PEBANCANGAN TOLOK UKUB t)AN PBOSES PENGUKUBAN KINERJAJANGKA PANJANG DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

(STUDI KASUS PADA PT. X)

TESIS

OLEH:

WELLY, ST.NIM : 8112403003

i - -)-

( c a t - . " . " II--- --_-1I

Ma. t i/ t , " t l

\r-ie I i

P - t I' I-'** J

I ( so t - ) |

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA SURABAYAPROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM MAGISTER MANAGEMEITTSEPTEMBER zO04

PIIRANCNNCNNTOI,OKUKURDANPROSESPENGLIKTIRANKINEIUA JANGKA PANJANG DENGAN METODE BAUNCED

SCORECARD(sTLJDl KASUS PADA PT' X)

TESISDiajukan KePada

lJniversitas Katolik Widya Mandala SurabayaUntuk Memenuhi PersYaratan

Dalam Menyelesaikan Program Magister Management

OI,EI]:WELLY, ST.

NIM : 8l12403.003

TJNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA SIJRABAYA

PROGRNM PNSCASNRJNNA

PROGRAM MACIS'TER MANAGEMENT

SEPTEMBER 2OO4

LEMBAR PERSETUJUAN

Tesis oleh Welly. ST ini telah diperiksa dan disetujui untuk diuji

Surabaya, 21 September 2004

Pembimbing

Prof. Dr. Arsono Laksmana. Ak.

NIP

Lembar Persetujuan dan Pengesahan Tesis

Tesis oleh Welly, ST. ini telah dipertahankan di depan dewan penguji pada

tanggal 4 Oktober 2004.

Dervan Penguji

Anggota

(Proi Dr. Arsono Laksmana)

Mengetahui

Dircktur PPS

(ProNIP

f E. Sadtono. Ph.D.)

Halaman Penetapan Panitia Penguji Tesis

Tesis ini telah diuji dan dinilai

Oleh Panitia Penguji Pada

Program Pascasarjana Unika Widya Mandala Surabaya

Pada tanggal4 bulan Oktober Th 2004

Panitia Penguji

1. Ketua

- - .

_

- - - j l - - t , . r - r . _ _ _

_ . \ { \

(Prof. Dr. Arsono Laksmana)3. Anggota

\, \ ' , \ ,\ , .

\ \ \' 1 r ' ,i i \(Prof. Dr. Sotfijouo Abip\aja)

Sekretaris)

risfina Widya Utami, MM)

TJCAPAN'I'ERIMA KASIIT

Puji syukur yang setinggi-tingginya kepada Tuhan Yang Maha Esa atas

kekuatan, pertolongan, berkat dan kasihNya sehingga dapat diselesaikannya

penyusunan tesis yang berju

4. 'l'enran-teman serta pihak-pihak lain yang ti

RINGKN SNN

Tesis ini meneliti perancangan pengukuran kinerja di Pl-' X' denganrnenggunakan tnetodc lJti luncetl Sutrt 'cartl yang rneliputi : pcrspcktif keuangan,p..rp.ttif pelanggan, perspektif proses bisnis internal' serta prspektifpem'belajaran dan pertumbuiran. Perancangan yang dilakukan herfokus padaperancangan tolok uktrr dan proses kineria.

It inclit ian ini dilakukan tanpa hip.tesis dan menggunakarr metodeclcskriptil Data yang digunakan untuk perancangan tolok ukur bcrasal dariberbagai sumber. antara lain : data intern perusahaan (data keuangan, datapelanlgan, clata proses bisnis internal dan data karyarvan)' dan data yangctiperoieh

ABSTRACT

This study is done in order to do the measurement planning and the long-term perfbrmance process in PT X by using the Balanced Scorecard method. Theperformance measurement planning is made based on lhe conrpany's vision,mission and strategy which are divided into four perspectives. The processplanning is formed as a development of the company's balanced scorecard usingthe Analltical Hierarchy Process.

The data used for this planmng were derived from a number of sources,they are internal data in the company (financial data, customers' data, internalbusiness process data and employees' data), and the data obtained from therespondents (in this case, customers and employees). The data from respondentsrvere analyzed in order to know the validity and the reliabiliry of them by usingthe SPSS program. The data used for the performance measurement processplanning were gathered from the interview. Those data were atalyzed by usingthe Expert Choice Software to know the intensilv of importance from everyperspective and the performance measurement in Balanced Scorecard.

The result of the analysis is a model of long-temr performancemeasurement based on Balanced Scorecard. The use of the model is to do thecomparative analysis by comparing the company's performance altogether inevery perspective and everv measurement by using time-series. In addition, theresult from the planning is that the companv is able to understand the priority ofthe company.

Keywords : Balanced Scorecard, Performance Measurement Planning, AnalyticalHierarchv Process.

1V

DAF-T'AR ISI

I{ lNCKn SAN rrr

n BSI ' I IAC' | . iv

r l ^ l i ' l A l 2 l \ . t Vt - r l \ t | / 1 r \ l . r r

I l A l ' t A l . ' l n l { l ; lt r / l t | / r r \ t x

DN I ; TN I { GAMRAR

DAIIIAR I-AMPIRAN

BAI I I : P I rNDn l lUL t lAN

xl

BAI] 2 :

l . l . t a tar Bc lakang Pcrnrasalahan I

1.2. Perr t tnusntr Masalah 3

1 3. ' l ujuan I 'enelit ian ' 3

l.4. N4anfaat Peneli l ian 4

| .5 . S is tcrnat ika Pencl i t ian. . . 5

] ' lN.lntjnN KIIPIJS'IA KnnN ..- (r

2.1 . Visi, Misi, dan Strategi... 6

2 . l . l . V i s i . . . . . . . . . . . . . . . .

2 . 1 .2 . M i s i . . . . . . . . . . . . . .

2 . 1 .3 S t ra teg t . . . . . . . .

2.2. IJrtlttnce Scorecurtl Sebagai Metode Pengukuran

K ine r j a . . . . . . . . . .

2.2. l. Konsep lJulunr:c Scorecard..-.--

2.2.2.llulunctrd ,utrc-curtl versus l)engukuran

6

7

7

8

8

I6 t l

7 : t, r , a I-

' ) . I

- . - t,..i - |

- l . . l

. l I ' - |

r , - . 4 1! t

, 1 ; / la, l

; - _ - l l

, i i

- l1 , , . ' =

' . I

t p il / i

' [ 'radisiontl...

11.2.3. tlrnpat I'crspcktif dal am lJulunced San'ecurd"""""'

2.. i . K t:t 'Sltc'cc,r '.t Ji(tcI()r....,. -....

.1.3. I. Pengertiart Kct',\trc(:ess.ldcl( 'rs

. l I .1. l l t rbt t t t l l l t t t l l t t l t t r t t t t ! S

4.6.2. Stuil i Dokumenter.. 38

4.6.3. Observasi l,angsung. 38

4.7. ( i * t t Anal isa Data . . 39

l lA l l 5 : ANn l , l s l s I I n S l l , l ' I rN l1 l , l ' l l n N 4o

5 . l . l ) n t t [ ' cne1 i t i an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

.5 . l . l . Ko r rd i s i l ) c rusahnan . . . . 40

5.1.2. Visi, Misi dan Strategi Perusahaan... 40

5.1.3. I 'ersPekt i f Keuangan. 42

5.1.4. Perspekt i fPelanggan. 43

5.1.5, Perspekt i f Proses Bisn is ln ternal . . . . . . . ' . 47

5. 1 .6. Perspekt i fPembela iaran dan Per tumbuhan. . . . . . . . . . . . 48

5 .1 .7 . I l obo t ' l ' o l ok LJku r c l an Pe rspek t i f . . . . . . . . . 5 |

-5 2. Arur l is is i l ts i l I 'cne1i t i i1n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5-5

5.2.1. Perspckt i fKeuangan. . 55

5.2 2. Perspcktif Pelanggan. -56

5 2.3. Perspekt i fProses Bisn is In ternal . . . . . . . . . 58

5.3"4. Perspektif l 'embelajaran dan Pertumbuhan......... .. 58

I lA l l ( r : l ' l iMRn l l n SnN . . . . . . 6 l

(r I Menghubungkan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

rlcngan l)engukuran lJalanced Sutrecanl... 6l

Perancangan Balanced Sutrecard... 68

Analisa Sasaran Strategis... 69

l)enentuan,\ ' t. 'olc' l 'olok tjkur... .. 8l

I)encrttuan Ilobot untuk Tiap Perspekt;g6nn f6lek l lkur... 82

v l l

85

89

93

90

9 l

BAI] 7 :

DAII-I'ATT 'I'AI}EI-

Matriks Irr:rbandingan l3erpasangan..

Skala Pcrnbobotan Nilai Nuntcrik Mctodc AI II '}...

Ncraca I ' } l ' X. . .

Laporan Rugi l -aba P ' l ' . X. . .

l l " t a l ) ^ l a ' ! , ' , , . r n I ) - l ' l f

I ) l1a I ' rosr :s [ ] isn is In lernal P l ' . X. . .

[)ata l 'crlrrrniruhan dan l 'cmbclajaran P'f. X...

I lasil Warvancara Inlcnsitas Kepentingan

I Ias i l \Vaivancara In ten s i tas Kepcnt i r tgnn

llasil Warvanc:ara Intensitas Kepcntingrn

I Iasil Warvancara Intcnsitas Kcpcntingan

_5 l0

l)crspek{ if l)roses I}islr is Inlernal...

I lasil \Varvancara lntensitas Kepentingan

Pcrspck ti l- l '}ernbel:r jaran clan l)crlumbuhan.. - ...

5 .1 I I las i l Surr 'cv Kepuasnrr Pc langgan. . .

5 .12. l las i l Survcy Kepuasan Karyarvan. . .

( r l . Sasa ra r r S t ra teg i s dan ' [ < l l ok l J ku rP - l 'X . . . . . . . .

6 2. Contoh Pcnrberian Skor l]crclasarkan Tlrgct Sasuran Strategis...

6 .3 l )cr rscntasc Robot untuk - l ' inp l )crspckt i l -dan ' l 'o lok IJkur . . . . . . . . . .

l l a laman

29

3t)A 1.t t-

43

4rI

4 8

48

52

52

53

54

57

60

69

82

84

.51

I X

I}AITI'AII GADlII}AII

Gambar

2.1 . JJalttnccd Satrecard Mcnerjemahkan Visi dan Strategi

Pcrusahaan Ke dalarn lr.rnpat Pcrspcktif 'yang

Saling l lcrhttbungan.,.

2 .2 Sr t t rs is tcnr I I i rark i . . .

3. i. Kerangka Konseptual...

6 l. Dingrarn Schab Akibat l)ari Penerjcmahan Stratcgi

Kc l)alanr Srtsarltt Di Scliap Pcrspcklif...

6 2. i 'crancangan I 'cngukuran Kincrja Kcscluruhan P'I ' . X... . ' . .

I lalaman

1 . )

z n

.JL

86

DAFTAR I,,AMPIRAN

l .ampiran

| . Struktur Organisasi Dan .lrth I)cscriltl iort .. .

2. I lasil Kuesioner Kepuasan Pelanggan...

3. I.lasil Kucsioncr Kepuassn Karyawan...

4. Warvancara Pembobotan untuk Tiap Perspektif. . .

5. Wawancara Pembobotan -folok ljkur untuk

Pcrspektif Keuangan. . .

6. Warvancara Pembobotan Tolok Llkur untuk

Perspeklif Pelanggan...

7. Wan'ancara l)entbobolan'l 'olok L.ikur untuk

Pcrspcktif Proses Bisnis Internal...

8. Warvancara Perntrobolnn ' l 'olok [)hur unluk

Pcrspckti l-Pembelafaran dan Pcrttrnrbuhan... ...

9. Ilasil ()rtput l;.xpert Ohoice Pembobotan Perspektif...

I0. Hasil Output lixpert Ohoice Pada Pcrspektif Keuangan..

I 1. t lasil Outpttt l ixpert C.hoice Pada Perspektif Pelanggan... .. ... .

12. I lasil Oulprtt lixpert Cfutice Pada

Perspektif Proses Bisnis Internal...

13. f lasil Ottput Expert (lhoicePada

Perspcklif Pcmbclaiaran dan Pcrtumhuhan......

l lalaman

93

100

105

|4

123

125

126

127

117

118

t7l

128

129

X I

BAB 1PENDATIULUAN

llz\R I

n I , t N t ) , \ l I l 1 l , t t A N

l . l . l ,a ln r l le laknng Pern l sn l : thnn

I)crusnltnatt t lcrvnsa irr i l rcrarla di lcrrgah-lcngalr pr:rulrahan vnng

rcvoltt-sioncr clari cra industr i rncrr lat l i cr l in{ irrrrrasr. Scbrgai s,;aral untgk bisa

r t tc t tcaPa i kc l l c rhas i l l tn l r taka pcr t tsahaut r har r rs rncrnpunva i ker r r r tungnn kornpet i l i f

l lert t l la kctrtal l l f t t i t l l t r i rnr. Kcrrrarnprrarr pcnrs:r lraan untrrk nrcngclola akl iva lrrk

I t r : ru ' t t j t t< l t t va t r rc t t ia t l i s : lnga l pcn l inq r rn l r r l i b is t bc r lahan < ln ln rn n t ra t l i r r f i r r r r ras i .

[ . ) r r luk dap i r t lnc t rgc lo la t l c t tsa l t ha ik . rnaka le r lcb ih da l tu l r r h ; rn ts rnanrpu

tnc t ruukr r r ' . I )c r rgukurar r i tu sua lu l ta l \ . l r r ru l ru t l i r rg . . l i ka pcr rg r rkurar r t i r l : rk

d i lnk r rkar r n rak : t akar r c i i l cn t r rkur r kcsu l i { l t r r t la lanr n te nue lo la r r_1 , i r . S is tc r l

|cngrrkuran yang

vlng s(.rsur l ! , lgu hn-va sorl tr t | i rk 'r lr Lcrrrr lrrrr lr . l rrr l lnu ( l i l )cl() lch l , l l r l i rr i nkarr

yang kesemuanya bisa diukur pada perspeklif proses intemal. Sedangkan untuk

dapat mencapai produktifitas dan kualitas yang diharapkan perusahaan harus

didukung oleh kapail i tas dalarn perusahaan, baik karyarvan rnaupun sistern

informasi yang kesernuanva bisa diukur pada perspektif pernbelajaran dan

pertumbuhan. Dengan menggunakan bulanccd .scu'ccurd maka perusahaan akan

bisa mengukur kinerja dari sisi f inansial darr non finansial, jangka pcndek yang

berupa perspektif keuangan dan .jangka panjang yang benrpa perspektif

pelanggan, proses bisnis internal dan perspektifpernbelajaran darr pertulnbuhan.

L2. Rumusan masalah

Berdasarkan Iatar belakang pennasalahan tcrsebut, nraka clapat disusun

runlusall rnasalah sebagai berikut :

Bagaimana perancangan pcngukuran kiner.ia organisasi dengan

menggunakan metode IJ uI tutced Sct trt c tn't !

1.3. I 'u.juan

Berdasarkan pada rumusan masalah maka tujuan yang ingin diperolehpenelit ian ini adalah :

Untuk melakukan perancangan pcngukuran kincr.la organisasi dcngan meklde

Rulunced Scorecard.

1.4. Manfaat Penelit ian

a. RagiP ' f . X.

Sebagai bahan rnasukan dan perti lnbangan bagi pirnpinan pcrusahaan untuk

pengukuran kinerja perusahaan di rnasa yang akan datang, dengan penekanan

bahrva pengukuran kinerja perlu dilakukan baik non finansial maupun

finansial.

b. Bagi penulis

Meuerapkan teori yang diperoleh selama perkuliahan di dalam situasi yang

sebenarnya sehingga dapat menfadi pengalarnan yang berharga untuk penulis

terapkan di dalarn dunia usaha sccara nyata.

Bagi p ihak la in

Diharapkan dapat rnenarnbah wawasan ihru pengetahuan bagi pernbaca serta

mernbcrikan masukan dan inspirasi baru scbagai bahan kalian untuk pcnelit ian

sclaniutnya yang lebih baik.

Bagi Universitas Katolik Widya Mandala

Sebagai tarnbahan literatur perpustakaan dan studi banding bagi mahasiswa di

masa yang akan datang dalam menulis tesis terhadap permasalahan yang

seienis.

d.

1.5. Sistematika'l 'esis

Penclit ian ini mernil iki sistematika sebagai berikut :

tsnB I Pendahuluan; berisi tcntang lalar bclakang pcrmasalahan,

perumusan masalah, tu.juan dan manfaat penelitian serta siternatika

penelit ian

IIAB 2 -f injauan Kepustakaan berisi landasan teori yang digunakan dalarn

peneli l ia n

IIAII 3 Kerangka Konseptual

BAU 4 Metode Penelit ian yang digunakan

BAU 5 Analisis I tasil l 'cnelit ian dan lntcrnrctasi I lasil l)enelit ian

BnB6 Penrbalrasan IIasil Penclit ian yang clidasarkan dari intcrpcrtasi

hasil penelit ian

tsn B 7 Simpulan dan Saran vang

balrasan dan saran yaltg

kesimpulan di atas.

diambil dari hasil pcnclit ian atau

dikernukakan sehubungan dengan

BAB 2TINJAUAII KEPUSTAKAAI{

llAI| 2.TI N.IA T IAN K I'PT IS'TAKAAN

2.1. Visi, l l l isi, dan Strategi

Visi, rnisi dan strategi nrerupakan hal yang penting dalarn perancangan

lJalanced Scorecard, karena perancangan tujuan dan ukuran lJulutced sctsrecardditerjemahkan dari visi, misi dan strategi perusahaan. Oleh setrab itu perusahaanharus memperjelas pernyataan visi, misi dan strateginya yang kemudianditerjemahkan dalarn tindakan operasional perusahaan.

2.1.1. V is i

Visi merupakan suatu keinginan terhadap keadaan di masa datang yang

dikehendaki oleh perusahaan (Nils-Guran Olve, 199912). Visi merupakangambaran menantang dan imajinatil'tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, danfilosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategikperusahaan. Sehingga visi menjadi suatu hal yang sangat penting bagi perusahaan

yang ingin mencapai kesuksesan dalarn jangka panjang, di mana visi tersebuttnerupakan suatu mimpi yang ingin dicapai dan untuk memotivasi diri mencapai

kesuksesan lebih dari yang diperoleh saat ini.

Untuk mencapai suatu tahap di mana perusahaan berusaha untuk menjadiyang terbaik dalam suatu industri dan dapat mempertahankan kesuksesannya

untuk jangka panjang, tidak ada alat lain yang demikian kuatnl'a selain adanyasuatu visi mengenai rnasa depan yang menarik, berguna, dapat dicapai dan

didalami secara luas.

I2.1.2. Misi

Pernyataan misi organisasi. terutalna di t ingkat unit bisnis. menentukan

batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Di dalam pernyataan misi

terkandung kebutuhan tertentu yang dipenuhi oleh produk atau jasa yang

dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani, dan teknologi yang digunakan

untuk memenuhi kebutuhan cuslomer dalarn pasar tersebut. Pernyataan misi harus

mampu menentukan kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan, siapa yang

merniliki kebutuhan tersebut, di rnana mereka berada, dan bagaimana pemenuhan

tersebut dilakukan.

Dalam membuat misi, hendaknya dipertimbangkan segala kemampuan dan

kelemahan yang ada, sehingga isi misi bukan menjadi suatu angan-angan atau

janji, tetapi misi merupakan penjabaran makna visi secara lertulis agar seluruh

anggota organisasi menjadi paham danjelas.

2.1.3. Strategi

Strategi merupakan suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan

oleh perusahaan untuk bertindak dari satu titik ke titik yang lain (Gaspersz,2002:8). Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan prosesmanajemen. Strategi dapat digunakan untuk mencapai visi dan misi suatuperusahaan. Strategi dapat diartikan sebagai suatu teori tentang bagairnana

mencapai sasaran perusalraan (Widjajal'. 2002 2)Strategi harus mendukung pencapaian visi dan misi suatu perusahaan

serta mengidentifikasr faktor-faktor yang dapat menentukan keberhasilan

perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasarannya. Dalam lingkungan bisnis yang

8kompetit i l , strategi memainkan pcranan pcnting dan mencntukan dalam

pertumbuhan dan kelangsungan hidup perusahaan.

2.2. Ba.lance Scorecard Sebagai Metotle Pengukuran Kinerja

Ralance Scrsrecard sebagai metode pengukuran kinerja prusahaan

merupakan suatu metode yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi

persaingan. I'lal ini disebabkan karena adanya keterkaitan antara pengukuran

kinerja dengan strategi dan criticul ,rr/cce,r,s .fttctors serta proses penerapannya

yang tidak mernbut.uhkan biaya yang besar sehingga menunjukkan bahwaBalanced Scorecard merupakan suatu alat bantu yang ideal bagi pihak manajemenperusahaan saat ini. Metode lJulanc:ed Satrecm'd memberikan kerangka

kornprehensifuntuk rnenjabarkan visi ke dalarn sasaran-sasaran strate.jik. Sasaran-sasaran stratejik yang k

9internaf, dan pembelajaran dan berkembang yang mernbenluk .frumav'ork

(kerangka) llalanced Scorecard. I)alan llalanced Sutrecurd terdapat sistem yang

seimbang di mana prioritas utama pada pengukuran berhubungan dengan

pelanggan atau konsumen seperti ntarket share, custonler-satisfuction index,

con'tpetitive price, reliability dan sebagainya. Kedua, pada kinerja perusahaan

seperti productivity, qualil-y cost, vulu(7 udded per enrploy'ee, rcttr,'t on invcstmenl,

dan lain-lain. Keduanya mencakup aspek-aspek finansial dan non-finansial

Mef alui empat perspektif yang diperkenalkan oleh lJulturcetl Scoreeord,

manajemen dimungkinkan memperoleh manfaat sebagai berikut :- T\'ansluling tl'te vision : rnembantu manajer dalam membangun keselarasan

dengan visi dan strategi perusahaan.

(lomnnnticating and linking : memberikan jalan bagi rnanajemen untuk

memastikan bahwa semua tingkat dalam perusahaan mengerti strategi jangka

panjang perusahaan dan menyelaraskan tujuan departemen dan individual

dengan strategi jangka panjang tersebut.

Rusiness planning : Inemungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan

rencana bisnis dan rencana keuangan.

ITeedback and leanting: memungkinkan perusahaan untuk menelaah kembali

keseluruhan proses untuk melihat adanya kekurangan-kekurangan dan

melakukan perbaikan.

lJalancecl Scrtrecard untuk perusahaan berbeda tergantung situasi pasar,

strategi produk, dan lingkungan kompetitit Sistem pengukuran dalam perusahaan

harus mencerminkan prinsip dasar perusahaan dan dapat mengidentifikasi kinerja

perusahaan yang berhubungan dengan perusahaan tersebut. Oleh karena itu harus

l 0

ada keseimbangan aspek finansial rlan non-linansial. Keadaan ini dapat dipenuhi

oleh Ilalanced scorecard yang terdiri atas empat perspektif' yaitu: finansial,

pelanggan, proses bisnis internal dan proses belaiar dan bertumbuh.

Gambaran dari kondisi dan kinerja perusahaan secara keseluruhan di

mala stakelutlders dapat diperoleh dengan meniawab empat pertanyaan yang

mendasar yaitu (Kaplan dan Norton", 199272):

fJov, do cusllmer see us?

What mus! we excell at?

Oan we conlinua lo improve und creulc vultrc'?

How do we look lo slnrelnlders'l

2.2.2. Balanced scorecord versus Pengukuran T'radisional

Sistem pengukuran kinerja tradisional melaporkan apa yang terjadi pada

periode yang sudah lalu tersebut tanpa menunjukkan bagaimana manajer tersebut

dapat menunjukkan kinerjanya pada masa yang akan datang, sehingga lJalancetl

Scorecard di sini sebagai landasan dari keberhasilan perusahaan pada masa kini

dan masa akan datans.

Dalam sistem pengukuran kinerja tradisional, pihak manajemen

menentukan apa yang harus dilakukan oleh karyarvannya untuk mencapai tujuan

finansial, dan kemudian mengukur untuk melihat apakah karyau'an lersebut sudah

melaksanakan tindakan yang diperintahkan atau tidak. Jadi sistem pengukuran

kinerja tradisional berfungsi untuk mengendalikan karyawan.

Sistem pengukuran kinerja tradisional tidak cocok lagi digunakan dalam

era informasi. Kondisi operasional yang dihadapi karyawan terus-menerus

l l

berubah, sehingga pihak manajemen tidak dapat lagi menentukan tindakan apayang harus dilakukan setiap hari oleh karyawannya untuk rnencapai apa yang

diinuinkan.

Karyawan harus diberi wewenang untuk menentukan tindakannya

sendiri, tanpa menimbulkan disfunctional behuviot". Ralancetl scorecurtl dapal

menyebabkan karyawan bcbas untuk rnelakukan tindakan yang rncnyebabkan

tercapainya visi perusahaan. IIal ini terlihat dari karyawan yang akan

bertindaklebih bebas untuk mernenuhi target dari tolok ukur kinerja yang selarasdengan sasaran strategis halanced ,scorecard, yang mana merupakan

penterjemahan visi, misi dan strategi perusahaan. Perusalraan yang masihmenggunakan informasi finansial saja dalarn era inforrnasi ini, cenclerung lebih

banyak melakukan investasi jangka pendek dan sedikit melakukan investasi dalamjangka panjang

Selain itu, bila perusahaan hanya menggunakan inlormasi finansial sajaakan menimbulkan di^sftnctional hehavior. Arlinya, anggota perusahaan akan

berusaha meningkatkan kinerja finansialnya tanpa mempedulikan bahrva haltersebut dapat merugikan perusahaan dalam jangka panjang. [{al ini terjadi karenaanggota perusahaan tidak mengetahui bagaimana mengatasi kinerja finansial

tersebut. Rolanced scorecartl dapat mengatasi kedua masalah tersebut dengan

menyajikan dalam empat sudut panclarrg yaitu: ./incutcial, cttst()mcr, internal

httsiness procar.r, dan learning and gtttutlt.

't ')I L

2.2.3. Empat Ferspektif dalant Balanced Scorecard

I lubungan empat perspckLif llulutcetl ,*

l 3

keuntungan yang terukur. lJalunccd .scrsrcc:urd mempertahankan pcrspektif'

keuangan karena tolok ukur keuangan karena berguna dalam pengikhitsarkan

konsekuensi t indakan ekonomi terukur yang telah diambil. ' l 'olok ukur kine{a

keuangan menunjukkan apakah strategi, irnplernentasi, dan eksekusiperusahaan memberi kontribusi pada perbaikan laba. Perspektif keuangan

menggambarkan konsekuensi t indakan ekonomi yang diambil dalam ketiga

perspektifyang lain.-l'olok

ukur yang digunakan tergantung pada posisi perusahaan

dalam daur hidup bisnis (bu.sines:s lifb cyc:le). Menurut Kaplan & Norton(1996:48) daur h idup b isn is d ibagi da larn t iga tahap yai tu :

1. Gnryrh

Perusahaan yang berada pada tahap ini urnumnya menghasilkan produk-

produk dengan prospck cukup cerah. Oleh karcna itu perusahaan

mengerahkan sumber daya yang dimiliki untuk mendukung perkernbangan

produk, membangun dan mengembangkan proses produksi, menambah

kemampuan operasi, mengerntrangkan sislem, infrastruktur dan jaringan

distribusi yang akan mendukung hubungan global se(a mengasuh dan

mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dengan tingginya investasi

pada tahap ini, maka salah satu tolok ukur yang dapat digunakan adalah

tingkat pertunrbuhan, pendapatan/penjualan (grou,th rate in

revenue,si.sales).

2. Suslditl

Dengan adanya persaingan yang sangat ketat, pada tahap ini perhatian

perusahaan terpusat pada bagaimana mempertahankan pangsa pasar yang

hl 4

mereka miliki agar dapat terus meraih laba. Investasi dilakukan lebih

ditujukan untuk mengatasi kemacetan dalam proses produksi (h

l 5

baik. Perspektif pelanggan mendcfinisikan pelanggan dan segmen pasar

dimana unit usaha akan bersaing. Pada masa lalu perusahaan lebih

memfokuskan pada kemampuan internal tanpa kewajiban untuk mengerti apa

keinginan konsumen. Sekarang tidak mungkin demikian, konsumen

mempunyai banyak pilihan sehingga banyak perusahaan berlomba

menawarkan produk/jasa yang lebih baik sesuai dengan prelcrensi pasar.

Sebelum menentukan tolok ukur kinerja pelanggan perusahaan

hendaknya rnenetapkan lebih dulu segmen pasar yang akan nrenjadi target

atau sasaran serta mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para (calon)pelanggan yang berada pada segmen tersebut sehingga tolok ukurnya dapat

lebih terfokus.

Ada dua kelompok pengukuran dalarn kinerja konsumen. Kelompokpertama adalah core nteasurement group (kelompok inti) yang terdiri ataslima tolok ukur yaitu ;

- lt4arket slure yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar

tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

- (.luslonrcr ucquisitirsn yang mengukur seberapa banyak perusahaan

berhasil menarik prelanggan oleh perusahaan.

(:ustonrcr retetl!iot yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

mempertalrankan hubungan dengan pelanggan-pelanggan larna.

(lustorner satisfaction yang mengukur seberapa jauh para pelanggan

mcrasa puas terhadap layanan perusahaan.

16

- ('ustonw profitability yang mengukur seberapa besar keuntungan yang

berhasil diraih oleh perusahaan dari hasil penjualan produk pada target

pasar yang dilayani.

Kelompok kedua adalah cost value propo.\ilions yang

menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang

dijual untuk menciptakan loyalitas dan kcpuasan pelanggan. Atribut yang

disajikan dapat dibedakan dalam tiga kategori yaitu:

I)rot{uclt.service dttributcs yang menekankan pada fungsi, harga dan mutu.

Dalam hal ini preferensi konsumen berbeda-beda, ada konsumen yang

rnengutamakan fungsi produk, penyarnpaian yang tepat waktu, dan harga

yang murah. Di lain pihak ada yang mau membayar pada tingkat harga

yang tinggi untuk ciri dan alribut dari produk yang dibelinya.

Cu.s(omer relationship menyangkut perasaan pelanggan pada proses

pembelian yang dapat dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan

kornitmen penrsahaan terhadap pelanggan.

Image and rcputdtion menggambarkan faktor-faktor intangihle yang

menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.

Mernbangun reputasi dan imej dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga

kualitas seperti apa yang dijanjikan.

c. Perspektif Proses tsisnis Internal (I4zhat v'e must etcell at?)

Perspektif proses usaha internal melukiskan proses intemal yang

diperlukan untuk memberikan nilai untuk pelanggan dan pemilik. Menurut

Kaplan & Norton (1996:96), proses internal terdiri atas tiga tahapan yaitu.inovasi, operasi, dan layanan purnajual.

t7

- Inovasi

Dalam proses inovasi, pcrusahaan berusaha mencari tahu apa

kebutuhan konsumennya dan kemudian menciptakan produk/jasa yang

dapat memenuhi kebutuhan konsumennya tersebut. .ladi proses inovasi

terdiri dari dua bagian yaitu: mengidentifikasi kebutuhan pasar dan

menciptakan produk/jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tcrsebut.Identif ikasi yang dilakukan adalah berapa besarnya pangsa pasar,

kebutuhan pelanggan, tingkat harga yang ditargetkan pada produk

tersebut.

Operasi.

Proses operasi perusahaan mencerminkan dari saat penerimaan

order dari pelanggan sarnpai dengan produkljasa tersebut dikirimkankepada pelanggan. Aktivitas ini dibagi dalam dua bagian besar yaitu :

proses pcmbuatan produk atau jasa clan proscs penyampaian produk ataujasa pada pelanggan.

Proses pelayanan purna jual.'l'ermasuk dalam proses ini adalah garansi

pemroscsan bila pclanggan mcnggunakan kartu

untuk barang yang dikernbalikan dan rusak.

Perspektif pernbelajaran dan perturnbuhan ( ar

itttpr ov e me nt a nd t, al ue'? )

dan aktivitas perbaikan,

kredit serta perlakuan

vre c()nl tnuc l() credlcd.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan rnendefinisikankapabilitas yang diperlukan induk organisasi untuk menciptakan

pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan Proses pembelajaran dan

l 8

pertumbuhan ini bersumber dari laktor sumber daya manusia, sistem, dan

prosedur organisasi. ' l 'crmasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan

pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan

individu dan organisasi. -l'ujuan dirnasukkannya kinerja ini adalahmendorong perusahaan meqjadi organisasi belajar (l e ttrni ng o rgun izal iott)

sekali gus mendorong pertumbuhannya.

Ada tiga hal yang perlu clipcrhatikan dalarn perspektif bclajar dan

berkembang yaitu:

a. Kemampuan pekerja/pegawai

Dalam kaitan dengan pekerja ada tiga hal yang perlu ditinjau

oleh manajemen yaitu: tingkat kepuasan pekerja (entployee salisfaclion),

retensi (employee retentiorl), produktivitas pekeria \employeeproductivily). Beberapa elemen enrployee sati.rfaclion antara lain :- Keterlibatan dalam pengambilan keputusan

Pengakuan

Akses untuk mernperoleh inforrnasi

Dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif

Dukungan atasan

Retensi pekerja adalah kerrrampuan perusahaan untukmempertahankan pekerjaan-pekerjaan terbaiknya untuk terus berada

dalam organisasi. Produktivitas pekerja merupakan hasil pengaruh

agregat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses

internal, dan tingkat kepuasan karyawan.

19

b. Kemampuan sistem informasr

Tolok ukur yang tergolong dalarn kelornpok ini antara lain

adalah tingkat ketersediaan informasi yang dibutuhkan', tingkat

kecepatan info yang tersedia dan jangka waktu untuk rnemperoleh

inforrnasi yang dibutuhkan.

Motivasi, pemberdayaan, dan keserasian individu perusahaan

l'olok ukur yang tcrgabung dalanr kclompok ini antara lain

adalah jumlah saran per pegawai. Jurnlah saran yang

di i mplemenlasikan/direali sasi kan, j umlah saran yang berhasil guna, dan

banyaknya pegawai yang mengetahui dan mengerti visi dan tujuan

perusahaan.

c.

2.3 Key Sucsess Factors

2.3.1. Pengertian Key success factors

Key ,sttccc^s,s faclors merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja

perusahaan yang penting terhadap keunggulan kornpetitifnya, dan sebab itu

terhadap keberhasilannya. Kemampuan manajer yang terbatas dalam mengolah

data yang didapatkan dalarn jangka waktu tertentu, menyebabkan manajer harus

selektif dalam memilih data yang akan diperoleh untuk frengambilan keputusan

dalam rangka pencapaian tujuan. Variabel-variabel yang penting untuk

pengambilan keputusan inilah yang disebut dengan ftq, sirccess .fuctty's. Ka.,-

success .factors ini akan menjadi dasar untuk penetapan yang tepat untuk

pengukuran kinerja, struktur kompensasi, prosedur alokasi sumber daya. Dengan

adanya key .success.faclorr ini maka sistem kontrol yang dibuat akan lebih fokus.

20

Ada dua tipe key nrcce.rs factors yailu:

Faktor internal

Faktor ini dipengaruhi oleh manajemen perusahaan, contoh: biaya, kualitas,harga dan sebagainya.

Faklor ekstemal

Faktor ini tidak dipengaruhi oleh rnanajemen perusahaan, contoh:ketentr.sn-ketentuan dari pemerintah, tindakan pesaing dalam menentukan

harga, dan lainnya.

2.3.2. [Iubungan Balanced scorecard dan Kinerja pada critical successITactors

Pelanggan sebagai stakeholder yang terpenting perlu mendapat perhatian

khusus, bila perusahaan ingin mencapai keungguran bersaing. pada umumnya

perhatian pelanggan tertuju pada rnasalah seperti waktu, kualitas, penampilanproduk, pelayanan dan harga. Faktor-faktor ini disebut criticul success

.fbctors,karena itu perlu mendapat perhatian perusahaan apakah kinerja selama ini sudahsesuai. Salah satu cara menilainya adalah pengukuran kinerja non-finansial.

Balanced scorecarrl sebagai pengukuran memberikan penekanan yang

seimbang pada aspek finansial dan non-finansial clari empat sudut pandang yaitu:

finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses belajar dan bertumbuh.Dalam konteks ini Ralanced scorecard berfungsi sebagai critical perfbrnrunce

inclicator.r, yaitu suatu pengukuran yang memberikan indikasi kinerja perusahaanpada critical success factors. llalanced scorecard melalui ukuran-ukuran yang

ditetapkan membentuk arah ke kondisi yang diharapkan.

2 l

2.3.3. Key successfttctors dalam Bmpat Perspektif

l)alarn lJaluncetl scorecard yang memandang organisasi dari empatperspektif, pengelompokan key succes,r

.foctor^r dapat dilakukan menurut empat

sudut pandang tersebut yang dijelaskan sebagai berikut:

l. I'}erspektif Keuangan

Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif fi nansial adalah sebagai

berikut :

t lTeturn On l,.quity

Merupakan alat untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk

menghasilkan laba, tetapi dengan lebih nrenekankan pada nrengoptitnalkan

pengembalian kepada shareholders.

ROE: nel inatnre I slnrelutlder's equity

Pemakaian dari ROE ini memakai denominator slrurelnlder equity

karena dengan tertanamnya dana dari sltareholtler menyebabkan dana tidak dapat

lagi digunakan untuk kepentingan yang lain sehingga perlu dilihat berapa tingkat

pengembalian dari equity untuk dibandingkan dengan opportunitv yang hilang

dari modal yang ditanamkan tersebut.

o Net prrlit nnrgin

Nel prc/it murgin: net incone I net ,sales

Profit margin menunjukkan besarnya laba bersih setiap rupiah penjualan

bersih. Jika tingkat profitabililas diukur dengan menggunakan rasio laba bersih

atas peniualan maka peningkatan pro.fit dapat dicapai dengan rnelakukan

peningkatan penjualan atau peningkatan efisiensi operasi perusahaan.

22

c Sales growth

sale'r growtlt nrengukur kernarnpuan perusahaan untuk rneningkatkan

penjualan dari tahun ke tahun. Blla ,sules growrh terus meningkat maka akansemakin baik sebab produk yang dihasilkan oleh perusahaan

-senrakin diminati

konsumcn.

2. Perspektif pelanggan

Pengukuran yang dilakukan pada perspektif pelanggan adalah:c (.)uslonter lletention

Untuk meningkatkan nurker .shure daram targerecr u$tontcr 'e,menradalah dengan mempertahankan keberadaan Jrcranggan daram segmen tersebut.Perusahaan yang dapat mengidentifikasi semua pelanggannya dapat menghitung

dengan tepatcustonrcr letenrion dari periode yang satu ke periode yang rarn.

t Ott 'l'inrc l)elivent

Menurut }{ansen & Mowen (200:g70) :"'l'o tttcctsure On I'ime Delivery;, g./irnt sets jelit,et! tlale,s and then Jintl.s OttTime l)elivery perfonnutce h), dividilg the orders delivered on tinte bj,t6tal

'

mentber of ortler del ivere d. "

Tujuan dilakukan pengukuran ini adarah untuk meningkatkankepercayaan pelanggan pada perusah:ran. Jika perusahaan sering terrambat daram

rnengirim barang-barang yang dipcsan oleh pelanggan, maka menyebabkan

pelanggan tidak mempercayai perusahaan tersebut maka akan berclampak

konsumen perusahaan yang lain.

23

o Nuniter of'contplaints

Keluhan konsumen yang dirnaksud di sini adalah senrua keluhan dari

konsumen tentang pr

24

meminimumkan keterlambatan bahan baku maka perusahaan akan dapat

meningkatkan kepuasan pelanggan.

c I)arl pcr milIion deJbct rate

Tuluan menentukan pengukuran ini adalah untuk mengetahui tingkat

kerusakan produk perusahaan bila dibandingkan dengan produksi keseruruhan

perusahaan. Dengan diketahuinya prosentase kerusakan dari produk rnaka

manajer mengambil tindakan-tindakan improvement agar tujuan perusahaan dapattercapar.

. Urtlput per ntuterial

Yang dihitung adalah output yang dapat dihasilkan dengan sejumlahmasukan i,ryrl tertentu. Maksud rltvi input di sini adalah bahan baku utama.

Semakin besar rasionya maka efisiensi penggunaan produksi semakin linggi.

Tetapi perlu diperhatikan apakah kualitas input yang dipergunakan sudah sesuai

atau belum, karena bila kualitas input dikurawri maka akan menghasilkan produk

dengan kualitas yang rendah.

4. Perspektif pertumbuhan dan pernbelajaran

Pengukuran-pengukuran yang dilakukan dalam perspektif belajar danbertumbuh ini adalah :

e linrplq,e e product ivily

Rurnus entployee produclivit1, adalah menggunakan output pe( labo(hour. Rasio ini perlu diperhatikan karena dengan meningkatkan rasio ini maka

produktivitas pekerja akan meningkat sehingga biaya akan dapat ditekan. perlu

.;uga diperhatikan apabila rasio ini sangat tinggi dikhawatirkan produk selesai

25

dengan cepat tetapi banyak yang rusak, dan hal ini menimbulkan kerugian bagi

perusahaan yaitu tranyak produk cacat.

. [ineloyee lurrrover

Tujuan pengukuran ini adalah menentukan tingkat kestabilan tenaga

kerja. 7'untover ini diukur dengan rnembandingkan antara numher of total

,\epuratiotl dikurangi unttvoidohla sapdrutioLt dengan dvarugc numher o/'

entployees. T'otal sepurution adalah jumlah karyawan yang tidak lagi bekerja padaperusahinn yang disebabkan oleh hal-hal yang tidak dapat dikendalikan oteh

perusahaan, contohnya: kematian, masa pensiun dan sebagainya.

c Absenleeisnt

Yang dirnaksucl ab,senteei.vr adalah frekuensi kerugian waklu kerja

akibat karyawan tidak bekerja.

2.4. Linking Balance Scorecard Measures To Stralegi

Sasaran dari sistem pengukuran adalah untuk menrotivasi semua lini

pekerja untuk mengimplernentasikan secara baik strategi bisnis unit yang sukses.Perusahaan dapat menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akanjauh lebih baik karena mereka dapat rnengkomunikasikan tujuan dan target

mereka. Kornunikasi ini mendorong manajer dan pekerja untuk memfokuskan

usahanya pada pernacu kritis (crillcal driver). Proses penghubungan pengukuran

dan strategi dapat digambarkan dalam bagian berikut :

Kaplan dan Norton menyatakan bahu'a ada tiga prinsip yang dapat

menghubun gkan strategi den gan l J a l u n c e t{,,i c o r e

26

- Cause and effect relutionshiyt

strategi adalah serangkaian hubtrngan antara sebab dan akibat I{ubungancause dan effect ini dapat dinyatakan sebagai urutan pernyataan jika"...maka....sebagai contoh jika pelatihan tentang produk ditingkatkan maka pengetahuanpekerja tentang produk meningkat dan keefbktifan mereka dalam menjual dapatditingkatkan,jika rata-rata produk yang rnerekajual meningkat maka pendapatanperusahaan j uga akan meningkat.- Outconrcs arul perfornrtnce clriver,t

Ralanced scrtrecard menggunakan yang baik harus menggabungkan

oltlcotne nteasure 'r dengan per/brmunce tlriver,s, sebab outconte nteu'ure .r ranpa

performance drivers tidak dapat mengkornunikasikan bagaimana outc(nne (lapaldicapai, sebaliknya pe rfornunce tlriven tanpa oulcotne meesuret; memungkinkan

perusahaan untuk melakukan perbaikan operasional, mengetahui apakah

perbaikan tersebut telah dibuat unluk perluasan dengan pelanggan yang baru atau

yang sedang ada dan dalam jangka pendek tetap gagal untuk penekanannyadengan kinerja fi nansial.

outcone nleusro'e' mengganrbarkan tujuan umum yang akan dicapai dancenderung merupakan lag indicator seperti profitabilit)), nrurket share, entplol,eerelenliotl, dan enrployee sfril/s. Sedangkan per"/brntance driver.s merupakan suatu

ukuran yang dibuat sesuai dengarr strategi bisnis yang ingin dicapai

- Lirtkage to financiul.s

Dalam melakukan program-program perbaikan scperti kuaritas, kepuasan

konsumen dan inovasi, Ralancetl scu.ecard harus memberikan penekaran yang

kuat antara pro$am-program tersebut dengan outcome.finoncial,s seperliROE and

27

economic t aluc added sehingga pengukuran lJaluncatl scrtret:ard yang tlalam

harus berhubungan dengan tujuan finansial.

2.5. Analytical llierarchy Process (AIIp)Metode AHP merupakan perangkat pengambilan keputusan untuk

multivariabel yang mungkin lerjadi dari faktor-faktor subjektif dan objektif.Metode ini mencoba mengoptimalkan faktor-faktor intuisi, pemikiran,

pengalarnan, pengetahuan (data), ernosi dan rasa ke dalam suatu proses yangsistematis.

Menurut saaty" (1994), pada dasarnya Arip dikemtrangkan denganmemperhatikan proses pengembangan pendapat manusia pada saat menghadapi

pemecahan suatu permasalahan. Selain itu AHt, juga berhubungan denganpengujian validitas dan konsistensi pendapat manusia secara sistematis.

2.5. l. Langkah-langkah Dan prosedur Att p

Secara urnurn langkah-rangkah yang harus dirakukan daram

menggunakan AIIP untuk pemecahan suatu ma.salah adalah sebagai berikut.

l. Idendefinisikan permasalahan dan menentukan tujuan.2. Menyusun masalah ke dalam suatu hirarki sehingga pernrasalahan yang

konrpleks dapat ditinjau dari sisi yang detail ilan terukur.Penyusunan prioritas untuk tiap eremen masalah pa

28

2.5.2. Penyusunan l)rioritasI-angkah pertama dalam menentukan susunan prioritas elemen adalah

dengan menyusun perbandingan berpasangan, yaitu membandingkan dalam

bentuk berpasangan selumh elemen untuk setiap subsistern hirarki. perbandingan

tersebut kemudian ditransformasikan dalam bentuk matriks untuk maksud analisis

numerik.

Misalkan terdapat suatu subsistem hirarki dengan satu kriteria X clan

sejumlah n elernen dibawahnya, Ay sampai A,, sepefti terlihat pada cambar 2.2Perbandingan antar elemen untuk subsistem hirarki itu dapat dibuat dalam bentuk

matriks n x n dinamakan matriks A seperti terl ihat pada Tabel 2.1 Matriks ini

disebut matriks perbandingan berpasangan.

Gambar 2.2: Subsisteur Hirarki(Sumher: Saaty, 1994)

Ii lii'I

I_ttiLrI [r] L:j

29

' I 'abel 2.1Matriks Perbandingan Berpasangan

l l

azt

a l 2

ziz

(Sumber: Saaty, 1994)Nilai a;; adalah nilai pada elemen A; terhadap elemen A; lang menyatakan

hubungan:

- Seberapajauh tingkat kepentingan Aibila dibandingkan dengan A,atau- Seberapajauh kontribusi A; bila dibandingkan dengan Ai

Bila diketahui nilai a;;, maka secara teoritis nilai a;, : I I ai,, sedangkan

nilai ai1 dalam situasi I : j adalah matriks L

Nilai nurnerik yang dikenakan untuk perbandingan diatas diperoleh dari

skala perbandingan yang dibuat oleh Saaty pada 'l'abel 2.2

30

'label 2.2Skala Pembobotan Nilai Numerik Metode AIIP

(Sumber: Saaty, 1994)

2.5.J. Pengujian Konsistensi Penilaian

,Iika elemen A adalah 3 kali lebilr penting dari elernen IJ, maka elemen B

adalah l/3 kali pentingnya dari elemen A. Konsistensi seperti i tu t idak selalu

berlaku apabila terdapat banyak elemen yang harus dibandingkan. tjntuksekumpulan clernen tidaklah selalu konsisten sccara logis. Apabila elernen A

adalah 7 kali lebih penting dari elemen [J, elemen B 5 kali lebih penting darielemen D dan elemen c 3 kali lebih penting dari elemen B maka dengan rnudah

Nilai nunrerik Stoli t uaiiiiiirain d"tiniriI Bobot kepentingan elemen kcputuian i*g .t"t, Ji"iiariama penting

dibandingkan elernen keputusan yang lain

) Bobot kepcntingan elemen keputusan yang satu dinilai sedikit penting

dibandingkan elemen keputusan yang lain

HoUot [cporringan clcrncn kcputusan yang satu dinilai cukup pcntirrg

dibandingkan elemen keputusan yang lain

)

Bobot kepentingan elemen keputusan yang satu dinilai sangat penting

dibandingkan elemen keputusan yarrg lain

9 Bobot kepentingan elernen keputusan yang satu dinilai mutlak

(sangat penting sckali) dihandingkan elemen keputusan yang lain2,4,6,8 Nilai tengah- Diberikan bila terdapat keraguan penilaian antara dua

penilaian yang berdekatan

3t

dapat ditentukan bahwa elemen C l5l7 kali lebih penting dari elemen A. penilaian

AI-lP dilakukan berdasarkan pengalarnan clan pernahaman yang bersifat kuantitatif

dan subjektif, sehingga memungkinkan adanya penilaian yang menyimpang dari

konsistensi logis.

Konsistensi merupakan dasar untuk membenarkan instuisi, penginderaan

pikiran dan perasaan, AFIP mengukur konsistensi ludgement dengan menghitung

('.onsi,slency 1?allo (CR). Menurut Saatyn suatu matriks pertrandingan adalahkonsisten bila nilai inconsistency ratro tidak lebih dari 0,1. Jika lebih besar dari

0,1 berarti penilaian yang telah dilakukan random dan perlu diperbaiki.

BAB 3

KERANGKA KONSEPTUAL

IIAI} 3

KERANGKA KONSEPTUAL

Porumusan Masalah dan Tuiuan(

Pertumpulan Drta yang Brhubqlgad\ / --. -Pertumpulan DJta yang Berhubq{an. PengLrnpulan Data yang BerhLbunoan ,oengan eersoetrii pel";gr;;,;-

'

I ..",:Tit::ti" ?:t-".MorE_e|Ei Msi. I dnsan PrspoKit Prose-s Bisnis Internar\Perspekrif Keuangan I Mr$ dan slhlcsl Melarui w'wrrr'ra i L 0". ".t"?*:t"1"#f

raiarah drn l

/Sludj Kepucrahaan dngan I'rratur 8rlrncrd\ ScotBcd/d

II

t'/ PerarEangan proges .i pengqkuran ktnerla )\ clengen m6lode AHP_.,

t 'tI+

f P"nar ikan Simputan \, dan Saran l

Gambar 3.1 : Kerangka Konseptual

Ii

Parancangan tolok ..ukur kinerja dengan IBtlqnced Scorccard l

iI

J Z

-t -1

Dalam penelitian ini, pertama-tama harus diidentifikasi terlebih clahulu apa

yang menjadi permasalahan pada PT. X dan tujuan dari penelitian. Dari perrnasalahanyang ada, metode Balanced scorecard rnembantu untuk menyelesaikannya dengan

melakukan pengukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerla manajerialdan bisnis yang ditambah dengan seperangkat ukuran yang lebih luas dan terpaduyang mengaitkan cuslomer, proses internal, kinerja pekerja, dan sistem keberhasilanfi nansial jangka panjang.

Dengan diketahuirrya permasalahan dan t*juan dari penelitian ini, makapenulis mencari, membaca dan menggulrakan berbagai literatur yang dapat

dignnakan untuk mengolah dan menganarisis serta menyelesaikan masalah yang ada.

selain dukungan dari literatur-literatur yang ada tersebut diperlukan jugapengumpulan data yang menunjang dan relevan. Ircngurnpulalr data dilakukan baikdengan cara kuesioner, wawancara maupun dari dokumen-dokumen penrsahaan yang

berhubungan dengan Ralanced scorecarrl yaitu visi, misi dan strategi penrsahaan,

perspektif keuangan, perspektif pelangan, perspektif proses bisnis internal. dan

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Data yang diambil langsung clari pl'. Xbisa berupa laporan-laporan keuatgan, data absensi karyawan, data jurnlah ttrnloverkaryawan, data jumlah lahor hours, data jumlah produk cacat, data jumtahketerlambatan pengirirnan bahan bakr-r., data junrlah material yang digunakan sertadata lain yang menunjang penelitian.

Penelitian dilanjutkan dengan dilakukannya analisis terhadap rnasing,masingperspektif pada Balanced scorecord tlan mengaitkan visi, misi dan stratesr

34

perusahaan dengan sistem manajemen kinerja yang lerintegrasi terhadap keempatperspektif Balanced scorecard. Kernudian selanjutnya dilakukan perancanganRalanced scorecard yang sesuai untuk perusalnan. Balanced scorecard dirancang

dengan menetapkan tujuan dan tolok ukur yang digunakan. Kemudian dilakukanperancangan proses pengukuran kinerja dengan metode Analytical Ilierarchy proces,s

(AllP) menggunakan sol'tware expert clroice. setelah dilakukan pengolahan dananalisis tersebut dapat ditarik simpulan yang sesuai dengan tujuan dilakukannyapenelitian ini. Berdasarkan hasil simpulan tersebut, kemudian tlikernukakan saran

yang berguna bagi kelangsungan perusahaan di masa yang akan datang.

,BAB4METODB PENELITIAN

BAB 4

METODE PENELITIAN

4.1. Rancangan Penelit ian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif

yang dilakukan tanpa hipotesis. Yang dimaksud dengan rnetodc dcskriptif adalah

suatu metode pemecahan masalah dengan menggambarkan keadaan obyek

penelitian (dalam hal ini PT. X) pada saat sekarang berdasarkan keadaan

sebenarnya. Metode cleskriptif bertujuan untuk membantu menjelaskan

karakteristik obyek yang diteliti, menawarkan ide pernecahan masalah untuk

pengujian dan penelitian selanjutnya dan membantu dalam pengambilan

keputusan untuk memecahkan masalah yang terjadi (Arikunto).

4.2. Populasi, Sampel, Besar Sampel dan Tehnik Pengambilan Sampel

Populasi penelitian untuk perspektif pelanggan diambil dari seluruh

pelanggan yang berjumlah 80 orang sedangkan untuk perspektifpenrbelajaran dan

pertumbuhan adalah karyawan P"f X di tingkat manajerial yang berjumlah 224

orang. Teknik yang digunakan adalah sensus yaitu jumlah sampel sama dengan

populasi. Pengambilan data pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

dilakukan hanya pada tingkat manajerial, dalam hal ini yang memiliki kedudukan

supervisor hingga direktur dengan pertimbangan bahwa karyawan di tingkat

manajerial merupakan karyawan yang dilibatkan secara langsung dan rnenyeluruh

dalam aktivitas perusahaan. Selain itu karyawan di tingkat manajerial adalah

karyawan yang mempunyai dan mengimplementasikan know-how mereka, yang

35

36

mana merupakan syarat penting dalam proses pembelajaran dan pertumbuhan

karyawan supaya perusahaan bisa menjadi leorning orgr.tnizaticlt.

4.3. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data kualitatif dan

kuantitatif. Sumber dala yang digunakan terdiri dari sumber primer dan sumber

sekunder, yaitu :

a. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari sumber asliny4

dengan melakukan studi lapangan yaitu berhubungan langsung dengan

karyawan dan orang-orang yang berkepentingan melalui kuesioner.

b. Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari berbagai literatur yang ada

di perpustakaan, catatan-catatall yang diperoleh dari perkuliahan dan buku

pedoman perusahaan yang berguna sebagai kajian penelitian yang

berhubungan dengan masalah yang diteliti.

4.4. Instrumen Penelit ian

Yang dimaksud dengan instrumen penelitian di sini adalah sebagai sarana

untuk mendapatkan informasi dan data yang berhubungan dengan masalah yang

diteliti. Instrumen yang digunakan dalam penelitian antara lain :

4.4.1. Wawancara

Salah satu cara yang digunakan untuk mendapatkan inlormasi adalah

dengan cara bertanya secara langsung dengan pelanggan, pimpinan dan karyawan

PT. X. Wawancara ini dilakukan untuk memperoleh data primer serta menggali

informasi-informasi lain yang menyangkut gambaran umum perusalnan

) l

4.4.2. Kuesioner

Kuesioner dibagikan sebanyak 80 buah untuk ;rrspektif pelanggan dan

224 buah untuk perspektif proses pcmbela.iaran dan pertumbuhan Untuk mencari

solusi atas masalah karyawannya, perusahaan telah melakukan kotak saran apa

yang dirnginkan karyawan.

4.5. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelit ian dilakukan di P'f. X yang berlokasi di Jl. Jend. Sudirman 86 Il,

Kudus, Jawa Tcngah yang merupakan perusahaan rokok. Kegiatan penelitian

berlangsung sejak awal Mei 2004 sarnpai dengan akhir Agustus 2004.

4.6. Prosedur Pengambilan dan Pengunpulan Data

4.6.1 . Warvancara

Tujuan wawancara adalah untuk rnengetahui apa yang terkandung dalam

pikiran dan hati responden, yaitu hal-hal yang tidak diketahui melalui observasi.

Pendekatan yang digunakan untuk wawancara dalam bentuk percakapan informal,

menggunakan lembaran berisi pokok-pokok pertanyaan dan menggunakan daflar

pertanyaan secara rinci.

Pada penentuan bobot untuk tiap perspektif dan tolok ukur, pengambilan

data dilakukan melalui rvawancara dengan orang-orang yang berhubungan

langsung dengan perspektif maupun tolok ukur yang bersangkutan, sehingga

pemilihan tingkat kepentingan dan intensitas antar perspektifdan tolok ukur dapat

dilakukan dengan tcpat. Pada peneutuan bobot perspektif dilakukan wawancara

kepada pemilik ;rrusahaan karena dinilai rnengerti PT. X. secara keseluruhan.

38

Pembobotan tolok ukur pacla perspektifkeuangan pengambilan datanya dilakukan

melalui wawancara dengan pcmilik perusahaan dan manajer keuangan karena

mereka dinitai ahli clalam hal keuangan pada PT. X. Pembobotan tolok ukur pada

perspektif pelangan pengambilan datanya dilakukan melalui wawancara dengan

pemilik perusahaan dan manajer marketing karena mereka dinilai ahli dalam

segala hal yang berkaitan dengan cuslo,ner pada PT. X. Pembobotan tolok ukur

pacla perspektif proses bisnis internal pcngambilan tlatanya dilakukan melaltri

wawancara dengan manajer produksi dan 2 orang supervisor karena mereka

dinilai ahli dalam segala hal yang berkaitan dengan proses bisnis internal pada PT.

X. dan yang terakhir pembobotan tolok ukur pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan pengambilan datanya dilakukan melalui wawancara dengan manajer

umum dan 2 orang supervi,sor karena mereka dinilai ahli dalam segala hal yang

berkaitan clengan kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, motivasi,

pemberdayaan, dan keselarasan pada karyawan P'l'. X.

4.6.2. Studi Dokumenter

Pengumpulan data dilakukan dengan kategorisasi dan klasi{ikasi bahan-

bahan tertulis yang berhubungan dengan masalah penelitian, baik dari sumber

dokumen maupun buku-buku, Koran, majalah, data historis yang dapat diperoleh

melalui ars ip perusahaan.

4.6.3. Observasi Langsung

Pengumpulan data dilakukan melalui pengamatan dan pencatatan suatu

kejadian atau peristiwa dan segala sesuatu yang diduga ada kaitannya. Komponen

39

yang menjadi pengamatan peneliti adalah tempat, pelaku, kegiatan, dan peristiwa

yang terjadi.

4.7.Cara Analisa Data

Metode analisis data yang akan dipakai untuk menganalisis data yang

diperoleh adalah analisis data secara kualitatif. Nilai penelitian data secara

kualitatift idak dapat dikatakan lebih rendah dihanding dengan analisis data secara

kuantitatif (Arikunto). Data untuk perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

yang telah diperoleh dianalisis cara perhitungannya untuk mernberikan gambaran

proses pengukuran, selain itu data untuk perspektif pelanggan, dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan yang dilakukan dengan kuesioner dituangkan

dalam bentuk tulisan dan dianalisis dengan menggunakan skala likerl. Data

kuesioner dianalisis validitas dan relabilitasnya. Data hasil wawancara mengenai

tingkaVintensitas kepentingan dari tiap-tiap perspektif dan tolok ukur dianalisa

dengan menggunakan software expert clutice. Data ditulis dalam bentuk laporan

secara terperinci. Laporan dirangkum dengan difokuskan pada hal-hal yang

penting, disusun lebih sistematis sehingga lebih mudah dalam pengambilan

kesirnpulan dan saran.

BAB 5ANALISIS HASIL PE,NELITIAN

BAB 5

ANALISIS IIASIL PENBLITIAN

5.1. Data Penelit ian

5.1.1. Kondisi Perusahaan

Pada tanggal 14 Oktober 1932 berdirilah PT. X y'ang merupakan

perusahaan rokok di desa Codi, Pati oleh Tan Djing Thay dan Ko Djee Siong.

Perusahaan ini pindah ke Kudus di Jl. Menur pada tahun 1935 karena kelangkaan

tenaga kerja. Untuk mengembangkan usahanya, maka pada tahun 1971 pindah

dari Jl. Menur ke Jl. Sudirman 86 B Kudus sampai dengan sekarang. Untuk

mengetahui lebih jelas mengenai gambatan umum perusahaan dapat dilihat pada

struktur organisasi danjob descriptiott yang terdapat pada Larnpiran 1. Sedangkan

untuk mengetahui gambaran umum perusahaan secara menyeluruh, maka berikut

ini disajikan data dan informasi mengenai P't. X berkaitan dengan visi, misi dan

strategi PT. X serta ke-empat perspektif rJan Ralanced Scorecard yaitu :

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis intemal, dan

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

5.1.2. Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

Sangatlah perlu bagi sebuah perusahaan untuk memiliki visi dan misi.

Untuk mencapai sukses" maka pencapaian visi dan misi lrrusahaan membutuhkan

strategi sebagai pclaksana agar setiap proses kerja dan manajernen perusahaan

dapat mencerminkan visi dan misi perusahaan. PT. X dalam menjalankan kegiatan

operasionalnya telah melakukan penyusunan perencanaan bisnis, di mana di

40

4 l

dalamnya telah ditetapkan visi, misi dan strategi perusahaan. Sedangkan

penentuan dan pelaksanaan strategi harus mampu mengidentifikasi faktor-faktor

yang dapat menentukan keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan dan

sasarannya serta mampu mendukung pencapaian visi dan misi suatu perusahaan.

Antara visi, misi, dan strategi haruslah saling berkaitan dan menunjang satu

dengan yang lain.

Visi perusahaan merupakan gambaran perusahaan yang diharapkan di

masa mendatang. Adapun visi dari P'l'. X adalah "neniadi perusahaan rokrtk

nomer satu di Indonesiu". Dalam mencapai visi perusahaan dibutuhkan komitmen

dan kerja sama dari seluruh karyalvan PT X. Untuk mewujudkan visi tersebut,

PT. X memiliki misi. antara lain:

- Memproduksi rokok yang berkualitas dengan harga yang kompetitif yang

berorienlasi parJa cus t om e r s Lt t i s fA d i ut.

- Menciptakan profit yang berkesinambungan dan jangka panjang.

Adanya visi dan misi yang baik hanyalah akan menjadi sia-sia belaka

bila tidak ditunjang dengan penerapan strategi-strategi yang mendukung

pencapaian visi dan misi tersebut. Strategi-strategi yang digunakan PT. X dalam

mencapai visi dan misinya, antara lain:

- Meningkatkan profit melalui ekspansi pasar

- Mengaplikasikan prinsip efisiensi dan efektivitas dalam pengaturan keuangan

dan proses produksi.

- Mengaplikasikan perbaikan yang berkelanjutan (corttitruou.t intprovemenl)

dalam proses produksi dan manajemen perusahaan secara keseluruhan.

42

5,1.3. Perpektif Keuangan

Pada perspektif keuangan data-data keuangan yang diperlukan untuk

melakukan perancangan pengukuran kinerja yang didapat dari sumber intern

Derusahaan vaitu :

Tabel5.1

Neraca PT. XTahun 2003 Tahun 2002

Current AssetsCash and Cash eauivalent 103,695,009,876.00 102,270,260,009.00Short Term lnvestnrnt 10,999,866,009.36 7,490,792,698.00Account Receivable 9,828,506,090.00 8,895,750,985.00lnventories 89,870,072.245.00 75.941 ,075,098.00Prepaid Tax and Expenseg 2,631 ,000,908.00 5.050.000,987.00Other Current Assets 17,665,426,090.20 16,356,902,321 .00Total Current Asseb 234,689,881 ,218.56 216,004,782,098.00

Fix AssetgProgerty, Plants and EquipnEnt 42,627,696,850.89 36,276,968,590.89AcoJrnulated Depreciation (30,098,453,091 .77) (29,052,476,930.96)Total Fix Assets 12,529,243,759.12 7 ,224,491 ,659.93

Others Asseb 1 1 ,062,652,518.92 11 ,032543,468.00Total Others Assets 11.062,652.518.92 1 1 ,032,543,468.00

TOTAL ASSETS 258,281,777 ,496.60 234,261,817 ,225.93

Current LiabilitiesAccount Payable 1 1,773,505,009.00 12,71 5,450,009.00Bank Loans 5,294,503,623.00 2.610,843,000.98Obliaations Under Capilal Lease 829.408.660.32 594.601.827.36Taxes Payable 1 ,408,691 ,109.89 1 ,290,987,609.09Others Cunent Liabilities 2,043,592,316.73 1 ,106,371,069.34Total Curreni Liabilities 21 ,349,700,71 8.94 18,31 8,253,516.37

Lonq Term LiabilitiesBank Loans 15.694,944.052.92 12,098,723,,109.56obliqations Under Capilal Lease 19,1 10,980.998.87 23,11 0,980,998.87Others Lonq Term Liabilities 6,435,418,029.00 1 .563.423.474.79Jumlah Kewajiban Jk Panjang 41 .241 .343 ,080 .7 I 36.773,127 ,883.22

EquityEq uity 1 ,000,000,000.00 10,000,000,000.00Retained Earning 169,'17 0,435,826.34 140,472,919,208.23Loss and Profit 25,520,297,870.53 28,697,516,618 11Total Equity 195.690,733.696.87 179,170,435,826.34

TOTAL KEWAJIBAN DAN EKUITAS 258,281.777.496.60 234.261,817 ,225.93

Sumber: Data intem PT X

43

' I 'abel 5.2

Laporan Rugi Laba PT. X

Sumbcr : I )ata lntcrn I ) ' f . X

5.1.4. Perspektif Pelanggan

Ottslonter PT X dibagi menjadi 3 kategori yaitu:

Cttslttnter telap

Custonrcr yang melakukan transaksi pembelian minimal l2 kali atau lebih

dalam I tahun.

Cuslonrcr biasa

Ottslonter yang melakukan transaksi pembelian 5 kali hingga 1 I kali dalam

tahun.

l .

2.

J . Ottl;toner baru

Cuslomer baru adalah atstot?ter yang

tetap maupull cu.rtolner biasa. Pada

berada diluar dari kategori custutrcr

umumnya. cuslonrcr baru ini adalah

Keterangan Tahun 2003 Tahun 2002Net Sales 202,237,657,428.72200,416,147,000.00

Cost Of Goods Sold 146,444,534,734.95141.117 ,217,841.79

Gross Profit 55,793,122,693.78 59,298,929,"i 58.21

Operating ExpensesSellinq (1 8,167,875,937.43)(19,607,571 ,021 .20)General and Administrative (6,222,284,896.61) (7,168,322,869.97)Total Operating Income (24.390.160.834.04) (26,775,893,891. 1 7)

lncome Before Interest & Tax 31,402,961 ,859.74 32,523,035,267.04

Pendapatan/Biaya Non Operasional (5,882,663,989.20) (3,825,518,648.93)

Laba Bersih 25,520,297,870.53 28,697,516,618.1 1

44

cltstonler yang baru menjadi custotner P'f. X, sehingga transaksi pembelian

yang dilakukan biasanya tidak lebih dari 4 kali dalam I tahun.

Informasi pelanggan yang diperlukan dari PT. X. untuk perancangan pengukuran

kinerja yaitu :

Tabel 5.3Data Pelanggan PT. X.

Sumber : Data intern PT X

Selain data diatas, maka juga dibutuhkan data primer dari pelanggan PT. X

melalui penyebaran kuesioner kepuasan pelanggan yang dapat dilihat di bawah

ini:

A. Petunjuk Pengisiana. Perangkat angket yang digunakan untuk memperoleh informasi yaitu :

- Angket kepuasan pelanggan

b. Setiap pertanyaan dalam angket disediakan lima alternalif jawaban.

Saudara diminta rnemilih salah satu altematif yang tersedia dengan cara

memberi tanda silang (X) nomor jawaban,

Data iumlah CustomerKeterangan 'lahnn2002 'fahun 2003

Customer tetap 28 custonrcr 32 customerCustonter biasa 34 customer 36 customer

Customer baru 10 custonrcr 12 custonrcrJumlah customer 72 customer 80 custonterJurnlah transaksi 2l 8 kal i 232kali

Pengiriman tepat waktu 205 kali 221kaliJurnlah keluhan l0 kal i 26 kali

Jumlah pengernbalian 24 kali 2l kaliJumlah produk yang

dikembalikan5l lT lusin 6315 lusin

45

c. Atematifjawaban Yang tersedia :

San gat tidak puas( I )/tidak puas(2 )/ragu-ragu(3 )/puas(4)/san gat puas(5 )

d. Bila ada kata-kata atau kalimat yang kurang jelas dalam angket dan atau

jika acla hal-hal lain yang kurangjelas berkaitan dengan pengisian angket,

saudara dapat bertanya kepada penyebar angket

e. Kerjakan angket sesuai dengan petuniuk yang ada, dan setelah selesai

mengisi mohon mengembalikan kepada penyebar angket yang

bersangkutan. Atas kesediaan dan kerjasama saudara,, saya ucapkan terima

kasih.

f. Tidak adajawaban yang benar atau salah. Jawaban yang ada adalah sesuai

dengan keadaan diri anda Kerahasiaan jawaban saudara dijamin

sepenuhnya.

Il. Item Angket Penelitian

Angket Kepuasan Pelanggan

L Kepuasan akan terkenalnya image produk perusahaanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 2 3 4 5

2. Kepuasan akan terkenalnya image perusahaanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 4 5

3. Kepuasan akan promosi yang dilakukan perusahaan.Sangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 2 4 5

46

4. Kepuasan akan kemudahan pengurusan administrasi oleh perusahaan

Sangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 z 4

5. Kepuasan akan kemudahan credit term yang ditawarkan oleh perusahaan

Sangattidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas1 1 .l 5

6. Kepuasan terhadap metode pembayaranSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 4 5

7. Kepuasan akan kompetitifnya harga produkSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 4 5

8. Kepuasan akan kemudahan proses pcmesananSangat t idak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 4 E.

a Kepuasan akan waktu pengiriman produkSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 2 .f 4

10. Kepuasan akan kualitas produk yang dikirimkanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 2 4 5

1 l. Kepuasan akan kecepatan perusahaan dalam menanggapi klaim prelangganSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 2 4 q

47

12. Kepuasan akan layanan purnajual yang ditawarkan perusahaanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

13. Kepuasan akan program bonus yang ditawarkan oleh perusahaanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 4

14. Kepuasan akan keramahan pelayanan karyawanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu

perusahaanPuas Sangat Puas

1 4

15. Kepuasan akan kecepatan pelayanan karyawan penrsahaanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 5

16. Kepuasan akan kesopanan pelayanan karyarvan perusahaanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 2 4

5.1.5. Perspektif Proses Bisnis Internal

Untuk mendukung tercapainya tujuan pada perspektif pelanggan

dibutuhkan dukungan dari perspektif proses bisnis internal. Melalui perspektif ini,

manajemen perusahaan mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yangharus diunggulkan perusahaan. Adapun tujuan dari perspektif proses bisnisinternal ini adalah untuk melakukan perbaikan proses secara berkelanjutan yang

mengarah pada cuslo,ner sut isfocti()n Adapun informasi proses bisnis internalperusahaan yang diperlukan untuk melakukan perancangan pengukuran kine{a

adalah:

48

'I'abcl 5.4

Data Proses Bisnis Internal PT. X

Sumber : Data intern Pl'X

5.1.6. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspekti f i ni bertuj uan untuk mendoron g perusahaan menj adi orga n i sasi

belajar (leorning organizatiott) sekaligus nrendorong pertumbuhannya. Informasi

pada perspektifini yang diperlukan guna perancangan pengukuran kinerja yaitu :

Tabel 5.5

Data Pertumbuhan dan Pembelajaran PT. X

Sumber : Data intern P'I X

Selain data diatas, maka juga dibutuhkan data primer dari karyawan PT. X melaluipenyebaran kuesioner kepuasan karyawan yang dapat dilihat di bawah ini .

A. Petunjuk Pengisiana. Perangkat angket yang digunakan untuk memperoleh informasi yaitu :

JumlahketcrlambatanFngnnan

l9 039 610

1.846 8r82.tCI.r95134?.il40m

Tahun)utput (kg) Laborhoun [an) lumlah saranEmployee TtunoverAbsensi(jam)2042 1.t22.496 r9l0 4 0 6642003 2.146,81 I 2016 8 t{ 768

- Angket kepuasan karyawan

49

Setiap pertanyaan dalam angket disediakan lima alternatif jawaban'

saudara diminta memilih salah satu alternati l yang tersedia dengan cara

membcri tanda silang (X) nomor jawaban.

Aternatif jawaban Yang lersedia :

Sangat tidak puas(1 )itidak puas(2)/ragu-ragu(3)lpuas(4)/sangat puas(5)

Bila ada kata-kata atau kalimat yang kurang jclas dalarn angket dan atau

jika ada hal-hal lain yang kurang jelas berkaitan dengan pengisian angket,

saudara dapat bertanya kepada penyebar angket

Kerjakan angket sesuai dengan petuqiuk yang ada, dan setelah selesai

mengisi mohon mengernbalikan kepada penyebar angket yang

bersangkutan. Atas kesediaan dan kerjasama saudar4 saya ucapkan terima

kasih.

f. Tidak adajawaban yang benar atau salah. Jarvaban yang ada adalah sesuai

dengan keadaan diri anda. Kcrahasiaan jawaban saudara dijamin

sepenuhnya.

B. Angket Kepuasan Karyawan

1. Kepuasan akan kenyamanan lingkungan kerjaSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu

2. Kepuasan akan kenyamanan fasilitas keriaSangattidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Sangat Puas

b.

d.

Puas1 n 5

3. Kepuasan akan perlengkapan/peralatan kerja yang lengkapSangattidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

I 1 4 E

50

4. Kepuasan akan suasana kerja yang kompakSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Sangat Puas

5. Kepuasan terhadap motivasiSangat tidak puas Tidak Puas

yang diberikan atasanRagu-Ragu Sangat Puas

6. Kepuasan akan kesesuaian reward dan punishment yang diberikan olehatasan

Sangatt idak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

7. Kepuasan akan sikap atasan dalatn Inananggapi usulan dan kritik yangdisampaikan oleh bawahan

Sangatl idak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 4 t

'l a 2 4 4

1 2 4 5

8. Kepuasan terhadap system kompensasi yang diberikan oleh perusahaanSangat tidak puas f idak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

9. Kepuasan terhadap pemberian tanggungjawab penuh terhadap pekerjaanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat puas

10. Kepuasan akan hubungan komunikasi dengan teman kerja dan atasanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 z 4

1 4

1 t-t 3

11. Kepuasan akan penempatan pekerjaan sesuaiSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu

dengan minatPuas Sangat Puas

1 2 3 4

P E I T P L . I A T ;l]niversitas Kat'u r' r 't - a

. 1 \ {^ ' + S u i l r , h

AS U h A r , . ' t l

51

12. Kepuasan terhadap jumlah jamSanoat tidak puas Tidak Puas Sangat Puas

oleh perusahaanPuas Sangat Puas

kerja;nrusahaanRaou-Ragu

13. Kepuasan terhadapjenjang karir yanu ditawarkanSangat tidak puas Tidak Puas Raou-Raou

1 4

14. Kepuasan akan tantangan yang dihadapi dalam peker-jaanSangat t idak ouas Tidak Puas Raqu-Raqu Puas Sangat Puas

15, Kepuasan akan jumlah pelatihan/training yang diberikan oleh perusahaanSangat tidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

1 3 4 5

16. Kepuasan akanSangat t idak puas

kualitas pelatihanTidak Puas

yang diherikan oleh perusahaanRagu-Ragu Puas Sangat Puas

1 I 4 5

17. Kepuasan akan tambahan pengetehuan dan ketrampilan dalam pekerjaanSangattidak puas Tidak Puas Ragu-Ragu Puas Sangat Puas

5.1.7. Botrot Tolok Ukur dan Persnektif

Selain data yang diatas iuga dibutuhkan data tingkat intensitas

kepentingan dari tiap-tiap tolok ukur dan perspektil' yang didapat dengan

melakukan wawancara kepada orang-orang yang terkait dengan perspektif dan

tolok ukur tersebut.

52

Adapun hasil dari wawancara intensitas kepentingan

adalah :

tiap perspektif

' tabel 5.6Ilasil Wawancara lntensitas Kepentingan I'iap Perspektif

Sumber : Data Olahan

b. Ilasil dari wawancara intensitas kepentingan pada perspektif keuangan

adalah :

Tabel5.7Hasil Wawancara Intensitas Kepentingan Perspektif Keuangan

ROE NPM Sales

ROE I 4 l

NPM I 2

Sales I

Sumber : Data t)lahan

c. Hasil dari wawancara intensitas kepentingan pada perspektif pelanggan

adalah :

Perspektif Keuangan Pelanggan ProsesBisnisInternal

Pembelajarandan

PertumbuhanKeuangan II 2 -t A+Pelanggan J 4

PBt I 2L&G I

53

'I'nbel 5.8IIasil Wawancara Intensitas Kepentingan Perspektif Pelanggan

Tolokukur

I z J 4 5 6

I I t /2 t/2 I 22 I l t4 t /2 L 2--t I I 5 JA I 2 A.t

^z56

Sumber : Data Olaharr

Keterangan:

l'olok ukur I : customer retention PT. X.

Tolok ukur 2: on time delivery

Tolok ukur 3: cuslomer satisfactio,l

l'olok ukur 4 : ctts(onrcr contploinl'folok

ukur 5 : customcr baru PT. X.

I'olok ukur 6 = ,snles return

d. Hasil dari watvancara intensitas kepentingan pada perspektif proses bisnis

internal adalah :-I'abel 5.9

Hasil Wawancara Intensitas Kcpentingan Perspektif Proses Bisnis Internal

Tolok ukur I 2 3 4I A 2 22 I 2 l t JJ I U44 I

Sumber: Data Olahan

54

Keterangan:

Tolok ukur I : produk cacat

Tolok ukur 2 : keterlambatan bahan baku

Tolok ukur 2 = jurnlah produk baru

I'ofok ukur 3: output per nruterial

e. Hasil dari wawancara intensitas kepentingan pada perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan adalah :

Tabel 5.10llasil Wawancara Intensitas Kepentingan Perspektif Pembelajaran dan

PertumbuhanTolokukur

I 2 3 4

I I 4 t/2 3z I 1t5 2J 64 I

Sumber : Data Olahan

Kelerangan :

I'olok ukur l: ouput per lnbor lnurs

Tolok ukur 2: employee lrrnover

Tolok ukur 3: kepuasan karyawan

Tolok ukur 4: absensi karyawan

5.2. Analisis IIasil Penelit ian

5.2. | . Perspektif KeuanganBerdasarkan data keuangan P'l'. X maka dapat diperoleh gambaran

mengenai proses pengukuran kinerja keuangan perusahaan ditiryau dari data

keuangan perusahaan pada tahun 2002-2003.llal ini dapat dilihat dari :

1. Ileturn On liquity (ROE) yaitu rasio keuntungan bersih terhadap modal

sendiri di mana:

r ROll P1-. X untuk tahun 2002 adalah

2 .

(28.697 . 5 1 6.6 | 8 I 1 7 9 . 17 0.435. 826 )x I 00% : 160/0r ROE P'f . X untuk tahun 20Q3 sebesar

(2s. 520.297 .87 0 I 1 9 s.690 7 33.69 6)xl 0o% : 1 3%

Sales growtlt tahun ke n diperoleh dengan melakukan perhitungan yaitu

,sale,s lahun ke n dikurangi ,snles tahun ke n-l lalu hasilnya dibagi dengan

.rale.r tahun ke n-l

: Sale.s grou'lh PT. X untuk tahun 2002 adalah sebesar

(200.4 | 6. I 47.000- I 95.67 5. 126.880)/ | 9 5.67 s. I 26 880x 1 00% = 2A%t Sttles growth PT. X untuk tahun 2003 adalah sebesar

(202.237 . 6 5 7 . 428 -200. 4 1 6. | 47 .000 ) / 200. 4 1 6 " | 47 .000x1 oo% : 09%Net I'ro{it Margirt (NPM) merupakan rasio rrel inconte terhadap penlualan.

NPM ini dapat digunakan untuk mengetahui seberapa sukses suatu

perusahaan.

. Rasio NPM Dada tahun 2002 adalah sebesar

_55

3.

(28.697 . 5 | 6. 6 | 81200.4 16. 1 47. 000)x 1 0 0% = | 4.32%

56

. Rasio NPM pada tahun 2003 adalah sebesar

(25 . 5 20.297 . 87 0 I 202.23 7 . 6 s7 . 428)x I O0%o : | 2.620,6.

5.2.2, Perspektif Pelanggan

Berdasarkan data pelanggan Pl'. X maka dapat diperoleh gambaran

rnengenai proses pengukuran kineria keuangan perusahaan ditinjau dari data

pelanggan perusahaan pada tahun 2002-2003.lJa1 ini dapat dilihat dari :

l. Pada tahun 2003 terdapat peningkatan jumlah custo ter tetap sebesar [(32- 28) I 281x10096 : l4Yo dan peningkatan jumlah custonrcr baru sebesar

t02 l0 ) / lO lx l00%:20%.Rasio pengiriman tepat waktu diperoleh dengan membagi pengiriman

tepat waktu pada tahun ke n dengan jumlah transaksi pada tahun yang

sama pula.

r Pada tahun 2002 rasio pengiriman tepat waktu adalah sebesar ([205kali / 218 kalilx100%) - 94Yo dari total transaksi yang dilakukan.

r Pada tahun 2003 rasio pengiriman tepat waktu sebesar (1220 kali I 232kalilx 1 00%) : 95o/o dari total transaksi yang dilakukan.

Keluhan yang masuk dari atstonrer pada tahun 2002 adalah sebesar (30 /218)x100% : 14% sedangkan untuk tahun 2003 adalah sebesar (26 /232)x1O0Vo - 11o/o dari total transaksi yang ada pada P'l'. X.Sale.r retum pada tahun 2002 adalah 24 kali sedangkan pada tahun 2003

adalah 21 kali.

5. Hasil survey kepuasan pelanggan dapat dilihat pada Tabel 5 5. Dari hasil

survey tersebut dapat diketahui rata-rata persentase pelanggan yang puas

l .

J .

A. t .

57

(dalam hal ini skor likert :4) Rata-rata persentase pelanggan yang puas

(skor:4) adalah 37,76yo. I lasil kuesioner, uji validitas dan reliabil i tas

serta kuesioner yang telah diperbaiki dapat dilihat pada l-ampiran 2.

I 'abel 5 .1Illasil Survey Kepuasan Pelanggan

Variabcl Skor Count Variabel Skor Count YtX I I I l 38889 X9 I

2 4 5 .55556 2 8 I r . l l r l3 2 l 29 .1667 47 (r5 .277ll

34 47 .2222 4 t 1 23 .61 | |f | . , 16.6667 5

x2 I x t0 I2 I 6 2 2 2.77774J ) ) 45.8333 29 40.27784 20 27.7778 34 47.22225 3 4.16667 5 7 9.72222

x3 I x l l I2 I I .3 8889 2 2 3 . 6 t 1 |

l } 8.33333 45.83333 l 43.O556 t 7 23 .6 l t l

:) 47 .2222 5 5 6.94444l xl2 I

6 8 .33333 2 24J 3 (.) 4t.6667 J 5 6.94444

3 | .9444 4 J I 43.O5563 18.0556 ) t 2 | 6.(t667

X5 I x l 32 2 2.77778 2 2a 38.88893 29 44J.277a 36 504 30 4t .6667 + ri . l l l I5 l l t5.277A 5

X6 I x l 42 5._55556 2 8 u . t i l lJ 2a 3 8 . 8 8 8 9 -) 4 5 .555 56

44.4444 3 9 54.16675 I l l . u l t 5 z l 29.16/.)7

X7 x l 5 I2 'l 9.12222 2 8 l l . l l l l

9 t 2 . s 6 1i.33333. f I 43.055ar 4 44.4444

5 25 34.7222 5 2 6 3 6 . t n iX8 x l 6 I

z l t t5.2111\ 2 7 9.722222 2.77778 l 4 t9,4444

4 30 41 .6667 4 26 36 .1 i l 15 29 40.277a 25

Sumber : Olahan

58

5.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Berdasarkan data proses bisnis internal P1'. X lnaka dapat diperoleh

gambaran mengenai proses pengukuran kinerja keuangan perusahaan ditinjau daridata proses bisnis internal perusahaan pada tahun 2002-2003. Hal ini dapat dilihat

dari:

l. Pada tahun 2002, rasio produk cacat adalah (19.039.610/923.072.000)x100% : 2o/o. Kemudian pada tahun 2003, rasio produk(21.876.400 I 1.347.1 14.000)xl 00% = 1,6 Vo.

2. Pada tahun 2002, terjadi keterlambatan pengiriman bahan baku sebesar(6/35)x100% : 11% dari totaljurnlah pengiriman bahan baku. Kemudianpada tahun 2003, terdapat keterlambatan sebesar (8/55)x100% - l5o/o daritotal keterlambatan pengi rirnan.

3. Pada tahun 2002, rasio output per nwterial adalah sebesar

(1.122.496/1.364.600)x100% - 82%. Kemudian pada tahun 2003, rasiooutput per nnleriul mengalami peningkatan sebesar

( 1.846.81 812.162.19s)x 100% : 85%.4. Pada tahun 2002, perusahaan tidak mengeluarkan produk baru. Sedangkan

pada tahun 2003 perusahaan mengeluarkan produk baru.

5.2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Berdasarkan data pembelajaran dan pertumbuhan yang dimiliki oleh PT. X

maka dapat diperoleh gambaran mengenai proses pengukuran kinerja keuangan

perusahaan ditinjau dari data pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan pada

tahun2002-2003. Hal ini dapat dilihat dan :

59

2.

L Pada tahun 2002 employee turnovcr sebesar 6 orang. Kemudian pada

tahun 2003, entployee lurnover sebesar 4 orang.

Output per lahor ltour.s dapat mengukur produktivitas karyawan dengan

melihat output yang dihasilkan.

e Pada tahun 2002 rasio otttpu! per lubor hours sebesar (1 .122.496/

1910) : 588 kg/ jam

r Pada tahun 2003 rasio outpul per lahor hrsur,s sebesar (2.146.8181

2016) - 1065 kg/ jam.

Pada tahun 2002 terdapat 4 saran yang masuk dan 2003 terdapat 8 saran

vang masuk.

4. Absensi karyawan untuk tahun 2002 sebesar 664 jam dan 2003 sebesar768 jam.

5. Hasil survey kepuasan karyawan dapat dilihat pada'fabel 5.6. Dari hasil

survey tersebut dapat diketahui rata-rata persentase karyawan yang puas

(dalam hal ini skor likert : 4). Rata-rata persentase karyawan yang puas(skor : 4) adalah 39,42o/o. Hasil kuesioner, uji validitas dan reliabilitas

serta kesioner yang telah diperbaiki dapat dilihat pada Lampiran 3.

J .

60

-I'abel 5.12Hasil Survey Kepuasan Karyawan

Variabel Skor Count / o Variabel Skor Count %XI 2 5 2.23 x l0 2 53 23.66

J I 0.45 J l l 5.804 r00 M.64 4 I 15 51 .345 l 18 52 68 5 q t t9.20

x2 2 t2 5.36 X I I 2 8 3.s7J l 7 7.59 5 o 2.68A.' 102 45.s4 4 70 31.255 93 41.52 5 t40 62 50

X3 z 5 2.23 xl2 2 2 l 9.38-) 0.45 5 'l J . I J4 104 46.41 4 94 41.965 l l4 50.89 5 102 45.s4

x4 z 9 4.02 xt3 2 4 1.79J 0.4s J 70 31.254 l 0 l 45.09 4 120 s3.575 I l J 50.45 ) 30 13.39

X5 2 l 4 6.25 x l4 2 63 28.13J l 5 6.70 3 29 t2.954 88 39.29 4 107 47.775 107 47 77 5 25 i l 16

X6 2 107 47.77 x l5 2 l 18 52.683 24 l 0 7 l l 22 9.82I4 68 30.36 5 57 25.455 25 l r . l6 27 t2.05

X7 2 I t J 50.45 x l6 I 104 40 . {JJ l 7 7.59 3 t t 12.054 65 29.02 A 69 30.805 29 t2.95 5 24 l0 7 l

X8 2 66 29.46 xt7 2 5l 21661J 29 t2.95 .l l t 6 l4 90 40.1 8 4 109 48 66

39 17.41 36 t6 07X9 2 2 l 9.38

3 6 2.684^ A 1 18.75

t55 69.20

Sumber : Data Olahan

BAB 6PEMBAHASAhT

BAB 6

PEMBAIIASAN

6.1. Menghubungkan Visi, Misi dan Stratcgi PerusahRan dengan

Pengukuran Balanced Scorecard

P'1'. X merupakan perusahaan yang mernproduksi rokok dengan berbagai

merek. Visi Pl'. X yang ingin dicapai saat ini itdalah "nraniadi pr;rtt.whuan rokok

no,rlct' satu di lntlttne,sid' tJntuk mendukung tcrcapainya visi, [''l'. X rnenetapkan

misi yaitu menciptakan profit yang berkesinambungan dan jangka panjang serta

memproduksi rokok yang berkualitas dengan harga yang kompetitif yang

berorientasi pada cu s t o m (2r,s a I i,tfu t: I i o n.

Dalarn upayanya untuk tnencapai visi dan rnisi perusahaan tersetrut,

maka I''f. X melaksanakan strategi co.st leulershlp. Dimana P'I' X berorientasi

dalam memproduksi barang dengan harga yang kompetitif dengan cara

meningkatkan efektifitas dan efisiensi clalam perusahaan. Secara keseluruhan

strategi perusahaan dapat dibagi menjadi 2 yaitu strategi ke dalam dan ke luar

perusahaan. Pada strategi ke dalam, perusahaan berusaha untuk fokus pada

conti,luous iurproventent yang ditcrapkan sccara menyeluruh dcrni tercapainya

efisiensi dan efektivitas. Sedangkan pada strategi ke luar, perusahaan lebih

berfokus pada cuslonrcr ^salisfaction sehingga cuslonler tetap dapat dipertahankan

dan diikuti dengan peningkatan jumlah cll,r/{)rler baru.

61

l62

Strategi PT X bila ditinjau dari berbagai perspektif, antara lain:

Perspektif keuangan

Ditransfbrmasikan dalam kalimat menciptakan pn tfi t y ang berkesinambungan

dan jangka panjang. Hal ini menjelaskan bahwa prioritas perusahaan adalah

untuk make proJit yang reasonahle yang bersifat jangka panjang dan

continuous membutuhkan usaha-usaha lebih dalam memperluas dan

mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki perusahaan.

Percpektif customer

Ditransformasikan pada kata-kata cuslomer sati.sfaclion. tlal ini menerangkan

bahwa keseluruhan proses beserta dcngan output yang dihasilkan berdasarkan

pada custonler requirentent dalam usaha untuk memenuhi clt'slomer

salisfactiotl.

Perspektif proses bisnis internal

Ditransformasikan dalam kalimat memproduksi rokok yang berkualitas

dengan harga yang kompetitif. IJal ini rnenjelaskan bahwa dibutuhkan kualitas

dari segi proses yang harus terus ditingkatkan dalam usaha memproduksi

rokok yang berkualitas.

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Ditransforrnasikan dalam kalimat memproduksi rokok yang berkualitas

dengan harga yang kompetitif sama halnya dengan perspektif proses bisnis

internal akan tetapi memiliki pengertian yang berbeda karena dipandang dari

perspektif yang berbeda. Pada perspektif jni, kalimat tersebut menerangkan

bahwa perusahaan juga menaruh perhatian yang linggi pada upaya

peningkatan sftil/ karyawan dan kemampuannya untuk bekerja lebih

63

prolesional dalam usaha untuk nrampu memproduksi rokok yang berkualitas

yang diikuti dengan harga yang kornpetit i l .

Gambar 6. l. menyajikan penerjemahan strategi ke dalam sasaran di

setiap perspektif:

64

FINANCIAL

CUSTOMER

Mcnrunbrrlrkan ns.rtanggung ja$ab karya\ran

dalam mcrdukungkelancaran pmscs produksi

Gambar 6.1: Diagram Sebab Akibat Dari Penerjemahan Strategi Ke Dalam

Sasaran Di Setiap Perspekttf

Sutnber : Data Olahan

65

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dengan perusahaan prioritas

perusahaan adalah untuk nuke pro/it yang rcu,\^ot'tdble ya.ng bcrsifut langka

panjang dan continuozs. Sehingga sasaran strategik yang ingin dicapai dalam

perspektif keuangan adalah "pengoptimalan pengembalian modal" yang

diwujudkan dengan sasaran strategik "pengoptimalan pendapatan" dan

"pengoptimalan tingkat penjualan", di mana "pcngoptimalan tingkat penjualan"

akan berpengaruh terhadap "pengoptimalan pendapatan". Dasar yang dipakai

dalam menetapkan sasaran strategik ini adalah dengan dilakukan pengoptimalan

pendapatan dan terutama pengoptimalan penjualan, maka diharapkan akan

meningkatkan pengoptimalan pengembalian modal.

Sasaran strategik "pengoptimalan tingkat penjualan" akan diwujudkan

melalui pencapaian strategik pada perspektif pelanggan, yaitu "meningkatkan

cuslomer satisfaction". Dasar yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik

ini adalah jika kepercayaan pelanggan atas produk dan jasa yang dihasilkan oleh

perusahaan meningkat, maka pelanggan akan menjadi repeat buyers dan akan

memberitahu rekan mereka mengenai kepuasan mereka terhadap jasa perusahaan,

sehingga diharapkan dapat menambah cu.stomer baru. Meningkatnya jumlah

repectt buyers dan cuslomers baru diharapkan akan menyebabkan pengoptimalan

tingkat perlualan. Selain itu sasaran strategik "pengoptimalan tingkat penjualan"

juga diwujudkan melalui pencapaian strategik pada perspektifpelanggan lainnya,

yaitu "mempertahankan cu.tlomer tetap" dan "melakukan ekspansi pasar". Dasar

yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik ini adalah dengan

mempertahankan cuslonter yang sudah ada agar tetap loyal, se(a disertai dengan

66

usaha-usaha untuk melakukan ekspansi pasar (menca ri cu.ttonrcr baru) maka

di harapkan akan rncningkatkan Jrotiunl an.

Sasaran strategik "mempertahankan atston er tetap" akan dirvujudkan

dengan pencapaian strategik "melakukan inovasi produk" dan "meningkatkan

kualitas produk". Dasar yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik ini

adalah dengan adanya inovasi produk baru dan peningkatan kualitas produk

diharapkan custonrcr tetap perusahaan akan tetap setia dalam menggunakan

produk perusahaan sehingga diharapkan mampu meningkatkan penjualan. Selain

itu dengan inovasi produk baru juga diharapkan dapat menambah cttstomer bant

perusahaan sehingga dapat meni ngkatkan penj ualan.

Sasaran strategik pada perspektif pelanggan yaitu "meni