trên ta thấy thị phần của McDonald trên thị trường Mỹ giảm, tuy

nhiên nó vẫn chiếm thị phần cao nhất với 12.7%, tiếp theo là Yum! Brand’s với 9,7%,

Wendy’s với 6.6%, Starbucks với 5.9%, Burger King với 5.1%, Subway với 5.0%.

Tuy thị phần của Subway không bằng các đối thủ cạnh tranh nhưng thì phần của

Subway đang có xu thế tăng mạnh nhất so với các đối thủ. Như vậy, với việc chiếm thị

phần cao nhất trong thị trường thức ăn nhanh, sản phẩm tương tự có thể thay thế, Mc

Donald là đối thủ cạnh tranh chính của Subway.

McDonald’s

Hiện nay McDonald’s đưa ra chiến lược nhà hàng địa phương của thế giới.

McDonal đang cố gắng đáp ứng nhu cầu của từng địa phương. Mc Donald còn gắn

máy quay tại các cửa hàng, sau đó phát lại cho mọi người xem các quy trình chế biến

sản phẩm của họ, nhằm cam kết với khách hàng về chất lượng và vệ sinh an toàn thực

phẩm của họ.

Trang 32


Buger King

Trong các bài phát biểu của mình, ông Ben Wells giám đốc tài chính của Buger

King nói: ”Chúng tôi muốn cung cấp thực phẩm với chi phí giá hiệu quả”. Qua đó ta

thấy Buger King đang cố gắng thay đổi nhằm cạnh tranh về giá.

Wendy’s

Ông Ian Rowden, phó chủ tịch điều hành và giám đốc tiếp thị của Wendy’s đã

có phát biểu: ”Chúng tôi biết rằng sự cải tiến ở mọi cấp độ- từ thực đơn cho tới đóng

gói cho sự trải nghiệm của khách hàng trong các nhà hàng của chúng tôi- là quan trọng

cho sự thành công. Mọi thứ được liên kết một cách chiến lược và làm việc một cách

chặt chẽ”

Wendy’s đang cố gắng đổi mới trong hoạt động để đáp ứng tốt nhất nhu cầu

của khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ.

3.2.3 Các nhân tố then chốt cho thành công

Các nhân tố then chốt tạo nên thành công của một ngành là nhưng nhân tố tác

động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành

Quản lý chi phí hiệu quả

Kiểm soát chi phí rất quan trọng trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh. Lợi

nhuận biên của nhà hàng thường không cao do đó họ thường kiếm tiền từ việc bán

nhiều sản phẩm (theo nghiên cứu của website street directory). Các cửa hàng cần quản

lí thực phẩm đầu vào, giảm thiểu thực phẩm thừa, thu lợi nhuận dựa vào tính kinh tế

theo quy mô do mua nhiều sản phẩm từ nhà cung cấp.

Đia điểm

Bất cứ của hàng thức ăn nhanh nào cũng cần có địa điểm thích hợp thì mới có

khả năng phát triển. Thức ăn nhanh là một sự tiện lợi do đó cần phải đặt cửa hàng tại

nơi có lưu lượng người đông đúc,dễ dàng tiếp cận. Ví du Subway có các mô hình cửa

hàng có khả năng vừa với mọi không gian dù là nhỏ hẹp mà đối thủ cạnh tranh không

Trang 33


thể làm được. Các cửa hàng Subway thường được đặt ở khu vực đông người qua lại

như sân bay, bảo tàng, công viên, sân vận động, trường đại học và cao đăng, khu vực

quân sự, trường học, trạm xe buýt, chợ… hay một thành công khác của Tacobell trong

việc lựa chọn địa điểm đó là khu vực rộng rãi, xe con có khả năng chạy vào, khách

hàng không cần xuống xe mà vẫn mua được sản phẩm thông qua ô cửa sổ vừa tầm với.

Nghiên cứu va phat triển - nắm bắt cac nhu cầu của khach hang

Việc theo dõi thay đổi trong nhu cầu ăn uống của khách hàng giúp các công ty

trong ngành nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và hiện nay chú ý đến nhu

cầu thức ăn tốt cho sức khỏe hơn. Với việc nghiên cứu không ngừng về sản phẩm cũng

như thay đổi cải tiến các quy trình quản lý tại nhà hàng chính là công cu mà các hãng

trong ngành sử dung mạnh nhất để tạo nên vị thế trên thị trường.

3.2.4 Triển vong ngành và tính hấp dẫn

Sau khi phân tích và đánh giá môi trường vĩ mô và sự cạnh tranh trong ngành

nhóm rút ra được các cơ hội và de dọa đôi với Subway như sau:

Cơ hội

- Nhìn chung so với các công ty trong ngành, thị phần của Subway chỉ ít hơn

McDonald’s và Yum! Brand nhiều, so với các đối thủ thì thị phần tương đối ngang

nhau.

- Khách hàng có xu hướng chuyển sang thức ăn nhanh có lợi cho sức khỏe.

- Toàn câu hóa tạo cơ hội cho các công ty mở rộng ra thị trường thế giới.

Đe dọa

- Tiềm năng tăng tưởng của ngành cao cho đến năm 2007, sau đó bước vào giai đoạn

bõa hòa nên ngành có khả năng chưng lại.

- Trong ngành hiện có một số ông lớn như McDonal’s, KFC, Burger King chiếm thị

phần lớn, dẫn đầu về doanh số, hoạt động cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt.

- Vấn đề dịch bệnh, ô nhiễm thực phẩm càng ngày càng gia tăng.

Trang 34


Kết luận: Với thế mạnh về định vị sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu ăn uống khỏe

mạnh của Subway thì nhưng thay đổi trên làm cho ngành trở nên hấp dẫn hơn với

Subway.

Trang 35


PHẦN 3. NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC

3.1 Chiến lược công ty

3.1.1 Lĩnh vực hoạt động

Tập trung vao lĩnh vực nhượng quyền thức ăn nhanh

Năm 1974, khi đang điều sở hưu và điều hành 16 cửa hàng sandwich thì Fred

Deluca nhận thấy rằng để tăng trưởng nhanh chóng chỉ có thể thực hiện bằng cách

nhượng quyền thương mại. Đến nay Subway không sở hưu hay điều hành một nhà

hàng nào mà chỉ dành riêng cho hoạt động nhượng quyền thương mại. Chuỗi cửa hàng

Subway được xây dựng trên khái niệm nhượng quyền các đơn vị cho các chủ sở hưu

độc lập. Việc chỉ tập trung vào một lĩnh vực thức ăn nhanh và chỉ tập trung vào

nhượng quyền điều này đã tạo nên sự thành công cho chuỗi cửa hàng subway ngày

nay. Năm 2001 Subway có 15000 nhà hàng thì đến năm 2010 số cửa hàng đã tăng đến

hơn 33000 cửa hàng. Chỉ trong vòng 10 năm số cửa hàng đã tăng lên gấp đôi.

3.1.2 Các hoạt động

Hợp tác thương hiệu

Trong năm 2000 Subway cũng thực hiện hợp tác thương hiệu với chuỗi cửa

hàng pizza Little Caesar với muc tiêu nâng cao doanh số cũng giống như nhưng hợp

tác thương hiệu trước đây mà Subway đã thực hiện với TCBY Systems Inc.

Vào tháng 3 năm 1997. TCBY bán Yogurt đông đá và nhưng món tráng miệng

khác. Thỏa thuận này cho phép người được nhượng quyền kết hợp thương hiệu và dịch

vu của TCBY và Subway trong một địa điểm. Trong các hoạt động kết hợp, hai

thương hiệu chia sẽ cùng không gian, lao động, và quản lý, nhưng duy trì sự nhận biết

thương hiệu riêng biệt với đông phuc, bày trí, menu và nguyên tắc phối màu riêng biệt.

Ý nghĩa:

Hợp tác thương hiệu giúp chuỗi cửa hàng subway mở rộng thêm các địa điểm bán

hàng và thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa, các bệnh viện, các trường đại

Trang 36


học, tận dung được các địa điểm dùng chung với TCBY Systems Inc cũng như sử

dung chung địa điểm với Little Caesar. Việc tăng thêm số cửa hàng này làm cho

Subway tăng thêm danh tiếng, doanh thu và lợi nhuận.

3.2 Chiến lược quốc tế

3.2.1 Các dịch chuyển quốc tế của công ty.

Bắt đầu từ năm 1984 Subway bắt đầu mở rộng hoạt động của mình trên thị

trường quốc tế bằng việc mở cửa hàng đầu tiên của mình tại Bahrain. Sau đó là tiếp tuc

các hoạt động thâm nhập thị trường tại các nước như Canada, Mexico, Nhật Bản, các

nước Trung Đông…Hiện nay Subway hoạt động trên phạm vi toàn thế giới tập chung

chủ yếu ở châu Mỹ, châu Âu và châu Đại Dương.

Hầu hết các của hàng của Subway trên thế giới đều hoạt động theo hình thức

nhượng quyền. Người được nhượng quyền sở hưu cửa hàng và hoạt động với thương

hiệu Subway. Hiện nay Subway đang là thương hiệu nhượng quyền thành công nhất

trên thế giới với khoảng hơn 30000 cửa hàng nhượng quyền hoạt động trên phạm vi 98

quốc gia. Ơ các cửa hàng nhượng quyền thì Subway đưa ra các tiêu chuẩn chung cho

toàn bộ hệ thống cửa hàng như trang trí cửa hàng, chất lượng sản phẩm, giá cả…

Ngoài các cửa hàng truyền thống, hệ thống cửa hàng Subway còn có mặt ở các

địa điểm phi truyền thống như khu chung cư, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng,

trường đại học, sân bay, căn cứ quân sự, bệnh viện để có thể phuc vu tốt nhất nhu cầu

của khách hàng đáp ứng được sự tiện lợi của thức ăn nhanh.

Điều chính yếu mà Subway muốn mang ra thị trường quốc tế là khả năng điều

hành hoạt động của các cửa hàng giúp họ có thể cung cấp được sản phẩm tươi ngon và

độc đáo. Nhưng người được nhượng quyền phải tham giam một khóa học chuyên sâu

trong vòng hai tuần để nắm vưng cách thức điều hành hoạt động của một nhà hàng

theo tiêu chuẩn của Subway.

3.2.2 Bản đô hoạt động quốc tế của công ty

Trang 37


Bắt đầu từ thời điểm Subway mở rộng thâm nhập thị trường quốc tế vào năm

1984 đến nay Subway đã đạt được sự tăng trưởng vượt bâc với hơn 35000 cửa hàng

hoạt động trên phạm vi hơn 98 quốc gia.

Hiện nay số cửa hàng của Subway chủ yếu vẫn tập trung tại thị trường Mỹ với

hơn 24500 cửa hàng với doanh số chiếm khoảng 80% doanh số toàn cầu của Subway.

Trên phạm vi quốc tế Subway hiện có hơn 10000 của hàng hoạt động ở các quốc gia

khác nhau và đã vượt qua McDonald để trở thành thương hiệu nhượng quyền có mức

độ phủ sóng rộng nhất trên thế giới.

Nhưng tốc độ tăng trưởng của Subway không dừng lại ở đây: “Công ty luôn chủ

động quy hoạch thị trường. Nhưng khu chung cư, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn

phòng liên tuc mọc lên chính là thị trường bất tận cho chúng tôi khai thác” – sáng lập

viên Fred DeLuca tiết lộ.

3.2.3 Mục đích khi dịch chuyển quốc tế

Điều đơn giản đối với một công ty mở rộng hoạt động của mình ra thị trường quốc

tế như Subway là tìm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn từ các thị trường tiềm năng.

Nhưng nơi mà sản phẩm của mình được khách hàng đón nhận và ưa chuộng.

Có thể nói Subway đã rất thành công tại thị trường Mỹ, nhưng ngành thức ăn

nhanh ở Mỹ đang gần tới mức bão hõa, hơn nưa tiềm năng của thị trường quốc tế là rất

lớn nên việc mở rộng ra thị trường quốc tế để tìm kiếm nhiều lợi ích là điều mà

Subway muốn hướng tới.

Trang 38


3.2.4 Thách thức khi dịch chuyển quốc tế

Khi Subway thâm nhập vào thị trường mới thì thách thức đầu tiên nó phải đối mặt

là việc xây dựng nhận thức về thương hiệu và tìm hiểu sở thích của khách hàng tiềm

năng. Mặc dù khách hàng ở các nước Châu Mỹ, Tây Âu nhận thức về sản phẩm

Sandwich ít chất béo rất tích cực, họ đón nhận một cách nông nhiệt nhưng khách hàng

ở các nước Châu Á- Thái Bình Dương thì ngược lại. Với tỷ lệ béo phì trong dân số

thấp, các thông tin xấu về thức ăn nhanh nhiều chất béo đã không mang đến sự thay

đổi lớn trong nhận thức của người tiêu dùng nhưng khu vực này về các sản phẩm

sandwich ít chất béo như ở các nước phương Tây. Trong khi đó các thương hiệu như

McDonald’s, KFC ở các thị trường châu Á đang tăng trưởng một cách mạnh mẽ. Theo

một nghiên cứu được thực hiện thông qua email và các diễn đàn trực tuyến tại Trung

Quốc khảo sát hơn 200 người đã cho kết quả rằng: hơn 80% người được hỏi chưa từng

nghe tới thương hiệu Subway. Đây là một minh họa về một trong nhưng vấn đề quan

trọng nhất của Subway ở Trung Quốc nói riêng và khu vực Châu Á nói chung là sự

nhận thức về thương hiệu của Subway ở khu vực này là thấp. Fredrick A. DeLuca,

thậm chí còn thừa nhận trong một cuộc phỏng vấn năm 2005 là tăng trưởng của

Subway ở châu Á - Thái Bình Dương vẫn còn rất chậm và" không còn hiệu quả ", mặc

dù ông vẫn tin rằng Trung Quốc nói riêng là một thị trường tiềm năng lớn.

Thách thức thứ hai mà Subway phải đối mặt khi bước vào thị trường quốc tế

chính là sự khác biệt về văn hóa. Việc mở rộng hoạt động của Subway sang các thị

trường châu Á gặp nhiều trở ngại lớn về văn hóa như ở các nước Trung Quốc, Nhật

Bản và các nước Đông Nam Á thì việc dùng cơm cho các bưa ăn vẫn là chủ yếu hơn là

dùng bánh mỳ, như việc người Ân Độ kiêng ăn thịt bò, người Israel kiêng ăn thịt

heo….

Các thách thức này đã tạo ra nhưng khó khăn nhất định cho Subway trong quá

trình mở rộng toàn cầu. Điều này đòi hỏi Subway phải có nhưng chiến lược thích hợp

để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường quốc tế.

3.2.5 Subway vượt qua các thách thức quốc tế

Trang 39


Để đối mặt vượt qua nhưng khó khăn do sự nhận thức về thương hiệu Subway

ở các nước khu vực châu Á thấp, Subway tin rằng việc áp dung mô hình nhượng

quyền “Không bắt đầu từ số 0” đã được sử dung bởi McDonald và KFC tại các khu

vực này sẽ mang lại sự phát triển nhanh chóng cũng như sự tăng trưởng dài hạn của

Subway trong tương lai. Trong mô hình này, Subway không cấp phép để mở cửa hàng

mới, thay vào đó tập trung nhượng quyền cho các cửa hàng đã có thời gian hoạt động

từ trước. Đây là cách đã mang lại thành công cho Subway bởi vì:

- Thứ nhất: Cách này làm giảm rủi ro trong nhượng quyền khi chuyển giao cho một

cửa hàng có hoạt động ổn định, có nhưng khách hàng trung thành và đã có được lợi

nhuận.

- Thứ hai: Công ty có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng và tiêu chuẩn dịch vu, sản

phẩm và quản lý chuỗi cửa hàng hiệu quả hơn.

Để vượt qua nhưng thách thức mà Subway đang phải đối mặt trên thị trường

quốc tế. Subway đã thực hiện cải cách các sản phẩm của họ cho phù hợp với các nền

văn hóa. Họ đã có nhưng thay đổi nhỏ trong thực đơn để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của

từng địa phương. Ví du như ở Ân Độ, Subway đã loại bỏ thịt bò ra trong tất cả các

món trong thực đơn. Ơ Israel đã sử dung các loại thịt khác thay cho thịt heo…

3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

3.3.1 Nhu cầu khách hàng và phân đoạn thị trường

Khách hàng tìm đến Subway để thỏa mãn nhu cầu ăn uống trong từng sản

phẩm. Thị trường muc tiêu mà Subway hướng đến là tất cả các khách hàng có nhu cầu

ăn uống. Mặc dù nhưng người này có hoàn cảnh sống và khẩu vị ăn khác nhau, tuy

nhiên ai cũng có nhu cầu một bưa ăn nhanh và lành mạnh với một chế độ dinh dưỡng

thích hợp. Theo đó, Subway nghiên cứu và thiết kế chiến lược marketing và các dòng

menu sao cho phù hợp với nhóm khách hàng này.

3.3.2 Các nguyên tắc và phương pháp hình thành các đơn vị kinh doanh chiến

lược

Trang 40


Subway chỉ tập trung kinh doanh trên lĩnh vực nhà hàng ăn nhanh, do vậy chiến

lược kinh doanh của nó chỉ bao gôm một đơn vị kinh doanh duy nhất: SBU nhà hàng

thức ăn nhanh.

3.3.3 Chon lựa chiến lược kinh doanh chung

Trong khi các công ty McDonal’s, KFC đi theo chiến lược dẫn dạo chi phí thì

Subway lại chọn cho mình chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược này nhằm tạo khác

biệt về sản phẩm thông qua : chất lượng sản phẩm và đáp ứng khách hàng.

Chất lượng sản phẩm

Subway luôn tự hào về sản phẩm của mình, các thành phần nguyên liệu trong

sản phẩm đều là nhưng thứ tươi ngon nhất, và Subway không giấu giếm điều gì với

khách hàng. Không giống bất cứ cửa hàng nào khác, tất cả các sản phẩm mà Subway

chế biến đều tươi, không bị chiên hoặc đông lạnh. Định hướng sản phẩm của Subway

là hướng vào sản phẩm khỏe mạnh nên luôn có gắn tập trung cải tiến, chế biến món ăn

cho có lợi cho sức khỏe nhất.

Dựa vào số liệu thông kê trên, có thể thấy được chỉ số NPI (dùng để đo chất

lượng dinh dưỡng tổng thể xem xét các chất dinh dưỡng tích cực và tiêu cực trong

thực phẩm được phát triển bởi các nhà nghiên cứu tại Vương quốc Anh cho Văn

phòng Truyền thông (Ofcom) hướng dẫn) của Subway khá cao so với các cửa hàng

Trang 41


khác, chiếm 65% trên tổng số 100%, vượt khá xa so với các đối thủ như KFC đạt 39%,

McDonal’s đạt 36%, tương tự Tacobell và Starbucks đạt tương ứng 35% và 32%.

Tại Subway, thực đơn các món ăn tốt cho sức khỏe dành cho khách hàng cũng đa

dạng. Bảng thống kê số lượng món ăn trong thực đơn tốt cho sức khỏe tại trên các

công ty thức ăn nhanh cho ta thấy được Subway có số lượng món ăn tốt cho sức khỏe

nhiều, mặc dù còn thua Starbucks với 36 món, Dunkin’s Donuts với 46 món và Sonic

52 món nhưng số lượng các món ăn chính chủ yếu phuc vu cho bưa ăn trưa hoặc tối là

cao nhất 16 món trong khi các cửa hàng khác thì không có nhiều như vậy, họ phuc vu

ăn trưa, cà phê, đô uống khác. Nhằm tạo lòng tin cho khách hàng, Subway bổ sung

trên trang Web của mình nhưng thông tin về các chất dinh dưỡng cũng như các lời

khuyên về sản phẩm, từ đó khách hàng sẽ có thêm nhiều thông tin hơn về sản phẩm

mình ăn cũng như an tâm về chất lượng của sản phẩm.

Đap ứng khach hang

Để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, Subway cho khách hàng tùy

chọn kết hợp các thành phần nguyên liệu theo ý thích cửa mình với hơn 2 triệu cách

kết hợp thành phần bánh sandwich khác nhau, thỏa mãn tối đa nhu cầu các cá nhân.

Thực phẩm tại Subway không được làm trước mà chỉ làm khi khách hàng gọi món.

Điều đặc biệt tại đây đó là khách hàng có thể chứng kiến quy trình làm bánh ngay tai

chỗ. Có thể thấy tại Subway khách hàng được chứng kiến và đóng góp nhiều hơn vào

công đoạn chế biến sản phẩm. Ngoài ra khách hàng có thể hỏi nhân viên về tên từng

thành phần trong món ăn nếu có thắc mắc về nó. Nếu khách hàng cảm thấy bánh mì

Trang 42


không được nóng, có thể yêu cầu nhân viên hâm nóng bánh cho mình. Tại Subway,

khách hàng luôn nhận được sự phuc vu chu đáo nhiệt tình.

3.4 Chiến lược chức năng

3.4.1 R&D

Nhằm củng cố phát triển hình ảnh sản phẩm chất lượng trong mắt người tiêu dùng,

Subway đã cố gắng cải thiện không ngừng các thành phần dinh dưỡng trong món ăn.

Subway đã cắt giảm lượng muối trong bánh mì 15%, ngoài ra còn tuyên bố sẽ cắt giảm

lượng Natri khoảng 20% nhằm nỗ lực. Tại Subway có:

o 4 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 300

o 7 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 350

o 11 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 400 (trong đó hơn ½ là loại

bánh mì 6 inch)

o 14 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 500 (trong đó hơn 2/3 là loại

bánh mì 6 inch)

Nhưng bước đi này nhằm định vị sản phẩm một cách rõ rệt, nhưng cùng với

danh tiếng lâu đời về chất lượng, chúng đã thực sự giúp Subway gia tăng nhận thức

của người tiêu dùng về thế mạnh cốt lõi của nhãn hàng; để từ đó công ty có cơ sở tiếp

tuc tập trung vào quản lý và phát triển lợi thế cạnh tranh này.

3.4.2 Marketing

Chức năng marketing giúp công ty tạo ra giá trị thông qua nhãn hiệu và quảng

cáo. Subway đã có nhưng chiến dịch marketing mang lại nhiều thành công cho công

ty.

a. Sử dụng nhân vật Jared Fogle làm người đại diện sản phẩm.

Trang 43


Cùng là đô ăn nhanh song các sản phẩm của Subway được đánh giá là tốt cho

sức khỏe hơn rất nhiều so vớ McDonald’s. Nếu hamburger của McDonald’s thường

xuyên bị “soi” về hàm lượng chất béo và bột, đông thời bị coi là nguyên nhân gây ra

bệnh béo phì thì ngược lại, Subway là sự lựa chọn lành mạnh. Một người tên Jared

Fogle đã thực hiện chế độ ăn kiêng chỉ với bánh mì gà vào buổi trưa và bánh mì kẹp

rau vào buổi tối của Subway. Kết hợp với đi bộ, chỉ sau ba tháng, Jared đã giảm gần

50kg, chỉ còn 150kg. Khi biết được “sự kiện” Jared Fogle, Subway đã thuê anh làm

người phát ngôn chính thức của công ty để truyền đạt thông điệp “Ăn tươi” (Eat fresh)

và đến bây giờ Jared vẫn còn là người đại diện hình ảnh cho Subway.

Đầu năm 2000, sau khi được ban điều hành chấp thuận ý kiến, một chiến dịch

marketing đã mở ra tại Chicago cùng với cơ quan quảng cáo tại địa phương. Ngay sau

đó, doanh số bán hàng khu vực đó đã tăng lên 20%.

Ý nghĩa: Có một sự thay đổi trong xu hướng giảm cân của Jared, thời điểm đó

tạo ra một xu hướng mới theo một cách đặc biệt và mọi người bắt đầu ăn nhưng món

tốt hơn. “Chiến dịch marketing này đã thay đổi mọi thứ, nó đưa đưa Subway lên trên

bản đô cạnh tranh”- theo Pilchen, nhân viên đầu tiên của Subway

b. Tổ chức liên kết với các tổ chức sức khỏe

Đi đôi với việc phát triển công ty, Subway luôn hướng đến hình ảnh của mình

trong mắt xã hội. Năm 2002, Subway tuyên bố trở thành đối tác của American College

of Cardiologists (ACC), là nhà tài trợ của American Heart Association’s American

Heart Walks nhằm khuyến khích mọi người vận động nhiều hơn, thay đổi để có cuộc

sống khỏe mạnh hơn. Ngoài ra Subway hỗ trợ các nhóm cộng đông tại Vương quốc

Anh, nhưng nhóm mà nộp đơn vào tổ chức HRUK Healthy Heart Grant nhằm phát

triển các dự nâng cao sức khỏe tim mạch và lối sống khỏe mạnh. Các chương trình này

từng bước chứng tỏ Subway là một doanh nghiệp vì cộng đông và cũng là cách quảng

bá thương hiệu có hiệu quả đến nhưng đối tượng khách hàng mới. Subway còn là nhà

tài trợ cho The American Heart Association's Jump Rope for Heart và Hoops for

Heart. Các chương trình của các tổ chức này nhằm tạo ra các hoạt động bổ ích cho trẻ

Trang 44


em, thêm vào đó còn có các chương trình gây quỹ cho các nghiên cứu về bênh tim và

đột quỵ

Ý nghĩa: vì Subway liên kết với rất nhiều tổ chức sức khỏe, nó rất có lợi cho

Subway. Khi làm việc với các chuyên gia về sức khỏe, họ sẽ luôn bổ sung các quan

điểm của mình về các sản phẩm, nâng lên một mức độ cao hơn về tư duy dinh dưỡng

và nhưng việc nên làm, nó cho phép Subway mở ra hướng đi khám phá trong tương

lai.

c. Các slogan trong các chiến dịch

• "Fresh is best" (2006)

• "I feel good" (2009–tại Australia/New Zealand)

• "You can have it my way, or Subway" (2005–tại Edinburgh SAS)

• "Subway, Where Winners Eat" (2009 tại gải đấu Little League World

Series and Subway's Scrabblecompetition

• "We've Got A Sub For That" (2009 tại the UK and Ireland)

• "Play Hard, Eat Fresh" (2009 tại Australia nhắm vào trẻ em)

• "Five Dollar Foot Long" (2008)

• "Any, any, any" (2010 Used in Five Dollar Foot Long any regular foot long

commercials)

• "Only at Subway" (2008)

• "We've got a Sub for that!" (2009)

• "Have a Fresh Fit Day!" (2010)

• "Ride Hard, Eat Fresh" (2010)

• "Eat Bold." (2010)

• "What a card!" (2010)

• "Eat Fresh." (March 1, 2000)

• "Choose Well." (2004)

• "Think Fresh. Eat Fresh." (2008– Canada)

Subway hằng năm vẫn tung ra các chiến dịch đều đặn nhưng có thể thấy xu hướng

các chiến dịch gần đây tập trung vào sản phẩm tươi. Đặc biệt trong năm 2008, Subway

Trang 45


tung ra chiến dịch “Five Dollar Foot Long” trên khắp nước Mỹ. Đây được xem là

chiến dịch thành công nhất của công ty từ trước đến nay.

Ý nghĩa: việc tung ra các chiến dịch thường xuyên nhằm lôi kéo khách hàng,

hướng mọi người đến với sản phẩm tươi và giúp củng cố thị phần.

3.4.3 Quản trị vật liệu

Hệ thống kiểm soát ICP

ICP là một tổ chức độc lập của Subway nó có tru sở tại Miami,Florida. Chức

năng của ICP là thương lượng với chi phí thấp nhất cho hàng hóa và dịch vu, đông

thời nâng cao chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, đảm bảo giá trị tốt nhất cho

các cửa hàng của Subway cũng như khách hàng của họ. Đội ngũ quản lý của ICP đã

lựa chọn các đối tác thương mại một cách thận trọng và quản lý hiệu quả các chi phí

và rủi ro về vốn, phân phối các sản phẩm và dịch vu trong ngành công nghiệp thực

phẩm.

Trách nhiệm của ICP là mua sắm tất các các nguyên liệu, thiết bị của Subway

cho các cửa hàng ở Canada và Mỹ thông qua đàm phán về giá, phân phối và các điều

khoản cung ứng. ICP tham gia vào tất cả các cấp độ của chuỗi cung ứng để mang lại

hiệu quả chi phí tốt nhất cho bên nhận quyền của Subway. Thay vì mua với một số

lượng nhỏ, ICP tổng hợp các đơn đặt hàng của các cửa hàng nhượng quyền, sau đó

tiến hành đặt mua với số lượng lớn hơn, điều này đã làm chi phí đơn vị trên một sản

phẩm giảm xuống.

Hiệu quả hoạt động của ICP là thấy rõ, trong giai đoạn từ năm 1997 đến 2009,

nhờ có hoạt động của ICP, đã tiết kiệm cho Subway hơn 1 tỷ USD chi phí.Bằng việc

sử dung hệ thống ICP trong kiểm soát hoạt động của mình, đã giúp cho Subway kiểm

soát các yếu tố đầu vào một cách hiệu quả, giảm thiểu các hư hỏng của các nguyên vật

liệu trong khi chi phi thấp hơn so với các đối thủ khác.

3.5 Tổ chức thực hiện chiến lược

Trang 46


Cơ cấu tổ chức

Chuỗi cửa hàng Subway là chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới, và nó có 150000

nhân viên ở hơn 33 cửa hàng trên 90 quốc gia. Bởi vì độ lớn này, Subway có hơn 700

nhân viên phuc trách phát triển và hỗ trợ tại tru sở chính ở Milford, Ban Connecticut.

Công ty chia thành các phòng ban sau: Phòng điều hành, Phòng hành chính, Phòng

nhượng quyền thương hiệu, Phòng Phát triển, Phòng hoạt động, Phòng Marketing,

Phòng tài chính, Phòng pháp lý.

Ngoài ra còn có 5 văn phòng địa lý tạo nên sự tăng trưởng hoạt động toàn cầu:

- Người cấp phép ở châu Âu được hỗ trợ từ Amsterdam, Netherlands;

- Người cấp phép ở Australia and New Zealand được hỗ trợ từ Brisbane, Australia;

- Người cấp phép ở Châu Á được hỗ trợ từ Singapore.

- Người cấp phép ở Trung Đông và Châu Phi được hỗ trợ từ Beirut, Lebanon;

- Và người cấp phép từ Châu Mỹ latinh và Caribe được hỗ trợ từ Miami, Florida.

Ngoài nhưng văn phòng vùng miền trên, còn có nhưng văn phòng đặt ở các nước

như ở Bắc Kinh, Trung Quốc, Cambridge, Anh, Cologne, Đức, Curitiba, Braxin,

Johannesburg, Nam Mỹ, New Delhi, Ân Độ, Pari, Pháp: Prague, Công hòa Séc,

Quebec, Canada, và Seoul, Hàn Quốc.

Ý nghĩa: Subway chỉ dịch chuyển khả năng điều hành hoạt động cửa hàng làm

sao để cung cấp khách sản nhưng sản phẩm đúng với thương hiệu Subway. Nên các

phòng ban ở Tru sở chính là rất phù hợp. Điều này giúp Subway tập trung hơn vào các

hoạt động chính của công ty. Ngoài ra để kiếm soát hoạt động của cửa các cửa hàng

nhượng quyền, Subway đặt các văn phòng phát triển ở các khu vực địa lý khác nhau

để giúp dỡ các cửa hàng này vận hành theo tiêu chuẩn của Subway.

3.6 Thành tựu chiến lược

Thành tựu thị trường:

Sau 46 năm hoạt động trong ngành thức ăn nhanh, Subway đã đạt được nhưng

thành tựu thị trường mà các đối thủ trong ngành mong muốn.

Trang 47


Năm 2002, Subway mở cửa hàng thứ 17000 vượt qua ông hoàng của thức ăn

nhanh là Mc Donal về số cử hàng và trở thành thương hiệu thức ăn nhanh có số cửa

hàng nhiều nhất trên toàn thế giới. Đến năm 2010, Subway đã có hơn 33000 của hàng

và có mặt ở 98 quốc gia trên toàn thế giới.

Thi phần:

Trong năm 2007, Trên thị trường thế giới Subway chiếm hơn 10% thị phần

trong ngành thức ăn nhanh, chỉ xếp thứ hai sau McDonalds, chiếm 19% thị phần trong

ngành.

Thương hiệu:

Năm 2003, Subway chiến thắng giải bạc đã chiến thắng giải thưởng Bạc Skillet

từ tạp chí Restaurant Business.

Trang 48


Subway đã nhanh chóng phát triển thương hiệu của mình, đến năm 2005,

Subway đã trở thành thương hiệu nhượng quyền tốt nhất Bắc Mỹ do tạp chí Tài chính

toàn cầu bình chọn.

Đến năm 2010, Subway được xếp vào tốp 10 thương hiệu nhượng quyền tốt

nhất với tổng số của hàng nhượng quyền là 33188 cửa hàng (theo bảng xếp hạng tốp

500 thương hiệu nhượng quyền tốt nhất do Entreprenuer.com bình chọn)

3.7 Phân tích SWOT

Điểm mạnh (S)

1. Mạng lưới cửa hàng nhượng quyền trên toàn cầu

2. Thương hiệu được biết đến như là nhà cung cấp sản phẩm tốt cho sức khỏe

3. Chi phí bắt đầu cửa hàng nhượng quyền thấp cùng với khả năng hỗ trợ tốt

4. Khả năng phát triển sản phẩm.

Điểm yếu(W)

1. Sự không đông nhất trong việc cung cấp dịch vu giưa các cửa hàng.

Cơ hội(O)a) Nhu cầu thức ăn nhanh tốt cho

sức khỏe tăng lênb) Toàn cầu hóa

Phối hợp S-O

(2a) Tổ chức liên kết với các chương trình truyền hình về sức khỏe.

(2a) Các chiến dịch quảng cáo và slogan hướng về sản phẩm tươi ngon.

(4a) Sử dung Jared làm người phát ngôn.

(3b) Mở các cửa hàng phi truyền thống.

Phối hợp W-O

Đe doa(T)

a) Ngành thức ăn nhanh ở Mỹ trong giai đoạn bão hòa tạo nên cạnh tranh gay gắt.

b) Dịch bệnh toàn cầu ảnh hưởng đến thực phẩm

c) Kinh tế suy thoái làm nhu cầu thức ăn nhanh giảm.

Phối hợp S-T

(3a) Gia tăng nhượng quyền trên thế giới.

Phối hợp W-T

(1b) Hệ thống kiểm soát ICP

(1a) Thiết lập hệ thống quan sát bán lẻ

Trang 49


PHẦN 4. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH

4.1 Lợi thế cạnh tranh

Vì Subway không tham gia thị trường chứng khoán, nên các thông tin về tài chính

của Subway ít được tiết lộ. Tuy nhiên theo như báo cáo của Hiệp hội nhà hàng Quốc

gia Hoa Kỳ. Thì trong giai đoạn 10 năm nay, thì lợi nhuận trung bình cho tất cả các

nhà hàng ở Mỹ là 5%. Trong khi đó, báo cáo cũng có đề cập tới rằng. Lợi nhuận trung

bình của chuỗi nhà hàng Subway trong giai đoạn này trung bình là từ 20- 25%. Nhưng

cửa hàng hoạt động tốt thì lợi nhuận có thể lên tới 28-30%. Điều này có nghĩa tính

trung bình cho một của hàng hoạt động tốt, hàng năm họ có thể kiếm được lợi nhuận

khoảng 90.000$ đến 112.500$.

Vậy từ nhưng thông tin trên có thể thấy được răng, Subway la một công ty có lợi thê

cạnh tranh trong nganh thức ăn nhanh.

Subway có được lợi thế cạnh tranh trong ngành thức ăn nhanh là vì nó đã tạo ra

được giá trị cảm nhận cao cho khách hàng bằng việc Subway định vị sản phẩm của

mình là nhưng sản phẩm tốt cho sức khỏe, ít béo khác biệt so với nhưng đối thủ khác

trong ngành thức ăn nhanh. Ngoài ra hệ thống hoạt động hiệu quả đã làm giảm chi phí

trong hoạt động của chuỗi cửa hàng Subway.

4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh

Như chúng ta biết, có 4 khối tạo ra lợi thế cạnh tranh là cải tiến vượt trội, đáp

ứng khách hàng vượt trội, chất lượng sản phẩm vượt trội và hiệu quả vượt trội. Sau khi

phân tích chúng tôi nhận thấy đáp ứng khách hàng vượt trội là khối tạo ra lợi thế cạnh

tranh mạnh mẽ nhất cho công ty. Chúng tôi sẽ tập trung phân tích khối tạo ra lợi thế

cạnh tranh này.

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Trang 50


Một công ty đáp ứng khách hàng vượt trội phải có nhu cầu nhận diện và thỏa mãn

nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Subway đáp ứng khách hàng

vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm của mình và tối đa

hóa nhu cầu mỗi khách hàng.

Như đã phân tích ở trên, chất lượng sản phẩm của Subway được thể hiện qua các chỉ

số dinh dưỡng tổng hợp trong từng sản phẩm, nó đều vượt trội hơn so với các đối thủ

khác mặc dù họ vẫn cố gắng đưa ra sản phẩm tươi, ngon tương đương. Các sản phẩm

của Subway đều có lượng calo thấp, ít béo, lượng muối và natri cũng thấp hơn so với

các sản phẩm cùng loại với đối thủ cạnh tranh

Khía cạnh thứ hai mà công ty hướng đến đó là tối đa hóa nhu cầu cá biệt của từng

khách hàng. Trong khi xu hướng các nhà hàng thức ăn nhanh tập trung tạo ra nhưng

sản phẩm đáp ứng nhu cầu ăn uống thuần túy của khách hàng, hay đem lại sự thuận

tiện, nhanh chóng cho họ, bỏ qua các vấn đề dinh dưỡng trong sản phẩm, Subway đã

nhanh chóng nhận ra xu hướng mới trong nhu cầu ăn uống của khách hàng. Người ta

có xu hướng chú ý đến thành phần dinh dưỡng trong sản phẩm, không chỉ thế, nhu cầu

khách hàng muốn ăn một cách ngon lành trong khi vẫn đáp ứng dinh dưỡng cho mình.

Để đáp ứng nhu cầu một bưa ăn dinh dưỡng cho khách hàng, Subway đã đưa ra nhưng

sản phẩm phuc vu tốt hơn cho nhu cầu khách hàng. Để thõa mãn tối đa nhu cầu cá biệt

mỗi cá nhân, Subway cho khách hàng lựa chọn kết hợp thành phần nguyên liệu trong

sản phẩm để có được chiếc bánh theo ý thích với mức dinh dưỡng thích hợp, mỗi

khách hàng sẽ thấy hài lòng hơn về sản phẩm đó. Ngoài nhưng sản phẩm được thiết kế

sẵn theo thực đơn với mức năng lượng cần thiết, khách hàng yêu cầu thêm pho mát và

sốt mayo lên bánh sandwich và dĩ nhiên năng lượng và mức độ chất béo tăng lên (nếu

bạn muốn tăng lượng calo, chất béo). Đây là một sự lựa chọn tốt hơn so với phần lớn

các nhà hàng thứ ăn nhanh khác. Subway cũng cung cấp nhiều sản phẩm dinh dưỡng

phu - sưa chua, táo và nho khô để bạn có thể làm cho một bưa ăn đầy đủ mà vẫn còn

hợp lý trong calo và chất béo bão hòa.

Với sự đáp ứng nhu cầu ăn lành mạnh thông qua sản phẩm của mình cũng như mang

lại sự tự do lựa chọn thành phần trong món ăn mà vẫn đáp ứng được nhu cầu dinh

Trang 51


dưỡng của mỗi khách hàng, Subway đã chứng tỏ được sự đáp ứng khách hàng vượt

trội hơn so với các đối thủ khác.

4.3 Nguôn gốc của lợi thế cạnh tranh

4.3.1 Nguôn lực hữu hình

4.3.1.1 Tài chính

Chuỗi cửa hàng thức Subway xây dựng theo hình thức nhượng quyền. Nhưng

người được nhượng quyền tự đầu tư để xây dựng một cửa hàng mới. Do vậy Subway

có được sự tự tài trợ vốn rất lớn từ nhưng người được nhượng quyền.

4.3.2 Nguôn lực vô hình

4.3.2.1 Nhân sự

Để có được chỗ đứng như ngày hôm nay, Subway đã nhờ cậy rất nhiều vào đội ngũ

phát triển kinh doanh của mình. Với kinh nghiệm dày dặn và hiểu biết sâu về kinh

doanh fastfood,

4.3.2.2 Sáng kiến

Subway là một trong nhưng thương hiệu đứng đầu trên thế giới về sản phẩm thức

ăn nhanh sức khỏe, tươi ngon, luôn biết cách tạo ra sự kết hợp khéo léo giưa các thành

phần trong chiếc bánh sandwich mà vẫn giư được mức năng lượng theo yêu cầu khách

hàng. Nguôn sáng kiến được tạo ra không chỉ từ các đầu bếp, mà còn có sự đóng góp

không nhỏ của các chuyên gia dinh dưỡng, đội ngũ nhân viên trong bộ phận R&D. Họ

luôn cố gắng tìm tòi các xu hướng mới của người tiêu dùng, các công thức chế biến để

gia tăng chất lượng sản phẩm cũng như dịch vu kèm theo. Ý tưởng cho khách hàng tự

chọn thành phần trong chiếc bánh cũng là một ý tưởng độc đáo của Subway. Một

thống kê không chính thức cho biết, nếu tính trên toàn thế giới, khách hàng có thể kết

hợp các thành phần hai triệu loại bánh sandwich khác nhau. Như vậy, khả năng khách

hàng phải ăn cùng một loại bánh tại Subway là rất ít. Hay tại Subway sử dung quy

trình gọi là dòng chảy từng phần giúp giảm khiếm khuyết sản phẩm và phần dư thừa

của bánh mì sandwich. Sử dung quy trình này đọi hỏi cần một đội ngũ nhân viên làm

Trang 52


việc thay vì một người, Các thành viên trong nhóm sẽ bỏ từng thành phần vào sản

phẩm, sau đó chuyền sang chỗ khác dọc theo đường phuc vu. Mỗi người thực hiện một

nhiệm vu quy định.

4.3.2.3 Danh tiếng

Danh tiếng về sản phẩm tốt cho sức khỏe. Độ tin cậy chất lượng được khách hàng

đánh giá cao.

Có thể nói trong lĩnh vực thức ăn nhanh, không ai là không biết đến cái tên

Subway, đó là thương hiệu thức ăn nhanh lớn thứ 2 thế giới sau McDonald’s. Subway

nổi tiếng về tốc độ tăng trưởng cửa hàng nhượng quyền một cách chóng mặt (trung

bình hơn 2000 cửa hàng trong 1 năm trên toàn cầu) cũng như sản phẩm được biết đến

là tươi ngon, tốt cho sức khỏe điều đó được chứng minh qua số lượng cửa hàng liên

tuc mở ra toàn cầu và nhờ đó, khách hàng Subway càng lúc càng gia tăng. Điều này

cũng đóng góp một phần vào thành công Subway.

4.3.3. Các khả năng

4.3.3.1. Khả năng đào tạo nhân viên và các franchise

Qua nhiều năm hoạt động, để có được hệ thống nhượng quyền vận hành tốt

cũng như hoạt động ổn định Subway có khả năng lựa chọn, đào tạo các franchises mới

từ việc tìm địa điểm, tư vấn về quản lý và thúc đẩy doanh thu. Điều này giúp cho các

franchises mới học hỏi và tiếp thu kinh nghiệm quý báu trực tiếp từ nhưng người đi

trước, tránh việc phải đầu tư nhiều từ thời gian đến công sức vào việc tìm tòi xây dựng

và phát triển nhà hàng. Hơn thế nưa, khi được làm việc trực tiếp với người đã và đang

làm franchise cho Subway, nhưng người định mở nhà hàng sẽ có thêm tự tin.

4.3.3.2. Khả năng phát triển sản phẩm

Dựa vào nguôn lực của mình, Subway có khả năng mang đến nhưng sản phẩm

tươi ngon, chất lượng được khách hàng thừa nhận, có thể nhận thấy thông qua chỉ số

dinh dưỡng có trong sản phẩm của Subway so với các đối thủ cạnh tranh.

Trang 53


4.4. Xác định năng lực cốt lõi

Để xac đinh năng lực cốt lõi của chuỗi nha hang thức ăn nhanh Subway nhóm ap dụng nhưng kiểm đinh sau:

Năng lực cốt lõi đóng góp đáng kể lợi ích có thể nhận thức được của khác hàng

Năng lực cốt lõi khó cho đối thủ bắt chước

Thứ nhất, Điều đóng góp lợi ích đáng kể nhất mà khách hàng có thể nhận thức được từ

Subway đó là giá trị thông qua việc thực phẩm tươi ngon và tốt cho sức khỏe một cách

độc đáo. Thông qua phản hôi của khách hàng Subway được nhận biết như là một

thương hiệu thức ăn nhanh tốt cho sức khỏe. Mọi người đến đây không chỉ nhận được

chiếc bánh sandwich bình thường mà là một chiếc bánh được thiết kế theo sở thích của

riêng mình.

Thứ hai, Bắt đầu hoạt động từ năm 1965 đến nay, qua 46 năm hoạt động đào tạo và

phát triển nguôn lực đã tạo sự gắn kết các khả năng giúp Subway cung cấp sản phẩm

tươi ngon một cách độc đáo. McDonald, Burger King và các đối thủ cạnh tranh khách

cũng muốn được bán nhưng sản phẩm ít béo. Họ cố gắn đưa vào thực đơn của mình

nhưng sản phẩm tốt cho sức khỏe nhưng khó được khách hàng vì thương hiệu của họ

giờ đã gắn liền với khoai tây chiên và nhưng chiếc bánh mỳ béo ngậy.

Từ 2 kiểm định trên, nhóm kết luận năng lực cốt lõi của Subway là: Khả năng cung

cấp sản phẩm tươi ngon, tốt cho sức khỏe một cách độc đáo.

Trang 54


KẾT LUẬN

Việc mở rộng chuỗi cửa hàng trên toàn cầu sẽ tiếp tuc nâng cao danh tiếng cũng

như thị phần của Subway trên bản đô cạnh tranh. Về thị trường bánh sandwich tốt cho

sức khỏe, chất lượng được Subway khai thác hiệu quả. Một trong nhưng chiến lược

hiện tại của Subway đó là khác biệt hóa. Đó là nền tảng để Subway có thể tiếp tuc xây

dựng sự khác biệt của nó với các đối thủ cạnh tranh. Subway được biết đến với chất

lượng tuyệt vời về sản phẩm cũng như khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội. Yếu tố

cốt lõi trong chiến lược của Subway cả về quy mô, năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh

tranh sẽ giúp chúng ta hiểu được bản chất chiến lược của Subway cũng như rút ra kết

luận như thế nào để Subway có thể quản lý doanh nghiệp của mình một cách hiệu quả.

Trang 55


Trang 56

Documents

74360201subway wd rz_myax2k_20130815035257_65671(1)