9 COMMANDMENTS OF EXCELLENT COMMUNICATION › globalassets › forskning › centre-for... · 2017-06-29 · 9 COMMANDMENTS OF EXCELLENT COMMUNICATION 12 DEN LURE, PRAGMATISKE LEDERHELTEN

Communication for LeadersCommunication for LeadersN

r. 1–

2017

9 COMMANDMENTS OF EXCELLENT

COMMUNICATION

DEN LURE, PRAGMATISKE LEDERHELTEN12TILLIT I FRITT FALL16

BEING SUCCESSFUL IN SOCIAL MEDIA 20SLIK AVSLØRER DU PROPAGANDA22

Shaping the future of corporate commu-nication Welcome to the summer 2017 edition of Communication for Leaders. In this edition we bring you a potpourri of articles for your discerning palate. However, there is a red thread as most of the articles have somet-hing in common; they are related to com-munication and leadership.

Readers will learn how digitization im-pacts the workplace through new ways of working, how breaking the rules is neces-sary for social media success, and our partner Gassnova contemplates how digitization is influencing hers and others’ communication departments.

More articles explore leadership: from tips for good leader communication to stating that leadership is communication. We offer you a very different look at different types of leaders, one seen through the eyes of Greek mythology. Readers are also given nine com-mandments to follow if they want excellent communication departments.

Trust is a key feature of leadership and leading. However, trust is at an all-time low for society’s institutions, as noted in an ar-ticle exploring Edelman’s Trust Barometer and what its 2017 results mean for organiza-tions. Trust is also critical for the public sec-tor, who have designated their websites as the primary channel of communication with

citizens. But are these websites effective in building trust?

We use this opportunity to invite you to join us on October 26, as the Centre for Cor-porate Communication celebrates 10 years of shaping the future of corporate communica-tion in Norway. We could not have done it without our partners, and we will use this full day seminar to thank them and to share our experiences as we examine the past and explore the future. A full program and invi-tation will be sent after the summer holidays. In the meantime, please put this important date in your calendars to celebrate corporate communication in Norway.

Peggy Simcic Brønn, Professor and DirectorCentre for Corporate Communicationwww.bi.edu/ccc

BI Communication for Leaders nr. 1-2017

2

Hva er dine største utfordringer?Vi brenner for å utvikle ny kunnskap i in-ternasjonal toppklasse. Denne kunnskapen deler vi med deg gjennom magasinet Com-munication for leaders. Vi håper at det kan hjelpe deg til å gjøre en enda bedre jobb.

Jeg har lyst til å takke alle dere som har gitt tilbakemeldinger om magasinet. Det inspire-rer oss til å fortsette å utvikle ny kunnskap som er relevant for ledere i både næringsliv og offentlige virksomheter.

Takk også til dere som har invitert oss til å holde foredrag på konferanser og i organisa-sjon. Jeg har stor tro på at nye ideer skapes i møtet mellom akademikere og praktikere. Vi ønsker å bidra til bedre kommunikasjon, bedre ledelse og bedre beslutninger.

Vi vil gjerne høre mer fra deg: Hva opp-lever du som de største utfordringene i din rolle som leder og/eller kommunikasjons-medarbeider? Kanskje kan vi gå sammen om å finne frem til nye svar basert på vitenskape-lige metoder?

Våren 2017 har vært et spennende halvår for instituttet vårt. Vi lanserte vårt første

‘Executive Short Programe’ i PR analytics,. Vi kunne også feire først gangs gjennom-føring av Executive Master of Management programmet i ‘Creative Industries Manage-ment’. Vi er stolte av alle studentene som fullfører bachelorgraden sin i PR og markeds-kommunikasjon. Gratulerer til dere.

Vi jobber nå med oppstarten av Master of Management program ‘Communication for Leaders’ til høsten:https://www.bi.no/studier-og-kurs/kurs/masterprogram/communication-for-leaders/ Kanskje møtes vi der?På de neste sidene kan du lese utvalgte smakebiter fra fagmiljøet vårt.God lesing! Gillian Warner-SøderholmFørsteamanuensis og instituttlederInstitutt for kommunikasjon og kultur Handelshøyskolen BI

Peggy Simcic Brønn

Gillian Warner-Søderholm

CommuniCation for Leaders nr. 1-2017

3

Innhold:CORPORATE COMMUNICATIONNine Commandments of Excellent Communication _____________________________________________________4

How Digitization Changes Corporate Communication _________________________________________________ 6

COMMUNICATION FOR LEADERSLedelse er kommunikasjon __________________________________________________________________________________ 8

Ti råd for kommunikasjon i ledelse _________________________________________________________________________ 10

Den lure, pragmatiske lederhelten __________________________________________________________________________12

TILLITTillit i fritt fall ___________________________________________________________________________________________________16

Stoler på kommunens nettsider ____________________________________________________________________________18

SOCIAL MEDIABeing Successful in Social Media Means Breaking the Rules ___________________________________________20

PUBLIC RELATIONSSlik avslører du propaganda ________________________________________________________________________________ 22

EMPLOYER BRANDINGUsing New Ways of Working to Attract Millennials ______________________________________________________ 24

Communication for Leaders Nr. 1-2017. Published by Centre for Corporate Communication and Department of Communication and Culture at BI Norwegian Business School.

Editor: Audun Farbrot, Head of Science Communication, Corporate Communications and Public Affairs, BI Norwegian Business School

E-mail: [email protected] Telephone: +47 46 41 02 30.

What is important for building and leading an excellent communication department?

A new book based on ten years of empirical data collected from more than 21,000 commu-nication professionals across Europe provides an answer.

We have developed a new comparative ex-cellence framework to identify dimensions of communication excellence.

THREE LEVELS OF EXCELLENCEExcellence in communication is multidimen- sional. This is why leaders have to focus on three interdependent levels.

An excellent communication department is dependent on ambitious professionals working in influential departments in connected organi-sations.

On each level, three key characteristics can be identified. When turning those indicators into requirements then nine commandments of excellence emerge. Only simultaneous

efforts at all three levels can produce optimal results.

CONNECTED ORGANISATIONSOrganisations that nurture excellent commu-nication departments are usually globalised, mediatised and reflective. 1) Globalisation is not an expression of size, as

digital technology allows even the smallest organisations to operate globally. Globalisa-tion is much more an expression of open-mindedness and humbleness: organisations today, at least potentially, compete with others wherever they are in the world, so they have to be observant and globally con-nected to be able to understand what goes on.

2) Mediatised means that organisations under-stand that the reality they are facing is con-structed and influenced by communication. Organisations are therefore dependent on communication. They use communication not only for messaging but also for listening. Organisations themselves are communica-tively constructed, they exist in communi-cation and this communication materialises

in media. Traditional mass media still hold significant power in the world. Collaborating with journalists (so-called earned media) and using advertising (paid media) is a key feature of successful organisations. But so-cial platforms online (shared media) and cor-porate channels (owned media) are gaining in importance.

3) Reflective organisations are those that un-derstand that they are dependent on many stakeholders for their success or failure and that they have to be able to observe or look back on themselves through their own eyes. Reflection and adaptation to ever changing environments may be the most important characteristics of modernity and communi-cation.

INFLUENTIAL COMMUNICATION DE-PARTMENTSCommunication departments must be influen-tial to matter and have an effect. 4) Embedded communication departments

fit in organisations where they can have the highest impact: they are very close to top management and are therefore able to


Nine Command-ments of Excellent

Communication

4

An excellent communication department is dependent on ambitious professionals working in influential departments in connected organisations.

Professor Ansgar Zerfass E-Mail: [email protected]

affect decision-making, and they are well connected to other functional departments, like human relations, marketing, operations, sales, etc., to enable synergies and mutual learning. Communication must be embed-ded in every activity an organisation makes.

5) Datafied means that communication depart-ments today are as much about numbers as they are about people. Long gone are the times when ‘people who liked people’ went into public relations and those that liked numbers went to finance. Practitioners must understand how to collect, analyse and use data, as much as finance people must under-stand why numbers are collected and how they should use them and with what effect.

6) Strategised means that communication de-partments will only have a real impact on or-ganisational success when their activities are clearly aligned to overall goals. A decade of empirical research shows that this is still the most important issue communicators face: how to link communication to organisational strategies.

AMBITIOUS COMMUNICATION PRO-FESSIONALSWithout personal drive and motivation, the se-arch for excellence is void. 7) Sagacious professionals are knowledgeable,

demonstrating reflective wisdom as well as shrewdness and at times applying ap-propriate mental discernment. Professional communication is at the intersection of bu-siness and social sciences, and appropriate appreciation of both is a necessary condition for any communicator.

8) Linked professionals are personally and professionally networked individuals who understand the importance of collabora-tion with colleagues through mentoring and mentorship. They must develop and nurture interpersonal relationships with their collea-gues above, parallel and below them.

9) Last but not least, solid professionals are driven by personal, organisational and pro-fessional ethics and frameworks. In a world of declining trust in organisations, it is im-portant to start building respect and relia-bility of communicators at the interpersonal level. This creates the ground for excellent

communication departments that can help organisations overall to rebuild public con-fidence and trust without which success is not sustainable.

REFERENCE:Tench, R., Verčič, D., Zerfass, A., Moreno, A. & Verhoeven, P. (2017). Communication Excel-lence – How to Develop, Manage and Lead Exceptional Communications. London: Palgrave Macmillan.

Order the book at www.palgrave.com and get 20% of until July 28, 2017 with this code: PM17T-WENTY


5

Nine commandments of excellent communication

COMMUNICATION EXCELLENCE

CONNECTED ORGANISATIONS

1. Globalised2. Mediatised3. Reflective

INFLUENTIAL DEPARTMENTS

4. Embedded5. Datafied6. Strategised

AMBITIOUS PROFESSIONALS

7. Sagacious8. Linked9. Solid

Today’s buzzword is digitization. We are living in an age where internet of things, virtual rea-lity, 3-D printing, robotics, and automation are integral parts of our society and of the commu-nication profession.

How digitization will influence the corporate communication profession is obviously worth pondering.

At Gassnova, we see the importance of continual learning and this year we invested a substantial amount of time and resources on listening, learning and dialoguing with acade-mia, media strategists and leading bloggers. Inspired by these conversations and the 2016 reports from the Arthur Page Society (APS), we see five areas worth contemplating as digitiza-tion takes a larger place in our organization. 1. The shift from one-to-one to one-to-many

conversations. The new way of conversing is setting new

standards on to how to converse with, cul-tivate and manage stakeholders. Traditional meetings using one to two hours are too time consuming and too one-dimensional. To engage more stakeholders more ef-

fectively, we have meetings around social platforms such as conferences, forums and seminars with follow-up conversations on email, Twitter and Facebook.

Showing interest and engaging in what mat-ters to the stakeholder on social media we see as the best way to strengthen relation-ships. This can be sharing and liking what they post on social media, but more impor-tantly engaging with them in conversation on Twitter and Facebook.

2. Paradigm-shift from engaging a few stake-holders to mass-stakeholder engagement and mass-personalization.

The other change we are seeing is an in-crease in stakeholders we need to engage. In the past, we sought to influence the few, who then influenced the many. Now, we must influence almost everyone. A mobile user is now their own media house pushing out information that can help or hurt the or-ganization with just a tweet.

Stakeholders are more empowered, em-boldened and organized. As such, the ex-pectation is to engage stakeholders at scale, while maintaining a trusting and personal relationship with them. We now have to be

great relationship builders and need to know everyone from journalists, NGOs, academia, government, editorial boards, and bloggers/social media experts

3. The new age of transparency and conver-sation.

Communication professionals can no longer rely on pushing a campaign, image or mes-sage to create an impression with impact. We need to engage in honest and transpa-rent conversations in order to be heard.

Transparency and the demand for conver-sations in real-time adds pressure and puts demands on communication professionals to be prepared and ready at all times to manage a potential issue raised by a stakeholder.

This is why it is necessary to have a frame-work of rules that ensures accountability, fairness, and transparency in a company’s relationship with all stakeholders (financiers, customers, management, employees, go-vernment, and the community).

4. Demand for hard data. Corporate leadership wants and expects

more hard, data-driven, sophisticated com-munications measurements from the cor-porate communications office. The C-suite


How Digitization Changes Corporate

Communication

6

How will digitization influence the corporate communication profession?

We see five areas worth contemplating.Torund Bryhn, Director of Communications and Government Relations, GassnovaE-mail: [email protected]

expects high-resolution measurements including monitoring, measuring, and provi-ding 360-degree interpretations and analy-ses of stakeholders and the company brand.

The corporate communications department has to master the world of big-data with its specific application to provide rich insights and foresight for the organization.

The demand to respond in real-time requi-res some kind of software solution as it is impossible without an automated service. We are currently working with the IT depart-ment to review our current systems and set our sights on finding solutions and proces-ses that help us leverage the data coming through our office to understand our stake-holders, messaging, and issues in a real-time manner.

The goal is ensuring that we stay one step ahead in a smart way. We do not want a system that is too big and does not fit the culture of the organization. We must find a solution that helps capture the right data to provide the right analyses toward the right target with the right effect in a cost effective manner.

5. The importance of going back to basics.

We never forget the importance of a sound strategy and a good story line. As Michael Wolff coined a decade ago in the Entertain-ment Economy, all businesses, even banks and academia will need to be entertaining to thrive.

We are required in some manner to enter-tain/delight our stakeholders so they will support our cause, or buy what we are sel-ling. The best solution to penetrate the noise of information is to have a good story based on the company strategy – know your audi-ence, purpose and goal.

At Gassnova our number one focus is de-veloping our storyline. We have engaged with research organizations like BI’s Centre for Corporate Communication for assistance along with other key stakeholders to help us develop our story.

Digitization may demand a greater know-ledge of technology from communication professionals, but the knowledge of ef-fective communication is also imperative. Even Silicon Valley is starting to recognize this. Known for hiring predominantly engi-neering and tech-degreed personnel, large tech-companies are now prioritizing crea-

tive liberal arts majors. They are finding they need these graduates’ untechnical ability to “connect with end users and figure out what they want.”

REFERENCES:• Arthur Page Society, 2016, The New CCO: Transforming Enterprises in a Changing World, http://www.awpagesociety.com/thought-lea-dership/the-new-cco-transforming-enterprises-in-a-changing-world.• Anders, G. (2015), That ’Useless’ Liberal Arts Degree Has Become Tech’s Hottest, Forbes, 17 August, https://www.forbes.com/sites/ge-orgeanders/2015/07/29/liberal-arts-degree-tech/#1238d19745d2

The Norwegian government established Gassnova to facilitate the Norwegian State’s participation in carbon capture and storage (CCS) projects so as to provide maximum be-nefit for the State or State-owned entities. Gassnova is partner of the Centre for Corporate Communication.


7

Hvor viktig er det for en leder å være god på kommunikasjon? Er det ikke tross alt viktigere å bruke tid på å ta de rette beslutningene enn å snakke om dem? Kan du ikke bare overlate kommunikasjon til dem som er eksperter på slikt?

Ledelse handler om å gjøre ting gjennom andre. Da er det ganske underlig at ledelsesteo-rier forteller så lite om hvordan du skal få med-arbeiderne til å gjøre som du ønsker. For det skjer ikke alltid av seg selv. Selv den smarteste beslutning løper en betydelig risiko for ikke å bli omsatt i praktisk handling.

IKKE DET SAMME HVORDAN DU SIER DETDet samme budskapet kan presenteres på mange forskjellige måter, med ulike effekter. Det gjelder også i ledelse. Du kommer lenger med klok kommunikasjon enn med kommando gjennom organisasjonshierarkiet.

“Uten kommunikasjon kan ikke ledelse finne sted. Ledelse og kommunikasjon er så tett sam-menvevd at ledelse kan sies å være en egen form for kommunikasjon”, hevder Jan Ketil Arnulf, som er professor i ledelse og organisa-sjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI.

Ledelse er altså kommunikasjon selv om le-deren ikke alltid er seg det bevisst. Da fremstår det som et paradoks at ikke kommunikasjon har en mer sentral plass i lederutdannelse og i programmer for lederutvikling.

Mange ledere velger å delegere bort kom-munikasjonsoppgavene til kommunikasjons-rådgivere på samme måte som de gjerne

overlater spørsmål om teknologi og IKT til egne fageksperter. Det er selvfølgelig smart å disku-tere og sparre med dyktige rådgiverne, men du skal ikke overlate lederansvaret til dem, enten det handler om kommunikasjon eller teknologi.

DITT VIKTIGSTE LEDELSESVERKTØYDet er minst to grunner til at du selv skal ta an-svar for din lederkommunikasjon (gjerne med råd fra andre):1. God kommunikasjon starter med gode

beslutninger.Kommunikasjonsdirektører har (ennå) ikke lykkes med å spille en avgjørende rolle når strategiske beslutninger skal fattes. Det gjelder selv om de har fått innpass i le-dergruppen. Det kan bety at den som skal ta hånd om kommunikasjonen, ikke nødven-digvis føler et ekte eierskap til beslutningen. Ledelse og kommunikasjon må spille klok-kerent sammen.

2. Kommunikasjon er kanskje ditt viktigste ledelsesverktøy. Den beste form for ledelse i vår tid legger hovedvekten på å være re-lasjonsorientert og endringsorientert, an-befaler professor Øyvind L. Martinsen ved BI. Kommunikasjon er nøkkelen til å utvikle gode relasjoner og til å lykkes med å skape resultater gjennom andre. Klok kommunika-sjon øker sannsynligheten for at beslutnin-ger settes ut i livet.

Kommunikasjon er et ord som har kommet til oss fra det latinske begrepet communicare, som betyr å gjøre felles. Skal du lykkes med å gjøre noe felles, er det sjelden effektivt bare å gi en ordre om hva som skal gjøres, og tro at ting skjer.

DET VERSTE MED JOBBENNår ledere blir bedt om å vurdere sin lederstil

og medarbeiderne vurderer den samme lede-ren, er det bare mellom fire og seks prosent overlapp. Ofte tror lederen bedre om seg selv enn medarbeiderne synes det er grunn til.

Mellom 65 og 75 prosent av medarbeiderne i en hvilken som helst organisasjon forteller at det verste med jobben er deres nærmeste leder, viser forskningsstudier.

Det er de ydmyke lederne som lykkes best med å motivere sine medarbeidere.

EVNE OG VILJE TIL Å LYTTEKommunikasjon forutsetter at du som leder både kan og vil lytte til medarbeiderne dine. Da vil du etter hvert klare å fokusere på og bedre ta i bruk deres sterke sider. Du vil også bli flinkere til å støtte opp under deres måloppnåelse. Det vil kunne gjøre deg tryggere til å oppmuntre medarbeiderne til å ta initiativ og selv vurdere hvordan oppgavene best kan løses.

Du vil også lytte til og involvere medarbei-derne dine før du fatter de retningsgivende beslutningene. Du skal ikke se bort ifra at det både kan gjøre beslutningene bedre og lettere å omsette i handling. Du vil også bli flinkere i å ta medarbeiderne dine på fersken til å gjøre en god jobb, og fortelle dem det der og da og ikke vente til den årlige medarbeidersamtalen.

Alt dette er kjennetegn på det som gjerne kalles for myndiggjørende ledelse (empower-ment). Ta sjansen på å erstatte kommando med klok kommunikasjon.

REFERANSE:Artikkelen er først publisert i Kapital nr. 8-2017.


Ledelse er kommunikasjon

8

Du kommer lenger med klok kommunikasjon enn kommando hvis du skal lykkes

med å skape resultater gjennom andre.Fagsjef forskningskommunikasjon Audun FarbrotE-post: [email protected]


9

Ledelse handler om å våge. Det handler også om å ha evnen til å kommunisere på tvers av kulturer. Og det handler om finne løsninger på situasjoner du møter.

Stress er noe du selv lager når du velger å ikke håndtere en situasjon. Det handler i høy grad om måten du velger å kommunisere på. Tenk hver gang over hva som er formålet med kommunikasjonen før du åpner en dør, ringer til noen eller sender en epost.

– Vil jeg inspirere? konkludere? belære? an-mode? varsle? Hva vil jeg i dag? Hver morgen må vi tenke over hva vi ønsker å oppnå og hvordan. Tenk også litt på hvor velsignet man egentlig er.

Nylig ble jeg invitert til møtearenaen Kvinne-plassen i Rogaland for å gi praktiske råd til kvin-ner som ønsker å lykkes som ledere. Rådene er like aktuelle for menn som for kvinner.

De baserer seg både på forskning, men også på min praktiske erfaring som leder.1. Våg å lede. Vær trygg på hvem du er – hver

dag. Våg å gjøre en forskjell. Ikke vær en leder

som bare følger strømmen for å unngå kon-flikter og utfordringer – våg å lede strategisk for å kunne gjøre en forskjell og hjelpe din organisasjon til å nå sitt fulle potensiale. Ha tillit til deg selv som leder.

2. Vær synlig – ta kontakt – vær engasjert. Vær en leder som går rundt og har menings-

fulle samtaler med alle i ditt team, hver uke. Vær nysgjerrig og engasjert som leder.

3. Ledelse er god kommunikasjon, og god kommunikasjon gir god ledelse.

God dialog, med respekt for den kulturelle settingen du arbeider innenfor, skaper den beste form for ledelse.

4. Stress kommer ikke fra eksterne henven-delser, men fra deg selv.

Knekk koden i hvordan du velger å takle stressende faktorer. Ta ansvar for dine og andres situasjon og følelser. Hvordan du håndterer en situasjon vil definere hvor-dan du leder i enhver kultur. Ta deg tid til å håndtere hendelser godt. Bruk mindfulness, fokus, tenk rolig på alle valgmuligheter – du har alltid mer enn ett alternativ – å finne disse alternative løsningene vil hjelpe deg å snu endringsledelsesenergien til positiv energi.

5. Ikke pakk ting inn. Vis trygghet, høy sta-tus, saklighet, medmenneskelighet og empati – men ”si det som det er”.

Vær genuin, hold deg engasjert, men sam-tidig tydelig i alle dine beskjeder. Ikke utsett vanskelige samtaler: du har et mandat om å lede din organisasjon mot å nå sitt fulle po-tensiale – så vær den beste lederen du kan.

6. Vær bevisst på hvilken atmosfære du ska-per i et rom.

Tenk på hvilken stemning du ønsker å skape.

Vil du ha et seriøst møte? Med en inspire-rende tone? Eller et motiverende miljø?

7. Skriv eller ring aldri noen mens du er sint. Send voicemail / e-post kun til deg selv iste-

denfor – ta deg et ”cool-off” døgn. Ta deg tid til å ta et skritt tilbake. Ikke alle eposter tren-ger svar. Våg å ta deg tid til å reflektere og lede, og snu negativ energi utløst av et mulig kulturkræsj.

8. Jobb med din egen trygghet. Vær stolt over hvem du er og den rollen du

har i organisasjonen.9. Øk dine refleksjonsevner ved å lære hver

dag fra egen erfaring. Våg å innse når du tar feil og når du kunne

gjort ting annerledes – deretter gjør tingene annerledes neste gang for å nå ditt fulle po-tensiale. Aldri anta – spør, reflekter, lær og bli bedre hver dag.

10. Bruk din egen ‘gylne beskyttelsesvest’. Forestill deg at du bærer en gyllen beskyt-

telsesvest hver dag, som stopper negativ energi skutt mot deg for å påvirke din driv-kraft og positive energi – uansett hvilken kulturell setting du arbeider innenfor.

REFERANSE:Warner-Søderholm, Gillian: Å våge å lede: 10 tips til kvinner som leder på tvers av kulturer. Fore-drag på Kvinneplassen i Rosenkildehuset 31. mai 2017.


Ti råd for kommunikasjon

i ledelse

10

Hvordan bør ledere kommunisere for å få gjennomslag på tvers av kulturer?

Her er ti råd basert på forskning og erfaring.

Førsteamanuensis Gillian Warner-SøderholmE-post:[email protected]


11

Odyssevs forteller at han seilte fra Troja med sitt mannskap og sine båter. Krigen var over og byttet om bord. Han seilte ikke lenge før gud-ene blåste hans skip på ville veier. Han havner i kyklopenes land. Her bor forferdelige kjemper.

Kykloper har bare et øye midt i pannen. De er ville og eier ingen lover eller orden. Enhver gjør som han vil med sin hustru og sine barn, og ingen bryr seg om andre. Odyssevs går i land med et lite følge for å sanke forsyninger, for området bugner av korn, druer og småfe. Men han går også i land for å se hvordan et slikt folk lever.

MØTER DEN JÆVLIGSTE AV KYKLO-PENEHan kommer til å møte den største og jævligste av alle kyklopene: Polyfemos. Denne kyklopen har i all ettertid stått for den ytterste råskap og ondskap. Da Primo Levi diktet Odysseen inn i sine erindringer om Holocaust gjenoppstod kyklopen som brunsvart fascisme uten skånsel eller medynk. I George Clooneys film O Brother, Where Art Thou? spiller John Goodman kyklo-pen som en slafsende, mannevond bibelselger med lapp over det ene øyet.

Odyssevs og hans lille følge finner fram til kjempens hule. Hulen er tom, men fylt med mat. Det hviler en kvalmende og intens ro inne i hulen. En katastrofe venter på å skje. Hulens herre kan vende tilbake når som helst. Men-nene trygler Odyssevs om å ta med seg hulens forråd av oster og mat og skynde seg tilbake til skipet, men Odyssevs har ikke kommet så langt for ingenting. Han vil se kyklopen. Og det får han til gagns.

Den enøyde kjempen tramper inn i hulen med hele sin saueflokk. Han sperrer inngangen med en kampestein før han melker sine dyr. Plutselig oppdager kyklopen grekerne. Han vurderer dem nøye, kaldflirer og spør med util-slørt djevelskap om hvor deres skip er. Odys-sevs aner fare på ferde og slår en skrøne om at skipet deres knustes mot klippene, og de er de eneste overlevende. Hvis kyklopen akter Zevs’ formaning om å behandle gjester godt, så gir ham dem mat og gaver på reisen videre.

HJERNEMASSEN FLYTERMen kyklopen bryter alle konvensjoner og gud-dommelige påbud, og gulper ut hatsk forakt

mot Zevs. Kyklopene er sterke nok i seg selv. De er Poseidons barn. De trenger ikke frykte Zevs’ sinne eller lynglimt.

Og så griper han to av Odyssevs’ menn, kak-ker deres hoder mot klippegulvet så skallene knuses, og hjernemassen flyter ut. Han river lemmene av kroppene og spiser menneske-kjøtt, bein og innvoller. Han skyller det ned med hjemmelaget vin, legger seg på ryggen, raper og sovner.

EN PLAN GRYNERSkrekkslagne sitter Odyssevs og hans følge til-bake. De kommer seg ikke ut. Hvis de våger å angripe kyklopen, hjelper det lite å lykkes. De vil forgå inne i hulen, for ingen klarer å flytte kam-pesteinen som dekker inngangen. Alternativt kan de bli spist en etter en mens de venter på en sjanse til å slippe ut.

”The man of twists and turns” snur og vender på den forferdelige dilemmaet de har havnet i, og en plan gryner. Han kan ikke unngå at kyklo-pen neste morgen fortærer to til av hans kame-rater, men mens kjempen beiter sine sauer, så


Den LURE, pragmatiske lederhelten

12

Odyssevs seiler inn som en ny type helt. Han er ikke muskelkraft, men hjernemasse.

Han bruker list og praktisk fornuft. Høyskolelektor II Steinar Bjartveit E-post: [email protected]

spisser Odyssevs og hans menn en trestamme de finner inne i hulen.

Kyklopen vender tilbake etter dags arbeid, åpner hulens inngang og eter to menn til som middagsmat. Og med ett opptrer Odyssevs to-talt annerledes. Borte er den hardføre krigeren, fremme er den smigrende tjeneren.

Har den godeste kyklopen lyst på litt vin som grekerne hadde med seg i reisetaskene? Ja, takk. Kyklopen beljer ned tre store begre. Vinen er søt og særdeles alkoholholdig. Det tar ikke lang tid før kyklopen slører stemme og uttale.

SPYR UT MENNESKEKJØTTMed kyklopisk dobbeltsyn, som i dette tilfelle

ville vært normalt syn for oss mennesker, måler han Odyssevs og spør: hva heter du? ”Ingen”, svarer Odyssevs. Det er navnet som han går ved både ute og hjemme. Har mon tro kyklo-pen en gave å gi til Ingen? Gaven min er at jeg spiser deg til sist, brøler kyklopen. Og så spyr han ut menneskekjøtt og vinsøl før han faller om i den dypeste fyllesøvn.

Lynsnart svir Odyssevs og hans menn den spisse trestammen i bålet til tippen er glorød. De løfter stammen over den sovende kyklo-pen og kyler spissen ned i kyklopens øye. Det hveser som glovarmt stål i kaldt vann. Kyklopen rykker til og skriker ut om hjelp. Andre kykloper kommer ilende til hulen. De står på utsiden og roper ut bak kampesteinen om det er noen

som gjør ham skade eller vold. Kyklopen brøler ut i smerte: Ingen gjør meg vondt med sin list. Hvorpå hans enøyde slektninger svarer at hvis ingen gjør ham vondt, så går det bra. De lunter tilbake til sine huler.

Kyklopen raser blindt rundt i hulen. Han griper etter Odyssevs og hans følge, men hen-dene slår ut i løse luften. Til slutt fjerner han kampesteinen og setter seg i inngangen. Ikke et eneste menneske skal slippe ut av hulen hans, selv om han ikke kan se dem. Han rører alle dyr som passerer ham for å gå ut på beite. Han stryker sauene over ryggen.

Så Odyssevs, rådsnar som alltid, utnytter nettopp dette. Han binder sine menn fast til


13

buken på store sauer og flanker hver inn-bundne sau med to sauer til. Hvert trekløver av sauer passerer kyklopen med sin last uten at kjempen oppdager lasten de skjuler. Til slutt knyter Odyssevs seg selv fast til undersiden av den største bukken han finner. Han holder seg fast i ullen og glir forbi den ondsinnede, forblin-dede kjempen som vokter utgangen. Og ute i solskinnet løper de ned til skipet og til frihet.

TROLLBINDER TILHØRERNELegg merke til historien Odyssevs forteller. Det er hans første store fortelling ved Alkinoos’ hoff. Selvfølgelig trollbinder han tilhørerne, den gang da og i alle hundreårene som har fulgt siden.Det er noe allmennmenneskelig og beun-dringsverdig ved Odyssevs’ beretning. Han trenger ingen superkrefter eller guddommelig bistand for å seire over monsteret. Han bruker det mest menneskelige av alle ting for å vinne. Han bruker fornuften, men ikke skoleflink for-nuft eller Mensa-klubb fornuft.

Odyssevs anvender listig og praktisk fornuft. Kanskje derfor beundrer vi ham umiddelbart. Fordi dette er en helteegenskap vi alle kan eie. En slik fornuft er menneskets adelsmerke. Det skiller oss fra dyrene, men så beseirer han da også et beist.

EN ANNERLEDES HELTDisse kvalitetene gjør Odyssevs annerledes enn andre greske helter. Akillevs blir den klare motsatsen. Akillevs som glitrer med sin styrke og sitt mot. Ingen kriger kan måle seg med ham. Putt Akillevs inn i kampens hete, og han rydder plass med hugg og slag. Blod dekker marken, og fienden faller i hundre meters omkrets. Mus-kler og lær, stål og svette.

Da Brad Pitt legemliggjorde Akillevs i filmen Troy, var i alle fall en halvdel av befolkningen tilfreds med rollevalget. For slik skal skikkelige helter se ut og oppføre seg. Til og med Jan Eggum lengter tilbake til ordentlige helter og arkaisk tid, noen lysår før onkel Lauritz forsvant.Og så kommer Odyssevs og tilbyr noe helt

annet. Her er ikke muskelkraft, men hjerne-masse. Her er ikke rett på, men omveier. Her er ikke bank, men ord. Polytropos, asså. Det duk-ker opp en ny type helt. Der hvor Homers bok Iliaden handler om Akillevs’ mot og hvordan Akillevs’ raseri driver ham til grunne, så handler Odysseen om Odyssevs’ kløkt og hvordan hans smarte grep fører ham hjem.

EN LURING SOM LEDERDen heltetypen Odyssevs legemliggjør, kalles i sagn og eventyr for trickster. Det er en luring, ofte en skøyer, som forstår mennesker og so-siale spill. Tricksteren manøvrerer og manipule-rer. Han kan være godsinnet eller ondskapsfull. Framfor alt er han en bakspiller som får andre til å bevege seg. Tricksteren er sjakkspilleren, aktørene er brikkene.

I legender kjenner du tricksteren igjen som Loke i norrøn mytologi, Jakob i det gamle tes-tamentet eller reven i norske folkeeventyr. Carl Gustav Jung mente tricksteren var en arketype, en medfødt tendens til å lese verden på en be-stemt måte. Du ser tricksteren der ute, akkurat som du ser vismenn og madonnaer. Derfor fin-ner du tricksteren også igjen i moderne littera-tur og filmer, enten vi snakker om Snurre Sprett eller Ocean’s Eleven.

Med Odyssevs tar tricksteren steget ut av birolle-listen og blir hovedrolle i fortellingen. Han blir en ny helt som vitner om et farvel til våpnene og heroiske krigere, og et velkommen til fornuften og sivilisasjonen.

SJOKKERENDE MESTERVERKMed Niccolò Machiavelli blir tricksteren et le-derideal. I sitt sjokkerende mesterverk Fyrsten bryter Machiavelli med alle ideelle forestillinger

om lederskap. Han fnyser av naive oppfatnin-ger om det gode i mennesket, og han frykter ledere som styrer etter et sånt grunnsyn. De kan gjøre mer skade enn gavn.

Det er ikke så at Machiavelli mener at men-nesket er ondt. Han mener at mennesket er godt og ondt, og kanskje framfor alt at vi er litt kortsiktige og selvopptatte. Mennesket kan jobbe for felleskapets beste, men vi styrer mest etter egeninteresser. Derfor mener han ledere bør ta hensyn til det i sitt lederskap, og derfor kalles han realpolitikkens far.

Således har Machiavelli fått et ufortjent dårlig rykte. Fyrstens store spørsmål er: Hvis dette er mennesket, hvordan skal du da lede? Og Mac-hiavelli vet svar. Lederidealet bør være kentau-ren, fabeldyret som er halvt menneske, halvt hest. Metaforen er mer kompleks enn du skulle tro. Det menneskelige står for renessansens humanistiske grunnlag. Machiavelli forkaster ikke dette. Men det dyriske må også til, ellers vil du forgå som leder blant alle de som ikke er gode.

To dyr trekkes fram, to kvaliteter innpodes som lederegenskaper: Løven og reven. Løven gir umiddelbart mening for de fleste. Ledere skal være modige og sterke. Vi ønsker ikke feige skikkelser som viker unna vanskeligheter, eller nølende skygger som lar mulighetene gli forbi. I all tid har vi elsket han- og hun-løver som raser regalt og rivende gjennom villskapens jungel. Løven meisler inn symbolet om lederskap. Bare ta en titt på kongehusenes våpenskjold.

Men reven? Hvor mange kongelige slott smykkes med spiss snute og hvit haletipp? Nei, det nærmeste du kommer, er adelig revejakt.


14

Join us 26 October to celebrate the 10th Anniversary of

BI’s Centre for Corporate Communication. A full day reflecting on corporate

communication: where we were, where we areand where we are going.

Invitations and program will be sent after summer.


15

Her gjør de da feil, i følge Machiavelli.

Skal du jakte reven, så må det være for å vinne dens egenskaper, ikke for å rive den i filler. For reven lykkes best, mens løven sliter ut både seg selv og andre med sine evinnelige brøl og enfoldige riv-i-hjel taktikk. Nesten som Akillevs går til grunne i sitt eget raseri.

Vi trenger løven og dens styrke for å skremme ulvene bort, men vi trenger reven for å unngå farer. Nesten som Odyssevs manøvre-rer forbi monstre og fristelser på veien hjem.

SLÅR ALLE I LUR TAKTIKKMachiavellis rev ligner på Odyssevs. Faktisk, Odyssevs er Machiavellis ideal mer enn Cesare Borgia som ofte trekkes fram. Ta en titt på Monteverdis opera-versjon av historien, Il ri-torno d’Ulisse in patria. Der levnes ingen tvil.Ulysses/Odyssevs slår alle i lur taktikk og slue bedrag. ”The man of twists and turns” fyller alle Machiavellis revekriterier. Han leser kon-fliktfylte landskap godt og blir verken sta eller godtroende i sine konklusjoner. Han har en

sunn skepsis til det han ser og tar ikke for gitt det han hører.

Som Machiavelli selv påpeker, så kan alle se, men få kan røre. Og ”twists and turns” borger i seg selv for en fleksibel og adaptiv tilnærming til å møte utfordringene. Her finnes ingen suksessoppskrift som gjentas til det kjedsom-melige, ei heller prinsipper som opphøyes til katolske katekismer. Machiavellis rev og Odys-sevs er i bunn og grunn ytterst pragmatiske.

DEN PRAGMATISKE LEDERAlt er ikke mulig, men mye er mulig hvis du bare venter på den optimale match mellom situa-sjonens krav og dine evner. Derfor må du som reven ha flere utganger og være en utholdende liten spissnute og vente på balansepunktet når du kan ha størst gjennomslag.

Interessant nok har ledelseslitteratur tonet ned de svettvåte drømmene om visjonære le-dere med store, hårete mål. Den pragmatiske lederen blir like gjerne trukket fram. Den som ikke bryr seg så mye om store ord og gylne

tider, men mer konsentrerer seg om det aktu-elle problem her og nå.

Den som likner mer på Harvey Keitls rollefi-gur i Pulp Fiction, når han banker på døren til fortvilte Samuel Jackson og John Travolta, og med beroligende ord sier: ”I’m Winston Wolfe. I solve problems.” Sånn der omtrent. Lik som Odyssevs.

REFERANSE:Steinar Bjartveit: Odyssevs. Fagbokforlaget, 2016.

I likhet med omdømme kan det ta mange år og kreve store ressurser å bygge opp tillit. Selv om det skal noe til å ødelegge den, kan det ta lang tid og kreve enda større ressurser å gjenopp-rette brutt tillit. Det gjelder også for omdømme.

Ifølge professor Roderick M. Kramer ved Stanford Graduate School of Business vil en persons oppfatning av andres pålitelighet, og personens vilje til å inngå i et tillitsforhold til dem, styrkes og svekkes gjennom langvarig samspill.

Gjennom samspillet får partene informasjon som de bruker til å evaluere hverandres egen-skaper, intensjoner og motiver. Hver av partene bruker informasjonen til å avgjøre hvorvidt den andre parten er pålitelig, og om hun (eller han) er til å stole på også i fremtiden.

Omdømme blir da en ressurs som legger grunnlaget for tillit. Det er stor sannsynlighet for at en som har godt omdømme, også er på-litelig.

MÅLER TILLITGjennom snart 20 år har kommunikasjonsby-rået Edelman’s gjennomført en årlig undersø-

kelse der de måler tillit i 28 ulike land. I dette tillitsbarometeret, Trust Barometer, blir perso-ner med høyere utdanning og inntekt (blant de 25 prosent som tjener mest) spurt om de stoler på at organisasjoner gjør det de skal.

Resultater fra 2017-undersøkelsen er ned-slående. Stadig færre av de som intervjues, mener at institusjonene oppfører seg som de bør gjøre. Det gjelder både næringsliv, offent-lige virksomheter, frivillige organisasjoner og mediene.

Verst står det til med tiltroen til mediene. I hele 85 prosent av landene undersøkelsen omfatter, svarer folk at de ikke har tillit til me-diene. I 17 av landene får mediene en historisk bunnotering i tillitsbarometeret.

Mens tilliten til de tradisjonelle mediene fal-ler, øker tiltroen til informasjon som folk søker seg frem til på nett. Nær seks av ti av de som er intervjuet i årets undersøkelse stoler mer på sø-kemotorene enn på menneskelige redaktører.

STOLER IKKE PÅ LEDERNETiltroen til lederskap er på fallende kurs. Det gjelder både for næringsliv, regjeringer og fri-

villige organisasjoner. 75 prosent av de spurte oppgir at de har mistet tillit til sine regjeringer. Tiltroen til frivillige organisasjoner falt mer enn tiltroen til næringslivet i 11 av de undersøkte landene.

Færre enn fire av ti (37 prosent) mener topp-sjefene i næringslivet er troverdige. Troverdig-heten til topplederne i næringslivet har falt i nesten alle landene som er undersøkt. Selska-pets ansatte oppfattes som mer troverdige enn lederne. Folk har størst tillit til sine jevnbyrdige, altså folk de kan sammenlikne seg med, og ek-sperter. Men også her faller tilliten.

Enda verre står det til med tiltroen til lan-denes politiske ledere. Færre enn tre av ti (29 prosent) mener at de politiske lederne er tro-verdige.

TAP AV TILLIT I FEM STADIERSeniorforsker Garry Honey ved Senter for ri-sikoforskning ved University of Southampton har identifisert fem stadier av tillitstap:

1 Skuffelse over inkonsekvent atferd gjør at det blir stilt spørsmål ved tilliten. Organisa-sjonen kan likevel raskt gjenopprette den.


TILLIT i fritt fall

16

Er det omdømmet som blir skadelidende når en organisasjon ikke lever opp til forventningene?

Eller er det tilliten til organisasjonen? Professor Peggy Simcic Brønn E-post: [email protected]

2 O v e r r a s k -else over dårlig vurder-ingsevne el ler dårlig styring fra or-ganisasjonens side, slik at tilliten rokkes ved. Organi-sasjonen kan gjenopprette tilliten over tid og med god relasjonsbygging.

3 Bekymring over en ulykkeshendelse eller problemstilling knyttet til sikkerhet, så som tilbakekalling av et produkt. Resultatet blir svekket tillit. Det skal mye til for å gjenopp-rette den.

4 Avsky over organisasjonens inkompetanse og dårlige beslutningstakingsprosess. Tilliten får et kraftig skudd for baugen og blir aldri helt gjenopprettet.

5 Raseri over at organisasjonen kunne begi seg inn på ting som bedrageri, underslag og andre ulovlige aktiviteter. All tillit er ugjenkal-lelig tapt og uopprettelig.

Når folk ikke lenger har tillit til en organisa-sjon, er første reaksjon at de ikke kjøper flere

produkter eller tjenester fra den. Dette gjelder både i EU, USA, Asia og Latin-Amerika. De øn-sker heller ikke å arbeide for organisasjonen eller investere i den. Og de passer på å fortelle andre hva de mener om den.

Hva kan organisasjoner gjøre for å bygge tillit? Rådet fra innbyggerne i de fleste land er entydig: Organisasjoner som behandler sine ansatte bra, betaler det de skal av skatt, er åpne og transparente, jobber for å ta vare på og for-bedre miljøet og setter kundene foran fortje-neste, bygger tillit. Mer enn halvparten mener at evnen til å lytte er viktig for å bygge tillit.

Ifølge Edelman’s kan organisasjoner gjen-vinne tillit med å satse på flatere og mer

d e l t a k e n d e modeller for

kommunikasjon. Det innebærer blant

annet at organisasjonen vurderer alle interessenter

før de handler. Det er ikke noe nytt, og er en kjerne i strategisk virk-

somhetskommunikasjon.

Å lytte til interessentene er også et viktig før-ste steg for å bygge omdømme. Men modeller må også omsettes i praktisk handling. Og her er det kanskje en vei å gå.

REFERANSER:Brønn, P. S. (2018), Åpen eller Innadvendt, (2nd edition). Gyldendal. Edelman’s Trust Barometer 2017, http://www.edelman.com/trust2017/


17

Regjeringer har høye ambisjoner for digital kommunikasjon i offentlig sektor. Det gjelder uansett hvilke partier som er representert i re-gjeringen.

Statens kommunikasjonspolitikk slår fast at elektronisk kommunikasjon skal være den pri-mære kanalen for dialog mellom innbyggerne og offentlige virksomheter. Kommuner og fyl-keskommuner skal drive aktiv informasjon om sin virksomhet.

Kommunesektorens organisasjon KS er opp-tatt av at kommuner og fylkeskommuner skal legge til rette for lovfestet innbyggermedvirk-ning, og en strategi for involvering som legger vekt på dialog mellom folkevalgte, forvaltning og innbyggere.

BIDRA TIL AKTIVT MEDBORGERSKAPDette betyr blant annet at kommuner og fyl-keskommuner ikke bare skal forholde seg til interaktive digitale plattformer som kanaler for utgående lokal og offentlig informasjon. De skal også være kanaler for dialog og medvirkning.

Kommunens nettsider skal bidra til aktivt og engasjert medborgerskap og slik legge til rette for tilfredshet og tillit. En grunnleggende forut-setning for å kunne bygge tillit mellom innbyg-gere og folkevalgte, er at innbyggerne føler seg representert i politikk og forvaltning, som tar beslutninger på vegne av innbyggene.

Ifølge en studie fra Olsen og Solstad (2013) sprer norske kommuner relativt lite informa-sjon, og utløser dermed ikke potensialet for demokratisk utvikling. Liste og Sørensen (2015) fant at kommunene oppviser stor interesse for å forbedre nettstedene og imøtekomme inn-byggernes rolle som informasjonskonsument. Noen kommuner har profilert seg som mo-derne og innovative, som å gjøre kommunika-sjonen mer effektiv ved hjelp av sosiale medier.

Kommunenes innbyggere er selvsagt en he-terogen gruppe interessenter. Studier på tillit til e-forvaltning har fokusert lite på hvordan fak-torer som personlighet, kultur, kjønn, erfaring, utdanningsnivå, tro og verdier påvirker med-borgerens oppfatning av tillit til offentlig kom-munikasjon (Alzahrani et al. 2016).


STOLER på kommunens

nettsider

18

Kommunenes nettsider er til å stole på, mener to av tre nordmenn. Men, bare en av åtte (13 prosent) oppgir at de er fornøyd med innholdet.

Førsteamanuensis Mona K. Solvoll, postdoktor Alexander Buhmann og førsteamanuensis Tor BangE-post: [email protected]

STUDERER BRUKEN AV KOMMUNENES NETTSIDERVi gjennomfører en studie for å funne ut om kommunene lever opp til sine ambisjoner om digital kommunikasjon. Vi undersøker blant annet om innbyggerne bruker kommunale nettsider, og hvordan bruken henger sammen med tillit og tilfredshet.

Vi ønsker også å finne ut om demografiske og sosioøkonomiske faktorer, som alder, inntekt og utdanningsnivå, påvirker innbyggernes bruk, til-fredshet og tillit til kommunens nettsider.

Studien vår baserer på data fra en norsk un-dersøkelse om bruk av tradisjonell og digital plattformer i regi av forskningsprosjektet «Digi-tization and Divertsity» ved Centre for Creative Industries ved Handelshøyskolen BI. Undersø-kelsen omfatter mer enn 1500 innbyggere.

Spørreskjemaet hadde demografiske spørs-mål om alder, kjønn, utdanningsnivå, geografi og inntekt. I undersøkelsen spurte vi om bruks-frekvens, tilfredshet og tillit til kommunale nett-sider.

HALVPARTEN BRUKER IKKE NETT-SIDENE-Våre funn tyder på at 50 prosent av respon-dentene bruker kommunens nettside. Denne andelen øker med respondenters utdannings-nivå, fra 48 prosent i laveste utdanningsnivå, til 63 prosent blant respondenter med universi-tetsgrad.

Vi finner store forskjeller i bruk i ulike alders-grupper. De fleste i aldersgruppen 40-49 år bruker kommunens nettside. Det er et klart skille mellom aldersgruppene under og over 40 år i bruksfrekvens. 58 prosent av alders-gruppen 20-29 år hevder at de ikke bruker kommunale nettsider i det hele tatt.

STOLER PÅ KOMMUNENRespondentene rapporterer også at de i stor grad stoler på nettstedene: 66 prosent be-krefter det, et tall som også øker med respon-denters utdanningsnivå: 64 prosent av lavere utdanningsnivå rapporterer høy eller svært høy tillit til kommunale digitale plattformer, mens 78 prosent av respondentene med uni-versitetsutdanning sier det samme. Tillitsnivået

øker også med respondenters alder.

Bare om lag 13 prosent rapporterer at de er fornøyd med innholdet på nettsiden. Denne andelen avtar dessuten med respondentenes utdanningsnivå.

På spørsmål om de ville savne kommunale plattformer, svarer 78 prosent at de ville savne nettstedet mye eller noe. 1/3 av ungdom, under 30 år, indikerer at de ikke ville savne kommu-nens nettside i det hele tatt, om den skulle for-svinne.


19

Organizations that outperform in social media as measured by the largest number of clicks, likes, shares and retweets usually have a re-fined concept of sovereignty. This means that they do better not by seeking larger numbers based on today’s widely-used metrics or fads, but rather by being themselves and following their own rules.

Social media puts enormous pressure on or-ganizations to develop a voice in the new plat-forms. However, the dynamics, particularities, and sometimes oddities of ever new platforms pose an enigma to many established commu-nicators.

While the evaluation of social media effec-tiveness might seem clear (social media metrics every-where), their actual purpose can be quite blurry. Furthermore, there is a temptation to copy others’ success for example a campaign that has generated enormous attention or went viral.

CORE OF GOOD SOCIAL MEDIA PRAC-TICESRecent research shows that what is at the core of good social media practices is not a number of recipes and not even one or more patterns, but rather a stance or attitude that is conveyed “between the lines” and established through a series of messages over time. This is captured in the concept of sovereignty.

Sovereignty means that every aesthetic choice a communicator makes, every mes-sage and form, is a choice they make on their own, independent of current rules and best practices on how to communicate. Sovereign social media communication is able to develop and constantly rework its own rules. And this is what organizations need to do if they want to be highly visible.

WHAT IT MEANS FOR COMMUNICA-TORSBeing sovereign or being released from fol-lowing rules means three things for corporate communicators.

1. It means that an outstanding performance on social media cannot be produced by adapting the ‘hippest forms’ currently on the internet. If car manufacturer Opel tries to adopt the style of the internet phenome-non Grumpy Cat, it might not appear pro-gressive or advanced at all, but rather like a company that wants so badly to be up to date precisely because of its outdated and boring image. That is exactly what can hap-pen when an organization does not produce and follow its own rules.

2. It does not mean that applying current web culture styles is not a good strategy. Quite the contrary, it can appear as a highly so-vereign act, as sovereignty does not mean


Being Successful in Social Media Means

Breaking the Rules

20

What do companies that outperform in social media do right?

Dr. des. Johannes Paßmann, University of Siegen, Germany. Visiting Researcher at BI Norwegian Business School.E-mail: [email protected]

that one behaves according to the rules that people might consider ‘the rules of sovereignty’ because these would again be established rules, making the communicator appear guided by rules that are not his/her own. Thus, sovereignty also means breaking perceived rules of sovereignty, as it means producing rules yourself or deciding yourself what rules to follow or discard. This is exactly why there can never be a cookbook for truly excellent social media communication.

3. Such a bold move only works if it is visible and people recognize that the organization is breaking previous rules not because they are following a new web trend or pheno-menon. Paradoxically, it may even be truly sovereign for an organization to not break rules about communication in social media but to stoically continue “old forms” used on traditional media as if nothing ever happen-ed.

FOLLOW YOUR RULESThe question is not whether or not a car manu-facturer uses Grumpy Cat for advertisements, whether an airline starts wisecracking with other social media users or whether a camera producer manages to make its videos go viral. Put differently it is not central whether or not an organization sticks to rules of its image or if it breaks them.

Rather, it is important to demonstrate that if rules are broken or followed, that this is done from a position of strength and freedom, i.e. sovereignty. The result is that, in many cases, it is a good strategy to transform an organization’s image for the social media pre-sence and to behave differently on Twitter or Facebook than one would have in traditional media.

Not only make your own rules but follow your rules, and even if you borrowed someone else’s rules, stick to them.

REFERENCE:Paßmann, Johannes (2017): »Kurz & souverän. Twittern als sozioliterarische Praxis«. In: Michael Gamper / Ruth Mayer (eds.): Kurz & Knapp. Zur Mediengeschichte kleiner Formen vom 17. Jah-rhundert bis zur Gegenwart. Bielefeld, S. 325-348.


21

Propaganda er en form for overtalelse, og PR-utøvere bruker overtalelse for å endre folks oppfatninger, holdninger og atferd. Overtalelse er en del av all menneskelig samhandling, inklu-dert politikk og markedsføring.

Forskjellen er at PR-utøvere benytter (bør benytte seg av) etisk overtalelse, som gir publi-kum muligheten til å foreta frivillige, informerte, fornuftsbaserte og gjennomtenkte avgjørelser. Dette står i motsetning til propaganda som i dag forbindes med å bruke uetiske midler for å oppnå samme mål.

HVIT, SVART OG GRÅ PROPAGANDANår man studerer PR-faget trenger man å kjenne til propagandateknikker for å unngå å villede befolkningen eller føre dem bak lyset.

Propaganda er bevisste, systematiske forsøk på å forme oppfatninger, manipulere kunnskap og styre atferd for å oppnå en respons som fremmer propagandistens ønskede målsetning (Jowett og O’Donnel 1999).

Jowett og O’Donnel bruker uttrykket «hvit propaganda» når kilden er oppgitt og budska-pet inneholder sannferdig informasjon. «Svart propaganda» kommer gjerne fra en falsk kilde og inneholder løgner og feilinformasjon.

Ifølge Gelders og Ihlen (2010) åpner dette for en blandingskategori av «grå propaganda» der kilden ikke er riktig identifisert og det er usikkert om informasjonen er korrekt.

FEM KJENNETEGN PÅ PROPAGANDAHer er en oversikt over noen typiske kjenne-tegn ved propaganda: • Hva som er propaganda kommer an på

øynene som ser. «Jeg overtaler. Den andre bruker propaganda.»

• Propaganda har en sterk ideologisk vinkling. • Propaganda drives av institusjoner. Den

utøves av organiserte grupper, regjeringer, selskaper, sosiale bevegelser og interesse-grupper

• Propaganda baserer seg på massekommuni-kasjon: TV, radio, Internett, reklameplakater

• Propaganda har en tendens til å basere seg på etisk tvilsomme påvirkningsmetoder, som villedende informasjon, forvrengninger, uriktige fremstillinger eller tilbakeholdelse av informasjon.

APPELLERER TIL FØLELSER, IKKE LOGIKKEt viktig trekk ved propaganda er at den ap-pellerer til følelser, ikke logikk, og den finnes overalt rundt oss. Evnen til å forstå logiske feil-slutninger er avgjørende for å kunne unngå å bedrive propaganda og til å være i stand til å gjenkjenne den.

Feilaktige resonnementer hindrer oss i å forstå hva som er sant, og manglende kritisk tenkning gjør oss sårbare for å bli manipulert av dyktige retorikere.

Mange vil hevde at dersom en løgn eller annen uetisk handling ikke fører til noen kon-kret skade, kan den ikke være «umoralsk», den er en «hvit løgn». Denne feilslutningen kan føre


Slik avslører du PROPAGANDA

22

Skal vi bekjempe propaganda, må vi først avsløre den. Hva kjennetegner propaganda?

Hva er de mest brukte propagandaknepene?Professor Peggy Simcic Brønn E-post: [email protected]

til at man ser bort fra de etiske sidene ved en handling, og bare ser på resultatene av den.

PROPAGANDATEKNIKKERVanlige propagandateknikker er blant annet å henvise til «mannen i gata», sannhetsvitner eller folkemeningen, å bruke ensidig fremstil-ling, overføring, plussordbruk, demonisering og avledningsmanøvre.

Her er åtte klassiske propagandateknikker:• «Mannen i gata»-argumentasjon baserer seg

på forestillingen om vanlige mennesker eller sunt folkevett. «Jeg er en av dere.» En politi-ker kan kalle seg en populist, for eksempel.

• Å benytte sannhetsvitner er å bruke utsagn fra eksperter eller kjente personer for å fremme en sak, eller å benytte enkelthisto-rier som kan stamme fra en tilsynelatende troverdig organisasjon eller gruppe, for å underbygge effekten av alt fra slankepiller til urtemedisin.

• Folkemeningen appellerer til saueflokkmen-taliteten – alle gjør det jo.

• Ensidige fremstillinger blir brukt når man bare legger frem én side av en sak.

• Overføring bruker positive eller negative as-sosiasjoner. En vanlig teknikk er å stille opp politikere ved siden av flagg, soldater eller veteraner for å få dem til å fremstå som pa-trioter. Å knytte en sak til en respektert per-son, er positiv overføring. Å skape en analogi mellom en upopulær person og et produkt er negativ overføring.

• Plussordbruk er å benytte positivt ladede ord og uttrykk som «frihet», «handlekraft» eller «familieverdier».

• Demonisering eller personangrep er å stem-ple meningsmotstandere, for eksempel ved å kalle dem rasister, drømmere eller rødstrøm-per.

• En avledningsmanøver innebærer bevisst å trekke oppmerksomheten bort fra en sak, altså å bytte tema.

RELASJONER ER AVHENGIG AV TRO-VERDIGHETDen svarte formen for propaganda har ikke

livets rett i den moderne verden. Den tar publi-kum for gitt og antar at folk er godtroende og passive mottakere av informasjon.

Velutdannede journalister kan gjenkjenne ensidige nyhetsmeldinger som det ikke er verdt å bringe videre. Å spre usannheter og feilaktige resonnementer er ingen farbar vei hvis du øn-sker å ha gode relasjoner til mediene.

I en verden hvor relasjoner er avhengige av troverdighet, er propaganda selvødeleggende, og mediene vil ta avstand fra propagandister forkledd som PR-utøvere.

REFERANSE: Peggy Brønn, Øystein Bonvik og Tor Bang (2015): En innføring i PR. Teori, prosess og prak-sis. Fagbokforlaget.


23

Digitization is changing our work environment. Work has become more flexible and potentially more social with the use of new technologies, and organizations are introducing flexible work arrangements in terms of office design (e.g., open offices and flexible seating) and telework (e.g., flexible work locations and scheduling) as they adjust to the impacts of digitization.

However, responses to digitization and these work arrangements are complicated. On the one hand, individuals tend to find them-selves less attached to the office, or the office becomes less personal and less social. On the other hand, they also see that these work ar-rangements make collaborating easier and less formal. Therefore, it is important for companies to consider how they implement digitalization if they are to attract and retain talent. This is par-ticularly true for millennials.

WHAT MILLENNIALS WANT FROM A NEW JOBThe labour market offers a variety of opportu-nities such as internships, traineeships, and ju-

nior roles that allow new and almost graduates to gather work experience.

However, organizations do not necessa-rily make it easier for new entries to the work force to choose the organization that is right for them. This is especially problematic for freshly graduated millennials. Howe and Strauss (1991) defined millennials as consisting of individuals born between 1982 and 2004. Millennials are viewed as the generation that has been most exposed to online and socially-networked world and are considered natural users.

According to a recent Gallup report, millen-nials are not different than other generations when it comes to their wanting to feel deeply committed to their work and to work with a good manager. However, more than other ge-nerations, millennials rate as much more impor-tant the opportunity to learn and to grow; they want to provide input into the organization, understand its inner workings, and be part of the decision making process.

But because newly graduating millennials typically have little exposure to the inside of organizations, they rely on limited information to evaluate a number of personal fit-related as-pects such as whether they like the potential role/job, the company culture, managers and colleagues, or the organization’s work system. This may include recruiting and selection, re-muneration schemes, and control and supervi-sion systems, among others.

Two experimental studies point to the fact that millennials are attracted to the new ways of working (open offices and telework) and to those organizations that practice them. They see organizations with new ways of working as more innovative or with greater abilities to learn and to adapt to the new work environ-ment. However, care needs to be taken as the new ways of working must be clearly aligned with opportunities to learn and grow.

ALIGNMENT IN NEW WAYS OF WORK-ING IS KEYStudies show that the positive effect of new


Using New Ways of Working

to Attract Millennials

24

Millennials are attracted to the new ways of working. However, care needs to be taken as the

new ways of working must be clearly aligned with opportunities to learn and grow.

Steffen Robert Giessner, Sut I Wong, Christoph van Ballen and Vasilis RoufanisE-mail: [email protected]

ways of working diminishes when there are clear misalignments between the office design (e.g. open office/flexible seating) and telework (i.e., flexible work locations/scheduling). For example, telework has only positive effects on job attractiveness under high alignment. With low alignment, telework did not have any positive impact on the organizational attrac-tiveness for the job applicant. For example, if telework arrangements are not supported by how office space and work schedule are coor-dinated, and this makes promotion difficult, a prospective employee from the millennial co-hort will perceive the firm as less equipped for the ongoing digitalization trend.

It is likely that alignment of both work sys-tems (office design and telework) leads to a stronger relationship between either work system and organizational attractiveness as compared to their misalignment. That is, these job candidates evaluate the organizations more poorly when the organizations seem unable to present their work practices in a cohesive way. This has important implications on how

organizations should present themselves to attract talents. This result reflects on a recent report from MIT Sloan Review based on a large survey that revealed that while 90% of indivi-duals considered their industries will be largely disrupted by the digital trends, only 44% con-sidered their organizations prepared for it. The misalignment presented may cause negative attitude towards the organizations.

Overall, new ways of working can increase the perceived support for innovation and, thus, organizational attractiveness due to the alignment with millennials’ implicit theories of what organization they want to work for. They assume that innovative and adaptable organi-zations will provide them with greater opportu-nities to learn and to grow. However, if there is a clear misalignment of these work conditions, the new ways of working lose their advantage.

REFERENCE:Neil Howe and William Strauss 1991 Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069

The research referred to in this article is a result of work funded by the research council of Nor-way within the samansvar project “Fair Labor in The Digitized Economy”.


25

START DATE26. september 2017

APPLY TODAYbi.no/emm

COMMUNICATION FOR LEADERS

All leaders need strategic, managerial and analytical capabilities, and communication leaders are no different. This program gives you the insight you need to develop effective communications strategies and to run effective communication departments. Communication for Leaders provides you with the strategic tools necessary to achieve a top leadership role with-in communication. It is also suitable if you are leader of another function, like human resources, R&D or marketing, as you will learn how to interact with a communication department to utilize their competencies to support and achieve your department’s goals. The focus is on running, governing and analyzing long-term and proactive corporate communication strategies. We also emphasise understanding underlying business models and how an organization or company can be positioned as a brand.

EXECUTIVE MASTER OF MANAGEMENT

Communication for Leaders Nr. 1-2017

Tryk

k: R

K Gr

afisk

. Des

ign:

Gra

fisk

avde

ling

BI v/

Elise

Mar

thin

sen

Documents

9 COMMANDMENTS OF EXCELLENT COMMUNICATION › globalassets › forskning › centre-for... · 2017-06-29 · 9 COMMANDMENTS OF EXCELLENT COMMUNICATION 12 DEN LURE, PRAGMATISKE LEDERHELTEN