76985433-Manual-Negociacion-Estrategica(1).pdf

1. LA NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA: VISIÓN GENERAL..........................3 2. EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: LA TENSIÓN ENTRE CREAR VALOR Y

RECLAMAR VALOR ..........................................................................13 3. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN: LA TENSIÓN ENTRE LA EMPATÍA Y LA

ASERTIVIDAD ................................................................................29 4. EL PODER Y LA CAPACIDAD DE PRESIÓN........................................41 5. LA NEGOCIACIÓN SITUACIONAL: ESTRATEGIAS .............................53 6. LA NEGOCIACIÓN SITUACIONAL: DECISIONES TÁCTICAS...............63 7. TÁCTICAS Y CONTRATÁCTICAS.......................................................77 GLOSARIO ...........................................................................................89 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................99

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La negociación estratégica: visión general 1

1.1. NEGOCIACIÓN: ESTRATEGIA Y TÁCTICA ........................................5 1.2. LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN .................................6

1.2.1. La comunicación .................................................................7 1.2.2. La relación..........................................................................7 1.2.3. Los intereses ......................................................................8 1.2.4. Las opciones.......................................................................8 1.2.5. La legitimidad.....................................................................8 1.2.6. La alternativa a la negociación ...........................................9 1.2.7. El compromiso..................................................................10

1.3. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN....................................................10

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Negociamos a todas horas con las personas que nos rodean. Lo hacemos en el ámbito profesional y en el personal. De hecho, negociamos desde que tenemos uso de razón. Para que efectivamente se produzca la negociación deben darse al menos dos requisitos: − Tiene que existir una interdependencia entre las diferentes partes. Es decir que lo que

una consiga no depende únicamente de lo que decida por sí misma sino también de lo que decida la otra parte, y viceversa.

− En mayor o menor grado, se produce un conflicto de intereses, es decir una

incompatibilidad relativa entre lo que quiere conseguir cada una de las partes. La negociación es, precisamente, el mecanismo de ajuste que permite gestionar al mismo tiempo la necesidad de cooperar con la otra parte y la de resolver el conflicto entre lo que ambas quieren. De aquí se deduce que la negociación es pura estrategia, es decir, un plan dinámico, que nos facilite la consecución de nuestros objetivos. 1.1. NEGOCIACIÓN: ESTRATEGIA Y TÁCTICA Siguiendo al diplomático suizo Raymond Saner, la estrategia es un camino, una línea maestra que nos muestra la dirección de los deseos y necesidades hacia los objetivos que perseguimos. Si elegimos la estrategia errónea con los intereses y objetivos dados, tomaremos el rumbo equivocado desde un principio, logrando nuestro objetivo sólo si tenemos suerte. La táctica, por su parte, siempre sigue a la estrategia y contribuye con procedimientos concretos. La estrategia es la idea, la táctica su concreción. Si queremos que nuestro mensaje llegue a destino son necesarios ambos conceptos, pero la idea precede a la palabra. La táctica no debería orientarse a los objetivos, sino a la estrategia. No obstante, puede tomar también un rumbo sorprendente al parecer que se aleja de la dirección marcada. Mientras sirva a los propósitos de la estrategia, la táctica estará bien elegida.

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Fuente: “El Experto Negociador” (Raymond Saner)

En la práctica no siempre el mejor camino es el más corto. Suele ocurrir que primero haya que sortear o esquivar algún obstáculo. Cualquier táctica es adecuada mientras alcance el objetivo; mejor es, por supuesto, la que suponga menos esfuerzo. El procedimiento táctico es mucho más flexible que la estrategia, también es bastante más versátil y variable. La visión estratégica de una negociación cualquiera exige analizar en primer lugar los elementos que influyen en ella y, en segundo lugar, el proceso que se pone en marcha. 1.2. LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN El Modelo de los Siete Elementos que resumimos a continuación tiene su origen en las investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los años 70 como parte del “Proyecto Harvard de Negociación”. Este modelo es una herramienta conceptual que nos ayuda a diferenciar los componentes de la negociación de manera más clara, de la misma forma en que un prisma descompone la luz blanca en siete colores. Igual que éstos forman parte de la luz blanca, los Siete Elementos siempre están en la negociación pero a menudo se encuentran mezclados y convendría separarlos para ayudarnos a establecer una estrategia.

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Siguiendo con la analogía, asignamos nombres y definiciones a estos Siete Elementos igual que lo hacemos con los siete colores. Tenemos así un lenguaje común que podemos utilizar para entenderlos, discutirlos y aplicarlos. 1.2.1. La comunicación Definimos comunicación como el proceso de intercambio de información entre los negociadores, utilizando principalmente (pero no exclusivamente) el lenguaje verbal.

La COMUNICACIÓN efectiva se produce de una forma equilibrada en dos direcciones.

La primera medida del proceso de negociación es la calidad de la comunicación que se mantiene. Ésta debe ser: − Efectiva: Existe un entendimiento claro y conciso de los mensajes. − Eficaz: Dicho entendimiento se produce en un plazo de tiempo óptimo. Una comunicación efectiva ha de ser bidireccional y equilibrada. Cada parte escucha a la otra y comparte con ella sus intereses y percepciones. En muchas negociaciones se utilizan tácticas que consisten en ocultar cierta información, lo que suele impedir llegar a acuerdos totalmente eficaces y eficientes. No sólo eso, nos da la falsa sensación de haber «ganado». También es habitual encontrar negociadores que quieren aparentar más de lo que son, saben o pueden; hay que estar muy atentos a los detalles de la comunicación si queremos responder eficazmente. 1.2.2. La relación

Es la capacidad para gestionar de forma efectiva las diferencias, de tal manera que no interfieran en el resultado. Por tanto, una buena relación es aquella en la que ambas partes manejan sus diferencias de una manera efectiva. Pero cuidado, una relación perfecta no implica el acuerdo permanentemente entre las partes. Las diferencias y los conflictos son inevitables, y hay que saber manejarlos.

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Podemos afirmar que una buena relación es la mejor garantía para conseguir acuerdos futuros. 1.2.3. Los intereses Los intereses son lo que motiva y dirige una negociación: las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores de cada una de las partes.

No es lo mismo un interés que una posición. Una posición es el modo de satisfacer un interés. Dicho de otra forma, una posición es lo que pedimos o exigimos para satisfacer nuestro interés. Muchas veces, ni es la única solución ni tan siquiera es la mejor. Los intereses no siempre coinciden ni son necesariamente conflictivos; a veces pueden ser incluso complementarios. Es precisamente de la diferencia de intereses entre las partes de donde suelen surgir buenos acuerdos. Y cuanto mejor satisfagan los intereses de ambas partes, mejor será el acuerdo alcanzado. 1.2.4. Las opciones Son todas las posibilidades que las partes proponen para intentar crear valor y satisfacer de forma conjunta los intereses.

No hay que confundir la palabra opciones con la palabra alternativas. En el diccionario pueden significar lo mismo pero en negociación son conceptos muy diferentes. Las opciones son las diferentes ofertas que los negociadores ponen encima de la mesa para satisfacer los intereses. En este sentido, la capacidad creativa de un negociador es clave. En general, nos precipitamos a negociar para obtener la máxima ganancia posible, sin pararnos a pensar en el coste que esto puede suponer. Crear opciones abre la posibilidad de hacer concesiones a la otra parte sin coste adicional para nosotros, o incluso consiguiendo beneficios de otro tipo. 1.2.5. La legitimidad Son los criterios o procesos que se utilizan para que el acuerdo sea justo, sabio o prudente. El elemento legitimidad surge en las negociaciones en el momento de invocar criterios que van más allá de la mera voluntad de las partes. El caso más evidente puede ser el de la

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jurisprudencia, pero podemos hacer uso de otros criterios objetivos como los precedentes, los valores del mercado, e incluso los principios comúnmente aceptados como el de la reciprocidad: “Yo hago esto si tú haces eso”. En las negociaciones comerciales suelen esgrimirse, sobre todo, «criterios subjetivos» (caro, barato, eficaz, novedoso, largo plazo); es decir, que pueden ser interpretados de distinta forma por las partes. Por esta razón, conviene recurrir a argumentos «legítimos» que acerquen las posturas y convenzan a ambas partes.

La legitimidad consiste en persuadir basándose en criterios objetivos.

Al introducir un principio de objetividad, el valor de la legitimidad es precisamente la sensación de no haber sido engañado con el acuerdo alcanzado. 1.2.6. La alternativa a la negociación

Se define como lo que puede hacer un negociador sin que la otra parte intervenga, es decir, lo que puede obtener al margen de la negociación.

En la mayoría de las negociaciones llega un momento en que una de las partes tiene que escoger entre lo que se le propone en la mesa y otras posibilidades reales que tiene fuera de la mesa. Esto es lo que llamamos «alternativas a la negociación» o, simplemente, «alternativas». De todas las alternativas que se nos presentan en una determinada situación, es importante identificar la mejor de todas; aquélla que se ajusta más a nuestros objetivos porque marca, ni más ni menos, que nuestro mínimo en la negociación: si no nos ofrecen algo «mejor» que éste, no deberíamos aceptar. A esta mejor alternativa se le llama BATNA (acrónimo en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement –ver Glosario-).

Es fundamental identificar alternativas, tanto nuestras como de la otra parte.

No debe aceptarse cualquier posibilidad de acuerdo que surja durante la negociación y no mejore la mejor de nuestras alternativas.

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1.2.7. El compromiso Son las promesas (declaraciones orales o escritas) que las partes hacen como consecuencia de lo acordado; lo que se obligan a cumplir tras la negociación.

Puede llegarse a compromisos durante el transcurso de las negociaciones, o bien pueden ser recogidos en un acuerdo alcanzado al final.

Los compromisos constituyen la esencia de las negociaciones.

En general, un compromiso será mejor en la medida en que sea: − Realista: Puede cumplirse por ambas partes. − Suficiente: Cubre los términos y condiciones necesarios para alcanzar el resultado

deseado, sin necesidad de negociaciones futuras. − Operativo: Cada participante sabe lo que tiene que hacer, y cómo ha de hacerlo. El éxito puede cuantificarse a la luz de los términos del compromiso alcanzado; porque no es lo mismo alcanzar un «acuerdo» o «firma» que un «compromiso». Cuando un cliente considera que ha firmado «algo bueno y justo» será el primer interesado y preocupado por que se cumpla lo pactado. 1.3. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN La negociación estratégica se desarrolla en tres momentos cruciales que la definen y condicionan su éxito: 1. Antes de sentarse a negociar. La preparación es la piedra angular del éxito de una

negociación. Es el momento de estudiar la situación y elaborar una estrategia que nos permita alcanzar nuestros objetivos.

2. En la mesa de negociación. El momento más temido corresponde a la interacción con la

otra parte. La comunicación y el despliegue de tácticas caracterizan esta etapa.

3. Después de la interacción. Tanto si se ha alcanzado un acuerdo como si no, el proceso debe cerrarse con un análisis de lo ocurrido. Si la relación con la otra parte es

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importante, lo que hagamos en esta etapa condicionará el posible compromiso alcanzado y las futuras negociaciones.

En negociaciones simples, es decir, en aquellas que involucran a dos partes, tratan pocos asuntos y se resuelve en un plazo cerrado, el proceso se organiza en las tres fases correlativas del gráfico. En las negociaciones complejas, que suponen rondas sucesivas e implican múltiples partes se completa el círculo, y la fase de Evaluación adopta una importancia crucial: corregir el rumbo que toma la estrategia. La fase denominada Negociación corresponde a la interacción entre las partes y suele dividirse a su vez en tres fases: − Intercambio de información. − Apertura y Concesiones. − Cierre y Compromiso. Cuando no hay posibilidad de un planteamiento estratégico, cuando no hay tiempo para preparar la negociación, el proceso se simplifica peligrosamente y se concentra en esta fase, puramente táctica, donde los negociadores duros encuentran su hábitat natural. Todos los investigadores coinciden en que la Preparación es la fase que más condiciona el éxito de una negociación. La improvisación es el principal enemigo de la negociación. Aunque sea breve, la preparación estratégica deberá comprender un análisis de la situación a la que nos enfrentaremos, una valoración de nuestra Capacidad de Presión y una reflexión sobre los estilos de negociación de las dos partes.

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- En toda negociación debe existir interdependencia entre las diferentes partes y una incompatibilidad relativa de intereses.

- La estrategia es el camino que decidimos seguir para alcanzar los objetivos.

- Las tácticas son acciones concretas que tomamos para apoyar a la

estrategia.

- En toda negociación hay siete elementos: Comunicación, Relación, Intereses, Opciones, Legitimidad, Alternativas y Compromiso.

- La Alternativa es lo que podemos hacer si se rompiera la negociación, es

decir, sin la intervención de la otra parte.

- Una negociación simple es un proceso con tres etapas: la preparación, la negociación en sí y la evaluación. Todas son igualmente importantes, pero la preparación es la clave.

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El dilema del negociador: la tensión entre crear valor y reclamar valor 2

2.1. LA TEORÍA DE JUEGOS.................................................................15 2.2. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: RECLAMAR VALOR EN LA

NEGOCIACIÓN.............................................................................16 2.2.1. Reclamar valor en una negociación: la zona de posible

acuerdo ............................................................................18 2.3. NEGOCIACIÓN INTEGRADORA: CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIÓN.............................................................................22

2.3.1. Crear valor en una negociación: las fuentes de valor.........24 2.3.1.1. Las diferencias entre las partes...........................24 2.3.1.2. Las similitudes no competitivas ..........................25 2.3.1.3. Las economías de escala y de alcance .................25

2.4. EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: LA TENSIÓN ENTRE RECLAMAR Y CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIÓN ............................................25

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2.1. LA TEORÍA DE JUEGOS La Teoría de Juegos es una disciplina a caballo entre las Matemáticas y la Economía que se ocupa del análisis general de la interacción estratégica. Se centra en la toma de decisiones óptimas en un entorno en el que todos los agentes de decisión son racionales y cada uno de ellos trata de imaginar las acciones y reacciones probables de sus rivales. Aunque esta materia comenzó como un conjunto de métodos para analizar los juegos de salón, pronto evolucionó hasta un punto en el que se aplica al estudio de una amplia variedad de interacciones estratégicas, que van desde la estrategia empresarial hasta el tema que nos ocupa, la negociación. Un «juego» es una situación de interdependencia, que es lo que suele ocurrir en las negociaciones. La Teoría de Juegos ayuda a prever cuáles pueden ser las reacciones de los distintos participantes ante la acción de cualquiera de ellos. Parte del principio de que cada participante quiere obtener el máximo beneficio posible. Esta teoría plantea dos situaciones, juegos o campos estratégicos de decisión, cada uno con características y reglas propias: − Los juegos de suma cero, donde lo que uno gana es a costa de lo que el otro pierde,

siendo siempre el saldo resultante cero. Nunca pueden ganar o perder ambos jugadores a la vez.

− Los juegos de suma no cero, donde ambos jugadores pueden ganar o perder a la vez. La Teoría de Juegos también describe un problema denominado el Dilema del Prisionero, que sirve para ilustrar situaciones más que habituales en el ámbito de la negociación. La enunciación más común de este dilema es la siguiente:

La policía ha arrestado a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarles y,

después de haberles separado, les visita a cada uno y les ofrece el mismo trato: «Si

confiesas y tu cómplice continúa sin hablar, él será condenado a la pena máxima, 10 años,

y tú serás liberado. Si él confiesa y tú callas, tú recibirás esa pena y será él el que salga

libre. Si ambos permanecéis callados, todo lo que podremos hacer será encerraros 6 meses

por un cargo menor. Si ambos confesáis, ambos seréis condenados a 6 años».

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La matriz que ilustra el caso es la siguiente:

TÚ CONFIESAS TÚ NO CONFIESAS

ÉL CONFIESA

Pena de 6 años para ambos. Pena máxima de 10 años para ti. Él queda libre.

ÉL NO CONFIESA

Tú quedas libre. Pena máxima de 10 años para él.

Pena menor de 6 meses para ambos.

En este problema cada uno de los presos se ve incentivado a confesar (colaborar) pero, irónicamente, si ambos no confiesan (desertar, en términos de la Teoría de Juegos) saldrían ambos más beneficiados, con 6 meses de condena para cada uno. Si un prisionero se arriesgase a callar (desertar) podría verse condenado a 10 años de cárcel mientras su cómplice saldría libre, aparentemente no es racional correr ese riesgo. Otra versión del problema más útil para el análisis estratégico de la negociación es el Dilema del Prisionero Iterado. En esta situación no se produce la decisión una vez sino que se repite en el tiempo. De esta manera uno puede tomar la decisión entre traicionar o callar teniendo en cuenta las respuestas anteriores de su adversario en el juego. En los próximos apartados trataremos estos conceptos aplicados al ámbito de la negociación. Así, hablaremos de: − La Negociación Distributiva (juegos de suma cero). − La Negociación Integradora (juegos de suma no cero). − El Dilema del Negociador (el dilema entre cooperar o competir con la otra parte). 2.2. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: RECLAMAR VALOR EN LA NEGOCIACIÓN La negociación cuyas reglas se corresponden con los juegos de suma cero, se conoce como Negociación Distributiva, Competitiva o «negociación ganar-perder», porque lo que uno gana es a costa de lo que el otro pierde. Es un juego puramente competitivo donde se espera que cada negociador reclame el máximo trozo del pastel. La cuestión clave de este tipo de negociación es, por tanto, quién obtendrá mayor valor, porque los negociadores se enfrentan a un «pastel fijo» y cada uno intentará negociar para obtener el trozo más grande posible. Cualquier concesión hecha a la otra parte reducirá su porción en idéntica cuantía.

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El ejemplo típico es la compraventa de un vehículo de segunda mano. El objetivo del vendedor es negociar el precio más alto posible, pero el del comprador es el opuesto: obtener el precio más bajo posible. Los negociadores establecen un intercambio intentando hacer que la otra parte ceda. A este proceso se le conoce popularmente como «regateo».

En este tipo de negociación, la relación futura entre las partes no se tiene en cuenta, y es precisamente esto lo que la convierte en una negociación dura. El hecho de que los dos negociadores no se vayan a volver a ver les permite utilizar tácticas agresivas para «ganar la negociación». La información se convierte en el valor más preciado para los negociadores, que asumen que cuanto menos sepa la otra parte de nuestras debilidades y verdaderos intereses y más conozca nuestra fuerza negociadora (nuestra Capacidad de Presión), mejor será nuestra posición y más probabilidades tenemos de «ganar» a la otra parte. Cuando la negociación tiene lugar en un entorno puramente competitivo, conviene tener en cuenta los siguientes consejos tácticos: − La primera oferta que se haga tiene un efecto de anclaje psicológico que establece y

condiciona la banda de negociación. En el Tema 6 se analizará con más detalle este Efecto Anclaje y Ajuste.

− En términos generales, no conviene dar ninguna información significativa sobre nuestras

circunstancias (verdaderos intereses, opciones preferidas, falta de buenas alternativas, limitaciones, etc.), porque podría proporcionar Capacidad de Presión a la otra parte que -tratándose de un juego puramente competitivo- probablemente utilizará.

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− Si nos decidimos por una estrategia ofensiva, la información que obtengamos sobre las circunstancias y preferencias de la otra parte puede beneficiarnos, por lo que resulta crucial averiguar lo máximo posible, entre otras cosas, para establecer nuestra primera oferta.

− En la negociación distributiva existe el riesgo de que la otra parte se retire ante actitudes

y tácticas agresivas o extremadamente codiciosas. Conviene no olvidar que, incluso siendo puramente competitiva, una negociación es una oportunidad. Exagerar supone un riesgo claro de perder un trato.

2.2.1. Reclamar valor en una negociación: la Zona de Posible Acuerdo Si lo pensamos bien, la clave de gran parte del regateo distributivo es el paso progresivo de cuestiones cualitativas, que abriría la posibilidad de generar opciones creativas de beneficio mutuo, a cuestiones cuantitativas, que hace que tendamos a centrarnos en una sola variable (normalmente el precio) y en aspectos dicotómicos (o esto o lo otro, pero no los dos). En este sentido, los cuatro conceptos que nos interesa analizar son los siguientes: − Alternativas. Lo que podemos hacer fuera de la mesa de negociación, es decir, sin la

intervención de la otra parte. Suele ser una combinación de factores donde entran cuestiones cualitativas y cuantitativas.

− BATNA. La mejor de todas las alternativas que tenemos, es decir, la que sirve mejor a

nuestros intereses y, por tanto, aquella que con mayor probabilidad vamos a tomar si no se alcanza un acuerdo con la otra parte. Como se vio anteriormente, el término forma parte del llamado Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard y proviene del acrónimo Best Alternative to a Negotiated Agreement, literalmente: la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.

− Valor de Reserva. La traducción de la BATNA a un valor en la mesa de negociación, es

decir, la cifra con la que a uno le es indiferente elegir entre seguir negociando o volver a considerar la BATNA.

− ZOPA. Acrónimo de Zona de Posible Acuerdo, es la «zona de regateo» establecida entre

los respectivos Valores de Reserva de los dos negociadores. La ZOPA define un «excedente» (el pastel fijo) que se ha de dividir entre las partes.

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Analicemos la negociación de compra-venta de un coche usado, como ejemplo necesario para fijar estos conceptos: Bernardo necesita un coche para ir a trabajar. Le gustan los una marca y modelo concreto pero nunca ha tenido la oportunidad de comprarse ninguno hasta ahora, que se ha decidido por uno de segunda mano. Se ha enterado de que su vecina Alicia, que se marcha dentro de dos semanas a China a trabajar por un año, quiere vender su coche, precisamente su preferido. Este coche fue un regalo de los padres de Alicia, cuando ésta se licenció en 2002. Alicia lo ha llevado a tres concesionarios de coches usados para ver qué puede sacar de él. La casa de la marca fue quien le hizo la mejor oferta: 6.900€. Pero Alicia está empezando a ponerse nerviosa. Sale para China dentro de dos semanas. Sea lo que sea tiene que hacer algo con el coche antes de irse. Sabe que la casa de la marca lo venderá por unos 9.800€; Alicia ha puesto un anuncio en el periódico local, y pide 9.495€. Le dice a Bernardo que éste es su precio. Alicia le ha dejado probar el coche a Bernardo y parece que le ha gustado. Teniendo en cuenta los años de uso (está matriculado en 2002) y el estado del coche, Bernardo supone que un concesionario podría venderlo aproximadamente por unos 10.000€. Él ya se había acercado a un par de concesionarios de vehículos de ocasión y sólo había encontrado dos ofertas: uno del año 2004 con menos kilómetros que el de Alicia, por el que le pedían 11.500€, y otro del año 2000 con muchos más kilómetros, que lo podría comprar por 6.500€. Bernardo prefiere el coche de Alicia, aunque le cueste más. ¿Cabe esperar que Alicia y Bernardo alcancen un acuerdo? Para analizar esta pregunta y desvelar los temas distributivos implícitos, debemos considerar las Alternativas de cada parte, es decir, lo que puede hacer cada uno si no llegan ambos a un acuerdo. Veamos el punto de vista de Alicia: Sus alternativas (todo lo que puede hacer Alicia sin el acuerdo con Bernardo) por orden de preferencia, son las siguientes:

a. Esperar unos días más a ver si sale otro comprador. b. Vender el coche a un concesionario de vehículos de ocasión por 6.900€. c. Prestar el coche a un amigo durante el año que va a estar fuera. d. Regalárselo a una organización benéfica. e. Llevárselo a China.

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La BATNA es la alternativa que escogería Alicia si no hace trato alguno con Bernardo. En este caso, su alternativa preferida es la de esperar unos días más a ver si consigue venderlo a otro (alternativa a) y, si no lo consiguiera, vender el coche a un concesionario por 6.900€ (alternativa b). Pero no basta con saber cuál es su BATNA. Alicia necesita traducirla en un Valor de Reserva, que es la cantidad mínima que aceptaría de Bernardo para no decidirse por la BATNA. Supongamos que Alicia es medianamente optimista y piensa que durante la próxima semana encontrará a otro comprador que le dará más de los 6.900€ que le ofrece el concesionario. En este caso podría fijar un Valor de Reserva de 7.000€. Éste es el precio mínimo que aceptaría de Bernardo para no decidirse por otras posibilidades. En este caso el tiempo es un factor muy importante que juega en contra de Alicia y que puede llegar a modificar su BATNA. Así, a medida que transcurre el tiempo, Alicia puede incluir nuevas alternativas a su lista (regalarle el coche a su prima María Fernanda, por ejemplo), o modificar sus preferencias. En este sentido, en caso de que no pudiera esperar más (alternativa a), o quisiera ahorrarse la molestia de vender al concesionario (alternativa b), podría decidir que su Valor de Reserva con Bernardo sea de 6.800€. Veamos ahora el punto de vista de Bernardo: El cálculo que ha hecho Bernardo es comprar el coche de Alicia por unos 10.000€. Sus alternativas (es decir, todo lo que puede hacer si no llega a un acuerdo con Alicia) por orden de preferencia son las siguientes:

a. Comprar el coche de 2004 (que tiene menos kilómetros que el de Alicia) por 11.500€.

b. Comprar el coche de 2000 (que tiene muchos más kilómetros que el de Alicia) por

6.500€.

c. Seguir buscando. Su mejor alternativa (es decir, su BATNA) es comprar el coche del año 2004 por 11.500€. ¿Significa esto que está dispuesto a pagar 11.500€ por el de 2002 de Alicia? No, porque es un modelo más antiguo y con mayor kilometraje que su BATNA. Para determinar el Valor de Reserva de Bernardo necesitamos saber la cantidad máxima que le pagaría a Alicia y seguir prefiriendo aún comprarle el coche a intentar conseguir su BATNA. Supongamos que esa cantidad es de 9.000€. Si Bernardo puede conseguir el coche de Alicia por 9.000€ o menos,

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es mejor que compre ese coche que el modelo de 2004; en caso contrario preferiría el coche más nuevo. Dados todos estos supuestos, Alicia y Bernardo podrían llegar a un acuerdo económico entre los 7.000€ y los 9.000€, algo que para los dos sería más beneficioso que no hacer trato alguno. Ésta es la Zona de Posible Acuerdo y, en esta simple transacción, se puede esperar que las partes se decidan por algún punto de ese margen.

En esta negociación hay un excedente de 2.000€, un pastel fijo que hay que dividir de un modo u otro. Si Bernardo paga 8.900€, Alicia se hace con el mayor excedente. Si Bernardo le paga, 7.100€, es él quien recibe una parte mayor. Si decidieran partir la diferencia entre los 6.900€ que le pagarían a Alicia en el concesionario, y los 9.800€ que Bernardo tendría que pagar en ese mismo concesionario por ese coche, el precio sería 8.350€ (*). O si mostraran sinceramente sus respectivos Valores de Reserva y partieran la diferencia, el precio sería de 8.000€. Sin embargo, debido al enfoque distributivo, es posible que Alicia y Bernardo nunca lleguen a un acuerdo. Ninguno de los dos sabe siquiera que existe una Zona de Posible Acuerdo. Los 9.495€ que pide Alicia son más que el Valor de Reserva de Bernardo de 9.000€. Aunque para ambos resultaría eficaz conseguir un acuerdo en cualquier precio entre los 7.000€ y los 9.000€, es posible que no logren alcanzarlo.

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Para los investigadores norteamericanos Mnookin, Peppet y Tulumello, hay dos factores que ayudan a comprender estos interrogantes: − Las asimetrías de la información, es decir, el hecho de que cada una de las partes

posea cierta información esencial que la otra desconoce. − El deseo oportunista de beneficiarse en la distribución, que no sólo puede inhibir la

creación de valor, sino que también puede hacer fracasar la negociación en otros muchos sentidos.

De ambas cuestiones se deriva el uso de tácticas, que analizaremos más adelante. 2.3. NEGOCIACIÓN INTEGRADORA: CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIÓN La negociación cuyas reglas se corresponden con los juegos de suma no cero se llama Negociación Integradora. Se conoce también como «negociación ganar-ganar» o, en inglés «win-win», expresión que sugiere que todas las partes consiguen lo que quieren, algo que sucede en raras ocasiones. Este tipo de negociación tiene dos aspectos: crear la mayor cantidad posible de valor para todas las partes, y obtener valor para uno mismo. Es decir, las partes cooperan para conseguir los máximos beneficios integrando sus intereses en un acuerdo, pero compitiendo a la vez para dividir el valor creado. Lo que suele ocurrir es que cada parte hace concesiones para conseguir lo que valora más y cede en otros aspectos menos críticos.

(*) Esta cifra se optiene de los siguientes cálculos:

9.800€ - 6.900€ = 2.900€ 2.900€ / 2 = 1.450€ 6.900€ + 1.450€ = 8.350 €

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Son ejemplos típicos de negociaciones integradoras, las que dan lugar a una Joint Venture, o las asociaciones de proveedores y fabricantes de equipos que colaboran en áreas como el control de calidad y el desarrollo de productos. A diferencia de la negociación distributiva pura, en la que las partes juegan sus cartas tratando deliberadamente de no mostrarlas, la negociación integradora puede alentar a los negociadores a hacer lo siguiente: − Proporcionar información significativa sobre sus circunstancias. − Explicar por qué quieren hacer un trato. − Hablar sobre sus verdaderos intereses o limitaciones empresariales. − Revelar y explicar en términos generales sus preferencias entre opciones. − Considerar y dar a conocer cualquier capacidad o recurso adicional que tengan y que

pueda satisfacer los intereses de la otra parte y añadirse al acuerdo. − Usar lo que averiguan para buscar opciones creativas que respondan a los intereses de

ambas partes en la medida lo más amplia posible. Pero esto no siempre es tan sencillo, precisamente porque por mucho que se intente crear valor, llega un momento en que hay que reclamar una porción del pastel, y esta situación hace que cada parte no termine de fiarse de la otra. Estamos ante el llamado Dilema del Negociador (¿coopero o compito?), que analizaremos en breve.

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2.3.1. Crear valor en una negociación: las fuentes de valor Para alcanzar acuerdos beneficiosos para ambas partes es necesario, antes que nada, entender las bases económicas de la generación de valor. Analizamos a continuación tres fuentes de valor fundamentales para la negociación. 2.3.1.1. Las diferencias entre las partes Para muchos negociadores la idea de que las diferencias pueden crear valor contradice la intuición. Lo habitual es que piensen que sólo pueden alcanzar un acuerdo si encuentran una base común en ambas partes. Pero lo cierto es que las diferencias suelen ser más útiles que las similitudes para ayudar a las partes a alcanzar un acuerdo. Las cinco fuentes potenciales de creación de valor basada en las diferencias entre las partes son las siguientes: − Diferentes recursos. En el ejemplo más sencillo, dos partes pueden negociar con dos

recursos diferentes (uno tiene naranjas y el otro manzanas) para beneficio mutuo (intercambiar naranjas y manzanas para que las dos partes puedan disfrutar de cada fruta).

− Diferentes valoraciones relativas. Aunque las dos partes dispongan de los mismos

recursos (los dos tienen naranjas y manzanas), si cada parte valora de diferente forma los recursos de que disponen, no debería ser difícil llegar a acuerdos que beneficien a ambas (la parte que con mayor vehemencia prefiera las manzanas, podría estar dispuesta a pagar un precio lo suficientemente elevado –en términos de naranjas- para inducir a la otra a renunciar al menos a algunas manzanas).

− Diferentes expectativas. Las partes pueden tener opiniones distintas sobre lo que va a

deparar el futuro (un artista que espera agotar las localidades, frente a un empresario más escéptico). Negociando con distintas expectativas, tal vez mediante unas disposiciones de honorarios condicionales, las partes pueden resolver estas diferencias en beneficio mutuo (el artista puede acordar unos honorarios basados en el 80% de la asistencia, más un porcentaje de cualquier beneficio que se consiga si la afluencia es mayor).

− Diferentes preferencias de riesgo. Aún en el caso de que las dos partes tengan las

mismas expectativas sobre un determinado suceso, es posible que no toleren por igual el riesgo respecto al mismo. Las partes crean valor, es decir, un acuerdo beneficioso para ambos, al asignar el riesgo a la parte que mejor lo puede tolerar por un precio aceptable.

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Es el caso de las compañías de seguro, que asumen un riesgo que a nosotros no nos gustaría correr a cambio de una cantidad de dinero que podemos asumir.

− Diferentes preferencias de tiempo. Suele ocurrir que los negociadores valoren de

distinto modo todo lo referente al tiempo: cuándo va a ocurrir un suceso o cuándo se realizará un pago. Así, negociamos con un banco la posibilidad de disponer ahora de un bien (una casa, un ordenador, etc.) a cambio de una cantidad de dinero cuyos pagos diferimos en el tiempo.

2.3.1.2. Las similitudes no competitivas En determinados casos, las partes tienen unos intereses similares que realmente no compiten entre sí, en el sentido de que el hecho de que una de las partes gane no significa que la otra pierda. Por ejemplo, cuando se trabaja en la misma organización, muchas veces los negociadores comparten el interés por unas relaciones de trabajo cordiales y productivas. En la medida en que ambas partes puedan mejorar sus relaciones, ambas ganan. De la misma forma, los padres normalmente comparten el mismo interés por el bienestar de sus hijos, incluso en los casos más enconados de divorcio. 2.3.1.3. Las economías de escala y de alcance Las economías de escala consisten en compartir recursos, una poderosa fuente de creación de valor. Es el caso de los compañeros de trabajo que comparten transporte para ahorrar dinero, gasolina y peajes; o de las familias, que comparten alimentos, vivienda, coche, etc. Por otro lado, Las economías de alcance consisten en producir otros bienes o servicios con los recursos que ya tienen ambas partes. El proveedor de hostelería que vende y distribuye verduras frescas puede ofrecer también frutas frescas a un coste adicional muy bajo. 2.4. EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: LA TENSIÓN ENTRE RECLAMAR Y CREAR VALOR

EN LA NEGOCIACIÓN Como muy bien sabemos, pocas negociaciones son puramente competitivas y puramente cooperativas. Podríamos decir que la mayoría son cooperativas hasta cierto punto. Lo cierto es que en toda negociación suele aparecer la competencia y la cooperación. De hecho, el terreno de juego de las negociaciones se comprende mejor como un continuo que incluye esos dos extremos y combinaciones de ambos en el medio.

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Saber dónde jugar en este continuo supone una tensión conocida como el Dilema del Negociador: competir donde los intereses entran en conflicto –consiguiendo lo máximo que pueda- o crear valor intercambiando la información que conduce a opciones mutuamente ventajosas, es una característica fundamental del arte del negociador. Realmente el Dilema del Negociador es la situación en la que se encuentra toda persona que participe en cualquier tipo de negociación: determinar si deben reclamar firmemente el valor actualmente sobre la mesa –y posiblemente salir perdiendo-, o trabajar con la otra parte para crear oportunidades –incluso mejores- a compartir entre ambas.

El núcleo de esta tensión reside en el momento de revelar la información a la otra parte. Si no se comparte información, es difícil crear valor, pero cuando sólo la desvela una de las partes, ésta corre el riesgo de que se aprovechen de ella. El problema es que las cuestiones distributivas implícitas en toda negociación lleguen a inhibir la revelación de los intereses, las preocupaciones y las preferencias, que es necesaria para alcanzar acuerdos que verdaderamente creen valor. De hecho, el interés exclusivo por las cuestiones distributivas puede imposibilitar cualquier negociación. Quizás, la mejor forma de resolver el Dilema del Negociador es tratar de compartir la

información de manera cauta, mutua e incremental. La parte que habla en primer lugar correrá un pequeño riesgo al revelar una pequeña información sobre sus intereses, pero

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deberá acompañar la revelación con una solicitud de reciprocidad («ahora decidnos algo vosotros sobre vuestros intereses»). La reciprocidad de la otra parte ayuda a crear un clima de confianza en el que puede llegar a compartirse aún más información, con lo que se puede llegar a identificar oportunidades de creación conjunta de valor. Pero no todo el mundo tolera de la misma forma esta tensión. Depende, como veremos a continuación, de su propio estilo y del de la otra parte.

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- En los juegos de suma cero sólo puede ganar un jugador, mientras que en los juegos de suma no cero ambos jugadores pueden ganar o perder.

- La negociación de suma cero se conoce como Negociación Distributiva y en

ella interesa ganar lo máximo.

- La Zona de Posible Acuerdo es el área que establece los límites cuantitativos de la parte distributiva de una negociación.

- La negociación de suma no cero se conoce como Negociación Integradora y

en ella se cuida especialmente la relación con la otra parte.

- Lo que hace que se cree valor en las negociaciones son las diferencias entre las partes, las similitudes no competitivas y las economías de escala y alcance.

- El dilema del negociador, la tensión entre cooperar y competir, suele

resolverse compartiendo información de manera cauta, mutua e incremental.

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Estilos de negociación: la tensión entre la empatía y la asertividad 3

3.1. LA EMPATÍA ................................................................................31 3.2. LA ASERTIVIDAD.........................................................................32 3.3. EMPATÍA Y ASERTIVIDAD EN LA NEGOCIACIÓN ..........................32

3.3.1. Ventajas de la empatía en una negociación.......................33 3.3.2. Ventajas de la asertividad en una negociación ..................33

3.4. CONDUCTAS IMPRODUCTIVAS .....................................................34 3.5. GESTIONAR LA TENSIÓN .............................................................36

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La tensión entre empatía y asertividad se produce porque la mayoría de los negociadores encuentra difícil dominar ambas habilidades. La asertividad sin empatía amenaza con agravar el conflicto, mientras que la empatía sin asertividad pone en peligro los intereses legítimos propios. Los mejores negociadores intentan mostrar un elevado grado tanto de empatía como de asertividad. 3.1. LA EMPATÍA En lo que a la negociación se refiere, entendemos la empatía como la capacidad de demostrar una comprensión precisa y carente de juicios de las necesidades, los intereses y el punto de vista de la otra parte. Esta definición tiene dos componentes: - El primero implica la habilidad de adoptar la perspectiva de la otra parte, es decir, el

esfuerzo de ver el mundo a través de los ojos del otro. Para ello debemos hacer uso de la Escucha Activa (ver Glosario).

- El segundo es la expresión carente de juicios del punto de vista de la otra parte, para que ésta pueda corregirnos si fuera necesario. Para ello debemos hacer uso de la técnica de Parafrasear (ver Glosario).

La empatía no es convenir con la otra parte. No se trata de estar de acuerdo sino de comprender a la otra parte lo mejor posible. Es un elemento fundamental del proceso de comunicación. Tampoco es compasión. La compasión es sentir por alguien; es una respuesta emocional ante los apuros de otra persona. En negociación, la empatía no exige “sentir las emociones del otro”. En todo caso debemos interpretarlas, porque las emociones encierran mucha información. Ni siquiera es cuestión de cortesía. Se trata de entender a la otra parte por su bien, pero también por el nuestro. La empatía, en definitiva, es un modo de observación carente de valores, un viaje en el que exploramos y describimos sin compromiso alguno la visión del mundo que tiene otra persona.

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3.2. LA ASERTIVIDAD Es la capacidad expresar y defender las necesidades, los intereses y el punto de vista propios. La asertividad es distinta de la conducta agresiva o beligerante, que conculca los derechos de los demás, y de la conducta pasiva o sumisa, que demuestra una falta de respeto por uno mismo. El negociador asertivo parte del supuesto de que sus intereses son válidos y que es legítimo satisfacerlos. Sin embargo, ser asertivo –y esto es importante- no significa necesariamente dominar la conversación o al otro negociador. Al contrario, significa identificar los intereses propios, explicarlos con claridad a la otra parte, argumentarlos si es preciso, y tener la confianza de tratar cuestiones que el otro quisiera que no se tocaran. Por eso, el entrenamiento asertivo suele consistir en desarrollar la confianza en uno mismo, además de las habilidades retóricas. 3.3. EMPATÍA Y ASERTIVIDAD EN LA NEGOCIACIÓN La empatía y la asertividad son aspectos de la buena comunicación y, desde el punto de vista del proceso de negociación, podemos afirmar tres principios fundamentales: 1. Las negociaciones en que se intenta resolver los problemas van mejor para todos cuando

todas las partes poseen unas habilidades bien afinadas para la empatía y la asertividad. 2. Las negociaciones en que se intentan resolver los problemas van mejor para el

negociador individual si éste empatiza y es asertivo, aunque la otra parte no siga su ejemplo.

3. La empatía y la asertividad facilitan la resolución de los problemas en cualquier

negociación, tanto en el aspecto de la creación de valor como en el de reclamarlo.

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3.3.1. Ventajas de la empatía en una negociación En primer lugar, con independencia de cómo se comporte la otra parte, tenemos la necesidad de comprender su punto de vista. Puede que la otra parte nos irrite, pero tiene sus intereses y sus puntos de vista, y a nosotros nos conviene saber cuáles son. Esto nos ayudará tanto cuando intentemos crear valor a partir de un acuerdo, como cuando nos encontremos ante una disputa para repartir un pastel fijo. Una segunda ventaja de la empatía es que nos permite corregir cualquier percepción equivocada que pudiéramos tener sobre lo que la otra parte piensa. En efecto, al margen del contenido emocional de una negociación, las partes suelen sacar conclusiones equivocadas sobre las motivaciones de sus oponentes, normalmente porque disponen de una información limitada. Este tipo de errores suelen ser una de las principales causas de la ruptura de las negociaciones y del deterioro de las relaciones. Una tercera ventaja es que, al permitir que la otra parte se exprese de la mejor forma, podemos conseguir que se relaje si venía con una actitud agresiva o que gane confianza si se trata de una persona sumisa. La negociación es un proceso dinámico. La mayoría de las personas necesitan contar su historia y sentir que se les ha comprendido. Satisfacer esta necesidad puede cambiar drásticamente el tono de una relación. Por último, la empatía puede inspirar franqueza en los demás y hacer que uno sea más convincente. La técnica del parafraseo (el que habla describe el punto de vista del otro –para ver si ha comprendido- antes de expresar el suyo), que está implícita en la actitud empática, permite que la otra parte se dé cuenta de que estamos esforzándonos por comprender su punto de vista. 3.3.2. Ventajas de la asertividad en una negociación

En primer lugar, los negociadores asertivos consiguen más de aquello que quieren (cuando reclaman valor), y si además tienen mayores expectativas, son más eficientes que los de aspiraciones más humildes (cuando se trata de crear valor). En segundo lugar, la asertividad puede ayudar a construir una buena relación de trabajo entre las partes, porque permite que el negociador afronte las dificultades interpersonales cuando surgen, en vez de dejar que se agraven. Es decir, la asertividad hace posible una relación a largo plazo.

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La asertividad también favorece el respeto por uno mismo: el negociador asertivo defiende sus derechos ante cualquier actitud que pueda perjudicarle. Por último, en la medida en la que el negociador asertivo se siente satisfecho no sólo con la sustancia del acuerdo, sino con la forma en que lo ha negociado, es previsible que el propio acuerdo sea más duradero. 3.4. CONDUCTAS IMPRODUCTIVAS En lugar de combinar empatía y asertividad, muchas personas abordan el conflicto de manera ineficiente siguiendo uno de los tres estilos: compiten con la otra parte, se acomodan al otro o eluden el conflicto. Veamos un ejemplo. Un proveedor tiene que entregar un trabajo en una fecha determinada y solicita al cliente que le amplíe el plazo de entrega para aumentar la calidad del producto. El cliente sabe que si le concede esa ampliación le va a crear problemas a su equipo (el trabajo tiene que pasar por el departamento de edición, luego por el de guiones, posteriormente por el de diseño y, por último, por el de programación). De modo que preferiría no conceder ese plazo. Una respuesta típica de cada uno de los tres estilos podría ser: − La del Competitivo: “No, lo siento, no puede usted entregarlo más tarde; no hay más

que hablar”.

− La del Acomodaticio: “Bien, veamos qué puedo hacer. Supongo que si no es más de

una semana, mi equipo podrá seguir trabajando sin problemas”.

− La del Elusivo: “Ahora tengo mucho trabajo; tendrá que volver usted en otro momento”. Esto es lo que ocurre con cada estilo: − Competir es una forma de decir que el negociador se reafirma mucho en su punto de

vista (asertividad) pero empatiza muy poco. El negociador competitivo quiere experimentar la victoria y sentirse dueño de la situación. Rezuman apasionamiento, entusiasmo e impaciencia. Les gusta la resistencia. Lo habitual es que intenten controlar los planes y delimitar los temas. Adoptan una postura ambiciosa y se mantienen firmes en ella y, ante el acoso o la intimidación, contraatacan para hacerse con el trozo más grande del pastel.

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Este estilo puede tener ventajas en situaciones puramente distributivas, pero también supone un peligro de escalada del conflicto o de abocar a un punto muerto. Además es más que probable que deteriore la relación con la otra parte, aunque en principio ésa no fuera su intención.

− Acomodarse es el caso opuesto, una empatía sustancial pero escasa asertividad. El

negociador acomodaticio aprecia las buenas relaciones y quiere sentir la aprobación de los demás. Son gente llena de preocupación, compasión y comprensión. Preocupados porque el conflicto pueda enturbiar las relaciones, negocian con suavidad para resolver rápidamente las diferencias. Lo habitual es que sepan escuchar (habilidad esencial para ser empático) y pueden apresurarse a renunciar a sus propios intereses cuando temen que la relación se vaya a deteriorar.

La principal ventaja de este estilo es que suele proporcionar menos relaciones marcadas por el conflicto abierto. Además, los demás les suelen considerar personas dignas de confianza.

Sin embargo, presenta al menos dos inconvenientes graves. Por una parte, los demás pueden aprovecharse de esta actitud y ellos considerarse víctimas del chantaje emocional (que toma de rehén la relación). Por otra, pueden no emplear la suficiente energía en lidiar con el problema real; es decir, no centran su atención en la reclamación de valor, pero tampoco en las oportunidades para crear valor.

− Eludir significa no mostrar ni empatía ni asertividad. Las personas elusivas creen que el

conflicto es improductivo y se sienten incómodas con el desacuerdo explícito, sobre todo el emocional. Sencillamente se desentienden del conflicto. Parecen distantes, faltos de entusiasmo o de interés.

A veces eludir puede tener ventajas. En muchas ocasiones conviene ignorar determinadas disputas. Además, al parecer distantes, las personas elusivas pueden ser más persuasivas cuando al final deciden hablar. El mayor inconveniente, en cambio, es que suelen perder las oportunidades de utilizar el conflicto para solucionar los problemas y, al igual que los negociadores competitivos, les resulta difícil mantener unas sólidas relaciones de trabajo.

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3.5. GESTIONAR LA TENSIÓN Según desarrollan Mnookin, Peppet y Tulumello en el libro Beyond Winning, muchos negociadores suponen erróneamente que deben escoger un único punto del espectro Asertividad-Empatía: «Nuestras ideas son fundamentalmente diferentes, por eso negociamos; si defiendo las mías no puedo también defender las tuyas; o unas u otras, pero no las dos».

Sin embargo, la Asertividad y la Empatía no son extremos de una misma dimensión, sino dos dimensiones independientes de la conducta negociadora. El negociador no tiene porqué elegir entre las dos sino mostrar un elevado grado de ambas.

Gráfico adaptado de Mnookin, Peppet y Tulumello (Beyond Winning)

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El reto está en construirnos un repertorio tal que en situaciones de conflicto esa flexibilidad sea posible. En la práctica, tenemos que prestar atención a tres aspectos: 1. Comprender nuestras propias tendencias conflictivas, nuestra forma previsible de

reaccionar ante diferentes situaciones de conflicto (nuestros «botones rojos», según Mnookin, Peppet y Tulumello) y aprender a ampliar nuestro repertorio de habilidades.

2. Saber diagnosticar las tendencias conflictivas de los demás e invitarles a empatizar e incluso a ser asertivos, según convenga.

3. Saber comprender las interacciones que tenemos con la otra persona y cómo nuestra propia forma de interactuar puede ser improductiva.

Lo más difícil es que tenemos que aprender a controlar estas dinámicas durante el proceso de negociación. La dificultad estriba precisamente en cambiar conductas que suelen estar muy arraigadas: − A un negociador competitivo le puede preocupar que cualquier muestra de empatía se

perciba como una debilidad. También puede tener miedo de que, si realmente comprende a la otra parte ya no pueda reafirmar con fuerza sus propios intereses (es decir, teme perder asertividad).

− A un negociador acomodaticio le puede preocupar que si actúa con más asertividad

pueda perjudicar una relación que valora, sobre todo si asocia la asertividad con una conducta grosera y desagradable.

La experiencia demuestra que estos estilos interactúan entre sí siguiendo unos patrones bastante predecibles. − Competitivo – Competitivo: Dos personas competitivas producirán una negociación

muy activa, con ofertas y contraofertas, argumentos y contraargumentos, encantados con el baile estratégico del regateo por pura diversión. Sin embargo, como los dos se centran fundamentalmente en ganar, es probable que terminen en tablas, o directamente en un enfrentamiento, porque ninguno de los dos escucha al otro. Por tanto, el reto que se les plantea a dos negociadores competitivos es encontrar formas de ponerse de acuerdo en el control y de estructurar compromisos de una manera que la otra parte pueda asumir.

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− Competitivo – Elusivo: Las personas elusivas tienen la cualidad de volver locos a las competitivas. Al negarse a comprometerse explotan la necesidad de control que tiene la persona competitiva. Los negociadores competitivos frustrados pueden llegar a hacer concesiones para inducir a los elusivos a que se sienten a negociar, o puede que incluso los ahuyenten porque se muestran demasiado enérgicos.

El reto para los competitivos es, por tanto, gestionar su necesidad de control y su gusto por el conflicto abierto, de forma que los elusivos se sientan seguros para participar en la negociación. El reto para los elusivos es mejorar su asertividad y aprender a participar con los competitivos sin sentirse acosados ni intimidados.

− Competitivo – Acomodaticio: Para el acomodaticio, negociar con una persona

competitiva puede ser una auténtica pesadilla. Los competitivos espabilados pueden explotar el deseo del acomodaticio de preservar la relación y reducir al mínimo los desacuerdos. Como los acomodaticios suelen hacer concesiones sustantivas para resolver deprisa los conflictos, pueden mejorar su rendimiento en este tipo de situaciones si desarrollan un nivel de asertividad que se ajuste a su poderoso sentido empático.

− Acomodaticio – Acomodaticio: Cuando negocian dos personas acomodaticias, sintonizarán perfectamente con las necesidades de relación de cada uno. Pero puede ocurrir que no consigan defender sus intereses adecuadamente. Al eludir las cuestiones distributivas corren el riesgo de ignorar las oportunidades de crear valor. El reto para estas personas es aprender a tolerar mejor el conflicto abierto en las relaciones, y no llegar demasiado deprisa a acuerdos en interés del mantenimiento de la paz.

− Acomodaticio – Elusivo: Cuando una persona acomodaticia se encuentra con una

elusiva, la negociación se suele estancar. Si la persona se acomoda a la elusiva, ambas acabarán por eludir el problema. Sin embargo, la negociación puede prosperar si la acomodaticia sabe mantener el nivel emocional de la negociación lo suficientemente bajo para convencer a la elusiva para que salga de su caparazón.

− Elusiva – Elusiva: Dos personas elusivas, de entrada nunca afrontarán el conflicto. Si queremos resolver las incompatibilidades entre los estilos (aunque ambas personas tengan el mismo) en una negociación, podemos utilizar estos patrones para diagnosticar lo que va mal e intentar solucionarlo.

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El negociador más efectivo hace uso de un estilo Resolutivo que, como observamos en el gráfico anterior, es el más completo al presentar una combinación con altas dosis de empatía y asertividad. Como no podía ser de otra forma, éste es precisamente el estilo más difícil de llevar a la práctica. Se trata de ver la negociación como una oportunidad para resolver problemas. Lo que hace el negociador resolutivo es intentar descubrir ese problema de base mediante la revelación honesta de los intereses en juego, encontrar la solución más elegante tras barajar diversas opciones y resolver las cuestiones más arduas con criterios objetivos. Es un malabarista que gestiona con eficacia las diferentes tensiones del proceso de negociación. Probablemente cada persona tendrá dos o incluso tres estilos preferidos, y no uno sólo. Y también es probable que alguno le disguste claramente. Diferentes situaciones darán lugar a que emerja un aspecto u otro de nuestro estilo. La clave está en saber identificarlos a tiempo y tratar de actuar en consecuencia. Como veremos a continuación, las características de cada estilo se observan mejor en situaciones de presión.

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- La asertividad sin empatía amenaza con agravar el conflicto, mientras que la empatía sin asertividad pone en peligro los intereses legítimos propios.

- Una persona muy competitiva muestra mucha asertividad -se reafirma

mucho en su punto de vista- pero empatiza muy poco, lo que no es bueno.

- Una persona que se acomoda, presenta una empatía exagerada pero escasa asertividad, lo que va en contra de sí misma.

- Eludir significa no mostrar ni empatía ni asertividad. Se elude el conflicto, lo

cual puede tener sus ventajas (a veces el problema no tiene la suficiente entidad) pero también sus inconvenientes (el problema sigue estando ahí).

- Hay que buscar siempre el equilibrio entre empatía y asertividad para

encarar los problemas y tratar de resolverlos.

- Saber cuál es nuestro estilo natural nos ayudará en la negociación.

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El poder y la capacidad de presión 4

4.1. LAS FUENTES DE PODER ..............................................................43 4.2. LA CAPACIDAD DE PRESIÓN ........................................................44

4.2.1. La Presión del Tiempo ......................................................46 4.2.2. El Statu Quo .....................................................................46

4.3. LA PERCEPCIÓN ..........................................................................48 4.4. LA ALTERNATIVA A LA NEGOCIACIÓN..........................................49 4.5. LA CAPACIDAD DE PRESIÓN CUANDO LAS RELACIONES IMPORTAN ..................................................................................51

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En toda negociación, las partes implicadas ejercen presiones -directa o indirectamente- sobre la otra parte, a fin de intentar resolver el conflicto entre ambos del modo más ventajoso posible para sus propios intereses. Esta «Capacidad de Presión» suele proceder de un determinado «Poder». 4.1. LAS FUENTES DE PODER Las bases del poder son innumerables. La clasificación más conocida es la elaborada a partir de los trabajos de los científicos sociales John French y Bertram Raven, que diferencian los siguientes tipos: − Poder de información. Se basa en la capacidad de reunir información, que puede

utilizarse para argumentar la posición que se quiere defender, o para intentar cambiar la posición de la otra parte. Como suele decirse, en una negociación «información es poder».

− Poder coercitivo. La posibilidad de un castigo ejerce una influencia poderosa en la negociación. Dicho de otra forma, el miedo al castigo otorga poder a quien castiga. Muchas tácticas de presión se basan en las amenazas, que pueden ser impersonales (pérdida de un recurso) o personales (distanciamiento, antipatía, etc.). El uso de estas tácticas daña la relación, produciendo malestar y rechazo.

− Poder de recompensa. Es la capacidad de proporcionar algo que la otra parte valora.

Se basa en las gratificaciones, que también pueden ser impersonales (un descuento, un ascenso, etc.) o personales (muestras de aprobación, aceptación, simpatía, etc.).

− Poder referente. Deriva de un sentimiento de identificación con la otra parte. Se trata

de buscar la complicidad, resaltar la existencia de experiencias comunes y la pertenencia al mismo grupo de referencia. Facilita el acercamiento y una predisposición a que ambas partes se beneficien del acuerdo.

− Poder experto. Se fundamenta en el respeto, en la capacidad de ser reconocidos como

poseedores de conocimientos superiores o del dominio de habilidades especiales. Es el poder que otorga ser «una autoridad en la materia». Su utilidad depende de las expectativas de que se usen dichos conocimientos y/o habilidades para lograr beneficios comunes. En una negociación, la sospecha de que este beneficio sólo recaerá en la parte experta, minimiza el valor de esta fuente de poder.

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− Poder legítimo. Consiste en el derecho legítimo que tiene una de las partes para regular o determinar la conducta de la otra. Se basa en normas o convenciones sociales, y pueden distinguirse a su vez:

− Poder legítimo de posición. Cuando se utiliza la posición en la estructura jerárquica

(apelar al cargo de jefe) o el marco legal que regula la relación entre las partes implicadas (apelar al Estatuto de Trabajadores).

− Poder legítimo de reciprocidad. Consiste en influir en la otra parte recurriendo a una acción previa que le benefició.

− Poder legítimo de equidad. Se basa en la capacidad de influencia de una parte cuando

sufre un trato duro o perjudicial por parte de la otra parte implicada. − Poder legítimo de dependencia. Se basa en la responsabilidad social de asistir a quien

se encuentra en una situación en la que no se puede valer por sus propios recursos, o depende directamente de nosotros.

Nos interesa también incluir otras dos fuentes de poder que suelen ser habituales en los procesos negociadores: − Poder de relaciones. Tipo de poder diferido y que no se basa en las habilidades de

quien lo utiliza sino en su conexión con otras personas. En una negociación, aumentamos nuestro poder haciendo causa común con otros que comparten nuestras prioridades.

− Poder afectivo. En el ámbito de las organizaciones también influye el afecto que se tenga por algunos de los miembros. Es especialmente importante en empresas familiares. En términos generales, puede decirse que el afecto suaviza la relación e inhibe el uso de tácticas agresivas.

4.2. LA CAPACIDAD DE PRESIÓN El Poder proporciona capacidad de presión. Así, un terrorista con rehenes puede mantener en vilo (Capacidad de Presión proveniente del poder coercitivo) a todo un ejército de policías que tiene rodeado el edificio con cientos de agentes armados (una muestra clara de poder para intentar disuadir a la otra parte).

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Se atribuye al gángster Al Capone la frase: “Se consigue mucho más con una palabra amable

y un arma, que sólo con una palabra amable”. Y es que la Capacidad de Presión es un arma, o más bien, un conjunto de armas. No sólo para alcanzar acuerdos sino para hacerlo en

nuestros propios términos. Con Capacidad de Presión, cualquier negociador sin experiencia logrará fácilmente sus objetivos, en caso contrario, ni siquiera los negociadores más expertos alcanzarán todas sus metas. G. Richard Shell, en su libro «Negociar con ventaja» lo plantea así: la Capacidad de Presión deriva del equilibrio entre necesidades y temores a lo largo de toda la negociación. Se trata, por tanto, de un concepto relativo (porque tiene en cuenta a las dos partes) y dinámico (porque varía a medida que avanza la negociación). Un buen negociador tiene siempre en mente una balanza que representa las necesidades y temores de las partes. La que tiene la mayor necesidad suele estar en desventaja en cuanto a Capacidad de Presión. Y, en este sentido, hay que tener en cuenta que incluso la vanidad de un negociador es una necesidad personal que suele contar tanto como las necesidades más profesionales.

La importancia de esta distinción entre Poder y Capacidad de Presión es que, contrariamente a como suele pensarse, no es necesario tener un poder legítimo (ser el «jefe» o incluso ser el «padre») para conseguir una ventaja significativa en una situación concreta. Además, al tratarse la Capacidad de Presión de una noción dinámica, es muy importante negociar teniendo en cuenta que hay mejores momentos que otros para revelar nuestras necesidades e insistir en que se satisfagan. Hay más posibilidades de éxito si presentamos nuestras propuestas en el momento en que la balanza de la Capacidad de Presión se decanta a nuestro favor.

Capacidad de Presión

Necesidades y Temores de

Fulano

Necesidades y Temores de

Mengano

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4.2.1. La Presión del Tiempo El tiempo es uno de los factores que más condiciona la negociación. La duración de la negociación determina la cantidad de los intercambios y las gestiones que de ellos se derivan. Por esta razón, la parte que controla el tiempo dirige el proceso. Aquél que intente ir rápido, que dé muestras de que necesita con premura alcanzar un acuerdo, está irremediablemente en manos del negociador experto que hará uso de su paciencia para llevarle a lugares no deseados. En el Tema 6 veremos que las tácticas que buscan presionar mediante el manejo del tiempo, se basan en el “Efecto Escasez” (ver Glosario). 4.2.2. El Statu Quo En una negociación siempre conviene saber quién controla el statu quo –en caso de haberlo- y quién está intentando cambiarlo. La Capacidad de Presión se decanta hacia la parte que ejerce mayor control y parece más cómoda con la situación presente. En este sentido, una de las mejores formas de analizar la Capacidad de Presión es pensar cuál de las partes, en un momento determinado, tiene más que perder si no se alcanza un acuerdo. Podemos hablar así de tres tipos de Capacidad de Presión: 1. Capacidad de Presión Positiva. La capacidad relativa para conceder lo que quiere la

otra parte.

Es la Capacidad de Presión habitual en negociaciones comerciales y se basa en las

necesidades. Cada vez que la otra parte dice lo que quiere durante una negociación, la balanza de la Capacidad de Presión se decanta hacia nuestro lado. La tarea de un negociador es descubrir todo lo que quiere la otra parte, e investigar hasta donde sea posible el grado de urgencia de esa necesidad. El empresario norteamericano Donald Trump lo expresaba así: «Capacidad de Presión es

tener algo que el otro quiere. O mejor aún, que el otro necesita. O todavía mejor, de lo

que no puede prescindir».

2. Capacidad de Presión Negativa. Capacidad relativa para quitar al otro lo que tiene.

Se basa en el temor a la pérdida y se materializa en las amenazas. Deriva del poder

coercitivo. La presión de las amenazas suele ser muy llamativa porque en la mente humana pesa más una pérdida potencial que una ganancia equivalente. Sin embargo,

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nunca hay que olvidar que las amenazas generan mala voluntad, resistencia y resentimiento. Hay que usarlas con mucha precaución.

3. Capacidad de Presión Normativa. Consiste en usar con habilidad las normas, los

criterios y una argumentación coherente para conseguir ventajas y afianzar una posición.

La Capacidad de Presión se maximiza cuando los criterios, las normas y los temas que defendemos son los mismos que la otra parte considera legítimos y relevantes para resolver las diferencias.

Es el caso, por ejemplo, de la teleoperadora que nos pregunta: «¿Le gustaría ahorrar dinero?». Obviamente responderíamos: “¡Por supuesto!”. Es entonces cuando nos lanza un mensaje del tipo: «Si contrata con nosotros la Tarifa Planicie su factura telefónica se reduciría considerablemente, ¿qué le parecería empezar ahora mismo?». Hábilmente nos ha metido en una «Trampa de la Coherencia» (ver Glosario), sacándonos una afirmación antes de explicarnos los motivos de su pregunta.

En una negociación difícil, una mala estrategia consistiría en mostrar a la otra parte que podemos otorgarle lo que quiere. Eso haría que elevara sus demandas, devaluando así esa clase de gestos. Para ganar auténtica Capacidad de Presión, hay que convencer a la otra parte de que va a perder algo concreto si no se llega a un acuerdo. La Capacidad de Presión, vista así, es una mezcla compleja de ideas que incluye tres componentes: − Las oportunidades que podrían perder las partes si no alcanzan un acuerdo (Capacidad

de Presión Positiva). − Las amenazas al statu quo de ambas partes (Capacidad de Presión Negativa). − Las posibles pérdidas en la autoestima de cada parte si sus actos muestran falta de

coherencia –desde su punto de vista- con unos criterios de conducta o de negociación previos o profesados (Capacidad de Presión Normativa).

Nuestro objetivo como negociadores es alterar la situación de tal forma que nosotros tengamos menos que perder y la otra parte más, o las dos cosas a la vez.

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4.3. LA PERCEPCIÓN La negociación es un juego de percepciones. De ahí viene una gran parte del «arte» de negociar. Lo que realmente produce cambios de conducta es lo percibido. Por eso no es del todo necesario tener un poder real para que éste proporcione una Capacidad de Presión efectiva. Es decir, tenemos la Capacidad de Presión que la otra parte cree que tenemos. Ésta es la razón del uso habitual de tácticas tan arriesgadas como la de “marcarse un farol”. Pero, cuidado, este carácter subjetivo de la Capacidad de Presión puede volverse en nuestra contra: − Podemos suponer erróneamente que la otra parte tiene más fuerza de la que tiene en

realidad. − Podemos gozar de una buena situación, pero la otra parte no creérselo. En tales casos

hay que encontrar el modo de demostrar nuestro valor, nuestra importancia o nuestro poder.

Podemos decantar la balanza a nuestro favor de muchas formas; éstas son las más frecuentes: − Adquiriendo más información acerca de las auténticas necesidades de la otra parte. − Consiguiendo el poder creíble de empeorar la situación de la otra parte. − Consiguiendo controlar los objetivos a los que aspira la otra parte. − Modificar la situación para que la imagen de la otra parte quede deteriorada si no se

llega a un acuerdo. − Presentando las peticiones de acuerdo con principios y normas que la otra parte no

pueda eludir fácilmente. − Adoptando líneas de actuación que obliguen a la otra parte a hacer concesiones. − Ampliando y mejorando nuestra lista de alternativas. − Aliarse con otras partes. Pero también podemos asumir el riesgo de jugar con la percepción y hacer creer a la otra parte que podemos hacer todo lo anterior, aunque no podamos. El efecto sería el mismo, si nos sale bien la jugada.

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4.4. LA ALTERNATIVA A LA NEGOCIACIÓN La Capacidad de Presión adopta muchas formas. Otra manera de verla es en términos de alternativas. Una alternativa, como vimos en los dos primeros temas de este manual, es lo que puede hacer un negociador sin que la otra parte intervenga, es decir, lo que puede obtener al margen de la negociación. Una alternativa fuerte proporciona cierta Capacidad de Presión ya que negociaremos con bastante seguridad sabiendo que tendremos un «Plan B» en el caso de que no se llegara a un acuerdo. En estas circunstancias negociaremos para conseguir condiciones más favorables sabiendo que tenemos algo mejor a lo que recurrir si no hay acuerdo. En determinadas ocasiones, si lo pensamos bien, podemos tener incluso muchas alternativas. Algunas más atractivas que otras. En estos casos siempre nos vamos a guiar por la mejor de todas ellas. A este concepto, como explicamos en el Tema 1, se le llama la BATNA. Cuando, por el contrario, nuestra alternativa es muy débil -o simplemente no tenemos alternativa- nuestra Capacidad de Presión disminuye: nos volvemos vulnerables porque dependemos totalmente de la otra parte para satisfacer nuestros intereses. La parte sin alternativa sería lo que se conoce como un «deal taker» (el que acepta el acuerdo) y la parte con alternativa un «deal maker» (el que dicta las condiciones). Algunos aspectos a tener en cuenta sobre la alternativa a la negociación: − Se trata de un concepto muy útil que proporciona un punto de referencia fundamental:

¿Cuándo conviene romper una negociación? Las negociaciones que se plantean atendiendo exclusivamente a las posibilidades o expectativas de la mesa de negociación sin tener en cuenta otras maneras de cubrir nuestros intereses, casi con toda seguridad conducen a malos resultados.

− No satisface del todo los intereses del negociador. El motivo por el que se negocia es

conseguir algo mejor que los resultados que se pueden obtener sin negociar, por esa razón la negociación es una oportunidad de mejorar. Si más allá de la negociación podemos cubrir todos nuestros intereses no tiene sentido negociar. En estos casos es mejor la alternativa a la negociación que la propia negociación.

− La alternativa define la Capacidad de Presión. Siguiendo la terminología del Modelo de

Harvard, «el poder negociador relativo de dos partes depende de lo atractiva que sea

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para cada una de ellas la posibilidad de no llegar a un acuerdo». Los negociadores duros actúan como tal porque consideran que tienen una alternativa fuerte; en este sentido tienen poder mayor Capacidad de Presión.

− La alternativa es independiente de las otras partes. Se trata de un elemento externo a la

negociación y, por tanto, las otras partes no deben tener ninguna relación con dicha alternativa.

− La alternativa debe ser real y segura. Para que funcione como tal, es decir, para que

proporcione Capacidad de Presión, el negociador debe estar seguro de que su BATNA existe y es firme. Si fuera una posibilidad (algo que puede ocurrir o no) no debería dar la seguridad suficiente para abandonar la negociación, pues pondría en riesgo la obtención de un acuerdo mejor.

− Por más difícil que parezca una situación, siempre hay alguna alternativa. Los dos errores más graves que puede cometer un negociador en relación a las alternativas son: − Pasar por alto la BATNA. Negociar sin alternativa convierte al negociador en

vulnerable; negociar sin conocer la alternativa que tenemos lo convierte en temerario.

Tener al menos una alternativa a la negociación y acudir a la mesa sin haber pensado en ella, tiene consecuencias muy negativas:

• Es difícil desechar una propuesta -por muy escasa que sea- y estaremos a merced de

la otra parte, que podrá presionarnos a aceptar los términos que nos proponga.

• No tendremos referencia para evaluar la conveniencia de un determinado acuerdo. Una alternativa nos hubiera protegido de un mal resultado.

− No ser creativos a la hora de plantearnos la BATNA. Es fácil suponer una alternativa mínima y no hacer nada para explorar otras más atractivas. Los negociadores a veces se suelen conformar con una BATNA poco pensada o asumen la alternativa habitual, aquella con la que se consiguió presionar al oponente en otra ocasión. Es el caso, por ejemplo, del sindicato que considera la huelga como su BATNA, cuando en determinados casos podría ser más conveniente desarrollar otras alternativas que también proporcionan Capacidad de Presión: lobby, relaciones públicas, retrasos en el trabajo, etc.

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4.5. LA CAPACIDAD DE PRESIÓN CUANDO LAS RELACIONES IMPORTAN. En el seno de la familia, una empresa o una organización, la Capacidad de Presión presenta matices diferentes que en los mercados competitivos. La interdependencia de las partes basada en su red de afiliaciones compartidas hace más sutiles la negociación y la persuasión. En estos casos también es cierto que se gana Capacidad de Presión si se controlan recursos que la otra parte necesita, y la ventaja sigue teniéndola la parte que tiene menos que perder, pero se invierten algunas de las reglas de la Capacidad de Presión, a causa de la necesidad de preservar y afianzar las relaciones existentes: − Alternativas. En la familia, en lugar de levantarnos y marcharnos, solemos confiar más

en la Capacidad de Presión Normativa; en las normas que comparten los miembros del grupo.

− Mostrar urgencia, en un mercado competitivo debilita la Capacidad de Presión. Sin

embargo, en una familia, una muestra de apasionamiento puede servir para lograr lo que deseamos. Cuando existe un vínculo estrecho, la gente nos escucha cuando planteamos nuestro punto de vista con vehemencia, sobre todo si no lo hacemos permanentemente, por costumbre. Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la paz de un grupo por lo general cooperativo, de manera que se suele ceder cuando suena una señal como ésa.

Podemos concluir diciendo que el Poder es un potencial, por eso en la negociación hay que centrarse más en la Capacidad de Presión que se deriva del Poder. Éste puede existir sin que sea necesario utilizarlo. Así, distinguimos entre tener poder y ejercer poder. El poder como potencial, es decir, la Capacidad de Presión, tiende a mantener equilibradas las relaciones entre las partes, debido al temor que las funestas consecuencias de su empleo pueda acarrear para las partes implicadas. Pero, como acabamos de ver, hay situaciones en que factores como la relación con la otra parte pueden condicionar la Capacidad de Presión llegando incluso a invertir sus efectos. Es necesario diferenciar situaciones para conseguir trazar una estrategia eficaz de negociación.

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- No es lo mismo Poder que Capacidad de Presión, ya que se puede ejercer ésta sin llegar a tener un poder real. Aún así, la Capacidad de Presión suele venir de una fuente de poder determinada.

- La Capacidad de Presión es un concepto relativo que se deriva del equilibrio

entre necesidades y temores a lo largo de toda la negociación.

- Con Capacidad de Presión, cualquier negociador sin experiencia logrará fácilmente sus objetivos, en caso contrario, ni siquiera los negociadores más expertos alcanzarán todas sus metas.

- La negociación es un juego de percepciones, lo que supone que tenemos la

Capacidad de Presión que la otra parte cree que tenemos.

- Los negociadores duros actúan como tal porque consideran que tienen una Alternativa fuerte; en este sentido tienen poder mayor Capacidad de Presión.

- La Capacidad de Presión no actúa igual en situaciones competitivas que en

situaciones integradoras, donde lo importante es cultivar la relación.

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La negociación situacional: estrategias 5

5.1. LA SITUACIÓN.............................................................................55 5.2. LOS ESTILOS DE CADA UNA DE LAS PARTES ................................57

5.2.1. El juego de percepciones ..................................................58 5.3 LA CAPACIDAD DE PRESIÓN ........................................................58

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Elaborar una estrategia implica tener en cuenta las variables que hemos visto hasta ahora, priorizar los aspectos que más importan y pensar en posibles tácticas que nos ayuden a obtener lo que queremos. En concreto, como quedó indicado anteriormente, la estrategia y la selección de tácticas asociadas vienen determinadas por tres variables: − La Situación. − Los Estilos de cada una de las partes. − La Capacidad de Presión. 5.1. LA SITUACIÓN No es lo mismo negociar con un desconocido que con un familiar o con un compañero de trabajo. Tampoco es lo mismo negociar quién va a ocupar un asiento determinado en un autobús, que la adquisición de una vivienda. La estrategia de negociación varía según sea la situación a la que nos enfrentemos.

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G. Richard Shell, en su libro “Negociar con ventaja”, plantea cuatro tipos básicos de situaciones según: 1. El grado de importancia subjetiva de la relación (es decir, ¿en qué medida se

necesitarán las partes mutuamente en el futuro para alcanzar sus respectivos objetivos?).

2. La forma como se percibe el conflicto sobre las bazas en juego (¿hasta qué punto

quieren las dos partes el mismo recurso limitado –dinero, poder, espacio- en esta transacción en particular?).

La importancia de la relación futura puede estimarse mayor o menor que los objetivos en juego y viceversa. La Matriz de Situación combina esos dos factores y describe cuatro situaciones. A veces, el problema es tan insignificante que no merece la pena plantearse una estrategia. Son situaciones que no exigen tanto una negociación como una evitación cuidadosa del conflicto. Es el ejemplo del asiento en el autobús. A esta situación Shell la denomina Coordinación Tácita (cuadrante IV). Una transacción (cuadrante III) es la situación en la que los objetivos en juego importan bastante más que la relación futura. Se trata del ejemplo de la adquisición de una vivienda, un coche u otro recurso que necesitemos. También es el caso de los divorcios, cuando las partes han decidido cortar la relación entre ellas. En estos casos, sería tentador considerar la negociación como un mero regateo, pero la propia situación crea la necesidad de forjar una relación de trabajo entre los negociadores si desean llegar a un acuerdo. Aun así, no hace falta esforzarse por garantizar la cooperación en el futuro. Lo que cuenta aquí es la Capacidad de Presión. Cuando las Relaciones (cuadrante II) son muy importantes y el objeto de la negociación es secundario, debemos procurar tratar bien a la otra parte y respetar cuidadosamente las reglas de comportamiento. Desde un punto de vista estratégico, no queremos deteriorar la relación con determinadas personas (familia, amigos, compañeros de trabajo), y las tácticas que utilicemos en estas negociaciones deben apoyar esta premisa. Pero ¿qué ocurre cuando las relaciones y el objeto de la negociación tienen una importancia similar? En estas Situaciones Mixtas (cuadrante I) queremos lograr nuestros objetivos, pero no a costa de las relaciones futuras. Deseamos que la relación sea buena a largo plazo, pero no a un precio excesivo. Nos referimos a los negocios familiares, las asociaciones

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comerciales, las negociaciones con otras áreas de la empresa, etc., situaciones donde -por el bien de todos- debemos poner en marcha estrategias equilibradas que no deterioren la relación. 5.2. LOS ESTILOS DE CADA UNA DE LAS PARTES Cada situación se maneja mejor con un estilo determinado. Si nos encontramos cómodos con los estilos adecuados, podremos manejar mejor las situaciones correspondientes. En caso contrario será más sensato buscar la ayuda de terceros para preparar y conducir la negociación. Las personas acomodaticias pueden manejarse bien en situaciones en que las relaciones son importantes o que requieren una coordinación tácita. Los individuos competitivos son mejores en las transacciones.

Las situaciones mixtas exigen tener no sólo altas dosis de empatía y asertividad sino también imaginación y paciencia. Los acuerdos más obvios suelen ser enemigos de una buena resolución del problema. Si se llega a una solución del tipo «partir la diferencia» antes de explorar todas las opciones, se pierde la oportunidad de satisfacer las necesidades de ambas partes más plenamente.

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5.2.1. El juego de percepciones Por otra parte, hay que recordar que la negociación es un juego de percepciones, así que las situaciones no son realidades objetivas. Como las personas solemos percibir las cosas de diferente modo, en la negociación es necesario considerar nuestro punto de vista y el de la otra parte. Así, una de las partes puede pensar que la relación es lo más importante, mientras la otra cree que lo más importante es el objeto de la negociación. Entonces, cada una de las partes se comportará de manera distinta, como consecuencia de su diferente percepción: todo depende del cristal con que se mire. Por eso, quizás sea necesario persuadir a la otra parte para que vea la situación igual que nosotros: si logramos persuadir al otro de que nuestra relación comercial es importante (son ya muchos años comprando allí) es posible que suavice su postura; si no existe una relación antigua, la perspectiva de una relación futura también puede servir. Si la otra parte está representada por un intermediario, aparece otra capa de percepción con la que enfrentarse. 5.3. LA CAPACIDAD DE PRESIÓN Durante el proceso de interacción, las partes envían «señales» a la otra sobre su Capacidad de Presión. ¿Cuál es la mejor manera de dar un ultimátum? Sin duda, cuanto antes, con claridad y credibilidad. De ese modo se condicionan las expectativas del otro negociador y se evita decepcionarle más tarde, cuando el otro ya ha hecho planes basados en el supuesto de que seríamos flexibles. Tener una valoración realista de lo que es posible ahorra tiempo y confusiones a todas las partes en la negociación. Uno sólo tiene la Capacidad de Presión que le otorga la otra parte. Si disponemos, por ejemplo, de una BATNA atractiva, hay que indicárselo en la etapa de intercambio de información. Si no tenemos alternativa alguna, más vale que tengamos un plan para lidiar con eso. Shell propone el siguiente cuadro táctico:

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CÓMO INDICAR NUESTRA CAPACIDAD DE PRESIÓN:

NUESTRA CAPACIDAD DE PRESIÓN (TAL COMO LA PERCIBIMOS)

Fuerte Débil

Con

firm

eza

Presentar nuestras exigencias con seguridad y mediante amenazas creíbles. Exhibir nuestras alternativas y dejar la decisión a la otra parte.

Subrayar las incertidumbres del futuro. (a) Fingir la fuerza que no tenemos (farol). (b) Táctica no recomendada.

CÓM

O Q

UER

EMO

S A

CTU

AR

Con

flex

ibili

dad Mostrar a la otra parte que

queremos establecer una buena relación. Ser generosos.

Reconocer el poder de la otra parte y destacar los beneficios de una futura cooperación. (c) Apelar a la comprensión de la otra parte (¿qué harían ellos en nuestra situación?). (d)

Fuente: «Negociar con ventaja» de G. Richard Shell

Situación 1: Posición Débil.

a) Aunque estemos en situación de inferioridad y nos queden pocas opciones, todavía podemos apelar al deseo de la otra parte de minimizar el riesgo futuro cerrando el trato ahora, así la otra parte también se ahorrará los costes de seguir buscando un socio. Éstas no son señales muy potentes, pero pueden mantener el proceso en marcha sin tener que acudir a las mentiras o a descripciones tergiversadas de nuestra situación.

b) Los faroles desde una posición débil pueden tener éxito pero son una táctica de alto

riesgo. Los negociadores expertos suelen detectar esta clase de estratagemas.

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c) En lugar de marcarse faroles, lo más sensato cuando se está en posición de inferioridad es reconocer el poder de la otra parte y subrayar los beneficios de la cooperación si se establece una buena relación.

d) Cuando falla todo lo demás, se puede apelar a la comprensión de la otra parte:

«¿Cuánto le costaría aceptar?». Si la otra parte responde, quizás nos demos cuenta de que nuestra Capacidad de Presión era más alta de lo que creíamos.

Situación 2: Posición Fuerte.

Podemos hacer dos cosas: mandar una señal firme de que estamos en posición de exigir y dispuestos a ello, o mostrar nuestro poder pero indicar que queremos ser flexibles con el fin de establecer una buena relación de cara al futuro.

En este último caso, no hay que olvidar que las personas acomodaticias no siempre obtienen el reconocimiento que merecen por su flexibilidad. De hecho, corren el peligro de que la otra parte no haya entendido que la Capacidad de Presión está de su lado cuando mandan la señal de que prefieren actuar con flexibilidad.

Cuando un individuo acomodaticio intenta convencer a un individuo competitivo de que tiene más Capacidad de Presión que él, suele ser conveniente mostrar cierta firmeza desde el principio. De esta manera se capta la atención del individuo competitivo y se gana su respeto. Quizás esté esperando a que le demostremos que podemos comportarnos como él (haciendo uso de amenazas) para detener esa actitud. Ésta puede ser la excepción a la advertencia de que el uso de amenazas como táctica negociadora es un peligro al crear resistencias e impedir el diálogo.

La negociación es un proceso dinámico. Si nuestra Capacidad de Presión disminuye, habrá que ir recortando nuestras pretensiones. Si, por el contrario, van adquiriendo fuerza, nuestra necesidad de acomodarnos a la otra parte disminuirá, independientemente del tipo de situación en el que se negocie. Es el momento de las decisiones tácticas.

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- La estrategia de negociación varía según sea la situación a la que nos enfrentemos.

- Se llama Transacción a la situación en la que los objetivos en juego importan

bastante más que la relación futura. Lo que cuenta aquí es la Capacidad de Presión. El estilo adecuado es el de Competir.

- Cuando las Relaciones son muy importantes y el objeto de la negociación es

secundario, debemos procurar tratar bien a la otra parte y respetar cuidadosamente las reglas de comportamiento. El estilo.

- En Situaciones Mixtas, cuando queremos lograr nuestros objetivos, pero no a

costa de las relaciones futuras, por el bien de todos debemos poner en marcha estrategias equilibradas que no deterioren la relación. El estilo adecuado es el de Resolver.

- Cuando el problema es tan insignificante que no merece la pena plantearse

una estrategia, hablamos de Coordinación Tácita. El estilo adecuado es el de Eludir.

- Independientemente de la situación no hay que perder de vista la Capacidad

de Presión.

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La negociación situacional: decisiones tácticas 6

6.1. ¿QUIÉN EMPIEZA? .......................................................................65 6.2. ¿MI PRIMERA OFERTA DEBE SER AMBICIOSA O REALISTA? .........66 6.3. ¿QUÉ CLASE DE ESTRATEGIA DE CONCESIONES FUNCIONA MEJOR?......................................................................68 6.4. ¿CÓMO HACER UN BUEN CIERRE DE LA NEGOCIACIÓN? ...............70

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La fase de la negociación pura está dominada por la táctica. Una táctica es buena o mala según la situación. Y, desde luego, el estilo de la otra parte puede desvirtuar cualquier análisis de la situación. La negociación empieza formalmente cuando una de las partes hace una oferta concreta y, al menos para ella, razonable. Luego, en general, se va procediendo un tira y afloja entre las partes mediante una serie de ofertas, sugerencias y contraofertas. Este modelo estratégico de «negociación situacional», desarrollado por G. Richard Shell, plantea cuatro decisiones tácticas según la estrategia y la situación: 1. ¿Quién empieza? 2. ¿Mi primera oferta debe ser ambiciosa o realista? 3. ¿Qué clase de estrategia de concesiones funciona mejor? 4. ¿Cómo hacer un buen cierre de la negociación? 6.1. ¿QUIÉN EMPIEZA? Inevitablemente llegará el momento en que habrá que decidir quién hace la primera oferta concreta relativa al precio, al poder o al control. − Empezar haciendo una propuesta no es problema cuando uno sabe que la otra parte

desea establecer una relación continuada, cuando estamos bien informados sobre cómo valora el acuerdo la otra parte o cuando podemos confiar en que compartimos intereses con ella.

− Independientemente de cómo valoremos la relación, también se puede hacer tranquilamente la primera oferta si creemos que nuestra información es mejor que la de la otra parte. Si pensamos que nuestra información no es fiable, es mejor intentar que empiece el otro, pero sin menospreciar el llamado «Efecto Anclaje y Ajuste».

− El Efecto Anclaje y Ajuste en una negociación indica que el que escucha un cierto número

–alto o bajo- al inicio de un trato se ve afectado por aquél y ajusta de modo inconsciente sus expectativas en torno a la cifra inicial. Por supuesto, un número fuera de lugar puede desencadenar una reacción negativa que anule absolutamente el efecto. No obstante, esos números iniciales ejercen cierta atracción. El que presenta la primera oferta puede obligar a la otra parte a repensar sus objetivos.

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6.2. ¿MI PRIMERA OFERTA DEBE SER AMBICIOSA O REALISTA? Una propuesta ambiciosa es la oferta con el valor más elevado (o más bajo) que pueda ser sostenido con legitimidad, por una norma o un argumento que nos permita defenderla. No es necesario que sea un buen argumento, basta con uno presentable. La diferencia entre ambiciosa y ofensiva es que ésta no tiene justificación alguna que la apoye. Las dos partes tienen que comprender que, si se centran en propuestas realistas o razonables, están haciendo posible un acuerdo desde el principio. Dicho de otra forma, están actuando en la Zona de Posible Acuerdo.

Fuente: Principles of Negotiating.

Las reglas generales de actuación serían las siguientes: − En una situación en que se valora la relación, una propuesta justa o incluso acomodaticia

sería la correcta. − Si se valora más la transacción en juego y disponemos de Capacidad de Presión, lo mejor

sería hacer una propuesta ambiciosa. ¿Por qué es recomendable hacer una propuesta ambiciosa cuando sólo importa la transacción? Porque empezar con una propuesta ambiciosa permite sacar provecho de dos principios psicológicos muy bien documentados: el Principio de Contraste y la Norma de Reciprocidad. − Según el Principio de Contraste, una propuesta ambiciosa (extrema pero no

insultante) hace que la otra parte se sienta aliviada y al mismo tiempo satisfecha (y, por tanto, más dada a aceptar) cuando se produce la propuesta razonable.

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− La Norma de Reciprocidad induce a la gente a aceptar con mucha mayor frecuencia después de rechazar la primera propuesta, que si se empieza primero con la propuesta más moderada. El individuo A hace una propuesta exagerada; el individuo B la rechaza. Después A modera sus pretensiones y hace una concesión importante. Entonces B siente la presión que impone la Norma de Reciprocidad de dar una respuesta e incluso aceptar. Los psicólogos han descubierto que esta secuencia (exageración, rechazo, moderación, aceptación) funciona en muchas situaciones, no sólo en las negociaciones.

Una propuesta ambiciosa conlleva mucho riesgo y no siempre funciona pero es posible prever en qué ocasiones no va a funcionar: − Cuando no tenemos Capacidad de Presión. Una propuesta extrema nos hace parecer

poco razonables y disuadirá a la otra parte. − Cuando la otra parte no está dispuesta a regatear. No se debe lanzar propuestas

exageradas si la otra parte ya ha señalado de forma creíble que se abstendrá de regatear. De hacerlo no se llegará a ningún acuerdo.

− Cuando se trata de algo más que una mera transacción. En las situaciones mixtas

una primera oferta agresiva por arriba o por abajo no es conveniente. Pero una primera propuesta que refleje unas expectativas legítimamente ambiciosas sí es apropiada. Hay que intentar calcular una propuesta favorable apoyada en argumentos sólidos (ya no sólo «presentables») que dejen algún espacio para la negociación. Un buen consejo es empezar con una propuesta cercana a lo que se piensa pagar (o cobrar) y centrar la negociación en temas no económicos.

Los expertos Malhotra y Bazerman en su libro «Negotiation Genius», plantean los siguientes consejos para responder a una Primera Oferta: 1. Ignorar el Anclaje. 2. Separar la Información de la Influencia. 3. Evitar discutir su Anclaje. 4. Hacer una contraoferta a su Anclaje y después proponer moderación. 5. Darle tiempo a moderar su oferta sin ponerle en evidencia.

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6.3. ¿QUÉ CLASE DE ESTRATEGIA DE CONCESIONES FUNCIONA MEJOR? Se dice que las concesiones constituyen el lenguaje de la cooperación. Es la forma que tenemos de comunicar al otro negociador, en términos concretos y creíbles, que aceptamos la legitimidad de sus pretensiones y reconocemos la necesidad de un sacrificio por nuestra parte para llegar a un acuerdo. − Situaciones de Coordinación tácita. Es el caso de esas situaciones cómicas de

cortesía («pase usted primero, por favor», «No, no, por favor, usted primero»). Si no es posible adaptarse (porque la otra parte se niega a pasar primero), no vale la pena que nos preocupemos por la táctica de concesiones. Intentemos simplemente resolver el problema (pasar primero si es necesario).

− Situaciones donde lo que importa es la Relación. El objetivo es averiguar qué quiere

la otra parte y concedérselo con creces. Si la adaptación fuera impracticable (porque no nos dice lo que quiere, por ejemplo), proponer un compromiso simple y favorable a la otra parte. En estos casos, se trata de intentar que la otra parte se sienta apreciada.

Un consejo para las personas competitivas: Para ellos, toda interacción es un juego, tienen dificultades para confiar en los demás y no tienen instinto de adaptación (se cuelan para sentarse los primeros y regatean demasiado cuando deberían preocuparse más por la relación). Cuando las situaciones requieran diplomacia, deberían pedir ayuda a alguien con buenas dotes para relacionarse. Y un consejo para los demás: cuando tengamos que negociar con personas competitivas, no perdamos el sentido del humor, intentemos adaptarnos y preguntémonos si de verdad queremos seguir tratando con alguien que no valora una buena relación.

¿Qué ocurre cuando se enfrentan dos negociadores competitivos? Que habrá un alto riesgo de que la negociación se bloquee. Conviene recordarles que lo que quieren es negociar, no ganar una batalla. Deben buscar métodos neutrales para eludir las crisis que están contribuyendo a forjar.

− Situaciones donde lo que importa es la Transacción. Como hemos visto, la norma

en las negociaciones que se centran en una sola variable (que hemos llamado «negociaciones distributivas») es el regateo clásico. Que se traduce, en términos de concesiones, en empezar por una oferta optimista, aguantar un poco, mostrar voluntad de negociar y después ir haciendo concesiones cada vez menores hasta llegar al precio deseado.

En situaciones puramente competitivas, hay que tener muy en cuenta que las concesiones suelen converger hacia los niveles de expectativas del negociador, y no a su tope mínimo. Es decir, al ir reduciendo las concesiones, el negociador manda una fuerte señal de que se está

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acercando a un punto de resistencia. Esto suele ser un farol: quiere que pensemos que su nivel de expectativa deseado es su tope mínimo. En las negociaciones de más envergadura, además, hay que tener cuidado de no empezar a hacer concesiones grandes demasiado pronto. Hay que ir despacio, porque los grandes gestos al principio de una negociación confunden al otro, al mandar dos mensajes. Por una parte, mostraremos prisa por llegar a un acuerdo y, por otra, no le daremos suficiente valor a la concesión. Por tanto, la regla de concesiones en las negociaciones distributivas (donde la discusión se centra en una sola variable) es regatear, empezando alto y concediendo despacio. Y la regla de concesiones en las negociaciones integradoras (donde se manejan diferentes variables y llega un momento en que hay que reclamar valor) es hacer grandes concesiones en los

temas que nos importan menos y pequeñas concesiones en los temas que nos importan más. En cualquiera de los casos, nunca deberíamos conceder nada (ni siquiera en una cuestión sin importancia) sin dejar patente que esa concesión significa mucho para nosotros.

Un consejo para las personas acomodaticias: tal vez no sean muy buenas en el juego del regateo, pero aún así deben aprender a usarlo en las situaciones competitivas. O eso, o pedir ayuda a un tercero.

¿Qué ocurre cuando se enfrentan dos negociadores acomodaticios? Que no necesitan emplear tácticas basadas en hacer concesiones. Sencillamente ambos cooperarán lo mejor que puedan para resolver los problemas del otro. Probablemente harían mejor en defender con mayor intransigencia sus propios objetivos. De todos modos, su forma natural de negociar funcionará bien en general.

Situaciones mixtas. El objetivo consiste en resolver tantos temas prioritarios como sea posible, lograr que cada parte consiga lo «justo» en cuestiones como el precio, y mantener una buena relación profesional entre las partes en el futuro. Vamos por partes: − Hay que vigilar la transacción, porque lo que está en juego es importante, así que

nos conviene acercarnos a la mesa con expectativas bien altas. Como acabamos de ver, debemos ir haciendo concesiones despacio al principio en cuestiones que consideremos menos importantes y después hacer concesiones vinculadas. Cada concesión nuestra debería tener su recíproca.

− Hay que cuidar la relación, así que debemos usar tácticas imaginativas, y ello más

que si sólo importase la transacción. Conviene evitar las tácticas agresivas y los trucos demasiado obvios.

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En estas situaciones mixtas funciona bien el estilo del solucionador de problemas (una buena combinación de empatía y asertividad), porque consiguen agrandar el pastel tanto dentro del contexto de la transacción en curso como en el marco más amplio de la relación que se establecerá entre las partes (explotando creativamente su habilidad para ayudarse en el futuro). 6.4. ¿CÓMO HACER UN BUEN CIERRE DE LA NEGOCIACIÓN? El proceso de negociación termina con el compromiso (o la ruptura). También en este momento las decisiones tácticas dependen de la situación. Y es en esta fase donde se utilizan tácticas que conducen o incluso precipitan el cierre. Además, como a veces no basta con la palabra de la otra parte para cerrar el trato, tenemos que ver medidas que nos aseguren que la otra parte cumpla sus promesas. − Tácticas de cierre «duras»: el “Efecto Escasez”. El «Efecto Escasez» se refiere a la

tendencia humana a desear con más intensidad una cosa cuando pensamos que se está agotando. Desde el punto de vista de la negociación, la escasez aumenta el valor de todo lo que es susceptible de ser poseído, útil para su poseedor y transferible entre individuos.

Es muy conveniente, especialmente en situaciones donde lo que importa es la transacción, apelar a argumentos de escasez desde el principio de la etapa de intercambio de información. Pero es en la fase de cierre, en general, cuando esos argumentos se ponen a prueba de manera más dramática. El efecto escasez es una respuesta emocional, no racional. Los negociadores manipuladores lo usan para provocar urgencia e incluso pánico a un proceso en principio razonable. Siempre es cuestión que exige ser analizada cuidadosamente porque puede ser un farol o no.

• Cuando hay otros que quieren lo que tenemos. En muchas situaciones

competitivas, la otra parte intentará jugar con la escasez, creando la idea de competencia incluso cuando la nuestra sea la única oferta real que haya sobre la mesa. Los faroles son práctica habitual en las negociaciones, en particular cuando la transacción es lo único importante. La razón por la que se recurre al farol de la competencia es para estimular el efecto escasez en la otra parte.

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• Los plazos límite. El objetivo de fijar un plazo límite es crear la impresión de que el tiempo se agota para esa oportunidad. La idea es parar la subasta en que puede haberse convertido la negociación y obtener una decisión rápida y favorable.

• Levantarse de la mesa. El método más teatral es lanzar a la otra parte un

ultimátum del tipo «lo tomas o lo dejas». Nada puede compararse al golpe emocional de ver cómo un acuerdo que se desea realmente sale por la puerta. Esas salidas parecen espontáneas pero muchas veces son puro teatro (un farol).

− Tácticas de cierre «blandas»: la equidad. En las situaciones en que la relación

importa, concluir una negociación es sencillo: basta con adaptarse y cerrar amistosamente sin más dilación.

En las situaciones mixtas, cerrar el trato es más complicado: por una parte queremos que la otra parte se sienta a gusto, pero también procuraremos alcanzar un nivel sustancial de beneficios. En cualquier caso, cuando la relación es importante lo más conveniente suele ser utilizar tácticas «blandas»:

1. Partir la diferencia. Si se busca equidad y exactitud, lo mejor es acudir a las

matemáticas: el punto más probable de acuerdo en toda transacción es el punto medio entre las dos propuestas iniciales.

Ventajas: • Apela a nuestro sentido de la justicia y la reciprocidad y sienta un buen

precedente para futuras negociaciones entre las partes. • Es simple y fácil de entender.

• Es rápida.

Riesgos: - En las situaciones en que sólo cuenta la transacción hay que vigilar que el punto

medio sugerido sea realmente medio desde nuestra perspectiva. Hay que exigir un precio justo.

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- En negociaciones mixtas, cuando se negocia una suma elevada o por un principio importante, recurrir enseguida a partir la diferencia puede conducir a que todos salgan perdiendo, porque no se exploren opciones beneficiosas para ambos.

El procedimiento de partir la diferencia puede representar una función importante a la hora de ajustar los últimos desacuerdos de un proceso dinámico con ganas de colaboración, pero su utilización debe hacerse al final y no al inicio de la negociación.

2. Buscar una valoración neutral. Es el procedimiento adecuado cuando la distancia

entre las propuestas es demasiado grande para dividir.

3. Acuerdo postacuerdo. Procedimiento que consiste en que las partes intenten perfeccionar un acuerdo ya pactado para sacar ese pequeño valor añadido que puede haberse quedado sobre la mesa. El problema con esta técnica (propuesta por Howard Raiffa, profesor del MIT) es que, una vez que han llegado a un primer acuerdo, los negociadores suelen preferir no darle más vueltas al asunto.

− El final del proceso: el compromiso y la ruptura.

1. El compromiso. El objeto de toda negociación es asegurarse el compromiso, no un mero acuerdo. Un acuerdo en sí no basta a menos que la relación y la confianza entre las partes sean profundas y estables. La diferencia entre un mero acuerdo y un compromiso auténtico estriba en el riesgo de la pérdida a la que se enfrentan ambas partes si no se cumple lo pactado. El secreto de afianzar un compromiso es sencillo: planificar la situación de modo que la otra parte tenga algo que perder si no cumple con lo pactado.

Existen diversos sistemas para garantizar el cumplimiento de una palabra dada (depósitos de garantías, fianzas, arras; sistemas de compensación, etc.). Según la confianza que se tenga con la otra parte, varía la forma del compromiso.

El compromiso suele comenzar con un sencillo Ritual Social (apretón de manos, dar la palabra). A medida que la promesa adquiere más importancia, también aumenta la complejidad de los rituales sociales que la acompañan. En muchos casos el rito comporta alguna clase de Anuncio Público.

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El que se puedan Pedir Cuentas también refuerza un compromiso. Si la reputación personal de quien da su palabra está en juego si no cumple con lo pactado, será más probable que se atenga a la palabra dada. Una forma muy común de reforzar el compromiso y la responsabilidad es dejar constancia del acuerdo por escrito. Cuando se ponen por escrito los términos de algo pactado verbalmente, prestamos mayor atención al contenido de sus promesas. Los acuerdos por escrito (contratos) además tienen fuerza legal. En algunas transacciones no hay un instrumento legal ni de ninguna clase con fuerza suficiente para garantizar plenamente un compromiso. En tales casos, es prudente y útil realizar un Intercambio Simultáneo para concluir el trato.

2. La ruptura. Además de las escaladas de tensión, algunas veces las partes empiezan

desde una distancia demasiado grande para salvarla. En muchas ocasiones hay malos entendidos, incomunicación, o simplemente no funciona la química entre ellas. A estas situaciones se les denomina «punto muerto» y suelen conducir hacia la ruptura de la negociación.

Sólo en determinadas ocasiones, incluso un punto muerto puede llegar a ser útil: • Puede desencadenar una revisión seria de las expectativas de las partes. • Puede propiciar que se reanuden los contactos con las prioridades más claras y

con nuevas soluciones. Llegado el caso, el proceso de negociación se puede reanudar de diferentas formas:

1. Dejar una puerta trasera. El método más fácil de salir de un callejón sin salida es dejarse una puerta abierta para regresar a la mesa antes de abandonarla: «En vista de su postura, es imposible seguir negociando en este momento».

2. Tender un puente de plata para que vuelva a sentarse a la mesa. Puede consistir

en «olvidar» que ha dado un ultimátum o en recordar su última manifestación de tal forma que le proporcione una excusa para regresar.

3. Cuando el problema lo haya causado la mala comunicación, puede bastar con una

disculpa.

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4. Si la relación se ha deteriorado tanto que ya no valen disculpas, quizás sea necesario cambiar a los negociadores o prescindir totalmente de los intermediarios.

5. Aflojar posturas y tener gestos con la otra parte.

6. Con escaladas emocionales, lo mejor es el procedimiento de dar «un pasito cada

uno»: una de las partes debe dar un paso -pequeño pero visible- en dirección a la otra y esperar reciprocidad. Si la otra parte responde, ambas pueden repetir el ciclo otra vez y así sucesivamente.

7. Cuando todo falla, quizás sea necesario llamar a un tercero neutral, como un

mediador o un árbitro, que asista a ambas partes y replantee la negociación.

8. Si la disputa implica derechos legales, tal vez haya que recurrir a los tribunales para resolver la cuestión.

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DECISIÓN TÁCTICA

¿EMPIEZO YO? ¿CÓMO EMPIEZO? ESTRATEGIAS DE

CONCESIONES ESTRATEGIAS

PARA CONCLUIR

TRA

NSA

CCIÓ

N Ante la duda,

absténgase. Pero si tiene buena información, adelante.

Con ambición: la cifra mayor (o menor) apoyada por un argumento presentable.

Firmeza: hacer concesiones despacio, en cantidades cada vez más pequeñas hacia el nivel esperado.

Ponga límites, retírese; oferta final, parta la diferencia; tasación.

MIX

TA Ídem.

Equitativa-mente: la cifra mayor (o menor) apoyada por un argumento sólido.

Grandes concesiones en cuestiones de menor importancia y viceversa; opciones muy elaboradas, presente varios paquetes juntos.

Ídem; acuerdo posterior.

REL

ACI

ÓN

Sí.

Con generosidad. Adaptación o compromiso equitativo.

Parta la diferencia; adáptese. SI

TUA

CIÓ

N

COO

RD

INA

CIÓ

N T

ÁCI

TA

Sí pero evite el conflicto si es posible.

De cualquier forma que sirva para resolver el problema.

Adaptación. Adaptación.

Fuente: “Negociar con ventaja” de G. Richard Shell

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- La fase de la negociación pura está dominada por la táctica. - Podemos hacer la primera oferta cuando sabemos que la otra parte desea

establecer una relación continuada, cuando estamos bien informados sobre cómo valora el acuerdo la otra parte, cuando podemos confiar en que compartimos intereses con ella o cuando pensamos que nuestra información es mejor que la de la otra parte.

- Cuando la Relación es lo que importa una propuesta justa o incluso

acomodaticia sería la correcta. En caso de Transacciones, lo mejor sería hacer una propuesta ambiciosa.

- Las concesiones constituyen el lenguaje de la cooperación, y se definen en

función de la importancia de la Relación o la Transacción.

- Los negociadores manipuladores usan el “efecto escasez” para provocar urgencia e incluso pánico a un proceso en principio razonable.

- El objeto de toda negociación es asegurarse el compromiso, no un mero

acuerdo, y aquél se afianza planificando la situación de modo que la otra parte tenga algo que perder si no cumple con lo pactado.

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Tácticas y contratácticas 7

7.1. TÁCTICAS Y CONTRATÁCTICAS ....................................................79

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7.1. TÁCTICAS Y CONTRATÁCTICAS El Diccionario de la real Academia de la Lengua define la Estrategia como la habilidad «para dirigir un asunto», y la Táctica como el método «para ejecutar o conseguir algo». Volviendo a lo expuesto en el Tema 1, la Estrategia es la idea y la Táctica su concreción. La Táctica estará bien elegida, mientras sirva a los propósitos de la Estrategia. Se recoge a continuación una serie de tácticas que se suelen poner en práctica durante la interacción con la otra parte; su descripción, sus funciones, sus efectos y sus correspondientes antídotos. − TÁCTICA: «SÍ, PERO…» Tratar de dar la sensación de que se está de acuerdo, para

aprovechar y pedir una concesión a la otra parte. Ejemplo: «El precio nos parece bien, pero queremos un descuento del 2% por pago al contado».

• ¿Cuándo usarla?: Cuando lo que se nos plantea no está lejos de lo que queremos,

pero nos gustaría retocar la oferta en algún punto. • ¿Cuál es su efecto?: Prepara a la otra parte para admitir una concesión.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Retomaremos nuestra propuesta centrándonos en su «sí»

dejando el «pero» para más adelante. − TÁCTICA: DESINTERÉS. Aparentar no tener interés por las ventajas que ofrece la otra

parte.

• ¿Cuándo usarla?: De uso general, en cualquier negociación. • ¿Cuál es su efecto?: Que la otra parte se esfuerce por buscar nuestra atención e

interés, posiblemente mejorando su oferta.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Podremos actuar por varias vías:

o Preguntando directamente a la otra parte si tiene interés por nuestra oferta. o Hacer un uso táctico de “silencios”, observando la actitud de la otra parte.

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− TÁCTICA: AMAGAR. Pedir algo que se sabe que va a ser rechazado, solicitándose inmediatamente lo que en realidad se desea.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando se quiera obtener una concesión. • ¿Cuál es su efecto?: Aumenta las posibilidades de conseguir la concesión. • ¿Cómo contrarrestarla?: Siendo asertivo, no temiendo decir “no” repetidas veces.

− TÁCTICA: ESPEJISMO. Conseguir que la otra parte puje por algo que no nos interesa

especialmente y, que estamos dispuestos a concederle, haciéndole creer que ha obtenido un gran triunfo.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando queramos preparar el terreno para pedir una importante

concesión. • ¿Cuál es su efecto?: Poner a la otra parte en actitud proclive a hacer concesiones.

Opera aquí la Norma de Reciprocidad.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Intentar conocer la verdadera importancia para la otra parte de la concesión que estamos solicitando. Mentalizarnos de que no estamos obligados a concederles nada por el mero hecho de haber dicho que sí en otros puntos.

− TÁCTICA: EL DESCANSO. Sugerir un receso en medio de la negociación, para dar a la

otra parte la oportunidad de pensar en lo que acabamos de proponer.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando estemos seguros de que nuestra propuesta es atractiva para la otra parte.

• ¿Cuál es su efecto?: Cuando le damos a alguien la posibilidad de meditar sobre algo

objetivamente interesante y razonable, tenderá a aceptarlo como tal.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Cuando sospechemos que se plantea un receso por una propuesta que para nosotros no tiene valor, se puede replicar amablemente que no lo necesitamos.

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− TÁCTICA: GANCHO EMOCIONAL. Sintonizar emocionalmente con la otra parte, creando un clima de confianza mutua que facilitará el acuerdo.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando en la negociación sólo intervienen dos partes. Debe usarse

en los primeros momentos de la sesión negociadora y, en general, siempre que negociemos por principios.

• ¿Cuál es su efecto?: Conseguiremos una actitud positiva y cooperadora de la otra

parte.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Si se demuestra una actitud sincera de confianza, no será necesario ni conveniente contrarrestar esta táctica, ya que conlleva beneficios mutuos.

− TÁCTICA: LO TOMA O LO DEJA. Conocida frase con la que, supuestamente, se da un

ultimátum a la contraparte. La experiencia indica que casi nunca es lo que parece.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando estemos dispuestos a correr el riesgo de que la otra parte decida romper la negociación. También, excepcionalmente, en situaciones en que veamos que tenemos poco que ganar, y queramos demostrar fuerza.

• ¿Cuál es su efecto?: Puede hacer pensar a la otra parte que ha llegado al límite y

que, realmente, no puede forzar más.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Ignorándola, continuando la negociación como si no lo hubiera oído.

− TÁCTICA: EL BUENO Y EL MALO. Uno de los negociadores es rígido, obstinado y

desagradable; el otro, en cambio, es razonable, agradable y se muestra “avergonzado” por el comportamiento de su colega.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando se negocia en equipo y en la otra parte no nos

encontramos con un negociador duro o muy experimentado. • ¿Cuál es su efecto?: Llega un momento en que resulta difícil no mostrarse de

acuerdo con el sujeto “razonable”.

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• ¿Cómo contrarrestarla?: Teniendo en cuenta que el “bueno” no lo es tanto, ya que trabaja en equipo con el “malo”. Le plantearemos que, si verdaderamente nos ve tan razonables como parece, debería convencer a su colega.

− TÁCTICA: EL BANQUILLO. En medio de la negociación, se sustituye a los miembros del

equipo que está negociando, tal como se hace con los jugadores en medio de un partido.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando queramos romper la marcha sostenida que lleva la negociación, o bien, relanzarla si está bloqueada.

• ¿Cuál es su efecto?: Se busca despistar a la otra parte, además de dar una sensación

de dominio y control de la negociación.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Sencillamente, no dejarse impresionar, ya que conocemos la finalidad de la táctica. Intentar aprovechar la falta de coordinación que puede generar su uso.

− TÁCTICA: LA LLAMADA. Se le pide a alguien que interrumpa la sesión, diciéndonos que

nos llaman urgentemente por teléfono (o bien llamándonos al móvil). Posteriormente estaremos un rato fuera de la sala atendiendo la llamada.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando se quiera crear incertidumbre en la contraparte.

Especialmente si, tras la llamada, simulamos un cambio de actitud. • ¿Cuál es su efecto?: Hacer sentir a la otra parte que no domina la situación.

• ¿Cómo contrarrestarla?: No dejarse impresionar. Seguir negociando en los mismos

términos que antes de la llamada. − TÁCTICA: LA ANTESALA. Hacer esperar a la otra parte de forma premeditada, en una

antesala o sala de espera, antes de empezar la negociación.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando negociemos en nuestro terreno y queramos demostrar una posición de fuerza y control.

• ¿Cuál es su efecto?: Táctica psicológica que busca debilitar la posición de fuerza de la

contraparte.

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• ¿Cómo contrarrestarla?: Permanecer ocupado durante la espera. A los diez o quince minutos, nos anunciamos de nuevo y esperamos otros diez o quince minutos. Si no nos han atendido pasado ese tiempo, anunciaremos que nos vamos.

− TÁCTICA: INTIMIDACIÓN. Intentar demostrar una aparente superioridad frente a la

otra parte, mediante una actitud agresiva o violenta.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando queramos poner a prueba a la otra parte, tanteando hasta dónde podemos llegar. No usarla ante negociadores duros o muy experimentados.

• ¿Cuál es su efecto?: Debilitamiento psicológico de la contraparte, buscando una

menor resistencia por su parte.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Ser enérgico, protestar sin ambigüedades, no aceptar jamás un tratamiento descortés o grosero. Poner en evidencia que notamos el trato agresivo y no lo aceptamos.

− TÁCTICA: HUMILLACIÓN. Intentar demostrar una aparente superioridad frente a la

otra parte, mediante el menosprecio o una actitud humillante. Ejemplo: Sentarle en una silla mucho más baja, incómodo, etc.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando partamos de una posición de poder y queramos debilitar

psicológicamente a la otra parte. No usarla ante negociadores duros o experimentados.

• ¿Cuál es su efecto?: Debilitamiento psicológico de la contraparte, buscando una

menor resistencia por su parte.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Protestar por el trato sin ambigüedades, no aceptando jamás un tratamiento humillante. Se trata de poner en evidencia que nos damos cuenta del menosprecio y no lo aceptamos.

− TÁCTICA: DEJAR EN EVIDENCIA. Hacer que la otra parte parezca poco razonable o

que su preparación e información no es buena. Ejemplo: “¿A usted le parece esto serio?”, “¿Tiene usted idea de lo que está hablando?”.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando la contraparte tenga muy poca experiencia en negociación. • ¿Cuál es su efecto?: Hacer sentir a la otra parte desinformada y en evidencia.

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• ¿Cómo contrarrestarla?: No entrar en discusiones. Llevar bien preparada la negociación en todos y cada uno de sus puntos. Hay que insistir: nunca negociar cuando no se esté bien preparado.

− TÁCTICA: ESTOY INDIGNADO. Mostrar indignación ante las dudas o requerimientos de

la otra parte que negocia. Ejemplo.”¿Alguna vez le hemos fallado?”.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando esté siendo atacado o criticado en alguna medida por la otra parte.

• ¿Cuál es su efecto?: Hacer que la contraparte se retracte o suavice sus ataques.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Haciendo ver a la otra parte que nos malinterpreta y

dejando claro que no queremos molestarle sino aclarar todos los puntos. − TÁCTICA: NO COMPRENDO. Fingir no comprender, haciendo creer a la otra parte que

hay un malentendido. A veces, hacerse el tonto es de listos. Ejemplos: “Pero yo pensé que…”, “Creí que estaba claro que…”.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando queramos despistar y confundir sobre algún punto en

concreto, que no sea muy evidente u obvio. • ¿Cuál es su efecto?: Confundir a los otros, hacerles dudar. Como mínimo le obligará

a decir que no y tener que explicarse.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Poniendo en duda la capacidad de la contraparte para interpretar situaciones y manejar la situación.

− TÁCTICA: ROMPER LA TENSIÓN. Utilizar mecanismos para romper la tensión de la

negociación, como contar un chiste o proponer una pausa para tomar un café.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando la tensión existente en la sesión perjudique nuestra postura.

• ¿Cuál es su efecto?: Relajar el ambiente tenso de la negociación, favoreciendo el

cambio de rumbo de ésta.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Si la otra parte aplica esta táctica por sentirse agobiado, lo mejor es dejarle hacer. Lo contrario sólo podría perjudicarnos.

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− TÁCTICA: PONLE A LA DEFENSIVA. Poner a la otra parte a la defensiva. Utilizar frases como: “Mi jefe no está nada contento con ustedes…”

• ¿Cuándo usarla?: Cuando se quiera posponer una decisión o presionar. • ¿Cuál es su efecto?: Hacerle percibir a la contraparte que su oferta está todavía en el

aire.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Invitando a la otra parte a que traiga a la siguiente sesión a las personas a las que hace mención. No dejar pasar las acusaciones si son falsas.

− TÁCTICA: SOY UN IGNORANTE. Fingir ignorancia en algún aspecto o punto en

concreto de lo que se esté negociando. Se debe elegir para ello preferiblemente algún punto que conozcamos bien.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando queramos tener indicios del estilo negociador de la otra

parte. • ¿Cuál es su efecto?: Ver si exagera o miente. Conocer su estilo.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Ser cautos con la información que se da en las

negociaciones, siendo siempre honrados. − TÁCTICA: SILENCIO. Prolongar deliberadamente los silencios que se producen en

cualquier conversación.

• ¿Cuándo usarla?: Para presionar en general a la otra parte y como medio de conseguir información extra.

• ¿Cuál es su efecto?: La otra parte, al creerse rechazada, puede avenirse a hacer

concesiones y/o darnos más información.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Hay que aprender a aguantar los silencios de una manera natural. De vez en cuando, cortar el silencio, incluso con sentido del humor.

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− TÁCTICA: ATRINCHERARSE. Cuando el ataque de la contraparte sea muy intenso, esperar con “sangre fría” a que cese.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando se nos esté presionando con varios temas a la vez sin que

en ninguno de ellos podamos decir que sí. Se deniegan en bloque. • ¿Cuál es su efecto?: Mostrar fortaleza y seguridad a la otra parte, incluso en

momentos de alta tensión.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Dividir la negociación en puntos separados, que deberemos ir tratando de uno en uno.

− TÁCTICA: ELEGIR CAMPO. Intentar que la negociación se desarrolle en nuestro terreno

(despacho, casa…).

• ¿Cuándo usarla?: En cualquier situación en que sea posible. • ¿Cuál es su efecto?: Busca un efecto psicológico de debilitamiento de la otra parte,

frente a una postura de fuerza nuestra.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Buscar un terreno neutral para mantener la negociación, ya que es difícil que accedan a venir al nuestro si han intentado esta táctica.

− TÁCTICA: PÓNGALO POR ESCRITO. Cuando la otra parte nos haga ofertas absurdas o

inverosímiles, pedirle que lo hagan por escrito.

• ¿Cuándo usarla?: Cuando se nos presione con ofertas o proposiciones absurdas o alejadas de la realidad.

• ¿Cuál es su efecto?: Presionar a la otra parte para que reconsidere su postura y haga

propuestas más sensatas.

• ¿Cómo contrarrestarla?: Si la propuesta que hacemos es realista para nosotros, no tendremos impedimento en ponerla por escrito. Si no fuera así, reconsiderar nuestra postura.

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- La Táctica estará bien elegida, mientras sirva a los propósitos de la Estrategia.

- Ante una táctica, siempre se puede interponer una contratáctica.

- Las tácticas de presión suelen ser arriesgadas porque pueden deteriorar la

relación con la otra parte.

- Conocer el funcionamiento de las tácticas ayuda a defenderse de ellas y contrarrestarlas.

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A Acuerdo. Decisión conjunta de los negociadores que proporciona un resultado mejor que sus respectivas alternativas unilaterales. El Acuerdo es el objetivo de la negociación y su punto final. Puede ser oral (Compromiso) o escrito (Contrato). Alternativa. Lo que puede hacer un negociador sin que la otra parte intervenga, es decir, lo que puede obtener al margen de la negociación. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociación de Harvard. Proporciona Poder Negociador. Nos protege de aceptar lo que deberíamos rechazar e impide que rechacemos lo que deberíamos aceptar. Véase BATNA. Amenaza. Táctica de presión en la que se apela a un castigo o aspecto no deseado para forzar una conducta en la otra parte. Lo que provoca el cambio de conducta es la formulación de la amenaza y no su cumplimiento. Asertividad. Es la capacidad expresar y defender las necesidades, los intereses y el punto de vista propios. Se trata de un estilo maduro de comunicación en el que la persona no arremete (estilo agresivo) ni se somete (estilo pasivo) a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Se dice que una persona asertiva es alguien que sabe decir NO. Asimetría informativa. Situación en la que una de las partes tiene más información que la otra. Autorrestricción. Táctica consistente en imponerse uno mismo una limitación a fin de obligar al contrario a realizar un movimiento que haga avanzar la negociación. Si una parte puede auto-restringir su libertad de decisión, transmitirá a la otra parte la impresión de que no va a ceder. B BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). La mejor de todas las alternativas a la negociación. Conocer la BATNA propia significa saber lo mejor que podemos hacer o lo mejor que nos puede pasar al margen de la negociación. En algunos textos se ha traducido como MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado) o MAPAN (Mejor alternativa Posible a un Acuerdo Negociado).

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C Capacidad de Presión. Es un concepto relativo (tiene en cuenta a las dos partes) y dinámico (varía a medida que avanza la negociación) que proviene del equilibrio entre necesidades y temores a lo largo de toda la negociación. Es balanza que establece las relaciones de poder entre las partes. Competición. Es lo opuesto a Cooperación. Esfuerzo de un negociador para reclamar más valor que el otro. En negociaciones distributivas (competitivas o de suma cero), donde no hay posibilidad de crear valor, el negociador compite por un porcentaje mayor, lo que gane siempre será a costa de lo que el otro pierda. No hay que confundir «reclamar valor» con conductas agresivas orientadas a la destrucción de la otra parte. Compromiso. Promesas -declaraciones orales o escritas- que las partes hacen como consecuencia de lo acordado; lo que las partes se obligan a cumplir tras la negociación. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociación de Harvard. Comunicación. Proceso de intercambio de información entre los negociadores, utilizando principalmente el lenguaje verbal. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociación de Harvard. Concesión. Propuesta que ofrece algo de valor a la otra parte. Una concesión puede provocar que el otro también ceda. Es en el intercambio de concesiones donde se produce el «baile» de la negociación. Conflicto de Intereses. Tensión que se produce cuando los intereses de una parte resultan -o se perciben- como incompatibles (total o parcialmente) con los de la otra parte. El conflicto es inherente a la vida social a causa de la escasez de recursos. Contratácticas. Respuestas estructuradas racionalmente para hacer frente a las tácticas de la otra parte. Cooperación. Es lo opuesto a Competición. Esfuerzo de un negociador para crear valor actuando de tal manera que ambos cubran sus intereses. Exige creatividad y voluntad de comunicarse con la otra parte a pesar de las diferencias de criterio aparente o real. No supone una entrega solidaria o ética sino una disposición a establecer una comunicación eficaz. Coste. Montante económico que supone el intercambio de un recurso propio. Se puede contabilizar de forma relativa respecto a otros recursos propios. Toda negociación se desarrolla sobre la base de obtener el máximo beneficio con el mínimo coste. Coste de Oportunidad. Aquello de lo que un negociador se priva o renuncia cuando hace una elección o toma de una decisión.

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Creación de Valor Mediante Intercambios. Crear Valor en una negociación consiste en aumentar el beneficio de una o varias partes sin disminuir el beneficio de la otra. En las Negociaciones Integradoras es posible la creación de valor cuando una de las partes dispone de algo que valora menos que la otra, y viceversa. Al intercambiar estos valores las partes pierden poco y ganan mucho. D Dilema del Negociador. La tensión causada por el intento del negociador de equilibrar estrategias competitivas, tratando de discernir cuándo competir donde hay conflicto de intereses y cuándo cooperar y crear valor intercambiando la información que da lugar a opciones mutuamente beneficiosas. Dilema del Prisionero. Es un caso particular de los Juegos de Suma no Cero de la Teoría de Juegos. En este dilema se supone que cada jugador, de modo independiente, trata de aumentar al máximo su propia ventaja sin importarle el resultado del otro jugador. Ambos jugadores obtendrían un resultado mejor si colaborasen pero, están incentivados individualmente para traicionar al otro, incluso tras prometerle colaborar. La cooperación estable se daría sólo si el juego es repetitivo y es posible detectar a los que no cooperan -explotando la cooperación de los demás- y aplicarles un castigo disuasorio. Reglas para superar el dilema del prisionero en juegos repetitivos (Axelrod, 1984): 1. No seas envidioso. 2. No seas el primero en no cooperar. 3. Responde con reciprocidad tanto a la cooperación como a la no cooperación. 4. No te pases de listo (y emite mensajes claros).

Reglas para promover la cooperación (Axelrod, 1984):

1. Incrementar la importancia del futuro con relación al presente. 2. Cambiar las recompensas. 3. Enseñar a la gente a preocuparse de los demás. 4. Enseñar la reciprocidad. 5. Mejorar las habilidades de reconocimiento.

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E Economías de Alcance. Ahorro de recursos y costes que obtienen ciertas empresas como consecuencia de producir dos o más bienes o servicios de forma conjunta. Un ejemplo son las compañías de transporte cuando no distribuyen un solo producto, sino que aprovechan el espacio que tienen libre en los medios de transporte de que se trate, o distribuyen otro tipo de productos en aquellas zonas que se encuentren dentro de su ruta. Economías de Escala. Cualquier situación de producción (incluso la prestación de servicios financieros) en la que el coste por unidad producida disminuye a medida que aumenta la producción. El coste por unidad no debe confundirse con el coste total. Este último aumentará directamente con la cantidad producida independientemente del comportamiento del coste por unidad. Efecto Anclaje y Ajuste. Técnica psicológica que consiste en introducir estratégicamente el punto de partida de la negociación. Se utiliza en situación de incertidumbre, deficiencia o asimetría informativa para que la percepción del negociador menos informado quede «anclada» en un punto alrededor del cual se ajustarán las siguientes ofertas. Se denomina Anclaje porque su efecto es similar al que produce echar el ancla desde un barco. La desactivación del Anclaje implica: información, comprobación, análisis y discusión de los principios, procedimientos objetivos, replanteamiento y/o contraoferta totalmente desligada de la primera oferta. Efecto Escasez. Es la tendencia a desear con más intensidad una cosa cuando pensamos que se está agotando. Desde el punto de vista de la negociación, la escasez aumenta el valor de todo lo que es susceptible de ser poseído, útil para su poseedor y transferible entre individuos. Empatía. Es la capacidad para ponerse en lugar del otro, reconociendo y comprendiendo sus sentimientos y actitudes, así como las circunstancias que le afectan en un momento determinado. Equilibrio de Nash. Combinación de jugadas que determinan un resultado estable. Un equilibrio es estable porque una vez obtenido y dado lo que ha hecho el resto de jugadores, ninguno podría mejorar su recompensa mediante un cambio unilateral. La elección de cada jugador es la mejor respuesta a la elección del otro. Escucha Activa. Es el esfuerzo físico y mental de querer captar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado correcto del mismo, a través del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e indicándole mediante la retroalimentación lo que creemos que hemos entendido.

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Estrategia. Una secuencia planificada del enfoque general de una negociación, incluyendo lo que el negociador ofrecerá y pedirá. G Ganar-Ganar (Win-Win). Negociar creando valor para ambas partes. Véase Negociación Integradora. Ganar-Perder (Win-Lost). Negociar reclamando la parte más grande del «pastel». Véase Negociación Distributiva. I Intereses. Lo que motiva y dirige una negociación: necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociación de Harvard. J Juego. Situación de interdependencia estratégica. Juego de Suma Cero. Juego estratégico donde la ganancia o pérdida de un participante se equilibra exactamente con las pérdidas o ganancias de los otros participantes. Se llama así porque si se suma el total de las ganancias de los participantes y se resta las pérdidas totales el resultado es cero. Los Juegos de Suma Cero es un caso particular de los Juegos de Suma Constante donde los beneficios y las pérdidas de todos los jugadores suman el mismo valor, porque se gana exactamente la cantidad que pierde el oponente. Juego de Suma No Cero. Juego estratégico donde los resultados netos son mayores o menores que cero. Es decir, la ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con la pérdida de otro. El Dilema del Prisionero es un ejemplo de este tipo de juegos.

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L Legitimidad. Criterios o procesos que se utilizan para que el acuerdo sea justo, sabio o prudente. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociación de Harvard. M Marcarse un Farol. Táctica en la que una de las partes de una negociación indica que puede estar dispuesta a hacer o aceptar algo que, en realidad, no tiene intención de cumplir. El propósito de un farol es que la otra parte haga una concesión. Movimiento. Oferta o propuesta que hace avanzar la negociación. N Necesidad. Situación de carencia -real o subjetiva- que justifica la negociación. Es la base que define las relaciones de poder entre las partes. Negociar por Intereses. Nombre acuñado por Roger Fisher y William Ury en su libro «Getting the YES» para describir el modelo de negociación cuya base gira en torno a siete elementos: Comunicación, Relación, Intereses, Opciones,

Legitimidad, Alternativas y Compromiso. También se conoce como: «Negociación basada en Principios». Negociación. Proceso en el que dos o más personas actúan para alcanzar un acuerdo. Negociación Distributiva. Tipo de negociación en la que las partes compiten por la distribución de un conjunto fijo de valor. Cualquier ganancia de una de las partes supone una pérdida para la otra. También se conoce como: «Negociación de Suma Cero», «Negociación Ganar-Perder», «Negociación Competitiva», «Negociación Posicional». Negociación Integradora. Tipo de negociación en la que las partes cooperan para obtener un acuerdo que maximice el beneficio mutuo. Las sociedades de larga duración y el trabajo en equipo son ejemplos de negociaciones integradoras. También se conoce como: «Negociación Ganar-Ganar», «Negociación Cooperativa».

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Norma de Reciprocidad. Según este principio de la Comunicación Persuasiva, si hacemos un regalo, la otra persona se siente obligada a corresponder con un gesto similar. O Opciones. Todas las posibilidades que las partes proponen para intentar crear valor y satisfacer de forma conjunta los intereses. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociación de Harvard. P Parafrasear. Técnica de comunicación que consiste en tomar el significado de algo que alguien dice y repetirlo sin necesidad de repetir las mismas palabras utilizadas por quien lo emite. Lo más importante de la habilidad de parafrasear es no cambiar el significado de lo que la otra persona dice. Se trata de reflejar exactamente lo que la otra persona quiere decir, como uno lo entiende sin añadir nada nuevo y, especialmente, sin transmitir un juicio. El parafraseo se puede empezar con frases como: «Me estás diciendo que…», «Creo haber entendido que…», «Lo que intentas decirme es que... ». Poder. Capacidad de influencia en la conducta del otro. Viene determinada por las necesidades que pueden cubrir cada parte. Posición. Lo que piden las partes en una negociación; es decir, sus demandas: cifras, puntos, lugares o precios sobre los que el negociador no se moverá y que baraja y/o modifica a cambio de compensaciones. Precio de Reserva. El punto menos favorable en el que una de las partes aceptaría un acuerdo negociado. Se trata de la BATNA valorada en términos monetarios. También se conoce como «Punto de Alejamiento». Preparar la Negociación. Planificación de la interacción o negociación cara a cara. Clave indiscutible del éxito en toda negociación. Una buena preparación determina el curso de una interacción sin sorpresas y orientada al acuerdo. Primera Oferta. Es el primer conjunto de opciones que se pone sobre la mesa de negociación. Suele producir un Efecto de Anclaje y Ajuste. Principio de Contraste. Es un principio de la Comunicación Persuasiva según el cual, si se nos presentan dos objetos de forma consecutiva y el segundo es diferente del primero, tendemos a percibir una diferencia mayor de la que realmente es. Por ejemplo, si levantamos un objeto liviano y luego otro más

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pesado, este último nos parecerá aún más pesado que si lo hubiéramos levantado de forma independiente Proceso. Técnicamente se define como el conjunto de actividades que convierten inputs en outputs de mayor valor. Está íntimamente relacionado con la comunicación. Hay que diferenciar entre «que» se negocia (la Sustancia) y «cómo» se negocia (el Proceso). Propuesta. Ver Oferta. Punto de Alejamiento. El resultado menos deseable –pero satisfactorio- que un negociador puede aceptar. Por debajo de esa línea (Bottom Line) al negociador no le interesa seguir con el proceso, de ahí el nombre de “Punto de Alejamiento”. También se conoce como Precio de Reserva. R Relación. Capacidad para gestionar de forma efectiva las diferencias, de tal manera que no interfieran en el resultado. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociación de Harvard. Regateo. Juego competitivo de «tira y afloja» entre las partes. Contienda de voluntades. Centrar la discusión sobre lo que se está o no dispuesto a aceptar. Ruptura. Interrupción de la negociación en el que una parte o ambas consideran que es más ventajoso el mantenimiento del conflicto o desacuerdo al posible acuerdo. S Statu Quo. Locución latina que significa «estado actual». Hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado. Normalmente se trata de asuntos con dos partes involucradas más o menos contrapuestas, en el que un conjunto de factores dan lugar a un cierto «equilibrio» (statu quo) más o menos duradero en el tiempo, sin que dicho equilibrio tenga que ser igualitario (así, en una situación de dominación existe un statu quo a favor del dominador). Sustancia. El asunto concreto que se negocia: bienes, servicios, dinero o cualquier otra cosa de valor que pueda intercambiarse. Mientras que el Proceso trata de «cómo» las partes negocian, la Sustancia se refiere a «qué» se está negociando.

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T Tácticas. Métodos específicos estructurados racionalmente y orientados a ganar influencia, mejorar la situación o cambiar la conducta de la otra parte. Suelen anularse con una Contratáctica apropiada. Las Tácticas suelen apoyar una Estrategia concreta. Teoría de Juegos. Ciencia que estudia el comportamiento estratégico. La expresión procede de la obra de John von Neumann y Oskar Morgenstern: Theory of Games and Economic Behavior (1944). Trampa de la Coherencia. Táctica que consiste en obligarle a uno a defender un criterio aparentemente inocente y después confrontarle con las consecuencias lógicas de ese criterio en su caso particular, consecuencias que en realidad van en contra de sus intereses. Ésta es una forma de coacción intelectual y debemos estar preparados para defendernos. V Valor de Reserva. Véase Precio de Reserva. Z ZOPA (Zone Of Possible Agreement). Acrónimo de Zona de Posible Acuerdo. Área en la que puede alcanzarse un acuerdo potencial. El Precio de Reserva de cada una de las partes define los límites de la ZOPA. La Zona de Posible Acuerdo se establece, por tanto, superponiendo los Precios de Reserva de ambas partes.

glos

ario

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Negociar con ventaja. Estrategias de negociación para gente razonable. G. Richard Schell, 1999. Ed. Antoni Bosch. Resolver Conflictos y Alcanzar Acuerdos (Beyond Winning). Cómo plantear la

negociación para generar beneficios. Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet & Andrew S. Tulumello, 2003. Gedisa Editorial. Obtenga el SÍ. El arte de negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton, 1981. Ed. Gestión 2000.com. Negociación. Una guía para directivos ocupados. Harvard Business Essentials, 2004. Ed. Deusto. El Experto Negociador. Estrategias, Tácticas, Motivación, Comportamiento,

Delegación efectiva. Raymond Saner, 2003. Ed. Gestión 2000.com Negotiation GENIUS. How to overcome obstacles and achieve brilliant results at

the bargaining table an beyond. Deepak Malhotra & Max H. Bazerman, 2007. Bantam Principles of Negotiation. Strategies, Tactics & Techniques to Reach Agreements.

Matthew P. Guasco & Peter R. Robinson, 2007. Enterpreneur Press Técnicas de Negociación. Un método práctico. Fernando de Manuel Dasí & Rafael Martínez-Vilanova Martínez, 1997. Esic El Dilema del Prisionero. William Poundstone, 1992. Alianza Editorial

bibl

iogr

afía

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76985433-Manual-Negociacion-Estrategica(1).pdf